Caso IBM

811-S18
17 DE ABRIL, 2008
Para uso exclusivo de lilyan galante del programa Talento Humano: Centro de la transformación Organizacional 23 - 06.
LYNDA M. APPLEGATE
ROBERT D. AUSTIN
CHARLES C. HECKSCHER
BONIFACE MICHAEL
ELIZABETH COLLINS
La década de transformación de IBM:

Cómo unir la visión y los valores
Hemos dedicado una gran cantidad de tiempo a pensar, debatir y definir los fundamentos de esta compañía.
Ha sido importante hacerlo. Cuando los que integramos IBM hemos tenido bien claras nuestras estrategias y
metas y nos hemos unido en pos de ellas, es sorprendente lo que hemos sido capaces de crear y lograr. Cuando
hemos tenido incertidumbre, conflictos o dudas, hemos desperdiciado oportunidades y hemos, incluso, cometido
errores que podrían haber hundido a otras empresas más pequeñas. Debo decirles… siento que he recibido algo
que todo CEO desea tener: un mandato otorgado por toda nuestra fuerza laboral para realizar las
transformaciones adecuadas.
CEO Sam Palmisano, Carta a los Inversores, Memoria Anual de IBM, 2003.
En 1973, Sam Palmisano era vendedor de IBM en Baltimore; 29 años más tarde, cuando asumió
como CEO de IBM en 2002, había “trabajado en todas las áreas importantes del negocio –era un
baquiano.”1 Palmisano había conocido la IBM de la década de 1980, cuando la compañía acumulaba
el 70% de las ganancias de la industria informática mundial y obtenía más beneficios después de
impuestos (US$ 51.000 millones) que ninguna otra compañía en el planeta. También había conocido la
IBM de principios de la década de 1990, cuando las ganancias de la compañía se desplomaron a un
total negativo de US$ 2.800 millones, en una caída del 146%, y sus ingresos se derrumbaron un 60%
en el curso de dos años porque la compañía no estaba preparada para el alejamiento del mercado del
“huevo de oro” de IBM, el mainframe.2
Palmisano había visto los rostros desilusionados y abatidos cuando una fuerza laboral formada
por más de 400.000 empleados, acostumbrados a la tradición del empleo de por vida en la mejor
compañía del mundo para trabajar, quedó reducida a la mitad en el curso de varios años.
“Eliminamos,” recordaba Palmisano, “el equivalente de una ciudad mediana de la región noreste de
los Estados Unidos –digamos, una ciudad como Providence, en el estado de Rhode Island.”3
1 Entrevista realizada por el autor en mayo de 2004 a Michael Wing, vicepresidente de Comunicaciones Estratégicas de IBM.
2 Para obtener mayor información sobre la caída de IBM, su reestructuración bajo el mando de Lou Gerstner y su nueva visión
“A Pedido” articulada por Sam Palmisano, ver “IBM’s Decade of Transformation (A): The Turnaround” (Caso HBS Nro. 805-
130) y “IBM’s Decade of Transformation (B): A Vision for On Demand” (Caso HBS Nro. 805-131).
3 Paul Hemp y Thomas A. Stewart, “Leading Change When Business Is Good,” Harvard Business Review, diciembre de 2004,
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 811-S18 es la versión en español del caso de HBS número 807030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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811-S18 La década de transformación de IBM: Cómo unir la visión y los valores
Luego de tres años de crisis, que culminaron con una pérdida neta de US$ 8.100 millones en 1993,
IBM comenzó un ascenso constante hasta llegar a un resultado neto de US$ 7.700 millones en 2001,
mientras la compañía adoptaba la Internet como plataforma operativa y transformaba su estrategia
en una “apuesta por las soluciones y la innovación empresarial de alto valor, apuntada al concepto
amplio de negocios” (en lugar de “una apuesta a los productos no diferenciados de gran volumen,”
con foco en los componentes de una solución empresarial). Para lograr el éxito en el campo de juego
global, las compañías necesitaban un “nuevo tipo de integración” e IBM se había propuesto la misión
de proveerlo. Como explicaba Palmisano en su Carta Anual a los Inversores en 2003:
Las empresas se han dado cuenta de que, para responder con rapidez y efectividad al
mercado volátil actual, no les alcanza con utilizar Internet para desarrollar sistemas, procesos o
unidades de negocios. Tienen que reunir todos los sistemas que ya poseen e integrarlos,
horizontalmente y con seguridad, a sus actividades básicas de negocios, pero ya no dentro de
su compañía solamente, sino a lo largo de su cadena de valor completa, desde los clientes hasta
los proveedores. Así funciona una empresa A Pedido.4
En 2002, IBM se encontraba en una posición sólida para lograr que esta estrategia de alto valor
rindiera sus frutos, gracias a su amplia variedad de productos, sus 47.000 consultores de negocios,5 y
su excelencia sin par en la investigación (IBM había obtenido más patentes que ninguna otra
compañía en cada uno de los años de la década anterior). No obstante, Palmisano sabía que esas
capacidades, a pesar de su amplitud, no resultarían suficientes. Debía reunir los enormes recursos de
IBM para crear soluciones “customizadas” en beneficio de sus clientes y, para hacerlo, tenía que
impulsar un nivel más profundo de integración interna en IBM, lo cual representaba un desafío
importante en una empresa que había pasado la última década sacudida por cambios atroces.
Cuando asumió el control en 2002, Palmisano se dio cuenta de que su tarea principal consistiría en
unir la fuerza laboral global de IBM en pos de una visión común de negocio y un conjunto de valores
compartidos.
Esa tarea se complicaba por el hecho de que alrededor del 25% de la fuerza laboral llevaba más de
15 años en la compañía y otro 50% había ingresado en la compañía durante los últimos cinco años.
Los empleados de larga data se habían incorporado a una empresa firmemente unida en torno a un
conjunto de “Creencias Básicas” que Thomas Watson, Padre, quien habían ingresado en IBM (en ese
entonces llamada Computing-Tabulating Recording Company) en 1914, había codificado como los
valores corporativos de IBM. Las Creencias Básicas, que incluían el respeto por la persona, el servicio
al cliente y la excelencia como modo de vida (ver el Anexo 1), se habían encarnado en un conjunto de
principios y prácticas gerenciales que habían hecho famosa a IBM durante los 85 años siguientes:
empleo de por vida, vestimenta laboral sobria, una fuerte cultura de orgullo y lealtad corporativa y
una ética de trabajo expresada en el lema, “PENSAR.” La “marca” pronto logró reconocimiento
instantáneo: como recordaba un integrante de IBM, “Cuando estaba en Blue Labs, sentía alivio
cuando veía los trajes azules de IBM que se acercaban por el pasillo porque siempre solucionaban los
problemas.”6
En los días turbulentos de principios de la década de 1990, cuando IBM luchaba por recuperar la
rentabilidad, las placas que delineaban las Creencias Básicas desaparecieron de las paredes de la
p. 63.
4 Sam Palmisano, Carta a los Inversores, Memoria Anual de IBM, 2003, p. 4.
5 Presentación de la compañía, Working @ IBM, junio de 2004. IBM adquirió PicewaterhouseCoopers en 2002 para expandir
sus capacidades a fin de ofrecer soluciones de alto valor a sus clientes.
6 Empleado de IBM, IBM ValuesJam, noviembre de 2003.
La década de transformación de IBM: Cómo unir la visión y los valores 811-S18
compañía. Nadie hablaba de las creencias, salvo para culpar a la arrogancia que había llevado a IBM
a pervertir esos valores. Gerstner, el arquitecto de la reestructuración de IBM, promulgó un conjunto

