Bain-Company-Caso-2 - Planificacion Del Talento Humano

For exclusive use at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015
805-S20
REV. 7 DE MARZO, 2000
PERRY L. FAGAN
ASHISH NANDA
MICHAEL Y. YOSHINO
Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

«Nos gustaría pensar que las promociones se basan únicamente en hechos, pero, intrínsecamente,
se basan tanto en hechos como en juicios de valor»
«Para nosotros, la promoción a la categoría de socio es una decisión de todo o nada.»
Tom Tierney
Director Ejecutivo de Bain Worldwide
En junio de 1998, el comité de retribución y promoción de Bain (CRP) se reunió en un enclave

turístico a orillas del mar en Hawai, para analizar a nueve candidatos para el ascenso al nivel de
vicepresidente, el equivalente a socio de la empresa de consultoría1. La presidenta del comité, Phyllis
Yale, con 16 años de veteranía en Bain y socia de la oficina de Boston, sabía lo mucho que se jugaba Bain
en este proceso: la categoría de socio era un compromiso a largo plazo. Como había formado parte del
comité durante casi tres años, era consciente de que sus decisiones no sólo repercutían en la fuerza que
tendrían los 175 socios de la empresa en todo el mundo, sino que también enviaban una poderosa señal
a los consultores y directivos de Bain. Conservar un equipo de consultores experimentados y de gran
nivel era algo fundamental para Bain, que disfrutaba de una posición de liderazgo en la consultoría de
dirección de empresas, un sector que evolucionaba rápidamente, con un crecimiento de los ingresos que
rondaba el 18% anual, y una rotación de alrededor del 15% cada año.
Los candidatos no se encontraban presentes en las deliberaciones del CRP, sino que estaban
representados por dos paquetes de información, uno remitido al comité por los socios de las oficinas
locales que recomendaban a los candidatos, y el otro enviado por analistas que actuaban en calidad de
terceros (también miembros del CRP), que llevaban a cabo estudios independientes respecto a cada
candidato. La información remitida por las oficinas locales mostraba la cronología de cada caso y los
resultados de los candidatos, así como las puntuaciones numéricas respecto a las dimensiones de
rendimiento fundamentales a lo largo de sus carreras profesionales, y también solía incluir una carta
de acompañamiento del jefe de la oficina local resumiendo el apoyo del grupo de socios locales. Los
análisis de terceros contenían informes de entrevistas con prácticamente todas las personas con las que
los candidatos habían trabajado en Bain: socios, directores y consultores.
Yale y sus colegas determinaron que, de los nueve casos de promoción de la agenda, cuatro eran
especialmente complicados. En las próximas horas, los miembros del CRP debatirían si estos cuatro
1 Bain & Company era una sociedad mercantil. Los ejecutivos de Bain empleaban el término «socio» para transmitir el
compromiso mutuo y el sentimiento de participación que se suponía que cada vicepresidente aportaría a la empresa.
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 805-S20 es la versión en español del caso HBS número 9-899-066. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 1999 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Gerencia de Recursos Humanos by Leswin Valenzuela, Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from August 2015 to January 2016.
805-S20 Bain & Company, Inc.: La promoción a socio
directivos de Bain, cada uno de ellos con varios años de servicio y una larga lista de logros, estaban
preparados para convertirse en socios de Bain.
El sector de la consultoría en 1998

En la década de los noventa, las iniciativas empresariales en reestructuración, reducción de plantilla,
jubilación anticipada, consolidación y subcontratación habían engrosado tanto la oferta como la
demanda de consultores en todo el mundo. En 1997, los ingresos mundiales totales del sector crecieron
hasta los 73.000 millones de dólares, en comparación con los 62.000 millones en 1996 y los 51.000
millones en 1995. Un destacado grupo de investigación del sector predijo un mercado de consultoría
global de 114.000 millones de dólares para el año 20002.
La facilidad de entrada para los nuevos competidores (no se necesitaba demasiada inversión para
declararse uno mismo «consultor independiente»), y las ventajas competitivas de las empresas mayores
(valor de marca, base de clientes diversificada, amplia cobertura geográfica), explicaban la estructura en
forma de reloj de arena del sector de la consultoría, con sus empresas divididas entre las muy grandes y las
muy pequeñas. Las empresas de consultoría con menos de diez profesionales representaban las tres
cuartas partes de los 360.000 empleados del sector y aproximadamente la mitad de los ingresos del
mismo3. Por otro lado, un puñado de empresas, a través de adquisiciones, fusiones y expansión global,
habían crecido hasta convertirse en mastodónticos «proveedores únicos» , que ofrecían un extenso surtido
de servicios de consultoría y de otros campos profesionales. Pero, aparte de tales empresas, la mayoría de
las firmas de consultoría generaban el grueso de sus ingresos a partir de un tipo de trabajo determinado.
Las consultorías de tecnología de la información (aproximadamente el 64% del mercado), de
compensación y beneficios, y de dirección/estrategia, eran las tres especialidades más importantes. Bain
era reconocida en el sector como una empresa líder en consultoría estratégica.
Dentro de las especialidades, la competencia para conseguir clientes y contratar a nuevos empleados
era intensa. De hecho, las empresas de consultoría afirmaban que la competencia por los nuevos
empleados –con empresas de banca de inversión y capital riesgo, nuevas empresas de alta tecnología y
otras empresas de consultoría– era más intensa que la competencia para conseguir clientes4.
Tradicionalmente, las empresas de consultoría contrataban directamente en las más prestigiosas

escuelas de negocios, absorbiendo cada año hasta el 25% de los mejores MBA. Pero con los elevados
niveles de crecimiento y la escasez de graduados de elite, algunas empresas habían empezado a buscar
más allá de sus fuentes de candidatos usuales, acudiendo a otras escuelas profesionales no dedicadas a
los negocios, a programas de doctorado y a la industria.
La retención, un problema perenne, fue aún más difícil durante los años noventa, debido al escaso
mercado de personal cualificado. Pocos consultores profesaban un compromiso a largo plazo con sus
respectivas empresas o con la consultoría como una carrera profesional. Uno de ellos remarcó: «Me
interesa lo bastante como para hacerlo durante unos años, por la experiencia que adquiriré y los
2 Kennedy Information Research Group (www.kennedyinfo.com).
3 Haynes, Peter y Dolly Setton, «McKinsey 101», Forbes, 4 de mayo de 1998, págs. 130-135.
4 Tim Bourgeois, consejero de investigación, Kennedy Research Group, según cita en Berry, Jay, «Good-bye to the Lush
Management Consulting Life?», Journal of Management Consulting, noviembre de 1998, págs. 22-26.
Bain & Company, Inc.: La promoción a socio 805-S20
contactos en el sector». Otro añadió: «No sé si he encontrado mi especialidad o si tendré otra en el

futuro»5.
Bain & Co.

