Máster en Direccion de Sistemas Y Tic para La Salud Y en Digitalización Sanitaria

Tema 2.2 El rol del manager / el CIO.
El estilo del management, autoconfianza,

COACHING, espíritu ganador, el equipo, formación, resultados. Los Comités TIC.
Influencia de las TIC en la estructura de las organizaciones. La digitalización y el
COVID-19 en las organizaciones Legislación sobre OOCC y TIC.
MÁSTER EN DIRECCION DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD
Y EN DIGITALIZACIÓN SANITARIA
Área Temática A2
Gestión Directiva de las TIC en Salud
Tema 2.2 El rol del manager / el CIO. El estilo del management, autoconfianza,
AUTORES: Antonio Alemán Torres (hasta 2.4.5)

Alejandro J. Lazcano Arranz (desde 3)
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 1

ÍNDICE
ÍNDICE............................................................................................................................. 2
RESUMEN ...................................................................................................................... 4
PALABRAS CLAVE ..................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 5
OBJETIVOS ................................................................................................................... 5
1. EL ROLE DEL MANAGER FUNCIONAL .................................................................... 6
2. EL ESTILO DE MANAGEMENT ................................................................................. 7
2.1 LA AUTOCONFIANZA .......................................................................................... 7
2.2 ESPÍRITU GANADOR ........................................................................................ 10
2.3 EL MEJOR EQUIPO PROFESIONAL ................................................................. 11
2.3.1 EL MEJOR EQUIPO ......................................................................................... 12
2.3.2 DIRIGIR MANAGERS ...................................................................................... 14
2.3.3 EL SABER HACER Y LA FORMACIÓN .......................................................... 16
2.3.4 EL COACHING ................................................................................................. 17
2.4 EL TRABAJO BIEN HECHO COMO ÚNICO CAMINO HACIA LOS
RESULTADOS. .......................................................................................................... 18
2.4.1 OBJETIVOS FUERTES .................................................................................... 19
2.4.2 LAS PREVISIONES EN DETALLE .................................................................. 21
2.4.3 LA EPIDEMIA DE LA MEDIOCRIDAD .......................................................... 23
2.4.4 NANOMANAGEMENT .................................................................................... 24
2.4.5 LA TOMA DE DECISIONES ............................................................................ 25
2.4.6 EL MANAGER Y LO DIGITAL ........................................................................ 28
3. UTILIDAD DE LOS COMITÉS DE DIRECCIÓN TIC ............................................... 29
3.1 ÁMBITO DE ACTUACIÓN DE UN COMITÉ DE DIRECCIÓN TIC ................... 30
3.2 COMETIDOS BÁSICOS....................................................................................... 30
3.3 TAREAS ESPECIFICAS Y COMPETENCIAS ..................................................... 35
4. LA PLANIFICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y SU RELACIÓN CON LOS
CDTIC ......................................................................................................................... 36
4.1 ASPECTOS GENERALES .................................................................................... 36
4.2 EL PAPEL DE LOS CDTIC EN LA FASE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LAS ORGANIZACIONES ..................................................................................... 37
4.3 EL PAPEL DE LOS CDTIC EN LA FASE DE PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE
LAS ORGANIZACIONES ........................................................................................... 39
4.3.2 EL PAPEL DE LOS CDTIC EN LA FASE DE REALIZACIÓN DE LOS PLANES
DIRECTORES DE COMUNICACIONES .................................................................... 42
DIRECTORES DE SEGURIDAD................................................................................ 43
DE SISTEMAS ............................................................................................................ 44
5. LOS CDTIC Y LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES .............................. 44
5.1 PLANTEAMIENTO BASADO EN LA T.G.S. (EL CONTROL) ........................... 44

5.1.1 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS .................................................. 45

5.1.2 SUBSISTEMAS QUE FORMAN LA EMPRESA .............................................. 45
5.1.3 EL SISTEMA DE CONTROL ............................................................................ 46
5.1.3.1 METODO DE CONTROL.............................................................................. 46
5.1.3.2 EL SISTEMA DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES ......................... 47
5.2 PLANTEAMIENTO PREVIO A LA ORIENTACIÓN TIC................................... 47
5.3 ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES ORIENTADA A LA PLENA
UTILIZACIÓN DE LAS TIC ....................................................................................... 49
5.3.1. INFLUENCIA DE LOS CAU / OPINIÓN DEL USUARIO .............................. 52
5.3.2. INFLUENCIA DE LOS E-HUB / COLABORACIÓN ENTRE
CORPORACIONES .................................................................................................... 53
5.3.3. INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS ASP ...................... 54
5.3.4. INFLUENCIA DE LAS ESTRUCTURAS EN CLOUD ..................................... 55
5.4 LA DIGITALIZACION DE LAS ORGANIZACIONES ......................................... 58
5.5 IMPACTO DEL COVID-19 EN LAS ORGANIZACIONES ................................. 60
6. EL FUNCIONAMIENTO DE UN COMITÉ DE DIRECCIÓN TIC ............................. 61
6.1 TAREAS DEL COMITÉ PERMANENTE ............................................................ 62
6.2 LAS SESIONES PLENARIAS .............................................................................. 63
6.3 RELACIÓN CON EL RESTO DE LAS UNIDADES ............................................. 65
6.4. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LOS EXPEDIENTES DE CONTRATACIÓN
TIC .............................................................................................................................. 65
7. LEGISLACIÓN ASOCIADA A LOS CDTIC ................................................................ 66
REFLEXIONES ............................................................................................................ 69
CONCLUSIÓN ............................................................................................................. 70
FIGURAS Y TABLAS ................................................................................................. 70
REFERENCIAS ........................................................................................................... 71
ANEXOS ....................................................................................................................... 71

RESUMEN
Las tecnologías de la información han sufrido una importante evolución en la
última década en la que, a su importancia como herramienta de gestión, ha
añadido una componente más amplia que la ha situado como un elemento
básico, también, en la generación de negocio.
En esta primera parte del tema se tratará el papel del manager de IT desde el
planteamiento genérico para cualquier manager funcional, pero
considerando las oportunas peculiaridades inherentes a la función de IT.
Aquí quisiéramos desarrollar una capa conceptual que permita al CIO tener
unas claras referencias sobre su forma de actuar en el día a día, como parte de
un equipo de dirección y como cabeza de una organización.
Se recorrerán los conceptos e ideas que un manager debe tener in mente, para
ejercer correctamente su responsabilidad y que podríamos definir como su
estilo de dirección; aspectos como la importancia del people management o
las consideraciones sobre la actuación del manager serán parte de este
contenido.
Existen muchas técnicas y herramientas de management, de estrategia y de

planificación, que no son objeto de esta parte, y que están recogidas
profusamente en otras partes de este master. La capa conceptual que aquí se
define es un excelente marco para la aplicación particular de cada una de ellas.
Esta parte teórica esta complementada con una descripción de los Comites de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (CTICs), conocidos en el
ámbito anglosajón como (IT governance committee) que son el foro
fundamental para que el CIO interactúe con el resto de la organización, así
como su constitución, tareas, legislación asociada, y apoyo a la planificación,
que junto a otros aspectos relativos a su relación con el exterior, permiten
mejorar la contratación.
PALABRAS CLAVE
Estilo de management, autoconfianza, espíritu ganador, el mejor equipo

profesional, saber hacer, objetivos fuertes, toma de decisiones.
Comité de Dirección, Consejo de Administración, Comité TIC, sesión plenaria,

comité permanente, ASP, cloud,

INTRODUCCIÓN
Uno de los factores que más han incidido en la evolución de las organizaciones
y especialmente en su fase productiva, ha sido la aparición de ciertas
disciplinas como el marketing o la informática, y en relación a esta última, su
posterior desarrollo hasta convertirse en el entorno de las tecnologías de la
información y las comunicaciones, cuestión que ha incidido en el factor
orgánico y en el funcional, de las empresas u organizaciones en general.
Vamos a ver como circunstancias destacables, su carácter trasversal, que

permite llegar a todos los entornos de las organizaciones y por tanto ser
reutilizada la información gestionada por cada uno de ellos, así como la
evolución continuada motivada por la innovación de las tecnologías en este
sector, que provoca una continua evolución en sus soluciones, métodos e
implementaciones.
Esta evolución genero la aparición de figuras específicas como la del CIO, que
cubría una tarea similar a la del CEO para la organización, pero dedicado al
entorno TIC. Esta figura conlleva una forma específica de management ya que
debe enfrentarse con situaciones específicas de este entorno. Todo esto
provocó que la interacción con los departamentos de informática fuese
complicándose con el paso del tiempo, ya que afectaba cada vez, a más
funciones, y por tanto resultó imprescindible la creación de comités TIC, que se
encargasen de coordinar la tarea propia de estas unidades, en conjunción con
los comités de dirección de las empresas.
Se va a dar por último un resumen de la evolución surgida en la legislación de

este sector por parte del sector público.
OBJETIVOS
Los objetivos de este tema son los siguientes:
Conocer todo lo relativo a la figura del CIO.
Revisar la forma del management, en cuanto a características de su

responsable y al equipo que debe afrontar los trabajos asociados.
Profundizar en la utilidad de los comités TIC para las organizaciones, así como
analizar las ventajas que su existencia proporciona.
Revisar el papel de los comités TIC en las fases de planificación estratégica de

las organizaciones.

Revisar el papel de los comités TIC en las distintas fases de la planificación

operativa de las organizaciones.
Analizar el impacto que la existencia de un comité TIC provoca en la estructura

de las organizaciones.
Conocer el funcionamiento de un comité TIC y la interrelación con el resto de

las unidades de la organización.
Repaso de la legislación asociada con la creación y funcionamiento de un

comité TIC.
1. EL ROLE DEL MANAGER FUNCIONAL

La labor de un manager es tan fácil de definir como difícil de ejecutar. El
manager es parte de la estructura de dirección de una compañía o institución,
que normalmente tendrá varios niveles, y en la que cada manager recibe de su
nivel superior unos objetivos y unos recursos.
Su papel es establecer una estrategia y una organización, y dirigir esa

organización para que al final del año haya conseguido llegar o superar el
objetivo, dentro del presupuesto asignado.
La dificultad proviene de la exigencia del objetivo -cualquier objetivo que se

precie debe parecer inalcanzable-, de la complejidad intrínseca en la función y
del comportamiento humano del manager y el equipo. Ninguno de los tres
aspectos es una ciencia exacta donde los problemas se resuelvan siempre con
un esquema predecible.
Así las responsabilidades de un manager son:
• Colaborar en la preparación de los objetivos y estrategias de

la entidad. El CIO debe aportar sus conocimientos tecnológicos y
su visión del negocio para ese menester.
• Asumir los objetivos funcionales que se desprenden de los

objetivos generales y que le han sido fijados por su jefe.
• Establecer una estrategia para su función que se convierta en

el marco de actuación de su equipo de managers y a través de
ellos de toda su organización.
• Dentro de la estrategia establecida debe descomponer el

objetivo funcional recibido en objetivos departamentales que

pasará a sus managers, asociando a cada uno de ellos los

recursos y presupuestos pertinentes.
• Debe cumplir los objetivos de su función para contribuir a la

consecución de los objetivos globales de la entidad.
• Por último debe dirigir su organización eficientemente para que el

resto de las responsabilidades se puedan afrontar.
2. EL ESTILO DE MANAGEMENT
Para acometer con éxito todas sus responsabilidades deberá establecer su
propio estilo de dirección, que sea bien identificable y que sirva de
referencia a sus managers y colaboradores para que todos ellos puedan
actuar con la mayor independencia.
El estilo de management puede sonar como un reclamo para un curso caro de

management o para formar parte de un libro, sin embargo, es un elemento
fundamental para conseguir tener éxito en la actividad de dirigir.
Es algo que sin ser tangible permite que la organización funcione de una
manera eficiente, y que consecuentemente permita alcanzar los resultados.
Se podrían establecer muchos componentes dentro de un estilo y se podrían

provocar discusiones semánticas sobre si una de esas características es parte
de un estilo, o es una habilidad o es una técnica de management;
abstraigámonos de ello y centrémonos en identificar aquellos ingredientes- los
mas importantes desde mi punto de vista- que tienen que acompañar a un
manager, y que por tanto los incluyo como componentes de un estilo:
• Autoconfianza
• Espíritu ganador
• Búsqueda del mejor equipo posible
• El trabajo bien hecho como único camino hacia los resultados
2.1 LA AUTOCONFIANZA
La autoconfianza es imprescindible para que un manager haga su trabajo
correctamente porque con ella creará una actitud coherente y sin cambios
bruscos, que hará previsible su comportamiento y no añadirá incertidumbre a
las situaciones de por si complicadas a las que nos tenemos que enfrentar en
el día a día.
Más aun, me atrevería a decir que una persona insegura no debería nunca
acceder a una posición de management y debería encauzar su carrera
profesional a posiciones en las que hiciese valer sus conocimientos y su oficio,

pero en las que su personalidad no impactase el trabajo de otros a los que se

suponen que debe guiar y dar seguridad.
La inseguridad crea desconcierto, y finalmente lleva a los equipos a la

mediocridad o a la desintegración. Las posiciones profesionales alternativas
pueden tener contenidos interesantes, ser importantes y satisfacer las
expectativas, evitando los sinsabores de un management forzado, tanto para el
propio manager como para su equipo.
¿Por qué personas inseguras llegan a posiciones de management? Tres

razones: error en la selección, abandono en los primeros pasos y
“descomposición en cadena”.
La selección de un manager nuevo es muy complicada porque la naturaleza y

contenido de la nueva posición no tiene nada que ver con las funciones que
hasta la fecha haya realizado el candidato, por lo que su expediente certifica
aptitudes y actitudes y refleja el nivel de éxito alcanzado.
A partir de ahí todo es especulación sobre su capacidad para dirigir y en esa

especulación cabe el error de selección que en caso de producirse se debería
revertir antes de que sea tarde y provoque una carrera profesional
insatisfactoria e ineficaz.
El inicio como manager puede provocar inseguridad si no se tiene el apoyo y el

COACHING de la persona que le ha nombrado y el nuevo manager tiene que
iniciar en solitario una andadura para la que tiene pocas referencias. Es un
cambio importante, quizás pasas a ser el jefe de tus antiguos compañeros, te
conviertes en estructura de la compañía y lo que hacías el día anterior ya no te
sirve de referencia.
Se puede reaccionar aislándose y ejerciendo de jefe en el sentido más

peyorativo de la palabra evitando mostrar tus debilidades, o se puede
reaccionar ayudando al equipo a que haga su trabajo, lo que conlleva una
excesiva involucración y comer espacio a los colaboradores. Ambas reacciones
son malas y si no se les pone remedio este nuevo manager va a adolecer de
inseguridad en su andadura como manager.
La “descomposición en cadena” esta provocada por un tipo de manager que es

tremendamente inteligente , con excelente cv pero que se considera superior a
su equipo y entiende que él-el rey- es el que aporta el valor, y sus
colaboradores son meras herramientas de sus planteamiento y de su buen
hacer .
Este manager tiene tendencia a rodearse de personas fieles que incluso

pueden ser buenos profesionales pero que por la actitud del manager se
convierten en peones al servicio de un rey del que crean una dependencia
absoluta y por tanto, aunque fuesen buenos profesionales acaban siendo
mediocres, temerosos y por tanto inseguros.

Algunos de estos profesionales -leales pero dependientes- serán managers

que perpetuarán, en una cadena de despropósitos, una forma incorrecta de
dirigir.
Un manager con autoconfianza está capacitado para crear un entorno de

trabajo favorable a la consecución de resultados porque será capaz de:
• Mantener una estrategia-en la que cree- el tiempo suficiente para que triunfe.
• Aguantar la presión que le venga de arriba sin trasladarla hacia su equipo.
• Tomar las decisiones correctas en momentos de presión ya que casi todas las
decisiones que un manager encara son bastante simples de tomar, si el
manager no las complica debido a su inseguridad.
• Crear cercanía con los colaboradores y un entorno de dialogo continuo en el

que el manager utilice esa cercanía como fuente de información para apoyar su
toma de decisiones. Actuando así se tiene mas información para decidir y los
colaboradores sienten que indirectamente son parte de las decisiones. Ojo, no
confundir con la mal llamada “toma de decisión democráticas”, en la que el
manager y sus colaboradores se reúnen para tomar una decisión; esta actitud
es una muestra más de inseguridad y desde mi punto de vista totalmente
desaconsejable.
• Rodearse de los mejores, y no tener miedo de tener en su equipo colaborador

que son mejores que él en algún aspecto del negocio, de hecho, todo deberían
serlo. Sin autoconfianza es imposible asumir esas situaciones y difícilmente el
manager va a conseguir el respeto necesario para dirigir a los mejores
profesionales
• Dejar espacio para que cada colaborador trabaje con responsabilidad y tome
sus propias decisiones, aunque se equivoque. El manager tiene que asumir de
cara a la organización que la responsabilidad del error ha sido suya y tiene que
aprovechar ese error para dar coaching al colaborador que seguro que
aprenderá de esa situación.
• Asumir una “derrota en una discusión” cuando el criterio del manager y el

colaborador no coinciden. Si el manager no impone sus galones, acepta que no
ha sido capaz de influir en su colaborador y deja que este actúe según su
criterio se llevará más de una alegría porque en algunas ocasiones el
colaborador era el que llevaba razón.
• Asumir los malos momentos, que tarde o temprano aparecerán, con

compostura, manteniendo la estrategia, manteniendo los planes, incorporando
alguna medida correctora, pero sobre todo manteniendo la calma.