de ocho principios para IBM, de la misma manera en que Watson lo había hecho con sus creencias:
los anunció a los empleados (ver el Anexo 1). En 2002, bajo la conducción de Palmisano, muchos de
los más de 325.000 empleados de IBM no tenían ni idea de que existía algún otro valor en IBM más
allá del esfuerzo por aumentar las ganancias. Los empleados de larga data, con su confianza
tambaleante debido a la pérdida de la seguridad laboral y al recorte de beneficios, solían decir que
casi no reconocían a la empresa en la que, alguna vez, se habían enorgullecido de ingresar.
Tanto Palmisano como su equipo gerencial reconocían que había que hacer algo urgente. Como
explicó Jon Iwata, vicepresidente ejecutivo de Comunicaciones, “A fines de 2002, no teníamos valores
que toda la compañía compartiera. Había un vacío en ese aspecto. Sabíamos que, si no llenábamos ese
vacío, la gente continuaría de luto o lo llenaría a su manera y terminaríamos con una proliferación de
valores, principios y preceptos.” Sin embargo, Palmisano no tenía intención de adoptar un enfoque
verticalista para hacerlo. Iwata recordó su conversación con Palmisano: “Me dijo: ‘No voy a bajar de
la montaña con las tablas de la ley. Eso no va a funcionar con una fuerza laboral con semejante nivel
de educación y cinismo. Ya lo sabemos.’”7 Donna Riley, vicepresidente de Talento Global, explicó la
situación en mayor detalle:
Sam tenía la fuerte convicción de que los valores bajados de las alturas no iban a servir por
la naturaleza de la gente que trabaja aquí. Ya sea que hayan estado aquí durante 28 años o
menos de cinco, esta gente tiene su propio punto de vista. Tienen sentimientos fuertes acerca
de su trabajo y del tipo de lugar donde trabajan y esos sentimientos llevan al compromiso.
¿Qué grado de compromiso tendrían con una empresa que les impone sus valores?
El equipo de Palmisano acordó utilizar un “Jam,” un nuevo género de foro de discusión online,
inaugurado por IBM en 2001, que estaba disponible para todos los empleados de IBM y que apuntaba
a la libre expresión de ideas, como vehículo para que la fuerza laboral global de IBM se volcara a un
nuevo compromiso con los valores corporativos. (El “Jam” estaba diseñado para permitir que los
empleados de IBM de todos los rangos –incluso la alta gerencia- participara en igualdad de
condiciones.) IBM ya había tenido éxito con el uso de los Jams anteriormente. Por ejemplo, durante 48
horas en 2002, el 25% de la población gerencial de IBM de todo el mundo debatió online sobre seis
temas clave (ver el Anexo 2). Su intercambio de ideas, capturado con las “herramientas de Jam”
online de IBM, se utilizó rápidamente para resolver esas cuestiones.8 IBM sabía por experiencia que
los Jams ofrecían muchas ventajas en comparación con otros métodos de intercambio de ideas y de
desarrollo de mejores prácticas (ver el resumen de las características de los Jams que se presenta en el
Anexo 3):
Un Jam genera una plataforma de intercambio entre muchos para permitir la unificación
de esas muchas ideas en una buena práctica… Uno de los factores que diferencia a un Jam de
un programa físico para compartir buenas prácticas es que el Jam no tiene una división
estructurada del foco de debate. Por lo general, las conferencias físicas para la definición de
buenas prácticas suelen reunir a una muestra representativa de los empleados en un espacio
físico y, luego, se vuelve a dividir ese corte transversal en equipos que analizan un subconjunto
de temas… En un Jam, se trata de un contexto más de “espacio abierto,” donde los
participantes pueden pasar de un tema a otro y polinizar ideas en todos los temas. Más aún, las
7 Entrevista realizada por el autor en mayo de 2004.

8 Lynn Dorsett, Michael A. Fontaine y Tony O’Driscoll, “Redefining Manager Interaction at IBM,” IBM Institute for Business
Value, pp. 6, 4.
reuniones físicas grandes requieren que los participantes elegidos estén presentes durante todo
el evento, mientras que un Jam permite que los participantes agreguen valor al debate en el
momento en que los motores de la pasión, el conocimiento y la experiencia los impulsen a
contribuir.9
Independientemente del éxito anterior, el equipo ejecutivo enfrentaba muchos interrogantes

mientras se preparaban para el ValuesJam (Jam de Valores) en el verano de 2003. ¿Acaso los
empleados de IBM estarían dispuestos a participar en el evento? ¿Utilizarían el Jam para canalizar la
ira acumulada respecto de temas tales como los planes de pensión y las compensaciones? ¿Acaso ese
enojo atentaría contra el debate? ¿Sería posible lograr el consenso con respecto a las metas
corporativas a través de este proceso novedoso que, como señaló Wing, no era “ni de arriba hacia
abajo, ni de abajo hacia arriba, sino horizontal –se trata de lo que llamamos ‘comunicaciones de
empleado a empleado’”?10 Y, aún en el caso de que los empleados de IBM lograran el consenso, ¿se
notaría realmente la diferencia de los valores actualizados en las operaciones de IBM?
La preparación para ValuesJam

¿Cómo se canaliza esta variedad diversa y cambiante de talento y experiencia en pos de un propósito común?
¿Cómo se logra que la gente persiga apasionadamente ese propósito?
Sam Palmisano.11
En el otoño de 2002, Palmisano creó un comité de altos ejecutivos de las áreas de recursos
humanos, marketing y comunicaciones para que sentara las bases para el ValuesJam y desarrollara
focos de debate. Dentro de esa tarea, el equipo consideró las mismas preguntas que Palmisano
esperaba que surgieran durante el Jam: ¿Por qué son importantes los valores para IBM? ¿Cuáles son
las diferencias entre los valores y la estrategia corporativa? A través de esos debates, se esperaba que
la fuerza de tareas desarrollara un bosquejo de un conjunto de valores que se plantearía para el
debate en el Jam.
El rol de los valores en IBM

Los ejecutivos descubrieron que el tamaño y la complejidad de IBM hacían que fuera esencial
contar con un sistema de valores para lograr el éxito del negocio –no alcanzaría con un par de
declaraciones gratificantes en el folleto corporativo. Un conjunto fuerte de valores era imprescindible
para la toma de decisiones flexible y descentralizada. Como explicó Palmisano,
Consideremos nuestra matriz organizacional. Hay que recordar que operamos en 170
países. Para simplificar, digamos que tenemos entre 60 y 70 líneas de proyectos principales.
Tenemos más de una docena de segmentos de clientes. Bueno, si armamos un diagrama
tridimensional de la matriz, obtendremos más de 100.000 celdas. En cada una de esas celdas,
9 Op. cit., pp. 2,7. IBM Research había desempeñado un rol primordial en el desarrollo de las herramientas online que
permitían que grandes cantidades de gente pudieran llevar un registro de los hilos de discusión en los Jams. Kushal Dave,
Martin Wattenberg, Michael Muller, “Flash Forums and ForumReader: Navigating a New Kind of Large-Scale Online
Discussion,” IBM Research Report, 24 de agosto de 2004.
10 Lynn Dorsett, Michael A. Fontaine y Tony O’Driscoll, “Redefining Manager Interaction at IBM,” IBM Institute for Business
Value, p. 4.
11 Paul Hemp y Thomas A. Stewart, “Leading Change When Business Is Good,” Harvard Business Review, diciembre de 2004, p.
63.
hay que cerrar el estado de resultados todos los días, tomar decisiones, asignar recursos,
sacrificar algunas cosas para ganar otras. Nos volveríamos locos si tratáramos de dirigir en
forma centralizada todas y cada una de esas intersecciones. Entonces, si no hay forma de
optimizar las operaciones de IBM a través de la estructura organizacional ni mediante el
gerenciamiento directo, es necesario empoderar a la gente [para que tome decisiones]. Me
refiero a las decisiones que promueven y le dan vida a la estrategia y a la marca de IBM,
decisiones que moldean nuestra cultura. Por esa razón, para nosotros, los valores son
fundamentales para el negocio.12
La movilidad de la fuerza laboral de IBM y sus condiciones flexibles de trabajo acentuaban aún la
necesidad de empoderar a cada uno de los empleados. El 42% de los empleados de IBM tenían
condiciones de trabajo flexibles, incluso con la posibilidad de trabajar desde su hogar.13 Según Riley,
los valores “constituyen una lente para las decisiones.” Laurence Guihard-Joly, en ese momento
vicepresidente de las Iniciativas de Valores, prosiguió:
Estamos tratando de generar la toma de decisiones basadas en valores en toda la compañía.