Fundada en 1973 por Bill Bain, natural de Tennessee e hijo de un mayorista de alimentación, junto
con siete colegas, Bain & Co. creció rápidamente en los años setenta y ochenta. Los ingresos subieron de
34 millones de dólares en 1982 hasta casi 200 millones en 1989. Un antiguo empleado recordó:
«Teníamos un éxito desbordante»6.
A finales de los ochenta, justo cuando los socios fundadores estaban transfiriendo la dirección de la
empresa a la siguiente generación, Bain experimentó dificultades financieras. Azotada por un bajón de
la economía estadounidense, la empresa sufrió una desaceleración de su crecimiento y dolorosos
despidos.
Bajo una nueva estructura de socios encabezada por Tom Tierney, la empresa se recuperó en los años
noventa. Tierney se había incorporado a Bain en 1980, después de graduarse en la Harvard Business
School, y fue promocionado a socio y nombrado vicepresidente en 1983, nombrado director gerente de
la oficina de San Francisco en 1987, y elegido director ejecutivo internacional en 1993. En 1998, se
encontraba en su segundo mandato de tres años.
Bain siempre había insistido en el logro de resultados tangibles para los clientes (véase Anexo 1). La
empresa disponía de un «marcador» auditado para hacer el seguimiento de las cotizaciones de las
acciones de los clientes a lo largo de los años (véase Anexo 2). El proceso de retribución reforzaba este
enfoque en los resultados vinculando, en parte, la retribución de los socios directamente a los resultados
a largo plazo logrados por sus clientes. En palabras del director ejecutivo de Asia, Mark Daniell:
«La consecuencia era un enfoque muy claro en los resultados finales de los clientes. Nos
diferenciamos de los consultores de estrategia habituales que preparan informes en que toda
nuestra cultura empresarial está estructurada alrededor de unos resultados cuantificables y
medibles para los clientes. Esto significa que trabajamos en situaciones en las que existe la
posibilidad de crear unos resultados efectivos para nuestros clientes»7.
Continuando con su estrategia concreta de asesoramiento orientado hacia los resultados a empresas
multinacionales de gran tamaño y bien implantadas acerca de la estrategia empresarial, Bain creció
rápidamente de 1992 a 1998, experimentando un incremento anual de los ingresos que superaba el 20%,
aumentando el personal de consultoría de 640 a más de 2.000 personas, y ampliando su grupo de socios
de 55 a 175. En 1998, los servicios de Bain se llevaban a cabo desde 25 oficinas en 18 países de cinco
continentes. Se consideraba que los ingresos mundiales de Bain superaban los 500 millones de dólares8.
5 Palmer, Brian, «Is it Time to Join the Consultants?», Fortune, 3 de agosto de 1998, págs. 251-252.
6 Hammonds, Keith H., «Can Bain Consultants Get Bain & Co. Out of This Jam?», Business Week, 2 de noviembre de 1991, pág. 52.
7 Jacobs, Jennifer, «Bain & Co. Aims to Boost Asian Operations», New Straits Times (Malaysia), 5 de diciembre de 1998, pág. 6.
8 Se consideraba que el nivel superior de la especialidad de estrategia estaba formado por Bain, McKinsey (1.100 millones de
dólares) y The Boston Consulting Group (655 millones de dólares). Fuente de estimaciones de los ingresos: Consultants News, junio
1998, pág. 9.
Desde su fundación, Bain había trabajado con más de 1.500 clientes, «de todos los sectores económicos y
en todas las regiones del mundo»9.
El proceso de promoción a socio

El CRP tomaba decisiones de promoción dos veces al año, en junio y en diciembre10 (véase Anexo 3).
El proceso para las promociones de junio empezaba aproximadamente a mediados de marzo. A
mediados de abril, el CRP recibía toda la documentación de los candidatos a las promociones. Las
decisiones tomadas en junio se anunciaban hacia el 1 de julio. Para las decisiones de promoción de
diciembre había un calendario similar.
Progresión de la carrera de los profesionales de Bain

Bain tenía una jerarquía relativamente plana, con cinco niveles: consultor asociado, consultor,
director, vicepresidente y consejero. Los consultores asociados solían entrar en Bain directamente de la
universidad y se quedaban en la empresa de dos a tres años antes de volver a una escuela de postgrado.
Los consultores solían tener titulaciones superiores y podían haber adquirido experiencia previa en
consultoría en otra empresa, o como asociados en Bain. Los consultores eran promocionados a directores
aproximadamente al cabo de tres años, y los directores a vicepresidentes después de unos cuantos años
más. Para los consultores que entraban en Bain después de obtener un MBA, la promoción a
vicepresidente solía tardar de cinco a ocho años. «Si eres el mejor de la empresa, tardarás cinco años en
ser socio, y si no lo eres, es más probable que tardes siete», había señalado un vicepresidente. Los
vicepresidentes eran similares a los socios de otras empresas de consultoría. Después de cinco años o
más de haber sido nombrados vicepresidentes, algunos eran nombrados consejeros. Tierney reflexionó
sobre la progresión de la carrera profesional de los consultores de Bain.
«Nuestra gente es increíblemente importante para nosotros. Todos y cada uno de los
consultores contratados en Bain son recibidos con la expectativa de que algún día serán
promocionados a socios. Por tanto, desde el primer momento ofrecemos a nuestros consultores
una información rigurosa y frecuente sobre su rendimiento, que les ayuda a calibrar sus esfuerzos
y a tratar los puntos débiles antes de que se conviertan en problemáticos.»
Un vicepresidente corroboró esa información:
«Poco después de llegar a Bain, recibes rápidamente información sobre cómo lo estás
haciendo. Al cabo de un período de 12 a 18 meses de ser consultor, tienes una clara indicación de
tu trayectoria. Lo mismo sucede con los directores: en 18 meses tienes la información explícita
sobre tus perspectivas de promoción a socio. En la empresa se produce mucha autoselección.
Algunas personas creen que no podrán conseguir la categoría de socios o llegan a la conclusión de
que esto no es para ellos. Además, algunas magníficas oportunidades de trabajo alejan a mucha
de nuestra gente de la consultoría. Casi la mitad de nuestra rotación se produce por las personas
que se van para aprovechar dichas oportunidades. El resultado neto de esta autoselección es que,
9 Hoja de datos de Bain & Co.
10 El CRP era uno de los tres órganos de gobierno principales de Bain. Los otros dos eran el comité de política y el comité de
nominación. El comité de política establecía las políticas sobre estrategia, finanzas empresariales, personal y retribución. El comité
de nominación proponía candidatos para presidente del consejo de administración, director ejecutivo, el comité de política y el
CRP, y actuaba como órgano de vigilancia en cuestiones de gobierno de la empresa.
con el tiempo, muchos consultores se van de Bain. En mi caso, 19 personas empezaron conmigo
hace siete años como consultores, y hoy sólo quedan tres.»
Ser nominado
Los candidatos eran nominados por sus grupos de socios locales, con la intervención de Tierney. Las
oficinas locales procuraban reforzar sus propias organizaciones mediante las recomendaciones de
promoción y los socios locales solían hacer grandes inversiones personales y profesionales en sus
respectivos candidatos. Como director ejecutivo internacional, Tierney tenía el poder de veto sobre
todas las nominaciones de las oficinas locales, y un candidato no se podía presentar ante el CRP sin su
bendición. Además, Tierney podía (aunque raramente lo hacía) nominar a candidatos a pesar de la
objeción de las oficinas locales. Tierney explicó su papel en el proceso.
«Yo suelo elegir a los candidatos a la promoción con un año de antelación y mantengo un
diálogo constante con la oficina local. Realmente tengo que profundizar para averiguar si todos
los socios locales están de acuerdo, si hay una minoría que no se siente totalmente a gusto y
cuáles son sus opiniones y preocupaciones. Tengo que identificar a las personas que
probablemente no lo conseguirían y presionar a la oficina local para que invierta más
enérgicamente en desarrollarlas antes de que sus nombres se presenten formalmente ante el
comité. Cuando doy una luz verde provisional, se desarrolla un paquete de información y el
candidato se suele remitir directamente al comité.»
El proceso de toma de decisiones del CRP sobre las promociones a socios

