Antamina: Hacia una Responsabilidad Verdaderamente Responsable a Base de un Liderazgo

Comprometido

Desde hace algunos años Perú vive un crecimiento sostenible de la minería, en el cual los
precios de los metales desempeñan un papel muy importante para las exportaciones de este
país. En 1990, Perú exportaba 1,500 millones de dólares aproximadamente en productos
mineros y en 2007 exportó 16,915 millones, 62% de las exportaciones torales, según la
Sociedad Nacional de Minería y Petróleo (SNMPE). Para tener una idea, en 1990, Perú tenía
alrededor de dos millones de hectáreas en concesiones mineras, mientras que en la actuali-
dad estas bordean los 14 millones. Cuando la minería crece en extensión territorial, se
requiere no solo explotar el recurso que se halla por debajo de la tierra, sino también con-
trolar otros recursos naturales: la tierra y los hídricos. Estos recursos han estado bajo el control
y manejo de las comunidades campesinas, de los agricultores individuales o comu- nitarios,
que ven a la minería como un invasor que les dispura el uso y control de esos recursos
naturales, que además son escasos.

Compañía Minera Antamina S.A. opera en zonas de comunidades con bajos estándares de
ingresos per cápita, salubridad y educación. El callejón de Conchucos (ubicado en el
departamento de Ancash), entorno inmediato a la mina, es un área remota de Perú sin acce-
so a un proceso de desarrollo, que estuvo a merced de la violencia terrorista en la década de
1980; estas zonas fueron afectadas ambientalmente por la mineria irresponsable que opera-
ba años atrás y que dejaba pasivos mineros. Asimismo, el marco legal que se puso en marcha
en Perú a comienzos de la década de 1990 fomentó condiciones extremadamente favorables
para atraer inversiones; sin embargo, fue recortando derechos, sobre todo los de las pobla-
ciones vecinas a estas compañías, donde la percepción de muchos pobladores es que el Estado
se halla ausente y promociona la inversión, pero no ha tenido la capacidad de regu- larla y
fiscalizarla hasta que a mediados de mayo de 2008 se creó el Ministerio del Ambien- te. Así, se
instauró una visión de más largo plazo en el manejo ambiental. Informes de la Defensoría del
Pueblo indican que la principal fuente de conflictos sociales en el pais la constituyen los
conflictos ambientales, y que, entre éstos, 60% correspondió a conflictos mineros. Esta
situación muy particular es inusualmente conocida para otros países, por lo que el liderazgo de
las empresas mineras y la industria en general debe admitir una gestión verdaderamente
comprometida con su entorno ecológico y social.

Inicios de una Nueva Cultura

La Compañía Minera Antamina S.A. comenzó a operar oficialmente el 1 de octubre de 2001,

con lo cual empezó la operación polimetálica de cobre y zinc más importante en la historia de
la minería peruana. Luego del inicio de sus operaciones comerciales, Antamina asumió el gran
reto de demostrar que tanto su diseño de planta como su plan de minado cumplirían las
expectativas de sus accionistas y de los financieros del proyecto. Asi, los prime- ros líderes de
la naciente organización estuvieron empeñados en demostrar que sus instala ciones fisicas y
sus procesos de producción, marketing, legal, finanzas y manejo ambiental estaban en
concordancia con las exigencias que la industria minera moderna requería.

Sin embargo, el panorama para Antamina en 2002 no era muy prometedor, si bien al comienzo
de ese año los principales analistas pronosticaron una recuperación general de la actividad
para el segundo semestre, esta finalmente no se dio y en general los precios de los principales
metales permanecieron en un nivel bastante más bajo de lo previsto. Esto pro- vocó que las
políticas de racionamiento de la producción mundial de metales se mantuvie- ran y que la gran
mayoría de minas cerradas permanecieran en esa situación hasta nuevo aviso. Las políticas de
recorte de gastos dominaron las estrategias de los principales grupos mineros a nivel mundial.
Los costos operativos de Antamina con base en precios del cobre a futuro estaban
subestimados y los acreedores financieros debían recibir el pago de los compromisos
asumidos.