Los valores entran en juego cuando uno se encuentra en una situación difícil y debe tomar una
decisión en soledad. Uno se pregunta: “¿Y ahora qué hago? Mi gerente no está; no hay reglas ni
precedentes que me indiquen qué debo hacer ahora.”14
Se consideraba que la conquista del liderazgo de la visión de la empresa A Pedido que surgía en
IBM en ese momento también dependía de la existencia de un conjunto fuerte de valores. De acuerdo
con Palmisano,
Si tres quintos del negocio corresponden a manufactura, el gerenciamiento es básicamente

supervisión: “Usted haga esto. Usted haga esto otro.” Sin embargo, ese enfoque no funciona
cuando el negocio se basa, fundamentalmente, en el conocimiento… Para empezar, la gente –y
no los productos- se convierten en la marca.15
Si vamos a construir una empresa basada en la innovación continua y en la creación de

capital intelectual nuevo, tendremos que aceptar la dependencia total de la creatividad y las
habilidades de adaptación de nuestra fuerza laboral.16
Para ofrecer las soluciones integradas que necesitaban los clientes, era menester que los valores
corporativos oficiaran de puente entre las distintas divisiones de IBM. Palmisano planteaba una
pregunta retórica: “¿Qué otra posibilidad tenemos para lograr que nuestra gente en unidades de
negocios remotas, con distintos objetivos e incentivos financieros, trabajen en conjunto, en equipos
que puedan ofrecer una solución integral y “customizada”, en la que no se noten límites
organizacionales internos, a un precio único?17
De hecho, cuando IBM comenzó a transformarse en una organización A Pedido de reacción rápida
al recortar sus costos fijos y concentrarse en sus competencias básicas, la compañía tuvo que brindar
soluciones que mostraban la cohesión organizacional que había entre sus negocios internos y los
12 Op. cit., 64-65.

13 Presentación de la compañía, Working @ IBM, junio de 2004.
65.
16 Sam Palmisano, Asamblea Anual de Accionistas de IBM en 2004, Providence, Rhode Island, 27 de abril de 2004
65.
socios externos a los que recurría: “IBM destina más que cualquier otra compañía tecnológica, casi
US$ 2.000 millones al año, a pagarles a distintos proveedores. Sin embargo, en lugar de tratar de
reducir nuestros gastos, tenemos la responsabilidad de adoptar –y hacer que nuestros proveedores
adopten también- normas elevadas de comportamiento.”18
Valores y estrategia
El equipo directivo completo consideraba que el sistema de valores era vital para la creación de
ventajas competitivas sustentables, pero separaban los valores de la estrategia corporativa. En primer
lugar, creían que los valores básicos debían durar décadas, mientras que el posicionamiento
estratégico tenía una duración de entre cinco y diez años. Como señaló Palmisano,
Siempre va a haber otra estrategia en el horizonte, porque el mercado cambia y las

tecnologías van y vienen. Entonces, queríamos valores que promovieran una organización
capaz de ejecutar con rapidez una estrategia nueva. Al mismo tiempo, queríamos valores que,
como las Creencias Básicas de Watson, resultaran duraderos, que guiaran a la compañía en los
distintos ciclos económicos y giros geopolíticos… que trascendieran los cambios en los
productos, las tecnologías, los empleados y líderes.19
Los ejecutivos de IBM creían que el éxito de la compañía para vivir de acuerdo con sus valores,
más que su éxito para implementar una estrategia en particular, determinaría si la compañía lograría
recuperar su lugar entre las compañías verdaderamente grandes. Ted Hoff, vicepresidente de
Aprendizaje, recordó:
Sam llegó a la conclusión de que el logro del liderazgo en el mundo empresarial también
tiene que ver con ser una gran compañía. Para ser una gran compañía, es necesario representar
algo más que el éxito propio en el mercado. Es necesario demostrar a los clientes, a los
empleados, a la comunidad y al mundo entero que la compañía respeta sus valores.20
Esta visión de la grandeza, más que cualquier otra meta operativa relacionada con la
implementación de una estrategia corporativa, enmarcó la formulación de los valores para que
despertaran la urgencia y la pasión que Palmisano buscaba. Riley explicó:
En ese proceso, descubrimos que los valores podían encarnar aspiraciones. En lo que se
refiere a los valores, uno no declara la victoria y sigue adelante. La gente necesita estar
motivada y esforzarse por lograr algo. Si la meta parece muy lejana, no se consigue
credibilidad, pero, al mismo tiempo, es necesario tener una meta que represente una aspiración
para la gente y, luego, hay que trabajar con empeño para lograrla.21
La preparación de los valores a proponer en el Jam

En el transcurso de estos debates intensos sobre los valores, planteados en grupos de análisis con
más de 1.000 empleados participantes, el equipo directivo avanzó gradualmente a partir de los
18 Principios de Conducta de Proveedores de IBM, junio de 2004.

65.
21 Op. cit.
valores originales de Watson con varias modificaciones. Palmisano mismo sugirió cuatro áreas a las
que debían apuntar los valores: respeto, clientes, excelencia e innovación.
El comité consideró que el “respeto” estaba demasiado arraigado en la cultura de privilegio

anterior y que las frases resultarían más efectivas que las palabras sueltas. Finalmente, generaron un
conjunto de tres frases de valores que podrían utilizarse como “puntos de partida” para el ValuesJam
a realizarse en julio de 2003.
Compromiso con el cliente
Excelencia a través de la innovación
Integridad que genera confianza
Ya estaban sentadas las bases. El 21 de julio de 2003, Palmisano anunció el inicio de ValuesJam en
la intranet (red interna) de IBM e invitó a todos los empleados de IBM de todas las latitudes,
divisiones, niveles y funciones a participar.
Intercambio de ideas alrededor del planeta: el ValuesJam de julio de 2003

Personalmente, creo que los “valores” deberían apuntar a un rol más amplio de la compañía en el mundo –
con los clientes, la sociedad, etc.- y pautar también cómo la gente trabaja en conjunto. Espero que este Jam eleve
las ambiciones de IBM con respecto a su misión en el siglo XXI. Tenemos una oportunidad única de lograr que
IBM marque el ritmo para TODAS las compañías, no sólo las de tecnología.
Sam Palmisano, 29 de julio de 2003, 20:00 hs. GMT,

comentario ingresado en el ValuesJam desde China.
Se estimó que, durante los tres días de duración del Jam, alrededor de 50.000 empleados de IBM
siguieron el debate y se ingresaron 10.000 comentarios. Muchos de esos comentarios planteaban si
IBM estaba dispuesta y era capaz de vivir de acuerdo con sus valores, en lugar de referirse al texto o
el contenido de los valores en sí.22 Los autores de los comentarios ingresados se identificaban online;
no había límite para la cantidad de comentarios que se podían ingresar y participaron ejecutivos,
gerentes y otros empleados.
72 horas a fines de julio de 2003

