EXÁMEN DE GRADO MAGÍSTER

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
2023

1
ÍNDICE
BOOTCAMP I: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
CONCEPTOS GENERALES DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.............................................................. 20
Reclutamiento................................................................................................................................................ 20
Selección ....................................................................................................................................................... 20
Competencias................................................................................................................................................ 20
Gestión por competencias ........................................................................................................................ 20
CONCEPTOS GENERALES DE DIVERSIDAD E INCLUSIÓN ........................................................................ 20
Diversidad...................................................................................................................................................... 20
¿Cuál es el interés actual del mundo empresarial por la diversidad? ...................................................... 20
Inclusión ........................................................................................................................................................ 20
Inclusión en Chile- Ley de inclusión laboral 21.015 ................................................................................. 21
Discriminación ............................................................................................................................................... 21
Discriminación en Chile. - Ley de no discriminación 20.609 .................................................................... 21
Estrategia de Reclutamiento y Selección ...................................................................................................... 21
Planificación estratégica de la dotación ........................................................................................................ 21
Competencias ................................................................................................................................................... 22
Características de las competencias ............................................................................................................. 22
¿Qué son las competencias? ........................................................................................................................ 22
Descripción de un cargo de un puesto .......................................................................................................... 22
Perfil del cargo............................................................................................................................................... 22
Iceberg Spencer y Spencer ........................................................................................................................... 22
¿Cómo desarrollamos competencias? .......................................................................................................... 23
Ejemplo: .................................................................................................................................................... 23
Enfoque de competencias ............................................................................................................................... 23
Enfoque de competencias y su relevancia .................................................................................................... 24
Ventajas de la gestión por competencia ....................................................................................................... 24
Descriptores y perfiles de cargo..................................................................................................................... 24
Descriptores de cargo ................................................................................................................................... 24
Perfiles de cargo............................................................................................................................................ 24
Descriptores y perfiles de cargo/puesto ........................................................................................................ 24
Información relevante de un descriptor y perfil de cargo/puesto ................................................................... 24
Nombre del cargo/ puesto y tipo de documento: ...................................................................................... 24
Propósito del cargo........................................................................................................................................ 25
Principales funciones..................................................................................................................................... 25
Responsabilidades ................................................................................................................................... 25
Conocimientos .......................................................................................................................................... 25
Equipos y herramientas ............................................................................................................................ 25
Requisitos de entrada ............................................................................................................................... 25
Competencias conductuales..................................................................................................................... 25
Competencias funcionales........................................................................................................................ 26
Fecha de creación .................................................................................................................................... 26
Fecha actualización .................................................................................................................................. 26
Errores en los descriptores y perfiles de cargo/puesto ................................................................................. 26
Procesos de reclutamiento; fases y documentos críticos para su gestión ............................................... 26

2
 Mercado de trabajo........................................................................................................................................ 26
El efecto del mercado de trabajo sobre los candidatos ............................................................................ 27
Mercado de personas o Recursos Humanos ................................................................................................ 27
Reclutamiento................................................................................................................................................ 28
Reclutamiento interno ............................................................................................................................... 28
Reclutamiento externo .............................................................................................................................. 28
Reclutamiento en Chile ................................................................................................................................. 28
Fuerza de trabajo en Chile ............................................................................................................................ 28
Reclutamiento con base en los puestos frente a los de reclutamiento con base en las competencias ........ 29
Reclutamiento interno.................................................................................................................................... 29
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno .................................................................................... 30
Reclutamiento externo................................................................................................................................... 30
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo ................................................................................... 30
Reclutamiento – Aviso inclusivo .................................................................................................................... 30
Oferta laboral inclusiva .................................................................................................................................. 30
Reclutamiento y no discriminación ................................................................................................................ 31
No discriminación ..................................................................................................................................... 31
Proceso de selección - Test psicológicos ..................................................................................................... 31
Aplicación de pruebas psicológicas .............................................................................................................. 31
¿Para qué aplicamos pruebas y/o test psicológicos en los procesos de selección de personas” ........... 31
Ventajas......................................................................................................................................................... 31
Limitar el sesgo del reclutamiento ............................................................................................................ 31
Para alimentar un intercambio durante una entrevista ............................................................................. 32
Evaluar la soft skills de un candidato........................................................................................................ 32
Diversificar los perfiles dentro de una empresa........................................................................................ 32
Test de personalidad y proyectivos ............................................................................................................... 32
Test de personalidad y proyectivos .......................................................................................................... 32
Test psicométricos .................................................................................................................................... 32
Pruebas psicológicas en Chile.................................................................................................................. 32
¿Cómo saber que TEST aplicar? .................................................................................................................. 33
Sesgos conscientes e inconscientes ............................................................................................................. 33
Sesgos cognitivos.......................................................................................................................................... 33
Tipos de predisposiciones (sesgos cognitivos) en la toma de decisiones .................................................... 34
Sesgos cognitivos.......................................................................................................................................... 34
Sesgos inconscientes .................................................................................................................................... 34
Contexto legal ........................................................................................................................................... 35
Sesgos inconscientes de género .................................................................................................................. 35
Sesgo de cuotas ....................................................................................................................................... 35
Sesgo de sobre capacitación.................................................................................................................... 35
Sesgo de la impostora .............................................................................................................................. 35
Sesgo de invalidación de la mujer ............................................................................................................ 35
Sesgo de la multifocalidad ........................................................................................................................ 35
Sesgo de la homogeneidad ...................................................................................................................... 35
Sesgo de valoración de liderazgo femenino ............................................................................................. 36
Sesgo de negación ................................................................................................................................... 36
Sesgo de bloqueo feminista ..................................................................................................................... 36
Sesgo de victimidad del hombre............................................................................................................... 36
Sesgo de ceguera de la discriminación .................................................................................................... 36
Empresa inclusiva; guía para la contratación de personas con discapacidad .............................................. 37

3
Acciones para trabajar sesgos inconscientes .............................................................................................. 38
Ejemplo.......................................................................................................................................................... 38
Entrevista en procesos de selección ............................................................................................................. 39
El arte de entrevistar ..................................................................................................................................... 39
Entrevista....................................................................................................................................................... 39
Preparar una entrevista ............................................................................................................................ 39
HOLSD .......................................................................................................................................................... 40
Durante la entrevista................................................................................................................................. 40
Después de la entrevista .......................................................................................................................... 40
Entrevista por competencia modelo STAR.................................................................................................... 40
Entrevista de incidentes críticos .................................................................................................................... 41
Características .......................................................................................................................................... 41
Tipos de preguntas por competencias .......................................................................................................... 41
Orientación al cliente interno y externo .................................................................................................... 41
Liderazgo .................................................................................................................................................. 41
Iniciativa – autonomía ............................................................................................................................... 41
Trabajo en equipo ..................................................................................................................................... 42
Entrevista STAR ............................................................................................................................................ 42
Preguntas modelo STAR ............................................................................................................................... 42
Orientación a los resultados ..................................................................................................................... 42
Calidad de servicios.................................................................................................................................. 43
Iniciativa .................................................................................................................................................... 43
Flujo de reclutamiento y selección, y ajustes para fortalecer la diversidad e inclusión .......................... 43
Diversidad e inclusión.................................................................................................................................... 44
Reclutamiento y selección con personas con discapacidad ......................................................................... 45
Pasos............................................................................................................................................................. 45
Descriptor de cargo .................................................................................................................................. 45
Estudio de mercado .................................................................................................................................. 45
Reclutamiento ........................................................................................................................................... 45
Revisión curricular .................................................................................................................................... 45
Aplicación de pruebas psicológicas, técnicas u otras .............................................................................. 46
Entrevistas por competencias................................................................................................................... 46
Reclutamiento y selección, personas con discapacidad: Ajustes razonables ............................................... 46
Acomodaciones físicas ............................................................................................................................. 46
Consideraciones en las entrevistas .......................................................................................................... 46
Referencias laborales ...................................................................................................................................... 46
Informe psicolaboral por competencias ......................................................................................................... 47
Employee’s Journey Map ................................................................................................................................ 48
Preguntas finales proceso R&S..................................................................................................................... 48
Atraer al talento diverso................................................................................................................................. 48
¿Cómo podemos aportar desde reclutamiento y selección? ........................................................................ 48
¿Por qué es importante la experiencia de candidatos y candidatas? ........................................................... 48
El viaje del trabajador ...................................................................................................................................... 49
Cifras de Employee Journey Map ................................................................................................................. 49
Onboarding vs inducción ............................................................................................................................... 49
Onboarding .................................................................................................................................................... 49
Pasos para un onboarding exitoso ........................................................................................................... 49

4
Metas onboarding ..................................................................................................................................... 50
Checklist del onboarding .......................................................................................................................... 50
Onboarding personas con discapacidad .................................................................................................. 51
Onboarding personas con discapacidad .................................................................................................. 51

5
ÍNDICE
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Relaciones humanas........................................................................................................................................ 53
Primeros estudios científicos de comportamiento organizacional ................................................................. 53
Experimento Western Electric Co – Planta de Hawthorne (Chicago) (1924) ........................................... 53
La creación de la “estrategia” como concepto (1950 - 1980) ........................................................................ 53
Contexto ................................................................................................................................................... 53
Peter Dricjer (1909 – 2005) ...................................................................................................................... 53
Michael Porter........................................................................................................................................... 53
Que es la estrategia y el valor económico ..................................................................................................... 53
Estrategia ...................................................................................................................................................... 53
Qué es ...................................................................................................................................................... 53
Proceso e implementación de una estrategia .......................................................................................... 54
Cómo generar una buena estrategia ........................................................................................................ 54
Se pueden crear estrategias en distintos niveles ..................................................................................... 54
Ventaja competitiva .................................................................................................................................. 54
Cadena de valor ....................................................................................................................................... 54
Modelo de negocios ...................................................................................................................................... 55
¿Qué es un modelo de negocios? ............................................................................................................ 55
Fit/ calce ........................................................................................................................................................ 55
Consistencia simple .................................................................................................................................. 55
Refuerzo mutuo ........................................................................................................................................ 55
Permite optimizar ...................................................................................................................................... 55
Trade offs / Compensaciones........................................................................................................................ 55
Introducción a cadena de valor ..................................................................................................................... 56
Qué es un proceso productivo .................................................................................................................. 56
Cadena de valor ............................................................................................................................................ 56
Qué es ...................................................................................................................................................... 56
Para qué sirve........................................................................................................................................... 56
Valor económico ....................................................................................................................................... 56
Valor creado ............................................................................................................................................. 56
Fuentes de valor que permiten una mayor diferenciación ........................................................................ 57
Valor compartido....................................................................................................................................... 57
Estrategia empresarial ..................................................................................................................................... 57
Corporación ................................................................................................................................................... 57
Métodos de crecimiento............................................................................................................................ 58
Estrategia corporativa.................................................................................................................................... 58
Dimensiones de crecimiento..................................................................................................................... 58
Niveles del entorno competitivo ..................................................................................................................... 59
Proceso de diseño e implementación de una estrategia ............................................................................... 59
Paso cero.................................................................................................................................................. 59
Aspiración ................................................................................................................................................. 59
Estrategia.................................................................................................................................................. 59
Implementación ........................................................................................................................................ 59
Entorno .......................................................................................................................................................... 59
Empresa ................................................................................................................................................... 60
Mercado .................................................................................................................................................... 60
Industria .................................................................................................................................................... 60
Entorno ampliado...................................................................................................................................... 60
Análisis de entorno externo: PESTAL............................................................................................................ 60
Pestal............................................................................................................................................................. 60

6
 Entorno político ......................................................................................................................................... 61
Entorno económico ................................................................................................................................... 61
Entorno Social .......................................................................................................................................... 61
Entorno tecnológico .................................................................................................................................. 61
Entorno ambiental..................................................................................................................................... 61
Entorno legal............................................................................................................................................. 61
Análisis industria-mercado: 6 fuerzas de Porter........................................................................................... 62
Análisis de la industria ................................................................................................................................... 62
Origen ....................................................................................................................................................... 62
Las 6 fuerzas de Porter ................................................................................................................................. 62
Rivalidad de competidores ....................................................................................................................... 62
Amenaza de nuevos entrantes ................................................................................................................. 62
Poder negociador de clientes/ proveedores ............................................................................................. 62
Oportunidad de complementos................................................................................................................. 62
Amenaza de sustitutos ............................................................................................................................. 62
Poder negociador de proveedores ........................................................................................................... 62
Consideraciones ............................................................................................................................................ 63
Cómo aplicarlo............................................................................................................................................... 63
Estrategia empresarial ..................................................................................................................................... 64
Proceso de diseño e implementación de una estrategia ............................................................................... 64
Operaciones de una empresa ....................................................................................................................... 64
Operaciones .................................................................................................................................................. 64
Cadena de valor y procesos .......................................................................................................................... 64
Mapa de procesos convencional .............................................................................................................. 64
Cadena de valor y sus procesos ................................................................................................................... 64
Procesos core ........................................................................................................................................... 65
Matriz RACI .............................................................................................................................................. 65
Supply Chain ................................................................................................................................................. 66
S&OP ........................................................................................................................................................ 66
Cadena de suministro ............................................................................................................................... 66
Se debe a… .............................................................................................................................................. 66
Metodología del S&OP ............................................................................................................................. 66
Objetivos del S&OP .................................................................................................................................. 66
Plan S&OP................................................................................................................................................ 66
Características del S&OP ......................................................................................................................... 66
Beneficios cualitativos de un S&OP ......................................................................................................... 67
Objetivo principal ...................................................................................................................................... 67
Metodología .............................................................................................................................................. 67
Metodología Lean ............................................................................................................................................. 68
Desafío de Toyota ......................................................................................................................................... 68
¿Cuáles son los desperdicios?...................................................................................................................... 68
8 desperdicios que elimina LEAN ............................................................................................................. 68
Framework LEAN .......................................................................................................................................... 68
Lo que valora el cliente ............................................................................................................................. 68
Cadenas de valor...................................................................................................................................... 69
Flujo de la cadena .................................................................................................................................... 69
La demanda empuja a la producción ....................................................................................................... 69
Perfección ................................................................................................................................................. 69
El proceso de diseño e implementación de una estrategia ......................................................................... 69
Posicionamiento ............................................................................................................................................ 69
Posicionamiento: “Quiénes somos en el mercado” ....................................................................................... 69

7
 Performance a largo plazo – “consistencia dinámica” .............................................................................. 70
Estrategia comercial ...................................................................................................................................... 70
Clientes ..................................................................................................................................................... 71
Productos y servicios ................................................................................................................................ 71
Rentabilidad y pricing ............................................................................................................................... 73
Canales..................................................................................................................................................... 74
Marketing y posicionamiento .................................................................................................................... 75
Organización comercial ............................................................................................................................ 75
Planificación y seguimiento ...................................................................................................................... 76
Herramientas ............................................................................................................................................ 76
Experiencia del cliente..................................................................................................................................... 77
Digitalización .................................................................................................................................................... 79
¿Qué es la transformación digital? ................................................................................................................ 79
Estrategia digital ............................................................................................................................................ 79
Industria 4.0 .............................................................................................................................................. 80
Estrategia digital ............................................................................................................................................ 81
8 elementos claves del negocio................................................................................................................ 82
Buenas prácticas para la implementación..................................................................................................... 82
Correcta implementación............................................................................................................................... 82
Partes y piezas fundamentales para la correcta implementación ................................................................. 84
Planes............................................................................................................................................................ 84
La estrategia debe comunicarse en su integridad .................................................................................... 84
Equipos y roles .............................................................................................................................................. 85
Cada iniciativa tiene equipo de trabajo definido, con un líder y sponsor .................................................. 85
OKRs ................................................................................................................................................................. 85
¿Cómo surgen los OKRs?............................................................................................................................. 85
Qué son ......................................................................................................................................................... 85
Cinco beneficios de usar OKRs..................................................................................................................... 86
Construcción mediante los OKRs.................................................................................................................. 86
Seguimiento continuo .................................................................................................................................... 86
Asignar notas ............................................................................................................................................ 86
Transparencia ........................................................................................................................................... 86
Chequeos periódicos ................................................................................................................................ 86
Gobernanza....................................................................................................................................................... 87
Partes y piezas fundamentales para la correcta implementación ................................................................. 87
Ejemplo de gobernanza................................................................................................................................. 87
Partes y piezas fundamentales para la correcta ejecución de un plan ......................................................... 88
Existen varias herramientas PMO ................................................................................................................. 88
Partes y piezas fundamentales para la correcta implementación ................................................................. 89
Comunicación del plan estratégico ........................................................................................................... 90

8
ÍNDICE
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE PERSONAS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Metas estratégicas de empresas .................................................................................................................... 92

Misión ....................................................................................................................................................... 92
Visión ........................................................................................................................................................ 92
Valores...................................................................................................................................................... 92
Objetivos estratégicos .............................................................................................................................. 92
Revisión estratégica ...................................................................................................................................... 92
¿Qué gatilla un proceso de revisión estratégica? .................................................................................... 92
Ejemplos de objetivos estratégicos ............................................................................................................... 92
Metas estratégicas ........................................................................................................................................ 93
¿Qué gatilla un proceso de revisión estratégica? .................................................................................... 93
Modelo de negocio ........................................................................................................................................ 93
Modelo Canvas ......................................................................................................................................... 93
Para qué sirve el modelo Canvas ............................................................................................................. 93
¿Cómo se elabora el modelo Canvas? .................................................................................................... 93
Análisis interno: Herramienta Cadena de Valor ............................................................................................ 94
¿Qué es y para qué se hace un análisis interno? .................................................................................... 94
¿Cómo se usa? ........................................................................................................................................ 94
Ejemplo: .................................................................................................................................................... 94
Estrategias competitivas genéricas ............................................................................................................... 94
Estrategias competitivas ........................................................................................................................... 94
Tres estrategias genéricas ....................................................................................................................... 95
¿Dónde comienza la búsqueda de una posición competitiva? ................................................................ 95
Liderazgo de costos vs diferenciación .......................................................................................................... 95
Resumen desafíos estratégicos .................................................................................................................... 96
FODA............................................................................................................................................................. 96
¿Qué es el foda? ...................................................................................................................................... 96
Función gestión de personas ......................................................................................................................... 96
Dave Ulrich .................................................................................................................................................... 96
Roles de RRH................................................................................................................................................ 96
Modelo tradicional de Dave Ulrich ............................................................................................................ 97
¿Dónde se encuentra la gestión de personas? ............................................................................................. 97
Onda 1: RH Experto Administrativo .......................................................................................................... 97
Onda 2: RH Excelencia Funcional ............................................................................................................ 97
Onda 3: RH Estrategia.............................................................................................................................. 97
Onda 4: RH Afuera - Adentro ................................................................................................................... 97
Modelo “The future of HR” ............................................................................................................................. 98
Marco integrado de capacidades humanas .............................................................................................. 98
Metodología plan estratégico personas......................................................................................................... 98
Proceso Global Generación de un plan estratégico de personas ................................................................. 98
Plan estratégico de personas ........................................................................................................................ 99
Contenidos................................................................................................................................................ 99
Primeros pasos de la elaboración ................................................................................................................. 99
Identificar Issues ....................................................................................................................................... 99
Hacer plan de trabajo ............................................................................................................................... 99
Definir esquema de gobierno, proyecto “plan personas” ........................................................................ 100
Definir recursos, costos y beneficios esperados de hacer el plan .......................................................... 100
Validar el plan ......................................................................................................................................... 100
Comunicar el plan para alinear ............................................................................................................... 100

9
 Business Case............................................................................................................................................. 100
¿Qué es el Business Case? ................................................................................................................... 100
Componentes típicos de un Business Case ........................................................................................... 100
Dilemas gestión de planes estratégicos y proyectos .................................................................................. 100
Modelos ....................................................................................................................................................... 100
¿Qué son? .............................................................................................................................................. 100
¿Para que sirven? .................................................................................................................................. 101
Herramientas de revisión estratégicas en la gestión de personas .............................................................. 101
¿Cómo diagnosticar la situación actual? ................................................................................................ 101
Matriz Ussues .............................................................................................................................................. 101
¿Qué es? ................................................................................................................................................ 101
¿Cómo se usa? ...................................................................................................................................... 101
Matriz ........................................................................................................................................................... 101
Resumen sesión 3 ....................................................................................................................................... 101
¿En qué ola de desarrollo se encuentra Gestión de Personas? ............................................................ 101
Sistema Orientación Organizacional [Conceptos Generales] ................................................................... 102
¿Para qué se usan los modelos? ................................................................................................................ 102
Marco integrado Capacidades Humanas .................................................................................................... 102
¿Qué es el sistema Orientación Organizacional? ....................................................................................... 102
Herramienta para focalizar inversiones de RH en función de resultados esperados por stakeholders
claves...................................................................................................................................................... 102
Las inversiones se focalizan en 4 vías o áreas de gestión .................................................................... 103
Sistema orientación organizacional ............................................................................................................. 103
¿Cómo diagnosticar situación actual Gestión Personas? ........................................................................... 103
¿Cómo diagnosticar entregables y gestión gerencia RH? .......................................................................... 103
Matriz Issues........................................................................................................................................... 104
Sistema de Orientación Organizacional ................................................................................................. 105
¿Cómo podemos usar esta herramienta? ................................................................................................... 106
Completar un cuestionario ...................................................................................................................... 106
Una vez completado cada cuestionario .................................................................................................. 106
Sistema de orientación organizacional – Entregables ............................................................................... 106
Gestión de talentos...................................................................................................................................... 106
Talentos .................................................................................................................................................. 106
Diagnóstico 10 iniciativas de talentos ..................................................................................................... 107
Acciones relacionadas con talentos ....................................................................................................... 107
Gestión Liderazgo .......................................................................................................................................... 108
¿Cuánto impacta el liderazgo? .................................................................................................................... 108
Liderazgo ..................................................................................................................................................... 108
¿Qué es el liderazgo?............................................................................................................................. 108
Liderazgo centrado en negocios vs personas ........................................................................................ 108
El cambio hacia organizaciones ágiles ....................................................................................................... 109
Liderazgo compartido y de servicio ............................................................................................................. 109
Diagnóstico de 6 iniciativas de liderazgo ................................................................................................ 109
Acciones relacionadas con el liderazgo ................................................................................................. 110
Capacidades organziacionales ................................................................................................................... 110
Capacidades organizacionales ............................................................................................................... 110
Definiciones de Capacidades organizacionales ..................................................................................... 110
Acciones relacionadas con capacidades organizacionales .................................................................... 111
Sistema orientación organizacional – Gestión departamento RRHH ....................................................... 111

10
 Nivel detallado – Usando el cuestionario SOO (rbl.ai) ................................................................................ 111
Ejemplo preguntas referencias “propósitos” ........................................................................................... 111
Ejemplo preguntas referencias “prácticas” ............................................................................................. 112
Diagnóstico 9 iniciativas – Departamento recursos humanos ................................................................ 112
Evaluando el nivel de madurez – Departamento de recursos humanos ..................................................... 113
Detalle 9 dominios – Etapas ........................................................................................................................ 113
Resumen sesión .......................................................................................................................................... 116
Objetivos estratégicos Gestión y personas: Misión, visión y propuesta de valor .................................. 116
Estrategia .................................................................................................................................................... 116
Definiciones básicas ............................................................................................................................... 116
¿Cómo se alinean las estrategias de negocio y la Gestión de Personas? ............................................ 117
Proceso global generación del plan estratégico con personas ................................................................... 117
¿Qué gatilla la necesidad de hacer o revisar un plan de Gestión de Personas? ................................... 117
Contenidos del Plan Estratégico de Personas ....................................................................................... 118
Definiciones ................................................................................................................................................. 118
Visión inspiradora ........................................................................................................................................ 119
Cómo los líderes inspiran la acción ............................................................................................................. 119
Propuesta de valor gerencia de personas ................................................................................................... 119
Propuesta de valor equipo gestión de personas ......................................................................................... 119
¿Qué es la propuesta de valor? ............................................................................................................. 119
¿Para qué sirve la propuesta de valor? .................................................................................................. 119
La propuesta de valor debe: ................................................................................................................... 119
Clientes, organización y competencias de gestión de personas .............................................................. 120
Stakeholders o “Clientes” de recursos humanos ........................................................................................ 120
Segmentación de clientes internos – Empleados ....................................................................................... 120
¿Qué es y para qué sirve la segmentación de clientes? ........................................................................ 120
¿Qué otro tipo de segmentación podría hacerse? ................................................................................. 120
¿Cuántos segmentos se deberían hacer? ............................................................................................. 120
¿Qué quieren los clientes de recursos humanos? ...................................................................................... 120
Estructuras de negocios y de recursos humanos ....................................................................................... 121
Mirada de la organización de recursos humanos como servicios profesionales ........................................ 121
Claridad de roles de recursos humanos y línea .......................................................................................... 121
¿Quiénes deberían participar y tiene la decisión final en las siguientes situaciones? ........................... 121
Modelos de competencia............................................................................................................................. 122
¿Qué son los modelos de competencia? ............................................................................................... 122
¿Cómo se desarrollan las competencias?.............................................................................................. 122
Modelo de competencias de recursos humanos .................................................................................... 122
Niveles de madurez en el departamento de gestión de personas .............................................................. 123
Detalle 9 dominios – Iniciativas por etapa de madurez .......................................................................... 123
Resumen sesión .......................................................................................................................................... 126
Introducción diseño organizacional ............................................................................................................. 126
¿Qué es el diseño organizacional? ............................................................................................................. 126
Propósito................................................................................................................................................. 126
Proceso................................................................................................................................................... 126
Diseño organizacional: El secreto para crecer ............................................................................................ 126
Modelo de madurez de diseño organizacional ............................................................................................ 127
Las organizaciones ágiles son: ................................................................................................................... 127

11
 Organización ............................................................................................................................................... 127
Definiciones básicas ............................................................................................................................... 127
Diseño organizacional ................................................................................................................................. 128
Estructura organizacional ....................................................................................................................... 128
¿Por qué el diseño organizacional es importante? ................................................................................ 128
Capacidades organizacionales ................................................................................................................... 128
¿Cómo evoluciona la forma de trabajar? .................................................................................................... 128
Evoluciones miradas organizacionales a ecosistemas .......................................................................... 129
El cambio hacia las organizaciones ágiles ............................................................................................. 129
¿Qué gatilla un proceso de revisión estratégica y el diseño organizacional? ........................................ 130
Razones del negocio para el Diseño Organizacional .................................................................................. 130
¿Qué es el diseño organizacional? ............................................................................................................. 130
Modelos/ Marcos de diseño organizacional ................................................................................................ 131
Modelo Estrella Jay Galbraih – Simple........................................................................................................ 131
Modelo 7S Mckinsey – Clásico.................................................................................................................... 131
Cambios técnicos y adaptativos .................................................................................................................. 131
Modelo diseño organizacional KPMG – Complejo ...................................................................................... 132
Marco diseño organizacional – The Josh Bersin Co. – Guía definitiva ....................................................... 132
Marco diseño organizacional Deloitte – Completo ...................................................................................... 133
Temas del marco de diseño organizacional Deloitte .............................................................................. 133
Diseño de la organización – detalle de preguntas en Estructura Formal .................................................... 134
Proceso de diseño organizacional nivel área o departamento ............................................................... 134
Desempeño organizacional ........................................................................................................................... 135
¿Cómo medir la efectividad organizacional?............................................................................................... 135
Medición de logros esperados: ............................................................................................................... 135
Diagnóstico de capacidades organizacionales – OGS de RBL .............................................................. 135
Evaluación de factores de Estructura Organizacional (75 Mckinsey) .................................................... 136
Modelo OHI – Desempeño y “Salud” organizacional .................................................................................. 136
Empresas “saludables” son más rentables............................................................................................. 137
Modelo Mckinsey ......................................................................................................................................... 137
9 dimensiones de la salud organizacional – OHI ........................................................................................ 137
Ejemplo de resultado OHI....................................................................................................................... 138
Tipos de organizaciones.............................................................................................................................. 138
Estructura organizacional ............................................................................................................................. 139
Organigrama................................................................................................................................................ 139
Cadena de mando .................................................................................................................................. 139
Ámbito de control .................................................................................................................................... 139
Centralización ......................................................................................................................................... 139
Especialización ....................................................................................................................................... 140
Departamentalización ............................................................................................................................. 140
Formalización ......................................................................................................................................... 140
Elementos básicos de la estructura............................................................................................................. 140
Tipos de estructuras .................................................................................................................................... 141
Estructuras funcionales ............................................................................................................................... 141
Ejemplo estructura funcional: ................................................................................................................. 141
Estructuras divisionales ............................................................................................................................... 142
Estas tienen 3 tipos principales .............................................................................................................. 142

12
 Estructuras matriciales ................................................................................................................................ 142
Ejemplo estructura matricial: .................................................................................................................. 143
Herramientas de apoyo de diseño organizacional...................................................................................... 143
Matriz RACI – Ejemplo sistema desarrollo de personas ............................................................................. 143
Herramienta ONA – Organizational Network Analysis ................................................................................ 144
Resumen sesión .......................................................................................................................................... 144
Diseño organizacional ............................................................................................................................ 144
Modelos/marcos Diseño organizacional ................................................................................................. 144
Desempeño organizacional .................................................................................................................... 144
Estructura organizacional ....................................................................................................................... 145
Herramientas .......................................................................................................................................... 145
Modelos organizaciones orgánicas.............................................................................................................. 145
El cambio hacia las organizaciones ágiles .................................................................................................. 145
Organización ágil ......................................................................................................................................... 145
Cinco rasgos distintivos organizaciones ágiles ...................................................................................... 146
Cultura de una organización ágil ............................................................................................................ 146
Siete mejores prácticas para una implementación ágil .......................................................................... 146
Claves para el éxito ágil.......................................................................................................................... 146
Evolución management hacia el modelo TEAL ........................................................................................... 147
Nuevas tendencias: Organizaciones TEAL ................................................................................................. 147
Pilares organización TEAL ..................................................................................................................... 147
Organizaciones TEAL.................................................................................................................................. 147
Características organizaciones de tipo máquina vs organismo vivo ........................................................... 148
Organizaciones preparadas para el futuro .................................................................................................. 148
Cuatro tendencias interrelacionadas que cambiarán las reglas de gerenciamiento .............................. 148
Nueve imperativos organizacionales que separarán las compañías preparadas para el futuro del resto de la
manada........................................................................................................................................................ 148
Las compañías con mejores desempeños están tomando acciones audaces en todo lo imperativo ......... 149
Nueve claves organizacionales para estar preparados para el futuro ........................................................ 149
Madurez de RRHH: Prácticas de Diseño Organizacional ........................................................................... 149
Modelo de madurez de diseño organizacional ............................................................................................ 149
Fortalezas y oportunidades en diseño organizacional ................................................................................ 150
Modelo Madurez Diseño Organizacional..................................................................................................... 150
¿Cómo acelerar la maduración del proceso de diseño organizacional? ..................................................... 150
Resumen sesión .......................................................................................................................................... 151
Organización ágil .................................................................................................................................... 151
Modelo TEAL .......................................................................................................................................... 151
Claves organizaciones preparadas para el futuro .................................................................................. 151
Modelo de madurez ................................................................................................................................ 151
Start – up HOUM .................................................................................................................................... 151
FODA y objetivos estratégicos de alto nivel en Gestión de Personas ..................................................... 151
FODA Gestión de personas ........................................................................................................................ 151
Definición ................................................................................................................................................ 151
FODA Gestión de Personas – Alisan .......................................................................................................... 152
Objetivos estratégicos ................................................................................................................................. 152
¿Qué son los objetivos estratégicos? ..................................................................................................... 152
¿Cuáles son las características de un objetivo estratégico? .................................................................. 152
Objetivos Estratégicos – Acaraciones del proceso ................................................................................ 152

13
Iniciativas Estratégicas y su priorización ..................................................................................................... 153
Iniciativa estratégica ............................................................................................................................... 153

14
ÍNDICE
EVIDENCE BASED MANAGEMENT

Evidence Based Manangement..................................................................................................................... 155

¿Qué significa “basado en la evidencia? .................................................................................................... 155
Lo que caracteriza a la práctica basada en evidencia incluye… ................................................................. 155
Beneficios del EBM ..................................................................................................................................... 155
Evidencia importante .............................................................................................................................. 155
Concepciones erróneas del EBM ................................................................................................................ 155
¿Qué es EBM? ............................................................................................................................................ 155
Sobre el EBM.......................................................................................................................................... 156
Toma de decisiones y EBM ........................................................................................................................... 156
Por qué necesitamos el EBM ...................................................................................................................... 156
Racionalidad acotada en la toma de decisiones ......................................................................................... 156
Problemas del EBM ........................................................................................................................................ 156
Percepción................................................................................................................................................... 156
Percepción y atención ............................................................................................................................ 156
Heurísticos (SISTEMA 1) ............................................................................................................................ 157
Heurísticos por autoridad........................................................................................................................ 157
La sabiduría de la mayoría ..................................................................................................................... 157
Heurístico de la representatividad .......................................................................................................... 157
Efecto Halo ............................................................................................................................................. 157
Supuestos basados parcialmente........................................................................................................... 157
Familiaridad ............................................................................................................................................ 157
¿Cómo funciona nuestro cerebro? .............................................................................................................. 157
Sistema 1 (Heurísticos) ............................................................................................................................... 157
Los principales problemas del sistema 1 son los errores cognitivos ...................................................... 157
Errores cognitivos ................................................................................................................................... 158
Errores más comunes............................................................................................................................. 158
Sistema 2..................................................................................................................................................... 158
Otros sesgos… ....................................................................................................................................... 158
Puntos finales de la clase ............................................................................................................................ 159
Herramientas del EBM ................................................................................................................................... 159
Evicence Based… ....................................................................................................................................... 159
Pasos del Evidence Based ............................................................................................................................ 159
Preguntar ..................................................................................................................................................... 159
Dos grandes familias de preguntas ........................................................................................................ 159
PICOC .................................................................................................................................................... 160
Ejemplos preguntas PICOC.................................................................................................................... 160
Adquirir ........................................................................................................................................................ 160
Componentes de la evidencia ................................................................................................................ 160
Resultados de una investigación científica ............................................................................................. 160
A la hora de tomar decisiones debemos tener en cuenta cuatro formas de evidencia .......................... 160
Stakeholders ........................................................................................................................................... 160
¿Qué es la verdad? ..................................................................................................................................... 161
Ciencias sociales vs la verdad................................................................................................................ 161
La verdad ................................................................................................................................................ 161
¿Cómo sabemos que hay una relación causal? .................................................................................... 161
Teoría ..................................................................................................................................................... 161
Causalidad .............................................................................................................................................. 161

15
 Cherry picking ......................................................................................................................................... 161
Revisiones estratégicas y metaanálisis .................................................................................................. 161
Mini cat ............................................................................................................................................................ 161
Cat ............................................................................................................................................................... 161
Pasos de un CAT ........................................................................................................................................ 161
Antecedentes .......................................................................................................................................... 161
Pregunta ................................................................................................................................................. 161
Criterios de inclusión .............................................................................................................................. 162
Estrategia de búsqueda .......................................................................................................................... 162
Selección de estudios ............................................................................................................................. 162
Extracción de datos ................................................................................................................................ 162
Apreciación crítica .................................................................................................................................. 162
Resultados .............................................................................................................................................. 162
Conclusiones .......................................................................................................................................... 162
Limitaciones ............................................................................................................................................ 162
Sesgos en investigación ............................................................................................................................... 162
Sesgo de selección ..................................................................................................................................... 163
Sesgo de información .................................................................................................................................. 163
Ejemplo ................................................................................................................................................... 163
Preguntas de efecto vs no efecto ................................................................................................................ 163
Pregunta de efecto ................................................................................................................................. 163
Pregunta de no efecto ............................................................................................................................ 163
Tres tipos de validez.................................................................................................................................... 163
Validez interna ........................................................................................................................................ 163
Validez externa ....................................................................................................................................... 163
Validez por constructo ............................................................................................................................ 164
Modelo factorial ........................................................................................................................................... 164
Confiabilidad ................................................................................................................................................ 164
Epistemología .............................................................................................................................................. 165
Objetivismo (Asumido en métodos cuantitativos) ................................................................................... 165
Subjetivismo/ Relativismo (Asumido en métodos cualitativos) ............................................................... 165
¿Por qué es importante la epistemología? .................................................................................................. 165
Rol del investigador ..................................................................................................................................... 165
Libre de juicios (asumido en métodos cuantitativos) .............................................................................. 165
Reflexibilidad .......................................................................................................................................... 165
Positivismo en psicología organizacional .................................................................................................... 165
Aproximaciones interpretativas............................................................................................................... 165
Interpretivismo en la psicología organizacional ........................................................................................... 165
Metodologías cualitativas – Epistemología interpretativa ......................................................................... 166
Ejemplo: ¿Cómo sabemos acerca de la personalidad? .............................................................................. 166
Dos ideas/ conocimientos acerca de la personalidad ............................................................................ 166
¿Qué es la data cualitativa? ........................................................................................................................ 166
Datos textuales o de lenguaje (palabras habladas o texto escrito) e imágenes visuales. ..................... 166
¿Qué método usar?..................................................................................................................................... 166
Grupo objetivo ........................................................................................................................................ 166
Necesidad metodológica ........................................................................................................................ 166
Metodología mixta .......................................................................................................................................... 166
Distintas perspectivas.................................................................................................................................. 166
Inconmensurable .................................................................................................................................... 166
Perspectiva pragmática ............................................................................................................................... 167

16
Triangulación (Denzin, 1978) ...................................................................................................................... 167
Usos de las metodologías miztas ................................................................................................................ 167
Convergencia.......................................................................................................................................... 167
Desarrollo ............................................................................................................................................... 167
Explicación.............................................................................................................................................. 167
Desafíos de las metodologías mixtas en EBM ............................................................................................ 167

17
ÍNDICE
TALLER DE AUTOCONOCIMIENTO

Estado de CRASH .......................................................................................................................................... 169

CRASH ........................................................................................................................................................ 169
Como entrar a la gestión emocional (COACH) ........................................................................................... 169
Emociones básicas ........................................................................................................................................ 169
Rabia ........................................................................................................................................................... 169
Alegría ......................................................................................................................................................... 170
Tristeza ........................................................................................................................................................ 170
Placer / Erotismo ......................................................................................................................................... 170
Ternura ........................................................................................................................................................ 170
Excesivo ................................................................................................................................................. 170
Déficit ...................................................................................................................................................... 170
Miedo ........................................................................................................................................................... 170
Emociones ...................................................................................................................................................... 170
Centramiento (COACH)............................................................................................................................... 170
Estado COACH....................................................................................................................................... 170
Centramiento .......................................................................................................................................... 171
Abierto .................................................................................................................................................... 171
Atención plena ........................................................................................................................................ 171
Conectado .............................................................................................................................................. 171
Sostenido ................................................................................................................................................ 171
Qué es el coach ...................................................................................................................................... 171
Tipos de centramiento ............................................................................................................................ 171
El viaje del héroe ............................................................................................................................................ 171
Primer día .................................................................................................................................................... 171
El comienzo del viaje ................................................................................................................................... 172
Primera premisa .......................................................................................................................................... 172
Segunda premisa: el espíritu está despertando a través de un sistema nervioso humano ........................ 172
Tercera premisa: El viaje se despliega a lo largo de un arco temporal .................................................. 172
Pasos del viaje del héroe ............................................................................................................................ 172
El yo generativo ...................................................................................................................................... 174
Mente somática ...................................................................................................................................... 174

18
 BOOTCAMP I:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

19
 Conceptos generales de Reclutamiento y Selección

Reclutamiento
Es el proceso de búsqueda, recolección e identificación de las personas que tienen altas probabilidades de ser contratadas
por una empresa para un cargo determinado.
Para realizar este reclutamiento de personal es imprescindible especificar el perfil deseado, definir los requisitos y la afinidad
del aspirante con la visión y misión de la compañía.