• Ir a contracorriente, cuando tú forma de dirigir no va en la misma línea de

otros compañeros del comité de dirección; tus decisiones serán impopulares
para tu equipo que puede considerar esa actitud como un agravio comparativo.
Para crear y mantener autoconfianza un manager debe tener compromiso,

dedicación y aptitudes para desempeñar las diferentes responsabilidades a las
que se debe enfrentar. Se debe adquirir un oficio bien cimentado - técnico de
sistemas, vendedor, contable, etc.- y sobre él conseguir buenos resultados
consistentemente. Este perfil te pondrá en el disparadero para futuras
promociones.
Cuando esa oportunidad de promoción a manager se produzca el candidato

adecuado será aquel que además del perfil mencionado en el párrafo anterior
tenga la motivación adecuada para dirigir gente. Y dirigir gente es desarrollar
equipos ganadores desde el entendimiento que el valor del equipo es el valor
de sus componentes y que por tanto el desarrollo de ese equipo es la razón de
ser de los managers.
La arrogancia como situación extrema de la autoconfianza no es tampoco

recomendable para dirigir con éxito y si esa arrogancia es persistente es tan
nefasta como la inseguridad. Sin embargo, mi experiencia me dice que esa
arrogancia en muchos casos está basada en “despistes” producidos por cv
brillantes o “pertenencia a un club de elegidos “y una vez que se deshace el
despiste se acaba la arrogancia y se mantiene la autoconfianza.
2.2 ESPÍRITU GANADOR

Por espíritu ganador entiendo una mentalidad que se corresponde con una
actitud que responde con predisposición positiva a los objetivos que el equipo
que lidera el manager tiene que conseguir. Esta mentalidad asume y entiende
que en un mercado competitivo o ante presupuestos restringidos, la única
aproximación al mismo tiene que ser a través de objetivos aspiracionales que
siempre mejoren la posición relativa de la compañía.
Por otro lado, es necesaria una línea de comunicación consistente que

transmita que, mediante estrategias diferenciales, planes de acción exigentes y
esfuerzo extra, todo es posible y los objetivos se cumplirán.
La mentalidad tiene que ver en primer lugar con el posicionamiento y el manejo

del manager en la escala pesimismo-realismo–optimismo; en segundo lugar,
con la comunicación que el manager construye sobre la mejor estrategia; y por
último, con lo "limpio" y genuino que ese espíritu sea.
Hay mucho pesimista porque este sentimiento es fácil de interpretar y te ahorra

muchos esfuerzos. Sin embargo, muchos de ellos entienden que ese
sentimiento es negativo y puede estar no bien visto por lo que se disfrazan de
realistas, aunque en el fondo son pesimistas enmascarados.

Los optimistas tampoco lo tienen fácil porque, aunque su sentimiento tiene

menos rechazo social, éste sigue produciéndose al verse al optimista como a
un iluso.
¿Cuál es la casilla correcta? Yo diría que el realismo con tinte o raíces

optimistas es el sentimiento adecuado para los negocios, porque realismo se
interpreta como racional y apoyado en datos. Así, si sobre lo racional aplicas el
espíritu ganador se consigue una mezcla exenta de inhibiciones, con base
racional para su comunicación y con la componente de ilusión proporcionada
por el tinte optimista.
No sé si es factible para todo el mundo posicionarse en ese punto, pero en

cualquier caso hay que ser capaz de evitar tanto el pesimismo bloqueante
como el optimismo descerebrado, ya que el primero no te lleva a ningún sitio y
el segundo te puede llevar a inversiones y gastos muy altos sin ningún retorno.
La mala comunicación puede arruinar un espíritu ganador genuino, cuando el

manager no es capaz de trasmitir correctamente a su equipo. Y esto no es solo
cuestión de las habilidades de comunicación del manager, sino que la mayoría
de las veces el espíritu ganador no está soportado por una estrategia clara, y
sin ese hilo conductor, es difícil convencer a las huestes de que los objetivos
son más que alcanzables y de que con el esfuerzo de todos, saldrán.
La comunicación debe vencer al sentir popular cuando éste es negativo. De

esta manera, debe ser capaz de demostrar racionalmente que, desde la
estrategia, con un plan de acción cuantificable y controlable, además de mucho
esfuerzo, el "milagro" -según el sentir popular- es posible.
Y hablo de espíritu "limpio" porque hay personas que son auténticos ganadores
pero que anteponen sus intereses personales a los intereses de la compañía, y
toda su energía se encamina en la dirección incorrecta. Parece que es estúpido
pensar de una forma altruista y libre de egoísmo, pero si se reflexiona con
calma, todos necesitamos la continuidad y el éxito de nuestra compañía para
desarrollar una carrera profesional.
Finalmente, el espíritu ganador debe ser genuino, no vale adoptarlo porque

queda bien si después la actitud o la comunicación nos delatan. Y tampoco
vale el role de "Capitán Araña" con peroratas magistrales por parte del
manager, pero sin su compromiso, sin su apoyo y sin los mínimos recursos
para poder hacer el trabajo.
2.3 EL MEJOR EQUIPO PROFESIONAL

Todo buen manager debe asumir sin ambages y con pleno convencimiento que
su éxito profesional depende exclusivamente de sus colaboradores y por tanto
está en sus manos. Ni el profesional más brillante triunfará como manager si no
es capaz de desarrollar y dirigir un excelente equipo.

Conseguir este equipo no es fácil, aunque el manager se lo proponga

concienzudamente, pero desde luego es imposible si este no pone todo su
empeño en ello.
2.3.1 EL MEJOR EQUIPO

Para conseguirlo:
• Se debe crear desde el primer momento una hoja de ruta de la

organización basada en los perfiles requeridos ahora y los que se
requerirán en el futuro.
• Siempre seleccionar talento ya que los buenos cv ayudan.
• Dirigir con exigencia para que los colaboradores se acostumbren
a conseguir resultados consistentemente y así queden vacunados
contra virus perniciosos como la mediocridad y el conformismo.
No es suficiente ni la mejor intención ni el mayor esfuerzo si estos
no llevan al objetivo.
• Dirigir dejando espacio para que los colaboradores asuman sus
responsabilidades y se conviertan en profesionales
independientes.
• El manager tiene que llegar a ser un experto en la valoración de
gente y para ello debe tener una estructura clara para el análisis
de las habilidades.
• Las evaluaciones continuas son el único camino para mejorar las
habilidades de los colaboradores.
Desarrollemos los dos últimos puntos -estructura de habilidades y evaluación-

porque ambas son básicas para la mejora de los colaboradores, la primera
como soporte de análisis y la segunda como ejercicio periódico.
El manager debe partir de una estructura de las habilidades que en cada caso
serán inherentes a cada posición y que reflejarán el perfil ideal para ocuparla.
Es muy importante que el manager entienda lo que significa cada una de estas
habilidades a partir del concepto que hay detrás de cada una de ellas, para así
poderlo trasmitir.
También debe aprender a relacionar la actividad y actitud de sus managers y

colaboradores con las diferentes habilidades. Para ello, además de la ya
mencionada agrupación de habilidades, debe asociar a cada habilidad unos
comportamientos observables que denoten la posesión o falta de habilidad de
un determinado manager.
Es muy importante que el manager se familiarice con esa estructura y con su

significado, teniéndola siempre muy presente. De esta forma, con ella en la
cabeza, debe aprovechar todas las oportunidades que tenga para "cazar

evidencias" de sus managers y colaboradores para ir montando con ellas el

retrato robot, e identificando las áreas de mejora de cada uno de ellos.
En cuanto a las evaluaciones existen dos tipos, la que corresponde al

rendimiento y que mide el grado de cumplimiento del resultado y la que incide
en el comportamiento y que da pie a identificar áreas de mejora de los
colaboradores.
La primera es muy importante porque suele desencadenar procedimientos

como el cobro de incentivos o las revisiones salariales, sin embargo, no tiene
ningún misterio, es pura aritmética comparativa. Y debe ser así sin ningún tipo
de interpretación por parte del manager para corregir el resultado objetivo.
De cara a la preparación del mejor equipo profesional es mucho más

importante la evaluación de comportamiento, ya que es el desencadenante de
los planes de desarrollo personales.
Para la primera vez que se haga una valoración de un equipo ahí van algunas
sugerencias:
• Hacedlo cuanto antes, porque ese análisis será el punto de

partida para todo el plan de desarrollo individual.
• Hacedlo conjuntamente para todo el equipo. Para cada habilidad,
buscad quién es el que mejor y peor se comporta en el equipo y
luego, colocad al resto.
• Siempre que sea posible apoyaos en evidencias.
• Es bueno que el manager o colaborador evaluado se auto valore.
El contraste con tu valoración es un excelente ejercicio para
sintonizar los criterios.
• La valoración puede ser numérica o relativa. Particularmente yo
prefiero dar valores numéricos, aunque solo como apoyo y no
como soporte de futuras decisiones aritméticas.
• Hay que ser muy crítico porque el único objetivo de la valoración
es crear un plan de mejora, por lo que ni el mejor manager, ni el
mejor colaborador del grupo debe salir con un "10". Por el
contrario, un manager o colaborador con mucho potencial, pero
poca experiencia debe "salir mal parado" de la valoración.
• El resultado de la evaluación de comportamiento debería señalar
la capacidad del manager o el colaborador para realizar la función
que se le ha encomendado-que debería estar en línea con la
evaluación de rendimiento, pero que no siempre ocurre- y debería
indicar además el potencial del manager.
• Llegad a un acuerdo con el manager o el colaborador sobre el
resultado final, no debe ser un ejercicio que quede abierto.
• Compartid con RRHH y con vuestro jefe.
• Si el grupo tiene la masa crítica suficiente el resultado de la
evaluación de comportamiento debería producir una distribución
de los managers en tres grupos:

• Los que no tengan las habilidades necesarias para realizar su

función y que requerirán de un plan corrector.
• Los que tengan las habilidades y requieren un plan de mejora
para su evolución.
• Los que tengan las habilidades y además demuestren potencial
por lo que su plan de mejora deberá responder a esa
circunstancia.
Cuanto antes, se debe crear una hoja de ruta a tres años apoyada en esta
valoración y alineada con las prioridades marcadas por la estrategia de la
compañía.
Por último, el ejercicio se deberá repetir periódicamente sincronizándose

anualmente con la evaluación de rendimiento (aunque se hagan en momentos
diferentes).
2.3.2 DIRIGIR MANAGERS

Las organizaciones como la de IT son amplias e importantes desde el punto de
vista de recursos por lo que generalmente existen varios niveles y el CIO debe
dirigir a managers que a su vez son responsables de otros managers y de
equipos. Muchos de los componentes de un estilo de management son
aplicables a ambas situaciones -equipo de colaboradores y equipo de
managers- pero sin embargo hay consideraciones al respecto de la dirección
de managers que aquí vamos a mencionar
Desde la formación e idealmente en base a las apetencias personales se elige

una función en la que se empieza la actividad profesional y se aprende un
oficio.
Si los resultados acompañan, se intuyen potencial de crecimiento y capacidad

de dirección, y surgen las oportunidades, se le promocionará a un nivel
superior donde sobre el conocimiento funcional se irá adquiriendo el
conocimiento de negocio. El manager empezará a alejarse de la acción directa
y se dedicará a dirigir la actividad de otros. De él se requerirá planificación,
decisiones con criterio de negocio y dirección de colaboradores.
El siguiente paso será incorporar un tercer escalón que ya no es tanto un

conocimiento como un “sentido de negocio“(business sense). Aquí la
separación de la actividad es todavía mayor y la componente de dirección se
hace cuasi omnipresente.
Normalmente los colabores inmediatos son también managers y por ello ahora
su contribución será poner el sentido de negocio sobre el conocimiento de
negocio o de la función de sus managers. Es utilizar la brújula como
instrumento de navegación para marcar la dirección a los managers para que

estos, sobre los mapas- sus instrumentos de navegación-, tracen los planes de
acción y dirijan su ejecución.
La sana y natural acumulación de conocimientos, desde el funcional al sentido

de negocio puede convertirse en una trampa si el manager no es capaz de
asumir la evolución y va acumulando las responsabilidades sin “soltar “las
anteriores. En estas circunstancias las organizaciones se aplanan, los papeles
se desvirtúan y los managers colaboradores no encuentran su espacio y quizás
lo busquen fuera.
Si el manager, sobre todo el manager de managers tiene conocimiento

funcional y tiene conocimiento de negocio lo debe utilizar para establecer un
dialogo más fluido con sus managers y colaboradores y será muy positivo
siempre y cuando no se extralimite y haga valer sus opiniones frente a las del
resto porque sabe de “eso “y además es el jefe.
El problema es mas evidente y la frustración de los colaboradores todavía

mayor cuando el manager de alto nivel no tiene un determinado conocimiento
funcional, porque en su evolución no ha pasado por esa función, pero ahora
esa función está bajo su responsabilidad y como es el jefe no puede dar
ninguna muestra de ignorancia.
El buen manager sabe que el valor de un equipo es el valor de sus

componentes y no el suyo propio y debe rodearse de los mejores en cada
especialidad o función, de forma y manera que bajo su batuta, su sentido de
negocio y su capacidad para dirigir equipos, ese equipo consiga unos
resultados excelentes y sea un equipo preparado para crecer a medida que el
negocio lo requiera.
Ahí no acaban los estropicios porque ese manager que usurpa el papel de sus
manager por mucha capacidad de trabajo que tenga acabará descuidando sus
propias responsabilidades y estará hipotecando el futuro de su compañía,
unidad de negocio o departamento.
La comunidad IT está compuesta por profesionales altamente cualificados,

desde los puestos más básicos de la organización hasta las posiciones de
dirección. Desde ese perfil cuesta mucho trabajo dejar de pensar e intervenir
en la componente técnica de los problemas y decisiones que aparecen.
Para todos los managers es fundamental desaprender a medida que aumenta

su responsabilidad. Quien deja de ser ingeniero de sistemas para desarrollar
una labor de dirección sobre un equipo de ingenieros debe, desde el primer
día, dedicar todo su tiempo a dirigir y a realizar actividades absolutamente
diferentes a las realizadas hasta el momento.
Seguro que ese primer día esta más capacitado para solucionar el problema
técnico que para planificar un presupuesto o establecer una nueva estructura,

sin embargo, eso es lo que se espera de él, y además, si no lo hace nadie lo

hará por él.
2.3.3 EL SABER HACER Y LA FORMACIÓN

El CIO pertenece a una comunidad altamente cualificada y ese perfil es el que
destaca entre los empleados de su departamento. Hay que considerar esa
componente cuando se dirige a un equipo de estas características ya que tanto
los managers como los colaboradores tienen tendencia a apelar a los criterios
tecnológicos en detrimento de la prosa del management.
En la carrera profesional la formación es un elemento indispensable porque va

a activar las condiciones naturales del individuo para materializar sus
oportunidades en realidades.
Existen dos tipos de formación a considerar en la carrera profesional: la

académica, que es la inicial y será con la que el aspirante afrontará sus
primeras entrevistas de trabajo, y la continuada que debería recibir a lo largo de
su carrera.
Las empresas buscan talento- aunque luego no sepan como manejarlo- y el

talento se manifiesta y se percibe asociado a un excelente expediente
académico, por tanto, este será uno de los elementos fundamentales para
elegir a un candidato en los primeros procesos de selección a los que este se
presente.
Hasta aquí estoy totalmente de acuerdo con el planteamiento y aunque en

muchas ocasiones he tenido la oportunidad de identificar talento disociado de
esos expedientes e incluso sin expediente académico, debo reconocer que
siempre he utilizado el expediente en el sentido expresado en el párrafo
anterior.
A partir de aquí y una vez que se han producido las incorporaciones de los
nuevos profesionales al mercado laboral, mi percepción de la importancia de la
formación cambia drásticamente, pasando a ser un complemento todavía
necesario e importante, pero nunca el elemento que marque la diferencia o
condicione exclusivamente una decisión.
Hablando concretamente del entorno de los managers la formación será

reemplazada por el saber hacer. La experiencia adquirida a través de las
diferentes responsabilidades que se le vayan asignando y la formación
complementarán sus cualidades y habilidades naturales, y así le dotará del
saber hacer. Con él y a través del cumplimiento consistente de los objetivos
delimitará su carrera profesional.
Sin embargo, he vivido experiencias donde existe un autentico culto a los

expedientes, donde prima este criterio frente a cualquier otro y donde se acaba
constituyendo una estructura de managers, todos ellos, auténticos

coleccionistas de títulos académicos y de postgrado. Por el bajo performance

que consiguen parecería que su dedicación a formarse les ha impedido asumir
auténticas responsabilidades- de las que aportan saber hacer-.
Desde muy pronto, estos cerebros han sido nominados como high flyers, han
sido enrolados en un programa de high potencial y desde ese momento han
sido elegidos como futuros managers de alto nivel. Y ellos se lo creen, optan
por ese camino y renuncian a emprender una carrera, mas aburrida y dura,
jalonada de responsabilidades, prosaicas y nada glamorosas, pero que para su
desgracia son las que forjan al autentico manager.
En ocasiones, además, se cruza por medio un MBA que a cambio de un precio

astronómico ofrece un teórico fast track hasta la posición de CEO. Creo en los
MBA y he tenido la oportunidad de participar en excelentes programas, sin
embargo, considero que estos programas son útiles como complemento de la
experiencia ya acumulada del participante, y a su debido tiempo. Nunca debe
ser un elemento más a añadir al expediente para empezar con mejor cv la
carrera profesional.
El valor de un manager solamente se consigue a través de la consistencia: que

comienza con un oficio; que se aprende desde abajo; y que proporciona una
evolución lenta pero segura, que primero le enfrenta a responsabilidades
individuales cada vez más complicadas y luego le permite dar el salto al
management. Y sobre esa carrera consistente echemos toda la formación
necesaria para que en cada etapa sea más eficiente.
Siempre debe existir sincronía entre el contenido de la responsabilidad y el

contenido de la formación para que esta sea realmente útil y aplicable. Nunca
deberíamos proporcionar formación asociada a futuras posiciones que el
empleado podría llegar a ocupar, pensando que así le estamos potenciando su
capacidad de promoción.
Recordemos que la base para la promoción debe ser el cumplimiento de

objetivos en la posición actual, por lo que, si queremos ayudar a un empleado a
que sea promocionado, mejor pongamos el esfuerzo en dotarle de
conocimiento y herramientas para hoy. Cuando de el salto ya se le formará
para esa nueva etapa, pero no antes.
2.3.4 EL COACHING
El coaching se ha desmembrado de su hábitat natural -cuando todavía no se
llamaba coaching y era una de las tareas que el mánager debía hacer- y se ha
convertido en una actividad con vida propia ejecutada por un variopinto
espectro de actores -entre ellos yo- y que ha disipado de un plumazo la ya
pobre disposición de los managers hacia ella.