El CRP estaba integrado por Tierney y siete miembros, todos socios de Bain (véase Anexo 4). Los
miembros del comité, elegidos por el grupo de socios internacional de Bain de entre una lista de
candidatos, para mandatos de tres años, se alternaban para asegurar la continuidad. El director
financiero Len Banos formaba parte del CRP como un miembro de oficio. Según Yale, el comité era
responsable de:
• Elaborar un conjunto de recomendaciones de retribución independientemente de los directores

de oficinas.
• Ser la autoridad que toma las decisiones finales sobre promociones.
• Actuar como asesor de los directores de oficina, en calidad de tercero, sobre asuntos de dirección
de los socios.
Dos veces al año, el comité recibía un conjunto de nominaciones de promoción, junto con las
recomendaciones de las oficinas locales. Para tomar las decisiones sobre las promociones (que no
estaban sujetas a revisión formal ni a apelación), el CRP debía tener una visión global de la empresa y
sopesar el reforzamiento de las oficinas locales frente al mantenimiento de la estrategia de «empresa
única» de Bain.
Calibrar entre las diferentes oficinas y al mismo tiempo separar la realidad del partidismo era una
tarea difícil. Un socio senior con sede en Londres, que también era miembro del CRP, señaló: «Leer entre
líneas no es fácil; la recomendación de la oficina local tiende a estar un poco orientada hacia las ventas.
Ya sabe: “Este tipo hace milagros, aquella mujer ha hecho tal o cual cosa fantástica”. Personalmente, veo
este documento como el punto de partida, un requisito derivado de la necesidad de tener una base de
información».
Para disponer de comparaciones contrastadas y una opinión independiente al respecto, los

candidatos también eran evaluados por miembros del CRP identificados como sus asesores en calidad
de terceros. «Es realmente un proceso en dos etapas», explicó un miembro del comité. «Primero, el socio
local entrevista a la gente, y luego alguien del comité va allí a entrevistar a la misma gente.» Yale siguió
explicando: «A cada uno de los siete miembros del comité se le asigna un conjunto de oficinas para que
haga de asesor en calidad de tercero. Este asesor lleva a cabo las diligencias debidas sobre los candidatos
a la promoción de su conjunto de oficinas (elegidas geográficamente, pero eliminando la propia oficina
del analizador en calidad de tercero para evitar conflictos de intereses), entrevistando a todas las
personas relacionadas con el candidato para comprender el fondo de los hechos, lo que sucedió
realmente, qué pasó y cuáles son las cuestiones de interés».
Las nominaciones de las oficinas locales se calibraban y verificaban a través de entrevistas de 30

minutos con 15-20 personas por candidato. Un veterano de Bain señaló: «Entrevistan a cualquier
persona con la que haya trabajado el candidato: un consultor, un director... Hay muchos datos. Aquí el
trabajo consiste en ver cómo encajarán estas personas con otras, no sólo en el grupo del socio local. Los
miembros del comité no entrevistan a los candidatos. No es que esto quede fuera de los límites o esté
prohibido, sólo que se tiende a no hacerlo. Aunque no es necesario informar a los candidatos, éstos
suelen saber que el proceso está en marcha». A veces los candidatos proporcionaban material (por
ejemplo, datos básicos de sus misiones con los clientes, etc.) para el paquete de nominación de la oficina
local. Yale observó: «Por lo general, no acudimos a los clientes, aunque sus puntos de vista se suelen
incluir en los paquetes de nominación de las oficinas locales en forma de cartas de apoyo».
Una vez recogidos todos los datos, el CRP se reunía para analizar a los candidatos. Una reunión
normal del CRP duraba varias horas, pero se podía prolongar si se tardaba en alcanzar el consenso o si
se necesitaban más datos para determinados candidatos11. Los candidatos nominados se comentaban
uno tras otro, y sus casos los presentaban los analizadores que actuaban en calidad de terceros. Según
Yale: «Normalmente, el comité ve rápidamente qué candidatos no tienen ninguna probabilidad en esta
oportunidad y qué candidatos superan claramente el listón. Acabamos dedicando la mayor parte de
nuestro tiempo a discutir sobre los candidatos que están en el límite». Se solía hacer una votación
preliminar para los candidatos más fáciles, y si se llegaba rápidamente a una decisión unánime, los
nombres de los candidatos se escribían en una pizarra. La votación para los casos más difíciles se
aplazaba. Después de discutir en profundidad sobre cada candidato, los miembros volvían a los casos
más complicados para seguir analizándolos.
El comité procuraba conseguir, aunque no lo exigía, el acuerdo unánime sobre todos los candidatos.
Para ratificar una promoción hacía falta una mayoría de dos tercios, aunque se solía llegar al acuerdo
unánime. Una vez emitidas las decisiones sobre todos los candidatos, el comité «repasaba la lista» de los
nuevos socios para tener una percepción global del grupo. Si los miembros se sentían a gusto con la lista
y no hacían falta más comentarios, la reunión se daba por terminada.
A los miembros del CRP les correspondía informar al director de la oficina del candidato sobre la
decisión del comité. Entonces el director de la oficina se la notificaba al candidato, normalmente en
persona, e informaba al resto del grupo de socios, normalmente por correo de voz. A los candidatos
aceptados se les pedía que firmaran un contrato de nuevo socio, que incluía una estipulación de no
competencia y un compromiso de quedarse en Bain durante al menos un año. Una vez firmados todos
los contratos (normalmente dos semanas después de la decisión del comité), Tierney comunicaba
oficialmente la decisión en los tablones de anuncios de todas las oficinas de Bain. Los nombres de los
candidatos rechazados no se hacían públicos.
11 En el segundo caso, el comité podía aplazar la discusión sobre la promoción durante unas horas y ocuparse de otros asuntos
mientras el analizador en calidad de tercero recogía más datos.
Un miembro del comité recordó:
«El año pasado, por estas fechas, el comité aprobó siete de las diez nominaciones que le habían
remitido. Se habían formulado otras cinco, pero no llegaron al comité, lo que es la proporción
típica. Es posible que algunas de estas cinco no lleguen nunca al comité, pero la mayoría
simplemente se aplazan. Puede haber de media docena a una docena más que no fueron
aprobadas por el comité local y no entraron en las quince que le llegaron a Tom.»
Criterios de promoción
«Las cualificaciones de los socios son más amplias que las de los directores», observó Tierney.
«Antes de convertirte en socio, te suele bastar con ser inteligente y analítico, y trabajar bien en
equipo. Ser socio implica confianza y criterio. Sigues aplicando las cualificaciones que tenías
antes, pero el análisis ya no es tu resultado, sino que es la información de entrada para tomar tus
decisiones. El gran paso es que, de repente, otros ejecutivos te dicen: “Voy a confiarle, en parte, el
éxito de mi empresa y mi carrera”.»
En Bain parecía haber un amplio consenso en que los socios fueran «emprendedores y enérgicos»,
«dedicados a levantar una empresa», «orientados hacia el cliente», «inteligentes» y «con mentalidad de
empresa única». «Las características que definen a un socio de Bain son la concentración en los
resultados y la creación de valor, las relaciones y comunicaciones con el cliente y las habilidades de
creación de equipos», señaló un socio.
En 1992, Bain había desarrollado un conjunto detallado de criterios formales para la promoción a
socio (véase Anexo 5). , remarcó un miembro del CRP. A pesar de dichos criterios, Yale advirtió: «No
queremos ni buscamos candidatos “de molde”. La promoción se basa en el mérito y la contribución, que
son difíciles de evaluar, y no en la antigüedad, que es fácil de medir. Esto hace que sea tan compleja la
decisión sobre la promoción» Tierney añadió: «No hay un calendario simple y llano para la promoción.
Nosotros nos enorgullecemos de ser una auténtica meritocracia. La antigüedad en el cargo no tiene
ninguna importancia. Las personas se promocionan cuando están preparadas para ello, en base a los
méritos, los resultados y el trabajo en equipo».
Al evaluar a los candidatos respecto a los criterios de promoción, el comité se centraba especialmente
en la «repetibilidad» de los resultados de alta calidad en múltiples compromisos con clientes. «Para
nosotros es muy importante garantizar un rendimiento constante en un nivel similar al de socio», señaló
un miembro del CRP.
«La diferencia entre apostar por el potencial futuro o apostar por lo que se ha demostrado en
el pasado siempre es sutil. El potencial futuro es muy importante, pero creo que nosotros, como
grupo, tendemos a centrarnos más en “lo has hecho, has recorrido el camino”, frente a “¿creemos
que tienes potencial?”.»
La preocupación por la repetibilidad había llevado al CRP ha rechazar a varios candidatos de la

