Informe Del Pmbok

Universidad
Tecnológica De Los Ingeniería Civil Programación De Obras Resumen del PMBOK

Andes
“Año del Bicentenario, de la consolidación de nuestra Independencia, y de la conmemoración de las heroicas batallas de Junín y Ayacucho”
“Hatun Yachay Wasi”
INFORME N°002- 2024-UTEA/C.
A : ING. EDIXON LAIME CALVO.

Docente del curso de Programación de Obras.
DE : ERICK ALAIN BARRIENTOS SUCA

EDISON RENE JALIXTO MAMANI
JHOSEP JHANPOL OROPEZA HUAMANI
ALEXANDER FLOREZ HUALLPA
MARK ANTONI QUIÑONES PERALTA
NORMA LUX FLORES YUCA
ARNOLD RODRIGUEZ RODRIGUEZ
Estudiantes del curso de Programación de Obras.
ASUNTO : PRESENTO INFORME DEL TEMA PMBOK 6ta EDICION
FECHA : Cusco, 21 de Marzo del 2024.
Tengo a bien dirigirme a usted, con la finalidad de saludarlo y al mismo

tiempo presentarle el INFORME DEL PMBOK 6ta EDICION, CORRESPONDIENTE
AL CURSO DE PROGRAMACION DE OBRAS COMO TEMA DE EXPOSICION.
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Índice
INTRODUCCION ......................................................................................................................... 4
¿Qué Es Un Proyecto? .................................................................................................................. 5
¿Cómo Nace Un Proyecto? ........................................................................................................... 5
¿Por Qué Fracasan Los Proyectos? ............................................................................................. 5
Ciclo De Vida Del Proyecto .......................................................................................................... 6
Entregables Del Proyecto.............................................................................................................. 6
Ejemplo: .............................................................................................................................. 15
Costos de la calidad: ........................................................................................................... 16
Plan de gestión de los costos............................................................................................... 20
Plan de gestión de la calidad. ............................................................................................. 20
Línea base del alcance. ....................................................................................................... 20
Registro de lecciones aprendidas. ....................................................................................... 20
Cronograma del proyecto.................................................................................................... 20
Requisitos de recursos. ........................................................................................................ 20
Registro de riesgos. ............................................................................................................. 20
Condiciones del mercado. ................................................................................................... 21
Información comercial de dominio público......................................................................... 21
Tasas de cambio e inflación. ............................................................................................... 21
Activos de los Procesos de la Organización ....................................................................... 21
Estimación Análoga ............................................................................................................ 21
Estimación Paramétrica ...................................................................................................... 21
Estimación Ascendente ........................................................................................................ 21
Estimación por Tres Valores ................................................................................................ 22
Más probable (CM). ............................................................................................................ 22
Análisis de Datos................................................................................................................. 22
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) ....................................... 22
Toma de Decisiones ............................................................................................................. 22
Estimar los Costos: Salidas................................................................................................. 22
Base de las Estimaciones .................................................................................................... 23
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto ................................................................. 23
Determinar el Presupuesto .................................................................................................. 23
Plan para la Dirección del Proyecto ................................................................................... 24
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Documentos del Proyecto .................................................................................................... 24

Acuerdos .............................................................................................................................. 24
Factores Ambientales de la Empresa .................................................................................. 24
Juicio de Expertos ............................................................................................................... 25
Agregación de Costos .......................................................................................................... 25
Financiamiento.................................................................................................................... 25
Determinar el Presupuesto: Salidas .................................................................................... 25
Requisitos de Financiamiento del Proyecto ........................................................................ 26
Controlar los Costos ............................................................................................................... 27
Plan para la Dirección del Proyecto ................................................................................... 27
Documentos del Proyecto .................................................................................................... 27
Requisitos de Financiamiento del Proyecto ........................................................................ 28
Datos de Desempeño del Trabajo ....................................................................................... 28
Herramientas para el control de los costos ........................................................................ 28
Controlar los Costos: Herramientas y Técnicas ................................................................. 28
Análisis de Datos................................................................................................................. 28
Índice de Desempeño del Trabajo por Completar .............................................................. 29
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) ....................................... 30
Información de Desempeño del Trabajo ............................................................................. 30
Pronósticos de Costos ......................................................................................................... 30
Solicitudes de Cambio ......................................................................................................... 30
Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto................................................... 30
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO......................................................... 34
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INTRODUCCION
PMBOK aborda sólo proyectos individuales y sus procesos de Dirección de Proyecto son
generalmente reconocidos como buenas prácticas. La organización o el equipo de la
Dirección de Proyectos deben decidir cómo se van a tratar las actividades en el contexto y las
circunstancias del proyecto para el cual se está usando la guía del PMBOK. La Guía del
PMBOK indica que la aplicación de conocimientos, procesos, herramientas y técnicas puede
tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La versión del PMBOK actual es
la Quinta Edición, que fue publicada a inicio del año 2013 y permanecerá vigente hasta fines
del año 2016. PMBOK incluye las normas básicas de la Gerencia de Proyectos que están
comprendidas en: 05 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, 10 Áreas de
Conocimiento y 47 Procesos.
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¿Qué Es Un Proyecto?
Es un “esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.
El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible.
La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final
definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe
la necesidad que dio origen al proyecto.
Un proyecto puede involucrar a una única persona o a varias personas, a una única unidad de la
organización, o a múltiples unidades de múltiples organizaciones.
Un proyecto puede generar:
• Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento
o un elemento final en sí mismo
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio
• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes
• Un resultado, tal como una conclusión o un documento
¿Cómo Nace Un Proyecto?

Nace a partir de un problema, una oportunidad o una necesidad a cubrir y genera una idea.
Debemos transformar esa idea en un objetivo, luego alcanzar ese objetivo obteniendo un producto.
Ese producto debe dar solución al problema, oportunidad y necesidad original.
Los objetivos son logrados a través del desarrollo y ejecución de un proyecto dentro del marco de
las organizaciones involucradas. Los proyectos son usados como un medio para cumplir con los
objetivos estratégicos de la organización y puede ser iniciado por:
• Una demanda del mercado

• Una necesidad de la organización
• Solicitud del cliente
• Un cambio tecnológico
• Un requerimiento legal
• Un desarrollo social
• Organismos reguladores
¿Por Qué Fracasan Los Proyectos?