Selección
El proceso de selección comprende las técnicas utilizadas para realizar la elección del candidato más adecuado para la
vacante, con el fin de tratar de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
Este proceso se evalúa en entrevistas a los candidatos.
Esta selección de personal será compleja o sencilla, todo depende de las necesidades de la empresa y el cargo a ocupar.

Competencias
Las competencias son características de personalidad, comportamientos, habilidades, conocimientos y actitudes de los
colaboradores que a nivel individual impactan en la función que cada uno desempeña en su puesto de trabajo, y de la
sumatoria de esta contribución se incrementa la eficiencia y competitividad empresarial.

Gestión por competencias

Es identificar, seleccionar, desarrollar, gestionar las competencias que requiere el talento humano de la organización para ser
más eficiente en el desarrollo de sus funciones e impactar directamente en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Conceptos generales de diversidad e inclusión

Diversidad
El concepto de diversidad nace en estados unidos, el cual está ligado a la heterogeneidad racial.
Hablar de diversidad es hablar de diferencias.
Uno de los modelos clásicos para analizar estas diferencias es el propuesto por Gardenswartz y Rowe, el cual distingue 4
niveles o dimensiones de la diversidad, como si se tratase de capas de cebolla.
Es importante tener presente que:
§ Una persona puede, evidentemente, pertenecer a más de una categoría.
§ La pertenencia a un grupo de identidad no es fija e inmutable.
§ Cada grupo es, en sí, heterogéneo.

¿Cuál es el interés actual del mundo empresarial por la diversidad?

Auge vinculado a los camios: Sociodemográficos, la incorporación progresiva de la mujer, los procesos migratorios, el
envejecimiento poblacional, el desarrollo social.
El proceso de globalización ha traído consigo nuevos desafíos de mercado, que relevan la necesidad de estrategias
empresariales con grandes dosis de flexibilidad, innovación y creatividad.
Se relaciona con el tratamiento de las diferencias dentro de las organizaciones.

Inclusión

Pretende ir un paso mas allá de la diversidad, del tratamiento de las diferencias, centrándose en la eliminación de las barreras
que impiden la participación plena de todos los individuos en las organizaciones.
Se trata, no de asimilar o celebrar la diferencia, sino de integrarla y ponerla en valor, por ejemplo fomentando la participación
de las personas empleadas.

20
Inclusión en Chile- Ley de inclusión laboral 21.015
La Ley No 21.015 de Inclusión Laboral tiene por finalidad promover una inclusión laboral eficaz de las personas con
discapacidad, tanto en el ámbito público como en el privado.
Entre los principales temas que aborda:
§ Los organismos públicos y las empresas con 100 o más trabajadores y trabajadoras deberán contratar al menos el
1% de personas con discapacidad.
§ Respeta la dignidad de las personas con discapacidad mental eliminando la discriminación salarial.
§ Fija en 26 años la edad límite para suscribir el Contrato de Aprendizaje con personas con discapacidad.
§ Se prohíbe toda discriminación hacia personas con discapacidad.
§ Las personas con discapacidad contaran con garantías en los procesos de selección laboral del Estado.

Discriminación
Entendemos la discriminación por:
1. Acciones negativas hacia grupos que son víctimas de prejuicios, mitos o estereotipos
§ Esta afecta los derechos fundamentales de las personas y por lo tanto debe abordarse desde el punto de vista
de la justicia.
2. Su disminución está estrechamente con la inclusión, aunque no se debe confundir una con otra
§ Esta afecta las condiciones sociales y de vida de las personas y en consecuencia ha de abordarse desde la
perspectiva de las políticas sociales y de la protección social.
Ambos procesos se retroalimentan, de modo que quien es más discriminado tiene más posibilidades de caer en la exclusión
y quien es más excluido tiene más posibilidades de ser discriminado.

Discriminación en Chile. - Ley de no discriminación 20.609

¿Por qué́ la ley habla de discriminación arbitraria?

No toda distinción o restricción tiene un carácter arbitrario. Para la aplicación de esta ley, se entiende por discriminación
arbitraria toda distinción, exclusión o restricción que carezca de justificación razonable, efectuada por agentes del Estado o
particulares, y que cause privación, perturbación o amenaza en el ejercicio legítimo de los derechos fundamentales
establecidos en la Constitución Política de la República o en los tratados internacionales sobre derechos humanos ratificados
por Chile y que se encuentren vigentes.

¿Qué categorías señala expresamente la ley como constitutivas de discriminación

arbitraria?
Se estima que una discriminación es arbitraria cuando se funda en motivos tales como la raza o etnia, la nacionalidad, la
situación socioeconómica, el idioma, la ideología u opinión política, la religión o creencia, la sindicación o participación en
organizaciones gremiales o la falta de ellas, el sexo, la orientación sexual, la identidad de género, el estado civil, la edad, la
filiación, la apariencia personal y la enfermedad o discapacidad.

Estrategia de Reclutamiento y Selección

Planificación estratégica de la dotación

La planificación dotacional, también llamada planificación de la fuerza de trabajo, es considerada un componente clave en la
gestión de personas, como una forma de asegurar que la organización cuente con las personas y habilidades adecuadas en
el trabajo correcto y en el momento adecuado para realizar sus tareas de manera eficiente y eficaz (Cotten, 2007).
En esta línea, una estrategia de dotación de personal describe lo que una organización hará durante los períodos de
planificación para abordar sus problemas de personal más críticos, para asegurar que los niveles y capacidades actuales del
personal (oferta), correspondan al número de personal y a las capacidades necesarias para implementar la estrategia y plan
de negocios (demanda) (Bechet, 2008).

21
 Competencias

Características de las competencias

o Son conductas observables
o Habilidades y conocimientos
o Son medibles

¿Qué son las competencias?

Son repertorios de conductas que determinan un desempeño exitoso en un contexto especifico.
Son observables, medibles y cuantificables.
Martha Alles hace referencia a las características de la personalidad devenidas en comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Enfatiza en características de personalidad que se hacen evidentes a través de comportamientos observables, y que
sustentan un desempeño relevante y superior.

Descripción de un cargo de un puesto

Es lo que la organización necesita y que es lo que tiene que hacer ese cargo para que le sirva a la organización.

Perfil del cargo

Son las características, conocimientos, habilidades y competencias que la persona debe tener para poder realizar las
funciones del cargo que tiene.

Iceberg Spencer y Spencer

Spencer y Spencer, basándose en

la definición de competencias de
Mc Clelland creó este modelo de
iceberg para representar todos los
componentes de estas.

Según la teoría del iceberg de las

competencias, mostramos sólo el
15% de lo que somos.

Las seis aptitudes son:

1. Habilidades
2. Conocimientos
3. Imagen de sí mismo
4. Valores
5. Rasgos
6. Motivos

22
¿Cómo desarrollamos competencias?

Ejemplo:

Incompetencia inconsciente: Una persona piensa que sabe escribir

porque escribe y le resulta sencillo. Piensa que lo hace bien de una
forma natural. No encuentra diferencias entre su escritura de gente
más formada o con más experiencia.
Incompetencia consciente: Cuando entra en contacto con un taller
de escritura, empieza a darse cuenta de que la escritura requiere de
unos conocimientos mayores de los que él suponía y empieza a ser
consciente de que lo que escribe necesita de más trabajo para
parecerse a os que escriben otros con mas trayectoria.
Competencia consciente: Después de aprender a usar las técnicas
narrativas y de entrar en contacto con textos bien escritos, la persona
ya es capaz de desarrollar textos propios que resulten solventes con
mucho trabajo y tras muchas revisiones.

Competencia inconsciente: Tras muchas repeticiones de la fase

anterior, la persona pasa por fin pasará a la última fase. Esta es
aquella que se da cuando por ejemplo te subes a auto, conduces y
estacionas sin darte cuenta de lo que haces.

Enfoque de competencias

Cuando hablamos del enfoque de competencias hablamos del enfoque de competencias que deben tener los cargos.
Levantar o definir competencias es clave para una empresa que se compone por competencias ya que esto impacta en todo
su proceso.
El ejercicio de definir las competencias dentro de una organización

23
Enfoque de competencias y su relevancia
Enfatizan la relación existente entre desarrollo socioeconómico y la capacidad de las personas para construirlo ya que el
enfoque subraya como las personas logran altos niveles de rendimiento.
Se constituye en un punto de convergencia entre capacitación y empleo, ya que la certificación de las competencias permite
integrar las demandas del mercado de trabajo con una oferta educativa y capacitadora organizada en torno a las competencias
requeridas.
Permite la flexibilidad para enfrentar los fuertes procesos de cambio que actualmente se están dando. La mirada de las
competencias enfatiza como las personas pueden enfrentar y administrar el cambio a través de aprendizajes permanentes y
actualizados en torno a las nuevas demandas socioeconómicas.
El enfoque o movimiento de competencias surge como respuesta a la necesidad de generar competencias competitivas
basadas en las capacidades de las personas altamente eficaces que trabajan en cada empresa.

Ventajas de la gestión por competencia

Permite emplear un lenguaje común en la empresa, el cual facilita la gestión de las acciones del área de gestión de personas.
Aclara notablemente el panorama para la selección de personal, al basarse en capacidades demostradas. Del mismo modo,
al reconocerle competencias al rabajador adquiridas a través de sus prácticas laborales, aumenta su empleabilidad.
Permite identificar las tareas que el candidato puede realizar o que podrá llevar a cabo en el futuro, dejando de lado los sesgos
sobre las personas con discapacidad, por ejemplo.
La formación basada en competencias favorece los procesos de aprendizaje y formación continuos, favorece la
implementación de programas o capacitación pertinentes, flexibles y de calidad, y permite una adaptación más rápida a los
cambios tecnológicos y productivos.
Facilita que los empleados conozcan lo que se espera de ellos y puedan contribuir de mejor manera las metas
organizacionales.
Mejoran la precisión al determinar el ajuste o potencialidad de una persona para diversos trabajos.

Descriptores y perfiles de cargo

Descriptores de cargo
Define qué es lo que pasa en esa posición dentro de la organización y cómo este tributa al objetivo global.
Se escriben las funciones que tiene que cumplir el postulante para poder realizar este cargo.

Perfiles de cargo
Son las competencias, conocimientos y habilidades que debe tener la persona para poder regir este cargo.

Descriptores y perfiles de cargo/puesto

Los descriptores de cargos y perfiles constituyen los instrumentos esenciales para empezar el proceso de reclutamiento y
selección, ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Se requiere de una descripción precisa del cargo y perfil ya que orientará la búsqueda y selección de las personas que se
ajusten a sus requerimientos.

Información relevante de un descriptor y perfil de cargo/puesto

Nombre del cargo/ puesto y tipo de documento:

El tipo de documento es un campo que clasifica el documento en dos posibles opciones:
§ Descripción del perfil de cargo: Opción a indicar cuando se está describiendo un perfil de cargo.
§ Descripción de servicio: Opción a indicar cuando se está describiendo un servicio ofrecido por un
colaborador a horarios.

24
Propósito del cargo
En este campo se señala la forma simple y breve, para qué existe el cargo y cuál es su aporte u objetivo dentro de la
organización. Se debe describir siempre en infinitivo.
Para su redacción es importante responder preguntas como:
§ ¿Cuál es la razón de este cargo?
§ ¿Cuál es su sentido al interior de la misión organizacional?
§ ¿Cuál es su aporte a los resultados de gestión?
§ ¿Qué desafíos tiene el cargo en el corto, mediano y largo plazo?

Principales funciones
En este campo se indican las principales actividades que se deben realizar para alcanzar el propósito anteriormente definido.
Las funciones son ejercidas de manera sistemática y reiterada y representan la operatoria que permiten cumplir dicho
propósito del cargo.
Para identificar y describir las principales funciones asociadas al cargo, es importante responder a preguntas como:
§ ¿De qué forma se aborda el objetivo de este cargo?
§ ¿Por qué son importantes estas funciones? ¿Qué pretenden y cómo aportan al propósito definido?
§ ¿Las funciones indicadas o descritas son necesarias y suficientes para cumplir el propósito del cargo?
Se redactan en forma breve y sencilla, empezando con un verbo y cuidando de no confundir funciones con tareas. Para
desarrollar una función se ejecutan tareas.
Algunos ejemplos de verbos usados son: Participar en, poner en marcha, dirigir, organizar, definir, coordinar, establecer,
desarrollar.

Responsabilidades
En este campo se indican encargos, cometidos, roles a desempeñar u otros deberes que no hacen parte de sus funciones
principales declaradas en el campo de principales funciones.
Ejemplos dentro de la organización: Ejercer subrogancia de un cargo, ejercer el rol de usuario líder de un módulo de SAP, ser
miembro de un comité institucional, representar a la universidad ante un organismo externo, entre otros.

Conocimientos
En este campo se enuncia el conjunto de temáticas, saberes, normativas, leyes, técnicas concretas, que aportan valor al
cargo y que son requeridos al ocupante del puesto para que pueda desempeñarse de forma óptima.
Algunos ejemplos: Estatuto administrativo, normativa aplicante a obras públicas reglamento de aranceles y matrículas, normas
internacionales IFRS, evaluación de proyectos.

Equipos y herramientas
En este campo se listan las diferentes aplicaciones, instrumentos, equipos técnicos, sistemas, entre otras herramientas, que
son utilizadas durante el desarrollo de las funciones, por lo tanto, el ocupante del cargo debe estar capacitado para hacerlo.
Se requiere indicar el nivel de conocimiento requerido en los casos de herramientas.
Algunos ejemplos: Sap, SuccesFactor, Microsoft Excel nivel intermedio.

Requisitos de entrada
En este campo se enuncian los estudios o el grado académico (títulos/postítulos), así como la experiencia general y específica
requerida para el desempeño del cargo.

a) Título profesional, ejemplo, Periodista.

b) Especialización en área afín a su cargo.
c) Experiencia laboral mínima de 5 años.
d) Experiencia en edición de medios y comunicación institucional. Experiencia en instituciones de educación superior.

Competencias conductuales
En este campo se enuncian las competencias conductuales asociadas al perfil y el nivel de desarrollo esperado en dichas
competencias.

25
Competencias funcionales
En este campo se enuncian las competencias funcionales asociadas al perfil.

Fecha de creación
En este campo se indica la fecha (mes y año), en que fue elaborado el documento.

Fecha actualización
En este campo se indica la fecha (mes y año), en que se reaizó la última actualización al documento.

Errores en los descriptores y perfiles de cargo/puesto

§ Foco Enel descriptor y no en el perfil, o viceversa.
§ Usar terminología interna.
§ No involucrar a todas las partes interesadas.
§ Ser poco realista: No una lista de deseos imposibles de todas las habilidades que puedan servir.
§ Usar un lenguaje discriminatorio.
§ No hacer revisiones frecuentes.

Procesos de reclutamiento; fases y documentos críticos para su

gestión

Cuando hablamos de reclutamiento y selección siempre debemos saber es cómo está el mercado de trabajo.

Mercado de trabajo
Este se comporta como todos los mercados, este puede estar en oferta o puede estar en demanda.
Cuando el mercado de trabajo está en oferta, hay muchas opciones de empleo, muchas vacantes.
La estrategia de reclutamiento no puede ser la misma cuando el mercado está en oferta que cuando está en demanda.
El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado.
El mercado de trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas organizaciones.
Toda organización, en la medida que ofrece oportunidades de trabajo, constituye parte integrante de un MT.
El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructurales y coyunturales del MT influyen en las prácticas
de gestión de personas en las organizaciones y empresas.
Mercado de trabajo en demanda: Es cuando hay pocas oportunidades de empleo en el mercado.
Mercado de trabajo en oferta: Es cuando hay muchas oportunidades de empleo en el mercado.

26
En el MT influye el comportamiento de las personas, especialmente, de los candidatos a un trabajo.
Cuando el MT está en situación de oferta, existe un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los candidatos.
En estas circunstancias pueden escoger y seleccionar a las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y los
salarios más altos.
Como existen buenas oportunidades en el MT, los empleados encuentran motivos para abandonar sus actuales empleos para
tratar de tener mejores oportunidades en otras organizaciones. Pero, cuando el MT está en situación de demanda, los
mecanismos se invierten.

MERCADO DE TRABAJO EN OFERTA MERCADO DE TRABAJO EN DEMANDA

Inversiones en reclutamiento para atraer a candidatos.
Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos.
Inversiones en entrenamiento para compensar deficiencias
de los candidatos.
Ofertas salariales estimulantes para atraer a candidatos.
Inversiones en prestaciones sociales para atraer
candidatos y retener a los trabajadores.
Importancia en el reclutamiento interno, como medio para
mantener a los trabajadores actuales y dinamizar sus planes
de carrera.
Pocas inversiones en reclutamiento debido a la oferta de
candidatos.
Criterios de selección más rígidos para aprovechar la
abundancia de candidatos.
Ofertas salariales más bajas para aprovechar la
competencia entre los candidatos.
a Pocas inversiones en presentaciones sociales, porque no es
necesario tener mecanismos para mantener al personal.
Importancia en el reclutamiento externo como medio para
mejorar el potencial humano y sustitución de los trabajadores
por candidatos más calificados.

El efecto del mercado de trabajo sobre los candidatos

OFERTA DE MERCADO DE TRABAJO
Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el
mercado de trabajo.
Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones
que ofrecen las mejores oportunidades, salarios y
beneficios.
Las personas predisponen a abandonar sus empleados
actuales y probar mejores oportunidades en otras
organizaciones, aumentando así la rotación de personal.
Los empleados se sienten dueños de la situación y exigen
mejores salarios y beneficios, se vuelven más
indisciplinados y se ausentan más o llegan tarde a trabajar.
DEMANDA DE MERCADO DE TRABAJO
Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el
mercado de trabajo.
Los candidatos compiten entre sí por las escasas vacantes
presentando propuestas salariales más bajas o
postulándose a puestos inferiores a los que pueden
desempeñar.
Las personas procuran asirse a sus empleos por temor a
perderlos.
Los empleados tienden a evitar las confrontaciones en su
organización y las posibles separaciones y procuran no
faltar ni atrasarse.

Mercado de personas o Recursos Humanos

El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas.

El MRH puede estar total o parcialmente contenido en el MT.

27
Reclutamiento
El reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos clasificados a una organización.
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar puestos dentro de la organización.
Básicamente es un sistema de información por el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un puesto particular. Debe anunciar la disponibilidad
del puesto en el mercado y atraer a candidatos calificados para disputarlo.
El mercado donde la organización busca a los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En otras
palabras, la organización debe buscar candidatos en su interior, en el exterior o en ambos contextos.
El reclutamiento es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y a añadir talentos a la organización para dotarla
de las competencias que necesita para tener éxito.

Reclutamiento interno
Las vacantes se llenan con los colaboradores actuales de la organización.
Los colaboradores internos son los candidatos preferidos.
Esto exige si promoción o transferencia a las nuevas oportunidades.
La organización ofrece una carrera de oportunidades al colaborador.

Reclutamiento externo
Las vacantes y las oportunidades se llenan con candidatos fuera de la organización.
Los candidatos externos son preferidos.
Esto exige que se les reclute en el exterior y se les seleccione para llenar las oportunidades.
La organización ofrece oportunidades a los candidatos externos.

Reclutamiento en Chile
El 11% de las posiciones publicadas sigue vacantes por más de un mes, y 10% por más de tres meses.
El 42% de quienes buscan trabajo ha recibido más de una oferta mientras se encuentran en este proceso.
El 43% de las personas han aceptado otra oferta porque esperó demasiado tiempo antes de recibir una oferta por su rol
preferido.

Fuerza de trabajo en Chile

Dentro de la fuerza de trabajo encontramos a los ocupados y desocupados:

Ocupados
Personas en edad de trabajar, que durante la semana de referencia, dedicaron al menos una hora a alguna actividad para
producir bienes o servicios a cambio de una remuneración o beneficio.

Ocupados que trabajan una jornada mayor al tiempo parcial

Personas ocupadas que trabajan habitualmente más de 30 horas a la semana.

Ocupados a tiempo parcial voluntario

Personas ocupadas que trabajan habitualmente a la semana entre 1-1:30 horas y que no están disponibles para trabajas más
horas.

Ocupados a tiempo parcial involuntario

Personas que trabajan habitualmente a la semana entre 1-1:30 horas y que están disponibles para trabajar más horas.

Desocupados
Personas en edad de trabajar que no estaban ocupadas durante la semana de referencia, que habían llevado a cabo
actividades de búsqueda de un puesto de trabajo durante las últimas cuatro semanas (incluyendo la de referencia) y que
estaban disponibles para trabajar en las próximas dos semanas (posteriores a la de referencia).
Personas fuera de la fuerza de trabajo se definen en los siguientes subgrupos:

Inactivos
Personas en edad de trabajar que no están ocupadas ni desocupadas durante la semana de referencia.

Iniciadores disponibles

28
Personas fuera de la fuerza de trabajo (inactivas) que esgrimen no haber buscado trabajo en las últimas cuatro semanas,
debido a que iniciarán pronto una actividad laboral y que, al mismo tiempo, declaran disponibilidad para trabajar.

Iniciadores no disponibles
Personas fuera de la fuerza de trabajo (inactivas) que esgrimen no haber buscado trabajo en las últimas cuatro semanas,
debido a que iniciarán pronto una actividad laboral y que, además, declaran no estar disponibles para trabajar.

Fuerza de trabajo potencial

Personas fuera de la fuerza de trabajo (inactivas) que buscan empleo, pero no estarían disponibles para trabajar; o que no
buscaron, pero estarían disponibles. Conocidos también como inactivos potencialmente activos.

Inactivos habituales
Personas fuera de la fuerza de trabajo (inactivas) que esgrimen no haber buscado trabajo en las últimas cuatro semanas y
que, además, declaran no estas disponibles para trabajar.

Reclutamiento con base en los puestos frente a los de reclutamiento con base en las competencias

Reclutamiento interno

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Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

VENTAJAS
Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus
trabajadores actuales.
DESVENTAJAS
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y
expectativas.
Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.

Incentiva la permanencia de los trabajadores y su fidelidad Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la
a la organización. organización.

Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
contexto.
Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
No requiere la ubicación organizacional de los nuevos
miembros. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

Probabilidad de mejor selección, porque los candidatos son

bien conocidos.

Costo financiero menor al reclutamiento.

Reclutamiento externo

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

VENTAJAS DESVENTAJAS
Introduce sangre nueva a la organización: talentos, Afecta negativamente la motivación de los trabajadores
habilidades y expectativas. actuales de la organización.

Enriquece el patrimonio humano, debido al aporte de Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece
nuevos talentos y habilidades. oportunidades a extraños.

Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los
conocimientos y destrezas. candidatos externos y eso significa costos de operación.

Renueva la cultura organizacional y la enriquece con Exige esquemas de socialización organizacional para los
nuevas aspiraciones. nuevos trabajadores.

Incentiva la interacción de la organización con el MRH. Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el
reclutamiento interno.
Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma
más intensa y rápida.

Reclutamiento – Aviso inclusivo

Oferta laboral inclusiva

La oferta laboral inclusiva debe cumplir con cuatro requisitos:
La oferta busca explícitamente la inclusión, sin infringir los principios de no discriminación y resguardo de la privacidad.
Si se realiza de manera online, una oferta inclusiva cumple con parámetros de accesibilidad web. Directrices de las WCAG.
§ Es perceptible
§ Es operable
§ Es inteligible
§ Es robusto (o compatible)
La oferta emplea el lenguaje de manera adecuada para que sea accesible
§ Emplear el lenguaje directo.
§ Se distingue explícitamente ente los requisitos esenciales y los deseables en el puesto de trabajo.
§ Si te vas a referir a la discapacidad, asegúrate de emplear la terminología correcta.
El proceso de selección (entrevistas) es accesible y flexible.

30
 BARRERA ALTERNATIVAS
Dificultad para interactuar cara a cara Permitir elegir entre una entrevista presencial, por teléfono o mediante
Dificulta para mantener videollamada.
conversaciones telefónicas
Dificultad para pensar y responder Proporcionar tiempo adicional para responder, o no limitar el tiempo de respuesta
preguntas rápidamente innecesariamente.
Dificultad para responder preguntas Considerar otros medios para determinar la idoneidad y capacidades del
hipotéticas/ dificultad para postulante, tales como cuestionarios escritos, pruebas de habilidad o simulación
desarrollar interacciones sociales de las tareas propias del cargo.
Dificultades en el movimiento Si la entrevista se realiza en una reunión presencial, debe asegurarse que el
espacio elegido sea fácilmente accesible para personas con discapacidad física y
sensorial. De este modo, se reduce la necesidad de realizar ajustes adicionales.

Reclutamiento y no discriminación
Ha habido un aumento del uso de anuncios públicos para difundir ofertas de empleo en el Estado:
§ Un 50% de las personas reclutadas recientemente (0-5 años) declaró enterarse de la oferta laboral para su primer
trabajo en el sector público por dicha vía, mientras que solo un 16% de los funcionarios reclutados hace 25-30 años
declara lo mismo.
La aplicación de exámenes psicolaborales
§ Un 53% de los trabajadores recién reclutados (0-5 años) señala haber sido evaluado por estos instrumentos para
su primer empleo en el sector público, en comparación con el 25% de los reclutados hace 25-30 años.
Ha aumentado la aplicación de entrevistas con comités de selección:
§ Un 59% de los funcionarios recién reclutados (0-5 años) indica que pasó por estas instancias para su primera
experiencia laboral en el Estado, en comparación con el 29% de los reclutados hace 25-30 años.
25% de los funcionarios recién ingresados al Estado (0-5 años) fue reclutado sin un anuncio público y sin ningún procedimiento
riguroso de selección. Así mismo un 36% de los encuestados confirma que la ayuda de familiares, amigos u otros vínculos
tuvo por lo menos una importancia para acceder a su primer empleo en el Estado.

No discriminación
“El mercado laboral chileno todavía tiene privilegios de amistad y pituto en la contratación de procesos de toma de decisiones.
Ha sugerido que la homogeneidad es un activo”
Los prejuicios en torno a los considerados “los otros” dan como resultado que los individuos con características similares se
aíslen de los grupos de élite cuyos miembros comparten un perfil en gran medida homogéneo, lo que significa que la
segregación entre diferentes grupos se convierte en la norma y las desigualdades legítimas.
La homogeneidad también contribuye a la reproducción del orden de género.

Proceso de selección - Test psicológicos

Aplicación de pruebas psicológicas

¿Para qué aplicamos pruebas y/o test psicológicos en los procesos de selección de
personas”
El desarrollo teórico y metodológico de la investigación en selección de personal, históricamente, ha prestado dos focos:
1. La importancia del predictor de desempeño como fuente de validación de una aplicación de una u otra técnica.
2. Los fenómenos contextuales que inciden en el proceso de toma de decisiones de contratación (sesgos consientes
o inconscientes)
De esta misma forma, mientras algunos académicos se han volcado en la búsqueda de resultados consistentes en la
predicción del desempeño en el puesto de trabajo, otros investigadores se preocuparon por incluir otras dimensiones de
análisis de la contratación de trabajadores, como aspectos de valoración social o sesgos de los tomadores de decisiones.

Ventajas

Limitar el sesgo del reclutamiento

El uso de la psicometría equilibrada muestra la visión de la persona y reduce los errores asociados a nuestros sesgos
cognitivos.
Todos los candidatos son evaluados desde el mismo prisma.
La subjetividad de un reclutador queda objetivada por el reclutador queda objetivada por el resultado de la evaluación.

31
Para alimentar un intercambio durante una entrevista
El CV o la carta de presentación no siempre son suficientes para establecer un rico intercambio entre el candidato y el
reclutador.

Evaluar la soft skills de un candidato

¿Cómo captar la singularidad de un individuo? ¿Su personalidad? ¿Sus motivaciones? ¿Sus recursos cognitivos?
El video pitch es también una buena alternativa al CV y una gran herramienta de análisis para detectar las soft skills de sus
candidatos.

Diversificar los perfiles dentro de una empresa

Nos sorprendemos con perfiles distintos a los anteriormente reclutados.

Test de personalidad y proyectivos

Test de personalidad y proyectivos

Se encargan de analizar e identificar los rasgos de personalidad que predominan en una persona.
En este caso, ayuda a las organizaciones a saber si el candidato evaluado cumple con las características necesarias para el
puesto de trabajo; o si su personalidad le permite adaptarse fácilmente al mismo.
Entre los test mas conocidos encontramos:
§ Test de Rorschach
§ Test de Zulliger
§ 16 pf-5
§ Test de personalidad los Cinco Grandes (Big-Five personality Test, BF5)
§ PAPI (Personality and Preference Inventory)
§ Figura Humana
§ Persona Bajo la Lluvia
§ Test Desiderativo
§ TAT (Test de Apercepción Temática)
§ Test de Relaciones objetales o TRO
§ CAT
§ LÜscher
§ Test de Familia Kinética

Test psicométricos
Se encargan de evaluar las capacidades cognitivas, rasgos conductuales y tendencias de comportamiento de una persona.
Son utilizados principalmente para tener una aproximación de las habilidades y recursos cognitivos del sujeto.
Evalúa aspectos como:
§ Atención
§ Memoria
§ Inteligencia
§ Percepción
§ Razonamiento
§ Pensamiento lógico-matemático

Entre los test más conocidos encontramos:

§ Matrices progresivas de Raven
§ Wais (Escala Wechsler de Inteligencia para Adultos)
§ Wisc (Escala Wechsler de Inteligencia para Niños)
§ Perfil e Inventario de la Personalidad – Gordon
§ Test de Dominó 70
§ MFF-20 (Test de emparejamiento de figuras conocidas)

Pruebas psicológicas en Chile

Luscher: No se encontraron estudios de validez predictiva o su uso en contextos de selección de personal.
Zulliger: ausencia de estudios que acrediten o pretendan acreditar la utilidad de este instrumento de evaluación dentro del
contexto de la selección de personal.

32
Persona bajo la lluvia: No se encuentra evidencia respecto de su validez de constructo (la exactitud con la que el instrumento
de medida mide lo que en principio se propone medir.) o validez concurrente con otros instrumentos de evaluación de
personalidad. (mide qué tan bien una prueba determinada se correlaciona con una medida reconocida previamente)
La validez científica, un criterio que no hay que descuidar
Cuando un responsable de contratación va a utilizar un cuestionario conductual, cognitivo o incluso técnico para la
contratación, la verificación de la validez científica es esencial. Una prueba se considera «científicamente válida» si cumple
los tres criterios siguientes:
Fidelidad / Confiabilidad: ¿Varían los resultados de las pruebas, no o sólo ligeramente, a lo largo del tiempo?
Sensibilidad: ¿Es la prueba capaz de diferenciar los resultados de los encuestados?
Validez: ¿Reflejan los resultados de las pruebas lo que dicen medir?
Al comprobar esta información, todos los candidatos tienen las mismas oportunidades.

¿Cómo saber que TEST aplicar?

Orientaciones técnicas y estándares para el proceso de R&S de personas en contextos laborales:
Se entiende por diseño de proceso al ejercicio de diseñar, identificar y/o establecer:
§ Cuáles serán los procedimientos a evaluar.
§ Cuáles serán los mecanismos de reclutamiento a utilizar.
§ Cuáles serán las etapas del proceso y el rol de distintos actores en ellas.
§ Cuáles serán las actividades como metodologías, herramientas y materiales que se utilizarán para evaluar dichos
predictores.
§ Cuáles serán los niveles esperados de desempeño para determinar insuficiencia en cada una de las actividades
que contemple el proceso.
§ Cuál será la estructura y mecanismos de toma de registro del desempeño de los candidatos durante la evaluación
(lo que incluye las definiciones sobre el almacenamiento, acceso y uso posterior de esos datos).
§ Cuáles serán los criterios para la toma de decisión por actividad y en la toma del proceso.
§ Tiempos del proceso.
§ Costos del proceso.
§ Evaluadores participantes del proceso como la definición de cantidad de evaluadores, responsabilidad de funciones
y tipo de conocimiento experto.

Sesgos conscientes e inconscientes

Sesgos cognitivos
Son considerados cómo filtros o predisposiciones mentales particulares de cada individuo, que condicionan su pensamiento
y, en consecuencia, su actuación.
En las organizaciones permiten desarrollar modelos simplificados del mundo o de la realidad que rodea a los directivos y
gerentes, con el propósito de facilitar tanto el proceso de toma de decisiones bajo situaciones complejas como el desarrollo
de propuestas de solución a los problemas empresariales; es decir, permiten reducir las difíciles tareas mentales a tareas
más sencillas, y entre estas la definición de la estructura organizativa de la empresa y de sus variables de diseño asociadas.
En este mismo orden de ideas, Zapata & Hernández (2014) describen los estilos cognitivos como el sistema estructural de la
personalidad y consideran que, al igual que las estructuras organizativas, son consistentes en el tiempo; por tanto, tienden a
ser estables, no se modifican fácilmente en periodos cortos de tiempo. Así́, los estilos cognitivos se convierten en sesgos o
predisposiciones mentales.
Es así que nuestra racionalidad limitada, entendida como la restricción en la cantidad de información sobre la realidad de la
que un individuo puede disponer y que es capaz de procesar, restricción relacionada directamente con las características
propias de su cognición, es el motivo por el cual el pensamiento recurre a los sesgos cognitivos que sirven como atajos para
simplificar y compensar los efectos de su visión incompleta y, por tanto, imprecisa.

33
Tipos de predisposiciones (sesgos cognitivos) en la toma de decisiones

Sesgos cognitivos
Cada vez son más comunes las prácticas orientadas a disminuir los efectos negativos de los sesgos cognitivos en los procesos
organizacionales.
Algunas de estas prácticas, aunque no provienen de la literatura científica, no dejan de ser una señal del reconocimiento a la
importancia creciente del tema para la alta gerencia.
Un ejemplo de esto son las sesiones de Unconscious Bias (sesgo inconsciente) que se realizan cada vez con más frecuencia
en el Reino Unido.
Estas sesiones están orientadas a posicionar la creación de una cultura de inclusión en la empresa, como un esfuerzo
colectivo para fomentar la igualdad y la no discriminación y, al mismo tiempo, evitar prejuicios inconscientes hacia
determinados colectivos.

Sesgos inconscientes
Es un mecanismo propio del ser humano, necesario para su supervivencia, pero que puede crear impresiones respecto a una
persona o situación, en ocasiones erróneas, y que marcan comportamientos, en ocasiones discriminatorios.
El problema surge cuando estos sesgos se convierten en una barrera para la diversidad en las relaciones, haciendo que solo
existan vínculos con personas similares a uno mismo.

34
Contexto legal
En Chile, la Constitución Política del Estado, define en su artículo 1°, que “Las personas nacen libres e iguales en dignidad y
derechos”.
En su artículo 19°, el numeral 2° relativo a la igualdad ante la ley, establece “Hombres y mujeres son iguales ante la ley”. En
el numeral 3° se garantiza “La igual protección de la ley en el ejercicio de sus derechos”.
Finalmente, el numeral 16° del artículo 19° de la Constitución Política del Estado, relativo a la libertad de contratación y a la
libre elección del trabajo, establece un estándar de prohibición amplio, al disponer que “Se prohíbe cualquiera discriminación
que no se base en la capacidad o idoneidad personal, sin perjuicio de que la ley pueda exigir la nacionalidad chilena o límites
de edad para determinados casos”.
Por su parte, en el inciso 3° del artículo 2° del Código del Trabajo se establece que “son contrarios a los principios de las
leyes laborales los actos de discriminación”. Seguidamente, el inciso 4°, entrega la definición siguiente de actos de
discriminación.
“Los actos de discriminación son las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en motivos de raza, color, sexo,
maternidad, lactancia materna, amamantamiento, edad, estado civil, sindicación, religión, opinión política, nacionalidad,
ascendencia nacional, situación socioeconómica, idioma, creencias, participación en organizaciones gremiales, orientación
sexual, identidad de género, filiación, apariencia personal, enfermedad o discapacidad u origen social, que tengan por objeto
anular o alterar la igualdad de oportunidades o de trato en el empleo y la ocupación.”
El inciso 6° del artículo 2° del Código del Trabajo se establece que, “son actos de discriminación las ofertas de trabajo
realizadas por una persona empleadora, ya sea directamente o por medio de un tercero y por cualquier medio, que señalen
como un requisito para postular a ellas, cualquiera de las condiciones prohibidas anteriormente señaladas”. Al efecto, la
Dirección del Trabajo vía dictamen, ha prohibido las ofertas de empleos por medios de comunicación, escritos o vía internet,
que contengan elementos discriminatorios.

Sesgos inconscientes de género

En el 2020 la Fundación Prohumana convocó la Mesa Redonda “Aumentan sesgos inconscientes: Segundo business case
de la Equidad de Género 2016/2020”

Sesgo de cuotas
Existiendo metas o cuotas de participación femenina, se cree que las mujeres que logran puestos de liderazgo es sólo por el
cumplimiento de estás y no por un buen desempeño.

Sesgo de sobre capacitación

Se cree que las mujeres, en comparación a los hombres, necesitan más herramientas de apoyo como capacitaciones,
mentoring y/o coaching para lograr ser lideres.

Sesgo de la impostora
Se justifica el éxito profesional de las mujeres con la suerte, debiendo estar agradecidas por permitirles estar donde están, y
no que los logros son producto de su trabajo y esfuerzo.

Sesgo de invalidación de la mujer

Si una mujer afirma o indica algo no es considerado hasta que un hombre comunica lo mismo, ya que se piensa que tiene
menos conocimientos, experiencia y/o preparación en los temas relacionados con los negocios.

Sesgo de la multifocalidad
Se cree que las mujeres, en comparación a los hombres, necesitan más herramientas de apoyo como capacitaciones,
mentoring y/o coaching para lograr ser lideres.