El coaching es un elemento más de la caja de herramientas del mánager que

básicamente consiste en dar feedback al colaborador para que este pueda
mejorar su rendimiento. De nada vale apuntarse a un curso de coaching si el
estilo de dirección no prioriza la componente de people management.
Cuando se contrata de acuerdo a un perfil, cuando se realizan evaluaciones de

rendimiento rigurosas y cuando se articulan planes de mejora como
consecuencia de estas, cuando todo esto se hace, entonces sí, la labor de
coaching del manager es fundamental y eficiente.
El coaching no es una actividad que se pone en la agenda con día y hora bajo
el epígrafe de “sesión de coaching”, el coaching es una tarea continua que se
realiza de una manera informal, “on the job” y que se realiza de una manera
estructurada dentro de las entrevistas de evaluaciones. El mánager siempre
debe ir en “modo coaching” y aprovechar cualquier oportunidad para dar
feedback sobre el comportamiento de sus colaboradores que él -el mánager-
ha tenido la oportunidad de observar, o que se ha hecho patente en el curso de
la ejecución de la actividad.
Los componentes del coaching son:
Dirigir para la consecución de objetivos a través de la búsqueda del mejor

equipo profesional posible y dar a la componente de people management tanta
o más
importancia que a la componente técnica de la función a desarrollar
La capacidad de observación del mánager y su habilidad para relacionar

comportamientos con carencias de cualidades o habilidades.
Predisposición para dar feedback constructivo siempre que se le presente la

ocasión.
Ejemplaridad que refuerce y de consistencia a los mensajes.
2.4 EL TRABAJO BIEN HECHO COMO ÚNICO CAMINO

HACIA LOS RESULTADOS.
La ejecución, pese a su importancia, no tiene vida propia y requiere de dos
antecedentes que configuran el marco en el que el buen hacer de sus frutos.
Esos antecedentes son la estrategia y la dinámica de funcionamiento- acepción

prosaica de la cultura de compañía-. Ambas van a propiciar que exista un alto
grado de independencia en todos los miembros del equipo- managers y

colaboradores-. Esa independencia es uno de los pilares fundamentales para

conseguir un trabajo bien hecho, sin atajos y con mucho esfuerzo.
El manager, sobre todo el más cercano a la gestión, tiene que ser consciente
de este hecho y encarar la dirección de su equipo con estos dos elementos
perfectamente definidos y comunicados.
El manager debe contar con todos los miembros de su equipo para conseguir
los objetivos y nunca debe planificar tirando de probabilidades y asumiendo
que por lógica el 100% de sus colaboradores no van a cumplir. No se pueden
crear dos colectivos en un equipo, cumplidores y no cumplidores, porque todos
deberían tener las mismas oportunidades y recursos. Si en un equipo de 5
colaboradores tres de ellos consiguen superar el objetivo, no existe ninguna
razón para que los otros dos no lleguen, y esa es precisamente la
responsabilidad del manager.
No nos olvidemos del esfuerzo, que es absolutamente imprescindible para que

los proyectos salgan. El esfuerzo tiene muy mala prensa y hay mucho
predicador que ofrece excelentes argumentos a muchos individuos que
socialmente tienen aversión al trabajo y al esfuerzo y que prefieren la
comúnmente aceptada práctica del escaqueo. Cuando cargados de razón se
escatima en el esfuerzo, se está dando el primer paso hacia el fracaso.
Con este marco revisemos algunos aspectos prácticos dentro de la actividad

diaria del manager que en unos casos indicarán caminos a seguir y en otro
mostrarán actitudes desaconsejables, aunque sean practicas bastante
extendidas.
2.4.1 OBJETIVOS FUERTES

A continuación, cito un excelente resumen de lo que deben ser unos objetivos
con un toque imprescindible de exigencia, que es muy oportuno para
contrarrestar las tendencias más bien conservadoras sobre la tarea de la
fijación de los objetivos:
“If you want to improve something, don’t set a vague goal. Set a concrete goal.
Even better, set a goal with a hard number attached to it”.
Esta frase está sacada del artículo "Concrete Goals + Hard Numbers = Solid
Growth" y viene a contrarrestar la ingente cantidad de literatura, que aun siendo
correcta y seguro que bien intencionada, tiene tendencia a ser blandengue y
promulga “la sensatez”, por ello lo de los números duros es una expresión muy
acertada para todos aquellos que tienen la función de fijar objetivos, pero sobre
todo para los que son receptores de ellos. Cualquier objetivo que se precie
debe parecer imposible o muy difícil de conseguir.

Cuando hablamos de fijación de objetivos me gusta hacer dos salvedades: no

es una ciencia exacta, me atrevería a decir que bastante inexacta; y
rotundamente el éxito en la consecución se jugará a posteriori y solamente
dependerá del buen trabajo que los managers y sus equipos realicen.
Siempre nos han dicho que los objetivos deberían ser SMART- específicos y
medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo-, que, aunque es una
definición que está bien, me quedo con la versión corta que el artículo propone.
La concreción a que hace referencia el artículo incluye los atributos de:

especifico, medible y temporal. Mientras que los números duros propiciarán un
espíritu ganador en la organización, que de esa forma partirá con un mensaje
inequívoco de compromiso y esfuerzo. Y hasta aquí mi adhesión a SMART.
No entiendo el término realista, que supongo que indica que se debe evitar la
fijación muy baja de un objetivo, pero que seguro que también incita a ser
conservador en la fijación. Y no estoy de acuerdo con la definición de
alcanzables. Los objetivos no tienen que ser alcanzables, sino que se
deben alcanzar, que no es lo mismo. Cuando alguien se pone a fijar unos
objetivos nunca debe tener en la cabeza que esos objetivos sean alcanzables-
ya solo faltaría que estuviese también pensando en como se va a gastar los
incentivos que va a conseguir-.
Se debe encarar cualquier proyecto y los objetivos de cada año con el

convencimiento de que se va a cumplir porque esta es la única forma de que
existan posibilidades reales de tener éxito. Sin embargo, está comprobado el
supuesto contrario ya que aquel que está convencido de que no lo va a cumplir
siempre acabará llevando razón y es por esto que un manager debe tener un
espíritu ganador y desde él, con imaginación y conocimiento, debe hacer que
cualquier objetivo sea alcanzable.
Si el objetivo se ha comunicado soportándole correctamente, lo siguiente es

muy simple: planificación, previsión, ejecución, control y revisión. Todo ello
desde la propuesta irrenunciable del cumplimiento.
Las previsiones deben llevar al objetivo, no son aceptables unas previsiones

que generen un déficit con el presupuesto por muy bien documentada que esté
esa previsión y por muchos argumentos que aporte el mánager en cuestión. La
creatividad hay que utilizarla para buscar maneras de mejorar la ejecución,
pero nunca para justificar los incumplimientos.
¿Qué pasa si un mánager realiza con entusiasmo y buenas herramientas una

previsión que no le lleva al objetivo? Pues tendrá que volver a la casilla de
partida, reunirse con su gente, compartir la naturaleza del problema y ponerse
a trabajar para modificar el plan de acción y para extenderlo más allá de lo que
más o menos tenemos a mano, preparando la batería de acciones necesarias
para que la siguiente versión del plan arroje unas previsiones que sí lleven al
objetivo.

¿Y si realmente después de un análisis impecable y realizado con un espíritu

de batalla resulta que no llegamos? Pues habrá que rehacer los números
mejorando el hit rate para que la eficiencia de las acciones sea mayor y
seamos más competitivos frente al mercado, pero nunca dar por buenas unas
previsiones que no cumplen el objetivo.
Este proceso es recurrente hasta que nos lleve a la casilla final, siendo fijos los
objetivos y variables la creatividad, la cantidad de actividad y el esfuerzo
asociado para realizar esa actividad.
Seguro que alguien piensa que este planteamiento es voluntarista y que esta
lucha contra gigantes afectará en negativo la moral del equipo. Pues esto sería
el mundo al revés, la moral no se debe ver afectada por los resultados o las
dudas y certezas por no conseguirlos, sino que la moral debe afectar a la
ejecución del plan para llegar a los resultados, la moral es anterior a los
resultados.
2.4.2 LAS PREVISIONES EN DETALLE

Cualquiera que sea responsable de un presupuesto, en la Administración
Pública o en la empresa privada, está expuesto regularmente al arte de la
adivinación. Es un ejercicio democrático que afecta a todos los niveles ya que
para que unas previsiones sean sólidas- no me atrevería a utilizar el calificativo
de buenas-, tienen que contemplar la visión de todos, agregándose hasta una
única previsión en el pico de la pirámide.
Las previsiones son el inicio de la consecución del resultado y a partir de

ellas se requiere una buena planificación de la actividad con su seguimiento y
control. El dejar espacio a los colaboradores para que ejerzan su
responsabilidad no es incompatible con el control de la actividad.
Se debe controlar la ejecución del plan, porque si el plan está bien hecho y
todas las acciones programadas se realizan, la consecuencia lógica será el
resultado. Los managers no deben únicamente hacer un seguimiento de la
evolución de los resultados, sino que deben hacer, sobre todo, un
seguimiento de la ejecución de los planes de acción.
En un plan se pueden producir desviaciones, pero cuando se detecta el primer

indicio de incumplimiento, se debe replanificar para volver al objetivo. En las
previsiones las sorpresas nunca son bienvenidas, pero si saltan al final del
periodo de planificación producen las consecuencias de una auténtica bomba.
El ejercicio no es imposible si se hace con rigor y se controlan los diferentes

factores que concurren a la hora de ponerse a ello:
• Salvo en los mercados muy maduros y muy bien estructurados, la

incertidumbre es muy alta y la situación puede variar con rapidez.

• El plazo para la previsión condiciona la forma de acometerla. A

corto plazo se tiene más información real, mientras que, a medio y
largo plazo, esta información no existe y se tiene que trabajar con
hipótesis y escenarios desde los que intuir unos planes de acción
sobre los que aplicar criterios de eficiencia.
• Las macro-previsiones tienen que ser la agregación de todas las
micro-previsiones a los diferentes niveles. Quien hace ese micro-
previsión y su nivel inmediatamente superior debe tener
conocimiento suficiente como para hacer una previsión bastante
precisa, y esa será la condición indispensable para que la macro-
previsión final puede ser solida.
• A medida que se asciende en la agregación, el conocimiento en
detalle ya no existe y se debe jugar con la ley de los grandes
números. Los agregadores a cada nivel deben tratar de hacer
correcciones para compensar números muy altos con números
muy bajos.
• Hay que tratar de evitar que el estado anímico y la situación de
cumplimiento actual del presupuesto condicionen mis previsiones.
• El optimismo y el pesimismo son características naturales que si
no las controlamos nos jugarán malas pasadas. Hay que huir
también del voluntarismo que nos hará ver "a los ratones como
caza mayor" cuando nuestros resultados no son buenos y hay
que evitar tirar de las previsiones a la baja cuando vamos
sobrados y no queremos enseñar todas las cartas.
• Quien pide las previsiones y la forma en que lo haga va a
condicionar la solidez de lo que consigue. Si el manager no
acepta unas previsiones por debajo del presupuesto, lo más
normal es que consiga unas previsiones iguales al presupuesto
pero que con casi total seguridad finalmente no se cumplirá.
• Las matemáticas y los sistemas de previsiones son elementos de
apoyo para el manager, pero nunca pueden tener la última
palabra. En las previsiones hay mucho de rigor y es muy
importante utilizar los sistemas habilitados al uso rigurosamente,
siendo finalmente el manager el que tiene que interpretar la
información y "mojarse" con el número.
• Las sorpresas no son bienvenidas en esto de las previsiones
porque normalmente son negativas, pero incluso las que parecen
positivas, porque mejoran el número, también pueden ser
contraproducentes si desencadenaban decisiones de planificación
de recurso, producción, etc. que acabarán en incumplimientos.
• Las previsiones hay que ajustarlas a medida que pasa el tiempo y
si el periodo de previsión ha sido largo se pueden admitir
desviaciones "significativas". Sin embargo, cuando los periodos
son cortos o se acercan a su fin, no es aceptable ningún tipo de
desviación.
• Las malas noticias, cuanto antes mejor, porque así será posible
establecer planes alternativos y en la medida de lo posible,
corregir situaciones problemáticas. Una mala noticia es el secreto

peor guardado, de modo que si alguien se la guarda por miedo a

las consecuencias, mi consejo es que no lo haga porque esas
consecuencias todavía serán peores cuando el incumplimiento en
el presupuesto salga a la luz.
2.4.3 LA EPIDEMIA DE LA MEDIOCRIDAD

Me ha gustado mucho el articulo “Average leadership is ruining business”
aunque hago una enmienda semántica cambiando líder por manager -me
parece mucho más adecuado- y traduciendo average como mediocre porque
creo que ese el matiz del articulista. El articulo habla sobre los managers
mediocres y sobre el peligro que ellos representan para cualquier organización.
Estoy absolutamente de acuerdo con casi todo lo que se dice y me parece que
desde el planteamiento hasta las reflexiones finales el artículo no tiene
desperdicio.
La mayoría de los managers- 82% según el artículo- son mediocres, ya sea por
competencias, por carácter o por su estilo de management, y solamente el 18%
de los managers se pueden considerar como truly high achiving.
Dentro del estilo de management pone el foco en algo que yo comparto y que
me parece que aquí está francamente bien expresado: los managers
mediocres creen que la productividad y el people management van por
separado y bajo esta premisa actúan- según ellos de una forma pragmática-
bien tratando de balancear cualquier decisión que afecte a la productividad con
una acción de preocupación personal; o bajando el listón de la exigencia y
admitiendo la mediocridad como un hecho ineludible y con el que se debe
convivir.
Cuando una organización inicia el camino de aceptar la mediocridad como un
elemento no deseado, pero inevitable, inicia un camino de no retorno que con
el tiempo acabará generando una organización altamente ineficiente y que
difícilmente será capaz de revertir su nefasto destino. Habrá renunciado al
crecimiento y a la innovación, y habrá acostumbrado a sus empleados a habitar
en la zona de control de forma permanente.
En ese momento las compañías sí que requerirían de un líder que reaccionase
ante esa situación e iniciase un largo y tortuoso camino, prescindiendo de toda
la mediocridad de una forma ordenada- de las capas más altas a las capas
más bajas- porque si ese líder, que entonces demostraría que no lo es,
mantuviese a su equipo e iniciase la purga desde abajo no conseguiría producir
el cambio deseado.
Pero la mayoría de las compañías no intentan esta reacción porque adolecen
de ese líder y ya son prisioneros de las decisiones que debieron tomar y no
tomaron, y a partir de ahí, intentan poner su mejor juicio y criterio en
administrar la mediocridad, pero sin cuestionar la mayor.
Intentarán aislar lo bueno, de forma que los buenos managers- si quedase
alguno- dirijan a los empleados con potencial y a ese grupo de elite les exigirán
por encima de lo razonable. Y he aquí otra aberración que me recuerda mucho

una práctica muy común en las fuerzas de ventas y con la que yo siempre he
estado en desacuerdo.
Esa práctica es la utilización de rankings y concursos de ventas para mejorar
los resultados, y para ello premian al mejor vendedor- que normalmente no
necesita de ningún incentivo extra para cumplir sus objetivos- y que se
aprovechará de esos concursos para conseguir sustanciales ingresos extra o
premios; por supuesto los resultados globales raramente se consiguen.
Lo razonable hubiese sido poner todos los recursos y esfuerzos para que cada
vendedor cumpliese sus objetivos y de esta forma, sí, conseguir los objetivos
de la compañía.
La solución está en que los managers sénior conscientes de que la
mediocridad no es un compañero de viaje aceptable la eviten y en caso de que
esta se produzca, la identifiquen y traten de corregirla.
Por último un aviso para navegantes en las propias palabras del articulista:
The danger for all of us: "Most of us reading this article think we are great
leaders but are really average. Great leaders and great organizations can
become average when they fail to sustain their focus".
2.4.4 NANOMANAGEMENT
El micromanagement al que me suelo referir como nanomanagement para
exagerar todavía más la nota, es otra práctica poco recomendable cuyo origen
es común con la invasión de espacio- asumir responsabilidades mayores, pero
sin soltar las anteriores-.
Así mismo, el nanomanagement está impactado por la falta de confianza del

manager hacia sí mismo y hacia su equipo, lo cual se plasma en una
petición excesiva de detalles y en un seguimiento que se percibe asfixiante por
parte de los colaboradores.
He oído a managers justificar esta actitud porque así pueden tomar decisiones
correctas y pueden defender y explicar la situación de sus unidades de negocio,
sacando así hacia adelante sus planteamientos, aguas arriba, en los comités.
Tengo dos consideraciones a estas justificaciones: el juego de la toma de
decisiones hay que jugarlo en un contexto de información incompleta, y la
credibilidad por parte de un comité, no se consigue llevando mucha información.
Es importante asumir que las decisiones se deben tomar en el momento

adecuado, teniendo en cuenta que la agilidad suele ayudar, mientras que el
retraso tiende a complicar la situación, haciendo más difícil la solución.
Entonces, ¿cuál es el nivel de información que el manager necesita?

Evidentemente, cuanto mayor sea el nivel de información, mejor, pero hay que
tener en cuenta dos cuestiones: en primer lugar, el tiempo necesario para
conseguir la información, ya que si es excesivo puede sobrepasar el límite
temporal para poder tomar la decisión; y en segundo lugar, más importante, el
esfuerzo requerido por el equipo para preparar esa información.