• No hay compromiso de la Alta Dirección.
• Los recursos asignados no están motivados, no están capacitados.
• El alcance del proyecto y del producto no fue definido claramente.
• No hay presupuesto definido.
• Existen muchas solicitudes de cambio.
• No participan en la planificación los responsables de implementar las tareas.
• Los objetivos son irreales.
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• No se incluyen a todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y el alcance
del proyecto.
• El rol del Gerente del proyecto NO fue bien definido, por ende NO hay autoridad.
• Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo.
• Alta Rotación de los Recursos asignados en las actividades de trabajo.
• No se realizan los informes de avance en forma periódica.
• El Gerente del Proyecto pierde la visión de conjunto al controlar detalles minuciosos.
• NO comparan el estado del proyecto con el plan original del proyecto.
Ciclo De Vida Del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto está compuesto por etapas o fases, el número y nombre de cada
una de las etapas o fases depende del área de aplicación o negocio. El proyecto es dividido en
etapas o fases con el fin de tener un mayor control e integración del mismo proyecto cumpliendo
con las normas y políticas de la organización.
El ciclo de vida un proyecto tiene un inicio y un fin y sus etapas o fases normalmente son
secuenciales. Las etapas o fases de un proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse;
sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes problemas a las siguientes fases del
proyecto.
• Si las etapas o fases de un proyecto son llamados Inicio, planificación, ejecución, control
y cierre; NO debemos confundir con el contenido de los grupos de procesos de dirección
de proyectos: Inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
• El ciclo de vida de un proyecto puede ser transcrito en el documento de la metodología
de Proyectos.
• Generalmente los productos o entregables del proyecto, son resultados de una fase o etapa
que son revisados y aprobados antes de iniciar las actividades de la siguiente fase. No es
usual que una fase
posterior comience antes de obtener la aprobación de la fase previa, es permitido sólo si
aceptamos los Riesgos (fast tracking).
Todo proyecto en su fase inicial sus Costos y la cantidad de Recursos de Personal requeridos es
bajo, alcanza su nivel máximo en las fases Intermedias y cae rápidamente en la fase final cuando
el proyecto se aproxima a su término.
Entregables Del Proyecto

Es un producto de trabajo o una salida de un proceso, debe ser medible, tangible y verificable que
debe ser producido para completar un proyecto o sólo una parte. Es importante notar que en el
ciclo de vida de un proyecto existen dos clases de entregables:
Los entregables del proyecto (productos, servicios o resultados), Los entregables de la gestión del
proyecto (project charter, reportes, planes, cronograma, etc).
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1. Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos

La relación entre portafolios, programas y proyectos es tal que un portafolio se refiere a un
conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan
como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos.
Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o cualesquiera
otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio.
Aunque los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni
están necesariamente relacionados de manera directa, están vinculados al plan estratégico de la
organización mediante el portafolio de la misma.
2. Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de
manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:
• Inicio,
• Planificación,
• Ejecución,
• Monitoreo y Control y
• Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general implica, aunque no se limita a:
• Identificar requisitos;
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la
planificación y la ejecución del proyecto;
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa
entre los interesados;
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables
del mismo;
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
✓ el alcance,
✓ la calidad,
✓ el cronograma,
✓ el presupuesto,
✓ los recursos y
✓ los riesgos.
3. Dirección de Programas
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de
programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se
obtendrían si se gestionaran de forma individual.
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La dirección de programas consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas a un programa para satisfacer los requisitos del mismo y para lograr unos beneficios y
un control que no es posible obtener dirigiendo los proyectos de manera individual.
Los proyectos de un programa se relacionan a través del resultado común o de la capacidad
colectiva. Si la relación entre los proyectos viene dada únicamente por un cliente, vendedor,
tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio de proyectos,
en lugar de hacerlo como un programa.
4. Gestión de Portafolios
Un portafolio consiste en proyectos, programas, subconjuntos de portafolio y operaciones
gestionados como un grupo con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos. Los proyectos o
programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están necesariamente
relacionados de manera directa.
La gestión de portafolios consiste en la gestión centralizada de uno o más portafolios con objeto
de alcanzar los objetivos estratégicos. La gestión de portafolios se centra en asegurar que los
proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y
en que la gestión del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté
alineada con ellas.
5. Rol del director del Proyecto
El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para liderar al
equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es
diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones.
El director del proyecto también trabaja estrechamente y en colaboración con otros roles, como
los de analista de negocio, director de aseguramiento de la calidad y expertos en materias
específicas.
Por regla general, los directores de proyecto tienen la responsabilidad de satisfacer necesidades:
las necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las necesidades individuales. Dado que
la dirección de proyectos es una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se convierte
en el nexo de unión entre la estrategia y el equipo.
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta aplicación de
conocimientos requiere de la gestión eficaz de los procesos de dirección de proyectos.
Los procesos de la dirección de proyectos se aplican de manera global y a todos los grupos de
industrias. Buenas prácticas significan que existe acuerdo general respecto a que la aplicación de
los procesos de la dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia
variedad de proyectos.
Los directores de proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada proceso, así como
sus entradas y salidas, y determinar cuáles son aplicables al proyecto en el que están trabajando.
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La Guía del PMBOK describe la naturaleza de los procesos de la dirección de proyectos en

términos de la integración entre los procesos, de sus interacciones y delos propósitos a los que
responden. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas
como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos):
• Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto
o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o
fase.
• Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para
alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones
del mismo.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear,
revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
• Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
1. Interacciones entre los Procesos de la Dirección de Proyectos
La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control y el resto de Grupos de Procesos ejerzan acciones uno sobre los otros de
manera recíproca, como muestra el gráfico. Los procesos de Monitoreo y Control transcurren al
mismo tiempo que los procesos pertenecientes a otros Grupos de Procesos. Por lo tanto, el Grupo
de Procesos de Monitoreo y Control se considera como un Grupo de Procesos “de fondo” para
los otros cuatro Grupos de Procesos que muestra el gráfico.
i. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos
• Inicio. Establece la visión del proyecto, el QUÉ; la misión por cumplir sus objetivos, la
justificación del mismo, las restricciones y supuestos. Define y autoriza el proyecto o una
fase del mismo. El inicio es formal y se obtiene el compromiso de todos los interesados.
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• Planificación. Define y refina los objetivos y planifica el curso de acción para lograr los
objetivos y el alcance comprendido del proyecto. El plan detallado del proyecto nos ayuda
a prever el CÓMO cumpliremos los objetivos. Considerando todas las áreas del
conocimiento y establece las líneas base.
• Ejecución. Integra los recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto. Ejecuta
el plan del proyecto estableciéndose mecanismos de comunicación y Calidad adecuados
para el proyecto.
• Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance ejecutado, a fin de
identificar las variaciones o desviaciones con respecto al plan del proyecto (línea base),
de tal forma que se tomen las medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con
los objetivos del proyecto.
• Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado por el cliente, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Y archiva la documentación relevante
del proyecto, obteniendo las lecciones aprendidas que permitan desarrollar mejores los
proyectos futuros.
2. Rol de las Áreas de Conocimiento
Los cuarenta y siete (47) procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del
PMBOK se agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de
Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que
conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de
especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos,
durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de
Conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto
específico.
Las Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del
Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de
Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los
Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del
Proyecto.
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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Las acciones de Integración deben cumplir con las expectativas y los requisitos de los
interesados. Implica tomar las decisiones en la asignación de los recursos, balancear los
objetivos del proyecto, plantear soluciones y manejar las interdependencias existentes entre las
áreas de conocimientos.
La gestión de Integración identifica, define, combina, unifica y coordina los procesos y las
actividades de la Dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos. En muchas organizaciones el Gerente del Proyecto no participa en la selección del
proyecto a desarrollar. Los entregables generados por los proyectos deben de integrarse con las
operaciones de la organización ejecutante.
El gerente y el equipo del proyecto deben aplicar los procesos de dirección de proyectos que
requiera el Proyecto y determinar el nivel de la implementación de cada uno de ellos. La
experiencia nos dice que no existe una única forma de gestionar los proyectos.
1. Procesos de Gestión de la Integración
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un documento
que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la
autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso de definir, preparar y
coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del
proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro
del plan para la dirección del proyecto.
• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios
aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar seguimiento, revisar e
informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el
plan para la dirección del proyecto.
• Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las solicitudes de
cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la
organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las
decisiones correspondientes.
• Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en
todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras Áreas de Conocimiento. La
Gestión de la Integración del Proyecto también abarca las actividades necesarias para gestionar
los documentos del proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan para la dirección del
proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad.
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GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance del proyecto es el trabajo por realizar para entregar un producto con las características
y funciones especificadas. Su cumplimiento lo medimos en función del apego al Plan del
proyecto. Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido
para terminar el proyecto exitosamente. El alcance del producto son las características y funciones
que deberán incluirse en un producto o servicio. Su cumplimiento lo medimos en función al
documento de Requisitos.
Los objetivos y expectativas documentadas en el acta de constitución del proyecto, empezaremos
a desarrollar un entendimiento del Alcance del proyecto hasta llegar a definirlo completamente,
y debemos ser cuidadosos en no incluir más trabajo de lo solicitado para terminar el proyecto de
acuerdo con las expectativas del cliente. Es decir sólo se deben incluir trabajos que añaden valor
y estén alineados a los objetivos indicados en el acta de constitución del proyecto.
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con
éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto. Los entregables del proyecto son los productos que se
producirán.
1. Procesos de la Gestión del Alcance
• Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance
que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
• Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y
los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.
• Crear la EDT - Estructura de Desglose del Trabajo WBS: Es el proceso de subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
• Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto
que se hayan completado.
• Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base
del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación
en plazo del proyecto. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, así como sus
herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma.
El plan de gestión del cronograma es un plan secundario de, y está integrado con, el plan para la
dirección del proyecto a través del proceso de Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
El plan para la gestión del cronograma identifica un método de planificación y una herramienta
de planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma
del proyecto. El método de planificación elegido definirá el marco y los algoritmos que se
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utilizarán en la herramienta de planificación para crear el modelo de programación. Entre los