Sesgo de la homogeneidad
Se discrimina a mujeres que asumen roles domésticos o dejan de trabajar por opción propia para dedicarse al cuidado de la
familia, hijos y/o proyectos personales no laborales. Así́ como también, a las que no toman el pre y post natal completo son

35
enjuiciadas por tener un actuar en contra de la Equidad de Género y la maternidad, sin considerar que puede ser una opción
personal/laboral.

Sesgo de valoración de liderazgo femenino

Creencia extrema de que los hombres son incapaces de liderar y manejar exitosamente las crisis en el contexto actual, y en
contraste, el liderazgo femenino es la solución porque las que lideran han logrado el éxito en sus roles con las habilidades
que la humanidad requiere.

Sesgo de negación
Se justifica que jamás se discriminaría a una mujer, porque en la organización se promueve la meritocracia e igualdad de
oportunidades, por lo que se niega de que sea un desafío/problema la Equidad de Género.

Sesgo de bloqueo feminista

Reaccionar de manera contraria con todo lo que tenga que ver con la Equidad de Género en el ámbito laboral, justificando
que esto es feminista (dándole una connotación negativa al término), manteniendo los roles tradicionales.

Sesgo de victimidad del hombre

Los hombres se sienten víctimas del proceso de expansión de género de los últimos años, haciéndoles estar en una actitud
hostil ante la toma de liderazgos de las mujeres. Se victimizan entre ellos mismos estableciendo que la Equidad de Género
los discrimina.

Sesgo de ceguera de la discriminación

No existe una toma de conciencia por parte de las mujeres de que han sido discriminadas por su género en su historia laboral
y personal, justificando y perpetuando los actos inequitativos.

36
Empresa inclusiva; guía para la contratación de personas con discapacidad

USO INCORRECTO USO CORRECTO

Discapacidad
Deficiente
Persona con discapacidad
Enfermito
Persona en situación de discapacidad
Incapacitadas
Personas diferentes
Lisiado
Minusválido
Inválido
Paralitico Persona con discapacidad física
Mutilado
Cojo
Tullido
Mongolito
Mongólico
Persona con discapacidad intelectual
Retardado
Retardado mental
Lengua de señas
Lenguaje de señas Comunicación que utilizan las personas sordas y las
personas oyentes con las personas sordas
Enfermedad congénita
Defecto de nacimiento
Persona con discapacidad congénita
El ciego
Persona con discapacidad visual
Invidente
Persona ciega
Cieguito
Persona con baja visión
No vidente
Persona con deficiencia visual
Corto de vista
Relegado a una silla de ruedas Persona que utiliza silla de ruedas
Confinado a una silla de ruedas Persona que se traslada en silla de ruedas
Persona con discapacidad auditiva
El sordo
Persona sorda
Sordito
(*) las personas con discapacidad auditiva no son
Sordomudo
mudas
Insano
Demente Persona con discapacidad psiquiátrica
Loco Persona con discapacidad de causa psiquiátrica
Trastornado Persona con esquizofrenia
Esquizofrénico
Persona con discapacidad… (tipo de discapacidad)
(*) no corresponde referirse a una persona sin
Anormal
discapacidad como “normal” con respecto a una
persona sin discapacidad
Persona que se encuentra postrada
Postrado
Usuario de…
(hombre, mujer o niño) que padece discapacidad
Esté en…
(Hombre, mujer o niño) aquejado de discapacidad
Que presenta discapacidad
Víctima de parálisis
Que vive con discapacidad
Autismo
Que tiene discapacidad

37
 CLAVES PARA PERFILES DE CARGO SIN SESGOS CLAVES PARA CONVOCATORIAS SIN SESGOS
Usar lenguaje y redacción no discriminatoria, ninguna connotación Describir la vacante con lenguaje inclusivo, utilizar términos
que determine que están dirigidos. genéricos o usar ambos géneros en el nombre del cargo, tales como:
“Asistente administrativo/ asistente administrativa” o
Describir los cargos o puestos de trabajo solo en función de sus “Abogado/abogada”.
características técnicas, profesionales, de formación, de sus
funciones y competencias requeridas. Cuidar que las imágenes que acompañan los anuncios no incluyan
estereotipos ni situaciones que incorporen sesgos.
No añadir exigencias que no sean necesarias para el cargo y que
puedan actuar como factores de sesgo o discriminación, por En esta etapa es relevante mantener mediciones de indicadores
ejemplo, la disponibilidad para viajar, si no es propio de la función o respecto a la cantidad de postulantes según diversidad, que permita
exigir licencia de conducir, si el cargo no requiere la conducción de analizar el universo de potenciales candidatos a los que se quiere
un automóvil. ¿Otras? convocar.

Establecer el margen de renta o banda salarial de la posición,

predefinido según el cargo o función y no por otro tipo de variables,
para evitar brechas salariales.

CLAVES PARA RECEPCIONAR POSTULACIONES SIN
SESGOS
Usar formatos de solicitudes que no incluyan datos personales
como el nombre, sexo, la fecha de nacimiento, la nacionalidad, lugar
donde nació́ , lugar donde vive o el establecimiento educacional. En
general, se puede entender que estos datos no están relacionados
con las capacidades de una persona para realizar su trabajo.
Contar con pautas de evaluación que indique la puntuación de los
distintos ítems a evaluar para poder comparar los méritos de las y
los distintos postulantes y definir quienes pasan a la siguiente etapa,
de forma no arbitraria, en cada etapa del proceso.
CLAVES PARA PRUEBAS Y ENTREVISTAS SIN SESGOS
No se deben realizar preguntas que tiendan a diferenciar a mujeres
de hombres.
No se deben realizar preguntas de índole personal o privadas, como
el estado civil, maternidad, lactancia, orientación sexual y otros que
resulten discriminatorios, como, por ejemplo, si él o la postulante
tiene hijos/as o está en planes de tener hijos/as.
Las entrevistas estructuradas deben ser en base a pautas elaboradas
previamente, sin improvisación.

Las entrevistas no estructuradas requieren mayor experiencia y

formación en genero de quien las realiza.

En general, debe existir un equipo a cargo, con formación en género,

diversidad & inclusión.

Las respuestas deben ser calificadas inmediatamente sean

entregadas, conforme una pauta de evaluación pre- establecida.

Las entrevistas, pruebas y evaluaciones no pueden comprender

aspectos no relevantes para el perfil de cargo o vacante a proveer.

Acciones para trabajar sesgos inconscientes

Ejemplo
En 1970 un simple cambio en el modelo de las audiciones musicales trajo transformaciones históricas para las orquestas del
mundo. La decisión de usar una cortina en estos espacios de escucha y selección del talento permitió que los evaluadores
agudizaran su oído y se centraran en la música detrás del telón y no en la apariencia, el género, la etnia o la edad de quien
la interpretaba.
Los resultados fueron asombrosos. La presencia femenina en las orquestas creció un 35 %! De hecho, una investigación que
estudió 11 agrupaciones del mundo descubrió que, tras la implementación de la “audición a ciegas”, el 55 % de las nuevas
contrataciones eran de mujeres, tras décadas de ausencia femenina en las grandes orquestas.
Este caso reafirma un hecho: dada la complejidad con la que actúa, decide y juzga nuestro cerebro, es más fácil eliminar los
escenarios para los sesgos, que eliminar los sesgos mismos. Una modificación pequeña que bloquee el espacio para que los
prejuicios aparezcan puede dar paso a enormes impactos en el presente y en el futuro de las organizaciones

38
 Entrevista en procesos de selección

El arte de entrevistar
Dada, como se sabe, la escasez de candidatos adecuados es necesario ser muy buenos entrevistadores para detectarlos.
Nuestro desafío es ver más allá de las apariencias.
Las buenas selecciones se nutren de buenos candidatos y e buenos reclutadores. Para serlo, estos últimos deben conocer y
cumplir con todos los pasos.
Los mayores errores se producen cuando:
No se levanta y/o analiza adecuadamente el perfil.
§ Cuando no lo haces previamente vas a ciegas, no vas a realizar una entrevista de manera adecuada.
No se analiza la trayectoria previa del postulante.
§ Uno tiene que llegar a la entrevista con el currículo leído.
§ Uno no puede no leer el currículo antes de la entrevista.
No se realizan entrevistas adecuadas.
§ Una entrevista adecuada hace referencia a una entrevista amoldada al perfil que se busca.
No se prueban técnicas adecuadas.
Se selecciona en una sola instancia. Los métodos más seguros son iterativos, es decir, los que constan de varias
etapas.
No se piden referencias.
Se aceptan personas que no se corresponden con el nivel del puesto, por falta o por exceso.
§ A veces realizamos el proceso a la rápida, por lo que buscamos y escogemos a personas que están o sobre
capacitadas o incapacitadas para el puesto.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal; es uno de los factores que más influencia tienen
en la decisión final respecto de la aceptación de un candidato.
Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y
el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas,
gestos y otros modos de comunicación.
Las palabras, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la
entrevista.
Durante la misma, cada participante tiene su papel y debe actuar dentro de él, estableciendo una norma de comunicación en
un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunta y de saber escuchar.
Para ello es importante:
§ Tratar de formular las preguntas de manera que puedan comprenderse fácilmente;
§ Efectuar una sola pregunta por vez;
§ Evitar que las preguntas condicionen las respuestas;
§ No formular preguntas directas hasta que se tenga la convicción de que la persona entrevistada está dispuesta a
facilitar, con exactitud, la información deseada;
§ Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a adoptar una actitud negativa.

Entrevista

Preparar una entrevista

Analizar el currículo del/la candidato/a

Debemos analizar la coherencia de la historia laboral.
¿Hay algo que nos podría llamar la atención?

Planificar preguntas
Hay que planificar las preguntas que voy a formular, al menos 4 relacionadas con la trayectoria laboral del/la candidato/a.

39
Requisitos del perfil
Hay que tener claro los requisitos del perfil.
Debemos tener claras las competencias necesarias para el cargo.

Preguntas adicionales
Basándose en la descripción del cargo y del perfil, debo agregar preguntas adicionales si es necesario.

Tiempo suficiente
Debo destinar el tiempo suficiente para la entrevista.

Información necesaria para explicar

Preparar la información necesaria para explicar el área y las funciones de la posición.

Ambiente adecuado
Debo preparar un ambiente adecuado.

HOLSD

Durante la entrevista

§ Preséntese y tranquilice al/la candidato/a.

§ Explique la forma en que se llevará a cabo la entrevista: “Yo hago las preguntas primero, y luego será su turno”.
§ Utilice las preguntas que planificó. Estas preguntas las creo para obtener información general y específica sobre
las habilidades del candidato.
§ Tome notas.
§ Dele al/la candidato/a la oportunidad de formular preguntas
§ Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento.

Evite:
§ Hablar de usted mismo.
§ Demostrar su superioridad en la situación.
§ Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga.
§ Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el actual ocupante de la posición que se
quiere cubrir.
§ Interrumpir al candidato sin razón (sólo se acepta la interrupción si tiene un fin específico).
§ Usar terminología que no pueda entender.
§ Hablar de cosas irrelevantes.

Después de la entrevista
Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente después de la entrevista.
Redacte el informe integrando los resultados de las pruebas aplicadas.
Complete los formularios necesarios.

Entrevista por competencia modelo STAR

40
Entrevista de incidentes críticos
La entrevista de incidentes críticos: “Este aspecto es abordado, entre otros, por Penny Hackett, quien afirma: Si se permite
que el entrevistado identifique ejemplos del trabajo, de su casa, de educación, de otras actividades de su vida, puede
asegurarse de estar brindando equitativamente a cada candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad”

Características
1. Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de preguntas) que logra obtener las
experiencias del entrevistado tal y como él las ve.
2. Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar en el pasado.
3. Va más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que hace. Logra averiguar lo que de verdad hace.
4. Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación con lo que asegura el éxito en el puesto.

Tipos de preguntas por competencias

Orientación al cliente interno y externo

Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden
requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud
permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la
actividad. Se la diferencia de “atención al cliente”, que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y
concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escucharlo. Generar soluciones para
satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.
Tipos:
§ ¿Tuvo que interactuar con clientes en su último trabajo? Coménteme un episodio en el que siente que pudo brindar
una óptima respuesta al pedido de su cliente.
§ Describa alguna situación en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer el pedido de un cliente. ¿Qué
ocurrió?
§ ¿Tenía que responder pedidos de otros sectores en su anterior empleo? Describa alguno que haya sido difícil de
responder. ¿Por qué? ¿Cómo lo resolvió?
§ ¿Qué ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes con los que interactúa en su trabajo?

Liderazgo
Acotando el concepto al liderazgo de grupos, es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La
habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de
los otros.
Tipos:
§ ¿Tuvo que hacerse cargo de algún grupo en su trabajo actual, en la Universidad o en un Club? ¿Cuándo? Describa
la situación.
§ Ante una tarea compleja asignada al grupo al que usted coordinaba en su (último) trabajo, ¿cómo logró que todos
respondieran?
§ ¿Cómo hace para mantener informado a su staff sobre temas que tengan que ver con las actividades de la
compañía y que puedan afectar a su sector?
§ ¿Qué estrategia utiliza para conseguir que sus subordinados acepten sus ideas o los objetivos del departamento?

Iniciativa – autonomía
Ejecución rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone actuar
proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea jerárquica,
con lo cual se evita el agravamiento de problemas menores. Implica también la capacidad de proponer mejoras, aunque no
haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, de estar orientado a la acción,
y de utilizar la iniciativa y la rapidez como ventajas competitivas.
Tipos:
o ¿Cuáles de sus años de estudiante fueron más difíciles? ¿Cuáles fueron los problemas que tuvo que enfrentar
durante los cursos? ¿Qué hizo para resolverlos?
o Cuénteme los problemas del día a día de su sector y de otros sectores y cómo impactan sobre su gestión. ¿Qué
hace para resolverlos desde su posición?
o ¿Cómo toma decisiones cuando su línea de reporte está ausente o cuando exceden sus atribuciones?
o Cuénteme sobre alguna ocasión en que haya propuesto una mejora en un procedimiento. ¿Cómo fue? ¿Cómo la
ejecutó? ¿Cuáles fueron los resultados?

41
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es la habilidad para participar activamente hacia una meta común, incluso cuando la colaboración
conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. Supone facilidad para la relación
interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo.

Entrevista STAR
El método STAR ayuda al entrevistador/a a centrarse en las habilidades y experiencias del entrevistado/a, en lugar de
quedarse atascado en los detalles.
Permite al/la entrevistado/a dar una respuesta concisa que cubra todos los puntos clave. Cuando se trata de plazos
ajustados, el método STAR puede ser muy beneficioso.
Como resultado, el/la entrevistador/a puede obtener una buena visión general de las habilidades y experiencias del candidato.
Además, el método STAR (situation task action result) puede ayudar a crear una buena relación con el/la entrevistador/a, ya
que demuestra que el/la candidato/a está preparado y tiene confianza en sí mismo.
Debemos hacer por lo menos cuatro preguntas por competencia.

Se recomienda comenzar haciendo preguntas abiertas sobre una situación específica que revele algún
SITUACIÓN comportamiento pasado, referida a una competencia o habilidad determinada. Puede hacer preguntas
como: “cuénteme sobre alguna ocasión en donde usted...” o “deme un ejemplo en que usted...”.
Tiene que ver con realizar preguntas acerca del rol específico del candidato en la situación. Haga
TAREA
preguntas como: “¿cuál era su rol en este ejemplo?”, “¿qué se le pidió́ hacer en esa situación?”.
Esta etapa es fundamental, ya que debe lograr captar y entender las acciones concretas y específicas
que realizó el postulante, en términos de comportamiento, para tratar de resolver esa situación. Utilice
ACCIONES
preguntas como: “¿qué hizo o dijo?”, “¿qué pasos llevó a cabo para abordar la oportunidad o
para solucionar el problema?”.
Finalice indagando sobre que resultado obtuvo el candidato. Si corresponde, también puede preguntarle
RESULTADOS que aprendizaje rescata de la situación. Utilice preguntas como: ¿cómo se solucionó la situación?
¿qué lección le dejó?

El método STAR es una forma popular de estructurar las respuestas a las preguntas de la entrevista, pero puede tener algunos
inconvenientes:
• Es una forma estructurada de responder las preguntas de la entrevista conductual que puede hacer que los/as
candidatos/as se sientan como si estuvieran siendo interrogados/as.
• Puede hacer que los/as candidatos/as den respuestas enlatadas y ensayadas que no reflejan realmente sus
verdaderas experiencias o cualidades.
• Puede hacer que los/as candidatos/as se sientan nerviosos/as e incómodos/as, lo que puede hacer que no den lo
mejor de sí mismos en la entrevista.
• Puede consumir mucho tiempo tanto para el entrevistador/a como para el/la candidato/a, ya que hay que responder
a cada pregunta de forma muy específica.
• El método STAR es sólo una de las herramientas que un entrevistador puede utilizar, y debe emplearse junto con
otros métodos de evaluación para obtener una imagen completa de un candidato.

Preguntas modelo STAR

Orientación a los resultados

SITUACIÓN TAREA ACCIÓN RESULTADOS

Cuénteme según su
percepción, ¿cuál ha sido el
logro más importante dentro
de su actual puesto de
trabajo? En caso no estar
trabajando, de su última
experiencia laboral.
Cuénteme según su
percepción, ¿cuál ha sido el
logro más importante dentro
de su actual puesto de
trabajo? En caso no estar
trabajando, de su última
experiencia laboral.
¿Cuál era el Cuénteme exactamente, ¿de qué manera ¿Cuáles fueron los
objetivo o meta que actuó́ o que acciones emprendió́ para resultados y de qué
intentaba alcanzar? alcanzar el objetivo propuesto?. ¿Cómo manera los obtuvo?
¿De qué manera la distribuyó las acciones para poder lograr ¿Se consiguió́ lo que
abordó? ¿Por qué́ alcanzar lo encomendado? ¿Qué buscaba?
la destaca respecto elementos de su actuar facilitaron la
a los demás logros? consecución de los objetivos? ¿Cuál fue el
momento más crítico o complejo de dicho
proceso?
¿Cuál era el Cuénteme exactamente, ¿de qué manera ¿Cuáles fueron los
objetivo o meta que actuó́ o que acciones emprendió́ para resultados y de qué
intentaba alcanzar? alcanzar el objetivo propuesto?. ¿Cómo manera los obtuvo?
¿De qué manera la distribuyó las acciones para poder lograr ¿Se consiguió́ lo que
abordó? ¿Por qué alcanzar lo encomendado? ¿Qué buscaba?
la destaca respecto elementos de su actuar facilitaron la
a los demás logros? consecución de los objetivos? ¿Cuál fue el
momento más crítico o complejo de dicho
proceso?

42
Calidad de servicios

SITUACIÓN TAREA ACCIÓN RESULTADOS

Cuénteme de la última vez, ¿De qué manera se ¿Qué hizo usted para superar las ¿Qué implicancias tuvo
donde gracias a su desempeño involucró? expectativas? el actuar de esa
sobrepasó las expectativas de ¿Cómo manejó la ¿Cómo lo hizo? ¿Utilizó algún manera?
un cliente. ¿Cuándo ocurrió́ ? situación para recurso en particular? ¿Obtuvo
superar las ¿Solicitó apoyo a personas claves o retroalimentación de su
expectativas? con mayor experiencia? cliente?
¿Qué hizo de manera diferente?
Cuénteme de la última vez, ¿De qué manera se ¿Qué hizo usted para superar las ¿Qué implicancias tuvo
donde gracias a su desempeño involucró́ ? expectativas? el actuar de esa
sobrepasó las expectativas de ¿Cómo manejó la ¿Cómo lo hizo? ¿Utilizó algún manera?
un cliente. ¿Cuándo ocurrió́ ? situación para recurso en particular? ¿Obtuvo
superar las ¿Solicitó apoyo a personas claves o retroalimentación de su
expectativas? con mayor experiencia? cliente?
¿Qué hizo de manera diferente?

Iniciativa

SITUACIÓN TAREA ACCIÓN RESULTADOS

Cuénteme de alguna vez ¿Cómo se le ¿Qué hizo para conseguirlo? ¿Cómo fue acogida la idea?
donde haya tenido la ocurrió́ ? ¿para ¿Qué recursos necesitó para ¿Finalmente se implementó,
oportunidad de aportar con qué? ¿Qué hacer que resultara? por qué? ¿Cómo supo que
alguna idea creativa e objetivos tenia? ¿Qué acciones emprendió́ para había logrado identificar
innovadora, que pudiera que estos aportes dieran oportunidades de mejora y
generar mejoras en el resultado? ¿Cómo presentó la obtener los resultados
trabajo. idea? esperados? ¿Qué
¿Qué obstáculos surgieron en la retroalimentación recibió́
propuesta? acerca del éxito (o fracaso) de
este aporte?
Cuénteme de alguna vez ¿Cómo se le ¿Qué hizo para conseguirlo? ¿Cómo fue acogida la idea?
donde haya tenido la ocurrió́ ? ¿para ¿Qué recursos necesitó para ¿Finalmente se implementó́ ,
oportunidad de aportar con qué? ¿Qué hacer que resultara? por qué́ ? ¿Cómo supo que
alguna idea creativa e objetivos tenía? ¿Qué acciones emprendió́ para había logrado identificar
innovadora, que pudiera que estos aportes dieran oportunidades de mejora y
generar mejoras en el resultado? ¿Cómo presentó la obtener los resultados
trabajo. idea? esperados? ¿Qué
¿Qué obstáculos surgieron en la retroalimentación recibió́
propuesta? acerca del éxito (o fracaso) de
este aporte?

Flujo de reclutamiento y selección, y ajustes para fortalecer la

diversidad e inclusión

43
Diversidad e inclusión

44
Reclutamiento y selección con personas con discapacidad
No existen instrumentos estandarizados en Chile para el reclutamiento y selección de personas con discapacidad, las
organizaciones deben, de manera personalizada, adaptar los instrumentos para el reclutamiento y selección de PcD.

Como señala el Artículo 24 de la ley 20.422, que Establece Normas sobre Igualdad de Oportunidades e Inclusión Social de
las Personas con Discapacidad. toda persona o institución, pública o privada, que ofrezca servicios educacionales,
capacitación o empleo, exigiendo la rendición de exámenes u otros requisitos análogos, deberá́ realizar los ajustes necesarios
para adecuar los mecanismos, procedimientos y prácticas de selección en todo cuanto se requiera para resguardar la igualdad
de oportunidades de las personas con discapacidad que participen en ellos.

Pasos

Descriptor de cargo
El descriptor de cargo debe especificar la posibiilidad de hacer ajustes para PcD, y un Perfil de Cargo realista. que especifique
los requisitos fundamentales para ejecutar una labor. “sin adornos”

Además podemos sumar en esta etapa o antes, la evaluación técnica es el Consiste en el análisis en terreno que realizan
los especialistas respecto de las instalaciones y lugar de trabajo donde se desempeñará́ la persona con discapacidad. Esta
visita es clave, ya que los expertos desarrollan un completo análisis del puesto de trabajo ofertado, verifican las condiciones
asociadas a este, estudian el ámbito ergonómico, la accesibilidad, la infraestructura y el proceso de selección que debe
llevarse a cabo para los postulantes.

Estudio de mercado
Debemos indagar en organzaciones que intermedian la contratación de trabajdores/as con discapacidad. Corporación
Integrare, Corporación Construyendo Mis Sueños, Fundación Descúbreme, Fundación Ronda.

Reclutamiento
Incluir mensajes que afirman compromiso con D&I, e indicar si tienen necesidades específicas o de adaptación del entorno
para poder participar en la entrevista. Uso de lenguaje inclusivo.

Revisión curricular
Criterios de selección deberían centrarse en las calificaciones, conocimientos y competencias específicos que se consideren
esenciales para el desempeño de las funciones del puesto vacante. Implementar cv ciego.

45
 Aplicación de pruebas psicológicas, técnicas u otras
Todas las pautas e instrumentos a ser utilizados y según se necesiten de acuerdo al descriptor realizado, deben ser adaptados
para garantizar un proceso de reclutamiento sin impedimentos.

Entrevistas por competencias

Personas que entrevistarán deben ser capacitados en el proceso de entrevista y selección de personas con discapacidad,
con la finalidad de evitar la interferencia de sesgos, prejuicios o actitudes negativas hacia los postulantes en situación de
discapacidad, durante este proceso.

Y se debe buscar y proveer los medios adecuados para que los candidatos/as con discapacidad puedan participar en las
entrevistas en igualdad de condiciones con los demás candidatos/as.

Sugerencias en la entrevista de PcD:

Utilice un tono de voz normal cuando reciba al entrevistado/a.

No realice preguntas de carácter médico que no estén estrictamente justificadas por los requisitos inherentes al puesto de
trabajo.
Adopte una mentalidad positiva al tratar con personas con discapacidad.
Si el entrevistado concurre con una persona acompañante, diríjase siempre al entrevistado

Reclutamiento y selección, personas con discapacidad: Ajustes razonables

Acomodaciones físicas
Lugares que se rijan por los principios de accesibilidad universales (ascensores, puertas anchas, rampas adecuadas, baños
adaptados, etc.).
Acomodaciones relacionadas con el medio de comunicación adaptada o alternativa:
§ Intérprete de lenguaje de señas, medios visuales, entre otros.
§ Acomodación o adaptación de las pruebas o test en los procesos de selección: Cambiar limites de tiempo, ajustar
y adaptar contenido, y cambiar el formato de la prueba, etc.
En este último punto, es relevante destacar que no se trata sólo de adaptar la prueba, sino que también es importante adaptar
todo el proceso de evaluación.

Consideraciones en las entrevistas

Considere de antemano si el acceso al lugar de la entrevista presenta obstáculos que dificulten los desplazamientos.

ENTREVISTA Permita que la persona con discapacidad visual lo tome del brazo o alrededor del mismo
PERSONAS CON Anticipe verbalmente cualquier movimiento que será́ requerido.
DISCAPACIDAD Cuando proponga tomar siento, coloque la mano de la persona en el respaldo o el brazo del asiento
VISUAL Considere si la persona va a necesitar información en Braille o algún ajuste físico.
Atraiga la atención de la persona tocándole el hombro o haciéndole señas con las manos
Utilice interprete de lenguas de señas cuando el entrevistado se expresa habitualmente en esa
ENTREVISTA CON
lengua.
PERSONAS CON
Diríjase directamente a la persona y no a través del intérprete.
DISCAPACIDAD
Si entrevista a alguien con una pérdida auditiva parcial, pregúntele donde seria mejor que se
AUDITIVA
sentara.
Si la persona lee los labios, mírela directamente y háblele lenta y claramente.
ENTREVISTA CON Debe hacer preguntas simples y concretas. Considere repetir las preguntas, así́ también como
PERSONAS CON reformularlas en caso de que el entrevistado no logre entenderlas.
DISCAPACIDAD Considere si la persona puede requerir información en formatos accesibles, es decir, documentos
INTELECTUAL presentados en lenguaje sencillo, con fotografías o dibujos.

Referencias laborales

Los informes se realizan a partir del análisis y descripción que el profesional evaluado efectúa del:
§ Nivel de desempeño alcanzado por el candidato durante la entrevista.
§ Integración de los resultados e indicadores obtenidos en las pruebas desarrolladas por éste.
Lo anterior en relación con el perfil entregado y los niveles esperados asociados a las competencias escritas en el perfil

46
Informe psicolaboral por competencias

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

Nombre Oferta
__BÚSQUEDA
Tipo de reclutamiento __CONCURSO __NOMINACIÓN
DIRIGIDA
Nombre psicólogo/a
evaluador/a
Fecha evaluación
Nombre experto/a técnico
responsable

IDENTIFICACIÓN DEL LA PERSONA EVALUADA

Nombre Completo
RUT Teléfonos
Email de Contacto
Profesión/Estudios

RESUMEN RESULTADO DE LA EVALUACIÓN

___RECOMIENDA ___NO RECOMIENDA ___CONTRAINDICA

Justificación

TRAYECTORIA LABORAL RELEVANTE PARA EL CARGO / POSIBILIDAD DE CONFLICTO

DE INTERÉS

ADECUACIÓN DE LA EXPECTATIVA Y MOTIVACIÓN PARA EL CARGO

CONDUCTA/ACTITUD OBSERVADA ANTE LA SEGURIDAD LABORAL Y EL RIESGO

RESULTADO EVALUACIÓN COMPETENCIAS

NIVEL PRUEBAS
COMPETENCIA/POND.
ESPERADO OBSERVADO ENTREVISTA COGNITIVA
PERSONALIDAD
1 Excelencia y Orientación a
1 STAR WONDERLIC
los Resultados
2 Responsabilidad y STAR
1
Compromiso
3 Colaboración y Trabajo en STAR
1 KOSTICK
equipo
STAR
4 Innovación y Creatividad 1
5 Liderazgo Movilizador/a y
1 KOSTICK
Transformacional

ANÁLISIS COMPETENCIA 1: Excelencia y Orientación a Resultados Nivel 1

ANÁLISIS COMPETENCIA 2: Responsabilidad y Compromiso Nivel 1

ANÁLISIS COMPETENCIA 3: Colaboración y Trabajo en Equipo Nivel 1

ANÁLISIS COMPETENCIA 4: Innovación y Creatividad Nivel 0

ANÁLISIS COMPETENCIA 5: Liderazgo Movilizador/a y Transformacional Nivel 1

47
 FORTALEZAS Y AREAS DE MEJORA

CONCLUSIÓN Y SUGERENCIAS

Employee’s Journey Map

Se refiere al proceso de ir hacia un lado. Eso implica especificar un punto de inicio, atravesar diferentes etapas, y alcanzar un
destino.
Es una serie de experiencias que construyen la historia de los colaboradores en la compañía.
Es el proceso de creación de una ruta al éxito. Es un proceso dinámico y estratégico para la organización.

Preguntas finales proceso R&S

Las preguntas finales que debemos hacer respecto de nuestro proceso de reclutamiento y selección son:
§ ¿Cuál es nuestra oferta de valor?
§ ¿Qué nos hace diferenciales en el mercado?
§ ¿Qué tenemos como organización que resulte atractivo a los candidatos?
§ ¿A qué pool de talento tenemos acceso?

Atraer al talento diverso

1. Trabajar la marca empleadora
2. Publicar ofertas de empleo más inclusivas
3. Ser transparentes en la comunicación
4. Ser conscientes del dato
5. Formar a los principales tomadores de decisiones

¿Cómo podemos aportar desde reclutamiento y selección?

¿Realmente ofrecemos la experiencia y las oportunidades que prometemos a los candidatos y candidatas?
Apuesta por la autenticidad y acompañamiento.
Proceso de selección con respeto y comunicación.

¿Por qué es importante la experiencia de candidatos y candidatas?

La contratación inclusiva produce productividad e innovación.
El desafío aquí no es solo crear una cultura que atraiga a esos potenciales colaboradores, sino que también que los invite a
quedarse y a sentirse parte de una comunidad.

48
 El viaje del trabajador

Cifras de Employee Journey Map

RECLUTAMIENTO 79% Considera que es fundamental la misión de la empresa antes de postular.
Sostiene que un gran onboarding los hará permanecer más tiempo en la
ONBOARDING 69%
organización.
Cree que la organización faltan al establecer logros u objetivos interesantes para
DESARROLLO 60%
ellos.
CRECIMIENTO Están dispuestos a aprender nuevas habilidades o volver a entrenarse si le dan
74%
PROFESIONAL la oportunidad.

Onboarding vs inducción
ONBOARDING
Es el proceso que permite ayudar a los empleados/as recién
contratados/as a aclimatarse a su nuevo lugar de trabajo de
manera oportuna y a ponerlos en línea con la estrategia,
cultura y valores de la empresa, con la comprensión del
funcionamiento del trabajo, los procesos y las tareas que
debe empezar a ejecutar y con la interacción y construcción
de confianza con el equipo de trabajo.
Para este proceso se requiere de tiempo y planificación.
El onboarding es un proceso que puede durar entre 6 hasta
12 meses e involucra no solo al equipo de RR.HH, sino que
también a la dirección y el resto de empleados.
INDUCCIÓN
Es un proceso más corto que el proceso de Onboarding.
Generalmente se realiza dentro de los primeros días de la
semana en que el talento ingresa a la empresa.
Tiene el objetivo de informar y detallar temas
trascendentales para la organización, como el organigrama,
reglamento, beneficios, horarios, etc.
Se considera también en este proceso, la entrega de
herramientas para que el candidato/a pueda realizar su
trabajo y se desarrolle profesionalmente.

Onboarding
The Society for Human Resource Management (SHRM) aconseja tener en cuenta 4 distintos niveles para realizar un
onboarding exitoso:

El cumplimiento es el nivel más bajo e incluye enseñar a los empleados/as las reglas y regulaciones
CUMPLIMIENTO
básicas legales y relacionadas con las políticas.
La clarificación se refiere a asegurar que los empleados/as comprendan sus nuevos trabajos y todas
CLARIFICACIÓN
las expectativas relacionadas con este.
La cultura es una categoría amplia que incluye proporcionar a los empleados/as un sentido de las
CULTURA
normas organizativas, tanto formales como informales.
La conexión se refiere a las relaciones interpersonales vitales y las redes de información que los
CONEXIÓN
nuevos empleados/as deben establecer.

Pasos para un onboarding exitoso

ENFOCARSE EN LO Conocer las herramientas de productividad que usan sus equipos, comprender la estrategia y
VERDADERAMENTE objetivos de la organización entender la distribución de las tareas, los roles de sus compañeros y
IMPORTANTE las responsabilidades que van a asumir.
ACOGER A LA NUEVA Conozcan su trayectoria, sus habilidades, las tareas que va a desempeñar y el papel que va a
CONTRATACIÓN ocupar en el organigrama de la compañía.
Los nuevos empleados necesitan saber exactamente cuáles son sus responsabilidades y tareas.
ESTABLECER pero para ello necesitan tener claro cuáles son las metas que se les van a evaluar, cuáles
RESPONSABILIDADES indicadores se usarán para medirlas y cuáles competencias deben consolidar para alcanzar un
alto nivel de desempeño.
ENTRENAR AL NUEVO Encontrar un sitio en el que puedan desarrollar su carrera profesional, adquirir nuevas
COLABORADOR competencias y potenciar su talento para llevarlo al siguiente nivel.
Ponerse al día con la cultura, estrategia y lineamientos básicos de la organización para empezar
a contribuir rápidamente con su talento,
ASIGNARLES UN
Estar pendiente de que las reuniones de capacitación e incorporación programadas se hagan y
MENTOR
cumplan con las expectativas y revisar la forma en que el colaborador cumple con sus primeras
tareas.
ENTREGAR valorar y resaltar sus fortalezas, sus cualidades, sus estrategias y la manera de integrar- se al
FEEDBACK equipo, pero también sus errores, sus debilidades y las equivocaciones

49
Metas onboarding
Este proceso debe tener una continuidad durante un periodo determinado de tiempo.
Lo ideal es que finalice hasta el momento en el cual el candidato pueda demostrar resultados por sí mismo.

Checklist del onboarding

50
Onboarding personas con discapacidad

Inducción remota Inducción presencial

1 Preparación Preparación
2 Recepción Recepción
3 Lineamientos teletrabajo Inducción al lugar de trabajo
4 Plan comunicaciones Inducción a la organización
5 Inducción a la organización Capacitaciones iniciales al puesto de trabajo
6 Capacitaciones iniciales al puesto de trabajo Plan de comunicaciones

Onboarding personas con discapacidad

1. Charlas de concientización entre los compañeros/as y las jefaturas del nuevo/a trabajador/a sobre el enfoque de
derecho de personas en situación de discapacidad, lenguaje inclusivo y trato igualitario, entre otros.
2. Desarrollo de un Protocolo de Ingreso de personas en situación de discapacidad.
3. Identificación de necesidades de adaptación del entorno físico al puesto de trabajo.
4. Realización de ajustes razonables al puesto de trabajo (ajustes de procesos).
5. Información del proceso de inducción en formatos accesibles (páginas web internas, guías de
6. inducción, videos e intérprete en lengua de señas).
7. Evaluación de los riesgos laborales del puesto de trabajo, de acuerdo con las características de cada trabajador.

51
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

52
 Relaciones humanas

Primeros estudios científicos de comportamiento organizacional

Experimento Western Electric Co – Planta de Hawthorne (Chicago) (1924)

El objetivo era aumentar la eficiencia de los trabajadores.
Hipótesis: Buena iluminación aumenta la productividad.
Aumentó la luz y la productividad subió à Y cuando disminuyó la luz la productividad también subió.
Entonces en conjunto con estas observaciones se empezaron a conformar equipos multidisciplinarios con psicólogos y
antropólogos, liderados por Elton Mayo.
Se empezaron a estudiar dinámicas grupales como por ejemplo:
§ Se vio que grupos de mujeres se alentaban mutuamente, logrando una mayor productividad.
§ El efecto del “supervisor” (por el solo hecho de estudiar a un grupo de mujeres su productividad mejoró)
Conclusión: Los humanos están motivados por más cosas que solo dinero, abriendo el camino al estudio del comportamiento
organizacional.

La creación de la “estrategia” como concepto (1950 - 1980)

Contexto
A diferencia de hoy, que prácticamente toda empresa tiene una estrategia definida, en 1950 la situación era distinta.
Había un entorno agresivo y complejo.

Peter Dricjer (1909 – 2005)

Publicó varios libros sobre competencia entre 1946 y 1964
Difundió du visión sobre como las corporaciones son, en la práctica, entidades sociales: la capacidad y potencial de todos los
involucrados debe ser respetada.
Revivió conceptos de Mary Parket Follet de 1920: “Power with” en vez de “Power over”.
Algunos reconocen su libro como el primero de estrategia de negocios.

Michael Porter
En 1979 define las “5 fuerzas de Porter”
En 1980 escribe el libro “Compeitive Strategy”, dándole rigor académico a este concepto.

Que es la estrategia y el valor económico

Estrategia

Qué es
La estrategia es un conjunto integrado de elecciones que catapultan la empresa hasta un lugar privilegiados de su sector,
creando una ventaja sostenible y un valor superior con respecto a la competencia.
Estrategia es
§ Tomar decisiones: Para ganar una empresa debe estar dispuestas a hacer cosas que otras no.
§ Mejorar la probabilidad de éxito: No existe algo como la estrategia perfecta.
§ Combinar rigor y creatividad: Debe ser científica, involucra generar y probar hipótesis.

53
Proceso e implementación de una estrategia

Cómo generar una buena estrategia

Hay dos alternativas:
§ Análisis
o Análisis de la industria, los competidores y el ambiente externo.
§ Prueba y erroR
o Testeo de soluciones.
El mundo real siempre es una mezcla de ambas.

Muchas veces la estrategia falla cuando esta se define bajo una de estas alternativas:
• Se define la estrategia como una visión.
• Se define la estrategia como un plan.
• Se niega que la estrategia a largo plazo sea posible.
• Se define la estrategia como la optimización del status quo.
• Se define la estrategia como el hecho de tener mejores prácticas.