misma oficina en el anterior ciclo de promoción. Un miembro del comité explicó: «Pensamos que aquella
oficina había propuesto a varias personas con una trayectoria muy buena, por las que sencillamente
creíamos que las apuestas eran un poco excesivas de entrada. Queríamos enviar una señal de nuestro
interés por ver rendimientos constantes y repetibles como condición para ser asociado».
Otro miembro del CRP reflexionó así sobre decisiones de promoción del pasado.
«He estado en este comité cinco años, y he sido su presidente dos años. En mi opinión, si
hemos cometido errores, ha sido en el sentido de promocionar demasiado pronto, más que de
promocionar demasiado tarde. El problema de promocionar a la gente demasiado deprisa es que
cuando te conviertes en socio hay muchas presiones nuevas y complejas. Es mejor cruzar la línea
con paso firme, cuando ya dispones de todas las herramientas para hacer frente a la presión
añadida, en vez de pasarla sólo por los pelos. Tomamos decisiones sobre promoción cada seis
meses. En la programación a gran escala, ¿qué importancia tiene un semestre?»
La decisión de rechazo
A diferencia de algunas otras empresas de servicios profesionales, en Bain el rechazo de la
promoción no implicaba una rescisión automática de la relación laboral. Según observó Tierney: «En
Bain no tenemos un sistema de o subes o te vas. Si no lo consigues una vez, puedes ser nominado de
nuevo para la promoción y el CRP estudiará tu caso desde una nueva perspectiva. Incluso si vuelves a
fracasar, y no consigues ser socio, seguimos esperando que mantengas una relación de por vida con Bain
y haremos lo posible, mediante la orientación y el asesoramiento, para garantizar que continúes siendo
un miembro productivo y feliz del equipo Bain».
Sin embargo, el rechazo podía desatar emociones negativas. Un socio junior recordó:
«Cuando no fui promocionado la primera vez ante el comité, aunque mantuve el aplomo por
fuera, por dentro estaba molesto y disgustado. El día que el comité me rechazó, concerté tres
entrevistas de trabajo. Pero luego, todos los del comité de promoción, incluido Tom Tierney, así
como mi mentor, hablaron conmigo. Me dijeron que continuara haciendo lo mismo que hacía
durante otros seis meses y que todo iría bien. Seguí trabajando y, efectivamente, fui promocionado
en la siguiente ronda.»
En cambio, otro socio junior que también había sido rechazado en su primer intento, señaló: «Para
mí, el proceso reforzó una confianza recíproca, en especial alrededor de la meritocracia. La forma en que
llevan el proceso refuerza la idea de que no estás simplemente recogiendo un premio. Par mí, fue muy
estimulante».
Los candidatos para la promoción

Los cuatro candidatos en los que se estaban centrando los miembros del CRP –Annie González, Dave
Chew, Peter Smythe y Evelyn Planck12– eran directores veteranos de Bain, con destacadas trayectorias y
el apoyo incondicional de las oficinas locales.
Annie González
Annie González había entrado en Bain como consultora asociada en 1989, después de licenciarse en
Ingeniería Electrónica por la Universidad de Stanford. Fue promocionada a consultora en prácticas en
1991, y a consultora, a mediados de 1992. Al año siguiente se fue para estudiar en la Harvard Business
School y se reincorporó como consultora después de obtener su MBA. Fue promocionada a directora a
principios de 1996. Esta era su primera nominación ante el CRP.
12 Los nombres de los candidatos y algunos datos biográficos se han cambiado para proteger el anonimato.
El grupo de socios locales estaba muy entusiasmado con la candidatura de González (en el Anexo 6
se muestran los comentarios de los socios locales en el paquete de nominación de los cuatro candidatos),
y resumía así su evaluación de la candidatura:
«Su liderazgo intelectual y su habilidad para convertir la estrategia en una acción clara, con la
aprobación del cliente, son sus puntos fuertes, que superan en mucho a la media. A ella es a quien
acudimos en nuestras situaciones más difíciles con los clientes, y su actuación es excepcional.
Avalamos su promoción con enormes expectativas, basadas en los éxitos demostrados, a pesar de
que no lleva demasiado tiempo en Bain. Este es un auténtico caso de meritocracia.»
Los entrevistadores en calidad de terceros coincidían en gran medida con dicha opinión. Las
puntuaciones de los equipos de trabajo de González, que incluían información sobre su rendimiento
proporcionada por todos los miembros de sus equipos de trabajo, eran sistemáticamente superiores a 4,0
(sobre 5,0)13. Las superiores puntuaciones de la información sobre ella, que reflejaban la opinión de los
miembros junior de los equipos de trabajo, estaban por encima de la media para los directores. A veces
se la veía como una perfeccionista y «centrada en la síntesis, aunque esto reflejaba la complejidad de los
problemas estratégicos que se le planteaban». También se consideraba que, ocasionalmente, González
tendía hacia la microgestión, pero aun así, el grupo de socios local pensaba que ella había ayudado a
codificar y crear dos de las especialidades sectoriales más importantes de Bain en su oficina. Sus colegas
también le concedían el mérito de contribuir intensamente a la selección de personal y de trabajar para
hacer avanzar los métodos y procesos de selección y contratación de Bain.
«Es evidente que ha sido una estrella», pensó Yale respecto al perfil de González. «Su candidatura pone a
prueba nuestra norma de tiempo mínimo. Nos gustaría dar ejemplos de promoción anticipada de personas
brillantes para demostrar la meritocracia de nuestro sistema, pero a todos nos preocupa que, a veces, tales
candidatos puedan chocar contra un enorme muro en sus carreras y sencillamente “quemarse”.»
Dave Chew
Dave Chew entró en Bain en enero de 1995 como director. Tenía un título superior en Ingeniería
Química por la Universidad de Carnegie-Mellon (graduándose entre el 5% de los mejores de su
promoción) y un MBA de Wharton. Hablaba inglés y chino mandarín. Antes de trabajar en Bain había
estado dos años en una empresa de alta tecnología y tres años como consultor en otra empresa de
consultoría. Esta era su primera nominación ante el CRP.
En Bain, Chew había trabajado con una gran variedad de clientes de los sectores de la venta al por
menor, los fondos privados, el tabaco y la banca, en misiones de estrategia empresarial, fidelidad,
racionalización e implantación de procesos. Había gestionado el departamento de selección de personal
para su oficina y en múltiples ocasiones había hecho de formador. Chew había demostrado una mejora
constante con el tiempo en las puntuaciones de los equipos de trabajo (a pesar de una gran carga de
trabajo). Sus puntuaciones más recientes estaban significativamente por encima de la media.
Los socios locales habían apoyado su nominación (véase Anexo 6) y resumían así el razonamiento
para promocionarle a la categoría de socio:
«Apoyamos unánimemente a Dave para la promoción a socio. Es eficaz tanto externa como
internamente, tiene carisma y ha demostrado habilidad para liderar y generar ideas perspicaces y
buenos negocios, tanto para los clientes como para Bain. Es un modelo a seguir para conseguir
resultados y en el futuro aportará una contribución importante al grupo de socios.»
13 La puntuación media de los equipos de casos para los candidatos a la promoción a asociado era de 4,0 sobre 5,0.
Aunque en términos generales coincidía con lo esencial de la nominación de la oficina local, el

