Universidad Tecnológica de Panamá

Facultad de Ingeniería Industrial

Licenciatura en Recursos Humanos y Gestión de la Productividad

Grupo:

1RH242

Curso:
Negociación y Manejo de Conflictos

Profesor:
Armando Cerrud

Proyecto Semestral:
Conflicto contra la administración unilateral de la empresa

Equipo N°2

Integrantes:
Arrieta, Lourdes 8-963-1886
Batista, Ernesto 8-980-413
Guerra, Mario 4-765-334
Melgar, Nidia 2-742-515
Ríos, Celine 8-936-687

Fecha de Entrega:
14 de noviembre de 2023

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 ÍNDICE

Introducción..........................................................................................................................................4
Capítulo I – Generalidad de la Empresa...............................................................................................5
1.1 Organigrama y Estructura Organizacional.............................................................................5
1.2 Descripción del Negocio........................................................................................................5
1.3 Tipo de Administración y estilo de sus administradores.............................................................6
1.4 Cantidad de empleados y ambiente generacional.......................................................................6
1.5 Reseña Histórica de la empresa...................................................................................................6
1.6 Planeación Estratégica de la empresa..........................................................................................6
Capítulo II – Situación actual de los conflictos en la empresa..............................................................7
2.2 Etapa o Categoría del Conflicto..................................................................................................7
2.3 Problemas que ocasionan estos conflictos en el desempeño.......................................................8
Capítulo III – Estrategia de Negociación / Mediación..........................................................................9
3.1 Tácticas y/o estilos de Negociación............................................................................................9
3.2 Modelo de Negociación aplicable...............................................................................................9
3.3 Técnicas de Mediación Aplicable.............................................................................................10
3.4 Resultados Esperados................................................................................................................11
Conclusión...........................................................................................................................................12
Recomendaciones................................................................................................................................13
Bibliografía.........................................................................................................................................14

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Introducción

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Capítulo I – Generalidad de la Empresa

1.1 Organigrama y Estructura Organizacional

Junta Directiva

Director Direccion de
Comercial Proyectos
Direccion
Administrativa y
Financiera Administración,
Equipo Legal RRHH y
Contabilidad
Gerentes de
Proyectos
Equipo de
Equipo de Agua
Educación y
y Áreas Verdes
Salud

Equipo de Equipo de
Construcción Tecnología

1.2 Descripción del Negocio

Se trata de una empresa dedicada a licitar tanto con el gobierno como con empresas privadas,
proyectos tales como construcción obras de infraestructura (hospitales, carreteras, potabilizadoras),
mantenimiento de áreas verdes y grises, diseño e implementación de soluciones inteligentes,
suministro de equipos científicos educativos y de salud, servicios de planta de aguas residuales,
desalinización y purificación de agua, entre otros.

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1.3 Tipo de Administración y estilo de sus administradores
El estilo de los administradores es autocrático, ya que el poder está totalmente concentrado en el
director administrativo, no hay mediadores, ni personas que opinen o tomen criterios por las
distintas situaciones, solamente se toma en cuenta la opinión de los CEO.

1.4 Cantidad de empleados y ambiente generacional

Cantidad de Colaboradores y Ambiente Generacional

Generación Cantidad de Colaboradores Rango de Edad
Los Baby Boomer 8 Desde 1949 hasta 1968
Generación X 10 Desde 1969 hasta 1980
Los Millenials 7 De 1981 hasta 1993
Generación Z 2 Desde 1994 hasta 2010
Total de Colaboradores 27

1.5 Reseña Histórica de la empresa

Empresa Panameña, con más 7 años de experiencia en servicios de diseño, desarrollo y ejecución de
proyectos educativos, formación profesional, construcción y tecnológicos entre otros.

1.6 Planeación Estratégica de la empresa

Misión
Mejorar continuamente el nivel de experiencia del cliente basados en la calidad, confianza e
innovación en los servicios o productos que ofrecemos.
Visión
Ser una empresa altamente competitiva, convirtiendo el conocimiento e información en resultados
financieros para el beneficio de nuestros clientes y socios.
Valores
Responsabilidad, puntualidad, honestidad, compañerismo, respeto.