La famosa última milla que hay que recorrer para que el manager vaya
tranquilo a sus foros, es casi siempre absolutamente innecesaria y además
requiere de un trabajo ingente por parte del equipo. Ahí está el límite de la
información, en el punto en el que el trabajo supera con creces el beneficio que
produce. En aquellos casos en los que el manager no tenga claro cuánta
información es suficiente, éste debe ser generoso y echarse a sus espaldas la
responsabilidad de defender con su capacidad de influencia, la teórica situación
que se podría producir por la falta de información.
La credibilidad de un manager por parte de un comité del que él forma parte no

tiene nada que ver con la cantidad de información que el manager lleve a la
reunión, y con esto no quiero decir que no se deba preparar adecuadamente.
La credibilidad se la ha tenido que ganar fuera del comité en base a la
consistencia del manager- previsibilidad-, a su capacidad para elevarse sobre
el día a día, dando en el comité altura a su discurso -sentido de negocio-, y
sobre todo, a su capacidad de influencia. Esta capacidad de influencia es la
que dará alas a planteamientos consistentes y conseguirá que las propuestas
sean consideradas.
El seguimiento asfixiante por la falta de confianza ya sea propio o en el equipo,

tiene difícil solución porque para mí, la autoconfianza y la confianza en el
equipo son condiciones absolutamente necesarias para dirigir. Aquel que
carezca de confianza, más vale que busque alternativas que le permitan
trabajar en posiciones bien establecidas y bien definidas. Dejar espacio es
básico para conseguir lo mejor de cada miembro del equipo, de modo que el
manager debe definir, comunicar y compartir la estrategia y la dinámica de
funcionamiento, dejando que cada uno actúe, ejecute y tome decisiones dentro
de ese marco-estrategia y dinámica-.
El nanomanagement es incompatible con tener un buen equipo profesional, ya

que los buenos profesionales huyen de ese estilo, que solamente es asumido
por equipos que se sienten cómodos actuando al dictado y por tanto sin asumir
responsabilidades ni riesgos.
2.4.5 LA TOMA DE DECISIONES

La vida del manager está íntimamente relacionada con las decisiones, y la
toma de decisiones se podría definir como una técnica o habilidad, a lo que yo
añadiría los calificativos de horizontal y básica. Horizontal, porque se debe
aplicar en todas las tareas que el manager realiza (planificación, ejecución, con
su equipo…) y básica, por la intensidad con la que se debe utilizar esa
habilidad y además desde el primer momento que el manager ejerza.
Si no fuese porque he conocido muchos managers que no toman decisiones,

me habría atrevido a decir que la falta de esta habilidad es descalificante para
dirigir. Sin embargo, sí me atrevo a decir que nadie será un buen manager si no
se siente cómodo y es ágil en la toma de decisiones, lo cual significa dicho
llanamente, que a los managers les pagan por decidir.

Para mí hay cuatro claves para tomar decisiones: marco, capacidad de

síntesis, criterio y diligencia.
En primer lugar, si no existe un marco de referencia no es posible tomar una

buena decisión. Muchas de las decisiones que se perciben como difíciles es
porque sin estrategia no hay táctica posible, porque si no sabemos hacia dónde
vamos, no podremos decidir qué camino elegir, y si no hemos definido unas
normas de comportamiento ¿cómo juzgar las actuaciones? Pero el marco
requiere rigor y firmeza, y los managers malos adolecen de ambas y evitan las
decisiones correctas si les van a complicar la vida.
En segundo lugar, el manager tiene que tener capacidad de síntesis para que,
en una determinada situación, considere toda la información disponible y de
ella extraiga lo fundamental para luego sobre ese núcleo, pueda aplicar su
mejor criterio y tomar la decisión adecuada. Sin esa capacidad de síntesis y
con las dosis normales de pérdida de compostura frente a un problema, la
situación se vuelve tan caótica que es materialmente imposible decidir.
El tercer elemento es el criterio, que se va desarrollando cuando se va

acumulando experiencia- aunque siempre vienen bien unas cualidades
naturales sobre las que construirlo-. Es importante la capacidad de relacionar
toda la información, la síntesis de la que ya hemos hablado y los “punteros”,
que hacen que surja espontáneamente en tu cabeza- en el momento
adecuado- toda la información que tiene relación con la situación a la que te
enfrentas.
El cuarto y último elemento, la diligencia. No se puede ser perezoso ante una

decisión y es fundamental tomar la decisión en el momento adecuado, porque
cuando estamos ante un problema, el tiempo per se no soluciona las cosas y
en general las situaciones tenderán a empeorar.
Cuando la decisión es importante, hay que tomarla sin precipitación, pero

cuanto antes, porque habrá mucha gente pendiente de ella de manera
intranquila. Y olvidaos esperar a tomar decisiones cuando tengáis toda la
información, porque eso es imposible. Siempre se decide con información
parcial que trataremos de que sea relevante y suficiente, pero hay que dar
prioridad al momento adecuado de la decisión frente a la cantidad de
información disponible.
Y no hay decisiones "limpias", porque toda decisión tiene consecuencias no

deseadas y aspectos negativos, pero si la decisión mejora nuestra situación y
es consistente con el marco, hay que tomarla.
Solo hay un tipo de decisión a tomar y por tanto en todos los casos, aquel que
tiene las cuatro claves será exitoso en este menester. La única diferencia entre
unas decisiones y otras vienen marcadas por el rango de personas sobre las
que tendrá impacto y la criticidad de esa decisión para el negocio.

No es lo mismo manejar un equipo de 5 personas dentro de una función

determinada, a ser el director general de una compañía de 1000 empleados.
No obstante, la experiencia del director general debería ser proporcionalmente
mayor que la experiencia del responsable de departamento, por lo que para
cada uno de ellos el nivel de dificultad será el mismo y las mariposas en el
estómago deberán ser similares.
Dejadme que trate uno de los inhibidores frente a la toma de decisiones: la

impopularidad. Este factor condiciona a mucha gente a la hora de decidir
porque son demasiado sensibles a lo que puedan pensar los impactados e
intentan quedar bien. Esta actitud me parece errónea porque la sensibilidad
esta fuera de lugar, ya que quien toma la decisión tiene toda la información
mientras que los impactados no, lo cual en muchos casos imposibilita a éstos
para juzgar correctamente. Y para gustos, los colores, que los managers
tengan claro que es imposible contentar a todo el mundo.
Otro inhibidor “bondadoso” es la democracia. La tildo de bondadosa porque

quizás quien así actúa lo hace con buenas intenciones, pero en línea con el
párrafo anterior es otra actitud populista que como casi todo lo populista, nunca
lleva a buen puerto.
Apuesto tanto por la comunicación como por la proximidad del manager con su
equipo y su organización. En este sentido, me gusta comentar los aspectos de
una decisión importante con todos aquellos que considero que me pueden
aportar información, pero con dos precisiones: comentar no significa consultar,
y preparar la decisión no es decidir. Un no rotundo a las decisiones
democráticas, las decisiones son personales e intransferibles.
Me queda un último comentario para aquellos que son indecisos y que esperan
o que las situaciones se solucionen con el tiempo, o que alguien decida por
ellos. Tomando la última opción, se consigue tener a alguien a quien culpar si
las cosas salen mal, aunque estoy seguro de que este manager que ha
escurrido el bulto se apuntará cualquier triunfo.
Muchos managers indecisos no se atreven a tomar la decisión por miedo a

equivocarse, por lo que contemporizan sin decidir. Sin embargo, pensad que
una decisión tiene que ser rematadamente mala para que haga más daño que
la situación mantenida sin decisión, y desde luego un manager que toma
decisiones malas mejorará con el tiempo y el COACHING adecuado, mientras
que el indeciso debería tener contados sus días como manager.
Por su condición de miembro del comité de dirección el CIO debe tomar

decisiones de gestión y operativas por lo que es importante la capacidad de
negocio del CIO aunque en ambos caso deba tener un soporte técnico, que
solo él maneja en ese comité.
Es importante que el CIO sea consciente de la especialización de su función y

del desconocimiento que ello conlleva para el resto de las funciones. Debo, por

tanto, practicar y cultivar la sensibilidad de todo el departamento hacia sus

colegas de otras funciones y la importancia de lo que ellos realizan. No se debe
descalificar a nadie porque no sea un experto en tecnología y se debe asumir
el papel de asesor hacia el usuario poniéndose en su piel y poniendo foco en
resolver el problema de la manera mas adecuada- que a veces será state of
the art y otras estará desprovista de lustre tecnológico-.
Está claro que hay que tomar muchas decisiones en la carrera del
management y si son buenas, mejor que mejor.
2.4.6 EL MANAGER Y LO DIGITAL

Podría parecer una visión muy conservadora manifestar que lo digital no tiene
nada que ver con el management y que este no impacta en forma alguna a la
forma de dirigir a los equipos.
Sin embargo, lo digital es una componente de todas las actividades
empresariales o institucionales actuales y el manager como eslabón de la
cadena de ejecución tiene que saber lo suficiente como para coordinar las
actividades a realizar y para dirigir a profesionales que cada vez a más escala
serán muy digitales o incluso nativos.
Cuando hablamos de la comunidad de CIOs parece que esto de lo digital no
debería de suponer ningún problema, ya que en el comité de dirección el CIO
es el más ilustrado tecnológicamente. Sin embargo, aquí acaban las buenas
noticias porque lo digital tiene que ver con la tecnología, pero es algo más.
En mundo digital va más allá de tener los datos en la nube u optimizar el
contacto con los usuarios aprovechando las nuevas tecnologías -la nube, la
movilidad y las redes-. Consiste en concebir la prestación de un servicio con
una nueva mentalidad -Amazon nació digital y se nota-.
Las decisiones que le correspondan tomar en base a su posición en la
organización requieren de un criterio sobre lo digital y no cabe duda de que
independientemente de su función debería de sacar partido del amplio abanico
de posibilidades que lo digital le va a proporcionar.
Y ante esta nueva situación a la que todos nos enfrentamos existen dos
aproximaciones, considerarlo como una oportunidad, o considerarlo como una
amenaza. Entiendo que las empresas e instituciones tiendan a considerarlo
como una amenaza, aunque se manifiesten profundamente comprometidos con
la transformación digital, pero a nivel individual es imprescindible considerarlo
como un reto asumible por nuestra formación y que seguro que nos deparara
oportunidades.
Pero lo que quizás tenga más impacto en el manager es la incorporación del
teletrabajo de una forma intensa en la actividad. Y esto hace que muchos

equipos que físicamente estaban en un cubículo de una oficina ahora estarán

repartidos por sus casas y que la imagen de la gallina y los polluelos alrededor
pase a la historia.
Si un manager ya manejaba equipos multi-emplazamientos ya sabrá como
manejar esta situación que a mi entender consiste en establecer reuniones
periódicas -tanto individuales como de equipo-, incidir más en el cumplimiento
exquisito del governance y hacer una planificación rigurosa de la actividad del
colaborador con su consiguiente y exhaustivo seguimiento. La tecnología, otra
vez, nos proporciona actualmente todas las herramientas para ello.
3. UTILIDAD DE LOS COMITÉS DE DIRECCIÓN TIC

Si accedemos a un buscador que rastree el número de referencias
almacenadas en INTERNET sobre el término Comité de tecnologías de la
información y las comunicaciones (CTIC), descubriremos que existen más de
52.200.000 resultados que conducen a este término. Siguiendo esta vía de
investigación, comprobaremos que si la cadena a buscar es Comité de
Dirección, el resultado asciende a 164.000.000 , lo cual nos podía llevar a
pensar que solo el 31,82% de las organizaciones, se plantea crear un CTIC en
su estructura, o que la publicidad que se hace de los comités de dirección es
superior a la que se hace de un CTIC, por tratarse de una estructura interna al
funcionamiento de la organización, y que por tanto, no requiere de su
publicidad, sino de su buen funcionamiento.
Por otra parte, vamos a tratar de unir otra componente a las posibles tareas de
un CTIC, vinculada con la TRANSFORMACIÓN DIGITAL, y así si
contemplamos el artículo 12 del Real Decreto 806/2014, sobre organización e
instrumentos operativos de las tecnologías de la información y las
comunicaciones en la Administración General del Estado y sus Organismos
Públicos, ya observamos que hace una clara definición del cometido que se
debe aplicar, no solo en la AGE sino en cualquier organización privada.
¨Las unidades TIC, bajo la dirección de los órganos superiores o directivos a

los que se encuentren adscritas, se configuran como instrumentos
fundamentales para la implementación y desarrollo de la Estrategia TIC y
del proceso de transformación digital de los ámbitos sectoriales de la
Administración General del Estado y sus Organismos Públicos bajo la
coordinación y supervisión de la Dirección de Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones. ¨
Como vemos, nos quedamos con dos aspectos fundamentales, cuales son: la
implementación y desarrollo de la Estrategia TIC, y del proceso de
transformación digital.

Para concluir la mención a este tema haremos referencia a los últimos

proyectos legislativos generados en este ámbito; por un lado el producido el 17
de septiembre de 2020, y relativo al proyecto de Ley para la transformación
digital del sistema financiero, y por otro, el R.D. 203/2021 que desarrolla las
leyes 39 y 40 de 2015 para el funcionamiento del sector público por medios
electrónicos.
3.1 ÁMBITO DE ACTUACIÓN DE UN COMITÉ DE DIRECCIÓN

TIC
Un CDTIC es un órgano de asesoría y apoyo técnico a la Organización en el
ámbito TIC y de transformación digital, o dicho de otra manera, un órgano
colegiado de tipo técnico, que tiene por misión contribuir al buen
funcionamiento de dicha Organización, así como colaborar en su
modernización y transformación de forma continuada, tratando de incorporar
las mejoras tecnológicas que se van produciendo, a la evolución de su
funcionamiento. Por tanto, su misión se desarrolla en torno a las políticas,
estrategias, líneas de acción, programas y proyectos, que permitan realizar un
uso adecuado, un aprovechamiento y una correcta aplicación de las
tecnologías de la información y las comunicaciones, de cuyo control y
actuación coordinada se beneficie la Organización y los distintos actores
asociados a la misma.
Como conclusión a estos datos, podemos deducir que el uso de las TIC a
través de un CDTIC en una Organización mejora la gestión interna, ayuda en la
toma de decisiones, y puede proporcionar nuevas áreas de negocio derivadas
de la correcta y continua aplicación de los factores evolutivos.
3.2 COMETIDOS BÁSICOS

Antes de entrar en la composición de un CDTIC vamos a ver su
encuadramiento dentro de la Organización.
En toda Organización existe un Consejo de Administración o Comité de

Dirección donde se definen las políticas, estrategias, estructura organizativa,
presupuestos y el seguimiento y control del funcionamiento de dicha
Organización. Este órgano está encabezado por un presidente que actúa como
máximo responsable de la Organización, y dispone de unos consejeros que
suelen ser los directores de las distintas áreas de negocio constituidas en la
misma.
Abundando en este tema, descubriremos en la mayoría de estos órganos de

carácter superior, que uno de los consejeros o directores de departamento, es

el Chief Information Officer (CIO) o responsable máximo del departamento de

tecnologías de la información y las comunicaciones, cuyo papel en este órgano
consiste en actuar de enlace entre este y el CDTIC participando en las
decisiones de la Organización que se fundamenten o apoyen en el uso de las
tecnologías, y por supuesto en la definición del presupuesto TIC.
Una vez sentada esta base, analizaremos la composición del CDTIC, que
obviamente está capitaneado de forma teórica por el CEO o presidente de la
organización, pero funcionalmente es presidido por el CIO, junto a todos los
responsables de las distintas áreas TIC y por representantes de las distintas
áreas funcionales-usuarias que tengan conocimiento de las líneas de negocio
de la Organización.
Si saltamos del entorno privado al público, vamos a tratar de contrastar las dos
últimas disposiciones generales que tratan de órganos colegiados en el ámbito
departamental TIC de la A.G.E., ya que de esta forma podemos estudiar su
evolución y las funcionalidades que cubren, así como realizar un contraste
entre el entorno privado y el público.
A partir de 2005 los CDTIC, pasaron a denominarse Comisiones Ministeriales

de Administración Electrónica (CMAE), y su regulación se desarrolla en el R.D.
589/2005, de 20 de mayo, por el que se reestructuran los órganos colegiados
responsables de la Administración electrónica.
En 2014 se aprueba el Real Decreto 806/2014, de 19 de septiembre, sobre

Organización e instrumentos operativos de las Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones en la Administración General del Estado y sus Organismos
Públicos, y se articula como órgano colegiado departamental a las Comisiones
Ministeriales de Administración Digital (CMAD).
Veamos pues como están encuadrados y los cometidos básicos de cada uno
de estos OO.CC. TIC.
En lo que respecta a las CMAE las funciones básicas eran las siguientes:
Elaborar el plan estratégico del departamento, a partir de las propuestas

de los distintos órganos y organismos públicos afectados, y elevarlo, a
través de su presidente, para su informe por el Pleno del Consejo
Superior de Administración Electrónica. Este plan estratégico
departamental, estará de acuerdo con las directrices y las líneas
estratégicas establecidas por el Consejo, que recogerá de forma
concreta los servicios que el Ministerio tiene previsto desarrollar,
especialmente los dirigidos a ciudadanos y empresas, su planificación

temporal, los recursos humanos y financieros necesarios y los contratos

que se deben realizar.
El concepto de plan estratégico debe interpretarse en este real decreto en

su sentido más amplio, ya que debe abarcar todos los sistemas de
información necesarios para responder a los objetivos estratégicos
departamentales y, por tanto, incluirá los denominados planes directores
y los planes de sistemas.
Vigilar, en el ámbito del departamento ministerial, el cumplimiento de las

directrices y el seguimiento de las pautas de actuación acordados por el
Pleno del Consejo Superior de Administración Electrónica.
Emitir los informes que, en relación con los expedientes de contratación en

materia de tecnologías de la información, se le asignen en virtud de lo
previsto en el artículo 10.
Coordinar la recogida, agregación e incorporación de la información

requerida por el Observatorio de la Administración Electrónica, siguiendo
los procedimientos que para ello se definan por la Comisión Permanente
del Consejo Superior de Administración Electrónica, y velar por la
exactitud e integridad de los datos correspondientes a su Departamento.
En cuanto a las Comisiones Ministeriales de Administración Digital (CMAD) son

órganos colegiados de ámbito departamental responsables del impulso y de la
coordinación interna en cada departamento ministerial en materia de
Administración digital, y serán los órganos de enlace con la Dirección de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
Las CMAD estudiarán y planificarán las necesidades funcionales de las

distintas áreas administrativas del ministerio, valorarán las posibles vías
de actuación, priorizándolas, y propondrán su desarrollo, todo ello
evitando que se generen duplicidades, conforme al principio de
racionalización, y promoviendo la compartición de infraestructuras y
servicios comunes.
Elaboraran el Plan de acción del departamento para la transformación

digital, en desarrollo de los criterios establecidos por la Dirección de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones atendiendo a la
Estrategia TIC de la Administración General del Estado y sus
Organismos Públicos, aprobada por el Consejo de ministros.
En el ejercicio de sus funciones y en su ámbito de actuación ministerial, las

CMAD, formularán propuestas de aplicación de nuevos criterios de

organización o de funcionamiento, implantación de nuevos

procedimientos o de revisión de los existentes.
Como primer contraste entre los OOCC de la AGE vemos que se pasa de
elaborar el plan estratégico del departamento a elaborar el Plan de acción
del departamento para la transformación digital, es decir que aparece un
nuevo actor en la fase de planificación representado por la transformación
digital. Así mismo vemos que se pasa de un Plan Estratégico a un Plan de
Acción, lo cual quiere decir que el ámbito de actuación pasa de ser el genérico
TIC, al relativo a la transformación digital, es decir se aborda un marco de
actuación concreto reduciendo de esta forma la visión y por tanto el tiempo
para su realización, debido a la necesidad de atacar esta área emergente.
En cuanto al ámbito privado, la necesidad es similar pero los condicionantes a

considerar son más amplios, ya que se considera la transformación digital y su
planificación, condicionada por factores como la mejora del modelo de negocio,
la detección de cambios de hábitos entre los clientes y la sostenibilidad.
Vamos a mencionar por último el Real Decreto 203/2021 de 30 de marzo, que

da cabida al Reglamento de actuación y funcionamiento del sector público por
medios electrónicos, que tiene por objeto el desarrollo de la Ley 39/2015, de 1
de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones
Públicas, y de la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector
Público, en lo referido a la actuación y el funcionamiento electrónico del sector
público.
Este desarrollo ha sido esperado por largo tiempo ya que, aunque la empresa
privada se ha adelantado claramente en sus desarrollos sobre este campo, al
menos sirve como marco de referencia legislativa para todas las
organizaciones que se planteen llevar a la práctica o modificar este entorno.
Este desarrollo se dicta en el marco de la Agenda España Digital 2025, eje

estratégico de la Transformación Digital del Sector Público, y persigue
fundamentalmente cuatro grandes objetivos:
- Mejorar la eficiencia administrativa,
- Incrementar la transparencia y la participación
- Garantizar servicios digitales fácilmente utilizables y
- Mejorar la seguridad jurídica.
De entre estos objetivos, vamos a quedarnos con los aspectos que nos
parecen fundamentales por su repercusión al ciudadano, manteniéndose la
idea del human centric de la que ya hemos hablado.
El diseño de los servicios electrónicos estará centrado en el usuario, de forma

que se minimice el grado de conocimiento necesario para el uso del servicio.