analizador en calidad de tercero de Chew añadió:
«Sus puntos fuertes también son sus puntos débiles. En el pasado, su celo para conseguir valor
y servir al cliente ha repercutido negativamente sobre su carga de trabajo y su habilidad para ver
las cosas desde cierta distancia y centrarse solamente en los puntos más críticos. También le ha
llevado a problemas de comunicación con sus compañeros de equipo y le ha distanciado un poco
del personal junior de la oficina. En un par de casos, sus subordinados directos se negaron a
volver a trabajar para él, y en una ocasión, un miembro del equipo se fue de la empresa. A Dave
se le hizo ver estos problemas y con el tiempo ha mejorado.»
Un miembro del CRP señaló:
«Dave es magnífico con los clientes, añade una gran cantidad de valor, trabaja mucho, inspira
a los clientes y es muy bueno en consultoría. Es agradable, el tipo de persona con la que te
gustaría salir a cenar. Pero es tan apasionado en su impulso para hacer lo que es bueno para los
clientes, que acaba por hacer trabajar demasiado a sus equipos. O sea, que exprime a las personas
internamente. Los miembros de su equipo no están a gusto –uno incluso se fue– y aunque con el
tiempo ha mejorado, ha sido muy duro. Me preocupa el tipo de mensajes que podríamos estar
dando al resto de la organización si le promocionamos.»
Peter Smythe
Peter Smythe entró en Bain como asociado de verano en 1990, mientras estudiaba en la Harvard
Business School. Después de graduarse en 1991, volvió a Bain como consultor a jornada completa. En
febrero de 1994 se le promocionó a director. Smythe tenía una licenciatura en Comercio de una
importante universidad canadiense, con especialización en contabilidad y finanzas, y con anterioridad a
su ingreso en la escuela de negocios había trabajado cuatro años como consultor de fusiones y
adquisiciones en otra empresa de consultoría. Esta era su primera nominación ante el CRP.
Las misiones más importantes de Smythe como director habían incluido clientes en los sectores de
automoción, organizaciones no lucrativas, transporte, servicios financieros, fabricación diversificada y
defensa. Sus misiones incluían formulación de estrategias desde el pedido hasta la entrega,
reestructuración de operaciones y organizativa, reestructuración de servicios de aeropuerto, fidelidad
del cliente y reingeniería. El grupo de socios locales de Smythe le calificaba de excepcional en todas las
dimensiones del rendimiento: efecto positivo sobre el espíritu de la empresa, capacidad intelectual,
creación de valor, dirección de equipos de casos, relaciones con los clientes, potencial de venta,
contribución intelectual a la empresa y desarrollo de personas.
El informe de Smythe incluía elogiosas recomendaciones de sus socios locales (véase Anexo 6), así
como varias cartas de clientes y antiguos clientes que le alababan por su destacado rendimiento, incluida
una de un cliente «imprevisible» que escribió:
«Peter ha sido extremadamente valioso para nosotros debido a su habilidad para llegar
rápidamente a una comprensión financiera clave de nuestro negocio y luego concentrarse y
buscar oportunidades de valor añadido para mejorar sustancialmente los resultados de nuestra
empresa. Personalmente, le estoy muy agradecido por habernos puesto en una vía que nos
permitirá recoger los beneficios durante muchos años, beneficios que son mucho mayores de los
que nadie se hubiera podido imaginar al principio de la misión.»
Smythe había encabezado la selección de consultores en su oficina local desde mediados de 1994,
participado ampliamente en varias iniciativas de desarrollo de clientes y desempeñado un papel importante
10
en la venta de proyectos de asesoría a cinco clientes nuevos. Aportaba una contribución importante a la
actividad de compartir la experiencia a escala mundial, en particular como parte de la especialidad de
servicios financieros de Bain, y varias oficinas de Bain habían destacado los resultados de uno de sus
cometidos en conferencias e iniciativas de desarrollo de clientes. Smythe también había sido invitado a hablar
en la Direct Marketing Association Loyalty Conference.
El jefe de la oficina de Smythe resumió así su candidatura:
«Peter es una persona con un gran talento y muy madura, y ha seguido haciendo un trabajo
destacado para nosotros en todas las dimensiones. Ha continuado aportando una importante
contribución al éxito de nuestra oficina y tiene todo el apoyo del grupo de socios. Creemos que será
un socio excepcional y que seguirá aportando una gran contribución al éxito de Bain a largo plazo
como miembro de nuestro grupo de socios. Recomendamos vivamente que sea promocionado en el
ciclo de promoción actual.»
Las entrevistas de terceros coincidían, en términos generales, con las evaluaciones de la oficina local
sobre la candidatura de Smythe. El analizador en calidad de tercero pensó que Smythe tenía unos
sólidos conocimientos generales y había demostrado el éxito en múltiples dimensiones. El analizador
también sabía que las necesidades empresariales en el mercado local de Smythe no eran lo bastante
fuertes como para justificar ampliar la base de socios locales. Debido a la reciente incorporación de
varios contratados profesionales a nivel de socio, la pirámide del grupo de socios locales ya tenía
demasiado peso en la parte superior para su base de clientes actual.
La ex-esposa de Smythe se había instalado en la misma ciudad donde estaba la oficina de Bain. Ella
tenía la custodia de sus dos hijos, de cinco y dos años de edad, y Smythe disfrutaba del derecho de
visita. El analizador en calidad de tercero sabía que Smythe no estaba dispuesto a trasladarse en esta
etapa de su vida. Los otros socios de la oficina tenían alrededor de 40 años y fuertes vínculos locales.
Evelyn Planck
Evelyn Planck entró en Bain en marzo de 1990 y fue promocionada a directora en abril de 1992. Se
licenció en la Universidad de Oxford y obtuvo un MBA en INSEAD. Antes de entrar en Bain, había
trabajado para la Unión Europea en política comercial, centrándose en las telecomunicaciones.
Durante los tres años anteriores, Evelyn había trabajado casi exclusivamente en el grupo de la
especialidad de telecomunicaciones y tecnología internacional de Bain. Estaba considerada como uno de
los mejores expertos en telecomunicaciones de la empresa.
Esta era la segunda nominación de Planck ante el CRP. Seis meses antes, el comité había rechazado
su nominación con la conclusión de que Planck «necesita demostrar continuidad en el impacto sobre los
clientes y en la construcción de relaciones durante un período más largo antes de ser promocionada a
socio».
Su grupo de socios era muy partidario de Planck (véase Anexo 6). Los socios que la nominaban
reiteraban su apoyo y la describían como idónea para los valores de Bain.
«El considerable éxito que Evelyn ha aportado a Bain a través de su trabajo con los clientes
durante los últimos seis meses es una clara prueba de sus progresos continuos. Como en
diciembre, el grupo de socios considera que Evelyn está preparada para ser promocionada a socio
en Bain & Company.
11
»Evelyn encarna la mayor parte de las creencias clásicas que forman los cimientos de nuestra
empresa. Demuestra una verdadera pasión por ejercer un impacto significativo en los clientes y
fija unos niveles de lo más alto para la calidad de su trabajo. Es extraordinariamente trabajadora,
pero intenta servir de ejemplo para los demás llevando una vida muy equilibrada. Ha alabado a
menudo el trabajo de su equipo en público, y es un modelo a seguir para otros en cuanto a sus
habilidades de gestión de personas y su nivel profesional.»
Planck había participado en un programa de formación de consultoría internacional en 1996,