métodos más conocidos, se encuentran el método del camino crítico y el de la cadena crítica.
1. Procesos de la Gestión del Tiempo
• Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las
políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
• Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se
deben realizar para generar los entregables del proyecto.
• Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes
entre las actividades del proyecto.
• Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de
materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de
las actividades.
• Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de
trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
• Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,
requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación
del proyecto.
• Controlar el Cronograma: Proceso de seguimiento del estado de las actividades del proyecto
para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma
a fin de cumplir con el plan.
GESTION DE COSTOS
Planificar la gestión de los costos es establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del
proyecto.
Los costos deben estar basados en la EDT y los estimados de costos deben hacerlos las personas
o recursos que harán luego las tareas.
La información histórica y las lecciones aprendidas son entradas clave para mejorar las
estimaciones.
• Planificar la gestión de los costos

• Tipos de costos
• Costos de oportunidad.
• Costos hundidos o enterrados.
• Costos variables
• Costos fijos.
• Costos directos.
• Costos indirectos.
• Costos a través del ciclo de vida del proyecto.
• Costos de la calidad.
Costos de oportunidad.- Es el costo que se origina por escoger una alternativa u oportunidad en
lugar de otra.
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Ejemplo: Existen dos oportunidades de negocio para su empresa, pero solo puede escoger una de
ellas.
La primera oportunidad, A, generaría ingresos de $105.000.
La segunda oportunidad, B, generaría ingresos de $95.000.
Debido a que solo puede escoger una de las opciones, elegimos la más beneficiosa que es la
alternativa A, pero tiene un costo de oportunidad de $95.000 (el no hacer la alternativa B).
Costos hundidos o enterrados.- Son los costos que ya fueron gastados o comprometidos como
parte de un proyecto y no cambiarán con la decisión de hacer o no hacer el proyecto.
Ejemplo: Se contrata un estudio particular y se paga o compromete el pago independientemente
del resultado del estudio.
A efectos de decidir si seguir o no con el proyecto, este costo no debe ser tenido en cuenta ya que
no puedo evitar el mismo.
Costos variables.- Costos que varían en función del nivel de actividad. Si el nivel de trabajo
aumenta el costo aumenta; si disminuye, el costo disminuye.
Ejemplo: Materia prima
Costos fijos.- Costos que no cambian con el nivel de actividad.
Ejemplo: la renta o alquiler mensual de un edificio.
Costos indirectos.- Benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar con
exactitud la proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo los gastos de estructura
(contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).
Costos directos.- Están directamente relacionados con el trabajo del proyecto.
Ejemplo: los sueldos y salarios de los recursos que están trabajando en el proyecto, costo del
entrenamiento de los miembros del equipo de proyectos que están directamente relacionados con
las actividades que deben realizar en el proyecto.
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Costos de la calidad:
COSTOS TIPO EJEMPLO
De conformidad Costos de ➢ Políticas y Procesos Mantenimiento
prevención Capacitación Estudios
Costos de ➢ Supervisión
evaluación ➢ Vigilancia
➢ Control
➢ Inspección
De no Costos de fallos ➢ Reparar defectos antes de llegar al Cliente
conformidad internos ➢ Re-procesos y acciones correctivas
➢ Trabajar con exceso de inventarios
➢ Menor productividad
Costos de fallos ➢ Defectos detectados Demandas
externos ➢ Garantías. Devoluciones Descuentos, pérdida
de ventas
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar, estimar,
presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto
aprobado. Los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto son:
1 Planificar la Gestión de los Costos.- Es el proceso de definir cómo se han de estimar,
presupuestar, gestionar,
monitorear y controlar los costos del proyecto.
2 Estimar los Costos.- Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para
completar el trabajo del proyecto.
3 Determinar el Presupuesto.- Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.
4 Controlar los Costos.- Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los
costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.
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1. Planificar la Gestión de los Costos

Planificar la Gestión de los Costos es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar,
gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del
mismo. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. El
Gráfico 7-2 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 7-
3 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
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2. Acta de Constitución del Proyecto