En el aspecto social, la situación en esa época mostraba una realidad bastante retadora y el
callejón de Conchucos albergaba comunidades campesinas con altos niveles de pobreza
extrema, analfabetismo y desempleo. Asimismo, las comunidades de la zona de influencia de
Antamina tenían un gran nivel de desconfianza y bajo nivel de capital social, además de que
era latente la percepción de las comunidades de haberse realizado promesas no cumpli- das, lo
cual desacreditaba a la empresa y le restaba fuerza en sus nuevas negociaciones. Por otro lado,
en la empresa convivían diversas "culturas organizacionales", pues los trabajado- res que
habían ingresado por esos años provenían de distintas empresas mineras, nacionales e
internacionales. Este fue el reto más importante para el nuevo líder de la empresa: facilitar al
gran equipo la definición de la visión y tarea de toda la organización.

En ese año se creó la Asociación Ancash, auspiciada por la empresa minera Antamina, que
tenía como objetivo incentivar la conservación del patrimonio natural y cultural y promover el
desarrollo sostenible en el departamento de Ancash. La labor consistió en apoyar planes y
proyectos de conservación y desarrollo sostenible de la región y auspiciar en el campo de la
educación, la salud y actividades económicas para mejorar el nivel de vida de la población.

Rick Pauling llegó en una etapa de franco crecimiento de la organización y asumió el cargo de
presidente y CEO de Antamina desde el 1° de julio de 2003. La misión de Rick estaba definida
claramente y se centraba en la gran expectativa de los accionistas socios de la nueva operación
de recuperar la inversión. Fue una etapa de aprendizaje en el manejo de una operación joven
que se inició con una producción de 80,000 toneladas diarias, pero con la idea de mejorar los
procesos, incluidos el minado, la capacidad de molienda y las capacida- des personales (como
las de los operadores locales de la zona, quienes no tenían mucha experiencia y debían
mejorar sus condiciones de trabajo con seguridad). Pauling mostraba su preocupación
respecto al tema social al haber visitado en los primeros tres meses cinco o seis comunidades
para conocer sus problemas, y decía: "Conozco mucho el Perú [...] cuando no se escucha
suelen ocurrir los problemas, nosotros estamos escuchando". Rick dio gran importancia a
establecer y mantener diálogos continuos con el público relacionado (stakehol ders) de la
compañía, con lo cual cumplía la política de responsabilidad social. Aplicó una adecuada
estrategia de comunicaciones con este público y tuvo en cuenta sus sugerencias. Asimismo, la
empresa elaboró encuestas entre las comunidades para conocer su percepción del trabajo
minero, diseñó y aplicó proyectos de desarrollo sostenible para las comunidades aledañas a la
operación, al promover y participar en diversos espacios de concertación en los niveles local,
regional y nacional, y trabajó con algunos de ellos en el monitoreo de las ope- raciones para
cumplir con los compromisos asumidos.

Entonces Antamina consideró que había llegado el momento de crear su propia identi- dad
para convertirse en una organización alineada con objetivos claros en varios aspectos de la
organización, tanto en la creación de valor para la compañía como en responsabilidad social
con la participación activa de todos sus colaboradores. Para ello, a finales de 2003, con el
liderazgo de Rick se creó el programa Forjando Antamina con el objetivo de planifi- car y
construir el futuro de la empresa, su propia identidad y cultura corporativa, su labor y visión,
así como los valores y compromisos hacia el futuro. Rick provenía de BHP Billiton y había sido
gerente general en Tintaya, donde se había tenido un proceso similar de cultu- rización. El
programa incluyó a los 1,470 colaboradores de la empresa, sus familias y socios estratégicos,
con el propósito de maximizar su aporte en la producción de la empresa.

¿Por Qué Crear una Identidad y Cultura en una Empresa?