En las primeras 12 horas, la mayoría de los comentarios ingresados eran negativos o cínicos –por
ejemplo, “los valores de la compañía (sí, claro),” “el único valor de IBM hoy es el precio de la acción,”
o “desde una perspectiva objetiva, un observador externo llegaría a la conclusión de que el principio
básico de IBM consiste en sacarle la mayor ganancia posible a todo lo que hacemos.” Las referencias a
cuestiones polémicas, como la tercerización de tareas, los despidos, las compensaciones y los cambios
en los beneficios de los planes de pensión, indicaban que algunos empleados habían perdido la
confianza en IBM y su plana gerencial y sentían que “se había violado el contrato.” Resultó una
experiencia intensa para el equipo directivo, como recordó Iwata:
65.
Las primeras 12 horas fueron abrumadoramente negativas. Una pequeña cantidad de gente
sobrecargó el sistema. Los comentarios ingresados no eran anónimos. Veíamos que el mismo
grupo de gente ingresaba un comentario tras otro. Y todos eran tan negativos, tan inútiles que,
luego de las primeras 12 horas, pensé: “Tenemos que hacer algo. Se está arruinando todo.”
Mis colegas me contuvieron: “Démosles una oportunidad.” Sam [Palmisano] no estaba

molesto; la gente de recursos humanos tampoco. De hecho, Nick Donofrio [vicepresidente
ejecutivo de Innovación y Tecnología] intervino para provocar deliberadamente a la gente.
Ingresó un comentario en el que decía que las Creencias Básicas se habían vuelto obsoletas.
Hace más de cuarenta años que trabaja acá. Su comentario produjo una reacción enorme. Le
pregunté: “¿Qué estás haciendo, Nick?” Y me contestó: “Sólo estoy participando en el
diálogo.” Sin embargo, luego de 24 horas, 36 horas, 49 horas, sin intervención de la gerencia, lo
que ocurrió fue lo que esperábamos que ocurriera. El resto de los empleados comenzaron a
participar y, en conjunto, aportaron mayor equilibrio y perspectiva.”23
Con el correr del tiempo, los temas cubiertos por el equipo de valores durante los meses previos al
Jam comenzaron a captar la atención del foro global de empleados de IBM –tanto nuevos como
antiguos. No obstante, el ValuesJam aumentó el foco en la experiencia diaria de trabajar para y con
IBM. A continuación, se detallan ejemplos de los comentarios ingresados:
Un empleado de IBM que trabaja en la sede de un cliente en Seattle no debería tener que
esperar el permiso de un gerente ubicado en Nueva York, que no tiene ni idea del tema entre
manos, antes de atender una necesidad del cliente. Se debería empoderar al empleado para que
tome la decisión que más le convenga a IBM.
El adagio vigente dice que no hay individualidades en un equipo, pero sí hay responsables
de los fracasos, por lo que dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a averiguar quién es el
responsable de un error. En realidad, la clave del trabajo en equipo radica en las victorias y
derrotas compartidas. Un equipo se desmorona cuando hay 1) falta de confianza, 2) temor al
conflicto, 3) falta de compromiso, 4) evasión de la responsabilidad, y 5) falta de atención a los
resultados. El equipo de IBM en su aplicación más completa y amplia es, quizás, el valor más
grande y la ventaja comparativa más fuerte de IBM.
He recibido muchas propuestas para trabajar fuera de IBM, con una remuneración más alta,
pero me quedo porque aquí no tengo que poner en riesgo mi sistema de valores. Eso es muy
importante para mí.
Cuando ingresé en IBM, mi jefe me dijo que había días buenos para IBM y días malos para
IBM. En un día bueno para IBM, uno consigue que los equipos de IBM necesarios lo ayuden a
resolver un problema y uno resulta imbatible. En un día malo para IBM, hace falta que diez
vicepresidentes aprueben un gasto de US$ 100 para lograr hacer un trabajo.
No se puede manejar un negocio de servicios sólo con las habilidades just-in-time (justo a
tiempo). Lleva tiempo, capacitación y cultura convertir a una persona de servicios en un agente
IBM. Jamás hemos tenido mucho éxito al traer gente nueva, darles una insignia y mandarlos a
la calle. La venta de productos y la venta de servicios constituyen dos modelos de negocios
diferentes. Nuestro conocimiento nos lleva a traspasar la puerta de los clientes. Nuestro
comportamiento (léase, valores) es lo que hace que nos quedemos adentro y nos inviten a
volver.
¿Los valores propuestos? Todos son tan buenos como la tarta de manzanas de mi mamá.
¿Qué significa “integridad” en una situación de venta? Para mí, significa ser honesto con
respecto a las cualidades y debilidades de un producto. Significa no vender aire ni lo que no
tiene salida. Significa vender sólo en función de las necesidades reales del cliente. Todos estos
valores son objetivos buenos, pero no son los valores que IBM refleja en el plan de ventas.
La gente buena suele producir más en menos tiempo. Si lo único que se valora es la
cantidad de horas trabajadas, entonces pronto sólo quedarán los que no saben hacer nada, pero
pasan infinidad de horas en el trabajo. Se trata de datos que lucen muy bien en los informes,
pero sólo por poco tiempo.
El respeto por la persona le sirvió de mucho a esta compañía. Pero, durante la década de los
80, ese respeto se convirtió en sinónimo de un estilo gerencial paternalista, mientras los
empleados se comportaban como niños malcriados. No, necesitamos algo nuevo. El respeto
por la persona ya acarrea demasiado equipaje.
Los toques finales a los valores

Al final del Jam, los directivos volvieron a reunirse para continuar el debate –esta vez, impulsados
por Palmisano:
Recogimos y cotejamos [los comentarios de los empleados]. Luego, imprimí todo –la pila de
papel tenía más de un metro de alto- y me lo llevé a casa para leerlo durante el fin de semana.
El lunes a la mañana, entré en la reunión del comité ejecutivo y arrojé la pila de papeles sobre
la mesa. Les dije a los presentes: “Muchachos, deberían leer todos y cada uno de estos
comentarios porque, si creen que tenemos la casa en orden, están equivocados.”24
También se tuvo en cuenta el análisis temático generado por computadora. Una vez que se analizó
y discutió el significado de los comentarios de los empleados, Palmisano anunció los nuevos valores
corporativos de IBM en noviembre de 2003 (ver el Anexo 4 para conocer más detalles de los tres
valores):
Dedicación al éxito de cada cliente
La utilización de la frase “cada cliente” en lugar de “los clientes,” en plural, tenía la intención
de conferir el sentido de una relación profesional en lugar de un contacto distante de venta.
El uso de la palabra “éxito” en lugar de “satisfacción” o el concepto de “servicio” de Watson
implicaba “un foco constante en los resultados… para compartir la apuesta por el éxito del
cliente, incluso en cuanto a cómo se arman los contratos y en qué instancias se producen los
pagos.”25
Innovación significativa –para nuestra compañía y para el mundo
Donofrio explicó la importancia de la palabra “significativa:” “La innovación no tiene que ver
sólo con la excelencia en lo que hacemos ni sólo con IBM, la compañía de tecnología. La
innovación tiene que ver con los negocios y cómo se puede aplicar la tecnología. Realmente
68.
25 Op. cit, p. 67.
nos destacamos por crear valor a través de la innovación.”26 La frase agregada luego del
guión reflejaba los comentarios de los empleados “sobre cómo su trabajo tiene un impacto en
la gente y en la sociedad… a través de nuestro trabajo de avanzada con la Clínica Mayo o
cuando ayudamos a los distintos gobiernos a luchar contra el terrorismo con nuestra
tecnología de datos.”27
Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones
Muchos de los comentarios del Jam se referían a las relaciones entre los empleados de IBM o
entre ellos y la “compañía.” En este contexto, el tercer valor tenía la intención de capturar el
concepto de integridad personal y, al mismo tiempo, plantear un temario más amplio.
Donofrio describió el mandato de los ejecutivos de la siguiente manera: “No voy a cuidarlos.
No puedo cuidarlos, por lo que voy a darles un entorno en el que me comprometo a darles
capacidades.” El equipo directivo amplió este valor para abarcar las relaciones con los
proveedores, los inversores, los gobiernos y la sociedad en general.
Cuando IBM publicó el documento “Nuestros Valores en Funcionamiento” en su intranet, más de