El acta de constitución del proyecto proporciona los recursos financieros preaprobados a partir de
los cuales se desarrollan los costos detallados del proyecto. El acta de constitución del proyecto
define asimismo los requisitos para la aprobación del proyecto, que influirán en la gestión de los
costos del mismo.
3. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión del cronograma.
El plan de gestión del cronograma establece los criterios y las actividades para desarrollar,
monitorear y controlar el cronograma. El plan de gestión del cronograma proporciona procesos y
controles que afectarán la estimación y la gestión de los costos.
4. Plan de gestión de los riesgos.
El plan de gestión de los riesgos proporciona el enfoque para identificar, analizar y monitorear
los riesgos. El plan de gestión de los riesgos proporciona procesos y controles que afectarán la
estimación y la gestión de los costos.
5. Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión de
los Costos incluyen, entre otros:
La cultura y la estructura de la organización, que pueden influir en la gestión de los costos.
Las condiciones del mercado, que describen los productos, servicios y resultados que se
encuentran disponibles en el mercado local y en el mercado global.
Las tasas de cambio de divisas, para los proyectos cuyos costos se originan en más de un país.
La información comercial publicada, tal como los ratios de costos de recursos, que a menudo se
encuentra disponible en bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades
y los costos de los recursos humanos, y que proporcionan costos estándar para materiales y
equipos. Otra fuente de información la constituyen las listas de precios publicadas por los
proveedores.
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El sistema de información para la dirección de proyectos, que proporciona diferentes

posibilidades para la gestión de los costos.
Las diferencias de productividad en diferentes partes del mundo, que pueden tener gran influencia
en el costo de los proyectos.
6. Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Planificar la
Gestión de los Costos incluyen, entre otros:
Procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones requeridas de gastos
y desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar);
Información histórica y repositorio de lecciones aprendidas;
Planificar la Gestión de los Costos: Herramientas y Técnicas
7. Juicio de Expertos
Se debería considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o conocimientos
especializados en los siguientes temas:
Proyectos anteriores similares;
Información de la industria, disciplina y área de aplicación;
Estimación de costos y elaboración de presupuestos; y
Gestión del valor ganado.
8. Análisis de Datos
Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso se incluye, entre
otras, el análisis de alternativas. El análisis de alternativas puede incluir la revisión de opciones
estratégicas de financiación, tales como auto-financiación, financiación a través de acciones, o
financiación mediante deuda.
9. Reuniones
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de
gestión de los costos.
10. Planificar la Gestión de los Costos: Salidas
El plan de gestión de los costos es un componente del plan para la dirección del proyecto y
describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto. Los
procesos de gestión de los costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan
en el plan de gestión de los costos.
ESTIMAR LOS COSTOS

Estimar los Costos es el proceso de desarrollar una aproximación del costo de los recursos
necesarios para completar el trabajo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
determina los recursos monetarios requeridos para el proyecto. Este proceso se lleva a cabo
periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario.
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1. Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de gestión de los costos.
El plan de gestión de los costos describe métodos de estimación que pueden utilizarse y el nivel
de precisión y exactitud requerido para la estimación de costos.
Plan de gestión de la calidad.
El plan de gestión de la calidad describe las actividades y los recursos necesarios para que el
equipo de dirección del proyecto alcance los objetivos de calidad establecidos para el proyecto.
Línea base del alcance.
La línea base del alcance contiene el enunciado del alcance del proyecto
2. Documentos del Proyecto
Registro de lecciones aprendidas.
Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto con respecto al desarrollo de
estimaciones de costos pueden aplicarse a fases más tardías del proyecto para mejorar la exactitud
y la precisión de las estimaciones de costos.
Cronograma del proyecto.
El cronograma incluye el tipo, cantidad y lapso de tiempo que los recursos físicos y del equipo
estarán activos en el proyecto.
Requisitos de recursos.
Los recursos requeridos consisten en los tipos y las cantidades de recursos identificados que
necesita cada paquete de trabajo o actividad.
Registro de riesgos.
El registro de riesgos contiene detalles de los riesgos individuales del proyecto que han sido
identificados y priorizados, y para los cuales se requieren respuestas a los riesgos.
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3. Factores Ambientales de la Empresa

Condiciones del mercado.
Dichas condiciones describen los productos, servicios y resultados que están disponibles en el
mercado, sus proveedores y los términos y condiciones que los rigen.
Información comercial de dominio público.
A menudo, la información sobre las tarifas de los recursos está disponible en bases de datos
comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos humanos,
y que proporcionan costos estándar para materiales y equipos.
Tasas de cambio e inflación.
Para proyectos a gran escala que se extienden por varios años con múltiples divisas, las
fluctuaciones de las divisas y la inflación deben comprenderse e incorporarse al proceso Estimar
los Costos.
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Estimar los Costos
incluyen, entre otros:
Políticas de estimación de costos
Plantillas de estimación de costos
Información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas.
Estimar los Costos: Herramientas y Técnicas
Se debería considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o conocimientos
especializados en los siguientes temas:
Proyectos anteriores similares
Información de la industria, disciplina y área de aplicación
Métodos de estimación de costos.
Estimación Análoga
La estimación análoga de costos utiliza valores o atributos de un proyecto anterior que son
similares al proyecto actual. Los valores y atributos de los proyectos pueden incluir, entre otros:
el alcance, el costo, el presupuesto, la duración y las medidas de escala (p.ej., tamaño, peso).
Estimación Paramétrica
La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos relevantes y
otras variables (p.ej., metros cuadrados en construcción) para calcular una estimación del costo
del trabajo del proyecto.
Estimación Ascendente
La estimación ascendente es un método que sirve para estimar un componente del trabajo. El
costo de cada paquete de trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel posible de detalle.
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Estimación por Tres Valores

Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos por un único valor si se tienen en
cuenta la incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango
aproximado del costo de la actividad:
Más probable (CM).
El costo de la actividad se estima sobre la base de una evaluación realista del esfuerzo necesario
para el trabajo requerido y de cualquier gasto previsto.
Optimista (cO). El costo se estima sobre la base del análisis del mejor escenario para esa actividad.
Pesimista (cP). El costo se estima sobre la base del análisis del peor escenario para esa actividad.
Se puede calcular el costo esperado, cE, mediante el uso de una fórmula, en función de la
distribución asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de las fórmulas
más utilizadas son las distribuciones triangular y beta. Las fórmulas son las siguientes:
• Distribución triangular. cE = (cO + cM + cP) / 3