Cuando la identidad y cultura se generan solas, se corre el riesgo de adquirir algunos valores y
creencias particulares no deseados, y éstos a su vez influyen en las acciones de la organiza-
ción, las cuales hacen que esta pierda efectividad, mientras que cuando se diseñan la identi-
dad y la cultura se pueden crear los hábitos, costumbres, creencias y valores deseados que
construirán el futuro de la organización. La piedra angular para el éxito de diseñar e imple-
mentar esta identidad y cultura es el nivel de compromiso de cada trabajador en la organi-
zación, compromiso que se alcanza de acuerdo con la calidad de las conversaciones entre cada
uno de ellos. Para que los colaboradores tengan conversaciones comprometidas, ejer- zan el
rol de liderazgo que les corresponde y sean efectivos para trabajar en una organización basada
en equipo, se realizó un primer taller, llamado "Antaminando nuestro futuro", en el cual
participaron todos los colaboradores de forma voluntaria. En este taller se idearon nue- vas y
poderosas formas de pensar y de relacionarse con personas y situaciones, de tal mane- ra que
siempre se tuvo la posibilidad de transformar el trabajo y la vida diaria, a través de crear
posibilidades y enrolamiento en ellas. Una de las frases más conocidas y que forma parte de la
cultura es: "Estar comprometidos nos hace permanecer en la cancha para jugar el partido y no
ser meros observadores en la tribuna". Las bases acordadas del taller fueron la integridad, la
existencia, el enrolamiento y la relación con otras personas.

Desarrollo del Alineamiento Organizacional

Como primer paso para crear la identidad, la cultura y el futuro de Antamina, se consideró
importante alinear la alta dirección y el equipo gerencial con los objetivos del programa. Luego
se constituyó el equipo Forjando Antamina, conformado al inicio por 64 colabora dores,
representantes de todas las áreas de la compañía, incluido el sindicato. Todos ellos aportaron
ideas y perspectivas para elaborar los documentos que reflejaran el pensar y sentir de todos
los colaboradores. En estos encuentros de trabajo se definió el acta constitutiva, documento
que expresa qué es la compañía, su labor, sus valores, su visión para 2009 y las
responsabilidades y compromisos que se asumen para llegar a dicha visión, así como los
resultados estratégicos (Apéndice A).

El equipo Forjando Antamina tuvo como objetivo comunicar los logros, el progreso del
cumplimiento de los planes de acción, los retos y las brechas que se deben superar para
alcanzar el enunciado audaz (visión) y enrolar a toda la organización en la creación del futu- ro
de Antamina.

Visión Compartida

El equipo Forjando Antamina creó la visión de Antamina para 2009 en forma de un enun- ciado
audaz (Apéndice A), que reta a trabajar con un objetivo común en toda la organiza- ción. El
mismo equipo está comprometido a enrolar a todo Antamina en esta visión, con la idea de
recrearla lo necesario hasta que se logre el compromiso de cada miembro de Antamina.

En el programa Forjando Antamina y con la participación de todos los colaboradores de esta

compañía, se elaboraron los documentos siguientes que comenzaron a regir a la empresa
desde entonces y hacia adelante: (a) el Acta Constitutiva de Antamina, la cual refleja lo que la
empresa era y es; (b) el Enunciado Audaz de Antamina, que representa aquello que la
organización pretendía ser en 2009; (c) el Enunciado de Responsabilidades, que describe los
compromisos como organización para lograr lo propuesto en el Enunciado Audaz, y (d) los
Resultados Estratégicos, los cuales representan los logros que se propuso obtener inicialmente
para 2009 como consecuencia de haber cumplido satisfactoria, indivi- dual y
corporativamente, el Enunciado Audaz.

Antamina consolidó un firme código de conducta que se basa en dar al colaborador una
posición de respeto y confianza, a la vez que representaba a la empresa en sus relaciones con
otros empleados, clientes, proveedores, contratistas, competidores, gobiernos y ONG. Como
parte del diálogo a puertas abiertas, tema que han resaltado los líderes de la organización, con
el apoyo de la gerencia se creó en 2002 el sindicato de trabajadores. El respeto al traba- jador
se refleja en mantener una buena política salarial, el pago de beneficios sociales, segu- ros y
campañas de salud.