El PAGe de cada Administración Pública facilitará el acceso a los servicios,

trámites e información de los órganos, organismos públicos y entidades
vinculados o dependientes de la Administración Pública correspondiente y
dispondrá de una sede electrónica, a través de la cual se podrá acceder a
todas las sedes electrónicas y sedes asociadas de la Administración Pública
correspondiente.
Los Procedimientos Administrativos se podrán realizar por medios electrónicos,

con lo que se incrementa la utilización de las actuaciones administrativas
automatizadas.
Se regulan los sistemas de identificación, firma, así como las plataformas de

verificación de certificados electrónicos y de otros sistemas de identificación,
que se podrán realizar mediante sello electrónico basado en certificado
electrónico cualificado. Se contemplan también los sistemas de firma basados
en código seguro de verificación para la actuación administrativa automatizada
y los sistemas de firma electrónica del personal al servicio de las
Administraciones Públicas.
Se desarrolla la parte formal de los sistemas de identificación de los

interesados en el procedimiento, atributos mínimos de los certificados
electrónicos cuando se utilizan para la identificación de los interesados ante las
Administraciones Públicas, así como los sistemas de clave concertada y otros
sistemas de identificación de los interesados y sistemas de firma electrónica de
los interesados admitidos por las Administraciones Públicas y régimen de uso.
Se recoge la regulación del Registro Electrónico de Apoderamientos de la

Administración General del Estado, así como del registro electrónico,
incluyendo las normas relativas a la presentación y tratamiento de documentos
en registro.
Se detallan los aspectos de la práctica de las notificaciones a través de medios

electrónicos y se concretan aspectos materiales y operativos en relación con la
práctica de la notificación a través de la Dirección Electrónica Habilitada única y
de la notificación electrónica en sede electrónica.
Este nivel de detalle se extiende a la regulación del expediente administrativo

electrónico, archivo electrónico de documentos y la referencia temporal de los
documentos administrativos electrónicos, en relación con la utilización de la
marca de tiempo o sello electrónico cualificado.
Por último, destacamos la parte relativa a la colaboración entre las

Administraciones Públicas para la actuación administrativa por medios
electrónicos que implica la transferencia y uso compartido de tecnologías entre
administraciones públicas, la reutilización de sistemas y aplicaciones de las
Administraciones Públicas, con referencia expresa al directorio de aplicaciones
para su libre reutilización.

3.3 TAREAS ESPECIFICAS Y COMPETENCIAS

La principal tarea de un CDTIC es la de ser el elemento transmisor con el
Consejo de administración o Comité de Dirección, informando de los
principales proyectos, estrategias y decisiones que se tomen en este, y que
afecten al entorno TIC. Además, cubrirá las siguientes actividades.
Deberá supervisar la correcta evolución de los aspectos del plan estratégico

/ plan de acción de la Organización que supusiesen líneas estratégicas /
de acción TIC y que, por tanto, hubiesen conformado el plan director de
sistemas de información o el propio plan de acción.
Otro de sus cometidos será la supervisión y aprobación de todas las

compras y contrataciones en materia TIC, realizando una evaluación
continuada de los distintos suministradores, que permita detectar
posibles irregularidades en su funcionamiento, de forma que se evite
considerar futuras contrataciones si así se considerase.
Realizar la aprobación y seguimiento de los principales proyectos, tanto

individuales, como horizontales y, por tanto, constitutivos de alguna de
las líneas de acción del plan director de sistemas de información.
Considerar el anteproyecto de presupuestos TIC del siguiente ejercicio,

proponiendo los cambios que se considere oportunos y definiendo las
prioridades a aplicar en su gestión posterior.
Estudiar y aprobar en su caso, aquellas normas o estándares que sean de

común aplicación para el entorno TIC, o bien que intervengan en la
interacción con el posible apoyo técnico que se contrate externamente.
Coordinar las prioridades en el desarrollo e implantación de proyectos en

conjunción con los representantes de las unidades usuarias, buscando
soluciones alternativas para el correcto replanteamiento de los proyectos
en caso de producirse problemas en su desarrollo.
Revisar de forma continuada la correcta asignación de recursos TIC, por

área de negocio de la Organización, de manera que exista un equilibrio
entre los beneficios obtenidos presupuestariamente, y los recursos
humanos, equipamiento, y medios en general asignados a dichas áreas.
El CDTIC deberá documentar cada reunión, con objeto de que lo tratado

sea pasado al Consejo de Administración o Comité de Dirección, para su
conocimiento y posible consideración en sus órdenes del día.

4. LA PLANIFICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y SU

RELACIÓN CON LOS CDTIC
Como hemos visto en los apartados anteriores, uno de los papeles básicos de
un CDTIC consistía en realizar la planificación TIC de la Organización, tanto a
nivel estratégico como operativo, y con posterioridad, proceder a su revisión o
control periódico, con objeto de determinar si había que introducir cambios en
las líneas estratégicas en un caso, o en las líneas de acción en otro. Para
realizar esta tarea se contaba con herramientas de apoyo como el BSC (cuadro
de mando integral), que facilitaba la realización de este trabajo de seguimiento
y control.
Por otro lado, veíamos que las otras dos tareas básicas consistían en el control
de las tareas de implementación de las trabajos técnicos así como la
supervisión de adquisiciones, mantenimientos y arrendamientos, todas ellas
muy implicadas en lo determinado para los planes operativos especialmente,
por lo que suponían un conjunto homogéneo, pero como hemos indicado surge
una nueva tarea que es el apoyo en la definición e implementación de la
transformación digital, cuestión que afecta a todas las anteriores, ya que puede
suponer la definición y seguimiento de objetivos, programas y proyectos,
asociados a líneas estratégicas y de acción, surgidas a resultas del
planteamiento asociado con esta transformación digital y su posterior
evolución.
4.1 ASPECTOS GENERALES

No parece muy adecuado iniciar la descripción del papel que juegan los CDTIC
en la fase de planificación de toda Organización, y que como vemos se centra
inicialmente en la elaboración de un plan estratégico TIC en lo que respecta al
sector privado, y de un plan estratégico departamental en el público, sin
considerar previamente conceptos que nos indican su encuadre, como son el
de planificación global y especialmente el de planificación estratégica, para con
posterioridad concluir con su vinculación con el concepto de planificación
operativa.
Como hemos visto en el apartado anterior, la empresa realiza una planificación

estratégica para todos sus departamentos que le conduce a la realización de
un plan estratégico global, pero en lo que respecta al marco de actuación
específico que suponen las TIC, se debe actuar de manera específica para
tomar como base de información previa, lo que el marco de las TIC supone en
el desarrollo de planes estratégicos TIC, planes directores y planes de

sistemas, o si así se requiere por parte del Comité de Dirección, de los Planes
de Acción.
4.2 EL PAPEL DE LOS CDTIC EN LA FASE DE

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS
ORGANIZACIONES
En este apartado vamos a tratar de seleccionar los puntos esenciales relativos
al tema correspondiente a la planificación estratégica, resaltando las
diferencias más destacadas entre el entorno privado y el público en su
aplicación. Existen muchas definiciones de lo que representa la planificación
estratégica, si bien podemos resumirlo en un proceso de evaluación
sistemática de la naturaleza de un negocio, en el que se definen los objetivos a
alcanzar a lo largo del tiempo, se desarrollan las estrategias para alcanzar la
realización de dichos objetivos, y se trata de acotar y definir la obtención de los
recursos para llevar a cabo las estrategias definidas.
Una estrategia sobre una materia se compone de un enfoque global en su

marco de actuación y un plan de acción asociado para su implementación.
En lo que respecta a la realización de un Plan Estratégico TIC, o de un Plan

Estratégico Departamental TIC, que es la tarea asignada al CDTIC o a las
CMAE/CMAD respectivamente, a nivel estratégico, cabe resaltar los siguientes
aspectos como principios básicos de actuación.
Alinear los planes TIC, con los objetivos de negocio de la Organización.
Conseguir con la aplicación de las TIC, mejoras de la gestión interna que

supongan ahorro a nivel presupuestario.
Definir nuevas áreas de negocio que estén propiciadas por el uso de las TIC
en el nuevo modelo de la Organización.
Generar los mecanismos de control, que permitan redefinir o modificar las

líneas estratégicas previamente definidas, en caso de que los resultados
no sean los esperados.
Involucrar a la alta dirección y al personal implicado en los nuevos

proyectos, o cambios de estructura, cuando estos se produzcan como
fruto de la aplicación de nuevas tecnologías, como es el caso de la
Transformación Digital, con objeto de que se consiga una correcta
gestión del cambio.
Si recordamos lo que la metodología COBIT indicaba para la fase de

planificación estratégica, obtenemos los siguientes principios:

Definir objetivos
Determinar puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas (matriz

DAFO)
Obtener un PLAN ESTRATÉGICO que identifique los factores de éxito para

alcanzar los objetivos
El Plan Estratégico TIC, o Plan Estratégico Departamental TIC consistirá en un

documento en el que se consideren los siguientes aspectos:
Para que represente al conjunto de la Organización, se habrán tenido

presentes en las fases anteriores todos los canales de participación
posibles y efectivos, no solo los dirigentes y gerentes, sino también el
resto de los integrantes de la Organización.
En cualquier caso, sobre las posibles líneas estratégicas ya definidas en

fases anteriores, debemos revisar las siguientes cuestiones:
o Las estrategias se orientan siempre al futuro.
o Las estrategias no actúan como un fin en sí mismo, sino solo

como medios.
o Deben contribuir al logro de los objetivos y la misión/visión de la

Organización.
o En su formulación habrán participado también actores externos a

la Organización.
o Pueden implicar un conjunto de medidas tácticas y decisiones

concretas.
o Abren caminos hacia los proyectos específicos.
Partiendo de las obtenidas en la fase de diagnóstico.
o Como fruto de la matriz DAFO, empezando por la combinación

Fortalezas-Oportunidades, ya que es la más favorable
o Resultantes de los indicadores de situación que superan la media

del entorno externo a la Organización, considerando como tales,
a las variables que realizan una medición continua del
funcionamiento de las Organizaciones
o Las obtenidas del cuadro de mando integral (CMI), en caso de

que se haya aplicado en la fase de análisis.

Se contrastarán con las estrategias históricas de la Organización,

comparando posibles coincidencias y resultados obtenidos.
Se continuará con las consideradas en la fase de contraste de la MISIÓN

actual, haciendo la siguiente priorización:
o Las que obtuvieron los objetivos planteados por la Organización
o Las que ayudaron en la consecución de dichos objetivos
o El contraste de las que no obtuvieron los objetivos previstos
Se seleccionarán las relativas a los dos primeros apartados.
Se estudiará el motivo o motivos, que produjeron la desviación de las

definidas en el tercer grupo, con objeto de evitar situaciones similares
entre las líneas estratégicas obtenidas por las otras vías.
Se concluirá con las definidas en la fase de VISIÓN, generando una

priorización (easy win), por los siguientes aspectos:
o Tiempo de implementación
o Posibles recursos a utilizar en orden de magnitud, sin entrar en el

detalle que se hará en la fase de planificación operativa
o Repercusión respecto a las otras organizaciones del sector
Se hará un contraste con las consideradas perjudiciales para la

Organización en los puntos de definición anteriores, tomando nota de las
resultantes.
4.3 EL PAPEL DE LOS CDTIC EN LA FASE DE

PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE LAS ORGANIZACIONES
La planificación estratégica permite a una organización, como hemos visto,
definir sus principales objetivos a medio y especialmente a largo plazo, y
diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograr esos objetivos,
sin embargo, no permite por sí sola, la elaboración de un plan de trabajo
operativo que defina los pasos concretos que cada miembro de la organización
debe realizar, ni cómo deben asignarse y usarse los recursos materiales que
posee la organización para llevar a cabo sus actividades.
Es por tanto necesario avanzar en otra etapa de la planificación,

complementaria a la anterior, que se denomina Planificación Operativa, que
representa una continuidad y un complemento de la Planificación Estratégica.

Dentro de lo que conocemos como planificación operativa, la visión más

sencilla y directa, tiene en cuenta la realización de los denominados planes de
acción, cuando nos referimos a un marco de actuación específico dentro de
la Organización, pero en lo que respecta al área TIC, lo normal es que se
plasme en los planes directores y los planes de sistemas, si se mantiene la
visión de toda la Organización y no solo de un marco de actuación específico.
Respecto a los planes directores, hay que indicar que la primera etapa
consiste en el desarrollo del plan director de sistemas de información, que se
nutrirá de las líneas estratégicas de la Organización plasmadas en el Plan
estratégico que responden a una naturaleza TIC, y que afecten por tanto a
este entorno, obteniéndose las líneas de acción que darán lugar a la definición
de proyectos finales. En cualquier caso, hay otra fuente para definir las líneas
de acción, y que responde a la fase de revisión de proyectos individuales en
los que hay coincidencia para todas las unidades, y por tanto se definen como
un proyecto horizontal, que se sintetiza en una nueva línea de acción, lo cual
supone una gran economía para la Organización, puesto que se realiza una
sola vez y se aplica tantas veces como unidades los requieran.
Un claro ejemplo de líneas de acción horizontales son las referidas a

comunicaciones y a seguridad, que, por su trascendencia para la
Organización, supondrán además del nivel de definición propio del plan
director de sistemas de información, la generación de los Planes Directores de
Comunicaciones, y de los Planes Directores de Seguridad, como segundo
nivel de la fase de planificación operativa. Por tanto, se encuadran por debajo
de los planes estratégicos y de los planes directores de sistemas de
información, y como paso previo a los planes de sistemas de las
correspondientes unidades.
Esta estructura con las distintas fases de la planificación TI se plasma en el

siguiente gráfico.

Fig. 1: Esquema planificación sector público-privado
Concluimos este apartado, destacando el marco de actuación específico que

se plantea a la hora de abordar un proceso de transformación digital, ya que
de igual forma que se establecía una línea estratégica correspondiente a las
comunicaciones y otra relativa a la seguridad, en este nuevo proceso se
genera una nueva línea estratégica que nos conduce entre otros aspectos, a
la realización de un Social Media Plan, que cubrirá la gestión de los canales
digitales a incorporar a la actividad de la Organización.

4.3.1 EL PAPEL DE LOS CDTIC EN LA FASE DE

REALIZACIÓN DE LOS PLANES DIRECTORES DE SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
Durante la realización de los PDSI, el CDTIC deberá velar por la coherencia de
estos con lo reflejado en el Plan estratégico sectorial TIC, y posteriormente,
tras su aprobación, será el órgano encargado de su seguimiento y control.
Los puntos básicos por considerar en este documento serán los siguientes:
Introducción (oportunidades)
La misión de las TIC (horizonte temporal)
Descripción de la situación actual (estructura organizativa actual/recursos

disponibles)
Análisis de la situación actual (estudios indicadores / DAFOS)
Líneas de acción (proyectos horizontales, selección de la política de la

Organización, L.A. relativa a comunicaciones, L.A. relativa a seguridad,
L.A. relativa a transformación digital)
Proyectos verticales
4.3.2 EL PAPEL DE LOS CDTIC EN LA FASE DE REALIZACIÓN

DE LOS PLANES DIRECTORES DE COMUNICACIONES
Durante la realización de estos documentos, el CDTIC deberá velar por la

coherencia de los mismos con lo reflejado en el Plan director de sistemas de
información (línea de acción sobre comunicaciones), y posteriormente, tras su
aprobación, será el órgano encargado de su seguimiento y control. Por otra
parte, se verá afectado por la nueva estructura de canales digitales fruto del
proceso de cambio requerido por la transformación digital.
Descripción y diagnóstico de la situación actual de servicios e

infraestructuras de comunicaciones.
Identificación de las necesidades de comunicaciones a corto, medio y largo

plazo.

Planteamiento de alternativas de telecomunicaciones para la Organización,

teniendo en cuenta, tanto las infraestructuras existentes, como las
necesidades detectadas y las posibilidades ofertadas por el mercado
tecnológico.
Descripción técnica de las soluciones de comunicaciones que mejor se

adapten a la realidad y expectativas de la Organización, incluyendo los
costes mensuales y de uso de los servicios.
Descripción de los proyectos a abordar, con prioridades, recursos, plazos y

valoración económica.