ofreciendo algunos de los módulos y organizando la participación europea. También era responsable de
modernizar el programa de formación de fusiones y adquisiciones de Bain. Además, había en la
selección de consultores en INSEAD en el período 1990-1996.
Yale observó: «Evelyn es claramente brillante y muy capaz en su especialidad, pero para la
promoción siguen siendo necesarios umbrales mínimos en todos los criterios. Aquí, lo que debemos
considerar es la cuestión de si debemos promocionar a alguien muy especializado o buscar solamente a
un generalista».
La decisión de junio
Cuando el comité de promoción empezó a centrarse en estos cuatro candidatos y a debatir al
respecto, un socio senior señaló: «Las decisiones de promoción son muy, pero que muy difíciles. Estas
decisiones son realmente la quintaesencia de Bain & Company. Es una cuestión tan básica como con
quién vas a casarte. Tienes que trabajar con estas personas durante el resto de tu vida».
12
Anexo 1 La misión de Bain
La misión de Bain & Company es ayudar a nuestros clientes a crear unos niveles de valor económico
tan altos que juntos podamos marcar nuevas pautas de excelencia en nuestros respectivos sectores.
La misión exige:
• La visión Bain de la relación más productiva con los clientes y una absoluta dedicación a
conseguirla con cada cliente.
• La comunidad Bain formada por unos equipos extraordinarios.
• El sistema Bain para crear valor, basado en un enfoque basado en la competitividad y los
clientes, las técnicas analíticas más efectivas y nuestro proceso de colaboración con el cliente.
Creemos que el logro de nuestra misión redefinirá el negocio de la consultoría de dirección y

proporcionará nuevos niveles de recompensas para nuestros clientes y nuestra organización.
Los valores de Bain
• Bain existe para proporcionar resultados a nuestros clientes a través de la estrategia, al igual que
extraordinarias oportunidades para nuestra gente.
• Los resultados de nuestros clientes –y nuestra habilidad para atraer y retener al mejor personal–
generan el éxito a largo plazo de nuestro negocio.
• Proporcionar resultados exige la colaboración con la dirección general de nuestras empresas

clientes comprometidos con el cambio.
• Somos generalistas, pero los conocimientos especializados son un ingrediente cada vez más
importante de nuestro éxito competitivo.
• Somos emprendedores y meritocráticos, pero trabajamos como compañeros en una gran

variedad de equipos extraordinarios.
Bain & Company es una empresa que, con el tiempo, debería proporcionar uno de los rendimientos
más altos de nuestro sector.
Fuente: Bain & Company.
13
Anexo 2 El «marcador» de Bain
Trayectoria de las cotizaciones de las acciones de los clientes
2.000
Cambio de punto en los índices (1980 = 0)
1.500
1.000
Clientes de Bain
500
S&P 500
0
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Nota: Metodología y datos certificados por Price Waterhouse LLP durante septiembre de 1997.
Anexo 3 Proceso de promoción a socio de Bain
Análisis Consenso Recomendación Nominación Paquete Comité

del director de los del director del director de de
de la oficina ejecutivos de oficina ejecutivo nominación retribución
local
Evalúa Análisis Discusión El director Perfil Reunión