Gerald Wolfe o Gerry, como se le llamaba usualmente, sucedió a Rick como presidente de la
compañía por designación del grupo gerencial, del cual él formaba parte. Gerry pro venia de
Falcon Bridge (Noranda), una empresa de larga trayectoria en el campo minero e industrial.
Tuvo como misión mantener el soporte de la nueva cultura en aplicación y for talecer la
responsabilidad social empresarial como una conducta corporativa; además, con- sideró que la
responsabilidad social empresarial es principalmente una nueva valoración del tol social de la
empresa, pues asume nociones de responsabilidad con el entorno tanto en el interior como en
el exterior de la organización. Es un concepto que implica una filosofia de compromiso con el
desarrollo sostenible. Gerry, comprometido con la misión de la organi zación, asevera respecto
a esta filosofia: "En Antamina hemos asumido conceptos nuevos que vamos perfeccionando a
medida que nuestra práctica lo aconseja; así, la responsabilidad social es el compromiso
empresarial de actuar en beneficio del público con el que nos rela- cionamos, incluidos
nuestros trabajadores y sus familias, así como las comunidades y loca lidades de nuestra área
de influencia".

Como bien lo señala Gerry, se trata de que la empresa busque satisfacer no solo a sus clientes,
sino también a la comunidad con la que se relaciona, que la operación sirva simul- táneamente
para que la gente de la región acceda a la oportunidad de un desarrollo sosteni- ble en el
tiempo. En uno de los pasajes de la revista Forjando Antamina se manifiesta: "El impacto social
de una operación como Antamina tiene que ser ampliar el capital social de los pueblos de
nuestra área de influencia. Este capital social se entiende como la capacidad de asociación,
articulación y relación solidaria de las personas que conviven en una comunidad. Nuestro
compromiso hacia la comunidad se contiene en el código de responsabilidad social al que nos
adherimos desde el inicio del proyecto y que aquí reproducimos".

Gerry añade al final: "Nos satisface enormemente saber que, gracias al trabajo de la familia de
Antamina, la región cuenta con recursos adicionales para invertirlos en obras que beneficien a
toda la población. Es parte de nuestra política de responsabilidad social y nos sentimos
complacidos de acompañar a las comunidades de nuestro entorno en la búsqueda de su
desarrollo sostenible".

En ese orden de ideas, durante la gestión de Gerry, Antamina empezó a generar fondos para el
canon minero y en 2005 Ancash recibió 480 millones de soles, lo cual fue una exce- lente
noticia para una región olvidada. Sin embargo, al no existir experiencia de gasto a tales niveles
en la zona, Antamina dedicó 2'200,000 dólares para la capacitación y ayuda a las
municipalidades del área de influencia y afectas al beneficio canon. La experiencia ha demos-
trado en varios lugares que la sola generación de dinero no brinda solución a las carencias de
las comunidades y el distanciamiento con la empresa tiende a agudizarse. En 2006, el gobierno
peruano creó el Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo, con la finalidad de contribuir a
mejorar el índice de desarrollo humano en el país y alcanzar los Objetivos del Milenio (ODM)
que propusieron los principales líderes de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) en
septiembre de 2000. Gerry se propuso que Antamina fuese la primera empresa en contribuir
con este importante aporte individual y voluntario; de este modo, en abril de ese año se creó
el Fondo Minero Antamina (FMA) con una contri- bución de 64'319,239 dólares, que
representan 40% del total del aporte minero, para el primer año de los cinco que abarca el
programa. El 66.7% del aporte voluntario será desti- nado al fondo minero local. Estos recursos
están orientados a la ejecución de obras y pro- gramas, en los que se invierte no menos de
30% en nutrición de menores, educación básica y salud.

La cultura de la empresa se basa en valores, entre los cuales no menos importante es el

desarrollo sostenible. Una prueba muy importante que se le presentó a Gerry fue una falsa
alarma respecto a posibles filtraciones de la presa de relaves, y el 26 de abril se detectó un
incremento inesperado en el flujo de agua del túnel de decantación de la presa de relaves
ubicada en su operación en Yanacancha. Ante este inminente riesgo, Gerry, luego de convo-
car a su grupo gerencial, tomó la decisión de suspender la operación y evacuar a 300 pobla-
dores durante la noche en las instalaciones de la mina.