Se pueden crear estrategias en distintos niveles

CORPORATIVA UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIONALES
Su foco está en el todo, en maximizar Se enfoca en el posicionamiento, en Se enfoca en administrar y operar, en
sinergias, en el cómo asignar los competir en segmentos específicos, asegurar que se desarrolle y
recursos y en la estructura en las ventajas competitivas robustas. mantenga la ventaja competitiva.
organizacional.

Ventaja competitiva
Son las características de una empresa que la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir.
Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás.
La ventaja competitiva se diferencia en la cadena de valor.

Cadena de valor
Agrupa los procesos claves que permiten entregar valor a los clientes.
Las actividades de la cadena de valor son las unidades básicas de una “ventaja competitiva”
La estrategia se refleja en las decisiones de como configurar las actividades y la cadena de valor.

54
Modelo de negocios
El modelo de negocios es la lógica de funcionamiento de una empresa, básicamente como crea y captura valor.
Es la lógica implícita de una empresa: como opera y como captura valor.
Esta responde a dos preguntas: ¿Cuál es la propuesta de valor? ¿Cuál es el mercado objetivo?
En la práctica se traduce a lograr una ventaja competitiva de forma sostenible en el tiempo.

¿Qué es un modelo de negocios?

Es un conjunto de decisiones claves para generar ganancias.
Es la historia de cómo funciona una empresa.
Es una descripción de como se genera y entrega valor a los clientes, a la vez cómo genera retorno para los accionistas.
Es un relato de cómo se crea y captura valor a través de una propuesta de valor.
Es la racionalización de cómo una empresa crea, entrega y captura valor.

Fit/ calce
Para que un modelo de negocios funcione debe existir FIT.

Consistencia simple
BMW produce autos de lujos, por lo que necesita de tecnología y procesos industriales que justifiquen sus precios elevaos.
Walmart ofrece productos de consumo diario baratos. Sería raro que un día vendieran un Rolex.

Refuerzo mutuo
El Cirque Du Soleil tiene shows residentes, generando partnerships con hoteles y restaurantes. Además, sus shows tambien
atraen a turistas dispuestos a gastar dinero. Esto permite que el Cirque Du Soleil pueda cobrar más caro por sus tickets.

Permite optimizar
IKEA ofrece buenos productos a precios bajos.
Para esto tiene una operación lean, esto minimiza sus gastos.
Cada una de estas decisiones fomentan su modelo de negocio. Y genera un círculo virtuoso.

Trade offs / Compensaciones

No todas las empresas hacen sentido (fit).
Se requiere de coordinación interna: Equipos deben saber que no hacer. No tener un mandato claro puede crear confusión
sobre los objetivos.
Tener claros los trade – offs ayuda a tomar decisiones de forma más rápida y con menor probabilidad de error.

55
Introducción a cadena de valor

Qué es un proceso productivo

Es un conjunto de operaciones a las que se somete una cosa para ser elaborada o transformada.
Cuenta con una secuencia establecida, con personas y con tecnología.

Estas estrategias y enfoques competitivos deben estar “aceitadas” en la cadena de valor, ahí es cuando se materializa la
estrategia.

Cadena de valor

Qué es
La cadena de valor agrupa los procesos claves que permiten entregarle valor a los clientes.
Las actividades de la cadena de valor son las unidades básicas de una ventaja competitiva.
La estrategia se refleja en las decisiones de cómo configurar las actividades y la cadena de valor.

Para qué sirve

La cadena de valor sirve para evaluar las actividades de la empresa y para identificar oportunidades con foco en reducir
costos y diferenciar productos.

Valor económico
La estrategia bajada en la cadena de valor crea al final de esta misma el valor económico o calor capturado/creado.
El valor económico se crea cuando una empresa combina recursos como el trabajo, el capital y los insumos para generar un
producto o servicio con valor percibido.
El valor se crea a lo lardo de la cadena productiva: Cada actividad tiene el potencial de agregar valor percibido en el producto
o servicio final.
El valor total creado no garantiza la utilidad.
El valor económico se crea cuando una empresa combina recursos (trabajo, capital, insumos) para generar un producto o
servicio con valor percibido.
El valor se crea a lo largo de la cadena productiva: Cada actividad tiene el potencial de agregar valor percibido en el producto
o servicio final.
El valor total creado no garantiza utilidad.

Valor creado
El valor creado es capturado por tres participantes:
§ Comprador
§ Empresa
§ Proveedor
Estos están marcados por cuatro puntos clave:

56
 § Disposición al pago (DAP): Es el monto que haría al cliente indiferente entre comprar el producto y recibir el
dinero.
§ Precio (P): Monto pagado por el comprador al negocio/empresa.
§ Costo (C): Monto pagado por la empresa a uno o más proveedores por los recursos necesarios para su
producto/servicio.
§ Costo de oportunidad (Proveedor): Monto que haría al proveedor indiferente entre quedarse con el stock y recibir
el dinero

Fuentes de valor que permiten una mayor diferenciación

Activo tangible: Caja, tierra, maquinaria, stocks, activos.
Activos intangibles: Patentes, reconocimiento de marca, dominios de internet, prospectos, clientes.
Capacidades: Procesos, culturas, rutinas.

Valor compartido
El valor compartido son las prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a
mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera.
Tanto el proceso económico como social deben ser usados bajo concepto de “valor”:
Muchas veces ONGs y Estados miden éxito con los beneficios logrados o el dinero gastado.

Estrategia empresarial

Corporación

Es un conjunto de distintos negocios que pueden realizar diferentes actividades.

Son grupos de empresas de distinto tipo, y un busca tener empresas que generen sinergias entre ellas para poder conseguir
una mejor rentabilidad al final del negocio completo.
Una corporación es un holding/ compañía la cual está inserta en múltiples industrias y/o geografías mientras que los negocios
son empresas individuales que las componen.
Holding: Tiene distintos negocios pero estos negocios tienen que ver entre ellos.

57
 CORPORACIÓN NEGOCIO
Busca controlar la sinergia entre los negocios. Tiene que Va a competir en su propio ámbito y busca ser mejor que
buscar un grado de sinergia entre sus productos. los otros competidores.

Hay distintas formas en que una corporación puede crecer:

EXPANSIÓN HORIZONTAL EXPANSIÓN VERTICAL

Es cuando entra a una cadena de valor distinta a la que esta
y esta se hace de dos maneras
1. Yo entro a una cadena de valor entrando a una
geografía distinta (exportar tu producto a otro
lugar)
2. Entrar a nuevos productos y consumidores,
vendo otras cosas.
Entro a un paso distinto de la cadena de valores, lo que
hago es comprarme a mi cliente o comprarme a mi
proveedor.
Voy a un paso mas o menos, me muevo hacia arriba o hacia
abajo.

Una corporación tiene dos grandes maneras de crecer.

Métodos de crecimiento

Orgánicamente
§ Armar un negocio desde cero.
§ Pro:
o Los ingresos/ utilidades son todas de la firma “potencialmente “más barata de entrar.
o Es una integración más rápida a la estructura y cultura.
§ Contra:
o Es más difícil eso si crear una empresa desde cero.

Inorgánicamente/ From Scratch

§ Comprar un negocio ya hecho.
§ Pros:
o Es más rápido y seguro.
o Tienes acceso inmediato a las capacidades del negocio.
§ Contras
o Sobrepago típico al adquirir un negocio rentable.
o La cultura y estructura no es compatible con la firma.

Joint Venture/ M&A

§ Crear un negocio desde cero pero con alguien que sabe mucho del negocio, por ende, esta persona va a ayudar
mucho al crecimiento rápido del negocio.
§ Buscarme un socio y crear un negocio entre ambos.
§ Esto es más rápido que crear un negocio desde cero y estoy con una persona que ya sabe cómo funciona.

Estrategia corporativa
Para diseñar una estrategia corporativa y maximizar los recursos a invertir es necesario considerar las 3 dimensiones de
crecimiento.

Dimensiones de crecimiento
Geografía
Abrirse a nuevos países o ciudades.
Expansión de los negocios actuales de la corporación.
Consiste en una integración horizontal a otro mercado de una cadena de valor existente.

Producto/ consumidor
Corporaciones aperturan nuevos negocios/ empresas fuera de su giro actual.
Consiste en la integración horizontal a otros mercados fuera de las cadenas de valor existentes a
todo nivel.

Cadena de valor
Potencia los negocios actuales y/o aprovecha la estructura corporativa/ sinergias.
Acá existe una integración vertical hacia adelante o hacia atrás de la cadena de valor de uno de los negocios de la corporación,
se adquiere o se crea una unidad de negocios proveedor/ cliente.

58
 Niveles del entorno competitivo

Proceso de diseño e implementación de una estrategia

Paso cero
Entender el contexto interno y externo de la empresa.
Entender cómo me ha ido y cómo van mis competencias.
A partir de entender puedo crear una estrategia.
El contexto externo de la empresa tiene distintos niveles.

Aspiración
Acá entra la misión, visión y valores.

Estrategia
Acá están los objetivos, donde jugar, como ganar y las capacidades.

Implementación
Acá están las iniciativas, los KPI’s y el control y seguimiento.

Entorno
Una empresa está inmersa en distintos niveles.
La empresa está situada en el centro y alrededor se encuentran todos los factores externos.

59
Empresa
La empresa se sitúa al centro del entorno.

Mercado
En el mercado están los mercados actuales, los nuevos y los seguimientos activos.

Industria
Proveedores, sustitutos, consumidores, competidores actuales y potenciales, complementos.

Entorno ampliado
Acá se habla de
Medioambiente, regulación y legislación, innovación tecnológica, tendencias sociales y culturales, factores políticos,
condiciones económicas.

Análisis de entorno externo: PESTAL

Pestal
Es una framework para analizar el entorno ampliado e identificar oportunidades o amenazas estratégicas.
Se utiliza para entender principalmente las amenazas y oportunidades de mi empresa.
La idea es analizar con elementos.

60
Entorno político
• Son los ámbitos que uno mira en un país cuando va a tomar una decisión estratégica en el ámbito político.
• Políticas sociales
• Guerras o políticas de defensa
• Derechos humanos
• Infraestructura publica
• Estructura política
• Corrupción

Entorno económico
• Política fiscal (que tanto impuesto nos cobran)
• Deuda / tasas de interés (cuando las tasas de interés son más altas a las empresas les sale más caro financiarse
con deudas, lo que produce que se les haga más difícil a las empresas crecer.)
• Inflación
• Crecimiento PIB
• Mercado laboral: sueldos, desempleo
• Inversión
• Desigualdad
• Mercado financiero / acceso a financiamiento
• Commodities: Son los productos que no afecta su valor el origen de este.

Entorno Social
• Un ejemplo de esto puede ser el tema de que actualmente más gente tiene más mascotas, lo que modifica la
estructura de las empresas y las nuevas empresas.
• Tendencias de consumo
• Educación
• Estructura demográfica
• Crecimiento poblacional
• Tendencias culturales
• Inmigración
• Tendencias de salud
• Tendencias de familias

Entorno tecnológico
• Innovación
• Digitalización
• IA / Automatización
• Analytics
• Infraestructura
• Mobile / Cloud
• IoT
• VR/AR
• 5G

Entorno ambiental
• Legislación ambiental
• Cambio climático
• Desastres naturales
• Contaminación
• Disponibilidad de recursos naturales (ej, escasez hídrica)
• Sostenibilidad

Entorno legal
• Constitución
• Sistema legislativo
• Regulación de una industria
• Protección al consumidor / proveedores

61
 Análisis industria-mercado: 6 fuerzas de Porter

Análisis de la industria

Origen
Porter decía que los gerentes tendían a pensar la competencia de forma muy limitada.
Acá el framework por excelencia son las 6 fuerzas de Porter.

Las 6 fuerzas de Porter

Rivalidad de competidores

Amenaza de nuevos entrantes

Una economía de escalas puede afectar si hay nuevos entrantes o no a un nuevo negocio.
Cuando uno tiene escala y puede producir a un menor costo siento más grande, si yo ya soy grande es difícil que llegue otro
porque la nueva empresa tiene que invertir mucho o se demorará mucho en hacerse tan grande como mi empresa.
Que existan economías de escala baja la amenaza de nuevos entrantes.

Poder negociador de clientes/ proveedores

Es el nivel de concentración, si mis clientes están muy concentrados (pocos clientes) este cliente tendrá mucho nivel de
negociación.
Cuando los clientes están más concentrados (menos clientes) yo pierdo el poder de negociación.
Cuando son muchos los clientes tengo harto poder de negociación.

Oportunidad de complementos
Es el único que trae beneficios.
Por ejemplo, la carcasa de los celulares.

Amenaza de sustitutos
Si hay un producto que es muy parecido al mío, mi producto va a ser muy reemplazable.

Poder negociador de proveedores

Si mi producto está muy diferenciado de otro, mi cliente pierde nivel de negociación.

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Consideraciones

Economías de escala
Efectos de red
Requerimiento capital
AMENAZA DE NUEVOS
Ventajas de oportunidad
ENTRANTES
Canales de distribución limitadas
Nivel de respuesta competidores actuales
Altos costos de salida
Nivel de concentración
Costos de cambio
PODER NEGOCIADOR DE
Amenaza de integración vertical hacia arriba
CLIENTES
Nivel de dependencia de la industria
Nivel de rentabilidad del cliente
Nivel de concentración
OPORTUNIDADES DE Facilidad de desintegración
COMPLEMENTOS Influencia en la demanda
Amenazas asimétricas
Cercania al producto/ servicio
AMENAZA SUSTITUTOS
Precio – calidad de sustituto
Nivel de concentración
Costos de cambio
PODER NEGOCIADOR DE Oferta diferenciada
PROVEEDORES Menos sustitutos
Amenaza de integración vertical hacia adelante
Nivel de dependencia de la industria
Diferenciación de productos
RIVALIDAD DE Atomizacón del mercado
COMPETIDORES Bajo crecimiento
Altas barreras de salida

Cómo aplicarlo

Definir la industria

Identificar a los Players: Identificar quienes son los sustitutos, complementos, clientes, proveedores, competencia.

Analizar el impacto de la rentabilidad: Si esta decisión va a impactarme de forma positiva o negativa.

Contrastar con la realidad

Tácticas – respuesta a situación actual: A corto plazo

Estrategia – respuesta a situación futura: A largo plazo

63
 Estrategia empresarial
Proceso de diseño e implementación de una estrategia

Operaciones de una empresa

Operaciones
Son todas las actividades que nos va a ayudar a que este producto o servicio crezca.
En las operaciones es donde la estrategia se materializa de forma más concreta.
Son los procesos, la productividad, las métricas, LEAN y los supply Chain.
Las operaciones están marcadas en el como ganar y las capacidades necesarias a desarrollar.

Cadena de valor y procesos

El primer paso es entender la cadena de valor.
Hay distintos tipos de procesos dentro de una empresa.

Mapa de procesos convencional

Mapear y tener claridad de todos los procesos es un paso clave para poder realizar procesos de mejora.
Se debe identificar los puntos que agregan valor y n los que se está asumiendo un costo.
Se deben clasificar los diferentes procesos tales como estratégicos, operacionales y de soporte, ya que cada uno tiene un
impacto diferente en la organización.

Cadena de valor y sus procesos

La cadena de valor es un conjunto de procesos.

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Procesos core
Se puede partir por identificar los procesos core o primarios y valorizarlos permite ver ahorros ocultos.
Listado de procesos core
§ Esta herramienta sirve para poder enlistar todos los procesos que permiten hacer la operación.
§ La importancia de mapear todos estos procesos es que se les puede separar a cada uno y realizar un análisis de
eficiencia como de costeo.
§ De esta forma s valorizan los diferentes procesos de la cadena de valor, viendo cuales se debe hacer mayor
hincapié.
§ Al identificar todos los procesos que agregan valor al producto se pueden descubrir ineficiencias y pérdidas ocultas
que no se tenían divisadas.

Matriz RACI
Busca identificar distintos roles dentro de un proceso.
El responsable es la persona o el rol que es dueño de un proceso, que debe asegurarse de que el proceso se cumpla de
principio a fin.
Es una herramienta que identifica roles y responsabilidades a través de un proceso.

Responsable: Es la persona que se hace cargo del proyecto.

Aprobador: Es quien va aprobando distintas solicitudes que se generan en torno a este proceso.
Consultado: Es la persona o área a la cual se le solicita información en torno a este proceso. Es alguien que recibe
información sobre el proceso.
Informado: Es el que menos interactúa en este proceso pero neceita ser informado de la ejecución y de los distintos pasos
del proceso para que sea ejecutado de la mejor manera.

65
Supply Chain

S&OP
Esta relacionado con obtener las materias primas que la empresa necesita para poder realizar las tareas y acciones que
necesita.
Es un modelo útil para poder generar eficiencia de producción, planificándola a partir de la demanda.

Cadena de suministro
Existe un desbalance entre la demanda y el abastecimiento en las organizaciones, debido a múltiples factores.

Demanda
§ Incumplimiento de niveles de servicio
§ Insatisfacción de clientes
§ Abastecimiento urgente
§ Capacidad operativa insuficiente

Suministros
§ Altos niveles de inventario
o Materias primas altamente elaborados pero inmovilizados.
o Es una forma de desperdicio que queremos evitar porque es un gasto de plata inmovilizado, no está
generando valor.
o Uno siempre quiere dejar al mínimo el inventario.
§ Capacidad operativa sobre utilizada
§ Estrategias comerciales desalineadas
§ Obsolescencia acelerada urgente

Se debe a…
Estructura tradicional de organizaciones por departamentos.
Función “back – office” de áreas operativas hacia tareas comerciales.
Proceso de planificación desarticulado por departamentos.
Indicadores de gestión desagregados por área.
Información distinta manejada por áreas.

Metodología del S&OP

Planifición de la demanda
Debemos planificar cuando vamos a vender de cada cosa.
En base a esto generamos planes de ventas, y en base a esto genero planes de operación.

Planes de operación
Necesito tener X cantidad de mochilas en X lugar para marzo, esto quiere decir que debo fabricarlas X día de enero y comprar
los implementos de las mochilas el X de diciembre.
Planificación del suministro

Objetivos del S&OP

1. Desarrollar para cada familia de productos un plan de ventas y una tasa de producción.
2. Hay que asegurar que los planes sean validados y realistas.
3. Integrar la manufactura con otras actividades del plan de negocios.
4. Desarrollar una estrategia que permita conocer la demanda.
5. Eliminar las decisiones ocultas
6. Alcanzar un consenso bajo un solo plan operativo

Plan S&OP
Este permite balancear las fuerzas de demanda y abastecimiento para gestionar la cadena de suministro.
La metodología cuenta con una serie de beneficios y casos de éxitos en distintos rubros.

Características del S&OP

Representa un puente entre la estrategia de una organización y la realización de las operaciones.

66
Permite alinear y distribuir recursos y personas a un único plan de ventas y suministro.
Es un ciclo caracterizado por un ritmo de comunicación para mantener el abasto y demanda en balance.
Requiere el apoyo transversal de la línea ejecutiva para su éxito.

Beneficios cualitativos de un S&OP

Objetivo principal
El objetivo principal del proceso es balancear estas fuerzas a través de una metodología cíclica.
Objetivos de negocio: Establecer un balance entre la demanda y el suministro a nivel agregado, con el foco de mejorar los
resultados del negocio.
Objetivos internos: Entregar una visión holística de negocio permitiendo visualizar un mayor horizonte temporal, y por ende
anteponerse ante futuras problemáticas. Integrar un plan comercial, financiero y operativo con el financiero, enlazando planes
estratégicos del negocio con sus procesos detallados. Alinear e involucrar el área comercial, operaciones y finanzas, como
también a la alta gerencia.

Metodología

Planificación de la Demanda
§ Lanzamiento nuevos productos
§ Pronóstico estadístico
§ Crecimientos y tendencias Output: Plan de demanda irrestricto

Planificación de Suministro
§ Capacidades productivas y de abastecimiento
§ Capacidades logísticas
§ Output: Plan de demanda restricto

Reconciliación Financiera
§ Revisión y rentabilidad de escenarios
§ Planes de acción
§ Puntos críticos Output: Pre-S&OP

Reunión Ejecutiva
§ Alineación con alta dirección
§ Confirmación de planes
§ Revisión de KPIs Output: Plan S&OP aprobado

67
 Metodología Lean

Es una metodología inventada en Toyota y que busca reducir costos.

Busca disminuir costos manteniendo la calidad de los productos.
Busca hacer una producción lo más magra posible, esto quiere decir, algo que no tiene grasa o desperdicios.
Producción magra: Se eliminan los desperdicios y pérdidas en la manufactura, enfocando todo el esfuerzo en crear valor al
cliente.

Desafío de Toyota
Era lograr sistemas de producción a escala mundial donde la calidad sea un estándar con los ciclos de producción cortos.
Querían crear un ciclo de producto rápido pero eficiente.

¿Cuáles son los desperdicios?

8 desperdicios que elimina LEAN

1. Sobreproducción
2. Tiempos de espera
3. Transporte extra
4. Procedimientos innecesarios
5. Inventario: Todo lo que sea inventario que no sea estrictamente necesario debemos eliminarlo.
6. Movimientos internos: Movimientos internos innecesarios como mover inventario entre bodegas.
7. Defectos y baja calidad: Los productos de mala calidad son productos que termino desechando.

Framework LEAN
Son 5

Lo que valora el cliente

Debemos identificar lo que el cliente exactamente valora, y con esto podemos encontrar la disposición a pagar.
Los atributos que el cliente no valora son potencialmente desperdicios.
Lo que exactamente valoran de nuestro producto o servicio
Buscar disposición a pagar y fijar precio
Lo que creemos que valora el cliente vs lo que de verdad valora: Muchas veces creemos saber lo que el cliente valora,
pero no es lo que realmente valora, entonces ahí es cuando se hace observaciones.

68
Cadenas de valor
Identificar cuáles son los procesos que aportan.
Desde la creación e ideación de un producto hasta su descontinuación
Identificar cadena de suministro, materia prima, procesos productivos, características y transporte
Identificar desperdicios y elementos que no agregan valor al cliente

Flujo de la cadena
Facilitar movimiento de la cadena
Evitar cuellos de botella, inventarios
Actuar como línea productiva y no en silos

La demanda empuja a la producción

La demanda empuja la producción, y uno no planifica la demanda, sino que actuamos acorde la demanda nos pide en el
momento. Esto produce que tengamos que tener la capacidad de atender esta demanda de forma rápida y eficiente para
satisfacer a mi cliente.
La demanda define la producción: no actuamos por predicciones ni forecasts
Sistemas de producción rápido y flexible
Evitamos sobreoferta

Perfección
Asegurar la entrega de los atributos que el cliente valora
Mejora continua

El proceso de diseño e implementación de una estrategia

Posicionamiento

Posicionamiento: “Quiénes somos en el mercado”

Tiene que ver con el modelo de negocios, pero más con la parte comercial.
Dice que posición uno ocupa dentro de un grupo de competidores, qué lugar ocupo yo dentro de un grupo de competidores.
El posicionamiento es la combinación de estos tres elementos:
§ Modelo de negocios: Ejemplo, vender a hoteles vs consumidores.
§ Mercado tarjet: Ejemplo, lujo vs low-cost
§ Rentabilidad: Ejemplo, ser el caro y boutique (pequeño)

69
Performance a largo plazo – “consistencia dinámica”
Minimizar riesgos de perder la ventaja competitiva:
§ Imitación
§ Sustitución
§ “Holdup”
§ “Slack”: Riesgo interno, se genera por mal liderazgo y gestión interna. Mantener ventajas competitivas no es fácil
y requiere esfuerzo.

Estrategia comercial
Tenemos que saber quiénes son nuestros clientes y cuáles son sus necesidades.
El modelo comercial es la parte vital de cada compañía que busca asegurar los resultados del negocio y la sostenibilidad de
largo plazo.
Objetivos:

El robustecimiento del modelo comercial es realizado mediante el análisis y revisión de sus 8 elementos clave:

Debemos entender bien a nuestros clientes y sus necesidades.

Gestionar la cartera de clientes, segmentando a los clientes (por tamaño, industria, entre otras), identificar
CLIENTES variables críticas para su fidelización (disminuir fuga de clientes), entender el ciclo de vida del cliente,
customer journey, entre otros.
Identificar a los clientes tarjet y sus necesidades.
Debemos tener clara cual es la segmentación de la cartera de clientes. Productos.
Debemos saber cual es la tendencia de la industria.
Evaluar necesidades actuales y nuevas tendencias en industrias.
PRODUCTOS Y
Propuesta de valor concreta: Definir los principales productos y servicios del negocio en base a la
SERVICIOS
evaluación.
Desarrollar/ potenciar las capacidades internas o áreas para entregar los productos y servicio a los
clientes.
No siempre es tan claro de cómo ponerle precio a algo, a veces depende de mis costos y a veces está
dado por el mercado.
Análisis de la rentabilidad por producto, línea de negocio, canal, entre otros.
REBTABILIDAD Generar estrategias de precio para los diferentes productos y servicios para maximizar los beneficios de
Y PRICING corto, mediano y largo plazo:
• Establecer el tipo de cobro adecuado al producto (costo, valor o mercado) y el cliente
(segmentación según tamaño o potencial)
• Realizar benchmark de precio con la competencia.
Tiene que ver con cómo llego a mis clientes, si es mediante una tineda física, internet, etc.
Desarrollar estrategia de canales de venta y prospección, apuntando a mejorar la experiencia del cliente
en momentos de la verdad.
Estrategia de canales y objetivos.
CANALES
Digitalización y omnicanalidad como eje transversal.
Evaluación y definición mix óptimo de canales.
Diseño de cruce de mix de canales con mix de productos/servicios.
Diseño (rediseño) de kpis por canal con el objetivo de realizar seguimiento.

70
 El cómo yo promuevo mi producto y cómo hago que mi cliente se convenza de que mi producto es mejor
que el de la competencia.
MARKETING Y Establecer el posicionamiento adecuado para atraer a los clientes target, potenciando la estrategia
POSICIONAMIEN comunicacional y generando diferenciación con atributos demostrables.
TO Definición de propuesta de valor por segmentos.
Mapear el entorno competitivo, levantando buenas prácticas de los competidores, evaluar nuevas
tendencias y así, adelantarse a posibles amenazas.
Definir mis roles dentro de la candena comercial.
Definir una organización comercial sana, alineada a los objetivos comerciales.
ORGANIZACIÓN
Establecer:
COMERCIAL
• Roles y responsabilidades claras, distinguiendo los distintos roles de los socios/ asociados.
• Sistema de desempeño e incentivos que potencie el cumplimiento de los objetivos comerciales.
El cómo yo defino los ciclos de ventas, cada cuando monitoreo las metas de la empresa, que indicadores
voy a mirar, etc.
Contar con una estructura de planificación y seguimiento comercial que maximice el cumplimiento de los
objetivos.
PLANIFICACIÓN Fijación de objetivos y metas:
Y SEGUIMIENTO • Generar Kpi’s y metas que permitan realizar un seguimiento periódico.
Construcción de agendas comerciales
• Desarrollar/ potenciar las instancias de coordinación y reportes
• Contar con una planificación clara para los diferentes roles
• Actividades clave para una gestión comercial de excelencia
Si usare Excel o algun sistema avanzado, cómo me organizo en términos de herramientas.
Poseer un funnel (embudo) de clientes robusto, el cual permita gestionar la cartera de clientes en las
HERRAMIENTAS
distintas etapas de ventas.
Y SISTEMAS
Contar con los sistemas necesarios para poder administrar los diferentes elementos.
Desarrollar las capacidades claves para potenciar a los equipos.

Clientes
La correcta segmentación y priorización permite a la compañía optimizar su operación centrándose en actividades que
agregan valor.
Con los segmentos definidos y priorizados es posible diseñar experiencias que agreguen valor a nuestros clientes, generando
una mayor lealtad de compra y optimizando la operación de la compañía.

Productos y servicios
Una correcta gestión de la cartera de productos permitirá detectar oportunidades relacionados a los clientes.

71
Tras detectar diversas oportunidades, la empresa debe decidir donde competir, respecto a clientes y mercados.

72
Rentabilidad y pricing
Es necesario medir la rentabilidad actual de la compañía antes de definir la estrategia de pricing.

Tras medir la rentabilidad, determinar un modelo de fijación de precio que permita maximizar el rendimiento.

73
Canales
Para la optimización de los canales es fundamental formar una estrategia y alinearlos bajo una visión común.

El desempeño debe ser medido mediante diversos indicadores, realizando u seguimiento para la mejora continua.

74
Marketing y posicionamiento
Es fundamental articular una propuesta de valor simple, clara y consistente para lograr fidelización del cliente.

Organización comercial
En base al diagnóstico y brechas detectadas se proponen mejoras en la estructura.

En modelos de incentivos se debe hacer una propuesta con mejoras y ajustada a los objetivos de la empresa.

75
Planificación y seguimiento

Se busca definir los objetivos comerciales y una estructura de seguimiento que maximice su cumplimiento en el tiempo.

Las instancias se deben estructurar para apoyar la toma de decisiones y cumplir los objetivos comerciales.

Herramientas
El funnel de ventas que permite entender las claves de la conversión y dónde se están fugando los clientes durante el proceso
de ventas.
El trabajo en el funnel de ventas busca:
§ Entender cómo se alimenta la entrada de leads y en cada una de las etapas del pipeline.
§ Establecer métricas y medir tasas de conversión que ayuden a entender donde se puede mejorar la gestión
comercial.
§ Establecer metas e incentivos en cada una de las etapas.
§ Lo anterior finalmente se traducirá en mayor venta.
La gestión del embudo de ventas de concretiza en un CRM donde se realizan implementaciones, capacitaciones y
automatizaciones en tareas.

76
 Experiencia del cliente

En los últimos años el cliente ha cambiado: Valora las marcas no solo por productos, sino que también por la experiencia.

La experiencia influye fuertemente tanto en los ingresos de las compañías como en su imagen de marca.

Hoy las organizaciones se preocupan de pedir y considerar la experiencia del cliente como pilar fundamental en el negocio.
Un indicador relevante para analizar la experiencia del clientes es el NPS, el cual mide la probabilidad de recomendación.

77
Desde una mirada operativa, existen elementos que marcan la experiencia del cliente.
Existen buenas prácticas en organizaciones de alto rendimiento con clientes que son leales, vuelven y recomiendan.

\\
Para abordar la mejora de la experiencia proponemos una metodología integral del trabajo que se sitúe al cliente en el centro.

78
 Digitalización

La transformación digital es el cambio en la relación de los clientes con las organizaciones y su operación a todo nivel debido
al nuevo escenario digital.

¿Qué es la transformación digital?

Se refiere al cambio en el comportamiento de las sociedades y organizaciones, dado los nuevos habilitantes tecnológicos.
La organización debe adaptarse a este nuevo escenario, por lo que la transformación digital es una decisión estratégica sobre
como la institución se va a adaptar y como ajustará su funcionamiento.

Estrategia digital
Una estrategia digital va más allá de una estrategia para el área TI…
Lo digital contempla e impacta:
§ Gobernanza digital
§ Relación con stakeholders
§ Procesos
§ Productos y servicios
§ Infraestructura TI
§ Organización/ cultura

79
Industria 4.0
Este cambio se denomina industria 4.0, la que abre nuevas posibilidades para crear y entregar valor:

Esta incorporación de tecnología a todo nivel, ha cambiado incluso os modelos de negocio, donde el Covid ha acelerado esta
transformación.
Actualmente en chile, las empresas se encuentran en un nivel intermedio de transformación digital, donde temas como AI y
Big Data tienen mayor brecha.
Por todo lo anterior es que las organizaciones requieren de una estrategia digital como parte o alineada a la estrategia del
negocio.

80
Estrategia digital
Impacta 8 elementos claves del negocio, afectando desde el producto hasta la organización y cultura de las organizaciones:
• Producto
• Clientes
• Data & analytics
• Control y gestión
• Sistemas y tecnología
• Ciberseguridad
• Organización y cultura
• Operaciones

La incorporación de la tecnología también cambia profundamente el producto, desarrollando nuevos productos o entregando
features.
La digitalización nos ha permitido capturar mayor cantidad de información, permitiendo generar más insights que ayuden al
negocio.

81
8 elementos claves del negocio
La estrategia digital impacta 8 elementos claves del negocio, afectando desde el producto hasta la organización y cultura de
las organizaciones:

Oferta de productos: Ajuste de productos actuales o desarrollo de nuevos productos

digitales.
PRODUCTO Modelo de ingresos: Es el cobro del producto digital y Pricing.
Preventa – venta – postventa: Disponibilizacion de información, productos y soporte de
manera digital.
Experiencia cliente
• Procesos digitalizados centrados en el usuario.
• Omnicanalidad (tiendas físicas, página web, rrss)
• E-Commerce (transaccionalidad, medios de pago)
CLIENTES
• User experience de las plataformas
Marketing digital
• Marketing y comunicación digital (inbound y outbound)
• Oferta digital de los productos.
Big data e información integrada de múltiples fuentes (cruces de BBDD internas y externas)
Modelos de segmentación y predictivos (machine learning y/o IA)
DATA & ANALYTICS Simulación de escenarios para la toma de decisiones.
Reportes automatizados (BI) para una visión 360 del cliente en línea.
Generación de insights para la toma de decisiones.
Diseño y levantamiento de principales KPI’S
BBDD (responsables, fuente y contenido)
CONTROL Y GESTIÓN
Panel integral de control (ETL)
Automatización de reportes de gestión
Hardware necesario para soportar la estrategia
SISTEMAS Y Software – sistemas que soportan la operación (desarrollo propio, externo, herramienta
TECNOLOGÍA world class)
Integración de sistemas (nativas, uso de APls, DTS, Middleware, etc)
Cultura ciberseguridad
CIBERSEGURIDAD Protocolos y sistemas de seguridad de alto estándar a todo nivel (sistemas, correos, página
web, firewall, software actualizados, versión de BBDD, etc)
Desarrollo de habilidades digitales en la organización
Cultura apta para uso de metodologías ágiles de trabajo para impulsar cambios
ORGANIZACIÓN Y
Estructura organizacional ad-hoc con un área de TI robusta para implementar/supervisar
CULTURA
ajustes
Gobierno corporativo alineado a la estrategia digital y con visión (Directorio- Alta gerencia)
Automatización y simplificación de procesos (disminución de errores, eficiencia y aumento
de producción)
OPERACIONES
Elección e implementación de sistemas/herramientas de apoyo (aumento de producción)
Disponibilización de información en tiempo real (sistemas, internet de las cosas, costos)

Buenas prácticas para la implementación

Correcta implementación
Una correcta implementación para transformar personas asegurando cambios sustentables:

82
Una buena práctica es tener equipos y roles que se encarguen de hacer seguimiento a la implementación de la estrategia.

83
Partes y piezas fundamentales para la correcta implementación

Planes

La estrategia debe comunicarse en su integridad

84
Equipos y roles

Cada iniciativa tiene equipo de trabajo definido, con un líder y sponsor

ROL DEL SPONSOR
• Velar por el cumplimiento en calidad, tiempo y forma de los objetivos de las iniciativas.
• Ser responsable de sus iniciativas frente a otras áreas de la compañía.
• Apoyar con una visión integral y estratégica del proyecto.
• Tomar decisiones en aspectos clave.
ROL DEL LÍDER
• Apoyar y coordinar al equipo para el cumplimiento de sus roles, dando directrices claras respecto al cumplimiento
de objetivos.
• Empujar para llegar a los resultados esperados, de forma que estén en línea con lo planificado.
• Detectar nuevas oportunidades alineadas con el proyecto y sugerir su incorporación en la gestión PMO.
ROL DEL EQUIPO
• Ser el “motor” del proyecto, responsabilidad sobre s avance y resultado.
• Planificar hitos y entregables para sus actividades asignadas, de manera de asegurar su cumplimiento en el
tiempo y forma.
• Preparar presentaciones para comité de seguimiento.
ROL DEL PMO
• Vela por el correcto avance en el tiempo y forma del plan estratégico.
• Articula la cartera de iniciativas, identifica sinergias entre áreas, busca eficiencia en el desarrollo del plan y
gestiona cuellos de botella.
• Entrega apoyo de valor a las iniciativas y apoyo metodológico a líderes en los procesos de planificación y control.
• Visibiliza y comunica eficazmente el avance de las iniciativas.

OKRs
¿Cómo surgen los OKRs?
Los OKRs surgen en 1970, cuando Intel estaba transaccionando de ser una empresa de fabricación de memorias a una de
microprocesadores y Andy Grove y su equipo necesitaban que la organización se enfoque en un set de prioridades para
lograrlo.
En 1990 John Doerr introdujo la metodología a Google y otras organizaciones comenzaron a adoptarlas también.

Qué son
Son una metodología para priorizar y alinear los esfuerzos de la organización.

OBJETIVOS RESULTADOS CLAVE

El objetivo es cualitativo y responde a qué se quiere alcanzar.
El objetivo establece una meta para un período de tiempo y
los resultados permiten medir si el objetivo ha sido alcanzado.
Los objetivos son inspiracionales y deben motivar a la gente.
• Inspiran
• Son concretos
• Son trascendentes
• Llaman a la acción
Los resultados toman el objetivo inspiracional y lo
cuantifican. Se redactan contestando ¿Cómo sabremos si
logramos el objetivo? ¿Qué métricas cambiarían?
Normalmente son 3-5 KRs por cada objetivo.
Son medibles.
Seleccionar las métricas de manera que representen
fuerzas opuestas como ingresos y márgenes, o ingresos y
calidad.

Deben ser desafiantes, pero no imposibles.

• Son específicos
• Son realistas
• Son medibles y verificables
EJEMPLOS: EJEMPLOS:
Bueno: Objetivo:
Ser el líder de la industria del café minorista de la costa oeste. Lanzar un increíble MVP.
Lanzar un increíble MVP. • El 4% de los usuarios vuelven dos veces en una
semana.
Malo: • Se logra recomendación con notas de 8 a 10.
Crecer un 30% de ventas. • 15% de convesión.
Aumentar al doble nuestros clientes.
Aumentar el precio de la acción a un 50%.

85
Cinco beneficios de usar OKRs

Construcción mediante los OKRs

La realización de OKRs puede tener una construcción tanto anual como semestral (incluso trimestral), donde se debe realizar
un monitoreo continuo.

Seguimiento continuo
Un seguimiento continuo del cumplimiento de los OKRs permitirá realizar acciones que aseguren el correcto desarrollo de las
iniciativas.

Asignar notas
Al analizar cada semestre, el equipo pone nota a los resultados con una información recolectada.
§ significa que no se logró.
§ 1.0 significa que el resultado fue un éxito.
§ La mayoría de los resultados caen entre 0.6 y 0.7
Algo importante s poner de acuerdo respecto al criterio de evaluación al comienzo del periodo.