200.000 empleados de IBM lo visualizaron durante las primeras semanas. Wing describió la
respuesta:
Luego de leer “Nuestros Valores en Funcionamiento,” el centro de gravedad emocional de

la compañía cambió de eje. La intensidad emocional del Jam se había centrado claramente en lo
negativo. Ahora, los sentimientos intensos apuntaban al otro extremo del espectro.
Escuchamos declaraciones como: “Lo leí con lágrimas en los ojos;” “Esta es la compañía en la
que yo quería trabajar;” “Me iba a ir, pero decidí quedarme,” e, incluso, “Sí, esos valores son
maravillosos. ¿Cuándo empezará esta compañía a vivir realmente estos valores?”28
Por cierto, la reacción de los empleados al anuncio de los nuevos valores indicaba la existencia de
un fuerte apoyo a la evolución hacia esos tres valores elegidos, aunque persistía la preocupación de
que el solo hecho de tener un nuevo conjunto de valores no alcanzara para cambiar las prácticas de
gestión. Wing explicó:
La mayoría está de acuerdo con que la idea de los valores es correcta y los valores que
hemos elegido son bastante adecuados. La pregunta ahora es: ¿cómo hacemos para vivirlos? La
gente tiene distintos sentimientos al respecto. Una parte de la población creció en la antigua y
poderosa compañía paternalista que IBM solía ser. En el fondo, esas personas están muy
interesadas en este proceso y, constitucionalmente, están listas para alinearse, pero no sienten
que tengan el oficial adecuado enfrente. Otros, que se encuentran en el extremo más joven del
espectro, están en otra situación. Para ellos, es un proceso novedoso –la conexión emocional
con una empresa, en lugar de su libre asociación. El éxito tendrá un aspecto diferente para
distintos segmentos de la población.
Octubre de 2004: Jam mundial

En octubre de 2004, IBM realizó un segundo Jam relacionado con los valores, llamado WorldJam
2004, para tratar las cuestiones prácticas inherentes a la implementación de los valores. Los directivos

27 Paul Hemp y Thomas A. Stewart, “Leading Change When Business Is Good,” Harvard Business Review, Deciembre de 2004,
p. 67.
10
tenían la responsabilidad de seguir y participar en el debate de las implicancias de los tres valores
principales en las tareas diarias y del conjunto más amplio de principios y prácticas de gestión. El
nivel de participación asombró a los líderes de la compañía. Según Wing, se produjo “un tsunami de
ideas,” seguido por más de 17.000 comentarios ingresados en las primeras 26 horas.29
Los temas que anteriormente habían resultado sensibles, como los despidos y la subcontratación
de servicios, casi no se tocaron. Algunos sectores de participantes continuaron concentrándose en las
quejas, pero referidas, fundamentalmente, a cuestiones operativas –la rigidez de los sistemas de
gestión de procesos y aprobación. Con cierta guía por parte de los directivos, incluso esos sectores
comenzaron a analizar soluciones prácticas en lugar de dedicarse exclusivamente a canalizar sus
frustraciones.
En entrevistas realizadas durante el transcurso del Jam, los directivos se mostraron

prudentemente entusiasmados por lo que estaba ocurriendo, sin disimular las dificultades, tampoco.
Randy MacDonald, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos, realizó la siguiente evaluación:
“La gente decidió que ahora se trata de buscar soluciones. ¿Qué estoy escuchando en el Jam? En lo
que se refiere a la confianza y la responsabilidad personal, se observa un sano escepticismo con
respecto a la posibilidad real de que la gerencia cambie la forma en que evalúa el desempeño de la
gente. También se percibe el entusiasmo por los cambios que hemos comenzado a realizar y el
bosquejo de la convicción de que ‘si logramos que esto funcione, seremos una compañía mejor.’ Y,
así, los valores van cobrando vida.”30
Implementación de los valores de IBM

Como destacaba el siguiente comentario de un analista de la industria, no alcanzaba con definir
los valores corporativos nuevos de IBM para inspirar a los empleados de IBM a avanzar
apasionadamente en pos de un propósito común. IBM tenía mucho trabajo por delante:
La parte más reveladora de un proceso de clarificación de valores, que, además, suele

pasarse por alto, consiste en identificar las condiciones en las que se sacrifican los valores
declarados… Todos tenemos valores que, supuestamente, defendemos y que, en ciertas
circunstancias, no respetamos… Entonces, ¿qué significa realmente “la dedicación al éxito de
cada cliente”? ¿Acaso implica perder dinero en una cuenta si el cliente requiere un nivel
inesperado de asistencia?... ¿Acaso los directivos responderán de igual manera ante los
empleados, los accionistas y el directorio? Si no lo hacen, ¿qué intereses se sacrificarán y en qué
situaciones?... La identificación de valores es un ejercicio que sólo requiere un cierto plazo de
tiempo. A menudo, resulta estimulante y, en ocasiones, inspirador, pero nunca es más que una
declaración de intención. Vivir esos valores constituye un proceso que le otorga veracidad a
esas elecciones.31
Luego de la realización del ValuesJam en 2003 y el WorldJam en 2004, Palmisano proclamó que los
empleados de IBM le habían dado un mandato. Designó a Iwata para que liderara la tarea de
desarrollo de la “fase II” de los valores, que duraría alrededor de un año. La fase II incluía una amplia
gama de iniciativas, tanto internas como externas, que surgieron a medida que Palmisano y su equipo
29 El volumen típico de comentarios ingresados en los foros online rondaba el 10% de la cantidad de participantes. En
WorldJam, ingresaron 32.632 comentarios de 56.870 participantes.
31 Victor Rozek, “As I See It: On Demand Values,” The Four Hundred, vol. 13, no. 22, 1 de junio de 2004 (consultado el 3 de febrero de
2005 en www.itjungle.com/tfh/tfh060104-story04.html).
11
comenzaron a delinear la forma en que IBM encararía la ardua tarea de vivir sus valores. Las
iniciativas incluían esfuerzos para remodelar programas corporativos, empoderar a personas y

equipos, así como promover “un diálogo mundial para analizar el carácter cambiante de la
innovación y las áreas en las que podría generar los mayores beneficios para el negocio y la
sociedad.”32
Esta iniciativa contaba con un presupuesto reducido y la conducción del grupo de

comunicaciones, que gastó alrededor del 50% de sus recursos en alentar la colaboración, promover y
difundir las nuevas iniciativas de valores, así como en implementar nuevas políticas. Guihard-Joly
explicó: “El enfoque consiste en que los valores están insertos en todo lo que hacemos. Cada
organización debe destinar una pequeña parte de su presupuesto a darles vida a los valores, en lugar
de tener un gran pozo a nivel corporativo.”33
La integración de los valores a los programas