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Capítulo II – Situación actual de los conflictos en la empresa
En el artículo 56 del Código de Trabajo se estipula que el tiempo de vacaciones al que tiene derecho
un colaborador se puede dividir en dos fracciones iguales como máximo y previo acuerdo con el
trabajador, sin embargo, en Pai Consultant, Inc. por decisión unilateral del Director Administrativo
se diseña un plan de vacaciones donde se incluye días de fiestas judías como el Yom Kipur, Rosh
Hashana, Sucot, entre otros. Estos días de fiesta judía son colocados de manera arbitraria y son
restados de las vacaciones inconsultamente, lo que da como resultado un descontento por parte de
los colaboradores; en este sentido tanto la administración como los colaboradores mantienen una
posición contraria.

2.1 Tipo de Conflictos

De los grupos que conforman las actividades de la empresa pudimos detectar dos (2) en particular
que tienen un desacuerdo por la manera en que la se administran las vacaciones. Estableciendo de
esta forma, que es un conflicto Real. Estos grupos son la gerencia de Pai Consultant, Inc. y los
colaboradores del departamento de operaciones, por lo que se puede deducir así mismo, que es un
conflicto intergrupal.

2.2 Etapa o Categoría del Conflicto

El equipo de colaboradores manifiesta a Recursos Humanos que no están de acuerdo con que se
descuente de sus vacaciones anuales los días que la oficina debe mantenerse cerrada por días de
fiesta judía, sin embargo, la Gerencia presiona a Recursos Humanos para que los colabores firmen
un acuerdo de vacaciones colectivas, incluso cuando el Equipo Legal indica que se trata de un
procedimiento laboral indebido. Ambas partes, tanto los colaboradores como la gerencia, reconocen
la existencia de un conflicto emergente; por lo que si no se lleva un procedimiento adecuado y
regulado se puede convertir en una fuerte escalada.
Consideramos que este conflicto se sitúa en 2 etapas que serían el conflicto latente y el conflicto
emergente. Debido a que hay factores como las molestias de los colaboradores porque le restan los
días de vacaciones en las fechas judías, donde los trabajadores consideran que solo se beneficia la
empresa; este tema puede llegar a convertirse en detonadores de un conflicto más grande. Por otro
lado, debido a las molestias y comentarios de los colaboradores se considera un conflicto emergente
porque ya es algo establecido en lo cual difiere la alta gerencia con los subalternos sobre el tema
planteado causando tensión y discordia.

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En la categoría del conflicto se puede decir que es un conflicto destructivo porque se observan las
fuerzas externas que están creando a un colaborador insatisfecho, siendo de esta manera también un
conflicto disfuncional porque no son abordados adecuadamente, degenerando en procesos
competitivos, donde surgen prejuicios y emociones negativas, se quiebra la comunicación, se
maximizan las diferencias hasta escalar y convertirse en un problema.

2.3 Problemas que ocasionan estos conflictos en el desempeño

El desacuerdo entre los colaboradores y la gerencia ha podido ocasiones algunos problemas de

productividad y desempeño:

 Incertidumbre laboral: Los colaboradores pensarán que si objetan decisiones pueden ser
desvinculados de su trabajo.
 Hostilidades: Enfrentamientos entre la gerencia y los colaboradores operativos.

 Desconfianza: Los trabajadores perciben que son vulnerables en cada decisión que tome la
administración de la empresa.

 Agresividad: Los colaboradores se sienten amenazados de que se puedan infringir sus

derechos laborales.

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Capítulo III – Estrategia de Negociación / Mediación

3.1 Tácticas y/o estilos de Negociación

3.1.1 Táctica: Ganar - Ganar
Una de las Tácticas a utilizar en este conflicto seria Ganar- Ganar, ya que es la forma de negociar en
la que ambas partes se beneficien mutuamente, proponiendo una solución creativa que satisfagan a
todos y manteniendo una comunicación asertiva. Ahora bien, una solución al conflicto consistiría en
que los colaboradores anticipen las jornadas ordinarias correspondiente a los días judíos mediante
mutuo acuerdo y que éstos no sean descontados de sus vacaciones anuales.

3.1.2 Estilo de Negociación: Negociación Colaborativa

Las estrategias de negociación colaborativa se pueden adaptar bien a este conflicto, ya que se busca
solucionar de una manera en que se beneficien ambos, satisfaciendo sus necesidades y creando
relaciones a largo plazo.

 La estrategia de transacción, que opta porque no se generen más complicaciones y que la

Gerencia y Recursos Humanos cedan a los objetivos mutuos.