Transparencia
Todos los OKRs y su progreso se publican en la intranet,
En Google, los OKRs se comparten anualmente y por semestre.
Al comienzo del año se comparten las notas del año anterior en una reunión ampliada y se muestran los objetivos del año y
del semestre, luego se juntan una vez por semana para revisar notas y proponer nuevos OKRs.

Chequeos periódicos
Es útil tener chequeos con mayor periodicidad (mensual o a mitad de semestre), en estas instancias se evalúa la confianza
que se tiene en lograr el objetivo.
Independientemente de la medición de avanza, recordarlos en la mayor cantidad de instancias posible, para mantener el foco
de la organización

86
 Gobernanza
Partes y piezas fundamentales para la correcta implementación

Ejemplo de gobernanza
Con distintas instancias de trabajo (reuniones) cuales asegurarán visibilidad, control, seguimiento y toma de decisiones.

87
Partes y piezas fundamentales para la correcta ejecución de un plan

Existen varias herramientas PMO

Se recomienda utilizar las fichas de iniciativas, fichas de seguimiento y minutas.

Para hacer seguimiento de los objetivos e iniciativas es clave contar con KPIs a monitorear, estos se pueden clasificar según
lo que midan.

88
Partes y piezas fundamentales para la correcta implementación

89
Comunicación del plan estratégico
La comunicación del plan estratégico busca fomentar la sensación de pertenencia y compromiso con la empresa, además de
alinear las partes.

Objetivo: Asegurar la bajada del plan estratégico a la organización, de forma oportuna y fomentando la sensación de
pertenencia y el compromiso con la empresa.
Dado que son diferentes audiencias a las que se les va a comunicar y hacer la bajada del plan
estratégico se recomienda adaptarlo en base al involucramiento estratégico y motivos de cada uno de
Aspectos a los grupos de interés.
comunicar
Se recomienda presentarle a las áreas un barrido general y poner foco en los desafíos/ objetivos
relacionados a cada una de ellas.
El canal de comunicación elegido va a depender de la audiencia y del mensaje que se quiera entregar

Canal Para el caso de un plan estratégico se recomienda hacer instancias de reunión con los diferentes
grupos involucrados e ir utilizando la metodología de cascada para ir bajando el plan a las
distintas áreas de la empresa
Respecto al formato es bueno que exista un formato común de presentación y que este adopte el
Formato
mensaje a cada grupo de interés, pero manteniendo la integridad y formato común preestablecido.
Se recomienda que la instancia de comunicación no sea solo una vez en el año, sino que durante
el transcurso del año se vayan comunicando hitos relevantes u otro tipo de avances, por ejemplo al
Periodicidad
directorio se le puede actualizar trimestralmente, etc.

90
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE PERSONAS Y
DISEÑO ORGANIZACIONAL

91
 Metas estratégicas de empresas

Las organizaciones necesitan tener “estrellas” para poder saber más o menos a donde vamos.

Misión
Propósito, razón de ser y fin para el cual existe la empresa
Es corta y precisa, inspiradora, original que es lo que la hace diferente, y esta dirigida a los grupos de interés.

Visión
Declaración aspiracional que determina donde queremos llegar en el futuro, que sirve como un punto de referencia para
jerarquizar los objetivos y metas.
Es inspiradora que captura la mente y los corazones debe ser clara, ambiciosa y realista y permite proyectarse en el futuro.

Valores
Ideales principios colectivos distintivos que guían el actuar de las personas en una empresa, estrechamente relacionados con
los propósitos de la empresa.
Son convincentes, es lo que realmente la empresa. Deben ser congruentes entre los grupos de interés, y estos valores son
aceptados y respetados.

Objetivos estratégicos
Son los resultados que se propone alcanzar una organización en un tiempo determinado para lograr cumplir con la misión y
visión de la misma.
Son SMART: Son específicos, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo.

Revisión estratégica

¿Qué gatilla un proceso de revisión estratégica?

Rentabilidad “¿Por qué las utilidades han bajado en un 10%?”
Entrar a un nuevo mercado “¿Deberíamos entrar en el mercado colombiano?”
Introducir un nuevo producto “¿Deberíamos introducir este nuevo producto X?”
Las funciones y adquisiciones “¿Deberíamos comprar la compañía Y?”
Cambios disruptivos del entorno “¿Qué vamos a hacer frente a la pandemia?”

Ejemplos de objetivos estratégicos

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Generar una utilidad neta US$ 1,5 millón al año 2024.

Financiera Aumentar el margen promedio de la línea orgánica al 50% para el año 2023.
Reducir valor en UF de cartera deudores vencidas en un 25% en comparación el año anterior.

Logra una participación de mercado de los piscos premium del 20% al 2025.
Cliente Aumentar reconocimiento de la marca 3R del mercado objetivo a un 25% al 2026.
Introducir 4 líneas de productos dentro de presupuesto y tiempos establecidos plan expansión.

Aumentar capacidad de producción a 12,000 unidades anuales al 2024.

Procesos Reducir los costos de distribución en un 30% en comparación al año 2022.
Reducir el número de devoluciones de los clientes en un 40% en relación al promedio últimos dos años.

Mejorar resultados encuesta clima laboral de este año para lograr un promedio de 80% respuestas
favorables.
Capacidades Asegurar se logre en forma sostenible 85% de funcionalidad el nuevo sistema computacional antes de
estratégicas fines del año 2023.
Implementar nueva estructura regional antes fines diciembre 2023 con dotación completa que satisfagan
competencias establecidas en el plan.

92
Metas estratégicas

¿Qué gatilla un proceso de revisión estratégica?

Problema de rentabilidad
Problema de entrando a un nuevo mercado
§ ¿deberíamos extendernos a región?
Problema de introducir un nuevo producto
§ ¿Deberíamos introducir un nuevo producto?
Problema de fusiones y adquisiciones
§ ¿Deberíamos comprar la compañía X?

Modelo de negocio

Modelo Canvas
Es un modelo de negocios que explica en pocas palabras el cómo se articula la forma en que una empresa es capaz de
generar, proporcionar y captar valor.
Este modelo es una herramienta cualitativa de gestión estratégica que permite comprender la idea y visión global de un
negocio, de manera simple, directa y estructurada.

Categorías
1 Asociaciones clave
Factibilidad: ¿La compañía podrá
2 Actividades clave
entregar sus productos y servicios?
3 Recursos clave
4 Propuesta de valor
5 Relaciones con clientes Deseabilidad: ¿Hay demanda por los
6 Canales productos y servicios de la compañía?
7 Segmento de clientes
8 Estructura de costo Viabilidad: ¿La compañía podrá ser
9 Fuentes de ingreso rentable?

Para qué sirve el modelo Canvas

¿Cómo se elabora el modelo Canvas?

En talleres con representantes de distintos grupos de interés (key stakeholders)
Preferible con representantes de diferentes funciones, p.ej. Planificación, Finanzas, Ventas, Marketing, RRHH, etc.
Entre más diversidad, más probabilidades lograr alto compromiso transversal con el Modelo de Negocio

93
Usar metodologías interactivas, p. ej. usando ‘post-its’
Es un proceso que requiere varias vueltas, partiendo por probar y validar las hipótesis más importantes.

Análisis interno: Herramienta Cadena de Valor

Hace una separación entre dos tipos de actividades, las primarias y las secundarias.

¿Qué es y para qué se hace un análisis interno?

Mirar la empresa como un conjunto de actividades desempeñadas por una unidad de negocio que permite diagnosticar
posición frente a competidores para tener una base para llevar a cabo acciones que apunten a desarrollar y mantener una
ventaja competitiva.
La cadena de valor es una herramienta estratégica para identificar y analizar los procesos claves de una organización que le
generan ventaja competitiva.
Sirve de base para diseñar acciones que apunten a desarrollar y mantener dichas ventajas.
A algunas empresas les va mejor que a otras en la misma industria porque a las que les va mejor hacen mejor las cosas
que las otras.

¿Cómo se usa?

1. Analizar y entender cómo hago lo que hago

2. Definir cuáles son las actividades claves para que exista el negocio
3. Determinar cuáles actividades son las que dan una ventaja competitiva al negocio para mantenerla o aumentarla
• Es un potencial para reducir costos
• Es un potencial en la diferenciación

Ejemplo:

¿De dónde proviene la ventaja competitiva de Zara?

§ Producto de calidad y diseño novedoso
§ Integración y control exhaustivo de toda la cadena valor
§ Alta capacidad de innovación en procesos producción, logística y distribución totalmente automatizados
§ Alta rotación de productos
§ No almacenamiento – inventarios chicos
§ Renovación colecciones todo el año
§ Estrategia mundial fija
§ Estética de tienda global
§ Escasa publicidad
§ Alta reputación

¿De dónde provienen las ventajas competitivas de Porche?

§ Logística entrada: desarrollo materiales con proveedores
§ Operaciones: Ensamblado piezas a mano, cero fallas control de calidad
§ Tecnología: Desarrollo propio
§ Marketing: Desarrollo de marca asociada ingeniería alto nivel y diseño de vanguardia

Estrategias competitivas genéricas

Estrategias competitivas
Las estrategias genéricas son formar alternativas para crear valor en los mercados competitivos.
El desafío es buscar la ventaja competitiva para disfrutar un nivel sostenible de rentabilidad por sobre el promedio de la
industria.

94
 Tres estrategias genéricas

¿Dónde comienza la búsqueda de una posición competitiva?

Comprendiendo estructura de la industria y mi posición competitiva.
Seleccionando la estrategia genérica adecuada.
Identificando actividades cruciales dentro de la cadena de valor que le permitan al negocio lograr ventaja sostenible.

Liderazgo de costos vs diferenciación

LIDERAZGO EN COSTOS
¿Qué hace el líder de costos?
Sirve un amplio grupo de clientes que
privilegian el precio, como principal
variable de decisión.
Foco de interés
Que su producto o servicio se perciba,
en términos generales, muy similar a
otros en el mercado.
¿Cómo se logra?
Con un gran volumen de producción e
intensidad, usando la capacidad
instalada.
Se logra con una alta participación en
el mercado y evitando clientes
marginales.
Minimizando los costos en las áreas
periféricas como publicidad, ventas,
investigación, etc.
¿Cuál es su relación con la
estrategia de gestión de personas?
Rígido control de costos, es parte
esencial de la cultura organizacional.
DIFERENCIACIÓN
¿Qué hace un diferenciador?
Sirve un amplio grupo de clientes que
privilegian los aspectos distintivos del
producto como principal variable
decisional.
Foco de interés
Que su producto o servicio sea percibido
como “único” en el mercado.
¿Cómo se logra?
Con un diseño e imagen de marca.
Con características propias del producto.
Con el uso de tecnologías.
¿Cuál es la relación con la estrategia de
gestión de personas?
Cultura centrada en el cliente y en la
innovación.
ENFOQUE
¿Qué hace un enfocador?
Sirve a un grupo muy reducido de
clientes, mediante estrategia de costos o
diferenciación.
Foco de interés
Tender el segmento elegido en forma
única y preferencial.
¿Qué riesgos tiene?
Pérdida de interés del segmento (Nicho)
Demanda del segmento decae o
desaparece
Competidores grandes mejoran su
performance en el segmento

95
Resumen desafíos estratégicos

FODA

¿Qué es el foda?
Es la última etapa del análisis estratégico que permite resumir el análisis del entorno y la mirada interna de la empresa.

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA INTERNA
EXTERNA

AMENAZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES

Función gestión de personas

Dave Ulrich
Es un profesor universitario autor, orador, entrenador de gestión y consultor de gestión. Ulrich es profesor de negocios en la
Ross School of Business de la Universidad de Michigan y cofundador de The RBL Group.
Con sus colegas, ha escrito más de 30 libros que han dado forma a los recursos humanos, a su profesión de recursos
humanos, definió las organizaciones como capacidades y mostró el impacto del liderazgo en los clientes e inversores.
Dave Ulrich ha sido clasificado como el gurú y educador de gestión n° 1 por la revista Business Week.

Roles de RRH

96
Modelo tradicional de Dave Ulrich
• Experto administrativo
• Socio empleados
• Agente de cambio
• Socio estratégico

¿Dónde se encuentra la gestión de personas?

Onda 1: RH Experto Administrativo

• Son las funciones administrativas y transaccionales
• Está enfocado en la eficiencia de costos.
• Son los términos y condiciones del trabajo.
• Se encarga de los cumplimientos regulatorios como el pago de nómina, administración de pensiones, etc.

Onda 2: RH Excelencia Funcional

• Es qué y cómo hacer las cosas.
• Se encarga de innovar e integrar las mejores prácticas de RRHH.
• Son las compensaciones y beneficios.
• Se encargan de las capacitaciones y la comunicación.

Onda 3: RH Estrategia
• Es la alineación de las prácticas de RRHH con los objetivos del negocio.
• Es la implementación de las estrategias.
• Se encargan de convertir estrategias en oportunidades de RRHH.
• Se encargan de conectar prácticas con el éxito del negocio.

Onda 4: RH Afuera - Adentro

• Se encargan de responder a las condiciones externas del negocio.
• Tienen que alinear las funciones de RHH con el contexto del negocio y los inversionistas.
• Deben agregar valor también a agentes externos como inversiones, clientes, comunidad, etc.

97
Modelo “The future of HR”

1.
¿Cómo RH Crea valor?
CREAR
VALOR

2. 3.
¿Cómo se relaciona RH
CONTEXTO CLIENTES
NEGOCIO INTERNOS con el negocio?
Y EXTERNOS

4. 5. 6.
¿En que se enfoca RH?
INDIVIDUOS ORGANI- LÍDERES
TALENTOS ZACIÓN

7. 8. 9. 10. ¿Cómo lo hacemos?

ORGANI- PRACTICAS COMPETEN- ANALÍTICAS
ZACIÓN RH DE RH CIAS DE RH METRICAS RH

Marco integrado de capacidades humanas

Los focos son:
El talento: Está compuesto por la fuerza de trabajo, las personas, el empleado y las habilidades.
La marca de liderazgo
Las capacidades organizacionales

Metodología plan estratégico personas

Proceso Global Generación de un plan estratégico de personas

Planificar y organizar el plan

§ Planifico y organizo

98
Empaparse en el negocio

Comprender la situación
§ Preguntarse como lo estamos haciendo, cuáles son las practicas correctas.

Definir brechas
§ Con estas brechas comenzaos a generar el plan estratégico de rrhh para cerrar esta brecha

Generar plan estratégico

Implementar plan

Monitorear y ajustar plan

Plan estratégico de personas

Contenidos

1. Hacer un resumen del proyecto estratégico

2. Hacer el diagnóstico de la situación actual, esto es con distintos instrumentos
3. Hacemos una revisión, donde ponemos nuestra visión, misión y propuesta de valor. Cuáles son las cosas que
nosotros como individuos valoramos y como calzan en la organización.
4. Plantearse cuales son los grandes objetivos que queremos lograr.
5. Hacer un análisis de los recursos y del impacto.
6. Generar un plan
7. Ver los factores críticos de éxito
8. Sistemas de seguimiento

Primeros pasos de la elaboración

Identificar Issues
Los issues son los problemas que afectan a los logros estratégicos de la empresa.
Identificar los temas estratégicos de las personas que están afectando el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

Hacer plan de trabajo

Planificar y organizar el cómo hacer revisión de la estrategia, los modelos, actividades, recursos responsables, tiempos y
costos.

99
Definir esquema de gobierno, proyecto “plan personas”
Definir los roles y las responsabilidades de personas que participaran en elaboración e implementación del plan.
Definir cómo va a ser gobernado este plan, quienes tendrán responsabilidades en este plan.

Definir recursos, costos y beneficios esperados de hacer el plan

Definir los recursos necesarios para hacer el plan, calculando los costos y beneficios esperados.

Validar el plan
Obtener el compromiso y la autorización formal para ejecutar un plan en base a “business case”, detallando los riesgos, costos
y beneficios del plan.
Cuando ya tenemos el primer borrador del plan, sabemos lo que queremos lograr, y con estas ideas debo ir a venderlo, por
lo general se le va a “vender” el plan a los gerentes,

Comunicar el plan para alinear

Alinear y comprometer a todas las personas que trabajarán en el plan o se verán impactados por este.

Business Case

¿Qué es el Business Case?

Es la justificación del por qué es valioso hacer una revisión de la estrategia de RH, basado en el costo estimado del desarrollo
e implementación vs los beneficios esperados y mitigación posibles de riesgos.
Es la argumentación del por qué uno quiere hacer el plan.

Componentes típicos de un Business Case

§ Razones por que se hace el proyecto en este momento

§ Opciones y recomendaciones, la forma de hacerlo
§ Beneficios esperados
§ Riesgos
§ Costos
§ Escala de tiempo, cuanto tiempo se demorará este proyecto
§ Evaluación de inversiones

Dilemas gestión de planes estratégicos y proyectos

§ ¿En qué lugar de la agenda estratégica está este proyecto?
§ ¿Cuánto tiempo invertimos haciendo participar a los stakeholders vs mostrar resultados rápido?
§ ¿Cuál es el verdadero nivel de poder que tienen los stakeholders claves?
§ ¿Los stakehoders ven el impacto a invertir tiempo en el desarrollo y posterior implementación del proyecto/plan?
§ ¿Los stakeholders están dispuestos a invertir tiempo en el desarrollo y posterior implementación del proyecto/plan?
§ ¿Tendremos suficientes recursos para hacer bien el plan – personas, conocimientos, motivación o pediremos ayuda
de afuera?
§ ¿Qué, cuánto y cuándo comunicar?

Modelos

¿Qué son?
Los modelos son una construcción que en base a ciertas interpretaciones describen fenómenos observados.
Son un marco de referencia para la administración de una unidad.

100
¿Para que sirven?
Sirven para describir y explicar de forma simple fenómenos sociales y predecir con cierta confiabilidad eventos futuros que
puede anticipar.
Sirven para comprender de mejor forma el funcionamiento de un sistema identificando los insumos, el proceso
transformador, los resultados que produce y los mecanismos de retroalimentación.
Sirven también para identificar y proyectar qué modificaciones habría que hacer para que el sistema sea más efectivo en el
logro de los propósitos para el cual existe.

Herramientas de revisión estratégicas en la gestión de personas

¿Cómo diagnosticar la situación actual?

Con la revisión de antecedentes relacionados, con informes de auditorias, entrevistas de salida, estudios de clima, análisis
de planes anteriores, analítica de estadísticas que lancen la productividad, la rotación, las licencias, etc.
Entrevistas, focus groups, reuniones / talleres de trabajos, cuestionarios.

Matriz Ussues

¿Qué es?
Es una herramienta sencilla que sirve para identificar, ordenar y priorizar los temas que preocupan a un grupo de personas,
especialmente al inicio de una revisión estratégica.
Es útil para involucrar y alinear a las personas.

¿Cómo se usa?
El facilitador de reunión decide a priori cuales son las categorías de lo que se quiere analizar en base algún modelo
relacionado con el tema principal que convoca al grupo.
Se pide a participantes anotar en ‘post-it’ los temas que le preocupan – 1 tema por cada ’post-it’.
Se van recogiendo los issues y se pegan ‘post-it’ bajo columna con la categoría que mejor lo clasifica.
Se eliminan los issues repetidos y se agrupan los parecidos.
Si es necesario, se puede agregar otras columnas con un máximo de +- 7.
Se pueden priorizar cambiando la posición de cada ‘post-it’ bajo cada columna.

Matriz

Resumen sesión 3

¿En qué ola de desarrollo se encuentra Gestión de Personas?

Permite diagnosticar posibles brechas entre el grado desarrollo de la función hoy versus el nivel al que debería estar para
agregar el máximo valor a la organización.
El nivel de desarrollo de la función Gestión Personas esta relacionado con:
Madurez del negocio y aspiraciones del grupo directivo de la organización
Competencias, compromiso y contribución del Equipo Gestión Personas
Cambiarse un nivel de ola a otro puede tardar años, basado en trabajo sistemático que genera resultados visibles valorados
por la organización.

101
Hay organizaciones, normalmente emprendimientos, que pueden partir con un enfoque y contribución al nivel estratégico
antes de haber desarrollado las etapas 1 y 2.
La evaluación donde está la función debe incluir la opinión de otras áreas de la organización (los clientes internos de la
función).
La cuarta ola de desarrollo de RH nos lleva a mirar desde adentro hacia afuera y orientar las acciones de talento, capacidades
organizacionales, liderazgo y gestión de RH hacia los stakeholders externos.
Herramienta Matriz Issues - herramienta sencilla para: identificar, ordenar y priorizar los temas que preocupan a un grupo de
personas, especialmente al inicio de una revisión estratégica.
Una fuente importante de los issues es el FODA de la organización.
Los issues prioritarios sirven para establecer los objetivos estratégicos que son metas de mediano y largo plazo, los que
permiten alcanzar una visión deseada.
‘Quick wins’ – en la implementación de un plan, son acciones que requieren poco esfuerzo, pero que dan resultados grandes,
generando energía en el equipo que lidera el plan y credibilidad entre los stakeholders.
Herramienta Sistema Organizacional – ofrece información situación actual, comparación con mejores prácticas y análisis
predictivo de lo que podría suceder al focalizarse en los resultados esperados por los distintos stakeholders. De esta forma
se logran hacer mejores inversiones en las acciones que puede tomar RH.

Sistema Orientación Organizacional [Conceptos Generales]

¿Para qué se usan los modelos?

Para comprender y explicar la realidad a fin de poder hacer predicciones. En la planificación estratégica sirven para alinear
y generar miradas comunes. Para asegurar su efectividad: contar con las competencias para usarlos, conocer sus limitaciones
y tener flexibilidad para ajustarlos a los objetivos que persiguen.

Marco integrado Capacidades Humanas

¿Qué es el sistema Orientación Organizacional?

Herramienta para focalizar inversiones de RH en función de resultados esperados por

stakeholders claves.

RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS

EMPLEADOS ESTRATÉGICOS CLIENTES FINANCIEROS CIUDADANÍA
SOCIAL
Bienestar. Posición diferenciada Satisfacción clientes. Rentabilidad Responsabilidad por
en mercado. (EBITDA, flujo caja) ambiente.
Calidad o Propuesta de valor
competencias de Capacidad ejecución sea atractiva para los Crecimiento en Apoyo asuntos
empleados. estrategia. clientes. ingresos/ ventas. sociales o de la
comunidad.

102
Las inversiones se focalizan en 4 vías o áreas de gestión

Sistema orientación organizacional

Este modelo mira todas estas variables y las analiza.

Se analiza para ver en qué parte voy a poner todas mis fichas para tener éxito.

¿Cómo diagnosticar situación actual Gestión Personas?

Revisión de antecedentes relacionados como por ejemplo, informes auditorias, entrevistas de salidas, planes
estratégicos anteriores, estudios de clima/ compromiso/ otros, análisis de data como productividad, rotación o
licencias.
§ Mediante entrevistas.
§ Mediante Focus groups.
§ Mediante reuniones o talleres de trabajo.
§ Haciendo cuestionarios.

¿Cómo diagnosticar entregables y gestión gerencia RH?

Para diagnosticar lo que está pasando tenemos estos modelos.

103
 104
C. CAPACIDADES E. PROCESOS RECURSOS F. GESTIÓN UNIDAD
A. CLIENTES B. TALENTOS D. LIDERAZGO
ORGANIZACIONALES HUMANOS RRHH
1. 60% satisfacción 1. Aumento rotación 1. Baja resultados 1. Efectividad estilos 1. Aumento costo mano 1. Excesiva carga trabajo
encuesta efectividad técnicos y marketing, encuesta clima liderazgo obra
servicios RRHH especialmente millennials
2. Quejas falta apoyo de 2. Programa formación 2. Coordinación y 2. Claridad en fijación de 2. Deterioro indicadores 2. Falta claridad roles
RRHH en temas nuevos vendedores con conflictos entre áreas objetivos seguridad responsabilidades Jefe
estratégicos bajos resultados Personal plantas
Nivel 2: Es enviando un cuestionario que entrega resultados precisos.

D.19. Perdida capacidad 3. Trabajo en silos 3. Bajo nivel 3. Aumento días licencia 3. Brechas competencias y
liderazgo tecnológico por empoderamiento motivación algunos
El sistema de orientación organizacional se puede utilizar en dos niveles.

no reemplazo personas jefaturas miembros del equipo

A.6. Aumento D.3. Baja Productividad y 4. Comunicación y 4. Procesos reclutamiento
competitividad mercados disponibilidad Plantas alineamiento deficiente y selección
aborales
A.7 Leyes laborales más D.12. Sistema 5. Suspensión programa 5. Quejas por bajos logros
retrictivas planificación inmaduro "Liderazgo contratos colectivos
Transformacional"
D.13. ERP no actualizado 6. Falta estrategias
diversidad y equidad
genero
Nivel 1: Es un acercamiento.

D.15. Efectividad
reuniones Equipo
Ejecutivo
D.22. Falta estrategias:
sustentabilidad, rel.
comunidad e I&D
Matriz Issues
§
§
Sistema de Orientación Organizacional

Nivel 1
CUADRO 3 - DIAGNOSTICO LIDERZGO
A. INICIATIVAS B. ANTECEDENTE SITUACIÓN ACTUAL C. ¿Qué D.
LIDERAZGO tan bien lo Media
hacemos Global
(1-5) N=536
1. Clarificar el caso Antes de lanzar programa ‘Liderazgo Transformacional’ el
de negocio para año 2020 el Gerente de RH de aquel entonces, apoyado por
liderazgo Paz González había hecho una presentación donde
Tener una lógica resaltaba la importancia de hacer el programa y el valor
clara para construir que esto le traería a la empresa. Había sacado algunos
liderazgo; invertir antecedentes de un artículo de una consultora que había
1.5 3.36
tiempo en ello. leído, pero no fue muy profundo el análisis que había
efectuado. De no haber sido por el apoyo que el Gerente
General le había dado, el programa no se habría hecho. Al
poco tiempo el programa se canceló y desde entonces no
se ha hecho ninguna actividad relacionada con el desarrollo
de las competencias de liderazgo.
2. Definir que saben No se ha definido un modelo de competencias de liderazgo
y hacen los líderes a utilizar. Esto, a pesar de que le consultora que les ayudó
efectivos a diseñar el programa ‘Liderazgo Transformacional’, les
Establecer un modelo propuso generar un marco de competencias basado en un
de competencias de modelo que está en el dominio público (sin costo). Hace
liderazgo con niveles dos años el departamento de RH hizo una actualización de
2.3 3.20
y diferenciadores las descripciones de cargos de todas las jefaturas y
para definir lo que aprovechó de hacer un levantamiento de cuales eran las
los líderes deben ser, habilidades comunes requeridas para las jefaturas de
saber y hacer. distintos niveles. Con esto se pretendía tener un marco de
referencia hacer una medición de competencias, pero por
cambios de prioridades el trabajo no se completo.

105
Nivel 2

¿Cómo podemos usar esta herramienta?

Completar un cuestionario
Pedirle al gerente de RRHH que complete los cuestionarios del sitio web.
Pedirle a los stakeholders que completen los cuestionarios.
Con una persona entrevistada completar en conjunto el cuestionario usando la descripción que sale en el formulario bajo la
columna “Evaluación (en que medida hacemos…)” y le ponemos una nota del 1 al 5.

Una vez completado cada cuestionario

Debemos elegir uno de los resultados comerciales que tendría mayor impacto en la organización dentro de los próximos 12
a 18 meses si se hace una mejora. (empleados, estrategia, clientes, resultados financieros o resultados de ciudadanía social)
Después de elegir dos o tres caminos que de ser mejorados tendrían un mayor impacto sobre el área de resultados elegidos.

Sistema de orientación organizacional – Entregables

Gestión de talentos

Talentos
Definición inclusiva
§ Son todas las personas que tienen un nivel de desempeño al nivel requerido por la organización.
§ El gran porcentaje de las personas que trabajan en una organización deberían ser líderes talentosos.
Lo que se hace en la realidad es segmentar a las personas potencialmente talentosos para sacarle el jugo a sus capacidades.
Definición con segmento

106
 § Talentos con potencial de desarrollo clasificados por niveles de cargo al cual podrían llegar.
§ Talentos críticos con conocimientos/ habilidades estratégicas para el negocio.
Talento = Competencia X Compromiso X Contribución

Diagnóstico 10 iniciativas de talentos

¿Qué orientación podemos ofrecer? (Impacto relativo en

DIAGNÓSTICO TALENTOS
…dividir 100 puntos)
¿Qué tan bien A. Media
C. Estrategia G.Cuidanía
INICIATVIAS TALENTOS Evaluación (En qué medida lo hacemos…) lo hacemos? Global B. Empleados
Negocio
D. Cliente E. Finanzas
Social
(1-5) (n=609)
1. Adquirir talento
3.45
Traemos a las personas adecuadas a nuestra organización.
2. Gestión del desempeño de los empleados
Facilitamos la mejora de los empleados a través de 3.28
estándares, evaluaciones y recompensas.

3. Desarrollo de empleados
3.08
Encontramos maneras de ayudar a los empleados a mejorar.

4. Fomentar diversidad, equidad e inclusión

3.22
Estamos comprometidos con la agenda de DEI
5. Gestión de carreras y promociones de los empleados
Gestionamos carreras y oportunidades de sucesión.
3.07
6. Comunicarse con los empleados
Compartimos información con los empleados, para que 3.31
sepan lo que se espera de ellos.
7. Retener a los mejores empleados
Tenemos la capacidad de mantener a las personas con 2.72
mejores desempeño.
8. Gestión de los empleados que se van
Finalizamos las relaciones con los empleados 3.15
adecuadamente.
9. Realizar un seguimiento del compromiso de los
empleados
Tenemos buenas maneras de rastrear la respuesta
3.26
emocional de los empleados al trabajo
10. Crear una experiencia positiva para los empleados
Nos aseguramos de que los empleados tengan una 3.35
experiencia personal positiva en el trabajo.
Alto Impacto Bajo

Acciones relacionadas con talentos

INICIATIVAS TALENTOS EJEMPLOS ACCIONES

1. Adquirir talento
Fijar criterios, fuentes, filtrar, asegurar, orientación
Traemos a las personas adecuadas a nuestra organización.
2. Gestión del desempeño de los empleados
Facilitamos la mejora de los empleados a través de estándares, Metas, medición, consecuencias, conversación
evaluaciones y recompensas.
3. Desarrollo de empleados
Capacitación, en el trabajo, experiencias de desarrollo
Encontramos maneras de ayudar a los empleados a mejorar.
4. Fomentar diversidad, equidad e inclusión
Moverse desde analizar los números hacia programas de acción
Estamos comprometidos con la agenda de DEI
5. Gestión de carreras y promociones de los empleados
Gestionar etapas, apoyar altos potenciales
Gestionamos carreras y oportunidades de sucesión.
6. Comunicarse con los empleados
Compartimos información con los empleados, para que sepan lo que se Compartir información para arriba, abajo hacia el lado
espera de ellos.
7. Retener a los mejores empleados
Tenemos la capacidad de mantener a las personas con mejores Ofrecer incentivos, entrevistas retención
desempeño.
8. Gestión de los empleados que se van
Gestionar desempeño, remover con decisión y justamente
Finalizamos las relaciones con los empleados adecuadamente.
9. Realizar un seguimiento del compromiso de los empleados
Tenemos buenas maneras de rastrear la respuesta emocional de los Medición sentimientos, tomar responsabilidad personal
empleados al trabajo
10. Crear una experiencia positiva para los empleados
Nos aseguramos de que los empleados tengan una experiencia personal Incentivar creencia, convertirse y ser parte de
positiva en el trabajo.

107
 Gestión Liderazgo

¿Cuánto impacta el liderazgo?

El liderazgo impacta un 35% del desempeño financiero de una empresa.
Los buenos líderes crean más valor económico que los líderes pobres.
Los líderes extraordinarios crean mucho más valor que los buenos.

Liderazgo

¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo junta tanto a individuos como la organización para resolver los problemas de los clientes internos y externos.

LÍDERES LIDERAZGO
Individuos que tienen habilidades para guiar el Capacidad de la organización para construir líderes del
comportamiento de otros. futuro.

Para mejorar la calidad de liderazgo:

• Generar el “caso de negocio” para liderazgo.
• Definir que saben y hacen los líderes efectivos.
• Evaluar líderes individuales y del sistema de liderazgo.
• Invertir en liderazgo.
• Medir un impacto de liderazgo – ROI
• Asegurar reputación con todos los stakeholders.

Liderazgo centrado en negocios vs personas

CENTRADO EN EL NEGOCIO CENTRADO EN LAS PERSONAS

Liderar el negocio – Las personas se subirán
Metas, incentivos, alineamiento
Empujar la innovación con ejecución, innovación en silo
Focalizar en el crecimiento y cambio
Orgullo, confiado, conocedor y decidido
Focalizado hacia adentro, gerenciando la compañía
Elegir favoritos, confiar en ellos para tener éxito
Focalizado en resolución de problemas y responsabilidades
Metas, presupuestos, planes
Impulsado por éxito financiero, promociones de cargos
Programas masivos de cambio e iniciativas
El negocio primero, personas en segundo
“las personas son un medio para un fin”
Liderar a las personas – ellos impulsarán el negocio
Inspiración, habilidades, empoderamiento, relaciones
Ejecución demanda la innovación todos los días
Aprender de los problemas para generar organización
Humilde, empático, escuchador, mentalidad de crecimiento
Focalizado hacia afuera, escuchando al cliente y al mercado
Buscar personas diversas, abierto a nuevas personas
Pensamiento sistémico, porque ocurren problemas
Visión, objetivos y perspectivas de crecimiento
Impulsado por propósito, misión, coraje y pasión
Cambios iterativos, serie pasos pequeños y medibles
Personas primero, negocios segundo
“Personas como el propósito del negocio”

108
El cambio hacia organizaciones ágiles
La organización ágil está amaneciendo como el nuevo paradigma organizativo predominante.
En ver de la organización mecánica, la organización ágil es un organismo vivo.

Liderazgo compartido y de servicio

El liderazgo en las organizaciones ágiles sirve a las personas de la organización, empoderándolas y desarrollándolas.
En vez de planificadores, directores y controladores, se convierten en:
§ Visionarios arquitectos y entrenadores, estos empoderan al personal con las competencias más relevantes para
que puedan liderar, colaborar y entregar resultados excelentes.
Son catalizadores que motivan a las personas para que actúen orientados al equipo, y a involucrarse en tomar las decisiones
estratégicas y organizativas que les afectarán a ellos y a su trabajo.

Diagnóstico de 6 iniciativas de liderazgo

¿Qué orientación podemos ofrecer? (Impacto Relativo en

DIAGNÓSTICO LIDERAZGO
…dividir 100 puntos
¿Qué tan bien
A. Media C. Estrategia G.Cuidanía
MARCA LIDERAZGO Evaluación (En qué medida lo hacemos…) lo hacemos? B. Empleados D. Cliente E. Finanza
Global (n=846) Negocio Social
(1-5)
1. Clarificar el caso de negocio para liderazgo
Tener una lógica clara para construir liderazgo; 3.23
invertir tiempo en ello
2. Definir que saben y hacen los líderes efectivos
Establecer un modelo de competencias de liderazgo
3.17
con niveles y diferenciadores para definir lo que los
líderes deben ser, saber y hacer

3. Evaluar líderes
2.91
Evaluar líderes individuales y los sistema de liderazgo

4. Invertir en líderes
Invertir en desarrollar líderes y liderazgo a través de 2.95
experiencias de aprendizajes innovadoras
5. Medir el impacto de líderes
Hacer seguimiento del liderazgo en los resultados de
2.47
negocio y la medida en que se va dando los elementos
del caso de negocio
6. Asegurar reputación
Asegurar que el liderazgo resalta la identidad con 2.89
todos los stakeholders (partes interesadas)
Alto Bajo

109
Acciones relacionadas con el liderazgo

INICIATIVAS LIDERAZGO EJEMPLOS ACCIONES

1. Clarificar el caso de negocio para liderazgo
Tener una lógica clara para construir liderazgo; invertir tiempo en ello
2. Definir que saben y hacen los líderes efectivos
Establecer un modelo de competencias de liderazgo con niveles y diferenciadores
para definir lo que los líderes deben ser, saber y hacer
3. Evaluar líderes
Evaluar líderes individuales y los sistema de liderazgo
4. Invertir en líderes
Invertir en desarrollar líderes y liderazgo a través de experiencias de aprendizajes
innovadoras
5. Medir el impacto de líderes
Hacer seguimiento del liderazgo en los resultados de negocio y la medida en que se - Medir cambios fuerza del banco de liderazgo (leadership pipeline)
va dando los elementos del caso de negocio
6. Asegurar reputación
Asegurar que el liderazgo resalta la identidad con todos los stakeholders (partes
interesadas)
- Revisar cuadros reemplazo posiciones claves
- Analizar encuestas clima - calidad liderazgo
- Establecer métricas fuerza de la banca de liderazgo (leadership pipeline)
- Compara indicadores financieros competidores durante última década
- Revisar porcentaje tiempo líderes desarrollando liderazgo
- Diferenciar lideres con alto/bajo desempeños
- Definir competencias del futuro en función estrategia del negocio
- Crear competencias vinculadas a la identidad externa de la marca
- Identificar competencias vinculadas a los contextos cambiantes de los negocios
- Hacer evaluación 360 de los líderes
- Hacer responsable a los líderes por construir líderes del futuro
- Incluir el desarrollo del liderazgo en sistema recompensas
- Asegurar capacitación basado en necesidades del negocio
- Dar oportunidades de desarrollo a los líderes
- Otorgar coaching
- Ofrecer asignaciones temporales
- Hacer seguimiento del 'caso de negocio del liderazgo'
- Retener a líderes claves
- Incluir temas liderazgo en documentos públicos (Informe Anual Compañía)
- Publicar historias excelencia liderazgo en medios sociales
- Hacer seguimiento reputación en medios sociales

Capacidades organziacionales

Capacidades organizacionales
Es la forma de como los individuos talentosos interactúan entre si formando equipos que logran altos niveles de desempeño.
En parte, tiene que ver con el diseño de estructuras, roles, reglas y rutinas, pero incluye otros elementos como la cultura.
Son capacidades que representan aquellas cosas por las cuales las organizaciones son reconocidas y le dan su identidad.
Es el DNA de la organización, es su cultura, su personalidad y su identidad.