La reconstrucción de los lazos de confianza con los empleados requería un adalid de los valores, el
dueño del proceso, alguien que pudiera dedicarse a difundir los valores de IBM, mediante la
realización de un inventario de los programas y políticas existentes para evaluar su conformidad con
el nuevo marco de trabajo, y a fomentar el giro operativo hacia una mayor delegación en los equipos
de contacto con los clientes y los gerentes de la primera franja. A tal fin, se creó una nueva
vicepresidencia en el área de Comunicaciones, bajo la supervisión de Iwata. Se designó a Laurence
Guihard-Joly para que ocupara ese cargo. El factor tiempo era esencial. Como explicó Iwata en mayo
de 2004, “[Guihard-Joly] va a identificar seis temas que resulten difíciles y arduos de resolver y va a
buscar soluciones con la ayuda de un equipo que va a armar. Cuando esté lista, va a tomar los dos
primeros temas y los va a presentar a la alta gerencia antes de fin de mes.”34
Una de las iniciativas consistía en diseñar un tablero de control que sirviera para “explicar adentro
y afuera de IBM cómo los valores pueden generar factores de diferenciación con la competencia,”
señaló Guihard-Joly. Con la ayuda de un grupo interno de investigación en inteligencia comercial,
comenzó a armar un tablero de control que incorporara datos de la marca de IBM, preguntas
relacionadas con los valores nuevos, tales como confianza e innovación, y sobre los clientes, socios de
negocios y los empleados de IBM –por ejemplo, “¿coinciden las acciones de los gerentes con los
valores?” “¿Pueden los equipos y las personas innovar?” Guihard-Joly sentenció: “Las acciones
seguirán este proceso.”
La habilitación de personas y equipos

En noviembre de 2003, se publicó en la intranet de la compañía una versión actualizada de las
Pautas de Conducta Empresarial de IBM con el fin de brindar asesoramiento concreto a los
empleados para que incorporaran los valores a su trabajo diario (ver el índice de este documento en
el Anexo 5). Se realizaron encuestas internas para evaluar el grado de penetración de los primeros
valores. Una encuesta, realizada en diciembre de 2003, reveló que un tercio de los empleados
conocían los valores; de ese tercio, por lo menos algunos sentían que los valores no se habían alejado
mucho de los de Watson. Los dos tercios restantes tenían poco o ningún conocimiento de la iniciativa
32 Informe publicado en 2004 y titulado “Global Innovation Outlook,” (http://t1d.www-306.cacheibm.com/e-

business/ondemand/us/pdf/ IBM_GIO_2004.pdf), consultado en marzo de 2005.
12
de los valores. ¿Resultaba suficiente para comenzar a catalizar la toma de decisiones basadas en
valores en IBM? ¿Ya estaba la pelota en juego? Un empleado confesó: “En lo que se refiere a
ValuesJam, con total honestidad, debo decir que he estado demasiado ocupado con mi trabajo diario
como para prestar mucha atención al tema. Creo que hay algunos cambios sutiles, pero pienso que la
gente que se lo va a tomar en serio es la misma que ya lo hace en pequeña escala en su vida
cotidiana.”35
Luego de que se emitieran las pautas para vincular los resultados del negocio con los valores, los
valores empezaron a adquirir protagonismo entre los gerentes de línea, lejos del alcance visual de la
sede central. En Australia y Nueva Zelanda, por ejemplo, el negocio financió un equipo que incluía
cuatro directivos para analizar las implicancias de “vivir los valores.” En Europa, se realizaron
talleres de dos jornadas para analizar los valores y el código de conducta. En otras partes del mundo,
se organizaron reuniones municipales y se difundieron publicaciones sobre innovación. “El tema está
en todas partes,” dijo Guihard-Joly. “Ya está despegando.”36
Durante la fase II, Palmisano siguió trabajando con su equipo directivo para explicar cómo los
nuevos valores corporativos debían servir de base para las decisiones individuales y de los equipos
en una escala más significativa. Durante un debate sobre cómo lograr el cambio verdadero de
actitudes y comportamientos, Palmisano interrogó a los ejecutivos:
Supongamos que un empleado está en un viaje de negocios. Tiene una crisis familiar y
llama su gerente para decirle: “Tengo que regresar a casa cuanto antes. Consulté con la agencia
de viajes y el único pasaje aéreo disponible para reservar inmediatamente es en primera clase.”
Normalmente, ese gasto no se permitiría. ¿Qué debería decirle el gerente al empleado?37
Algunos directivos respondieron: “Que le diga que se suba al avión de una buena vez,” pero otros
preguntaron: “¿Cómo se manejaría el reembolso?” Palmisano apoyó al ejecutivo que había decidido
que el curso de acción correcto sería autorizar el gasto del pasaje en primera clase. La historia también
dejaba claro que los ejecutivos tendrían que asegurarse que las políticas no interfirieran en la toma de
decisiones basadas en valores. Los gerentes de IBM tendrían que contar con el apoyo necesario para
tomar este tipo de decisiones y los directivos tendrían que alentar a los gerentes para que informaran
si las políticas actuales entraban en conflicto con los valores. MacDonald explicó la conexión entre un
conjunto de valores fuertes y la toma de decisiones descentralizada:
Los valores le dan a la gente permiso para decidir qué hacer y cómo actuar. Si un cliente
tiene una crisis, no hay que pedir permiso –hay que acudir en su ayuda para que tenga éxito. Si
tenemos un problema, deberíamos recurrir al [valor de la] innovación: ¿qué pensamiento
revolucionario debemos desarrollar para resolver este problema? Y, mientras dilucidamos eso,
confiaremos en que nuestros empleados tomen la decisión correcta. Si los empleados aceptan la
responsabilidad personal, confiaremos en ellos.
Para contribuir a la promoción del cambio de actitud, Palmisano implementó el Fondo de Valor
Gerencial, al que llamaba la “apuesta de IBM de US$ 100 millones a la confianza.”38 Los empleados
de nivel de supervisor estarían autorizados a gastar hasta US$ 5.000 por año sin aprobación previa en
situaciones extraordinarias que afectaran a clientes y empleados. El fondo también serviría para
35 Entrevista realizada por el autor en febrero de 2005.

38 Paul Hemp y Thomas A. Stewart, “Leading Change When Business Is Good,” Harvard Business Review, Diciembre de 2004,
p. 69.
13
alertar a los directivos del tipo de decisiones que enfrentaban los gerentes en su intento por vivir los
valores y cómo tomaban esas decisiones.
La implementación del fondo se anunció con las siguientes pautas: no se podrían utilizar esos
fondos para suplementar bonificaciones, organizar eventos sociales internos, ni pasar por alto los
procesos formales de aprobación presupuestaria. En la intranet de la compañía, se publicaron
ejemplos reales de la utilización del fondo por parte de los supervisores, tales como destinar
US$ 3.000 para organizar una reunión con los empleados de un cliente valioso y enviar un ThinkPad
de reemplazo para satisfacer una necesidad urgente de un cliente.
Dentro de esas pautas, los directivos consideraban que el fondo tenía éxito en su cometido de
educar a la organización en la toma de decisiones basadas en valores. Guihard-Joly señaló, en
referencia al caso del ThinkPad: “Es posible que uno se asuste y piense, ‘Si todos lo hacemos, ¿qué
mensaje estaríamos enviando?’ Sin embargo, el supervisor tomó la decisión correcta en el momento
correcto. Comprendió el sentido del Fondo de Valor Gerencial y se convirtió en un modelo a seguir.
Es así como se enseña.”39
Otro paso importante para habilitar a los equipos y sus integrantes para la toma de decisiones y el
gerenciamiento basados en valores consistía en cambiar la estructura de precios de las soluciones de
IBM. El equipo directivo reconocía que hacía tiempo que la política de precios resultaba problemática,
pero el cambio finalmente se catalizó gracias al esfuerzo del Jam, que había frenado la inercia de la
compañía en este sentido. Palmisano describió los problemas del esquema de precios de IBM de la
siguiente manera:
Una y otra vez los empleados nos decían lo difícil que resultaba armar una solución integral
y fácil de manejar para el cliente, que articulara una variedad de productos y servicios con un
precio único y total. No podíamos hacerlo. Cada unidad de marca tenía su propio estado de
resultados y toda la gente dedicada a fijar precios estaba dividida por marcas. Basta con
recordar las 100.000 celdas de nuestra matriz tridimensional. Nuestra gente debía compaginar
sus cotizaciones con distintas áreas de IBM y procesarlas en nuestro sistema financiero y
contable como cotizaciones separadas para los distintos productos y servicios. Era una locura,
porque es precisamente nuestra capacidad para ofrecer todo –hardware, software, servicios y
financiación- lo que nos brinda una ventaja real.40
El hecho de habilitar a los equipos para ofrecer precios únicos e integrales para las soluciones tenía
sentido comercial, pero fue el valor de la “dedicación al éxito de cada cliente” el que “obligó a [los
ejecutivos de IBM] a enfrentar este problema y dejar de lado las operaciones instaladas y los hábitos
de la mente” con el fin de perseverar hasta que se realizaron los cambios necesarios para que la
compañía pudiera desarrollar cotizaciones verdaderamente integrales. Para Palmisano, esta
experiencia ilustraba cómo lidiar con la “tensión entre los valores abstractos y las mediciones
financieras concretas:”
Los valores inyectan equilibrio en la cultura y el sistema de gestión de la compañía:

equilibrio entre las transacciones puntuales y las relaciones de largo plazo; equilibrio entre los
intereses de los accionistas, los empleados y los clientes. En todos los casos, hay que tomar una