rendimiento frente a premilinar ejecutivo detallado de análisis
continuo/ criterios con el aprueba de la promoción
necesidades director (junio/diciembre)
de desarrollo ejecutivo El director
de oficina
puede vetar
El comité
de retribución
puede vetar
14
Anexo 4 Perfiles de los miembros del Comité de Retribución y Promoción
Consejero en la oficina de París, Jean-Pierre Felenbok entró en Bain en 1981 y fue promocionado a
socio en 1987. Líder en las áreas especializadas de venta al por menor/productos de consumo, alta
tecnología y servicios financieros, antes había trabajado como ingeniero civil. Felenbok tenía un MBA de
la Harvard Business School y un Master en Ciencias del MIT. Felenbok también tenía un título de la
Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, y había escrito artículos para publicaciones como Harvard
Business Review, Financial Times, EFMA y Revue Banque.
Consejero de la oficina de Boston, Dave Johnson entró en Bain en 1985 y fue promocionado a socio
en 1990. Líder en las áreas especializadas de fabricación, servicios financieros y suministros públicos,
antes había trabajado como economista regulador para New England Telephone. Johnson tenía un MBA,
con distinción especial, de la Harvard Business School, y una Licenciatura en Económicas, cum laude,
por la Universidad de Rhode Island.
Consejero en la oficina de Londres, Paul Rogers había trabajado como director de marca europeo
para Procter & Gamble antes de entrar en Bain en 1986. Asesoraba a clientes en una gran variedad de
sectores y temas, y era especialmente experto en ayudar a empresas dedicadas a los artículos con marca
y de consumo. Rogers había recibido una Open Exhibition (beca) de la Universidad de Cambridge y
estudiado finanzas empresariales en la London Business School.
Consejero en la oficina de Londres, John Smith entró en Bain en 1983. Había trabajado en Boston hasta
1993, y en sus misiones con clientes destacaban las empresas multinacionales, la reestructuración y las
adquisiciones estratégicas y de participaciones mayoritarias. Desde 1993 hasta 1995, Smith fue responsable
de Europa del Este y consejero de Bain Link, una empresa conjunta soviética con Bain. Hasta hacía poco
había trabajado en la oficina de Munich, apoyando a empresas suizas y a otras multinacionales. Antes de
entrar en Bain, Smith fue director de proyecto en British Leyland, en el Reino Unido, e ingeniero
de proyecto en el CERN de Ginebra. Tenía un MBA, con honores, de la Columbia Business School, y una
Licenciatura en Ingeniería Mecánica por la Universidad de Hertfordshire, en Inglaterra.
Consejero en la oficina de Boston, Paul Smith era uno de los líderes en la especialidad de
telecomunicaciones y tecnología de la empresa. Smith era licenciado en Informática y Matemáticas, cum
laude, por la Universidad de California en Los Angeles, y se había graduado, con la máxima distinción,
en la Harvard Business School
Consejera en la oficina de San Francisco, Elisabeth Walsh entró en Bain en 1983 y fue promocionada
a asociada en 1990. Codirectora de la especialidad de atención sanitaria de la Costa Oeste, tenía más de
12 años de experiencia trabajando con clientes en áreas como estrategias de crecimiento, reingeniería
empresarial y estrategias de carteras de negocios/ unidades empresariales. Antes de entrar en Bain,
Walsh había trabajado como adjunta en el grupo de finanzas de atención sanitaria de Merrill Lynch, y
como economista, en el Departamento de Energía de Estados Unidos. Tenía un MBA, con distinción
especial, de la Harvard Business School, y una Licenciatura en Economía y Relaciones Internacionales,
con honores, por la Universidad de California.
Consejera en la oficina de Boston, Phyllis Yale entró en Bain en 1982 y fue promocionada a socia en
1987. Yale se concentraba en los sectores de la atención sanitaria y los servicios financieros. Antes de
incorporarse a Bain había sido responsable de créditos comerciales en Citibank. Yale tenía un MBA, con
distinción especial, de la Harvard Business School, y una Licenciatura en Económicas, con honores, por
las Escuelas de Harvard y Radcliffe. Formó parte de los consejos de administración de Planned
Parenthood y Lexington Montessori School.
15
805-S20 -16-
Anexo 5 Criterios de promoción a socio de Bain
Criterios Directrices sobre el rendimiento
Cliente Habilidad demostrada para resolver los problemas estratégicos más difíciles de los clientes
aportación de valor (estrategia e implantación)
- ideas brillantes Valor y resultados reales creados para los clientes
- ideas de paquetes de medidas para incitar al cliente a actuar Exito continuado durante el período como director (analizar los dos últimos años)
- proceso para conseguir resultados (reducir pérdida de rendimiento) Aportación de valor demostrada en diferentes clientes y situaciones analíticas
- capacidad de crear organización Referencias positivas para Bain recibidas de clientes
Trabajo en otra oficina o en una misión en varias oficinas
Habilidad para gestionar efectivamente varios equipos y los flujos de trabajo
relaciones Liderazgo demostrado en ayudar a crear, gestionar y expandir una relación modélica de alta
- considerado como un experto en áreas de casos específicos calidad/a nivel de consejero delegado
- consultado por el cliente más allá del alcance del proyecto inmediato Agenda estratégica y proceso mental firmes
Muy valorado por clientes importantes
Múltiples situaciones
Papel importante con un responsable de toma de decisiones a nivel de alta dirección
desarrollo de nuevos negocios Papel importante en las relaciones existentes o en el desarrollo de nuevos clientes
- estructuración de propuestas (clientes estratégicos)
- gestión de procesos
- apoyo de ventas
Generación de activos
activos de personal Por encima de la media en los análisis
- tratar a la gente con respeto/atención Civismo mínimo básico en selección de personal/formación
- gestionar recursos adecuadamente Considerado como un buen miembro del equipo por sus compañeros
- inversión en programas específicos
especialidad Importante contribución en al menos una dimensión:
- apoyo en codificación de ideas/apoyo en áreas de especialidades concretas
marca definida como «logros con gran potencial» o
- apoyo en desarrollo de conferencias/artículos aceptada por socio de línea/director de oficina
- redes comunitarias/de voluntariado
liderazgo oficina/empresa
- responsabilidad/contribución en cuanto a desarrollo de la oficina o la empresa
Fomenta los valores de Bain/respeta los principios de actuación Respetado/admirado por compañeros/subordinados
Potencial futuro de crecimiento y contribución Evaluación subjetiva

- para generar nuevas relaciones con clientes
- para contribuir al capital intelectual y a la generación de otros activos
- potencial como responsable emblemático para el cliente
Anexo 6 Extractos los comentarios de los socios locales en los paquetes de nominación
Annie González
Annie es un extraordinario talento de Bain. Empezamos así sólo para reconocer que su permanencia
en el cargo de directora, al ser más corta, puede plantear algunos problemas de entrada, pero,
colectivamente, la vemos como una de las pocas personas excepcionales para las que la meritocracia en
resultados, adición de valor y relaciones con los clientes brilla con gran claridad. Tanto sus resultados
hasta la fecha como su trayectoria esperada y su contribución la colocan entre el reducido número de
los mejores con los que nos hemos encontrado y, por tanto, entre el limitado grupo que consideramos
que debería romper cualquier norma.
Obtuvo resultados excelentes y generó oportunidades para los clientes más importantes de Bain
en los últimos dos o tres años. Sus compañeros de Bain, los socios y los clientes la ven claramente y la
identifican como la fuerza intelectual que ha impulsado muchos de los éxitos significativos con
clientes.
En un cliente, gestionó el trabajo de presupuesto de capital que ha proporcionado 5.000 millones

de dólares en valor actual neto. Ella fue fundamental en los primeros años de la relación para
establecer el valor de Bain. Sus relaciones y su trabajo se extienden por todo el equipo de alta
dirección, y la perspicacia de su trabajo y la profundidad de las relaciones han llevado directamente a
otras peticiones de trabajo de Bain en los últimos dos años.
En otro caso, dirigió el trabajo que condujo a una adquisición importante –una operación de más
de 1.000 millones de dólares y un cambio fundamental en la estrategia del cliente. Ha continuado
formando parte de la relación con el cliente y se la ha identificado con la generación de peticiones
adicionales del cliente a favor de Bain. Los esfuerzos actuales de Bain en lo que se puede afirmar que
es uno de los temas estratégicos más fundamentales para el cliente son, en parte, resultado de su
trabajo, su perspicacia y su creación de valor hasta la fecha.
Annie es capaz de profundizar mucho en los temas más complejos para nuestros clientes más
importantes, y de aportar ideas interesantes y resultados. La confianza y respeto que se ha ganado
con la mayoría de clientes importantes es otro testimonio de sus capacidades y contribuciones.
Dave Chew
Dave ha sido el centro de la reorganización total de una conocida empresa internacional de banca
privada y gestión de activos, con el resultado de que la cotización de las acciones del cliente es el
doble que antes. Dave también evaluó dos operaciones para una empresa de capital privado con poca
supervisión. El cliente le tenía muy bien considerado y en numerosas ocasiones y, sin que se le
pidiera, hizo comentarios favorables sobre él. Además, Dave le ganó la partida a un empresario muy
orgulloso, reticente, inteligente y creativo, que no consideraba que una empresa de consultoría
externa tuviera ningún valor y más adelante llegaron a un consenso total. Como resultado de ello, las
ventas del cliente se multiplicaron por dos.
Dave impulsó la evaluación e implantación de procesos fundamentales en una empresa de