Luego de las inspecciones cuidadosamente realizadas no se encontraron evidencias super-

ficiales de procesos de movimientos en masa que condicionaran las filtraciones en la estructu-
ra indicada, procesos de carácter geotécnico y constructivo. Esta evacuación de los pobladores
de Ayash efectuada por Antamina estuvo acorde con su política de responsabilidad social y
ambiental, la cual representó una medida acertada de prevención para una comunidad que
habita cerca de las instalaciones productivas. Un aspecto muy importante de responsabilidad
social es la gestión del ambiente que maneja la compañía, gestión basada en su política deno-
minada MASS&C (Medio Ambiente, Salud, Seguridad y Comunidades), acerca de la cual se han
incorporado sistemas de gestión internacionales como el iso 14001 en el puerto y en mina. En
cuanto al reporte de sostenibilidad que se emite anualmente, Gerry manifiesta: "Sirve para
que el público con el que se relaciona la empresa, incluyendo trabajadores, sus familia y
comuni- dades, conozcan los esfuerzos que realiza la compañía en el plano social, ambiental y
laboral, así como su contribución al desarrollo local y del país en general".

El 1º de enero de 2007, lan Kilgour fue nombrado nuevo presidente y gerente general de la
empresa en reemplazo de Gerry Wolfe. lan Kilgour provino del grupo BHP Billiton (minera
Escondida-Chile) e ingresó a Antamina en 2005 como vicepresidente de Opera- ciones.

En concordancia con sus principios y acorde con su participación en la cultura de Anta- mina,
Kilgour se expresa de la siguiente forma luego de asumir el cargo: "Debemos asegu- rarnos de
que desarrollamos plenamente la operación para optimizar nuestra contribución con nuestros
stakeholders, nuestros dueños, nuestros accionistas, las comunidades locales vecinas a la mina
y el Perú". En diciembre de 2006, Ian solicitó la realización de un análisis organizacional, para
lo cual se tuvo una conversación con más de 200 personas del personal con el fin de buscar
ideas acerca de cómo mejorar la organización y tomó las siguientes decisiones importantes:

1. Cambió la estructura del área de Desarrollo Corporativo, para fortalecer las capa- cidades de
guiar el crecimiento de la empresa de manera estratégica y organizada.

2. Nombró nuevos líderes en el área de Mina y realizó cambios importantes en el área de

Finanzas.

3. Asignó personal del área de Recursos Humanos a las de Mina, Mantenimiento,

Concentradora, Puerto Punta Lobitos e Ingeniería y Proyectos, para fortalecer su servicio en
dichas áreas operativas.
4. Diseñó la campaña de seguridad industrial para 2007, en la que destacó los valores de
Antamina.

5. Los gerentes participaron en un taller para optimizar el trabajo en equipo, para lo cual
formaron tres grupos de trabajo, cada uno de ellos con un proyecto importan- te para
Antamina: planificación integrada, empleo local y, finalmente, desarrollo profesional.

6. Apoyó el desarrollo de los sistemas de información satisfactoriamente en todas las áreas. Se

estableció un proceso de negocios como un medio efectivo de aprobar y administrar proyectos
en un solo sistema que se interconecta con los procesos exis- tentes.

7. Mediante entrevistas a los colaboradores, maduró y motivó la compensación del trabajo por
objetivos y la mejora de competencias por medio del proceso "Maximi- ce su contribución";
además, revisó las descripciones de puestos para actualizarlas, mejorarlas e incluir nuevas
responsabilidades en seguridad industrial y manejo del ambiente.

