El circo de soleil triunfo porque reconoció que para tener éxito en el futuro las

compañías tendrían que dejar de competir entre sí.

La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla.
Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad.
En el espacio conocido en el mercado.
Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen
actualmente. Es el espacio

CHAPTER 1:

The circus de soleil triumphed because it recognized that to be successful in the

future, companies would have to stop competing with each other.

The only way to beat the competition is to stop trying to beat it.

Red oceans represent all industries that exist today.

In the known space on the market.

Blue oceans represent all industries that do not currently exist. It is the unknown

space of the market.

Capitulo 2
Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores si no en
las alternativas, y no en los clientes si no en los no clientes de la industria. Para
buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse
con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el
líder en costo.
It is necessary to begin by focusing the strategy not on competitors but on
alternatives, and not on customers but on non-customers in the industry. To pursue
both value and cost, you must resist the old logic of comparing yourself to existing
competitors and choosing between being the differentiation leader or the cost
leader.

Capitulo 3
Una compañía no compite solo con las otras empresas de su industria sino con
aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios
alternativos. Las alternativas comprender productos o servicios cuyas funciones y
formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito.

A company does not compete only with other companies in its industry but with
those that belong to other industries that generate alternative products or services.
Alternatives include products or services whose functions and forms are different
but fulfill the same purpose.

Capitulo 4
El cuadro estratégico cumple tres propósitos: Primero, muestra el perfil estratégico
de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la
competencia en el presente. El segundo lugar, muestra el perfil estratégico de los
competidores existentes y posibles. Por último, muestra el perfil estratégico de la
compañía, o su curva de valor.

The strategic table serves three purposes: First, it shows the strategic profile of an
industry because it clearly reflects the variables that affect competition at the
present. The second place shows the strategic profile of existing and possible
competitors. Finally, it shows the company's strategic profile, or its value curve.

Capitulo 5
En el capitulo cinco el enfoque es la demanda, como sabemos en la estrategia
delocéano azul la meta es crear una nueva demanda. Pero esta demanda no está
dividida
solamente en “clientes” y “no clientes”, es mucho más complejo. En las empresas
concentradas en la estrategia del océano rojo los clientes son siempre los mismos
yestas empresas buscan aumentar el volumen de negocios con estos dichos
clientes.Esto tiene mucha relación con la competencia, mientras más competencia
hay, masservicios y productos ofrecidos existen para los clientes. Pero estos se
quedanmediocremente en solo sus clientes y no buscan más allá de las barreras.
Para llegar ala estrategia del océano azul una empresa tiene que hacer todo lo
contrario, porejemplo la industria de golf Callaway, al notar que el golf no era un
deporte con muy
alta demanda decidió cambiar de estrategia para atraer a los “no clientes”.
Dándose
cuenta de que la gente no practicaba golf porque era muy difícil la técnica y
mientras nola tenían el deporte era ba
stante aburrido, crearon un palo llamado “Big Bertha” con la
cual era mucho más fácil golpear la pelota. Así la gente que antes había pensado
jugargolf pero se había desanimado, se ve re motivada por este nuevo palo, así
como losgolfistas de profesión quienes estuvieron muy a gusto con la creación de
este palo degolf.En este capítulo vemos que existen cuatro tipos de clientes, para
empezar el quetodos conocemos, el cliente fiel a la empresa. A continuación
tenemos tres tipos
diferentes de “no clientes”. Estos se dividen en tres niveles, el primer nivel se trata
de
aquellas personas que utilizan mínimamente lo que el mercado actual les ofrece
mientras encuentran algo mejor. Estas personas están próximas a convertirse en
“noclientes”, la mayoría de las
empresas no se dan cuenta de lo gigantesca que es lademanda potencial de los
no clientes de primer nivel. Tenemos aquí un ejemplo de unaempresa que se
enfoco en atrapar a esos clientes que aun dudan de su fidelidad. Estaempresa es
Prêt à Manger, quien se dio cuenta de que a la hora del almuerzo la gentebuscaba
algo rápido, saludable y económico. Había muchos restaurantes y fast foodpero
ninguno le daba al cliente lo que buscaba. Entonces Prêt à Manger creó
unnegocio en el que venden sándwiches hechos de productos frescos
acompañados deun variedad extensa de jugos y sodas. Pero lo más innovador de
este negocio es queel cliente puede elegir el mismo directamente en un estante y
luego dirigirse a pagar encaja, lo que lo hace más rápido y eficaz aun.