3.2 Modelo de Negociación aplicable

Una vez planteadas las tácticas y el estilo de negociación, entramos en que el modelo que se ajusta
en este caso es el “modelo de negociación integradora” que tiene como objetivo crear una solución
que beneficie a ambas partes en lugar de centrarse en un ganador y un perdedor (Aquí podríamos
utilizar las estrategias colaborativas). Basándonos en este tipo de negociación se les daría a ambas
partes la oportunidad de comprender las necesidades de cada una y velar por sus intereses
particulares, respetando los derechos y garantías constitucionales.

Fundamentándonos en esta última parte de los derechos e intereses, así mismo consideramos que un
modelo de negociación viable podría ser el “modelo de Harvard”, que es una negociación basada en
principios, donde se centran es en los intereses comunes y en qué consecuencias está trayendo
consigo el problema (así mismo, nos podríamos enfocar en la estrategia de transacción). De esta
forma, tanto Recursos Humanos como la Gerencia pueden trabajar en conjunto por la mejor solución
posible.

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3.3 Técnicas de Mediación Aplicable
En tal caso de que las partes no pueden llegar a una resolución del conflicto y la reconciliación
de los mismos, emplearíamos otro método que sería el la de la mediación. Buscando llegar a un
acuerdo por escrito, siempre y cuando ambas partes estén dispuestas a mantenerse en este
proceso ya que es voluntario.

Las técnicas de mediación aplicable que utilizaríamos serian:

 Mediación: Esta técnica puede ser útil, ya que como sabemos, la organización reconoce que
hay un conflicto y el tener una tercera parte imparcial facilitará la comunicación entre los
administrativos y los colaboradores para ayudarles a establecer un mutuo acuerdo en cuanto
a la asignación de días de fiesta judías en las vacaciones.
 Escucha activa: Es primordial en cualquier proceso de mediación para comprender las
preocupaciones y necesidades de ambas partes, y así encontrar soluciones aceptables. Se
busca que los administrativos dejen de lado sus propios intereses y puedan fortalecer la
cercanía con los colaboradores.
 Indagación: Ayudará a explorar mas a fondo las preocupaciones ya que con terceras partes
que intervengan y propongan su visión, tendrán un punto de vista imparcial e ideas para
tratar de solucionar el problema.

En caso tal de que estas técnicas no influyan en que el conflicto se resuelva por la mediación,
también proponemos el realizar lo siguiente:

 Aplicar nuevamente la negociación: es fundamental negociar, escuchar y cooperar para

llegar a un acuerdo entre la administración y los colaboradores en cuanto a la asignación de
días de fiestas judías en las vacaciones y que no les afecte a los colaboradores.
 Arbitraje: Si las partes no llegan a un mutuo acuerdo, el arbitraje podría ser una buena
técnica para así llegar a una decisión imparcial. Aquí sí interviene y asiste un tercero
imparcial (árbitro) a través de un acuerdo por ambas partes donde estas permiten que la
solución del conflicto esté en las manos del árbitro.

Estas técnicas tanto de negociación como mediación pueden ser aplicables en diferentes etapas
de nuestro caso para encontrar una resolución factible al conflicto presente.

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3.4 Resultados Esperados

Los resultados esperados en este caso podrían incluir la neutralización o el encauzamiento del
conflicto. La eliminación completa del conflicto puede ser un objetivo difícil para nosotros de
lograr, dada la naturaleza de las diferencias en la distribución de las vacaciones y los días festivos
judíos. Sin embargo, mediante una mediación efectiva, nosotros encontramos estos escenarios
posibles:

1. Neutralización del conflicto: Este sería nuestro primer escenario que implicaría reducir la
hostilidad y el descontento entre las partes, creando un ambiente de trabajo más armonioso.
Ambas partes podrían llegar a un entendimiento mutuo y aprender a convivir con el acuerdo
alcanzado.

2. Encauzamiento del conflicto: En este escenario en lugar de eliminarlo por completo, es posible
encauzar el conflicto de manera constructiva. Esto significa que las diferencias se abordan de
manera productiva, y ambas partes trabajan juntas para encontrar soluciones mutuamente
aceptables. Pueden establecerse procedimientos claros y políticas que regulen la asignación de
días festivos judíos.

3. Una resolución de Ganar – Ganar: Que tanto los directivos como los colaboradores queden
satisfechos con la decisión tomada. Que se respeten los intereses y derechos de todos. Se espera
que los colaboradores comprendan la importancia de los días de fiesta judíos pero que así mismo
la solución esté regida por las normas del código de trabajo y se respeten las vacaciones de estos.

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Conclusión

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Recomendaciones

12
Bibliografía

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