• Distribución beta. cE = (cO + 4cM + cP) / 6
Las estimaciones de costos basadas en tres valores con una distribución determinada proporcionan
un costo esperado y despejan el grado de incertidumbre sobre el costo esperado.
Análisis de Datos
Análisis de alternativas. El análisis de alternativas es una técnica utilizada para evaluar las
opciones identificadas a fin de seleccionar qué opciones o enfoques utilizar para ejecutar y llevar
a cabo el trabajo del proyecto.
Análisis de reserva. Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias
(denominadas a veces provisiones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre sobre
el costo. Las reservas para contingencias consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de
costos, que se destina a los riesgos identificados.
Costo de la calidad. Los supuestos relativos a los costos de la calidad se pueden utilizar para
preparar las estimaciones.
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
El sistema de información para la dirección de proyectos puede incluir hojas de cálculo, software
de simulación y herramientas de análisis estadístico para apoyar la estimación de costos.
Toma de Decisiones
Las técnicas para la toma de decisiones que pueden utilizarse en el proceso Estimar los Costos
incluyen, entre otras, la votación.
la votación es un proceso de evaluación que maneja múltiples alternativas, con un resultado
esperado en forma de acciones futuras.
Estimar los Costos: Salidas
Estimaciones de Costos Las estimaciones de costos incluyen evaluaciones cuantitativas de los
costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto, así como los montos de
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contingencia para tener en cuenta los riesgos identificados y una reserva de gestión para cubrir
trabajo no planificado.
Base de las Estimaciones
La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de costos varían en
función del área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la documentación de
apoyo debería proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la
estimación de costos.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este
proceso incluyen, entre otros:
Registro de supuestos. Durante el proceso Estimar los Costos, pueden establecerse nuevos
supuestos, identificarse nuevas restricciones, y los supuestos o restricciones existentes pueden
revisarse y cambiarse. El registro de supuestos debería actualizarse con esta nueva información.
Registro de lecciones aprendidas. El registro de lecciones aprendidas puede actualizarse con
técnicas que fueron eficaces y eficientes para desarrollar las estimaciones de costos.
Registro de riesgos. El registro de riesgos puede actualizarse cuando se seleccionan y se acuerdan
respuestas adecuadas a los riesgos durante el proceso Estimar los Costos.
Determinar el Presupuesto
Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.
El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con respecto a la cual
se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única
vez o en puntos predefinidos del proyecto.
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Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de gestión de los costos.
El plan de gestión de los costos describe la manera en que los costos del proyecto se estructurarán
en el presupuesto del proyecto.
Plan de gestión de los recursos.
El plan de gestión de los recursos proporciona información sobre tarifas (personal y otros
recursos), estimación de los gastos de viaje y otros costos previstos que son necesarios para
estimar el presupuesto total del proyecto.
Línea base del alcance.
La línea base del alcance contiene el enunciado del alcance del proyecto, la EDT/WBS y los
detalles del diccionario de la EDT/WBS, que se utilizan para la estimación y la gestión de los
costos.
Documentos del Proyecto
• Base de las estimaciones.
• Estimaciones de costos.
• Cronograma del proyecto.
• Registro de riesgos.
• Documentos de Negocio
Caso de negocio. El caso de negocio identifica los factores críticos del éxito del proyecto,
incluidos los factores de éxito financiero.
Plan de gestión de beneficios. El plan de gestión de beneficios incluye los beneficios esperados,
tales como cálculos del valor actual neto, el plazo para obtener los beneficios y las métricas
asociadas a los beneficios.
Acuerdos
La información aplicable relativa al contrato y los costos asociados a los productos, servicios o
resultados que han sido o serán adquiridos, se incluyen durante la elaboración del presupuesto.
Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Estimar los Costos
incluyen, entre otros, las tasas de cambio.
Políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales, relacionadas con la
elaboración de presupuestos de costos
Información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas.
Herramientas para la elaboración de presupuestos de costos,
Métodos para la preparación de informes.
Determinar el Presupuesto: Herramientas y Técnicas
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Juicio de Expertos
Proyectos anteriores similares
Información de la industria, disciplina y área de aplicación
Principios financieros
Requisitos y fuentes de financiamiento.
Agregación de Costos
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT/WBS. Las
estimaciones de costos de los paquetes de trabajo se agregan posteriormente para los niveles
superiores de componentes de la EDT/ WBS (tales como las cuentas de control) y finalmente para
todo el proyecto.
Análisis de Datos Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse en el proceso
Determinar el Presupuesto se incluye, entre otras, el análisis de reserva, el cual puede establecer
las reservas de gestión para el proyecto.
Análisis de la Información Histórica Revisar la información histórica puede ayudar a desarrollar
estimaciones paramétricas o estimaciones análogas. La información histórica puede incluir
características del proyecto (parámetros) para desarrollar modelos matemáticos a fin de predecir
los costos totales del proyecto.
Conciliación del Límite de Financiamiento El gasto de fondos debería conciliarse con los límites
de financiamiento comprometidos en relación con la financiación del proyecto. Una variación
entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá en algunos casos volver a
programar el trabajo para equilibrar la tasa de gastos.
Financiamiento
El financiamiento implica la adquisición de fondos para los proyectos. Es común que los
proyectos de infraestructura, industriales y de servicios públicos a largo plazo procuren fondos de
fuentes externas. Si un proyecto es financiado externamente, la entidad financiera puede tener
ciertos requisitos que deben cumplirse.
Determinar el Presupuesto: Salidas
Línea Base de Costos La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto
con fases de tiempo, excluida cualquier reserva de gestión, la cual sólo puede cambiarse a través
de procedimientos formales de control de cambios. Se utiliza como base de comparación con los
resultados reales.
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Requisitos de Financiamiento del Proyecto

Los requisitos de financiamiento totales y periódicos (p.ej., trimestrales, anuales) se derivan de la
línea base de costos. La línea base de costos incluirá los gastos proyectados más las obligaciones
anticipadas.
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este
proceso incluyen, entre otros:
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Estimaciones de costos. Las estimaciones de costos se actualizan para registrar cualquier

información adicional.
Cronograma del proyecto. Los costos estimados para cada actividad pueden registrarse como
parte del cronograma del proyecto.
Registro de riesgos. Los nuevos riesgos identificados durante este proceso se registran en el
registro de riesgos y se gestionan mediante los procesos de gestión de riesgos.
Controlar los Costos
Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos
del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos. El beneficio clave de este proceso es
que la línea base de costos es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo
largo de todo el proyecto.
Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de gestión de los costos. El plan para la gestión de los costos describe la manera en que se
gestionarán y controlarán los costos del proyecto.
Línea base de costos. La línea base de costos se compara con los resultados reales para determinar
si es necesario implementar un cambio, una acción correctiva o una acción preventiva.
Línea base para la medición del desempeño. Al utilizar el análisis del valor ganado, la línea base
para la medición del desempeño se compara con los resultados reales para determinar si es
necesario implementar un cambio, una acción preventiva o una acción correctiva.
Documentos del Proyecto
Los ejemplos de documentos del proyecto que pueden considerarse como entradas de este proceso
incluyen, entre otros, el registro de lecciones aprendidas.
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Requisitos de Financiamiento del Proyecto