8. En varias gerencias mejoró las condiciones de calidad de vida para los colaboradores.

En el plan estratégico de la compañía se ideó un concepto de trabajo con base en obje- tivos o
KPI, en el cual cada KPI se vinculaba con un objetivo estratégico de los cinco defini- dos
(Apéndice C); se estableció una línea base y con apego a ella se elaboró un plan para cinco
años con una descripción de los proyectos por realizar, los cuales se denominaron casos de
negocio. Estos objetivos se relacionaban con la evaluación del desempeño funcional o la
mejora radical del proceso "Maximice su contribución", mediante el cual se otorgan beneficios
con base en el logro obtenido o también se castiga el bajo logro. Asimismo, se estableció una
política formal de reconocimiento de tipo personal a todos los colaboradores de Antamina que
expresen un aprecio por su esfuerzo y valores de forma consciente, sistemática, por convicción
y voluntaria durante el desempeño de sus funciones, de tal modo que se fomente y motive el
buen desempeño. En el reporte de sostenibilidad de 2006, lan manifestó con claridad su idea
de con- ducir a la empresa a su visión, "gracias a que fuimos consecuentes con nuestros
valores corporativos, mantuvimos el cuidado del medio ambiente como una de nuestras priori-
dades, tanto dentro de la operación como fuera de ella, los niveles de salud ocupacional; la
seguridad industrial representó una preocupación constante en cada una de nuestras
actividades, lo cual nos llevó a cumplir nuestro plan estratégico de 2006 y, sobre todo, avanzar
sin contratiempos hacia nuestra visión de 2009: ser ejemplo peruano de excelencia minera en
el mundo".

Durante la gestión de lan se incluyeron en la política, ahora MASSC&DH, los Principios

Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos que auspician los gobiernos de Estados Unidos,
Reino Unido, Holanda y Noruega, en los cuales se establecen "líneas de acción concretas para
evaluar y manejar sistemáticamente los riesgos e impactos de la actividad empresarial y, al
mismo tiempo, ofrecen guías para la relación de las empresas con los orga- nismos de
seguridad del Estado y firmas de vigilancia privada" (Apéndice C).

lan puso de manifiesto su confianza en desarrollar las potencialidades de la región al plantear

el objetivo de contratar 100% de mano de obra local no calificada y maximizar la mano de obra
local calificada, de tal modo que este fue un objetivo tanto para la empresa como para los
socios estratégicos permanentes y temporales (Apéndice D).

Uno de los primeros logros del área de Desarrollo Corporativo fue la chancadora de pebbles
(piedras), un nuevo circuito de procesamiento de piedras y rocas de alta dureza, con el
propósito de reducir el tamaño y dureza de rocas de mayor tamaño, de tal forma que se pueda
reincorporar al circuito de molienda y procesar nuevamente. Con esto se obtiene un
incremento de la producción actual de la molienda en 12% para los minerales de cobre y zinc.

Otra característica del liderazgo de lan es la aplicación del incrementalismo lógico, mediante el
cual se avanza y liga todo en una dirección, se tienen en cuenta las estructuras políticas y
sociales que existen en la organización y fuera de ella, y se crean un sentido de conciencia y un
compromiso con la visión de líder. En la revista ProActivo, lan expresó: "Antamina está
iniciando un nuevo programa de exploración en un área de 20 kilómetros alrededor de su
actual yacimiento, con el fin de hallar otro depósito de cobre y zinc similar al que actualmente
opera".

La Compañía Minera Antamina ha recibido reconocimientos y premios por su gestión en

responsabilidad social, en uno de los cuales ocupó el cuarto lugar en un ranking de 12
empresas latinoamericanas de diferentes sectores productivos en términos económicos,
sociales y ambientales, que sobresalen por su gestión de responsabilidad social empresarial
(RSE) en diversas facetas de su negocio, entre las que destacan las áreas de ambiente y comu-
nidad. En el Estudio Latinoamericano de RSE 2006, realizado en conjunto por la Fundación Pro
Humana de Chile y la revista América Economía, se buscó identificar y evaluar las prác- ticas y
políticas de responsabilidad social implementadas por empresas latinoamericanas.

Otro reconocimiento, denominado "Premio a la cooperación internacional", fue entre- gado a

Antamina por fabricantes y exportadores canadienses debido a la contribución del Fondo
Minero Antamina a reducir la pobreza en Ancash.