In chapter five the focus is demand, as we know in the blue ocean strategy the
goal is to create new demand. But this demand is not divided
only in “customers” and “non-customers”, it is much more complex. In companies
Concentrated on the red ocean strategy, the clients are always the same and these
companies seek to increase the volume of business with these clients. This has a
lot to do with competition, the more competition there is, the more services and
products offered there are for clients. But they remain mediocre only at their clients
and do not look beyond the barriers. To achieve the blue ocean strategy a
company has to do the opposite, for example the Callaway golf industry, noticing
that golf was not a sport with very
high demand decided to change strategy to attract “non-customers”. Giving
I realized that people didn't practice golf because the technique was very difficult
and while they didn't have the sport it was bad.
bored, they created a stick called “Big Bertha” with the
which was much easier to hit the ball. Thus, people who had previously thought
about playing golf but had become discouraged are re-motivated by this new club,
as well as professional golfers who were very happy with the creation of this golf
club. In this chapter we see that there are four types of clients. To begin with, the
one we all know, the customer loyal to the company. Below we have three types
different from “non-customers”. These are divided into three levels, the first level is
about
those people who minimally use what the current market offers them
while they find something better. These people are close to becoming “non-
customers”, most of them
Companies don't realize how gigantic the potential demand from non-tier-one
customers is. Here we have an example of a company that focused on catching
those customers who still doubt their loyalty. This company is Prêt à Manger, who
realized that at lunchtime people were looking for something quick, healthy and
economical. There were many restaurants and fast food but none gave the
customer what they were looking for. So Prêt à Manger created a business in
which they sell sandwiches made of fresh products accompanied by a wide variety
of juices and sodas. But the most innovative thing about this business is that the
customer can choose the same item directly on a shelf and then go to pay for the
item, which makes it even faster and more efficient.

Capitulo 6
Después de exploradas las vías para descubrir los posibles océanos azules, se ha
construido un cuadro estratégico en el cual se refleja claramente su futura
estrategia de océano azul y también la manera de consolidar la masa mas
grande posible de compradores para su idea. Ahora el siguiente desafió consiste
en construir un modelo de negocio fuerte para garantizar que su idea de océano
azul redunde en unas utilidades solidas, lo cual nos trae al cuarto principio de la
estrategia del océano azul: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGIA CORRECTA.
After exploring the ways to discover possible blue oceans, a strategic framework
has been built that clearly reflects your future blue ocean strategy and also how to
consolidate the largest possible mass of buyers for your idea. Now the next
challenge is to build a strong business model to ensure that your blue ocean idea
results in solid profits, which brings us to the fourth principle of blue ocean strategy:
APPLY THE RIGHT STRATEGY SEQUENCE.
Capitulo 7
Una vez que la compañía ha desarrollado una estrategia de océano azul con un
modelo de negocio rentable, debe proceder a ejecutarla. Claro esta que toda
estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Es usual que las compañías, al
igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el
pensamiento en acción, ya sea en medio de los océanos rojos o de los azules.

Once the company has developed a blue ocean strategy with a profitable business
model, it must proceed to execute it. Of course, every strategy brings with it the
challenge of execution. It is common for companies, like people, to have serious
difficulties when it comes to translating thought into action, whether in the middle of
the red or blue oceans.

Capitulo 8
Una compañía no solo es la alta gerencia y tampoco la gerencia media. Una
compañía esta constituida por todas las personas que la integran, desde la cúpula
hasta la base. Yes solo cuando todos los miembros de la organización se
solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o mal, que una compañía se
destaca como ejecutora contundente. Un paso importante para esa finalidad es
vencer las barreras organizacionales que obstaculizan la ejecución de la
estrategia. Es la manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al traste hasta
con la mejor de las estrategias.

A company is not only the top management and not the middle management either.
A company is made up of all the people who make it up, from the top to the bottom.
And it is only when all members of the organization rally around a strategy, for
better or worse, that a company stands out as a strong performer. An important
step for this purpose is to overcome the organizational barriers that hinder the
execution of the strategy. It is the way to eliminate obstacles that can ruin even the
best of strategies.

Capitulo 9
Con el tiempo prácticamente todas las estrategias de océano azul terminan siendo
imitados. Lo que hacen generalmente las compañías cuando sus imitadores se
disponen a arrebatar les una parte del océano azul es montar una ofensiva para
defender la base de clientes conseguida a base de tanto esfuerzo.Pero los
imitadores suelen perseverar.
Over time virtually all blue ocean strategies end up being imitated. What
companies generally do when their imitators are about to take a piece of the blue
ocean from them is mount an offensive to defend their hard-won customer base.
But the imitators usually persevere.