Los requisitos de financiamiento del proyecto incluyen gastos proyectados y obligaciones
anticipadas.
Datos de Desempeño del Trabajo
Los datos de desempeño del trabajo contienen datos sobre el estado del proyecto, como por
ejemplo qué costos han sido autorizados, incurridos, facturados y pagados.
Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control
de los costos
Herramientas para el control de los costos
Métodos de monitoreo y preparación de informes a utilizar
Controlar los Costos: Herramientas y Técnicas
• Análisis de variación
• Análisis del valor ganado
• Pronósticos
• Análisis financiero.
Análisis de Datos
• Análisis del valor ganado (EVA). El análisis del valor ganado compara la línea base para la
medición del desempeño con respecto al desempeño real del cronograma y del costo. El
EVM integra la línea base del alcance con la línea base de costos y la línea base del
cronograma para generar la línea base para la medición del desempeño.
• Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado
al trabajo programado.
• Valor ganado. El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado expresado en términos
de presupuesto autorizado para dicho trabajo.
• Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una
actividad durante un período de tiempo específico.
• Análisis de variación. El análisis de variación utilizado en el EVM constituye la explicación
(causa, impacto y acciones correctivas) de las variaciones de costo (CV = EV – AC),
cronograma (SV = EV – PV), y de la variación a la conclusión (VAC = BAC – EAC). Las
variaciones que se analizan más a menudo son las relativas al costo y al cronograma.
• Variación del cronograma. La variación del cronograma (SV) es una medida de desempeño
del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor
planificado.
• Variación del costo. La variación del costo (CV) es el monto del déficit o superávit
presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y
el costo real.
• Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del cronograma (SPI) es una
medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y
el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del proyecto está
llevando a cabo el trabajo.
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• Índice de desempeño del costo. El índice de desempeño del costo (CPI) es una medida de
eficiencia del costo de los recursos presupuestados, expresado como la razón entre el valor
ganado y el costo real.
Análisis de tendencias.
• Diagramas. En el análisis del valor ganado, se puede monitorear e informar sobre tres
parámetros (valor planificado, valor ganado y costo real), por períodos (normalmente
semanal o mensualmente) y de forma acumulativa.
• Pronósticos. Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede desarrollar un

pronóstico de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la
conclusión (BAC), sobre la base del desempeño del proyecto. Si se torna evidente que el
BAC deja de ser viable, el director del proyecto debería tener en cuenta la EAC pronosticada.
Pronosticar una EAC implica realizar proyecciones de condiciones y eventos futuros para el
proyecto, basándose en la información de desempeño y el conocimiento disponibles en el
momento de realizar el pronóstico.
• Análisis de reserva. Durante el control de los costos se utiliza el análisis de reservas para
monitorear el estado de las reservas para contingencias y de gestión, a fin de determinar si el
proyecto todavía necesita de estas reservas o si se han de solicitar reservas adicionales.
Índice de Desempeño del Trabajo por Completar
El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es una medida del desempeño del costo
que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo de
gestión; se expresa como la tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto
restante.
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Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)

A menudo se utilizan los sistemas de información para la dirección de proyectos a fin de
monitorear las tres dimensiones de la gestión del valor ganado, EVM (PV, EV y AC) para
representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales posibles para el
proyecto.
Controlar los Costos: Salidas
Información de Desempeño del Trabajo
La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el desempeño del trabajo del
proyecto en comparación con la línea base de costos. Las variaciones del trabajo realizado y del
costo del trabajo se evalúan a nivel de los paquetes de trabajo y a nivel de la cuenta de control.
Pronósticos de Costos
El valor EAC calculado o ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados.
Solicitudes de Cambio
El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio de las líneas
base de costos y del cronograma o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios
Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los costos. Los cambios del plan de gestión de los costos, tales como cambios
de los umbrales de control o de los niveles especificados de exactitud, necesarios para gestionar
los costos del proyecto, se incorporan como respuesta a la retroalimentación de los interesados
relevantes.
Línea base de costos. Los cambios de la línea base de costos se incorporan en respuesta a las
solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance del proyecto, en los
recursos o en las estimaciones de costos.
Línea base para la medición del desempeño. Los cambios de la línea base para la medición del
desempeño se incorporan en respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con
cambios en el alcance del proyecto, en el desempeño del cronograma o en las estimaciones de
costos.
• Registro de supuestos. El desempeño del costo puede indicar la necesidad de revisar los
supuestos sobre la productividad de los recursos y otros factores que influyen en el
desempeño del costo.
• La base de las estimaciones. El desempeño del costo puede indicar la necesidad de revisar
la base original de las estimaciones.
• Estimaciones de costos. Las estimaciones de costos pueden requerir actualización para
reflejar la eficiencia real del costo para el proyecto.
• Registro de lecciones aprendidas. El registro de lecciones aprendidas puede actualizarse
con técnicas que fueron eficaces para mantener el presupuesto, el análisis de variación,
el análisis del valor ganado, los pronósticos y las acciones correctivas utilizadas para
responder a las variaciones del costo.
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• Registro de riesgos. El registro de riesgos puede actualizarse si las variaciones del costo
han cruzado o es probable que crucen el umbral de costo.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO

1. Planificar la Gestión de Recursos
Planificar la Gestión de Recursos Planificar la Gestión de Recursos es el proceso de definir
cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo. El beneficio clave
de este proceso es que establece el enfoque y el nivel del trabajo de gestión necesarios para
gestionar los recursos del proyecto en base al tipo y complejidad del proyecto. Este proceso
se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. El Gráfico 9-2 muestra
las entradas, herramientas, técnicas y salidas del proceso. El Gráfico 9-3 representa el
diagrama de flujo de datos para el proceso.
2. Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar los recursos del equipo y el
tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el
trabajo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y
características de los recursos necesarios para completar el proyecto. Este proceso se lleva a
cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. El Gráfico 9-5 muestra las
entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 9-6 representa el
diagrama de flujo de datos del proceso.
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3. Adquirir Recursos
Adquirir Recursos es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones,
equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo
del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que describe y guía la selección de recursos
y los asigna a sus respectivas actividades. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo
largo del proyecto, según sea necesario. El Gráfico 9-8 muestra las entradas, herramientas,
técnicas y salidas del proceso. El Gráfico 9-9 representa el diagrama de flujo de datos para el
proceso.
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4. Desarrollar el Equipo
Desarrollar el Equipo es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que produce como resultado una mejora del
trabajo en equipo, mejoras de las habilidades interpersonales y competencias, empleados
motivados, reducción de la deserción y mejora el desempeño del proyecto en general. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. El Gráfico 9-10 muestra las entradas,
herramientas, técnicas y salidas del proceso. El Gráfico 9-11 representa el diagrama de flujo
de datos para el proceso.
5. Dirigir al Equipo
Dirigir al Equipo es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y resuelve
los problemas. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. El Gráfico 9-12
muestra las entradas, herramientas, técnicas y salidas del proceso. El Gráfico 9-13 representa
el diagrama de flujo de datos para el proceso.
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6. Controlar los Recursos

Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y
adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la
utilización de recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea
necesario. El beneficio clave de este proceso es asegurar que los recursos asignados están
disponibles para el proyecto en el momento adecuado y en el lugar adecuado y son liberados
cuando ya no se necesitan. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las
entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 9-14. El Gráfico 9-15 representa
el diagrama de flujo de datos para el proceso.
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar
que las necesidades de información del proyecto y de sus interesados se satisfagan a través
del desarrollo de objetos y de la implementación de actividades diseñadas para lograr un
intercambio eficaz de información. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto consta de
dos partes. La primera parte consiste en desarrollar una estrategia para asegurar que la
comunicación sea eficaz para los interesados. La segunda parte consiste en llevar a cabo las
actividades necesarias para implementar la estrategia de comunicación. Los procesos de
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto son:
1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las actividades de
comunicación del proyecto basados en las necesidades de información de cada interesado o
grupo, en los activos de la organización disponibles y en las necesidades del proyecto.
2. Gestionar las Comunicaciones
Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean
oportunos y adecuados.
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3. Monitorear las Comunicaciones

Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y de
sus interesados. El Gráfico 10-1 muestra una descripción general de los procesos de Gestión
de las Comunicaciones del Proyecto. Los procesos de la Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto se presentan como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la
práctica se superponen e interactúan entre ellos de formas que no pueden detallarse en su
totalidad dentro de la Guía del PMBOK
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Podemos decir entonces tomando como referencia la anterior definición, que la gestión de los
riesgos del proyecto cuenta con los objetivos bien definidos, los cuales consisten en aumentar las
probabilidades y los impactos de cualquier evento que se pueda considerar positivo, y en paralelo
poder disminuir el impacto y la probabilidad de cualquier evento negativo en un proyecto del
proyecto, por esta razón es tan importante la implementación de los lineamientos del capítulo
gestión de riesgos de la Guía del PMBOK® tanto en el proyecto como en la organización, por
medio de las distintas herramientas establecidas en la guía mencionada anteriormente.
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos,
así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada
proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas, dependiendo de las necesidades del
proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases
del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan
aquí como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se superponen e
interactúan de formas que no se detallan aquí.
El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo previsto en
emitir el permiso o, en el caso de una oportunidad, que la cantidad limitada de personal disponible
asignado al proyecto pueda terminar el trabajo a tiempo y, por consiguiente, realizar el trabajo
con una menor utilización de recursos. Si alguno de estos eventos inciertos se produce, puede
haber un impacto en el costo, el cronograma o el desempeño del proyecto.
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1. Planificar La Gestión De Riesgos.

Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades
de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la
probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los
procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de
gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para
la organización. La planificación también es importante para proporcionar los recursos y el tiempo
suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para
evaluar los riesgos. El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se
concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.
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2. Identificar Los Riesgos.

Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus características. Entre las personas que participan en la
identificación de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los miembros del equipo del
proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia
externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y
expertos en gestión de riesgos. Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se
pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de
su ciclo de vida.
La frecuencia de iteración y quiénes participan en cada ciclo varía de una situación a otra. El
formato de las declaraciones de riesgos debe ser consistente para asegurar la capacidad de
comparar el efecto relativo de un evento de riesgo con otros eventos en el marco del proyecto. El
proceso debe involucrar al equipo del proyecto de modo que pueda desarrollar y mantener un
sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y las acciones de respuesta asociadas. Los
interesados externos al equipo del proyecto pueden proporcionar información objetiva adicional.
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3. Realizar El Análisis Cuantitativo De Riesgos.

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numéricamente
el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El proceso
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las
demandas concurrentes del proyecto.
También presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre. Por lo
general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza después del proceso
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. En algunos casos, es posible que el proceso Realizar
el Análisis Cuantitativo de Riesgos no sea necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los
riesgos. La disponibilidad de tiempo y
presupuesto, así como la necesidad de declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los
riesgos y sus impactos, determinarán métodos emplear para un proyecto en particular.
Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones en materia de gestión de
riesgos.
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4. Planificar La Respuesta A Los Riesgos.

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se realiza
después de los procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que éste se aplique). Incluye la identificación y asignación
de una persona (el “propietario de la respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad
de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser rentables
con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas
las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable. También deben ser
oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias
opciones.
La sección Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las metodologías utilizadas comúnmente
para planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades
que pueden afectar el éxito del proyecto, y se debaten las respuestas para cada una de ellas.
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5. Implementar La Respuesta A Los Riesgos

Implementar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de implementar planes acordados de
respuesta a los riesgos. El beneficio clave de este proceso es que asegura que las respuestas a los
riesgos acordadas se ejecuten tal como se planificaron, a fin de abordar la exposición al riesgo del
proyecto en general, minimizar las amenazas individuales del proyecto y maximizar las
oportunidades individuales del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto. muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas del proceso.
6. Monitorear Y Controlar Los Riesgos.

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta
a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se
identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del
proyecto. Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del
proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe
monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se vuelven
obsoletos. El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos aplica técnicas, tales como el análisis
de variación y de tendencias, que requieren el uso de información del desempeño generada
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durante la ejecución del proyecto. Otras finalidades del proceso Monitorear y Controlar los
Riesgos son determinar si:
• Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos

• Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse
• Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos
• Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas
con la evaluación actual de los riesgos.
El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la selección de estrategias

alternativas, la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones
correctivas y la modificación del plan para la dirección del proyecto. Monitorear y Controlar los
Riesgos también incluye una actualización a los activos de los procesos de la organización,
incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de
riesgos para beneficio de proyectos futuros.
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GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, gruposu
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesadosy
su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficazde
los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. Los procesos apoyan el trabajo del equipo del
proyecto para analizar las expectativas de los interesados, evaluar el grado en que afectan o son afectados por el
proyecto, y desarrollar estrategias para involucrar de manera eficaz a los interesados en apoyo de las decisiones del
proyecto y la planificación y ejecución del trabajo del proyecto.
1. Conceptos Clave Para La Gestión De Los Interesados Del Proyecto
Cada proyecto tiene interesados que se ven afectados o pueden afectar al proyecto, ya sea de forma positiva o negativa.
Algunos interesados pueden tener una capacidad limitada para influir en el trabajo o los resultados del proyecto; otros
pueden tener una influencia significativa sobre el mismo y sobre sus resultados esperados. La investigación académica
y el análisis de los desastres registrados en proyectos de alto perfil destacan la importancia de un enfoque estructurado
para la identificación, priorización e involucramiento de todos los interesados. La capacidad del director y el equipo del
proyecto para identificar correctamente e involucrar a todos los interesados de manera adecuada puede significar la
diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto. Para aumentar las posibilidades de éxito, el proceso de identificación e
involucramiento de los interesados debería comenzar lo antes posible una vez que el acta de constitución del proyecto
haya sido aprobada, el director del proyecto haya sido asignado y el equipo empiece a formarse.
La satisfacción de los interesados debería identificarse y gestionarse como uno de los objetivos del proyecto. La clave
para el involucramiento eficaz de los interesados es centrarse en la comunicación continua con todos los interesados,
incluidos los miembros del equipo, para comprender sus necesidades y expectativas, abordar los incidentes en el
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momento en que ocurren, gestionar conflictos de intereses y fomentar un adecuado involucramiento de los interesados en
las decisiones y actividades del proyecto.
El proceso de identificar e involucrar a los interesados en beneficio del proyecto es iterativo. Si bien los procesosde
Gestión de los Interesados del Proyecto se describen una única vez, las actividades de identificación, priorizacióne
involucramiento deberían revisarse y actualizarse periódicamente, y al menos en los siguientes momentos en que:
• El proyecto avanza a través de diferentes fases en su ciclo de vida,
• Los interesados actuales ya no están involucrados en el trabajo del proyecto o los nuevos interesados
se convierten en miembros de la comunidad de interesados del proyecto, o
• Existen cambios significativos en la organización o la comunidad de interesados en general.
2. TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