fabricación, consiguiendo acelerar rápidamente un proceso complejo, ganándose el respeto del
patrocinador y consiguiendo que éste apoyara todo el programa. Dave se centró en cómo obtener el
máximo impacto en el menor tiempo posible. La operación logró una remodelación importante y la
puesta en práctica de los cambios estructurales recomendados, lo que condujo a una considerable
mejora de los beneficios.
17
Anexo 6 (continuación)
Dave se ha integrado rápidamente en la cultura de Bain, a través de su celo por el valor añadido y
los resultados, su contribución a la oficina y a la empresa a través de la selección de personal y la
formación, y su interacción con otras oficinas como director de casos globales. Sus acciones no sólo
ejemplifican los valores de Bain, sino que sirven de inspiración para que otros las imiten.
Peter Smythe
Las asignaciones con clientes de Peter en los últimos dos años y medio le han permitido demostrar
claramente una capacidad destacada y una contribución constante en cada uno de los criterios de
promoción a socio, muy por encima de los umbrales de rendimiento.
En un cliente está desempeñando un papel de liderazgo fundamental y contribuyendo a sentar las

bases para el crecimiento de la relación. Se ha situado ante el cliente como el líder día a día del trabajo
(equivalente a socio junior) y desempeña este papel con una efectividad extrema. Hasta la fecha, los
resultados de los equipos han sido muy bien recibidos, apoyados y promovidos por un gran número
de directores, y es evidente que estamos consiguiendo un impulso considerable en relación con
nuestro competidor más directo en el cliente.
El trabajo de Peter le ahorró directamente [a un cliente importante] 67 millones de dólares en un

año, e identificó otros 30 millones de dólares de oportunidades potenciales. En [otro caso], Peter
mejoró la tasa de recuperación de deserciones del cliente en un 12%, lo que para ellos significó un
valor de casi 400 millones de dólares. En [otro cliente] gestionó unos 2 millones de dólares al mes en
ingresos para Bain.
Una clave de nuestro éxito en [uno de los clientes] han sido las enormes habilidades de gestión de
clientes de Peter. Nuestro contacto habitual con el cliente es un individuo extremadamente
imprevisible e incluso grosero. Peter se ha hecho cargo de este cliente como un proyecto, y está
desarrollando una fuerte relación con él, permitiendo que el equipo tenga éxito en el proceso de
creación de valor.
Evelyn Planck
Evelyn ha demostrado la habilidad de llegar a la solución correcta en temas estratégicos

complejos, respuesta que convence a la dirección para hacer movimientos estratégicos audaces. Tiene
la habilidad de ganarse el respeto y la confianza de la alta dirección de los clientes, incluidos el
consejero delegado y el director de estrategia de una importante empresa de telecomunicaciones
europea, que confiaron en ella durante la reciente fusión de la empresa. Evelyn ha demostrado la
habilidad de hacer avanzar el trabajo de sus misiones, que el año pasado generaron 3 millones de
dólares en ingresos adicionales.
Evelyn tiene la capacidad potencial de conseguir nuevos clientes importantes, basada en su

capacidad de generar oportunidades a los clientes. En estas situaciones, Evelyn ha aportado
credibilidad y profesionalidad. Tiene grandes habilidades para la gestión de equipos, apoyadas por
una clara dirección y niveles elevados de productividad. Está firmemente comprometida con los
valores de Bain y apoya constantemente al grupo de socios y directores de Bain. Además, tiene la
habilidad de escuchar la opinión de los demás y de actuar al respecto para desarrollarse a sí misma.
18

Bain-Company-Caso-2 - Planificacion Del Talento Humano

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Bain-Company-Caso-2 - Planificacion Del Talento Humano

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

For exclusive use at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015

Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

«Para nosotros, la promoción a la categoría de socio es una decisión de todo o nada.»

En junio de 1998, el comité de retribución y promoción de Bain (CRP) se reunió en un enclave

805-S20 Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

El sector de la consultoría en 1998

Tradicionalmente, las empresas de consultoría contrataban directamente en las más prestigiosas

2 Kennedy Information Research Group (www.kennedyinfo.com).

Bain & Company, Inc.: La promoción a socio 805-S20

contactos en el sector». Otro añadió: «No sé si he encontrado mi especialidad o si tendré otra en el

Bain & Co.

805-S20 Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

El proceso de promoción a socio

Progresión de la carrera de los profesionales de Bain

Un vicepresidente corroboró esa información:

9 Hoja de datos de Bain & Co.

Bain & Company, Inc.: La promoción a socio 805-S20

El proceso de toma de decisiones del CRP sobre las promociones a socios

• Elaborar un conjunto de recomendaciones de retribución independientemente de los directores

• Ser la autoridad que toma las decisiones finales sobre promociones.

805-S20 Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

Para disponer de comparaciones contrastadas y una opinión independiente al respecto, los

Las nominaciones de las oficinas locales se calibraban y verificaban a través de entrevistas de 30

Bain & Company, Inc.: La promoción a socio 805-S20

Un miembro del comité recordó:

La preocupación por la repetibilidad había llevado al CRP ha rechazar a varios candidatos de la

805-S20 Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

Los candidatos para la promoción

Bain & Company, Inc.: La promoción a socio 805-S20

805-S20 Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

Aunque en términos generales coincidía con lo esencial de la nominación de la oficina local, el

Un miembro del CRP señaló:

Bain & Company, Inc.: La promoción a socio 805-S20

El jefe de la oficina de Smythe resumió así su candidatura:

805-S20 Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

Planck había participado en un programa de formación de consultoría internacional en 1996,

Bain & Company, Inc.: La promoción a socio 805-S20

Anexo 1 La misión de Bain

• La comunidad Bain formada por unos equipos extraordinarios.

Creemos que el logro de nuestra misión redefinirá el negocio de la consultoría de dirección y

Los valores de Bain

• Proporcionar resultados exige la colaboración con la dirección general de nuestras empresas

• Somos emprendedores y meritocráticos, pero trabajamos como compañeros en una gran

Fuente: Bain & Company.

805-S20 Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

Anexo 2 El «marcador» de Bain

Trayectoria de las cotizaciones de las acciones de los clientes

Fuente: Bain & Company.

Anexo 3 Proceso de promoción a socio de Bain

Análisis Consenso Recomendación Nominación Paquete Comité

 Evalúa  Análisis  Discusión  El director  Perfil  Reunión

Fuente: Bain & Company.

Bain & Company, Inc.: La promoción a socio 805-S20

Anexo 4 Perfiles de los miembros del Comité de Retribución y Promoción

Fuente: Bain & Company.

Anexo 5 Criterios de promoción a socio de Bain

Criterios Directrices sobre el rendimiento

 Potencial futuro de crecimiento y contribución  Evaluación subjetiva

Fuente: Bain & Company.

Bain & Company, Inc.: La promoción a socio 805-S20

En un cliente, gestionó el trabajo de presupuesto de capital que ha proporcionado 5.000 millones

Dave impulsó la evaluación e implantación de procesos fundamentales en una empresa de

805-S20 Bain & Company, Inc.: La promoción a socio

Evalúa Análisis Discusión El director Perfil Reunión

Potencial futuro de crecimiento y contribución Evaluación subjetiva