40 Paul Hemp y Thomas A. Stewart, “Leading Change When Business Is Good,” Harvard Business Review, diciembre de 2004, p. 69.
14
decisión. Los valores nos ayudan a tomar esas decisiones –no con un fin específico, sino para
ser consistentes con la cultura y la marca, con nuestra identidad como compañía.41
Alineación de la gestión de desempeño, las compensaciones y la capacitación con los valores

El ValuesJam también llevó a los directivos de IBM a re-evaluar los sistemas de gestión de
desempeño y compensaciones de la compañía. El sistema de gestión de desempeño actual había
recibido muchas críticas en el ValuesJam. Implementado por Gerstner para fomentar una cultura
basada en el desempeño, el sistema utilizaba un método de distribución forzada de evaluaciones con
el fin de romper con los patrones antiguos que utilizaban los gerentes para evaluar y fijar
compensaciones en función del cargo y la antigüedad de los empleados. En el Jam, muchos
empleados dieron ejemplos de que el sistema nuevo “de distribución forzada” transmitía mensajes
inconsistentes. “mi gerente me dice que me encuentro en la categoría [número uno] de mayor
desempeño,” señaló un empleado, “pero, aún así, se vio obligado a asignarme una categoría inferior
porque tenía un cupo fijo de empleados de la primera categoría para su grupo.”
El departamento de Recursos Humanos, dirigido por MacDonald, modificó la definición de las

“competencias básicas,” los atributos con los que se comparaba a todos los empleados de IBM. Por
ejemplo, se agregaron conceptos esenciales relacionados con los nuevos valores, como “pensamiento
estratégico” e “influencia horizontal.” Luego, a principios de 2004, se actualizó el sistema de
recompensas y evaluaciones. El nuevo Programa de Compromiso Personal Empresarial eliminaba la
distribución forzada y otorgaba mayor discrecionalidad a los gerentes para que recompensaran a sus
empleados en función de su desempeño real. Además, se le dio mayor importancia a las “habilidades
humanas” (ver la carta de Palmisano para presentar el programa a los empleados que consta en el
Anexo 6).
El tema de compensaciones, en especial en una época en que los empleados temían los despidos y
los recortes de beneficios, también se identificó como una cuestión que debía encararse. Palmisano y
su equipo cambiaron los criterios de desempeño para los directores ejecutivos a cargo de las
principales relaciones con clientes:
Decidimos calcular la mitad de sus compensaciones no en forma anual sino en base a los
tres últimos años consecutivos. Les pedimos a los clientes que le otorgaran un puntaje al
desempeño del director ejecutivo al final de un proyecto o compromiso, que podía durar más
que un año calendario… De esta manera, una porción grande de la compensación se basa en
una combinación de la rentabilidad del proyecto –si el gerente alcanzó sus objetivos en
términos de cifras anuales- y el nivel de satisfacción del cliente a largo plazo. Los directores
ejecutivos no pueden compensar uno con otro.42
Los despidos y la tercerización de tareas constituían temas espinosos y habían quedado bien
plasmados en algunos comentarios ingresados en el ValuesJam. Durante el Jam, los empleados
hablaron de la pérdida de confianza generada por una sensación de ser “prescindibles.” IBM había
sufrido mucha rotación. Por ejemplo, en un año, IBM había despedido a 17.000 personas y contratado
a 20.000 –la mayoría a través de adquisiciones. Los despidos le costaron a la compañía US$ 0,16 por
acción. Asimismo, cuando IBM vendió negocios marginales, como una unidad de fabricación de
discos rígidos (vendida a Hitachi en 2002), muchos empleados de IBM de larga data perdieron tanto
sus empleos como sus pensiones de IBM, en algunos casos a meses de acceder a los beneficios. En
41 Op. cit., p. 70.

42 Paul Hemp y Thomas A. Stewart, “Leading Change When Business Is Good,” Harvard Business Review, diciembre de 2004, p. 70.
15
respuesta, MacDonald desarrolló un nuevo enfoque para el manejo de despidos, que describió de la
siguiente manera:
Recapitulamos y dijimos, “hablemos de confianza…” Les diremos a los empleados que, si

sus empleos van a desaparecer por una razón o por otra, la gerencia tiene que informar a mi
centro de selección de personal los nombres de los empleados afectados con 90 días de
antelación. Así, podremos tomar medidas inmediatamente y decirles a los empleados: “Si
necesita recapacitación, utilizaremos el dinero que hubiéramos gastado en indemnización para
recapacitarlo.” Este año, hemos ahorrado US$ 0,11 por acción y hemos recapacitado y
reasignado a un total de 4.336 personas. Entonces, la gente se detiene un momento y siente un
cierto alivio.43
Los cambios en el plan de capacitación corporativa respondieron a tres estímulos: las demandas
que impuso la transformación de IBM en una empresa “A Pedido,” las situaciones reales de una
fuerza laboral global y el deseo de expresar los valores de IBM en todos los procesos. La renovación
de los programas comenzó con el programa de inducción. Originalmente, los empleados nuevos
asistían a una presentación de diez minutos sobre los valores. En 2005, ya se había reformulado el
proceso de inducción con un conjunto completo de módulos acerca de los valores y sus políticas
relacionadas. IBM también aprovechó sus conocimientos tecnológicos para ofrecer oportunidades de
aprendizaje online, tanto para atender las necesidades de su fuerza laboral global y móvil como para
lograr la meta de incorporar el aprendizaje al trabajo diario de los empleados. Sin embargo, también
se reconocía la necesidad de realizar encuentros y aprender cara a cara. “Estamos desarrollando un
abordaje al aprendizaje totalmente nuevo,” dijo Hoff. “Queremos que el aprendizaje sea constante y
esté verdaderamente incorporado en el trabajo, que esté presente no sólo en cursos sino en lo
cotidiano.”44 Además de permitir el debate y el diálogo sobre temas críticos, Hoff explicó cómo IBM
priorizaba el gasto en el aprendizaje presencial dentro de su presupuesto anual de capacitación de
US$ 825 millones: “El aprendizaje presencial constituye la forma costosa de aprendizaje, pero somos
seres humanos y lo necesitamos. Tratamos de posicionar los programas de aprendizaje que incluyen
módulos presenciales como un honor, una muestra del compromiso de la compañía con el desarrollo
de su gente. Muchos de nuestros programas se acceden a través de nombramientos.”45
La iniciativa de los valores, prosiguió Hoff, cambió el rol de la capacitación corporativa:

“Aprovechamos el legado que tenía la compañía para revalorizar el aprendizaje y posicionarlo en
forma más efectiva. Ocupamos un lugar en la mesa directiva. Eso me enorgullece. Ahora, estamos
formal y absolutamente asociados con el negocio.”46
La Perspectiva de Innovación Global

La transformación en una empresa A Pedido también requería que los empleados buscaran más
allá de los silos organizacionales tradicionales y se convirtieran en nodos igualitarios en lo que la
gente de IBM llamaba su “ecosistema de innovación.” Los directivos de la compañía consideraban
que la vasta red global de relaciones y alianzas de IBM le brindaba a la empresa y a todos sus
43 Entrevista realizada por el autor en octubre de 2004.