DEL PROYECTO
• Identificar a todos los interesados, no sólo a un conjunto limitado;
• Asegurar que todos los miembros del equipo participen en actividades de involucramiento de los interesados;
• Revisar periódicamente la comunidad de interesados, a menudo en paralelo con revisiones de los

riesgos individuales del proyecto;
• Consultar con los interesados más afectados por el trabajo o los resultados del proyecto a través del concepto
de cocreación. La cocreación pone mayor énfasis en incluir a los interesados afectados como socios en el
equipo; y
• Capturar el valor del involucramiento eficaz de los interesados, tanto positivo como negativo. El valor
positivo se puede basar en la consideración de beneficios derivados de niveles más altos de apoyo activo por
parte de los interesados, particularmente interesados poderosos. El valor negativo se puede obtener midiendo
los verdaderos costos de no involucrar de manera eficaz a los interesados, lo que conduce a retiros de
productos o pérdida de reputación por parte de la organización o el proyecto
3. CONSIDERASIONES SOBRE ADAPTACIÓN
Debido a que cada proyecto es único, el director del proyecto puede necesitar adaptar la forma en que se
aplicanlos procesos de Gestión de los Interesados del Proyecto. Las consideraciones sobre adaptación
incluyen, entre otras:
• Diversidad de los interesados. ¿Cuántos interesados existen? ¿Qué tan diversa es la cultura dentro de
la comunidad de interesados?
• Complejidad de las relaciones de los interesados. ¿Qué tan complejas son las relaciones dentro de
la comunidad de interesados? Cuanto mayor sea el número de redes en las que participa un interesado
o grupode interesados, más complejas serán las redes de información y desinformación que el interesado
puede recibir.
• Tecnología de la comunicación. ¿Qué tecnología de comunicación está disponible? ¿Qué mecanismos
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de apoyo están a disposición para asegurar que se obtenga el mejor valor de la tecnología?
4. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
Identificar a los Interesados es el proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto, así como de
analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y
posible impacto en el éxito del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite al equipo del proyecto
identificar el enfoque adecuado para el involucramiento de cada interesado o grupo de interesados. Este proceso se
lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. El Gráfico 13-2 muestra las entradas,
herramientas y técnicas, y salidas del proceso. El Gráfico 13-3 representa el diagrama de flujo de datos para
el proceso.
5. PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
Planificar el Involucramiento de los Interesados es el proceso de desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del
proyecto, con base en sus necesidades, expectativas, intereses y el posible impacto en el proyecto. El beneficio clave es
que proporciona un plan factible para interactuar de manera eficaz con los interesados. Este proceso se lleva a cabo
periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario.
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6. GESTIONAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
Gestionar el Involucramiento de los Interesados es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para
satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar los incidentes y fomentar la participación adecuada de los
interesados. El beneficio clave de este proceso es que permite al director del proyecto incrementar el apoyo y minimizar
la resistencia por parte de los interesados. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. El Gráfico 13-7
muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas del proceso. El Gráfico 13-8 representa el diagrama de flujo de
datos para el proceso.
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7. MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
Monitorear el Involucramiento de los Interesados es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados del
proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los interesados a través de la modificación de las estrategias y
los planes de involucramiento. El beneficio clave de este proceso es que se mantiene o incrementa la eficiencia y la eficacia
de las actividades de participación de los interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. El Gráfico 13-9 muestra las entradas, herramientasy
técnicas, y salidas del proceso. El Gráfico 13-10 representa el diagrama de flujo de datos para el proceso.
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GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido, para completar el
proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y
controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
En el contexto del proyecto, el término “alcance” puede referirse a:
• Alcance del producto. Características y funciones de un producto, servicio o resultado.

• Alcance del proyecto. Trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado
con las funciones y características especificadas. En ocasiones se considera que el término
“alcance del proyecto” incluye el alcance del producto.
Consideraciones previas
• Se debe planificar de antemano, como determinar el alcance, así como la forma en que
gestionara y controla el alcance. Esto es parte del plan de gestión del alcance
• El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado antes de que el trabajo
del proyecto comience
• Se debe reunir los requisitos de todos los interesados (stakeholders), no solo de la persona
que le asigna al proyecto
• La recopilación de requisitos puede tomar en cantidad considerable de tiempo,
especialmente en grandes proyectos que podrían requerir que se obtengan los requisitos
de cientos de personas
• Se utiliza una estructura de desglose del trabajo (EDT) en todos los proyectos. Una
ventaja de esta herramienta es que se puede encontrar alcance adicional y se puede aclarar
el alcance identificado
Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto son:
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1. Planificar la Gestión del Alcance. - Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que
documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto y del producto.
Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance que
documente cómo serán definidos, validados y controlados el alcance del proyecto y del
producto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el alcance a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en
puntos predefinidos del proyecto.
2. Recopilar Requisitos. - Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los

requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Recopilar Requisitos
es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
que proporciona la base para definir el alcance del producto y el alcance del proyecto. Este
proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
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3. Definir el Alcance—Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto. Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los
límites del producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación.
4. Crear la EDT/WBS. -Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
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Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar. Este proceso se
lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
5. Validar el Alcance. -Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que
se hayan completado. Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que
aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta la probabilidad de que el producto,
servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable. Este proceso
se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario.
6. Controlar el Alcance. -Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del alcance del
producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
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Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y
del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este
proceso es que la línea base del alcance es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se
lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
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CONCLUSIONES
1. Integración de enfoques ágiles: Una de las conclusiones clave es la incorporación de

conceptos ágiles en la gestión de proyectos. La sexta edición reconoce la creciente
importancia de los enfoques ágiles en un entorno empresarial dinámico y promueve la
integración de prácticas ágiles junto con las metodologías tradicionales de gestión de
proyectos. Esta inclusión refleja una respuesta a la necesidad de adaptarse rápidamente a los
cambios y de fomentar la flexibilidad en la ejecución de proyectos.
2. Enfoque en la gestión de partes interesadas: Otra conclusión destacada es el mayor énfasis
en la gestión de partes interesadas. La sexta edición reconoce la importancia crítica de las
partes interesadas en el éxito del proyecto y proporciona un marco más robusto para
identificar, analizar y gestionar las expectativas de las partes interesadas. Este enfoque
fortalecido en la gestión de partes interesadas ayuda a minimizar los riesgos de conflicto y
mejora la comunicación y colaboración entre todas las partes involucradas en el proyecto.
3. Énfasis en la competencia del director de proyectos: La tercera conclusión importante es el
énfasis renovado en las habilidades y competencias del director de proyectos. La sexta
edición reconoce que el éxito de un proyecto no solo depende de la aplicación de procesos y
herramientas, sino también de las habilidades de liderazgo, comunicación y resolución de
problemas del director de proyectos. Por lo tanto, la guía proporciona orientación sobre cómo
desarrollar estas competencias clave para garantizar la entrega exitosa de proyectos en un
entorno empresarial cada vez más complejo y cambiante.

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