Definiciones de Capacidades organizacionales

CAPACIDADES EVALUACIÓN (EN QUE MEDIDA LO HACEMOS…)

ORGANIZACIONALES
1. Talento Atraemos, motivamos, desarrollamos y retenemos personas talentosas y comprometidas en
todos los niveles de la organización (fuerza de trabajo, competencia, personas)
2. Agilidad Hacemos que el cambio suceda rápidamente (cambio, adaptabilidad, flexibilidad, tiempo de
ciclo)
3. Claridad estratégica Creamos una agenda compartida y con amplia participación y compromiso en torno a nuestra
estrategia (Unidad estratégica, propósito, nuevas reglas del juego, misión, visión)
4. Centrado en el Fomentamos las relaciones sólidas y duraderas de confianza con los clientes objetivos (NPS,
cliente participación mercado, participación de cliente, intimidad del cliente)
5. Cultura correcta Creamos e incorporamos la cultura correcta en toda la organización (mentalidad compartida,
identidad firme, valores)
6. Colaboración Trabajamos juntos para hacer la suma más que las piezas (trabajo en equipo, multifuncional,
alianzas, coordinación)
7. Responsabilidad Establecemos una solida reputación para la gestión del planeta, filantropía, personas y agendas
social políticas.
8. Innovación Creamos y entregamos nuevos productos, servicios, modelos de negocios y formas de trabajo
que tienen éxito comercial (creación de productos, curiosidad, gestión del conocimiento)
9. Eficiencia Reducimos los costes de nuestras habilidades comerciales (estandarización, procesos de
reingeniería, racionalización)
10. Información Adquirimos, analizamos y cumplimos compromisos a tiempo y dentro del presupuesto
Analítica (ejecución, disciplina, orientación de alto rendimiento)
11. Responsabilidad Establecemos y cumplimos a tiempo dentro del presupuesto (ejecución, disciplina, orientación
de alto rendimiento)
12. Aplicar tecnología Explotamos y aplicamos las últimas tendencias tecnológicas (generación digital, IA, aprendizaje
automático, internet de las cosas)

110
Acciones relacionadas con capacidades organizacionales

INICIATIVAS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES EJEMPLOS ACCIONES

1.Talento
Atraemos, motivamos, desarrollamos y retenemos
Construir competencias, compromiso y contribución.
personas talentosas y comprometidas en todos los niveles
de la organización.
2.Agilidad Definir índices, agilidad, aplicar a todos los stakeholders,
Hacemos que el cambio suceda rápidamente. hacer que el cambio suceda.
3.Claridad estratégica
Comprender oportunidades del contexto, definir donde
Creamos una agenda compartida y con amplia
ganar y cómo jugar.
participación y compromiso en torno a nuestra estrategia.
4.Centrado en el cliente
Identificar clientes y sus criterios de valor, conectarse con
Fomentamos relaciones sólidas y duraderas de confianza
ellos.
con los clientes objetivos.
5.Cultura correcta
Definir cultura correcta, crear agenda intelectual,
Creamos e incorporamos la cultura correcta en toda la
conductual y de procesos.
organización.
6.Colaboración Darle forma al compromiso al planeta, personas, filantropía
Trabajamos juntos para hacer la suma más que la piezas. y políticos.
7. Responsabilidad social
Darle forma al comportamiento al planeta, personas,
Establecemos una sólida reputación para la gestión del
filantropía y políticos.
planeta, filantropía, personas y agendas políticas.
8.Innovación
Creamos y entregamos nuevos productos, servicios, Aumentar DNA de innovación individual y sistemas de
modelos de negocios y formas de trabajo que tienen éxito innovación organizacional.
comercial.
9.Eficiencia
Reducir costos a través del aumento de productividad,
Reducimos los costes de nuestras actividades
mejora de procesos y proyectos.
comerciales.
10.Información/ Analítica
Obtener, analizar y aplicar información para mejorar la
Adquirimos, analizamos y aplicamos información para
toma de decisiones.
mejorar la toma de decisiones.
11.Responsabilidad
Asegurar expectativas y mediciones claras, tener
Establecemos y cumplimos compromisos a tiempo y
conversaciones positivas.
dentro del presupuesto.
12.Apalancar tecnología
Crear una agenda digital para el negocio y los procesos de
Exploramos y aplicamos las últimas tendencias
RH.
tecnológicas.

Sistema orientación organizacional – Gestión departamento RRHH

Nivel detallado – Usando el cuestionario SOO (rbl.ai)

Ejemplo preguntas referencias “propósitos”

111
Ejemplo preguntas referencias “prácticas”

Diagnóstico 9 iniciativas – Departamento recursos humanos

¿Qué orientación podemos ofrecer? (Impacto Relativo en
DIAGNÓSTICO GESTION RRHH
…dividir 100 puntos
¿Qué tan bien
A. Media C. Estrategia G.Cuidanía
DOMINIOS RRHH Evaluación (En qué medida lo hacemos…) lo hacemos? B. Empleados D. Cliente E. Finanza
Global (n=799) Negocio Social
(1-5)
1. Reputación de RH
3.13
¿Por qué se conoce RH?
2. Clientes de RH
3.37
¿Quiénes son los clientes de RH?
3. Propósito de RH
¿Cuál es nuestra misión de recursos 3.42
humanos? ¿Por qué existimos?
4. Diseño de RH
¿Cómo se organiza el departamento de 3.17
RH?
5. Capacidad organizacional RH
¿Cómo facilita RH la organización 3.17
adecuada para el negocio?
6. Analítica de RH
¿Cómo pueden los recursos humanos
2.87
acceder a la información para tomar
mejores decisiones?
7. Prácticas de RH
¿Cómo creamos e implementamos 2.99
prácticas de RH?
8. Profesionales de RH
¿Qué necesitan ser, saber y hacer los 3.26
profesionales de RH para ser eficaces?
9. Estilos de relaciones de RH
3.31
¿Cómo esta haciendo su trabajo RH?
Alto Impacto Bajo

112
Evaluando el nivel de madurez – Departamento de recursos humanos

Escala 1 a 5. 1="bajo" y 5="alto" para evaluar su

Media Global
Promedio
Etapas de madurez del Deparamento RRHH

Dominio
departamento RH en cada dominio y etapa. Sacar

N= 799
promedio x dominio.
Funcional (mejores
Dominio Fundacional Esencial Estratégico Afuera hacia adentro
prácticas)
1. Reputación de RH Excelencia Funcional de
5 Cumplimiento de RH 3 2 RH estratégico 1 RH Afuera hacia adentro 2,75 3.13
¿Por qué se conoce RH? RH
2 Clientes de RH Somos campeones de Somos asesores de Somos proponentes de
5 3 1 Somos estrategas 1 2,5 3.37
¿Quiénes son los clientes de RH? empleados gerentes negocios
3: Propósito de RH Existimos para asociarnos Existimos para agregar
Existimos para diseñar y
Existimos para hacer bien con líderes empresariales valor empresarial que
¿Cuál es nuestra misión de recursos 5 3 ofrecer prácticas 1 1 2,5 3.42
lo básico para ayudar a que la impacte a las partes
humanos? ¿Por qué existimos? innovadoras de RH
estrategia suceda interesadas externas
4: Diseño de RH RH se organiza para RH se organiza para que
RH es una organización RH se organiza para
¿Cómo se organiza el departamento de 4 2 ofrecer soluciones 2 coincida con la 1 2,25 3.17
eficiente generar valor de mercado
RH? especializadas organización empresarial
5: Capacidad organizacional RH
RH asegura claridad de RH ofrece sistemas de RH ofrece capacidades RH ofrece ecosistema para
¿Cómo facilita RH la organización 4 2 2 1 2,25 3.17
roles organizacionales organización organizativas los stakeholders externos
adecuada para el negocio?
6: Analítica de RH ¿Cómo pueden
los recursos humanos acceder a la Cuadros de Mandos o Intervenciones estratégicas Orientación de RH para los
4 3 Analítica predictiva de RH 1 1 2,25 2.87
información para tomar mejores Paneles de RH de RH stakeholders externos
decisiones?
7: Prácticas de RH RH ofrece soluciones de
RH ofrece un trabajo RH ofrece prácticas de RH ofrece prácticas que
¿Cómo creamos e implementamos 5 3 1 1 RH que benefician a los 2,5 2.99
esencial vanguardia posibilitan la estrategia
prácticas de RH? stakeholders externos

8: Profesionales de RH ¿Qué
Socios de negocio
necesitan ser, saber y hacer los 5 Operadores de confianza 4 Expertos funcionales 1 Socios creíbles 1 2,75, 3.26
comprometidos
profesionales de RH para ser eficaces?

9: Estilos de trabajo RH Colaboradores individuales Jugadores del equipo de RH como miembros de

5 4 2 1 Socios RH de stakeholders 3 3.31
¿Cómo esta haciendo su trabajo RH ? de RH RH equipos de negocios

Totales por Etapa 42 27 13 9

Detalle 9 dominios – Etapas

Dominio Fundacional/Esencial Funcional Estratégico Afuera hacia dentro

Somos conocidos por Somos conocidos por Somos conocidos por Somos conocidos por
el cumplimiento, hacer la excelencia vincular nuestro nuestro
las cosas, cumplir funcional y las ideas trabajo de RRHH con conocimientos del
según lo prometido. innovadoras en áreas l estrategia de contexto empresarial,
Somos eficientes y de RRHH en torno a negocio; hacemos incluyendo
orientados a tareas, y las personas, el que la estrategia tendencias
medimos la eficacia rendimiento, la suceda. comerciales
completando artículos información y el Entendemos la generales y
transaccionales. trabajo. estrategia y stakeholders
Eficiencia de recursos Excelencia funcional proporcionamos externas (clientes
Reputación de RH humanos. de RRHH. datos que impulsan inversores).
¿Por qué se conoce los resultados del Podemos mostrar
RH? negocio. cómo las prácticas de
RRHH estratégico. RH impactan el valor
externo;
aumentamos la
participación de los
clientes, los
intangibles de los
inversores. La
reputación de la
comunidad. RRHH
afuera hacia adentro.
Tenemos éxito a través Tenemos éxito Tenemos éxito Tenemos éxito al
de la entrega eficiente debido a la porque ayudamos a responder a las
de prácticas de RRHH; innovación en RRHH; que la estrategia condiciones; nos
hacemos que las nos centramos suceda; nos centramos en el
cosas sucedan; soluciones basadas centramos en el futuro; nuestros
Clientes de RH
nuestros clientes son mejores prácticas de marco temporal de la clientes son clientes
¿Quiénes son los
empleados y gerentes nuestros expertos: estrategia; nuestros de negocios e
clientes de RH?
de primera línea. nuestros clientes son clientes son líderes inversores para influir
Nosotros atendemos foros de RRHH sénior que trabajan en los líderes
donde tenemos un en la estrategia. empresariales.
gran respeto. Nosotros Integramos Nosotros influimos
Nosotros creamos

113
 Quiénes somos: Quiénes somos: Quiénes somos: Quiénes somos:
Proporcionamos Somos proactivos en Somos pensadores Ayudamos a
servicios de RRHH proporcionar las estratégicos, satisfacer las
esenciales, mejores prácticas de fuertemente necesidades del
fundamentales y RRHH en su clase. versados en negocio al tener una
oportunos centrados Optimizamos soluciones de comprensión
en los términos y recursos humanos. negocio y RRHH. completa de las
condiciones del Lo que ofrecemos: Servimos a los capacidades
trabajo. Diseñamos prácticas gerentes de línea actuales, las
Lo que ofrecemos: innovadoras de comprendiendo las tendencias y las
Ofrecemos servicios RRHH relacionadas capacidades críticas necesidades de los
básicos de RRHH de con las personas, el que el negocio stakeholders
manera eficiente, con rendimiento, la necesita y externos.
un fuerte enfoque en el información y el priorizamos nuestro Contribuimos al
cumplimiento de trabajo. trabajo basado en conocimiento de lo
normas y las Por qué existimos: esas necesidades. que viene a
relaciones con los Innovar nuestras Lo que ofrecemos: continuación y cómo
empleados. prácticas de RRHH Proporcionamos prepararnos para el
Por qué existimos: para impulsar la conexión de las futuro, ayudando a
Propósito de RH
Hacer bien lo básico. estrategia de RRHH prácticas de RRHH asegurar que nuestro
¿Cuál es nuestra
con el éxito del trabajo de RRHH
misión de recursos
negocio a través de responda a las
humanos? ¿Por qué
RRHH estratégicos. condiciones de
existimos?
Por qué existimos: negocio externas y
Asociarnos con el los vínculos con
negocio y clientes e inversores.
proporcionar Lo que ofrecemos:
soluciones Entregamos el
estratégicas de talento, el liderazgo y
negocio. la cultura para
aumentar la
participación de los
clientes, la confianza
de los inversores y la
reputación de la
comunidad.
Por qué existimos:
Para agregar valor
empresarial, eso
afecta a los
stakeholders
externos.
Hacemos un trabajo Tenemos roles y Hacemos calzar la Centros de expertise
fundacional de RRHH responsabilidades estructura de diseñan soluciones
de manera eficiente a claros de quién hace recursos humanos relacionadas con
través de la tecnología que trabajo en con la estructura del stakeholders
y los centros de RRHH. El número de negocio, entendemos externos;
servicios. El número de empleados de la diferencia entre el construimos
empleados de RRHH recursos humanos trabajo estratégico y relaciones positivas
está determinado por está determinado por esencial y tomamos entre las
las ratios de costo a el costo más el decisiones de comunidades de RH.
empleado. impacto de los estructura en La dotación de
Estamos organizados programas de RRHH consecuencia. El personas de RH está
con un enfoque en la a las ratios de los número de determinada por el
Diseño de RH rentabilidad y la empleados. empleados de alcance del impacto.
¿Cómo se organiza entrega estándar de Estamos organizados recursos humanos La lógica de diseño
el departamento de productos y servicios. con un enfoque en la está determinado por es que para la
RH? RH es una rentabilidad y la la complejidad del mayoría de las
organización eficiente entrega estándar de trabajo. compañías, los
productos y servicios. Nuestro diseño está servicios de RRHH
Eliminamos la impulsado por la representan una
redundancia mejor manera de plataforma de
centralizando todo el responder a las recursos que
trabajo especializado necesidades del permiten a los
e impulsando un negocio. negocios alcanzar
tamaño único calza a Incorporamos roles sus objetivos. Esto
través de toda la especializados donde hace de RH un
organización. sea necesario. sistema ecológico
RH ofrece servicios Nuestra línea de diseñado para
visión es con el satisfacer las

114
 negocio donde la oportunidades de
personalización crea mercado de cada
valor empresarial. negocio.
Nuestra estructura RH es un ecosistema
crea una línea de orientado al mercado
visión para la
estandarización
donde sea necesario
y la estructura
refuerza los puntos
de contacto clave y
las relaciones que
optimizan el negocio.
RH se alinea con el
negocio
Ayudamos a Trabajamos para Utilizamos un modelo Definimos la
asegurarnos de que diseñar para el diseño de la organización como
los roles y organizaciones organización un conjunto de
responsabilidades en integrando sistemas (modelos STAR, 7S, capacidades
Capacidad
la organización sean de RRHH. alineación) que se dinámicas que
organizacional RH
claros. La organización es un conecta a la definen aquello por lo
¿Cómo facilita RH la
La organización es la sistema. estrategia. cual la organización
organización
estructura. RH realiza auditoría Organización es es reconocida por
adecuada para el
RH rediseña o hace de sistemas. alineación. hacer bien.
negocio?
reingeniería de la RH realiza auditoría Organización es
estructura (cajas). de alineación. como capacidad.
RH realiza auditoría
de capacidad.
Tenemos métricas de Tenemos métricas de Tenemos métricas de Buscamos datos de
recursos humanos recursos humanos RH enfocadas en RH que tengan
centradas en un para obtener intervenciones de RH impacto en la
cuadro de mandos o información sobre las que ayudan a formulación y en la
tablero de control que personas y la implementar entrega de la
Analítica de RH
realiza un seguimiento organización. estrategia. También estrategia de
¿Cómo pueden los
de cómo estamos. La Utilizamos big data nos centramos en el negocio.
recursos humanos
mayoría de las veces para ver tendencias. análisis predictivo Las métricas se
acceder a la
las mediciones se Las métricas se para obtener basan en el cuadro
información para
centran en indicadores basan en big data y perspectivas y de mandos de la
tomar mejores
pasados. perspectivas que nos miradas sobre el empresa. El cuadro
decisiones?
El costo de los dan. futuro. de mandos RH es el
recursos humanos es Perspectivas sobre Intervenciones de RH cuadro de mandos de
el principal objetivo RH la empresa.
Tablero de control RH Impacto en el
negocio
Tenemos prácticas Somos los mejores Contamos con Ofrecemos
individuales de RH en su clase y los soluciones soluciones
relacionadas con siguientes en su integradas alineadas integradas
Prácticas de RH personas, desempeño, clase en prácticas con las estrategias de adaptadas a las
¿Cómo creamos e información y trabajo. innovadoras de negocio y con los expectativas de los
implementamos Tenemos sistemas de RRHH con los líderes involucrados clientes e inversores
prácticas de RH? recursos humanos en mejores expertos en en su creación. que participan en su
funcionamiento. RRHH tomando la creación.
iniciativa en su
creación.
Nuestro equipo de Nuestro equipo de Nuestro equipo de Nuestro equipo de
RRHH debe ser RRHH necesita tener RRHH necesita RRHH necesita
excelente en la una amplia conocer y entender el comprender todo el
administración. experiencia en sus negocio, cómo contexto, el mercado,
Necesitan entender el respectivas ganamos dinero, a los stakeholders, la
Profesionales de proceso y la legalidad disciplinas. Deben quién servimos, estrategia y las
RH de las operaciones de tener títulos cómo nos capacidades con el
¿Qué necesitan ser, talento. avanzados y años de diferenciamos en el fin de aprovechar el
saber y hacer los Operadores de experiencia en su mercado, la industria trabajo de RRHH
profesionales de RH confianza área de enfoque. y cómo el trabajo de para impulsar
para ser eficaces? Expertos de RRHH apoya los mejores resultados
confianza resultados del de la organización al
negocio. Socios servicio del cliente.
creíbles Activistas creíbles y
posicionadores
estratégicos

115
 El trabajo de RRHH y RH se centra en la RH diseña soluciones RH anticipa los
las personas se experiencia técnica empresariales a desafíos del negocio
centran en hacer las que ofrece miradas través de relaciones y propone soluciones
cosas, a tiempo y únicas. Las personas de colaboración con al averiguar lo que
Estilo de trabajo de
dentro del de RH tienen o finanzas, marketing e sigue. Las personas
RH
presupuesto; RH tiene pueden acceder a información de RH entienden y
¿Cómo hace RH su
buenos sistemas y fuentes de amplia tienen relaciones con
trabajo?
tecnología. Las experiencia. Las stakeholders
personas de RH son personas de RH externos.
creíbles y confiables. trabajan bien dentro
de RH.

Resumen sesión
Definición inclusiva de talentos – todas las personas con nivel desempeño esperado por la organización.
Talento = Competencia x Compromiso x Contribución
Liderazgo junta tanto a individuos como la organización para resolver los problemas de los clientes internos y externos.
Liderazgo en organizaciones ágiles sirve a personas de la organización, empoderándolas y desarrollándolas.
Lideres son visionarios, arquitectos y entrenadores que empoderan al personal con las competencias más relevantes para
que puedan liderar, colaborar y entregar resultados excelentes.
Son catalizadores que motivan a las personas para que actúen orientados al equipo, y a involucrarse en tomar las decisiones
estratégicas y organizativas que les afectarán a ellos y a su trabajo.
Capacidad organizacional - Forma como individuos talentosos interactúan entre si, formando equipos que logran altos niveles
de desempeño. Son aquellas cosas por el cual las organizaciones son reconocidas. Es el DNA de la organización, su cultura,
identidad y personalidad.
Prácticas de RH – realización de funciones propias de RH, como: reclutamiento, desarrollo de personas, compensaciones,
administración de personal, relaciones industriales, término contrato, etc
Priorización Iniciativas - Usando Sistema Orientación Organizacional – ¿Cómo se hace?. Para cada una de las cuatro vías:
Talento, Capacidad Organizacional, Liderazgo y Gestión Departamento RH:
1. Evaluar nivel actual de las iniciativas
2. Comparar contra ‘Media Global’ (media de grupo empresas que han hecho la misma medición)
3. Revisar iniciativas con mayor diferencia negativa versus la ‘Media Global’
4. Revisar nivel de impacto de esas iniciativas con los distintos Stakeholder, especialmente los que son más relevantes
para la empresa ahora y en el futuro cercano.
5. Priorizar tomando en cuenta primero las que tienen mayor desviación de la media global y que tienen un alto impacto
sobre stakeholders prioritarios para la gestión de RH ya que tendrán un impacto visible en la estrategia de la
empresa.

Objetivos estratégicos Gestión y personas: Misión, visión y propuesta

de valor

Estrategia

Definiciones básicas

116
¿Cómo se alinean las estrategias de negocio y la Gestión de Personas?

Proceso global generación del plan estratégico con personas

¿Qué gatilla la necesidad de hacer o revisar un plan de Gestión de Personas?

117
Contenidos del Plan Estratégico de Personas

Definiciones

118
Visión inspiradora
Acción sin visión es solo dejar pasar el tiempo, y visión sin acción es soñar, pero visión con acción puede cambiar el mundo.
La visión es una foto mental del futuro. Es una idea acerca de lo que nos ofrece el futuro, pero todavía no ha pasado.
En los negocios es una visión realista, convincente y atractiva de donde quieres estar en el futuro.
La visión provee dirección, prioridades y le da a quien la articula la posibilidad de decir que han alcanzado el hito que quería
alcanzar.
Las personas con propósitos y convicciones, darán su corazón y alma si se inspiran con una visión convincente.

Cómo los líderes inspiran la acción

Los grandes líderes comunican desde adentro hacia afuera,

partiendo con su propósito.
Las personas no compran lo que tu haces, son el por qué lo
haces.
Influir desde las emociones para después de lo racional.
Vender lo que tu crees.

Propuesta de valor gerencia de personas

Las empresas hoy en día deben redefinir sus estrategias de atracción y retención y construir una propuesta de valor que
tenga en cuenta toda la vida de los empleados.
Cuanto más esperen, más agotamiento crearán entre los empleados existentes, lo que podría conducir a un desgaste aún
mayor.

Propuesta de valor equipo gestión de personas

¿Qué es la propuesta de valor?

Es una declaración aspiracional de un equipo acerca del conjunto de beneficios distintivos que pueden esperar:
• Los Stakeholders de los servicios que presta el equipo
• Los Miembros del Equipo al trabajar juntos para otorgar los servicios

¿Para qué sirve la propuesta de valor?

• Generar alineamiento en torno de los propósitos para el cual existe el equipo
• Apoyar en procesos de toma de decisiones estratégicas
• Focalizar y priorizar actividades operacionales
• Servir de base para medir efectividad del equipo

La propuesta de valor debe:

• Expresarse en forma positiva
• Demostrarse en forma sensorial
• Ubicarse en el contexto de manera apropiada
• Depender de uno mismo
• Buscar equilibrio entre sistema interno y externo del cual forma parte
• Generar entusiasmo en el equipo

119
 Clientes, organización y competencias de gestión de personas

Stakeholders o “Clientes” de recursos humanos

Segmentación de clientes internos – Empleados

¿Qué es y para qué sirve la segmentación de clientes?

Separar en grupos, normalmente en función de su nivel jerárquico dentro de la organización para definir sus necesidades y
generar los productos y servicios que den una respuesta efectiva/eficiente a sus requerimientos.

¿Qué otro tipo de segmentación podría hacerse?

Niveles competencias técnicas, genero, edad, etc.

¿Cuántos segmentos se deberían hacer?

Los que sean necesarios, siempre y cuando haya diferencias significativas en términos de necesidades y tipo
productos/servicios requeridos.
Mientras más segmentos haya más difícil es su administración.

¿Qué quieren los clientes de recursos humanos?

1. Conozcan sus necesidades y experiencias con servicios actuales.

2. Sean claros respecto servicios que ofrecen, fáciles de contactar, capaces de responder en forma rápida, eficiente
y efectiva.
3. Mentalidad independiente, que entiendan la fuerza laboral, equilibrando necesidades de trabajadores con empresa.
4. Ayuden a resolver problemas estratégicamente importantes para el negocio, no de RRHH como algo separado.
5. Proactividad, anticiparse a problemas y trabajar estrechamente con gerentes para resolverlos.
6. Apoyo ‘profesional’ en temas de personas, basado en teoría y buenas prácticas.

120
Estructuras de negocios y de recursos humanos

Mirada de la organización de recursos humanos como servicios profesionales

Claridad de roles de recursos humanos y línea

¿Quiénes deberían participar y tiene la decisión final en las siguientes situaciones?

1. Establecer condiciones contractuales para contratar

2. Contratar persona
3. Gestionar y evaluar desempeño y potencial de desarrollo
4. Variación sueldos, bonos e incentivos especiales
5. Traslados y ascensos
6. Actividades capacitación y desarrollo
7. Diseñar organización
8. Aumentar o eliminar cargos de la dotación
9. Negociar y acordar términos de contrato colectivo
10. Poner término de contrato individual trabajo

121
Modelos de competencia

¿Qué son los modelos de competencia?

Son marcos que describen conocimientos, habilidades y comportamientos específicos necesarios para un desempeño
efectivo en un papel o función en particular. Estos modelos se pueden utilizar para guiar los procesos de gestión del talento,
como la contratación, la selección, la formación y el desarrollo.

¿Cómo se desarrollan las competencias?

Para desarrollar las competencias hay que preguntarse: ¿Cuál es el tema más importante en el cual debo focalizarme que le
importa a mi(s) stakeholders?
Los planes de desarrollo personal deben focalizarse en uno dos competencias del marco de competencia de RH.
Cuando cada profesional de RH se responsabiliza para progresar en un área que le importa a los stakeholders, es más
probable que la organización alcance su resultados esperados.

Modelo de competencias de recursos humanos

Acelera el Negocio Avanza Capacidades Mobiliza Información

Humanas
Competencia Competencia Competencia
• Genera nueva información que dará • Identifica y desarrolla talento • Apalanca la información y la
ventaja competitiva • Ofrece soluciones de RH tecnología
• Influye en el negocio • Promueve la diversidad, equidad e • Capta la agenda social y su impacto
• Saca adelante las cosas correctas inclusión sobre la organización
• Impulsa la agilidad

Conocimientos y Habilidades Conocimientos y Habilidades Conocimientos y Habilidades

• Escaneo del ambiente
• An?ciparse a los clientes
• Promezas a inversores
• Pensamiento estratégico
• Hailidades para influenciar
• Habilidades Gesitón del
Cambio/Agilidad
• Fijar prioridades
• Tendencias de los compe?tdores
• Evaluar necesidades stakekholders
• Tendencias relacioanadas con
talentos, competencias (atraer,
retener, invertir en talentos,
compromiso) y contribución
(experiencia del empleado)
• Empaquetar prácticas de RH en
soluciones focalizdas en la
organización
• Hacer que DEI sea parte de la
agenda de negocio
• Estar informado de innovaciones
tecnlógica en tu industria
• Usar tecnología para analizar y
aplicar información digital para la
toma de decisiones
• Preparar una agenda para que la
empresa sea un 'buencuidadano'
• Guiar para hacer inversiones en
capacidades humanas

122
 Fomenta Colaboración Simplificar Complejidad
Competencia Competencia
• Se gestiona a si mismo • Piensa críticamente
• Construye relaciones • Aprovecha la incertidumbre

Conocimientos y Habilidades Conocimientos y Habilidades

• Pone atención a tus dimensiones
físicas, sociales, emocionales,
intelecutales y espirituales de tu
vida y coacheas a otros hacer lo
mismo
• Aprende a entablar conversaciones
con otros (escuchar, hacer
propuestas, reparar, celebrar)
• Trabajar transversalmente (equipos,
funciones, clientes)
• Crea teorías para explicar porque
pasan las cosas
• Usa pensamiento independiente en
vez de listas de comprobación o
mejores prácGcas
• Hace invesGgaciones para
documentar lo que pasa
• Puede analizar eventos para
encontrar los patrones comunes
• ConverGr la incerGdumbre desde
una amenaza a una oportunidad

Niveles de madurez en el departamento de gestión de personas

Detalle 9 dominios – Iniciativas por etapa de madurez

Dominio Fundacional/Esencial Funcional Estratégico Afuera hacia dentro
Somos conocidos por el Somos conocidos Somos conocidos Somos conocidos por
cumplimiento, hacer las por la excelencia por vincular nuestro nuestro conocimientos
cosas, cumplir según lo funcional y las ideas trabajo de RRHH del contexto
prometido. innovadoras en con l estrategia de empresarial,
Somos eficientes y áreas de RRHH en negocio; hacemos incluyendo tendencias
orientados a tareas, y torno a las personas, que la estrategia comerciales generales
medimos la eficacia el rendimiento, la suceda. y stakeholders
completando artículos información y el Entendemos la externas (clientes
Reputación de
transaccionales. trabajo. estrategia y inversores). Podemos
RH
Eficiencia de recursos Excelencia funcional proporcionamos mostrar cómo las
¿Por qué se
humanos. de RRHH. datos que impulsan prácticas de RH
conoce RH?
los resultados del impactan el valor
negocio. externo; aumentamos
RRHH estratégico. la participación de los
clientes, los intangibles
de los inversores. La
reputación de la
comunidad. RRHH
afuera hacia adentro.
Tenemos éxito a través de la Tenemos éxito Tenemos éxito Tenemos éxito al
entrega eficiente de debido a la porque ayudamos a responder a las
prácticas de RRHH; innovación en que la estrategia condiciones; nos
hacemos que las cosas RRHH; nos suceda; nos centramos en el futuro;
sucedan; nuestros clientes centramos centramos en el nuestros clientes son
Clientes de RH
son empleados y gerentes soluciones basadas marco temporal de la clientes de negocios e
¿Quiénes son
de primera línea. mejores prácticas de estrategia; nuestros inversores para influir
los clientes de
Nosotros atendemos nuestros expertos: clientes son líderes en los líderes
RH?
nuestros clientes sénior que trabajan empresariales.
son foros de RRHH en la estrategia. Nosotros influimos
donde tenemos un Nosotros Integramos
gran respeto.
Nosotros creamos
Propósito de Quiénes somos: Quiénes somos: Quiénes somos: Quiénes somos:
RH Proporcionamos servicios Somos proactivos en Somos pensadores Ayudamos a satisfacer
¿Cuál es de RRHH esenciales, proporcionar las estratégicos, las necesidades del
nuestra misión fundamentales y oportunos mejores prácticas de fuertemente negocio al tener una
de recursos RRHH en su clase. versados en comprensión completa

123
humanos? ¿Por centrados en los términos y Optimizamos soluciones de de las capacidades
qué existimos? condiciones del trabajo. recursos humanos. negocio y RRHH. actuales, las
Lo que ofrecemos: Lo que ofrecemos: Servimos a los tendencias y las
Ofrecemos servicios Diseñamos prácticas gerentes de línea necesidades de los
básicos de RRHH de innovadoras de comprendiendo las stakeholders externos.
manera eficiente, con un RRHH relacionadas capacidades críticas Contribuimos al
fuerte enfoque en el con las personas, el que el negocio conocimiento de lo que
cumplimiento de normas y rendimiento, la necesita y viene a continuación y
las relaciones con los información y el priorizamos nuestro cómo prepararnos para
empleados. trabajo. trabajo basado en el futuro, ayudando a
Por qué existimos: Por qué existimos: esas necesidades. asegurar que nuestro
Hacer bien lo básico. Innovar nuestras Lo que ofrecemos: trabajo de RRHH
prácticas de RRHH Proporcionamos responda a las
para impulsar la conexión de las condiciones de negocio
estrategia de RRHH prácticas de RRHH externas y los vínculos
con el éxito del con clientes e
negocio a través de inversores.
RRHH estratégicos. Lo que ofrecemos:
Por qué existimos: Entregamos el talento,
Asociarnos con el el liderazgo y la cultura
negocio y para aumentar la
proporcionar participación de los
soluciones clientes, la confianza
estratégicas de de los inversores y la
negocio. reputación de la
comunidad.
Por qué existimos:
Para agregar valor
empresarial, eso afecta
a los stakeholders
externos.
Hacemos un trabajo Tenemos roles y Hacemos calzar la Centros de expertise
fundacional de RRHH de responsabilidades estructura de diseñan soluciones
manera eficiente a través de claros de quién hace recursos humanos relacionadas con
la tecnología y los centros que trabajo en con la estructura del stakeholders externos;
de servicios. El número de RRHH. El número de negocio, construimos relaciones
empleados de RRHH está empleados de entendemos la positivas entre las
determinado por las ratios recursos humanos diferencia entre el comunidades de RH.
de costo a empleado. está determinado trabajo estratégico y La dotación de
Estamos organizados con por el costo más el esencial y tomamos personas de RH está
un enfoque en la impacto de los decisiones de determinada por el
rentabilidad y la entrega programas de RRHH estructura en alcance del impacto.
estándar de productos y a las ratios de los consecuencia. El La lógica de diseño es
servicios. empleados. número de que para la mayoría de
RH es una organización Estamos empleados de las compañías, los
eficiente organizados con un recursos humanos servicios de RRHH
enfoque en la está determinado representan una
rentabilidad y la por la complejidad plataforma de recursos
Diseño de RH entrega estándar de del trabajo. que permiten a los
¿Cómo se productos y Nuestro diseño está negocios alcanzar sus
organiza el servicios. impulsado por la objetivos. Esto hace de
departamento Eliminamos la mejor manera de RH un sistema
de RH? redundancia responder a las ecológico diseñado
centralizando todo el necesidades del para satisfacer las
trabajo negocio. oportunidades de
especializado e Incorporamos roles mercado de cada
impulsando un especializados negocio.
tamaño único calza a donde sea RH es un ecosistema
través de toda la necesario. Nuestra orientado al mercado
organización. línea de visión es
RH ofrece servicios con el negocio
donde la
personalización crea
valor empresarial.
Nuestra estructura
crea una línea de
visión para la
estandarización
donde sea necesario
y la estructura

124
 refuerza los puntos
de contacto clave y
las relaciones que
optimizan el
negocio.
RH se alinea con el
negocio
Ayudamos a asegurarnos Trabajamos para Utilizamos un Definimos la
de que los roles y diseñar modelo para el organización como un
Capacidad responsabilidades en la organizaciones diseño de la conjunto de
organizacional organización sean claros. integrando sistemas organización capacidades dinámicas
RH La organización es la de RRHH. (modelos STAR, 7S, que definen aquello por
¿Cómo facilita estructura. La organización es alineación) que se lo cual la organización
RH la RH rediseña o hace un sistema. conecta a la es reconocida por
organización reingeniería de la estructura RH realiza auditoría estrategia. hacer bien.
adecuada para (cajas). de sistemas. Organización es Organización es como
el negocio? alineación. capacidad.
RH realiza auditoría RH realiza auditoría de
de alineación. capacidad.
Tenemos métricas de Tenemos métricas Tenemos métricas Buscamos datos de RH
recursos humanos de recursos de RH enfocadas en que tengan impacto en
Analítica de centradas en un cuadro de humanos para intervenciones de la formulación y en la
RH mandos o tablero de control obtener información RH que ayudan a entrega de la estrategia
¿Cómo pueden que realiza un seguimiento sobre las personas y implementar de negocio.
los recursos de cómo estamos. La la organización. estrategia. También Las métricas se basan
humanos mayoría de las veces las Utilizamos big data nos centramos en el en el cuadro de
acceder a la mediciones se centran en para ver tendencias. análisis predictivo mandos de la empresa.
información indicadores pasados. Las métricas se para obtener El cuadro de mandos
para tomar El costo de los recursos basan en big data y perspectivas y RH es el cuadro de
mejores humanos es el principal perspectivas que miradas sobre el mandos de la empresa.
decisiones? objetivo nos dan. futuro. Impacto en el negocio
Tablero de control RH Perspectivas sobre Intervenciones de
RH RH
Tenemos prácticas Somos los mejores Contamos con Ofrecemos soluciones
individuales de RH en su clase y los soluciones integradas adaptadas a
Prácticas de
relacionadas con personas, siguientes en su integradas alineadas las expectativas de los
RH
desempeño, información y clase en prácticas con las estrategias clientes e inversores
¿Cómo
trabajo. Tenemos sistemas innovadoras de de negocio y con los que participan en su
creamos e
de recursos humanos en RRHH con los líderes involucrados creación.
implementamos
funcionamiento. mejores expertos en en su creación.
prácticas de
RRHH tomando la
RH?
iniciativa en su
creación.
Nuestro equipo de RRHH Nuestro equipo de Nuestro equipo de Nuestro equipo de
debe ser excelente en la RRHH necesita RRHH necesita RRHH necesita
administración. Necesitan tener una amplia conocer y entender comprender todo el
entender el proceso y la experiencia en sus el negocio, cómo contexto, el mercado,
Profesionales legalidad de las operaciones respectivas ganamos dinero, a los stakeholders, la
de RH de talento. disciplinas. Deben quién servimos, estrategia y las
¿Qué necesitan Operadores de confianza tener títulos cómo nos capacidades con el fin
ser, saber y avanzados y años de diferenciamos en el de aprovechar el
hacer los experiencia en su mercado, la industria trabajo de RRHH para
profesionales área de enfoque. y cómo el trabajo de impulsar mejores
de RH para ser Expertos de RRHH apoya los resultados de la
eficaces? confianza resultados del organización al servicio
negocio. Socios del cliente.
creíbles Activistas creíbles y
posicionadores
estratégicos
El trabajo de RRHH y las RH se centra en la RH diseña RH anticipa los
personas se centran en experiencia técnica soluciones desafíos del negocio y
hacer las cosas, a tiempo y que ofrece miradas empresariales a propone soluciones al
dentro del presupuesto; RH únicas. Las través de relaciones averiguar lo que sigue.
Estilo de
tiene buenos sistemas y personas de RH de colaboración con Las personas de RH
trabajo de RH
tecnología. Las personas de tienen o pueden finanzas, marketing entienden y tienen
¿Cómo hace
RH son creíbles y acceder a fuentes de e información relaciones con
RH su trabajo?
confiables. amplia experiencia. stakeholders externos.
Las personas de RH
trabajan bien dentro
de RH.

125
Resumen sesión
La gestión de personas debe participar en gestión y comunicación de visión de la empresa porque se busca movilizar a las
personas en torno a un punto en el futuro que sirve como referencia para jerarquizar los objetivos y metas.
Gestión de personas es experto en comunicación que moviliza a las personas.
La gestión de personas debe tener su propia propuesta de valor, una declaración aspiracional de cómo queremos ser
percibidos por nuestros clientes y por los propios integrantes del equipo de gestión de personas.
La visión y propuesta de valor deben apelar a:
• La emoción
• Valores
• La razón
La comunicación es más efectiva cuando es de adentro hacia afuera, desde el propósito, hacia el cómo y después el qué;
desde la emoción a la razón.
Segmentación de clientes: Separar en grupos, normalmente en función de s nivel jerárquico dentro de la efectiva/ eficiente a
sus reuerimientos, focalizar políticas, procesos, productos y servicios en necesidades definitivas de cada segmento.
La matriz RACI sirve para clarificar roles y responsabilidades distintos cargos.
Marcos de competencias describen conocimientos, habilidades y comportamiento específicos necesarios para un desempeño
efectivo en un papel o función en particular.
Desarrollar pocas competencias focalizadas en agregar valor a Stakeholders claves.
Para acelerar maduración departamento RRHH se debe identificar cuales iniciativas están bajo la media global y tienen mas
impacto en los stakeholders claves.