DE LOS PLANES DIRECTORES DE SEGURIDAD

coherencia de estos con lo reflejado en el Plan director de sistemas de
información (línea de acción sobre seguridad), y posteriormente, tras su
aprobación, será el órgano encargado de su seguimiento y control. No
debemos olvidar el nuevo enfoque hacia la ciberseguridad que el nuevo
proceso de transformación digital produciría en su definición y realización.
Análisis de riesgo cualitativos de todas las unidades TIC
Gestión del riesgo cualitativo de todas las unidades TIC a través de:
o Líneas horizontales (proyectos a corto, medio y largo plazo)
o Líneas verticales (proyectos a corto, medio y largo plazo)
Indicadores comparativos (salvo los que se extraen de ISO 27001)
Análisis de Impacto de negocio para todas la Unidades TIC (BIA)
Plan de Auditorías para todas la Unidades TIC
Influencia de los aspectos relativos a la ciberseguridad


DE LOS PLANES DE SISTEMAS

coherencia de los mismos con lo reflejado en el Plan director de sistemas de
información, considerando tanto las líneas de acción comunes a toda la
Organización (Proyectos horizontales, comunicaciones, seguridad y social
media), como los proyectos verticales, exclusivos de la Gran Unidad objeto del
Plan de Sistemas, y posteriormente, tras su aprobación, será el órgano
encargado de su seguimiento y control a través de los distintos proyectos y
expedientes de gasto que se le vayan presentando.
Los puntos básicos por considerar en este documento, apoyándonos en la

Metodología METRICA serán los siguientes:
Descripción de la situación actual
o Análisis técnico de puntos fuertes y riesgos
o Análisis de cumplimiento de los objetivos de la organización
Definición de la arquitectura tecnológica
Definición de proyectos a realizar y sus prioridades
Propuesta de cronograma
Evaluación de recursos necesarios y presupuestación
Definición del plan de seguimiento y cumplimiento de objetivos
5. LOS CDTIC Y LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
En este apartado vamos a revisar la incidencia que la aparición de las TIC ha

tenido y tiene en la estructura, organización y funcionamiento de las
organizaciones, así como la posible influencia que puede ejercer la existencia
de un CDTIC, en el resultado de estas y no solo la utilización de las TIC.
5.1 PLANTEAMIENTO BASADO EN LA T.G.S. (EL CONTROL)

Como vimos en el Tema 1, mientras que ciertos sistemas tienen una natural
tendencia al equilibrio, los sistemas del nivel 8 se caracterizan por sus
propiedades morfogénicas, es decir que, en lugar de buscar un equilibrio

estable, tienden a una permanente transformación estructural. Este proceso de

transformación estructural permanente constituye el prerrequisito para que los
sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma, es su
razón de supervivencia.
5.1.1 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Una organización es un sistema sociotécnico incluido en otro más amplio, que
es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, y en el que desarrolla actividades
aplicando recursos en búsqueda de ciertos valores comunes.
Fig-2: La empresa como sistema
5.1.2 SUBSISTEMAS QUE FORMAN LA EMPRESA

Principalmente, existen tres subsistemas que forman una empresa
1. Subsistema psicosocial: Está compuesto por individuos y grupos en

interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y
la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y
los sistemas de influencia.

2. Subsistema técnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el

desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la
transformación de materias primas en productos.
3. Subsistema administrativo: Relaciona a la organización con su medio
y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y
operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de
los procesos de control.
5.1.3 EL SISTEMA DE CONTROL

Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de
un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que
sus elementos deben ser lo suficientemente sensibles y rápidos como para
satisfacer los requisitos de cada función del control.
5.1.3.1 METODO DE CONTROL

Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes
toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres
formas básicas de implementar el método de control son:
1. Informe de variación. Esta forma de variación requiere que los datos

que representan los hechos reales sean comparados con otros que
representan los hechos planificados, con el fin de determinar la
diferencia. La variación se controla luego con el valor de control, para
determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del
procedimiento es que únicamente se informa a quién toma las
decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo
significativo de los planes, para que tomen las medidas necesarias.
2. Decisiones Programadas. Otra aplicación del sistema de control
implica el desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una
parte apreciable de las decisiones de carácter técnico y una parte
pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y
rutinarias. Si se diseña el sistema de información de manera que ejecute
esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores
más tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas.
Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se
programan las decisiones de las acciones pendientes que necesitan
mayor atención, se logrará un ahorro significativo de tiempo y esfuerzo.
3. Notificación automática. En este caso, el sistema como tal, no toma

decisiones, sino que vigila el flujo general de información y puede así
proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado.
Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios
predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si
es necesario o no emprender alguna acción.

5.1.3.2 EL SISTEMA DE CONTROL EN LAS

ORGANIZACIONES
El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organización,
planificación, coordinación y dirección son los restantes) los cuales son muy
difíciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende que todo el
proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el
cual todos los subsistemas están ligados interactivamente, por lo que la
relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que el directivo
fija el objetivo y además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan
acciones.
En definitiva, será necesario verificar el control para determinar si las

asignaciones y las relaciones en la organización están siendo implementadas
tal como se las había previsto.
5.2 PLANTEAMIENTO PREVIO A LA ORIENTACIÓN TIC
Las Organizaciones en la etapa previa a la aparición de la denominada

Informática, funcionaban según una estructura apoyada en un Consejo de
Administración, fuertemente departamentalizado, en el que los consejeros eran
los responsables de cada departamento, y cada uno trataba de gestionar sus
propios recursos, con lo que no existía una visión global del negocio.
Por otra parte, el presidente del Consejo trataba de dirigir la Organización,

formando una relación cerrada con cada responsable de departamento, con lo
que era el único en conocer el estado de situación de cada uno de estos
departamentos.
PRESIDENTE
CONSEJERO 1 CONSEJERO 2 CONSEJERO N

En un momento dado, con la aparición de la Informática, parece que se

produce un cambio, ya que se revisan todos los procedimientos de gestión
interna y se aplica en muchos casos la reingeniería de procesos, pero el único
logro es que se formaliza la documentación sobre dichos procedimientos, que
se vuelven más ágiles, pero la informática de gestión sigue departamentalizada
y no genera un impacto organizativo global de la Organización.
UNIDAD
PRESIDENTE
TIC
CONSEJERO 1 CONSEJERO 2 CONSEJERO N
UNIDAD UNIDAD UNIDAD

TIC TIC TIC
En esta fase, no se cuenta en la definición e implementación de los nuevos

procesos informáticos con la opinión del usuario, sino con la de los
responsables departamentales, con lo que se da un producto ya cerrado, al que
tienen que adecuarse estos usuarios finales, aunque no les resulte útil.
Por otra parte, al contar con una informática departamentalizada, se

desperdicia la posibilidad de obtener datos comunes de utilidad para todos los
departamentos, ya que cada responsable lo que quiere es tener su información,
y no compartirla con los demás, para no darles una ventaja, que a medio plazo
le pueda perjudicar ante una mala gestión de su departamento, que de esta
forma queda oculta.
Por tanto, el departamento de informática hace lo que le pide cada responsable

de departamento, y no utiliza para nada, la posibilidad de compartir
infraestructuras lógicas.

B.D. PRESIDENTE
UNIDAD PRE
DENTE
TIC
CONSEJE CONSEJE CONSEJE

RO 1 RO 2 RO N
B.D. C 1 B.D. C 2 B.D.C N
Esta situación implica que el uso de las TIC ayuda a documentar y agilizar la
gestión interna, permite usar los resultados TIC, como parte del nivel de toma
de decisión para cada responsable, y por supuesto permite consolidar
resultados que de otra forma implicarían muchas horas de trabajo, y una gran
posibilidad de error.
5.3 ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES ORIENTADA A

LA PLENA UTILIZACIÓN DE LAS TIC
Como primer paso en la transformación de la estructura Organización-TIC se
aplicó el uso trasversal de los recursos TIC que eran compartidos por toda la
organización, con lo que la fuente de datos seguía siendo cada departamento,
pero su utilización era común.
PRESIDENTE
UNIDAD
TIC

RO 1 RO 2 RO N
B.D.

Las empresas actuales, deben hacer coincidir “la visión” y por tanto adecuar
rápidamente la “misión” al entorno global de su negocio, en el que haya una
gran capacidad de respuesta, una clara orientación al cliente, y que considere
como uno de sus mayores activos el conocimiento.
PRESIDENTE
UNIDAD
TIC

RO 1 RO 2 RO N
B.D.
B.D. CALL USUARIOS

CONOCIMIENTO CENTER
Según estas premisas, el Consejo de Administración (CA) / Comité de

Dirección (CD) de la Organización, debe responder a unos planteamientos más
globales, con mayor grado de integración, y más transversales, lo cual choca
completamente con la anterior visión de la Organización que era más estática y
departamentalizada, y por tanto contaba con una dirección muy continuista, y
sin visión holística de la Organización.
En esta nueva visión, se cuenta en el CA / CD con la opinión del CDTIC, a

través del CIO, ya que el aparato TIC, es el único que puede en muchas
ocasiones, dar la flexibilidad, visión global del negocio, y respuesta inmediata
ante nuevas oportunidades a cualquier Organización moderna, basadas en las
innovaciones tecnológicas y en el contacto directo con el exterior a través de la
multicanalidad.
En este sentido mencionamos a continuación dos artículos que pueden ampliar

nuestra visión de las TIC en las organizaciones. En primer lugar, mencionar el
artículo escrito por los profesores de Administración de empresas en la Harvard
Business School Richard Nolan y Warren McFarlan titulado “Building an IT

Governance Committee” en el que se revisa el papel del CONSEJO DE

ADMINISTRACIÓN de una empresa en la creación de un COMITÉ DE
DIRECCIÓN TIC.
Destaca, entre otros, el hecho de que el uso de las TIC puede generar una
ventaja estratégica en la Organización, para lo que define los siguientes
apartados:
• Qué perfiles deben formar el COMITÉ DE DIRECCIÓN TIC.
• Qué factores deben tener los miembros TIC para casos en los que se
externalice este servicio.
• Cómo se debe afrontar la integración de tecnologías emergentes.
Este artículo se puede conseguir en la siguiente dirección
https://hbswk.hbs.edu/item/5056.html
El segundo artículo “Las TIC y el crecimiento de la empresa” basado en un

estudio realizado por Esteban García-Canal y Alex y Josep Rialp-Criado sobre
una muestra de 3.617 empresas en el que se permite asociar las ventajas de
las inversiones TIC sobre el funcionamiento de las empresas en torno a tres
aspectos:
1. Mejora de la eficacia interna.
2. Mejora en la atención a los clientes.
3. Definir nuevos mercados nuevas oportunidades de negocio.
Este estudio destaca como factores a considerar los siguientes:
• Alineamiento TIC con las estrategias de la empresa o bien

reorganización de la estructura de la empresa para aplicar
correctamente el uso de las TIC.
• Posible utilización de asistentes virtuales.
• Utilización de elementos móviles en las relaciones con los clientes.
Se puede acceder a la información en la siguiente url

https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2519184
En definitiva, tras revisar todas estas apreciaciones vemos que los recursos
TIC deben ser compartidos por todas las unidades de la empresa, y la
información de gestión debe ser completada y mejorada por la información
proveniente del contacto con los clientes. Asimismo, se deberá contar en todo
momento con recursos externos en la nube que permitan completar las
carencias temporales de la Organización.
5.3.1. INFLUENCIA DE LOS CAU / OPINIÓN DEL USUARIO
El CDTIC debe aportar la nueva orientación del negocio en la que se cuente

con la opinión del usuario, ya que los servicios web disponibles a través del
portal de la organización, contaran con cuestionarios de opinión de los servicios
prestados, y por tanto podrá evaluarse cada modalidad o línea de negocio
puesta en marcha. Esto unido a la posibilidad de que se vaya conociendo el
perfil de los posibles clientes, permitirá ofrecer otros servicios de la
Organización, que coincidan con las preferencias de dichos clientes, lo cual
ampliara las posibilidades de venta.
Destacamos lo que un CAU (centro de atención a usuarios) puede aportar

como servicio complementario al CDTIC y por tanto a la capacidad de decisión
de la Organización. Un CAU proporciona en un primer nivel, la posibilidad de
atender los problemas de los usuarios mediante un sistema de servicio, que
además de atender a los clientes, permita conocer los puntos fuertes y débiles
de la misma y por tanto adecuar los argumentarios a las tendencias mostradas
por el mercado. A nivel complementario, se utiliza como medio de marketing
indirecto que lanza campañas a cada usuario que hubiera conectado con sus
servicios, para resolver alguna cuestión.
Por otro lado, y como segundo nivel del CAU, contamos con lo que se conoce
como contact center multicanal, en el que los agentes usados en la fase
anterior se complementan con dispositivos IVR (de atención automatizada y
conmutación en caso de duda a agentes de último nivel), disponiendo de
medios complementarios de atención al cliente, como, el correo electrónico, los
portales web, o cualquier otro canal de acceso por vía electrónica.
El tercer nivel estará apoyado en los sistemas CRM (Customer Relationship

Management) en los que el flujo de consultas de los otros niveles se centraliza
y apoya en una base de datos de conocimiento, sobre la que se van

almacenando aciertos y errores de la Organización y por tanto pueden ser la

base para definir nuevas políticas.
Con toda esta información existente en la B.D. de conocimiento de la

Organización, el CDTIC puede aportar estrategias de tratamiento de esta, que
sirvan de base en el cambio de políticas erróneas, o al establecimiento de
nuevas líneas de negocio que serán transmitidas al CD, para considerar en sus
políticas de dirección.
5.3.2. INFLUENCIA DE LOS E-HUB / COLABORACIÓN

ENTRE CORPORACIONES
En este apartado se incluye un nuevo concepto que utiliza parte de los
ya vistos, pero que comporta un cierto grado de virtualidad si nos apoyamos en
las infraestructuras actuales, si bien con la evolución de las arquitecturas de
redes y el desarrollo de los conceptos asociados a su utilización, pueden
suponer la futura concepción de los entornos colaborativos.
La colaboración se considera como la manera de hacer negocios en el

presente y en el futuro, para lo cual se requerirá un marco estratégico y la
definición de una nueva arquitectura tecnológica adecuada a la gestión de este.
Para construir un e-Hub se deben seguir cuatro pasos:
• entender y desarrollar el contexto de negocio y la dirección estratégica.

• convertir la estrategia de colaboración en una propuesta operacional.
• desarrollar un caso de colaboración para la empresa y sus socios.
• diseñar un mapa para la implementación.
Existen varias soluciones de afrontar este marco tecnológico, entre las

que se encuentran aquellas que se basan en las tecnologías GRID, que
proponen agregar y compartir recursos de computación distribuidos entre
diferentes organizaciones, a través de redes de alta velocidad. Este
planteamiento supone ventajas de coste para los CDTIC, pero implica
dificultades a la hora de definir la compartición de activos de distintas
organizaciones.
El e-Hub en sí mismo, no completa las necesidades de conectividad de
una compañía o una cadena de valor. Las virtudes de esta plataforma tienen
que verse ampliadas con la ayuda de otras tecnologías basadas en
INTERNET, como pueden ser los sistemas ERP, los portales de empleados ó
los WEB exchange.
En relación a estas herramientas de apoyo, hay que considerar que los

sistemas de planificación de recursos (ERP) son una de las tecnologías más

utilizadas en los últimos tiempos, y son una herramienta muy útil para crear una
unión entre los procesos y los datos en tiempo real, pero es una solución que
se queda corta a la hora de interactuar con el exterior, motivo por el cual la
incorporación del concepto de e-Hub, puede dotar al conjunto de productos
indicados previamente, de la funcionalidad final requerida.
En conclusión, este apartado proporciona al CDTIC, algo de mejora en

los costes, pero, sobre todo, un avance cualitativo y cuantitativo en el
intercambio de información y conocimientos, merced a la interconexión con
organizaciones similares.
5.3.3. INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS

ASP
Este enfoque supone una mejora respecto al concepto general de
OUTSOURCING, ya que permite mantener servicios o funcionalidades dentro
de la propia organización por motivos de confidencialidad, o porque se dispone
del personal adecuado, mientras que otros por carencia de personal o por
incrementos coyunturales que escapen de las posibilidades de atención interna
hay que arrendarlos en el exterior, lo cual da un enorme margen de respuesta a
los CDTIC en casos de urgencia.
Este outsourcing es posible ya que las empresas que se dedican al

mundo ASP (application service provider) disponen de equipos concatenados
según las modalidades que luego veremos, de forma que son capaces de
atender fuertes necesidades de almacenamiento y gestión de grandes masas
de información, o pueden cubrir amplias necesidades ofimáticas.
También disponen de servidores WEB para atender necesidades de

comercio electrónico, servidores de correo y, en cualquier caso, aportan
servicio de seguridad en el uso y acceso a esta información mediante los
correspondientes firewall y redes perimetrales.
Las ventajas son claras para un CDTIC, como hemos indicado, ya que
las corporaciones evitan incurrir en costes de compra y mantenimiento hard-
soft. Se reducen los tiempos de implantación de sistemas si se cuenta con los
ya realizados y probados, se evitan los costes de RRHH relativos a diseño,
desarrollo y administración en las áreas contratadas con los ASP, y se podría
dar una solución más flexible y rápida ante situaciones de crecimiento no
esperadas, agregando a esta circunstancia, la posibilidad de contar con
expertos en áreas no previstas ante estos supuestos no planificados.
Uno de los enfoques utilizados por los ASP para cubrir los servicios
necesarios, se basa en las arquitecturas que les confieren mayor capacidad de
almacenamiento y proceso como las granjas de servidores, la virtualización de
servidores o la clusterización.