Introducción diseño organizacional

¿Qué es el diseño organizacional?

Propósito
Aumentar el grado de conocimiento acerca del tema de diseño organizacional.

Proceso

¿Qué es el diseño organizacional?

La forma en que uno organiza toda la estructura de una organización.
Tiene que haber una coherencia sistémica entre los objetivos de la empresa.
Este proceso es importante poque hay que estar constantemente adaptándose al contexto para estar siempre por delante en
la ventaja competitiva.
Es importante para poder facilitar y apalancar el modelo de negocio.

Diseño organizacional: El secreto para crecer

Escases talentos, retención, flexibilidad laboral, no son problemas de reclutamiento, ni de compensaciones, ni de
aprendizajes, son problemas de diseño organizacional.
Diseño organizacional se trata de cómo dimensionar los trabajos, cargos y la organización para tener éxito en los negocios.
El diseño organizacional es un gran misterio para mayoría empresas.
Distintos niveles madurez para el diseño organizacional.
Niveles madurez evolucionan junto con la organización, desde modelo máquina a organismo vivo
Primer paso proceso diseño organizacional preguntar ¿Cuál es el problema de negocio?
Como operamos es más importante que como nos organizamos
Involucrar empleados en proceso, así las soluciones no son para los empleados, sino por los empleados

126
Modelo de madurez de diseño organizacional

Las organizaciones ágiles son:

Organización
Las organizaciones son:
• Entidades sociales
• Dirigidas al cumplimiento de metas
• Diseñadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada
• Están vinculadas con el entorno
Un elemento clave es que están constituidas por las personas y las relaciones entre ella.

Definiciones básicas

127
Diseño organizacional
Es el proceso que le permite a la empresa organizar el trabajo para lograr sus propósitos alineando:
• Estrategia
• Modelo de negocios
• Procesos
• Estructura organizacional
• Roles y funciones
• Mecanismos de coordinación
• Toma de decisiones
• Jerarquía y autoridad

Estructura organizacional
Es la forma en cómo se asignan las funciones y responsabilidades que tiene que cumplir cada miembro dentro de una empresa
para alcanzar los objetivos propuestos.

¿Por qué el diseño organizacional es importante?

Es el sistema base sobre el que organizamos el trabajo – determina las posibilidades y restricciones organizacionales y de
las personas.
La forma de estructurar las organizaciones debe responder a las fuerza socio-políticas, tecnológicas y económicas del
contexto.
La organización debe generar las capacidades distintivas por las cuales la empresa es reconocida y que le permiten generan
una ventaja competitiva sustentable.

Capacidades organizacionales
Piensa en una organización que admiras
No sabemos cuantos niveles de administración tienen
No admiramos una organización por su estructura, sino por lo que es capaz de hacer bien – eso son sus capacidades
Las organizaciones no ganan por su estructura de jerarquía, sino por que tienen un set de capacidades distintivas
Un proceso de transformación de RH debe focalizarze en desarrollar aquellas iniciativas claves que aumentarán las
capacidades distintivas de la empresa como p.ej. la agilidad y velocidad de respuesta para ser lo primeros en el mercado.
¿Cuál de estas 2 o 3 iniciativas organizacionales son aquellas que al ponerle foco va a desarrollar mejor la capacidades
requeridas para que la organización genere las capacidades distintivas que le va a permitir lograr sus objetivos estratégicos?

¿Cómo evoluciona la forma de trabajar?

128
Evoluciones miradas organizacionales a ecosistemas

El cambio hacia las organizaciones ágiles

Las organizaciones ágiles están amaneciendo como el nuevo paradigma organizativo predominante.
En vez de la organización mecánica, la organización ágil es un organismo vivo.

129
¿Qué gatilla un proceso de revisión estratégica y el diseño organizacional?

Razones del negocio para el Diseño Organizacional

¿Qué es el diseño organizacional?

Tiene que ver cómo me organizo internamente y cómo me adapto externamente según la estrategia del negocio y desafíos
del mercado.
Responde a las fuerzas sociopolíticas, tecnológicas y económicas del contexto.
Sistema base sobre el cual se organiza el trabajo que determina las posibilidades y restricciones organizacionales y de las
personas.
NO hay una forma ideal de organizarse, depende de las necesidades del negocio y adaptación externa.
Tema muy importante, porque la forma de estructurarse, relacionarse y tomar decisiones hace que la organización sea más
efectiva y eficiente.

130
 Modelos/ Marcos de diseño organizacional

Modelo Estrella Jay Galbraih – Simple

Modelo 7S Mckinsey – Clásico

Cambios técnicos y adaptativos

TÉCNICOS ADAPTATIVOS
Procesos, sistemas, estructuras, fierros. Las personas, sus conductas, la cultura.
El camino para recorrer.
La meta es importante. Desde el acuerdo.

Desde autoridad. Preguntas indagadoras.

Carta Gantt. Hoja de ruta.

En control. Deja ir, dentro rallado de cancha.

Decisiones basadas en la razón lógica. Considera impacto emocional a personas.

Los cambios adaptativos requieren un cambio de comportamiento de las personas afectadas.

131
Modelo diseño organizacional KPMG – Complejo

Marco diseño organizacional – The Josh Bersin Co. – Guía definitiva

132
Marco diseño organizacional Deloitte – Completo

Temas del marco de diseño organizacional Deloitte

133
Diseño de la organización – detalle de preguntas en Estructura Formal

Proceso de diseño organizacional nivel área o departamento

134
 Desempeño organizacional

¿Cómo medir la efectividad organizacional?

El mejor enfoque depende de objetivos específicos y el contexto de la organización.

Medición de logros esperados:

STAKEHOLDERS - EJEMPLO ALISAN 6

Empleados Estratégicos Clientes Financieros Cuidanía Social
Posición
Satisfacción Rentabilidad (p.ej. Responsabilidad
6 Bienestar 7 diferenciada en 7 4 3
clientes EBITDA, flujo caja) por el ambiente
mercado
Calidad o Capacidad Apoyo asuntos
Propuesta valor Crecimiento en
7 competencias de 6 ejecución 6 4 6 sociales o de la
clientes atractiva ingresos/ventas
empleados estrategia comunidad
65% 65% 65% 40% 45%

% Satisfaccion Stakeholders 56%

Diagnóstico de capacidades organizacionales – OGS de RBL

¿Qué tan bien

RESUMEN DIAGNÓSTICO A. Media
lo hacemos?
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Global (n=632)
(1-5)
1. Talento 3 3.41
2. Agilidad 2 3.27
3. Claridad Estratégica 2 3.45
4. Centrado en cliente 4,3 3.56
5. Cultura correcta 3,4 3.33
6. Colaboración 2,7 3.41
7. Responsabilidad Social 2,5 3.37
8. Innovación 2 3.10
9. Eficiencia 2,4 3.20
10. Información/Analítica 2,5 3.18
11. Responsabilidad 4 3.20
12. Apalancar tecnología 2,3 3.03
% Promedio Capacidades Organizacionales 55%

135
Evaluación de factores de Estructura Organizacional (75 Mckinsey)

FACTOR IMPORTANCIA (%) EFECTIVIDAD (1-10) CALIFICACIÓN

Estrategia 15% 4 0,6
Estructura 10% 6 0,6
Sistemas 15% 4 0,6
Gestión Personal 15% 6 0,9
Estilos Liderazgo 10% 5 0,5
Habilidades 15% 6 0,9
Valores Compartidos 20% 5 1
Total 100% 36 5,1
Eficiencia organizacional para cumplir objetivos 51%

Modelo OHI – Desempeño y “Salud” organizacional

136
Empresas “saludables” son más rentables

Modelo Mckinsey

9 dimensiones de la salud organizacional – OHI

137
Ejemplo de resultado OHI

Tipos de organizaciones

138
 Estructura organizacional

Organigrama
Es la representación gráfica formal de la estructura organizacional.
Es el mapa de la estructura de roles y responsabilidades de la organización.
Representan de forma relativamente clara la jerarquía de autoridad y de la división del trabajo.
No entrega mucha información de los mecanismos de coordinación o la distribución del poder mas allá de la jerarquía formal.

Cadena de mando

Ámbito de control

Centralización

139
Especialización

Departamentalización

Formalización

Elementos básicos de la estructura

ELEMENTO DEFINICIÓN TIPO

1. Cadena de mando Línea de autoridad Larga Corta
2. Ambito de control Número de subordinados a cargo Amplio Estrecho
3. Centralización Nivel de concentración toma de decisiones Focalizado Distribuida
4. Especialización Grado de división del trabajo Alta Baja
5. Departamentalización Tipo de agrupación de funciones Rígida Flexible
6. Formalización Existencia de reglas, normas y procedimientos Formal Infomal

140
Tipos de estructuras

Estructuras funcionales
Son muy eficientes.
Tienen una alta especialización.
Se concentra en mantener los costos bajos.

APROPIADO PARA
VENTAJAS DESVENTAJAS
ORGANIZACIONES
Que venden productos bajo valor y Eficiente en uso de recursos y Menor capacidad respuesta y
necesitan mantener costos bajos maximiza fortalezas apalancando adaptación a necesidades del
economías de escala y expertise mercado y consumidores
Con mercados estables sin gran funcional
diferenciación La jerarquía y burocracia puede ser
Divisiones funcionales claras empujan agobiante
Con una o dos líneas de productos responsabilidad y control por cada
función Comunicación entre divisiones puede
Con un ciclo largo de desarrollo de Empujan a generar estándares ser limitada e inadecuada, generando
producto comunes, colaboración, una mentalidad de silos
especialización y atención a la calidad
Donde existe una necesidad mínima dentro de cada función Pueden ocurrir conflictos
de interdependencia entre las interdepartamentales
funciones Apoya cultura y valores comunes

Ejemplo estructura funcional:

141
Estructuras divisionales

APROPIADO PARA
VENTAJAS DESVENTAJAS
ORGANIZACIONES
Que venden una amplia gama de línea Es más fácil asignar responsabilidades Cuesta más operarla teniendo que
de productos a individuos y asegurar transparencia crear unidad central corporativa

Que ofrecen servicios negocios a Aumentar ventaja competitiva en Más difícil lograr economías de escala
clientes o negocio a negocio mercados locales
Puede fomentar rivalidad entre
Publicitan a una amplia gama Mejora la cultura organizacional unidades y mentalidad de silos
demográficas
Aumenta oferta de productos o con
Ofrecen su marca en ubicaciones mayor cobertura geográfica en forma
geográficas distintas más eficiente

Ofrecen servicios a clientes

importantes que necesitan atención
individualizada

Estas tienen 3 tipos principales

Conjunto de unidades estructuralmente separadas que reportan a una dirección central. Cada División tiene sus propias
unidades de Marketing, Ventas, Operaciones, etc.

Estructuras matriciales

APROPIADO PARA
VENTAJAS DESVENTAJAS
ORGANIZACIONES
Quieren promover compartir Mayor flexibilidad y velocidad Posible confusión de roles gerenciales
competencias a través de distintas adaptación a cambios en el mercado y de los equipos si no están
unidades claramente definidos
Facilita colaboración y comunicación
Que buscan crear productos y entre unidades distintas Proceso de toma de decisiones puede
servicios más innovadores ser complejo considerando diferentes
Mayor equilibrio en la toma de jefaturas
Que quieren trabajar por proyectos decisiones
Puede generar exceso trabajo
Fortalece desarrollo competencias
interpersonales Medición desempeño puede ser
complejo

142
 Ejemplo estructura matricial:

Herramientas de apoyo de diseño organizacional

Matriz RACI – Ejemplo sistema desarrollo de personas

Jefe
Gestión
Gerente Analista Business
Actividad De
RRHH Desarrollo Partner
Talentos Y
Org
Definir política desarrollo de personas A R C C
Desarrollar estrategia desarrollo de personas A R C C
Desarrollar e implementar plan anual desarrollo personas A R C R
Coordinar y monitorear cumplimiento actividades del plan I A R R
Monitorear cumplimiento de KPIs I A R I
Asesorar línea sobre SDP I I C R
Desarrollar y mantener sistema TI del SDP I A R
Plan comunicación del SDP A R C I
Plan capacitación del SDP A R C I
Facilitación reuniones calibración nivel división/área C R
Facilitación reuniones calibración nivel comité gerentes I R C
Coordinación proceso de revisión de dotación A R C I

R = responsable de asegurar la correcta implementación del proceso o actividad como recursos, tiempos, etc.
A = Autoriza
C = Debe ser consultado
I = Debe ser informado o proporciona información

143
Herramienta ONA – Organizational Network Analysis

Resumen sesión

Diseño organizacional

Es una disciplina que debe aplicarse en forma sistemática considerando: contexto, propósito,
estrategia, cultura, modelo operativo, diseño estructura, equipo y creación de valor.
Tiene que ver cómo me organizo internamente y cómo me adapto externamente según la estrategia
del negocio y desafíos del mercado.
Sistema base sobre el cual se organiza el trabajo que determina las posibilidades y restricciones
organizacionales y de las personas.
NO hay una forma ideal de organizarse, depende de las necesidades del negocio y adaptación
externa.
Tema muy importante, porque la forma de estructurarse, relacionarse y tomar decisiones hacen que
la organización sea más efectiva y eficiente.

Modelos/marcos Diseño organizacional

Existen muchos modelos partiendo con los más simples de aplicar como el Jay Galbrirh y 7S
McKinsey y otros más sofisticados como los de KPMG, Josh Bersin Co. (The definite guide to
Organizational Design 2022), Deloitte (Preguntas de guía para el marco diseño de la organización
2022)
Cuando se solicita apoyo en diseño organizacional, no saltar directamente al diseño de la estructura,
sino seguir un proceso sistemático (discusión con cliente, definición proyecto, recopilación
información, diseño soluciones, reuniones con equipo experto, presentación a cliente y afinar y
diseñar plan implementación).

Desempeño organizacional

Existen numerosas formas de medir desempeño p.ej. logro propósitos stakeholders, efectividad
organizacional del Sistema Diseño Organizacional (Ulrich), y modelos Mckinsey (7S, OHI), elegir de
acuerdo a la profundidad deseada y presupuestos.

144
Estructura organizacional

Mapa de la estructura de roles y responsabilidades de la organización

Representación relativamente clara de jerarquía de autoridad y de la división del trabajo
No entrega mucha información de los mecanismos de coordinación o la distribución del poder más
allá de jerarquía formal
Elementos básicos de la estructura sirven para describir y analizar características de una estructura
(cadena de mando, ámbito de control, centralización, especialización, departamentalización y
formalización)
Hay tres tipos de estructuras: Funcional, Matricial y Divisional que a su vez pueden diferenciarse por
productos/servicios, mercado o geografía. Cada una es más apropiada para implementar distintos
tipos de estrategias y tienen sus ventaja y desventajas.

Herramientas

Tales como: Matriz RACI (muy útil para clarificar roles y responsabilidades), ONA (organizational
network análisis) y Orgvue

Modelos organizaciones orgánicas

El cambio hacia las organizaciones ágiles

La organización ágil está amaneciendo como el nuevo paradigma organizativo predominante, en vez
de la organización mecánica, la organización ágil es un organismo vivo.

Organización ágil

Una organización ágil es una red de equipos habilitada por la tecnología con una cultura centrada
en las personas que opera en ciclos de aprendizaje y decisión rápidos.
La agilidad le añade velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una ventaja competitiva en
condiciones inciertas.

145
Cinco rasgos distintivos organizaciones ágiles

MARCAS
DIMENSIÓN PRÁCTICA DE ORGANIZACIONES ÁGILES
DISTINTIVAS
Propósito y visión compartidos
Estrella del norte
Identificando y aprovechando las oportunidades
Estrategia incorporada a través de
Asignación de recursos flexible
la organización
Guía estratégica accionable
Estructura clara y plana
Roles y responsabilidades claras
Gobierno interno con activa participación
Red de equipos
Estructura Comunidades de práctica robustas
empoderados
Ecosistemas y asociaciones activas
Entornos físico y virtual abiertos
Células de trabajo con propósitos y responsabilidades
Interacción y experimentación rápida
Formas de trabajo estandarizadas
Ciclos de decisión y Orientación al desempeño
Proceso
aprendizaje rápidos Transparencia de la información
Aprendizaje continuo
Toma de decisiones orienada a la acción
Comunidad cohesionada
Modelo de talento
Liderazgo compartido y de servicio
Personas humano dinámico que
Impulso emprendedor
enciende la pasión
Movilidad de roles
Tecnología habilitadora Tecnología de arquitectura, sistemas y herramientas en evolución
Tecnología
de próxima generación Desarrollo tecnología y prácticas de entrega de última generación

Cultura de una organización ágil

La cultura organizacional ágil pone a las personas en un centro que involucra y empodera a todos en la organización, se crea
valor de manera rápida.
Las organizaciones que lo hacen bien, invierten en un liderazgo que empodera y desarrolla a su gente, una comunidad fuerte
que apoya y desarrolla la cultura, y los procesos de personas que fomentan el emprendimiento y la construcción de habilidades
necesarias para que se produzca la agilidad.

ORGANIZACIONES COMO MÁQUINA ORGANIZACIONES COMO ORGANISMOS VIVOS

Para lograr los resultados deseados, los líderes necesitan Los líderes empoderan a los colaboradores para que se
controlar y dirigir el trabajo de los colaboradores hagan dueños, con la confianza de que impulsarán a la
especificando constantemente las tareas. organización hacia el cumplimiento de su propósito y visión.

Siete mejores prácticas para una implementación ágil

1. Crear equipos multifuncionales
2. Líderes que tiene que liderar con ejemplo
3. Hacer pilotos para experiencia y éxito
4. Adoptar y ajustar metodologías ágiles
5. Medir el retorno sobre la inversión
6. Implementar sistemas para mejora continua

Claves para el éxito ágil

Los líderes de más alto nivel tienen que estar involucrados en las decisiones
EMPEZAR POR ARRIBA fundamentales del propósito de negocio para irse por el camino ágil y para superar las
barreras que podrán frenar el éxito.
En organizaciones grandes, los pilotos ágiles son necesarios para determinar si el
PARA VOLVER SE
enfoque funcionará y si la organización va a aceptar principios ágiles.
NECESITAN PILOTOS
Los pilotos son críticos para hacer las adaptaciones hacia lo ágil.
Cuando llegue el momento de escalar a ser ágil, puede haber desafíos prácticos. Los
GESTIONEN EL PUNTO DE
líderes deben gestionar la integración de equipos ágiles, y hay que invertir en
INFLEXIÓN
capacitaciones para desarrollar la cultura y las conductas correctas.
MEDIR LAS COSAS El fin último de ágil es mejorar el negocio. Por lo tanto, la medición tiene que estar
CORRECTAS relacionada con el desempeño del negocio.
El desarrollo de ágil es un ejercicio de mejora continua, lo que requiere un monitoreo
NUNCA PARAR
constante para asegurar un buen funcionamiento.

146
Evolución management hacia el modelo TEAL

Fredric Laloux se basó en estudio de Ken Wilber y estableció un paralelismo entre la evolución del ser humano y de las
organizaciones a través de 5 modelos

Nuevas tendencias: Organizaciones TEAL

Estructura empresarial desarrollada por Frederick Laloux que sitúa al empleado al centro de la organización para lograr su
mayor éxito profesional y personal
Se han convertido en el ideal al que aspiran muchas entidades que han emprendido su transformación para adaptarse con
éxito al nuevo contexto social y económico.
Se basa en tres pilares:
• Autogestión
• Plenitud
• Evolución

Pilares organización TEAL

Jefe tradicional sustituido por serie mecanimos de coordinación

AUTOGESTIÓN Equipos autónomos en la toma de decisiones
Confianza en la inteligencia individual y colectiva de colaboradores
Se busca que empleados sean autorealizados y libres
Empleados son seres humanos y por eso se da importancia a los aspectos emocionales
PLENITUD
Las personas se tienen que sentir lo mejor posible para reforzar su compromiso, sentimiento de
pertencia, proactividad y creaividad
Las organisaciones son organimos vivos con un sentido de dirección propio y la estrategia es el
PROPÓSITO producto de la inteligencia collectiva y autogestion
EVOLUTIVO La competencia es irrelevant (otras compañias pueden ser socios)
En vez de predecir y controlar, esfuerzos por percibir y adaptarse

Organizaciones TEAL

BENEFICIOS
Decisiones rápidas y efectivas – equipos con diversas
habilidades
Baja rotación de personal – sentido de pertenencia
Reducción de costos – mayor rentabilidad y productividad
Innovación y creatividad – autonomía y libertad de decisión
Satisfacción laboral – escenario ideal para crecer
profesionalmente
DESVENTAJAS
Tratar de funcionar como TEAL sin tener las habilidades ni
la sabiduría requeridas para hacerlo (autonomía, ser
auténtico y empoderado, saber cuando liderar y cuando
seguir, mostrar vulnerabilidad y generar confianzas, etc.) va
a llevar al fracaso
Potencial problemas trabajo en equipos (conflictos
personalidades, no todos son jugadores de equipo, bajos
desempeños escondidos por equipo, etc.)
Si CEO pierde pierde confianza del directorio o en el
paradigma TEAL (organización con propósitos propios y no
solamente un vínculo para lograr objetivos del CEO), es
difícil lograr los objetivos

147
Características organizaciones de tipo máquina vs organismo vivo
MÁQUINA
Diferenciación competitiva por escala
Líderes están a cargo
Metas y dirección de arriba hacia abajo
Foco en productividad
Cultura competitiva
Éxito a través de foco cuidadoso en escala, calidad y
procesos
Decisiones a través de la jerarquía
Poder individual se desarrolla por antigüedad y niveles
jerárquicos
Cultura competitiva y de escasez
Liderazgo a través de autoridad
Organizaciones preparadas para el futuro
Cuatro tendencias interrelacionadas que cambiarán las reglas de gerenciamiento
Más conectividad
Disrupción por aumento velocidad de interconectividad,
empujando los principios de la innovación disruptiva.
Información que se mueve libremente se salta y desafía
jerarquías existentes.
Automatización sin precedentes
Aumento de la automatización reduce el pensamiento
mecánico sobre los cuales las organizaciones fueron
creadas.
200 años de pensamiento gerencial sobre control y
predictibilidad se ponen obsoletos.
Nueve imperativos organizacionales que separarán las compañías preparadas para el futuro del
resto de la manada
ORGANISMO VIVO
Diferenciación competitiva por velocidad
Individuos y equipos están a cargo
Metas y dirección de abajo hacia arriba
Foco en alineamiento y servicio
Cultura interdependiente y colaborativa
Éxito a través de experimentación, interacción y mejora
continua
Decisiones por el equipos, individuos y redes
Poder desarrollado a través de relaciones, experiencia y
conocimientos
Cultura de abundancia y crecimiento
Liderazgo a través de influencia
Costos de transacción más bajos
Barreras de entrada y costos para alcanzar escalas que se
evaporan.
La burocracia genera más fricción que las relaciones
externas interactivas y transaccionales del mercado libre.
Cambios sociales fundamentales
Generación Z y otras van a tener nuevas y
fundamentalmente diferentes aspiraciones de carrera.
Esperar más variedad y aprendizaje, más oportunidades de
liderazgo y promociones, mayor impacto social y mayor
movilidad de carrera.
148
Las compañías con mejores desempeños están tomando acciones audaces en todo lo imperativo

Nueve claves organizacionales para estar preparados para el futuro

1 Tomar una postura a propósito

2 Afinar tu agenda de valor
3 Usar a cultura como tu “salsa secreta”
4 Estructura radicalmente aplanada
5 Toma de decisiones con turbocargador
6 Tratar el talento como más escaso que el capital
7 Adoptar una mirada de ecosistema
8 Construir plataformas ricas en data
9 Acelerar el aprendizaje organizacional

Madurez de RRHH: Prácticas de Diseño Organizacional

Modelo de madurez de diseño organizacional

Dice donde está tu organización – y cuán lejos tiene que ir.
La mayoría compañías no son ágiles ni responsables en cuanto a su diseño organizacional, se sienten inseguras, sólo están
abordando asuntos tácticos, y no tienen guías claras para optimizar su diseño organizacional.
Las compañías tienen claridad acerca del negocio en que están, pero les cuesta definir cómo se ve el éxito, quien es
responsable de qué, y cómo las personas deben hacer sus trabajos.
Sólo un 11% de las compañías han alcanzado el nivel más alto de madurez – enfocándose en los problemas de negocio
correcto usando diseño organizacional – y se han movido más allá de solo conversar acerca de ser ágil a hacer sus procesos
de negocios ágiles en su corazón.

149
Fortalezas y oportunidades en diseño organizacional

Modelo Madurez Diseño Organizacional

¿Cómo acelerar la maduración del proceso de diseño organizacional?

Formar un equipo ágil – Squad para estudiar proceso de punta a punta y propongan mejoras - también servirá de piloto para
aprender de metodología ágil

150
Pedir apoyo a una consultora externa con ‘clausula formar consultores internos’
Acelerar competencias equipo RH ‘Acelera el Negocio’ y ‘Avanza Capacidades Humanas – Diseño Organizacional’
Generar un ‘Centro de Expertise’ de diseño organizacional
Empezar involucrar empleados en el proceso de diseño
CHRO juega un rol crítico en liderar proceso con equipo ejecutivo y su propio equipo.
Resumen sesión

Organización ágil
Red de equipos habilitada por la tecnología con una cultura centrada en las personas que opera en ciclos de aprendizaje
rápido y decisión rápida. La agilidad añade velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una ventaja competitiva en
condiciones inciertas.
Liderazgo en organizaciones ágiles sirve a personas de la organización, empoderándolas y desarrollándolas.
Lideres son visionarios, arquitectos y entrenadores que empoderan al personal con las competencias más relevantes para
que puedan liderar, colaborar y entregar resultados excelentes.
Son catalizadores que motivan a las personas para que actúen orientados al equipo, y a involucrarse en tomar las decisiones
estratégicas y organizativas que les afectarán a ellos y a su trabajo.

Modelo TEAL
Sitúa al empleado al centro de la organización para lograr su mayor éxito profesional y personal
Se basa en tres pilares: Autogestión, Plenitud y Evolución
Precaución: Tratar de funcionar como TEAL sin tener las habilidades ni la sabiduría requeridas para hacerlo (autonomía, ser
auténtico y empoderado, saber cuando liderar y cuando seguir, mostrar vulnerabilidad y generar confianzas, etc.) va a llevar
al fracaso
La autogestión no es para todos y requiere un aprendizaje continuo

Claves organizaciones preparadas para el futuro

Temas donde un alto porcentaje de compañías están haciendo movidas audaces: propósito, talento, perspectiva
ecosistema y plataformas tecnológicas ricas en data.
Elegir dos o tres imperativos que tendrán alto impacto en la gestión de personas de la compañía.

Modelo de madurez
Dice dónde está tu organización y cuán lejos tiene que ir.
La mayoría de las compañías no son ágiles ni responsables en cuanto a su diseño organizacional, se sienten inseguras, sólo
están abordando asuntos tácticos, y no tienen guías claras para optimizar su diseño organizacional.
Para acelerar maduración: crear conciencia, situación y desafío, acelerar desarrollo de competencias, “acelera el negocio y
avanza capacidades humanas” en el diseño organizacional.

Start – up HOUM
Buenos momentos: actividades con el equipo, informalidad, cambio roles, aprendizaje, viajes y asumir posición liderazgo
Oportunidades mejora: desvinculaciones, lideres joven con rudeza para expresarse (con quien se clarificaron reglas del juego)
y cambio foco rápido (todo es urgente)
Aprendizajes: trabajo bajo presión, tolerancia a la frustración y orientación a las personas

FODA y objetivos estratégicos de alto nivel en Gestión de Personas

FODA Gestión de personas

Definición
Resumen los aspectos claves de la capacidad estratégica de la unidad de gestión de personas y de los aspectos críticos del
entorno en el cual opera.
Factores internos: Bajo el control interno de gestión de personas
• Fortalezas: Activos, capacidades, habilidades con valor agregado que ayudan en la efectividad global de gestión
de personas à Es lo que funciona bien.
• Debilidades: Pasivos y deficiencias à Lo que debemos mejorar.
Factores externos: Bajo control externo
• Oportunidades: Circunstancias existentes que pueden generar ventajas si se explotan à Posibilidades reales.
• Amenazas: Acciones de otros que pueden generar vulnerabilidades a la gestión de personas, para lo cual hay que
prepararse.

151
FODA Gestión de Personas – Alisan
Fortalezas
Calidad atención a empelados de la compañía
Manejo relaciones laborales
Competencias del Gerente Personas
Apertura GG para apoyar propuestas del área
Algunas prácticas de RH en buen nivel, tal como
administración de personal, compensaciones y beneficios
Buenas relaciones con las comunidades en regiones
Debilidades
Falta acercamiento/apoyo gerentes y jefaturas
Bajo nivel competencia ‘Acelerar el Negocio’
Competencia nivel medio ‘Avanza Capacidades Humanas (
talento, DEI, soluciones RH)
Baja capacidad apoyo diseño organizacional
Algunos roles matriciales no están claros
Capacidades analítica RH limitadas
Algunas prácticas de personas baja efectividad
Focalizado en lo urgente y no lo importante
Faltan estrategias diversidad e inclusividad

Oportunidades
Oferta técnicos recién salido institutos
Disponibilidad nuevas aplicaciones IT
Institutos profesionales buscan oportunidades prácticas
para sus alumnos
Formas y sistemas trabajo remoto
Nuevos proveedores servicios e-RH
Amenazas
Cambios leyes laborales à aumento costos
Sindicatos forman parte federaciones
Head-hunters levantan personal crítico
Nuevos competidores levantan personas
Obligatoriedad cumplir cuotas favorecen minorías o
reclutamiento origen local
Dificultades manejo relaciones comunidades aledañas a
instalaciones Alisan

Objetivos estratégicos

¿Qué son los objetivos estratégicos?

Son los resultados que se propone alcanzar una organización en un tiempo determinado para lograr cumplir la misión y visión
de esta.

¿Cuáles son las características de un objetivo estratégico?

Deben definirse indicadores contra los cuales se medirá su logro
• Específicos
• Medibles Conocidos como
• Alcanzables SMART
• Realista
• Acotados de Tiempo
Deben especificarse metas que se lograrán en el tiempo

Ejemplo de Alisan:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES ACTUAL META 23 META 24

$millones ingresos neto por vendedor 130 150 160
Nivel de competencias de ventas demostrados en panel evaluación 3 4 5
5. Asegurar efectividad del equipo de ventas
% respuestas favorables encuesta clientes NA 80% 90%
% respuestas favorables estudio clima laboral área comercial 65% 75% 85%

Objetivos Estratégicos – Acaraciones del proceso

Al identificar objetivos estratégicos:

• Mas importante: Acordar objetivos alineados con la propuesta de valor de recursos humanos y mayor impacto a
stakeholders.
• Segundo lugar: Acordar cómo agrupar objetivos en distintas caregorías basadas en por ejemplo:
o Sistema Orientación Organizacional usado en caso Alisan: Entregables y Gestión Departamento
Personas.
o ‘Balanced Scorecard’ o Cuadro Mando Integral con perspectivas: financieras, clientes, procesos y
capacidades estratégicas.
• Tercer lugar: Focalizado, simple y comunicable.
Un mismo indicador y meta podría relacionarse con distintos objetivos estratégicos.
Si un objetivo pudiera ser compartido con otra área de la empresa, asegurar claridad de roles y responsabilidades.
Acordar y priorizar objetivos es proceso reiterativo que se van dando a medida de que se cumplen distintas etapas del plan
estratégico.

152
Iniciativas Estratégicas y su priorización

Iniciativa estratégica
Es un plan de acción, proyecto o programa orientado a alcanzar las metas del periodo y por consiguiente con el tiempo lograr
los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo.
Normalmente se expresan usando un verbo infinitivo que indican acción (terminan en “er” o “ir”) como, por ejemplo, desarrollar,
evaluar, diseñar, implementar, revisar.
Requiere de un esfuerzo importante de los integrantes del equipo para llevarlos a cabo y tiene impacto en la efectividad global
de la gestión de personas.
Tipos de iniciativas – categorías
• Mantención: Mantener sistemas y procesos básicos en funcionamiento.
• Productividad: Mejorar la eficiencia y efectividad en gestión de personas y la compañía.
• Innovación: Generar nuevas ideas y crear una cultura de innovación.
• Crecimiento: Apoyando directamente las estrategias de crecimiento de la compañía.

153
EVIDENCE BASED MANAGEMENT

154
 Evidence Based Manangement

¿Qué significa “basado en la evidencia?

La frase “basado en evidencia” es una palabra de moda en las políticas públicas contemporáneas, con todo el riesgo de
trivialidad y superficialidad que conlleva el estatus de la palabra de moda.
¿Qué otras palabas de moda han escuchado hoy en día que todo el mundo usa y carecen de sentido real? Trabajo en equipo.
La práctica basada en evidencia es un paradigma para tomar decisiones que integran mejorar la evidencia de investigación
disponible con la experiencia del tomar decisiones y las preferencias del cliente para guiar la práctica hacia resultados más
deseables.

Lo que caracteriza a la práctica basada en evidencia incluye…

Aprender sobre las relaciones causa – efecto en las prácticas profesionales.
Aislar las variaciones que afectan de manera mesurable los resultados deseados.
Crear una cultura de toma de decisiones basada en evidencia y participación en la investigación.
Uso de comunidades de intercambio de información para reducir el uso excesivo, la infrautilización y el mal uso de prácticas
específicas.
Contar con factores individuales, organizacionales e institucionales que promuevan el acceso al conocimiento y su uso.

Beneficios del EBM

• Mejora la toma de decisiones
• Aumenta la eficiencia y efectividad
• Mejora el uso de los recursos de la organización

Evidencia importante
Los pronósticos o evaluaciones de riesgo basados en la experiencia profesional agregada de muchas personas son más
precisos que los pronósticos basados en la experiencia personal de una persona.
Los juicios profesionales basados en datos duros o modelos estadísticos son mas precisos que los juicios basados en la
experiencia individual.
El conocimiento derivado de la investigación científica es más preciso que las opiniones de los expertos.
Una decisión basada en la combinación de evidencia evaluada críticamente en múltiples fuentes produce mejores resultados
que una decisión basada en una sola fuente de evidencia.

Concepciones erróneas del EBM

EBM ignora la experiencia de los profesionales.
EBM es acerca de números y estadísticas.
Los profesionales tienen que tomar decisiones con rapidez y no tienen tiempo para el EBM.
Cada organización es única y la evidencia científica en general tiene una aplicación general a mi contexto.
Si no tienes evidencia de alta calidad no puedes hacer nada.
Evidencia de buena calidad te da la respuesta a tus problemas.

¿Qué es EBM?

EBM ES EBM NO ES
Algo que hacen los gerentes y profesionales Algo que hacen los académicos
Algo que los profesionales ya hacen hasta cierto punto Una nueva forma de tomar decisiones
Una práctica del management Acerca de la realización de tipos particulares de
investigación académica
Una familia de enfoques relacionados para la toma de Un único método de toma de decisiones
decisiones
Una forma de pensar sobre cómo tomar decisiones Una fórmula de toma de decisiones rígida y única para
todos
Utilizar diferentes tipos de información Acerca de privilegiar la evidencia de la investigación
independiente del problema
Usar una amplia gama de diferentes tipos de evidencia de Académicos o evidencia de investigación que les dicen a los
investigación según el problema profesionales lo que deben hacer

155
 Profesionales que usan evidencia de investigación como
una de varias fuentes de información
Un medio para llevar la investigación existente a los
profesionales
Es un probable que ayude tanto al proceso como al
resultado de la toma de decisiones del profesional
Acerca de cuestionar ideas como “mejores prácticas”
Acerca de realizar investigaciones solo sobre prácticas de
administración y gestión
La solución a todos los problemas de gestión
Acerca de identificar y promover las “mejores prácticas”
Acerca de identificar y promover las “mejores prácticas”

Sobre el EBM
Es una metodología para tomar decisiones de manera más eficaz.
Implica utilizar la mejor evidencia disponible.
Es una metodología que se usa en distintas disciplinas.

Toma de decisiones y EBM

Por qué necesitamos el EBM

1. Críticas al Management
• Los ejecutivos y profesionales enfrentan una gran cantidad de críticas diversas

2. Accountability
• En qué medida uno es responsable de lo que hace.

3. Información Errónea
• La mitad de lo que se aprende en la universidad estará obsoleto en 7 años o se demostrará que era falso
• Es problema es que hoy en día no se puede saber con certeza cual es esa mitad.

Racionalidad acotada en la toma de decisiones

El ser humano es racional, el ser humano cuenta con las necesidades de poder tomar decisiones, las personas son capaces
de identificar un problema, definirlo, seguir un proceso sistemático, evaluar diferentes caminos y lograr seleccionar la mejor
alternativa; Pero en la práctica lo que se ha visto es que nosotros tenemos una capacidad limitada para procesar información,
para prestar atención, tenemos un montón de sesgos que interfieren o dificultan a que nosotros logremos llegar a una
resolución.
En la práctica nosotros no tomamos las mejores decisiones ya que hay muchos sesgos que interfieren en esto.

Problemas del EBM

Percepción
Todo lo que pasa por nosotros lo percibimos mediante distintos procesos, pero cuando no podemos confiar en nuestra propia
percepción.
La percepción es el proceso por el cual las personas pasamos para interpretar los estímulos externos.
La función de la percepción es intentar darle sentido a los estímulos a los cuales nos enfrentamos.
Nuestro cerebro intenta darles sentido a las cosas, inclusive cuando sabemos que estas no son lo que percibimos.
No sabemos si lo que percibimos es real o no, y este es uno de los más grandes problemas de la percepción en la toma de
decisiones.

Percepción y atención
Percepción: No tiene filtro, simplemente recibimos información,
Atención: Lo que entra en nuestro estado de conciencia es en lo que nos focalizamos.

156
Heurísticos (SISTEMA 1)
Uno no tiene que creerles a los datos ni a la evidencia solo por ser evidencia o datos, sino que uno debe analizarlos porque
cada cosa tiene su contexto propio.
Nuestro cerebro está cableado para llegar a soluciones simples.

Heurísticos por autoridad

Simplemente porque esta persona tiene autoridad o experiencia está correcto en todo lo que dice.