Según lo comentado vemos que estas concatenaciones de servidores

para cubrir un incremento en las necesidades de ejecución de aplicaciones de
gestión, es aplicable a las necesidades ofimáticas, de servicios WEB, E-MAIL y
otros, y solo requieren en último extremo, un sistema ágil de segmentación o
comunicación remota de la infraestructura de red mediante conmutadores o
router, y una buena definición del ancho de banda del medio de transmisión.
El otro tipo de enfoque utilizado en las ASP, pero bajo un criterio distinto,
es el de los WEB de tercera generación o servidores de componentes. Este
concepto a diferencia del de las granjas de servidores, la clusterización o la
virtualización, en las que la lógica y la capacidad de proceso se concentra,
representa una alternativa en la que la potencia de estos servidores de
componentes está en la dispersión, tanto del lógical empleado, como de los
servidores en los que se almacenan y ejecutan las distintas tareas.
Hay un factor externo que ha propiciado este modelo de arquitectura,

con independencia del incremento en la velocidad de INTERNET, y es la
filosofía seguida por la orientación a objetos, que permite gracias a su
definición recursiva, partir de clases cuya funcionalidad este probada sobre un
caso, y aplicarlas a problemas de naturaleza similar, utilizando lo que el
mecanismo de herencia permite hacer sobre el marco estructural de referencia,
gracias a lenguajes como JAVA (SCRIPT SERVIDOR).
Otra forma de configurar este nuevo modelo de servicio de componentes

lo constituye la invocación remota de la lógica de negocio por distintos
desarrolladores, utilizando componentes de aplicaciones que fueron
programados de forma accesible por protocolos WEB (servicio WEB). Esta
nueva tendencia está basada en cuanto a frame work de desarrollo se refiere,
en el modelo comercial aportado por MICROSOFT que se conoce como (.NET-
ASP) o el aportado en su día por SUN (J2EE-JSP).
En definitiva, la mejora que este tipo de tecnologías y concatenación de

plataformas aporta a los CDTIC consiste en el uso de recursos externos
proporcionados por los ASP como si de los propios recursos se tratase, lo cual
puede llevar a superar situaciones de falta de medios, que impedirían lograr los
nuevos objetivos impuestos por la Organización, sin tener que hacer
desembolsos en infraestructuras que tal vez solo tuviesen un periodo de vida
limitado.
5.3.4. INFLUENCIA DE LAS ESTRUCTURAS EN CLOUD

Bajo esta denominación se esconde una tecnología que pone a disposición de
los usuarios, recursos masivos de proceso bajo demanda, considerados como

si de un servicio a través de Internet se tratara, lo cual puede dar soporte de

forma externalizada, a diversos procesos empresariales, motivo por el cual un
CDTIC se debe plantear el tipo de estructura a implementar, tanto con sus
propios medios, como con los que arriende a través de un ASP, de forma que
se consiga una optimización de la aplicación de sus necesidades a recursos
obtenidos bajo demanda.
Hay cuatro modalidades de considerar este servicio, la privada, la pública, la

híbrida y la gestionada, que no deja de ser una variación de la privada.
En el primer caso, es decir, el cloud privado, la nube está dedicada a una

Organización, y el cloud se monta sobre la propia infraestructura de la empresa
u organización, o bien se puede partir de un acuerdo de uso con algún
proveedor de servicios para utilizar en exclusividad su infraestructura.
Una variación del cloud privado es el cloud gestionado, en el que varias

organizaciones comparten los servicios de gestión de un proveedor externo, si
bien la infraestructura a utilizar es la de una de las organizaciones
participantes, que en realidad tiene un cloud privado y lo comparte con otros
usuarios, apoyándose para su gestión en servicios externos.
La tercera modalidad considera que los proveedores de servicios cloud,

aportan la infraestructura necesaria en un entorno compartido para varios
clientes, así como los acuerdos de nivel/garantía de servicio necesarios de
dichos proveedores para su implantación.
En el supuesto de que se decida utilizar esta modalidad, es decir la cloud

pública ó compartida, el CDTIC deberá ser sumamente cuidadoso con el
proceso de selección de los posibles proveedores, y así disponer de suficiente
información sobre los siguientes extremos:
• definir el nivel de dispersión de las distintas ubicaciones físicas desde las

que se ofrezcan los recursos asociados al servicio a contratar, así como
la posibilidad de formar cloud federadas, con los mismos niveles
tecnológicos de prestación y mejora de dichos servicios.
• posibilidad de replicación de modelos de plataformas en distintas

ubicaciones físicas que garanticen el nivel de continuidad de servicios.
• disponer de información suficiente que garantice la solvencia de los

posibles prestadores del servicio, en cuanto a perfiles profesionales,
tipos de plataformas hard-soft, componentes asociados a cada
plataforma, niveles de servicio, activos financieros etc.
• catálogo de funcionalidades soportadas por el proveedor de servicios,

que permita conocer el nivel de adecuación a futuras necesidades a
añadir a las inicialmente contratadas.

• descripción del plan director de seguridad del proveedor, así como el

nivel de homogeneidad con los asociados, en el caso de cloud
federadas.
• acuerdos de colaboración con los proveedores de los componentes de

las distintas plataformas, que permita conocer de antemano el impacto
ante cambios tecnológicos.
Para realizar la contratación de estos servicios, el CDTIC debe previamente

analizar sus necesidades, y diferenciar la oferta existente en el mercado, que
en términos generales responde a tres modalidades básicas:
• contratación de servicios de plataforma tecnológica, es decir

procesamiento virtual, almacenamiento virtual, redes de comunicaciones
y elementos de seguridad.
• contratación de los servicios software que permitan la ejecución o
invocación remota de la lógica de procesos, con lo que los
desarrolladores solo se encargarán de programar dicha lógica de
negocio, mientras que la plataforma de sistemas incluido el software de
balanceo de cargas o de deduplicación, por poner un ejemplo, estarán
ya disponibles.
• contratación de servicios web que respondan a modelos prototipados de
construcción fácil de aplicaciones, y accesibles desde portales web
2.0/3.0, dando funcionalidades tipo Wiki, mash-up, RSS, Blog, podcast,
conexión con redes sociales, acceso a video de la organización a través
de You Tube etc.
Una vez dados estos pasos, y con anterioridad a tomar la decisión final el
CDTIC deberá madurar dos extremos. En primer lugar, se deberán definir los
servicios que se pueden externalizar y por tanto formar parte de la nube, y
los que deben permanecer asociados a la gestión interna de la organización.
En segundo lugar, se deberá analizar la posibilidad de que se pueda repetir la
contratación de servicios similares a los previamente contratados, por
responder a naturalezas parecidas o bien evolutivas sobre las iniciales.
Quizá el último paso a considerar dentro de la organización consistirá en que

una vez definidos los servicios a externalizar, estudiemos detenidamente
aquellos servicios internos que podrían ser objeto en el futuro de
compartición y por tanto de ser ofrecidos a otras organizaciones similares,
formando así una federación de servicios o cloud privada, que permita
intercambio y por tanto ahorro de costes.
La cuarta modalidad se denomina cloud híbrida, y considera una posible

mezcla sobre la propiedad de la infraestructura, las tipologías de usuarios, la
ubicación de los recursos y la gestión de la nube.

En definitiva, el cloud computing aporta dos beneficios que deben ser

considerados por los CDTIC, compartir recursos y pagar solo por lo que se
consume, lo cual en tiempos de crisis es fundamental para las organizaciones.
Como reflexión de este apartado y volviendo a partir de las posibilidades

ofrecidas por los ASP para situaciones de temporalidad, o el apoyo más
estructural aportado por algunas de las modalidades de cloud computing, es
conveniente realizar una segmentación del nivel de criticidad de los distintos
entornos de la organización y combinarlos con los posibles modelos de servicio
(SaaS, IaaS o PaaS), para así diseñar el posible modelo de despliegue sobre la
nube. Esta modalidad de infraestructura “as a service” tiene un claro enfoque
operacional para los ASP, y considera las modalidades que enumeramos
previamente y que responden a las conocidas denominaciones.
SaaS o software como servicio, que permite disponer de los sistemas de

información, aplicaciones o herramientas lógicas más avanzadas sin tenerlas
que diseñar, desarrollar y probar.
IaaS o infraestructura como servicio, que consiste en la externalización de las

distintas plataformas hardware y su posible virtualización, eliminando de esta
manera el mantenimiento del CPD.
PaaS o plataforma como servicio que cubre todo el diseño, desarrollo y

mantenimiento de aplicaciones desde Internet.
Como conclusiones a este entorno relacionado con los servicios y el Cloud

Computing, y que serán la base de reflexión del CDTIC mencionamos en el
terreno de lo positivo, la posibilidad del pago por uso, así como las
posibilidades de creación de modelos emergentes de negocio que pueden
resultar innovadores para las organizaciones, según el grado de evolución de
los proveedores de estos servicios. En cuanto a los factores negativos,
destacar que las empresas siguen siendo reticentes a la cesión de uno de sus
activos más preciado, como es la información, ya que se pone en tela de juicio,
su privacidad y su localización final, y como segundo aspecto negativo, la falta
de estándares en este nuevo entorno, si bien la CSA (Cloud Security Alliance)
ha publicado unas guías de buenas prácticas sobre la seguridad en la nube.
5.4 LA DIGITALIZACION DE LAS ORGANIZACIONES

La transformación digital, o digitalización de las organizaciones, es un proceso
con muchas similitudes a lo que fue la informatización de las organizaciones,
que hemos ido repasando, ya que en ambos casos se utilizan las TIC como
base, pero en la informatización se trató de buscar una mejora de los
procedimientos usando sistemas informáticos tanto hard como soft que
permitieron agilizar la gestión interna de las organizaciones, lo cual provoco en
muchos casos que se actualizasen y mejorasen los procedimientos de

actuación ya que se aplicó la normalización sobre los mismos, lo cual permitió

hacer un rediseño enfocado a estos nuevos aspectos. Por otra parte, el
almacenamiento de datos que la gestión TIC proporciono a las organizaciones,
derivo en que esos datos se pudieran reutilizar para el intercambio de
información con clientes y entre las propias organizaciones.
Esta situación deviene en lo que definimos como transformación digital, ya que

este último estadio al que aludíamos, de intercambio de información ha
provocado que gracias a lo que se denomina IoT o Internet de las cosas, se
pueda automatizar la relación con clientes y otras organizaciones, mejorándose
así el volumen de negocio que deja de basarse en sistemas estáticos o
intrusivos, y pasa a ser un mero mecanismo automático con todos aquellos
nodos conectados a través de Internet. En definitiva, podríamos extraer una
primera conclusión consistente en la mejora de las OPORTUNIDADES de
negocio gracias a la información que nos llega a través de este mundo
conectado a Internet.
Un claro ejemplo de este proceso de cambio podría estar representado por un

fabricante de muebles en un pequeño pueblo, que merced a la implantación de
la informática consigue gestionar su actividad mediante un pc, y así automatiza
su gestión interna. En un estadio posterior podría conectarse a internet y
mediante una evolución a la digitalización de su empresa ofrecer a través de un
portal sus productos y servicios asociados con su empresa, con lo que se
habría llegado a un primer nivel de su transformación digital que se completara
a posteriori con una automatización de su producción en base a la demanda
real, lo cual le proporcionara una clara minimización de costes, y por último en
el siguiente paso una mejora a través de los medios, como son las redes
sociales para aumentar el volumen de negocio.
En definitiva, si hacemos un repaso del ejemplo plasmado nos encontraremos

los siguientes factores de mejora:
• Mejora del equilibrio entre oferta y demanda mediante la
automatización de procesos
• Mejora de la comunicación con el mundo exterior eliminando
fronteras geográficas y distancias gracias al uso de Internet
• Evolución de la eficacia a la eficiencia
• Minimización de costes de proceso y comercialización
• Aprovechamiento de las oportunidades surgidas en el exterior
gracias a la comunicación continua con las fuentes de información
Si revisamos la situación de las empresas, nos podemos encontrar con un

pequeño número de ellas que se vieron superadas por la fase de
informatización, pero se amplía el número de las que no se han adecuado a la
transformación digital, probablemente, porque no se han dado cuenta del grado
de globalización del mundo actual, y de la enorme mejora tecnológica
producida que incide sobre las comunicaciones y sobre la interconexión de
procesos que están proporcionando los web services, los ERP y el modelo
BPM.

Toda esta problemática debe ser enfrentada por las empresas de forma rápida
para no quedar obsoletas, pero se da el típico marco de actuación en el que los
cambios requieren inversiones y las grandes empresas podrán hacer frente con
mayor facilidad que las PYMES, y además de esto se tienen que afrontar otras
dos cuestiones como son los cambios tecnológicos y la actualización de
conocimientos del personal involucrado en estos cambios, dándose además la
circunstancia de que a los perfiles administrativos y TIC se añaden otros como
los community manager.
5.5 IMPACTO DEL COVID-19 EN LAS ORGANIZACIONES

La pandemia denominada COVID-19, que ha surgido fundamentalmente, al
principio del año 2020, ha motivado claros cambios en los hábitos de conducta
de ciudadanos y empresas, que se han tenido que adecuar a las nuevas
necesidades provocadas por la problemática en los modos de vida.
Términos como confinamiento, teletrabajo, reuniones vía multiconferencia,
aplicaciones de detección de personas o lugares con brotes y su posterior
seguimiento y control, han generado un replanteamiento en el uso de las TIC,
tanto a nivel del tratamiento de la información como de la adecuación de los
parámetros de funcionamiento de las comunicaciones, que han extendido la
implantación de la topología 5G, y el control sobre la ciberseguridad.
En cualquier caso, parece claro que el hecho más destacable ante esta
situación es el progreso que se había producido en la implantación de la
transformación digital, lo cual ha permitido superar en parte las adversidades
producidas
En definitiva, este nuevo mundo conectado, genera a veces incertidumbre por
el exceso de información recibida, pero que en ocasiones esta poco
contrastada, de ahí que la canalización ordenada a través de herramientas
emergentes como la inteligencia artificial, big data o machine learning, puede
mejorar extraordinariamente las fuentes recibidas a través del cloud computing,
IoT o los asistentes chatbot.
Debemos considerar, además, un nuevo concepto de gestión entre empresas y
clientes, en el que se pasa de normas de funcionamiento y reglas del modelo
de negocio predefinidas, a otros denominados ecosistemas líquidos en los
que los actores intervinientes deben adecuarse para dar respuesta a nuevas
necesidades que van surgiendo de forma imprevista, tanto a nivel de quienes
demandan como de quienes proporcionan el flujo de operaciones. Vamos a
tomar como ejemplo lo indicado en el programa de Smart City Projects que se
plasma en los cuatro nuevos ecosistemas Smart Mobility, Healthy Living, Home
Safe Home y Bussiness Shield que analizamos brevemente a continuación.
Smart Mobility, trata de aunar la sostenibilidad y las alternativas de transporte,
aplicando un nuevo grado de inteligencia en el que se permite al viajero elegir

los trayectos que permitan un mejor funcionamiento para situaciones concretas

aunando así flexibilidad y eficiencia.
Healthy Living, contempla además de la salud física, la mental y la emocional,
consiguiendo un nuevo estilo de vida saludable, que conduzca mediante
hábitos preventivos continuados a la consecución de un buen estado de salud.
Home Safe Home, representa un nuevo sistema para diagnosticar y tratar a los
pacientes de Covid-19, mediante la creación de grupos multidisciplinares de
respuesta inmediata, capaces de actuar en el domicilio de dichos pacientes.
Business Shield, es una nueva estrategia que está ayudando a las
organizaciones a prevenir los efectos del Covid-19 protegiendo tanto a sus
propios recursos humanos, como a los clientes y otros posibles actores
involucrados en las distintas actividades de dichas organizaciones, de los
efectos de la pandemia, y en su caso, controlando los casos de contagio que
pudieran darse desde el exterior, tanto a nivel de gestionar su tratamiento,
como del seguimiento de los grupos afectados.
Analizado el funcionamiento de estos nuevos ecosistemas, la orientación de las
organizaciones debe dirigirse a los servicios, basando su actividad en los datos
que se vayan produciendo.
Los servicios deben basarse en experiencias, para lo que los datos a utilizar
tendrán una doble componente, que estén continuamente actualizados y que
sean manejables, todo ello siguiendo un modelo de ética en su obtención y
tratamiento.
En definitiva, la transformación digital emprendida por estas organizaciones
debe dirigirse a una mejora de procesos, reducción de costes, disminución del
tiempo de compra y perfeccionamiento de la experiencia percibida por los
usuarios.
6. EL FUNCIONAMIENTO DE UN COMITÉ DE DIRECCIÓN

TIC
Habitualmente, un Órgano colegiado funciona en base a dos modalidades de
actuación, que responden a la temporalidad de los temas a tratar y al nivel de
representación de sus integrantes. La principal de estas actuaciones es la
periódica en pleno, que suele responder a sesiones mensuales en las que se
revisa lo previsto en los planes directores y planes de sistemas, de forma que
se realiza un seguimiento de dichos planes y se aprueban los temas
previamente estudiados por las ponencias técnicas o comités permanentes.
Otra de las modalidades a la que responde el funcionamiento de los CDTIC,

son los comités permanentes, o ponencias técnicas en las que se va

revisando todo proyecto de forma continuada, de manera que se pase a las

sesiones plenarias cuando se encuentre totalmente revisado y dispuesto para
su aprobación previa a la fase de licitación, o su posible propuesta de
adjudicación tras esta. Esta modalidad responde mucho mejor a lo
representado por los planes de acción, por su superior agilidad.
Indicar, por último, que el funcionamiento de todos los órganos colegiados

responde a un calendario de sesiones que se establece al finalizar el periodo
anterior, y que refleja tanto las reuniones de la comisión permanente, como las
sesiones plenarias.
No obstante, lo dicho, hay que tener presente que determinados asuntos por su
urgencia obligan a convocar sesiones extraordinarias de ambas modalidades
de reunión de los órganos colegiados, y por tanto se anuncian fuera del
calendario aprobado, con una anticipación de 48 horas sobre la celebración de
dicha sesión extraordinaria.
Fig. 3: Funcionamiento de un Comité
6.1 TAREAS DEL COMITÉ PERMANENTE
En este comité se debe comenzar por revisar los expedientes individuales, que
van dando solución a los proyectos conformantes de los planes de sistemas

relativos a alguna de las grandes unidades TIC de la Organización, así como la

revisión de dichos planes y la de los planes directores que los originaron.
Como vemos hay una clara estructura arborescente que parte de las directrices
definidas en el plan estratégico TIC, sigue con los correspondientes planes
directores, y concluye en los planes de sistemas.
En un Comité Permanente se van recibiendo expedientes de contratación TIC

que deben ser adscritos a su correspondiente línea de acción, para realizar el
seguimiento y correcto encuadre del correspondiente Plan Director de Sistemas
de Información. Este seguimiento trata de comprobar si se cumplen los
objetivos definidos en el correspondiente Plan Estratégico Departamental TIC,
lo cual permite confirmar si el presupuesto definido y las directrices técnicas se
realizan según lo planificado.
Cada expediente o subproyecto de contratación, deberá aportar la

correspondiente memoria técnica que lo ligue a un proyecto, la memoria
económica que desglose el anteproyecto de presupuesto a aplicar y el pliego
de cláusulas administrativas o de prescripciones legales, y el pliego de
prescripciones técnicas o documento técnico en el que se apoya el subproyecto
o proyecto a acometer.
La tarea del CDTIC consistirá en comprobar si la estructura técnica del

expediente presentado es consistente con el correspondiente plan de sistemas,
y si el clausulado legal se corresponde con la normativa vigente.
Una vez comprobados estos extremos, la correspondiente propuesta se

elevará al pleno para su posible aprobación definitiva, que deberá incorporar el
correspondiente informe del Comité Permanente en el que se plasmen aquellas
circunstancias, tanto técnicas como económicas que se hayan detectado a lo
largo de las sesiones de dicho Comité Permanente.
Como resultado de estos trabajos, se conseguirá la consistencia de los

diferentes proyectos individuales, con lo especificado en los planes directores y
de sistemas dando coherencia a la política definida por el Consejo de
Administración o Comité Director de la Organización.
6.2 LAS SESIONES PLENARIAS
Una vez que un expediente TIC haya sido informado favorablemente por la
Comisión Permanente, pasará al índice de temas a tratar en las sesiones
plenarias, de forma que sea aprobado por los vocales del CDTIC.