La sabiduría de la mayoría
Si este tiene muchos comentarios positivos y mucha gente lo recomienda
La sabiduría de la mayoría en promedio puede estar bien, pero esto no necesariamente implica que para mí también está
bien.
Nuestro cerebro dice que la mayoría es la que tiene la razón, pero no siempre es así.
Un ligar puede tener muchas estrellas, pero no sabemos la motivación o el interés que hay detrás de esas estrellas.

Heurístico de la representatividad
A esta mujer le encanta la música New Age y lee su horóscopo todos los días. Lo más probable es que sea una profesora de
yoga más que una banquera.

Efecto Halo
Este candidato luce muy profesional, usa un buen traje, tiene una sonrisa calidad y confianza, probablemente sea un gran
gerente.

Supuestos basados parcialmente

Esta casa tiene jardín así es que probablemente es más cara que esta otra que tiene sólo un balcón.

Familiaridad
Nuestro cerebro tiende a enfocarse en las cosas que se le hacen familiares.

¿Cómo funciona nuestro cerebro?

Sistema 1 (Heurísticos)

• Es rápido
• Es intuitivo, asociativo
• Es heurístico & Sesgado
• Es emocional

Los principales problemas del sistema 1 son los errores cognitivos

• Ver el orden en la causalidad
• Sesgo de sobre confianza
• Efecto de Halo
• Efecto de falso consenso
• Pensamiento grupal
• Sesgo de
o Números pequeños
o Intragrupo
o Recuerdo
o Anclaje
o Disponibilidad

157
Errores cognitivos
• Reconocimiento de patrones
• Sesgo de confirmación
• Pensamiento grupal
• Sesgo de resultados
• Sesgo de autoridad

Errores más comunes

Error 1: Reconocimiento de patrones
Estamos predispuestos a ver oren, patrones y relaciones causales en el mundo.
Patternicity: La tendencia a encontrar patones con significado en ruidos con sentido o sin sentido.
Error tipo I o falso positivo
• Es creer que un patrón es real cuando no lo es (encontrar un patrón inexistente)
• Ejemplo: Creer que un ruido en el bosque es un predador peligroso cuando es sólo el viento.
Error tipo II o falso negativo
• Es no creer que un patrón es real cuando si lo es (no reconocer un patrón real)
• Ejemplo: Es creer que un ruido en el bosque es sólo el viento, cuando es un predador peligroso.

Error 2: Sesgo de confirmación

Estamos predispuestos para buscar e interpretar selectivamente la información que confirma nuestras creencias, expectativas
y supuestos, además de ignorar la información contraria.
Nosotros vemos lo que queremos ver.
Ejemplo: Las personas pueden creer que la astrología realmente funciona. Como resultado del sesgo de confirmación uno
solo recordará las oportunidades en que las predicciones resultaron y olvidará todas aquellas que no.
El problema de este sesgo es que finalmente terminamos creyendo cosas que nos entregan un lugar seguro.
Como enfrentar el sesgo por confirmación
• Buscar evidencia
• Analizar la información objetivamente, tratar de ser objetivo
• Obtener la información antes de formarse una opinión, no después
• Utilizar múltiples fuentes
• Buscar siempre evidencia contraria

Error 3: Pensamiento grupal

Es un fenómeno psicológico que ocurre cuando en un grupo el deseo de armonía o conformidad lleva a una decisión incorrecta
o irracional.
El grupo coarta la decisión de los individuos, lo que muchas veces lleva a decisiones incorrectas e irracionales ya que aquí
no prima la evidencia, sino que prima la comodidad.
El pensamiento grupal ocurre cuando
• Existe hará cohesión
• Cuando el grupo trabaja en si mismo y no tiene contacto con otras personas
• Hay una homogeneidad social, cultural e ideológica
• Altos niveles de estrés
• Presión del tiempo
• Dilemas morales
Cómo prevenir el pensamiento grupal
• Disminuir el tamaño del grupo
• Invitar a otras personas con perspectivas externas en varias etapas del proceso
• Armar dos o más grupos independientes a trabajar sobre el mismo problema
• Alentar a los miembros del equipo a discutir las ideas del grupo con personas externas de confianza

Sistema 2
o Es flojo
o Es lento
o Deliberativo
o Es racional

Otros sesgos…
Los sesgos en sí son distorsiones sistemáticas en el procesamiento de información, el juicio y la toma de decisiones que
otorgan un sentido de pseudo control sobre la incertidumbre.
Sesgos:
o Exceso de confianza

158
 o Aversión al riesgo
o Confirmación
o Disponibilidad
o Anclaje
o Retrospectivo
o Escalamiento de compromiso

Puntos finales de la clase

Nuestro cerebro es flojo
Las personas no son racionales a la hora de tomar decisiones
Las personas no somos racionales, no tomamos las mejores decisiones, no nos esforzamos en pensar, existen muchos
sesgos que interfieren en nuestros pensamientos y en nuestra capacidad de tomar decisiones.
Existen muchos sesgos que impactan en el cómo pensamos y tomamos decisiones
El EBM nos puede servir para tomar mejores decisiones

Herramientas del EBM

Evicence Based…
Es el uso de múltiples fuentes que uno revisa de manera critica para aumentar la probabilidad de que la decisión sea favorable.
Es un proceso de toma de decisiones.
Es una metodología que cuenta con seis pasos.

Pasos del Evidence Based

Preguntar
Uno siempre parte con un problema.
El primer paso para resolver el problema es preguntarse que está pasando.

Dos grandes familias de preguntas

Efecto
No efecto

EFECTO NO EFECTO
¿Funciona X? Necesidades: ¿Qué necesita o quiere la gente?
¿Funciona X mejor que …? Actitudes: ¿Qué piensa la gente acerca de…?
¿Tiene X un efecto sobre…? Experiencia: ¿Cuáles son las experiencias de las personas en…?
¿ Cuál es el factor de éxito para X? Prevalencia: ¿Cuántos/ con que frecuencia?
¿Qué se requiere para que X funcione? Procedimiento: ¿Cómo se puede implementar…?
Proceso: ¿Cómo funciona?
Exploración: ¿Por qué funciona?
Económica: ¿Cuánto cuesta?
Ejemplos de preguntas de efecto: Ejemplos de preguntas sin efecto:
¿Qué se sabe en la literatura científica sobre el impacto del Pregunta principal:
establecimiento de objetivos en el rendimiento de los agentes ¿Qué se sabe en la literatura científica sobre la prevalencia del
de ventas? burnout entre enfermeras del sector público?
¿Qué se sabe en la literatura científica sobre el impacto de los Preguntas suplementarias:
horarios de trabajo flexibles en el desempeño de habilidades? ¿Qué es el agotamiento?
¿Cuáles son los síntomas del agotamiento más generales para las
enfermeras en específico?
¿Existen instrumentos disponibles confiables y válidos para medir
el agotamiento?

159
Las preguntas de investigación deben cumplir con tres funciones indispensables.

Tienen que ser:

CONCISA ALCANZABLE RELEVANTE

Cualquier persona, incluso sin La pregunta debe tener respuesta Se debe defender la importancia de
formación en nuestro campo debe posible y la recogida de datos para dedicar una investigación a responder
entender la pregunta. responderla debe ser viable. dicha pregunta argumentando los
Deben ser frases cortas y directas, beneficios e impactos que produciría
nada de lenguaje pomposo y responderla, a nivel teórico, empírico y
pretencioso. social.

PICOC
POBLACIÓN ¿Quiénes? Trabajadores de minería o cargos de algo riesgo
INTERVENCIÓN ¿Qué o cómo? Test de alerta
COMPARACIÓN ¿Comparado con qué? Un estándar: Capacidad predictiva
OBJETIVO/ ¿Qué esperamos lograr, mejorar, cambiar? Predecir propensión al riesgo/ accidentabilidad
RESULTADO
¿En qué tipo de organizaciones o Selección de personas
CONTEXTO
circunstancias?

Ejemplos preguntas PICOC

¿Qué intervenciones (I) han demostrado ser efectivas para aumentar la satisfacción (O) del cliente (P) en nuestra empresa
de servicios de atención al cliente (CXTO), en comparación con la atención al cliente habitual (COMP), en un periodo de tres
meses?
¿Cuál es la eficiencia de la implementación de un programa de capacitación e liderazgo (I) en la mejora del desempeño (O)
de los gerentes (P) de nuestro departamento de ventas (CXTO) en comparación con los gerentes que no recibieron
capacitación (COMP)durante un año?

Adquirir
Adquirir información para responder a la pregunta.
Adquirir evidencia que me ayude a responder la pregunta que me hice.
Esta evidencia proviene de distintas fuentes.
La premisa del Evidence Bace Practice: Decisiones basadas en la mejor evidencia posible.
Evidencia: Es información, hechos o datos que dan soporte, un argumento, un supuesto o una hipótesis.

Componentes de la evidencia

Resultados de una investigación científica

Datos y cifras de las organizaciones (niveles de desempeño, encuestas hacia los trabajadores)
Benchmark (Es un estándar que uno genera para compararse con otros)
Buenas prácticas
Experiencia personal

A la hora de tomar decisiones debemos tener en cuenta cuatro formas de evidencia

Experticia profesional
Literatura científica
Datos internos de las organizaciones

Stakeholders
• Inversionistas
• Clientes
• Trabajadores
• Cualquier persona que se ve afectada en la toma de decisiones

Analizar
Análisis de la evidencia.

Integrar
Una vez que ya tengo la evidencia disponible y analice cual me sirve, yo integro todo para poder tomar una decisión.

160
Aplicar
Es la toma de decisión.

Evaluar
¿Me sirvió todo lo que hice y busqué para tomar una buena decisión?

¿Qué es la verdad?

Ciencias sociales vs la verdad

Las ciencias sociales están marcadas por la subjetividad y la experiencia.

La verdad
No existe tal cosa como la verdad, solo podemos entregar la mejor evidencia disponible y calcular una probabilidad.

¿Cómo sabemos que hay una relación causal?

Debemos preguntarnos si existe una covariación o correlación, pero que haya correlación no quiere decir que si o si hay
causalidad.
Cuando existe:
• Una co – variación
o La causa y el efecto están relacionados, hay una correlación, confiabilidad de las medidas.
• Temporalidad
o La causa precede al efecto en el tiempo con mediciones pre-post
• Relación no – espuria
o No hay otra explicación o alternativa placible para el efecto observado, como podría ser una teoría, un
grupo de control, asignación aleatoria.
Correlación no es lo mismo que causalidad.
Una correlación no implica causalidad, pero si tiene que haber una correlación para que exista causalidad.
Las mediciones pre y post nos permite ver un punto de partida y un punto final, para poder tener una mejor perspectiva de la
“película” o la situación.

Teoría
La teoría es una buena fuente de causalidad sobre todo cuando no hay evidencia.

Causalidad
Tres claves:
1. Tienen que estar relacionadas entre si
2. Tiene tener una temporalidad
3. Esta relación no puede ser espuria

Cherry picking
Esto es seleccionar la evidencia que nos gusta para apoyar nuestra idea.

Revisiones estratégicas y metaanálisis

Ver muchos estudios, analizarlos de manera critica llegar a una conclusión.

Mini cat
Cat
Es un resumen estructurado y sistemático acerca de un tema de literatura científica.

Pasos de un CAT

Antecedentes
¿Por qué el tema es relevante?
Es el contexto del estudio

Pregunta
Pregunta de efecto y no – efecto

161
Pregunta general: ¿Qué se sabe en la literatura acerca de la prevalencia del burnout en enfermeras en el sistema de salud
público?

Establecer el PICOC
• P: Ingenieros en sistema
• I: Trabajo ágil
• C: Trabajo normal
• O: Resolución de costos de desarrollo
• C: Empresa de telecomunicaciones

Criterios de inclusión
Qué tipo de artículos tendré en cuenta según mi apreciación.
Ejemplo:
• Fecha de publicación: Del 2010 al 2020
• Lenguaje: Ingles, Español
• Tipos de estudios: Solo cuantitativos
• Tipo de diseño: Longitudinales
• Resultado: Desempeño
• Contexto: Laboral
Debemos también definir que artículos excluiremos
Por ejemplo: Artículos que incluyan metas

Estrategia de búsqueda
¿Cómo encuentro estudios relevantes?
Bases de datos:
• EBSCO
• APA PsychNET
• Web of Science
• Scopus
• Etc.
Más de esto luego

Selección de estudios
En general van a encontrar muchos estudios, varios de estos no son relevantes con la pregunta o los PICOC

Extracción de datos
Para cada artículo hay que reportar información relevante

Apreciación crítica
Resultados

Conclusiones
Dos o tres frases que sinteticen el CAT.

Limitaciones
Todos los estudios tienen limitaciones y esto debe discutirse.
Debemos ser críticos con nuestro trabajo.

Sesgos en investigación

Existen diversos sesgos en la investigación, uno de ellos es:

• Sesgo de selección
• Sesgo de información
• Sesgo de desempeño
• Sesgo de Atrición
• Sesgo de publicación

162
Sesgo de selección
Ocurre cuando mi muestra en general, para seleccionar o reclutar a la muestra uno hace un muestreo explicado y aleatorio,
y a esto le aplico el estudio, pero esto no es así porque no tenemos acceso a toda la población. Lo que uno suele hacer es
invitar a la gente a participar y la gente se inscribe y participa, pero esta gente que se inscribe y participa no es la
representación de chile, esto implica que nuestras conclusiones de estudio no son aplicables para toda la población de chile.
Muchas veces los sesgos de selección nos pueden llevar a problemas más serios.
Siempre hay sesgos de selección, pero hay casos en que esto puede ser problemático.
Uno siempre tiene que cuestionarse si este estudio presenta sesgo de selección, y si puede este sesgo de selección explicar
realmente lo que estoy buscando.

Sesgo de información
Variable confundente
La variable confundente es la idea de que una tercera variable puede distorsionar o confundir una relación entre otras dos
variables.
Por ejemplo, cuando el factor X causa la enfermedad Y, esa relación podría ser confundida por el factor C que está asociado
tanto con el factor X como con la enfermedad Y. C sería una explicación alternativa para la relación observada entre X e Y.

Ejemplo
Tamaño de zapato y calidad de la letra.
Numero de cigüeñas y tasa de nataliad.

Preguntas de efecto vs no efecto

Pregunta de efecto
Las preguntas de efecto siempre se preguntan por la causa.
Es como causa y efecto.
Ejemplo: ¿En qué medida el liderazgo va a mejorar el desempeño de los empleados?
La validez interna es lo que permite dar cuenta de si hay causalidad o no.
Validez interna: Nos indica en qué medida los resultados de una investigación pueden estar sesgados, esto implica que
puede haber otras posibles explicaciones (variables contundentes)
La validez interna me dice en qué medida puedo confiar en los resultados que estoy viendo.
Para maximizar la validez interna es necesario tener un grupo control (se le aplica efecto placebo) y un grupo de tratamiento.
Y debemos tener mediciones pre y post.

Pregunta de no efecto
¿Por qué se está yendo la gente?
Se utilizan cuando hay que mapear cosas.

Tres tipos de validez

Validez interna
Se refiere a la capacidad de una investigación para establecer una relación causal entre dos variables.
La validez interna se ve afectada por factores como el diseño de estudio, la selección de la muestra, las variables confundentes
y la medición de las variables.
Los estudios que son internamente validos tienen una validez externa baja.
Tiene que ver en qué medida puede haber otras variables que pueden estar explicando la relación.

Validez externa
Si un estudio tiene harta validez externa quiere decir que el estudio es generalizable.
Se refiere a la capacidad de una investigación para generalizar sus resultados a otras poblaciones, contextos y situaciones.
La validez externa se ve afectada por factores como la representatividad de la muestra, la similitud de las características de
la población y la relevancia de las variables en el mundo real.

163
Validez por constructo
Se refiere a la capacidad de una medida o instrumento para medir la variable que pretende medir.
La validez de constructo se ve afectada por factores como la definición del constructo, la forma en que se mide y la relación
entre la medida y otras variables relacionadas.
Variables latentes:
• Son variables que no se observan directamente, sino que son inferidas a partir de otras variables que si se pueden
observar.
• Por ejemplo, solo mirando una foto de la cara de una persona podemos inferir sus emociones, estos elementos nos
infieren emociones porque no podemos ver el enojo en sí, sino que solo interpretamos indicios de que la persona
está enojada.

Modelo factorial
Los ítems pueden estar correlacionados debido a la influencia del estado de ánimo del encuestado, el cual no podemos
observar directamente:

En base a esto podemos inferir que las personas están con depresión.

Confiabilidad
La consistencia de una medición es cuando aplicas el mismo método a la misma muestra en las mismas condiciones, deberías
obtener los mismos resultados.
Si no es así, el método de medición puede ser poco confiable o puede haber un sesgo en tu investigación.
Ejemplo: 3 termómetros debiesen indicar la misma temperatura.
Criterios importantes: Se necesitan al menos tres indicadores para triangular.
Una medida es confiable si es que se desempeña de manera igual en el tiempo.
Es importante asegurarse de que la medida sea confiable, es por eso por lo que cuando uno hace constructos psicológicos,
uno se preocupa de tener distintos ítems que midan lo mismo de diferente forma, ahí es que medimos el índice de
confiabilidad.

Métodos cualitativos Métodos cuantitativos

Interpretivismo Positivismo

Epistemología El conocimiento es subjetivo El conocimiento es objetivo

Proximidad a los datos Libre d juicios, distante.
Rol del investigador
Reflexivo: consciente del sesgo Reduce el sesgo subjetivo
Objetivos Generación de la teoría Testeo de teoría

Muestreo Ganar comprensión Representatividad

Flexible, no – lineal Protocolos sistemáticos
Metodología
Ej. Entrevista, etnografía Ej. Encuestas, experimentos
Data Texto, imágenes Números

Análisis Inductivo Deductivo

Criterios de evaluación Ej. Transferabilidad Generalización, validez, confiabilidad

164
Epistemología

Objetivismo (Asumido en métodos cuantitativos)

Es posible obtener conocimiento verdaderamente objetivo.
El conocimiento verdadero es independiente de la subjetividad humana.
El conocimiento verdadero se generaliza en distintos contextos.

Subjetivismo/ Relativismo (Asumido en métodos cualitativos)

Todo conocimiento es subjetivo y relativo al punto de vista del observador, no existen verdades absolutas.
El conocimiento es un resultado de la interacción social, se negocia y se disputa.
El conocimiento está contextualizado.

¿Por qué es importante la epistemología?

Todos tenemos compromisos epistemológicos. Estos compromisos brindan respuestas implícitas a preguntas sobre:
• ¿Cuáles son los orígenes, la naturaleza y los límites del conocimiento científico?
• ¿Qué constituye la práctica científica?
• ¿Cuáles son los procesos a través de los cuales avanza el conocimiento científico?

Rol del investigador

Libre de juicios (asumido en métodos cuantitativos)

Las creencias del investigador no deben influir en las investigaciones.
Se debe eliminar el sesgo subjetivo.
El investigador debe ser un observador desapasionado.

Reflexibilidad
Las creencias del investigador influyen en el proyecto de investigación.
El investigador debe reflexionar sobre cómo las creencias influyen en la investigación.

Positivismo en psicología organizacional

Corriente principal en la investigación de psicología del trabajo y organizacional.

Preocupación por la causalidad, la validez, la confiabilidad, la replicación, la generalización y el operacionalismo.
La suposición subyacente es que la investigación en psicología del trabajo es una actividad científica, libre de juicios y racional.

Aproximaciones interpretativas
La etiqueta abarca una gama de epistemologías alternativas al positivismo, como el interaccionismo simbólico, la
hermenéutica, l constructivismo, la fenomenología, entre otros.
No existe una objetividad o realidad claramente definida, sino que los individuos construyen sus propias versiones de la
realidad.
El objetivo de la investigación es comprender e interpretar el cómo los individuos han sentida a esa realidad construida.
El investigador tiene influencia en el contexto en el que estudia.

Interpretivismo en la psicología organizacional

Foco en los significados ricos que los individuos y grupos atribuyen a su experiencia laboral.
El foco está en el cómo las personas le dan sentido a la experiencia organizacional.

165
 Metodologías cualitativas – Epistemología interpretativa

La realidad es construida socialmente de manera colaborativa, cambiante, estrechamente ligada al tiempo y al contexto.
Los métodos de investigación que tienen las opiniones de los participantes en relación al tema de interés, junto con el análisis,
se fundamentarán en las palabras y perspectivas de los participantes.
No se trata solo de una investigación empírica sobre cómo funciona el mundo, sino de comprender las interpretaciones
humanas al mundo social.
No hay experiencias/ leyes “naturales en valor”: El contexto de los factores psicológicos, sociales, históricos y culturales de
las personas moldea sus entendimientos y cómo “construyen” en conocimiento.

Ejemplo: ¿Cómo sabemos acerca de la personalidad?

Dos ideas/ conocimientos acerca de la personalidad

Astrología
Nos dice que nuestra esencia proviene de la alineación de los cuerpos astronómicos en el momento de nuestro nacimiento
(a través del año en el horóscopo chino o el mes en los horóscopos occidentales)

Teoría de la personalidad
Las pruebas psicométricas pueden mostrar nuestra ubicación a lo largo de ciertas dimensiones de personalidad y pueden ser
utilizadas para predecir cómo nos comportamos.

Nuestra perspectiva científica hace que la teoría de la personalidad sea más convincente para nosotros para comprender el
mundo social.
La idea de que las personas tienen personalidades es el producto de una larga historia de teorización de la persona y de la
investigación de la personalidad, en lugar de ser un hecho independiente.

¿Qué es la data cualitativa?

No todo lo que cuenta puede ser contado, y no todo lo que puede contado cuenta.
Información en forma de palabras e imágenes en lenguaje no numérico.

Datos textuales o de lenguaje (palabras habladas o texto escrito) e imágenes visuales.

Relatos de lo que los participantes de la investigación han dicho o hecho, como grabaciones y transcripciones de entrevistas,
notas escritas de observaciones, imágenes, videos, diarios y informes de la empresa.
Datos primarios: los datos se producen cuando los generamos nosotros mismos a través de lo que hacemos que los
participantes hagan.
Datos secundarios: obtenidos a través de la selección de materiales existentes, como informes de medios, blogs y
declaraciones de misión, entre otros.

¿Qué método usar?

Grupo objetivo
Individual: Entrevistas, diarios, historias de vida, etc.
Grupo: Focus groups, entre otros.
Organizacional: Estudios de caso, etnografías, etc.
Esta es una categorización heurística, no comprehensiva, y no absoluta.

Necesidad metodológica
¿Qué tipo de insigts se necesitan?
¿Como se ajusta a la pregunta que uno tiene?
¿Cuánta flexibilidad se necesita?
¿Qué tan flexible es el proceso?

Metodología mixta

Distintas perspectivas

Inconmensurable
Foco del investigador: El investigador debe ser fiel a sus creencias y no puede tener creencias contradictorias.

166
Foco en el contexto: Diferentes perspectivas de la realidad.

Perspectiva pragmática
Los límites entre paradigmas no son fijos o estrictamente delimitados.
Métodos y epistemologías no están integrados.
Lo práctico valorado por encima de la epistemología.

Triangulación (Denzin, 1978)

TRIANGULACIÓN DE Uso de diferentes fuentes de datos
DATOS
TRIANGULACIÓN DEL Uso de diferentes investigadores
INVESTIGADOR
TRIANGULACIÓN TEÓRICA Uso de múltiples perspectivas
Uso de múltiples métodos
TRIANGULACIÓN • Dentro de los métodos, por ejemplo, utilizando diferentes métodos
METODOLÓGICA cuantitativos.
• Métodos mixtos: Utilizando métodos cuantitativos y cualitativos.

Usos de las metodologías miztas

Convergencia

Desarrollo

Explicación

Desafíos de las metodologías mixtas en EBM

Limitación de tiempo y recursos.
Correcta integración de ambas metodologías.
Peligros de las metodologías mixtas

167
TALLER DE AUTOCONOCIMIENTO

168
 Estado de CRASH

Es el punto de quiebre.
Es cuando uno explota porque siente que han traspasado sus límites.
Es cuando se van acumulando y acumulando emociones hasta colapsar, es el punto de quiebre, nos quedamos en un estado
de “estar chato”.
Puede ser algo que se sostiene en el tiempo o algo cotidiano.
Este estado involucra un conjunto de emociones que te lleva a un estado que te “posee”
Muchas veces en el CRASH me separo de mí, de mi lado racional.

CRASH
C: Contracción física
R: Reactividad
A: Análisis, pero principalmente a un sobre análisis, lo que puede dar pie a una parálisis.
S: Sensación de estar separado de recursos, personas, etc. Mejor me escondo, me voy, dan ganas de poner límites.
H: Dolor, incomodidad. Hay algo que me molesta, que me duele.

Como entrar a la gestión emocional (COACH)

Es cuando se sale del estado de CRASH

Emociones básicas

Son atemporales, aculturales.

Son seis emociones y cada una de ellas tiene un trasfondo y sentido.
Todas las emociones tienen una especie de dimensión y grado.
Las emociones no se controlan, sino que simplemente llegan.
Es imposible controlar las emociones, sino que lo que se hace es regularlas.
A partir de estas seis emociones se desglosan las emociones complejas.
EMOCIÓN VIVENCIA CORPORAL INTENCIÓN POSITIVA
Te lleva hacia adelante Impulsar al movimiento, a hacer cosas
Rabia / Enojo Se siente en las manos
Aumento de la temperatura corporal
Te lleva hacia arriba y hacia adelante Reconocimiento de lo que a uno le gusta
Alegría
Se siente en el movimiento
Agachar la cabeza Autoconocimiento
Tristeza
En la garganta Conectar con las emociones
Estado de excitación y a su vez de relajación Satisfacción
Placer/
A veces puede ser corporal y otras veces mental Relajación
Erotismo
Exploración
Te apacigua El cuidado hacia otro.
Calor Evoca algún recuerdo positivo.
Ternura
Es una sensación agradable.

Te lleva hacia atrás Protección

Miedo Te reduce Supervivencia
Tensión

Rabia
La rabia se siente hacia adelante, tiene un foco la rabia.
Nos permite defendernos, atrevernos, liderar inclusive.
Las personas cuando se enojan pierden el filtro.
A veces tenemos una expresión de rabia asertiva y a veces no asertiva.
Cuando hay una rabia que no está bien gestionada o metabolizada podemos decir cosas hirientes de manera impulsiva.
En un momento de rabia gestionada podemos ser muy asertivos, poner límites, lo que moviliza a los demás.
Cuando no sabemos gestionar la rabia puede ser autodestructiva o destructiva hacia afuera.

169
Cuando la rabia está bien gestionada puede ser muy constructiva.
Mientras más podemos conocernos en la rabia y el enojo, más podemos regularla y canalizarla de la mejor manera.

Alegría

Tristeza

Placer / Erotismo

Ternura
Es como los ojos suaves, como una mirada y una sonrisa suaves.
Tiene que ver con cuidar y proteger.
Nos conecta, nos hace resonar con la vulnerabilidad de ese otro que merece cuidado porque es vulnerable.
Esa vulnerabilidad te hace conectar con la propia vulnerabilidad a través de la ternura.
Se siente algo cálido, una atmosfera suave dentro de uno.
Preserva la supervivencia a través del cuidado y de la nutrición.

Excesivo:
Cuando está en exceso y hay un desbalance se produce una sobreprotección.
En este nivel podría comenzar a ser dañina o generar ruido.
Te desconectas con las necesidades verdaderas del otro y las anulo, generando una sobreprotección.

Déficit:
Cuando hay una falta de ternura hay una negligencia en el cuidado tanto conmigo mismo o con otro.
Tiene que ver con el descuido hacia mí mismo o hacia otro.

Miedo
Te lleva hacia atrás, los ojos se abren y la respiración es una inhalación a través de la boca que se queda adentro.
En balance te permite estar alerta y distinguir bien, tomar buenas decisiones.

Emociones

Centramiento (COACH)

C O A C H
Este estado aparece con recursos, la sensación que da cuando entramos a este estado son los recursos.

Estado COACH
C: Centrado
O: Abierto (Oppened)
A: Atención plena
C: Conectado
H: Sostenido (Holding)

170
Centramiento
Volver a mi centro.
Es volver a mi.
Es sentir mi presencia, me lidero.

Abierto
Estoy abierto, prestando atención a lo que ocurre en ese momento.

Atención plena
Prestar atención a lo que ocurre en el presente.

Conectado
Conexión con yo y con los otros.
Estoy conectada conmigo misma y con esos otros.

Sostenido
Sostener ese espacio.
Soy capaz de sostener este sentimiento que puede ser rabia, confusión, pena, nerviosismo.

Qué es el coach
Tiene que ver con la autogestión u autocuidado. Nos lideramos a nosotros mismos y parece una i coach muy conectada a la
I grande porque reconoce las necesidades más profundas que vamos teniendo.
Te ayuda a pensar de manera lógica.

Tipos de centramiento
1. Centramiento exprés
• En situaciones inmediatas o cotidianas.
2. Centramiento Vital
• Momentos de vida que requieren amplia tu percepción respecto de una situación en particular.
3. Hábitos de centramiento
• Hábitos que te centran.

El viaje del héroe

Primer día
Cada vida es un viaje del héroe.
La esencia del viaje del héroe es: ¿Cómo vivir una vida significativa? ¿Cuál es la vida más profunda que estás llamado a
vivir? ¿Cómo puedes responder a esa llamada?
Vivir el viaje del héroe te ofrece las recompensas más asombrosas, pero darle la espalda puede producirte un sufrimiento
tremendo.
El viaje del héroe guarda relación con un tipo de despertar y con un tipo de apertura, una apertura a lo que la vida te aporta y
pide de ti.
El viaje del héroe reporta un gran beneficio, una sensación de significado, una sensación de estar vivo en el mundo.
El viaje del héroe consiste igualmente en vivir tus dones y sanar tus heridas.

171
El comienzo del viaje
El viaje del héroe es un proceso vivo, dinámico y está en constante evolución.
Estamos particularmente interesados con cómo entra el lenguaje en el cuerpo, cómo toca el cuerpo y cómo despierta lo
experiencial-simbólico en el cuerpo.
Cuando hablamos de viaje del héroe, vamos a explorarlo no en términos de algún concepto intelectual, sino como una
distinción que, a medida que la inspiras profundamente en tu cuerpo, este empieza a despertar todas las experiencias
contenidas en el.
La tarea de cada uno en el viaje del héroe es mantener el canal abierto y dejar que la vida fluya a través de nosotros.

Primera premisa
Todas las cosas hacia las cuales podemos orientarnos las consideramos expresiones del “despertar del espíritu”.
El viaje del héroe se activa sintiendo y alineándose con el espíritu a cada momento.

Segunda premisa: el espíritu está despertando a través de un sistema nervioso humano

Es importante apreciar que el sistema nervioso humano es el instrumento musical generativo o la herramienta computacional
más avanzada que ha existido nunca.
El sistema nervioso humano entrega todas las posibilidades de vivir el viaje del héroe.
A medida de que te separas de tu espíritu, el canal empieza a cerrarse, a medida de que el canal se va cerrando, empezamos
a perdernos en nuestras heridas y se produce un intento por compensar el dolor consumiendo más. (Ejemplo del consumismo
en el alejamiento de nuestro espíritu) ejemplo, “si tengo otra tele a color, un auto nuevo, zapatos nuevos, etc., me sentiré
bien. Seré una persona aceptable y me sentiré más vivo.”
GUARDIANES LA LLAMADA
Son seres positivos que nos ayudan en nuestro viaje, pero La llamada es una llamada a la acción, a la aventura, una
ni siquiera somos conscientes de que ellos están allí. llamada a ser, a volver a tu espíritu.

Son estas figuras positivas que te recuerdan tu vocación Es posible que hayan personas que nunca oigan la llamada,
más profunda y te presentan apoyo de muchas maneras. y otras las oigan pero se niegan a seguirla.

Todos necesitamos guardianes para recordarnos nuestra
verdadera naturaleza, para ayudarnos a abrir nuestros
canales una y otra vez.
Ejemplo de las madres que le hacen una canción a los hijos,
y se la cantan cada cumpleaños, cada logro y cada vez que
se portan mal, esto es para estar constantemente
recordándoles quienes son realmente.
La idea es que podamos reconocer la llamada a volver y
las llamadas a despertar en mi viaje del héroe.
Un ejemplo es que en las empresas y organizaciones es
evidente cuando una organización ha perdido su alma, o
cuando la gente vende su alma o integridad; la idea es que
uno debe Re despertar su conexión con su alma.

Tenemos dos dinámicas:

Un alma
Un ego
ALMA EGO
El ego es la parte de nosotros que se ha construido a partir
de nuestras heridas.

Se relaciona con lo que en psicología se denomina como

“yo idealizado”, la persona que creo que tengo que ser para
que me quieran, para ser aceptable y estar bien.

Este ego se convierte en una especie de trampa para el

alma.

Tercera premisa: El viaje se despliega a lo largo de un arco temporal

Se ve la vida de una persona como un camino maravilloso que incluye el presente, pasado y futuro.

Pasos del viaje del héroe

1. La llamada
2. El rechazo de la llamada
3. Cruzar el umbral
4. Encontrar a los guardianes
5. Afrontar y transformar mis demonios
6. Desarrollar el ser interno y nuevos recursos
7. La transformación
8. La vuelta a casa

172
 El viaje comienza con una llamada. Venimos al mundo y este nos presenta circunstancias que
piden o que nos hacen sacar nuestra fuerza de vida única o nuestra vitalidad.
Venimos al mundo a despertar, a crecer y a evolucionar.
La llamada a la acción viene de un reto, de una crisis, de una visión o de alguien necesitado.
Se ha perdido algo que es necesario recuperar, algún aspecto esencial de la vida ha decaído y
este tiene que ser renovado.
LA LLAMADA De igual forma, la llamada puede venir de la inspiración y de la alegría.
La llamada puede venir de un gran sufrimiento como de una gran alegría, y a veces de
ambos al mismo tiempo.
Puedes oír la llamada de muchas formas en diferentes momentos de la vida.
Cuando recibimos la llamada, el alma se expande y el espíritu se vivifica.
La llamada no es particularmente fácil, sino que lo más probable es que la llamada sea difícil, un
sendero muy hermoso pero plagado de dificultades.
“El héroe quiere evitar todas las dificultades que el camino del héroe le traerá, con un no gracias,
que lo haga algún otro, es demasiado duro para mi, no tengo tiempo para eso, etc.”
Algunas de las respuestas negativas a las llamadas pueden venir tanto de adentro como de afuera
EL RECHAZO DE LA
como la familia, amigos, críticos, o de la sociedad en sí.
LLAMADA
La mente de manera inconsciente quiere responder la llamada para seguir lo que quería su
espíritu.
Hay mensajes que vienen desde adentro o desde afuera para bloquear la llamada.
Es cuando responder la llamada y estableces el compromiso con tu camino y con tu viaje del
héroe.
CRUZAR EL Cuando cruzas el umbral estás más allá de tu zona de comodidad.
UMBRAL Antes del umbral estamos en territorio conocido, en nuestra zona de confort.
Entrar en este territorio (fuera de la zona de confort) es crucial para el viaje del héroe.
Este es un punto de no retorno, cuando cruzas el umbral no hay vuelta atrás
Los guardianes son los que van a cantarme mi canción, son quienes van a recordarme quien soy.
¿Quiénes van a recordarme que el viaje es posible, y ofrecerme apoyo cuando más lo necesite?
ENCONTRAR A LOS
Los guardianes pueden ser personas concretas como amigos, mentores o miembros de la familia
GUARDIANES
como tambien pueden ser figuras históricas o entidades mitológicas.

Los demonios son entidades que intentan bloquear mi viaje, e inclusive a veces amenazan la
existencia de esta misma.
Uno de los principales retos del viaje del héroe es aprender a lidiar con la otredad negativa,
tanto dentro de mi como a mi alrededor.
El demonio es esta presencia aparentemente malevolente que te amenaza y está determinada
AFRONTAR Y
a impedir que sigas tu llamada.
TRANSFORMAS
El demonio es una energía que no es ni buena ni mala, sino que solo es una energía.
MIS DEMONIOS
Lo que convierte a algo o alguien en un demonio es mi respuesta a ello, como mi ira, mi
frustración, mi pena, mi culpa, mi vergüenza, etc.
El demonio podría ser una adicción, una exesposa, una depresión, tu jefe, tu madre, un problema
de salud, etc.
Lo que hace de algo un demonio es tu relación con ello.
Para poder desarrollar bien y dominar el juego externo, debemos también aprender a dominar el
DESARROLLAR EL
nivel interno.
SER INTERNO Y
Esto es función de la propia capacidad para lidiar con la tensión, el fracaso, la depresión, criticas,
NUEVOS
bajones, etc.
RECURSOS
El héroe debe aprender a jugar este juego interno y esto exige más que nuestra mente cognitiva.
Son las pruebas por las que pasamos, es el tiempo de gran lucha, dedicación y esfuerzo que
conduce a nuevos aprendizajes y a generar nuevos recursos.
LA Este proceso puede llevar mucho tiempo.
TRANSFORMACIÓN Habrá contra tiempos y fracasos, pero son elementos predecibles del viaje del héroe.
El héroe es quien puede generar nuevos recursos para responder a estos reos y afrontarlos con
éxito.
El viaje del héroe es un proceso de transformacion que se realiza tanto para la persona como
LA VUELTA A CASA
para la comunidad en la que vive.

CAMPEÓN
Es alguien que lucha por un ideal del que el piensa que es
el camino correcto del mapa del mundo.
Este impone su propio mapa del mundo a los demás.
Sus amigos son los que piensan igual que el y sus
enemigos son los que no comparten sus ideales.
Trata de dominar o destruir todo lo que es diferente de su
ideal del ego.
HÉROE
Es un ser humano normal al que la vida llama a una
circunstancia extraordinaria.
Opera a un nivel superior, buscando la transformación de
su relación con los demonios.
El héroe no está llamado a transformarse solo a sí mismo,
sino que también a transformar el campo relaciona más
amplio en el que vive.

173
El yo generativo
Tenemos más de una mente, y el viaje del héroe es una oportunidad de aprender más cosas sobre mis otras mentes.
Desarrollo de las herramientas y de la conciencia necesarias para realizar este viaje.
Premisas básicas del yo generativo:
• El espiritu está despertanto
• A través de un sistema nervioso humano
• En un viaje del héroe
• Utilizando tres mentes
• Operando a tres niveles de conciencia
El yo generativo tiene tres mentes distintas:
• Somática
• Cognitiva
• De campo
Cada una de estas mentes puede operar a tres niveles de consciencia diferentes:
• Primitivo
• Básico
• Generativo

Mente somática
Es la mente mamífera, la mente primaria de los niños pequeños.

174