Aunque a priori pudiera parecer que todos aquellos proyectos aprobados por
las comisiones permanentes en las ponencias técnicas deberían ser aprobados
por el pleno, se dan circunstancias específicas que provocan su retirada o
delegación de nuevo en la ponencia técnica del Comité Permanente, por
motivo de cambios presupuestarios o modificaciones a nivel estratégico, que
varían las líneas de acción que se consideraron en los correspondientes planes
directores.
En cualquier caso, lo habitual es que los expedientes definidos con informe

favorable de los comités permanentes, sean aprobados por el pleno sin mayor
dificultad, ya que la tarea fundamental de los CDTIC es la de estudiar y en su
caso aprobar, los planes estratégicos TIC que serán elevados al Consejo de
Administración de la Organización, así como el estudio y revisión de los
correspondientes planes directores de sistemas de información, planes
directores de comunicaciones, de seguridad y social media, y por último, los
planes de sistemas de las correspondientes grandes unidades, con lo que la
tarea fundamental será la de seguimiento y control de dichos planes TIC.
Asimismo, otra tarea básica del pleno del CDTIC es la de revisar el
anteproyecto de presupuesto TIC para el siguiente ejercicio, que deberá ser
elevado para su aprobación final al Consejo de Administración.
Destacamos al hilo de lo que hemos descrito, que una de las tareas

fundamentales de las sesiones plenarias, consiste en el seguimiento del
presupuesto TIC, lo cual permite presentar cambios o mantener el anteproyecto
de presupuestos aprobado a principio de ejercicio.
Como tarea complementaria a las indicadas, otro de los cometidos de las

sesiones plenarias, consiste en la presentación de los proyectos de la propia
Organización, de los de todas sus unidades y de los posibles proveedores, de
manera que puedan considerarse cambios en las líneas estratégicas TIC ante
posibles cambios en las estructuras de dichos proveedores, o de la política a
aplicar a medio y largo plazo por estos, en el caso de fusiones.
Otras tareas de índole menor son la aprobación del calendario de sesiones del
siguiente ejercicio, la aprobación de las actas de las sesiones anteriores, la
revisión y posible aprobación de la memoria anual de tareas realizadas en el
último ejercicio y la posible toma en consideración de cambios en la política TIC
de la Organización que deban ser propuestos al Consejo de Administración de
la misma, destacando en este sentido la transformación digital.

6.3 RELACIÓN CON EL RESTO DE LAS UNIDADES
El Comité de Dirección TIC está formado normalmente por vocales técnicos, si

bien existe presencia de responsables de las unidades de gestión cuando se
presentan nuevos proyectos, ya que, de esta forma, se comparte una visión de
los objetivos de negocio de la Organización a todos los responsables TIC de la
misma, de manera que la alineación futura TIC - Objetivos de la Organización,
sea más sencilla.
En cuanto al pleno de la Comisión TIC, está formado por todos los

responsables de las áreas tecnológicas, pero cuenta, además, con los
responsables de las unidades de intervención o auditoría interna, los
responsables de las unidades legales o gabinetes jurídicos de la Organización
y por supuesto los responsables de las unidades presupuestarias y de
administración financiera.
Respecto a la presentación de proyectos, estos se enviaran a las unidades TIC

por parte de las unidades de gestión, para que estudien su posible realización o
presentación de soluciones alternativas, tras lo cual se elaboraran las
correspondientes memorias técnicas y económicas, así como los documentos o
pliegos de cláusulas legales y técnicas que habrán de ser publicitadas en caso
de aprobación, para que se comience el correspondiente proceso de licitación y
posterior valoración de propuestas presentadas por los licitadores, previas a la
propuesta de adjudicación definitiva.
Tanto en la fase de aprobación de proyectos y expedientes de contratación,

como en la posterior de estudio, valoración y propuesta de adjudicación, son
elementos fundamentales los criterios de adjudicación y los posibles árboles de
valoración, ya que son la base de los procesos que conducen a la propuesta de
adjudicación definitiva.
6.4. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LOS EXPEDIENTES DE

CONTRATACIÓN TIC
Sobre un expediente de contratación TIC se van a plasmar las necesidades de
la Organización, en una memoria técnica que resuelva la problemática
demandada por esta, partiendo de las soluciones tecnológicas más
adecuadas, estructuradas en los siguientes pasos.
Transformar los elementos de tipo tecnológico enunciados en la memoria

técnica, sobre una memoria económica en la que se definan las

correspondientes evaluaciones de costes de adquisición, integración,

implantación y mantenimiento.
Confección de los pliegos de cláusulas administrativas y de

prescripciones técnicas que permitan realizar la licitación y posterior
adjudicación de la infraestructura definida.
Las especificaciones técnicas que describen a nivel de detalle cada uno de los
elementos que conforman los componentes del objeto del contrato, deberán
definir dos bloques de características, por una parte, las características
mínimas que excluyen cualquier oferta inferior, y por otra las características
genéricas que deben servir como base de la solución a aportar por los
licitadores y que al ser en ambos casos bases de partida, pueden ser
mejoradas según lo que cada licitador estime.
Normas generales que incluyen una serie de apartados como seguridad,

calidad, plazo de ejecución o certificación del desarrollo de los trabajos.
Presupuesto que incluye el tipo de licitación al que responde el cálculo

obtenido en la memoria económica.
Parte fundamental de estos pliegos serán los criterios de valoración que

permitirán hacer con las ofertas recabadas, el posterior informe de valoración.
Por último, obtención de las conclusiones asociadas al proceso de

implantación final y definición de posibles aspectos a corregir.
7. LEGISLACIÓN ASOCIADA A LOS CDTIC

Dado que estamos tratando de describir en paralelo el papel de los CDTIC,
tanto en el sector privado como en el público, pensamos que la mejor
referencia es seguir la base legal de la Admón. Pública, ya que también servirá
como base para definir la normativa interna de las empresas privadas. En este
sentido deberíamos tomar como referencia en la definición de cualquier órgano
colegiado el título II de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen
Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo
Común en cuyo enunciado se describían las consideraciones que como
resumen se adjuntan en el ANEXO 1, en referencia a la creación de órganos
colegiados y de su régimen jurídico.
En cualquier caso, deberá tenerse en cuenta la posterior aprobación de las

leyes 39/2015 y 40/2015, de 1 de octubre (LPACAP y LRJSP), como sustitutas
de la derogada Ley 30/1992, que vuelve a separar la regulación del
procedimiento administrativo común de las Administraciones Públicas y la

regulación de su régimen jurídico de funcionamiento interno, cuyo resumen se

aporta en el ANEXO 3.
Por otra parte, entrando en lo que es materia TIC, se hace un repaso en el

ANEXO 2, de las disposiciones más destacadas y de la última vigente, que
como hemos dicho previamente, es el Real Decreto 806/2014, de 19 de
septiembre, sobre Organización e instrumentos operativos de las Tecnologías
de la Información y las Comunicaciones en la Administración General del
Estado y sus Organismos Públicos, del que podemos destacar las siguientes
partes organizativas.
La Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (ahora

Secretaría General de Administración Digital) entre cuyos objetivos básicos
están orientar las actuaciones y líneas estratégicas en las TIC de forma que
tengan como principal objetivo satisfacer las necesidades derivadas de la
estrategia global del Gobierno y disponer de una planificación estratégica
común para toda la Administración General del Estado y sus Organismos
La Comisión de Estrategia TIC realizara la definición y supervisión de la

aplicación de la Estrategia sobre Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, que será aprobada por el Gobierno, matizando las siguientes
funciones en los apartados a) Fijar las líneas estratégicas, de acuerdo con la
política establecida por el Gobierno, en materia de tecnologías de la
información y las comunicaciones, para el impulso de la Administración digital
en la Administración General del Estado y sus organismos públicos, b) Aprobar
la propuesta de Estrategia TIC de la Administración General del Estado y sus
organismos públicos para su elevación al Consejo de Ministros por los titulares
de los departamentos de Hacienda y Administraciones Públicas y de la
Presidencia.
El Comité Ejecutivo de la Comisión de Estrategia TIC, como instrumento de la

Comisión de Estrategia TIC le corresponde la aprobación de los Planes de
Acción Departamentales regulados en el artículo 14 del presente real decreto
Las Comisiones Ministeriales de Administración Digital (CMAD) actúan como

Órganos colegiados de ámbito departamental y en el apartado c) se indica que
deberán elaborar el Plan de acción del departamento para la transformación
digital, en desarrollo de los criterios establecidos por la Dirección de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones atendiendo a la Estrategia
TIC de la Administración General del Estado y sus Organismos Públicos,
aprobada por el Consejo de Ministros.

Fig. 4: Esquema funcionamiento R.D. 806/2014

REFLEXIONES
El CIO debe dirigir una organización altamente cualificada, numerosa en

recursos humanos, con importantes presupuestos y de gran impacto para el
buen funcionamiento y los correctos resultados de su entidad.
Su papel en el comité de dirección requiere de una visión global más allá de su

especialidad y una cierta sensibilidad para obviar la falta de conocimientos
sobre las TIC del resto de la organización.
Un estilo de dirección es un comportamiento reconocible que sirve de guía para

que las organizaciones funcionen eficientemente en base a la independencia
de sus miembros a la hora de ejecutar sus responsabilidades.
El CIO debe establecer su estilo de dirección y crear un equipo de managers

que lo interpreten correctamente y lo hagan bajar por la estructura de la
organización hasta el último colaborador.
Para sacar un proyecto adelante se requiere de una buena estrategia -

absolutamente necesaria pero no suficiente- complementada con una ejecución
exigente que busque el trabajo bien hecho y que erradique la mediocridad, que
tenga un esfuerzo generoso, y que esté apoyada en una buena planificación y
un exhaustivo seguimiento de la actividad.
La estructura de las empresas ha pasado por dos periodos claramente

marcados por el entorno TIC. Antes de existir este, estaba orientada a la
departamentalización, es decir se contaba con una estructura de
funcionamiento y conocimientos basada en departamentos estancos.
Las TIC han mejorado la estructura empresarial, ya que permiten el intercambio
de información y conocimientos, gracias a su carácter trasversal.
Hay que tener presente que una vez aprobado el Plan Estratégico del Gobierno
en materia TIC por el órgano colegiado designado al efecto, corresponde a las
Comisiones Ministeriales realizar y en su caso revisar y modificar los Planes
Estratégicos Departamentales.
La inexistencia de planes directores de sistemas de información,

comunicaciones o seguridad no implica que no se puedan aprobar, fiscalizar y
publicar expedientes de contratación de servicios relativos a estas materias, si
bien, no se contara con el referente de las líneas de acción que deberían servir
de base, y por tanto no se podrá realizar un seguimiento de su correcta
implementación.

Según vemos, las TIC actúan como plataforma de almacenamiento y aplicación

de la innovación, y de lo que las tecnologías aportan a las empresas, pero esta
canalización no sería posible sin un vehículo de intercambio de estos cambios
como son los CDTIC, que de esta forma permiten la evolución de los métodos
de mejora de la empresa respecto al entorno exterior.
Con la transformación digital se aportan oportunidades surgidas en el exterior a

través de canales como los medios sociales
CONCLUSIÓN
Es muy importante la componente de people management dentro del espectro

de responsabilidades de un manager. Se requiere trabajar con un estilo de
dirección que además de ser eficiente sea fácilmente reconocible por parte de
la organización. Las TIC por su alto componente tecnológico tiende a
enmascarar las otras facetas del management y es importante que el CIO sea
consciente de ello y preste gran atención a ellas, sobre todo al people
management.
La A.G.E. funciona a nivel TIC, según un entorno legal definido desde hace
mucho tiempo, lo cual ha permitido la evolución y mejora de su marco de
actuación.
Contribuyen en gran medida a este nivel de evolución, la existencia de órganos

colegiados que supervisan el trabajo en materia TIC y colaboran en la
consecución de los objetivos marcados por el gobierno en esta materia.
Uno de los factores decisivos para conseguir una uniformidad de proyectos

consiste en la elaboración y supervisión de modelos metodológicos y
herramientas en el entorno TIC que permiten mejorar la productividad de los
recursos encargados de su realización y desarrollo.
La transformación digital permitirá pasar de un modelo eficaz a un modelo

eficiente, sin que suponga inversiones, gracias al ROI proporcionado por su
implantación.
FIGURAS Y TABLAS
Fig. 1: Esquema planificación sector público-privado
Fig. 2: La empresa como sistema

Fig. 3: Funcionamiento de un Comite
Fig. 4: Esquema funcionamiento R.D. 806/2014

REFERENCIAS
Perfil de un manager:
http://elmalabar.files.wordpress.com/2011/12/estructura-del-perfil-de-manager-
ejemplo.pptx
https://elmalabar.wordpress.com/2011/11/01/coaching-de-alquiler/
Average leadership is ruining business:
https://www.linkedin.com/today/post/article/20140720225217-43121478-
average-leadership-is-ruining-business?trk=nus-cha-roll-art-title
Concrete Goals + Hard Numbers = Solid Growth
http://pulse.me/s/vepYB
Comites TIC:
http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=235&colaborador=cardo
http://hbswk.hbs.edu/item/5056.html
R.D. 589/2005 de reestructuración de órganos colegiados
http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/l30-1992.html
R.D. 806/2014, sobre Organización e instrumentos operativos de las Tecnologías de la

Información y las Comunicaciones en la Administración General del Estado y sus
Organismos Públicos
ANEXOS
ANEXO 1, en referencia a la creación de órganos colegiados y de su régimen
jurídico. (Ley 30/1992)
ANEXO 2, disposiciones más destacadas en materia TIC (R.D. 589/2005, R.D.

806/2014)
ANEXO 3, algunos cambios aportados por las leyes 39/2015 y 40/2015, de 1

de octubre (LPACAP y LRJSP), sustitutas de la derogada Ley 30/92


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Tema 2.2 El rol del manager / el CIO.

El estilo del management, autoconfianza,

MÁSTER EN DIRECCION DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD

AUTORES: Antonio Alemán Torres (hasta 2.4.5)

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 1

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 2

5.1.1 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS .................................................. 45

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 3

Existen muchas técnicas y herramientas de management, de estrategia y de

Estilo de management, autoconfianza, espíritu ganador, el mejor equipo

Comité de Dirección, Consejo de Administración, Comité TIC, sesión plenaria,

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 4

Vamos a ver como circunstancias destacables, su carácter trasversal, que

Se va a dar por último un resumen de la evolución surgida en la legislación de

Conocer todo lo relativo a la figura del CIO.

Revisar la forma del management, en cuanto a características de su

Revisar el papel de los comités TIC en las fases de planificación estratégica de

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 5

Revisar el papel de los comités TIC en las distintas fases de la planificación

Analizar el impacto que la existencia de un comité TIC provoca en la estructura

Conocer el funcionamiento de un comité TIC y la interrelación con el resto de

Repaso de la legislación asociada con la creación y funcionamiento de un

1. EL ROLE DEL MANAGER FUNCIONAL

Su papel es establecer una estrategia y una organización, y dirigir esa

La dificultad proviene de la exigencia del objetivo -cualquier objetivo que se

Así las responsabilidades de un manager son:

• Colaborar en la preparación de los objetivos y estrategias de

• Asumir los objetivos funcionales que se desprenden de los

• Establecer una estrategia para su función que se convierta en

• Dentro de la estrategia establecida debe descomponer el

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 6

pasará a sus managers, asociando a cada uno de ellos los

• Debe cumplir los objetivos de su función para contribuir a la

• Por último debe dirigir su organización eficientemente para que el

El estilo de management puede sonar como un reclamo para un curso caro de

Se podrían establecer muchos componentes dentro de un estilo y se podrían

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 7

pero en las que su personalidad no impactase el trabajo de otros a los que se

La inseguridad crea desconcierto, y finalmente lleva a los equipos a la

¿Por qué personas inseguras llegan a posiciones de management? Tres

La selección de un manager nuevo es muy complicada porque la naturaleza y

A partir de ahí todo es especulación sobre su capacidad para dirigir y en esa

El inicio como manager puede provocar inseguridad si no se tiene el apoyo y el

Se puede reaccionar aislándose y ejerciendo de jefe en el sentido más

La “descomposición en cadena” esta provocada por un tipo de manager que es

Este manager tiene tendencia a rodearse de personas fieles que incluso

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 8

Algunos de estos profesionales -leales pero dependientes- serán managers

Un manager con autoconfianza está capacitado para crear un entorno de

• Aguantar la presión que le venga de arriba sin trasladarla hacia su equipo.

• Crear cercanía con los colaboradores y un entorno de dialogo continuo en el

• Rodearse de los mejores, y no tener miedo de tener en su equipo colaborador

• Asumir una “derrota en una discusión” cuando el criterio del manager y el

• Asumir los malos momentos, que tarde o temprano aparecerán, con

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC PARA LA SALUD 9

• Ir a contracorriente, cuando tú forma de dirigir no va en la misma línea de

Para crear y mantener autoconfianza un manager debe tener compromiso,

Cuando esa oportunidad de promoción a manager se produzca el candidato

La arrogancia como situación extrema de la autoconfianza no es tampoco

2.2 ESPÍRITU GANADOR

Por otro lado, es necesaria una línea de comunicación consistente que

La mentalidad tiene que ver en primer lugar con el posicionamiento y el manejo

Hay mucho pesimista porque este sentimiento es fácil de interpretar y te ahorra