44 Cita en Chris Lee, “IBM in the top spot for 2005,” Training Magazine, marzo de 2005. Training Magazine le adjudicó a IBM el
primer lugar en su ranking de las mejores 100 compañías en 2005.
45
Entrevista realizada por el autor en mayo de 2004. La cifra del presupuesto de IBM se menciona en Chris Lee, “IBM in the top
spot for 2005.”
46 Cita en Chris Lee, “IBM in the top spot for 2005.”
16
integrantes y grupos de interés una ventaja competitiva inigualable –aunque aún les faltara
aprovecharla de manera efectiva.
En un esfuerzo por ampliar esas relaciones y generar nuevas oportunidades de innovación, IBM
creó un foro nuevo llamado “Perspectiva de Innovación Global” (GIO, por sus siglas en inglés). A
través de una serie dinámica de sesiones de intercambio de ideas con moderación informal, llamadas
“inmersiones profundas,” la GIO estaba diseñada para descubrir nuevas ideas y oportunidades de
innovación en la intersección entre los negocios, la tecnología y la sociedad.
En 2004, los principales investigadores y consultores de IBM realizaron 10 reuniones durante un

plazo de 24 días en tres continentes, con más de 100 líderes de las áreas de negocios, academia,
gobierno, organizaciones gubernamentales y otras entidades. El programa se amplió en 2005 hasta
alcanzar el doble de la cantidad de reuniones y participantes del año anterior.
La GIO representó un giro importante en el enfoque de IBM, según dijo David Yaun,
vicepresidente de Comunicaciones Corporativas y ejecutivo a cargo del programa:
Durante décadas, IBM dominó el desarrollo de procesos extremadamente rigurosos de

pronósticos tecnológicos y empresariales que contribuyeron a la toma de nuestras decisiones
de negocios. Al completar el trabajo de los valores, nos dimos cuenta de que la naturaleza
misma de la innovación estaba cambiando para convertirse en un proceso más abierto y global
de colaboración multidisciplinaria. Si realmente creíamos lo que decíamos sobre la innovación,
nuestros procesos debían acompañar ese giro.
Al alentar y recolectar perspectivas y opiniones múltiples, la GIO reflejaba la creencia de IBM de

que la innovación –y el mundo- habían ido más allá del enfoque centrado en la tecnología que había
predominado en la historia de la industria informática.
Los hallazgos iniciales de la GIO sugerían que “hasta hace poco tiempo, un grupo de personas
encerradas en un garaje podían crear una tecnología nueva que se difundiría alrededor del mundo.”
En cambio, “ahora, muchos desafíos resultan demasiado complejos para que se puedan resolver en
bolsones aislados de brillantez –mucho menos, por personas brillantes que trabajan en soledad. El
impulso de la innovación en el siglo XXI requiere de combinaciones de tecnologías, experiencias,
conocimientos, modelos de negocios y políticas” que, según la descripción de IBM, comenzaban “en
la intersección entre la invención y la perspicacia.”47
En otras palabras, los directivos de IBM creían que no era suficiente inventar una tecnología y,
luego, buscar una forma de usarla o venderla. “La premisa básica de la GIO radica en que la
innovación sólo resulta significativa cuando brinda un valor tangible para el negocio o la sociedad,”
concluyó Yuan.
De cara al futuro
Si bien el presupuesto corporativo para la iniciativa de valores siguió siendo reducido durante
toda la fase II del proceso de valores, Guihard-Joly aducía que notaba cambios importantes: “Ahora
vemos cómo funcionan todas las piezas del rompecabezas en conjunto: la ‘Constitución’ (Nuestros
Valores en Funcionamiento) y la ‘Jurisprudencia’ (los ejemplos de cómo vivir los valores publicados
en la intranet de la compañía). Si los empleados viven los valores, recibirán su recompensa en las
bonificaciones. Este cambio en las revisiones de desempeño llevará a los gerentes y a los empleados a
47“IBM Global Innovation Outlook, 2004,” descargado en www.ibm.com, 13 de enero de 2006.
17
hablar de los valores. IBM tiene que encontrar la forma de mostrar su reconocimiento cuando los
empleados toman la iniciativa como líderes para ir más allá de su ámbito específico y asumir
riesgos.”48
A fines de 2004, los directivos de IBM se mostraban cautelosamente optimistas en su convicción

de que los valores nuevos sentarían las bases para que IBM cumpliera su visión de empresa A Pedido
y recuperara su posición anterior entre las “grandes compañías” del mundo. Sin embargo, tanto los
ejecutivos y empleados de IBM como los analistas de la industria sabían que el tiempo tendría la
última palabra al respecto. Como dijo Mike Wing,
No podemos asegurarle a Wall Street que vale la pena el esfuerzo. A los analistas
financieros les gustaría ver una línea directa y clara que une el punto A [nuestros valores] con
el punto B [nuestro desempeño corporativo]. Si bien reconocemos que no podremos trazar esa
línea recta, estamos convencidos de que el esfuerzo que hemos hecho por los valores nos ha
aportado los cimientos que necesitamos. Hemos desarrollado y declarado nuestro compromiso
con los valores y hemos tomado una serie de medidas para implementarlos. En uno o dos años,
si estamos operando mejor, con mayor eficiencia y niveles más altos de satisfacción de clientes,
podremos asegurar que los valores resultaron esenciales.
Palmisano y el equipo directivo estaban convencidos de que la iniciativa había sido

profundamente importante para el futuro de la compañía. En una carta dirigida a los empleados en
agosto de 2004, Palmisano exhortaba a los empleados a aprovechar ese momento:
Hemos llegado a un momento de definición en la historia de IBM y de nuestra industria, lo

cual no es casual. Se nos presentan oportunidades enormes de crecimiento y sabemos lo que
tenemos que arreglar para lograr la ejecución. Los giros de la industria nos han traído la
oportunidad de marcar el rumbo otra vez y estamos listos para asumir esa responsabilidad. Se
puede establecer un vínculo directo entre nuestros valores y cada una de esas posibilidades de
liderazgo, pero los valores tienen que vincularse para todos nosotros.
Sé que esperan con impaciencia el momento en que IBM vuelva a ser una gran compañía
que lidera no sólo su industria sino las empresas en general. Muchos de ustedes me lo han
dicho y lo entienden: la única manera en que lograremos ese tipo de liderazgo consiste en usar
nuestros valores para impulsar acciones y decisiones reales. No puedo imaginar una forma
más fascinante de hacer negocios –realmente, no puedo.
18
Anexo 1 Los valores de IBM, 1914-2003

Valores propuestos por Valores basados en

Creencias Básicas Los Ocho Principios directivos al inicio de feedback de empleados en
(Watson), 1914 (Gerstner), 1992 ValuesJam (julio 2003) ValuesJam (nov., 2003)
Respeto por la El mercado es la fuerza que Compromiso con el Dedicación al éxito de
persona impulsa todo lo que cliente cada cliente
hacemos.
El mejor servicio al
cliente Básicamente, somos una La excelencia a través de Innovación significativa –
compañía de tecnología con la innovación para nuestra compañía y
La búsqueda de la un compromiso superador para el mundo
excelencia con la calidad. Integridad que genera
confianza Confianza y
Nuestros indicadores básicos responsabilidad personal
son la satisfacción del cliente en todas las relaciones
y el valor para los
accionistas.
Operamos como una

organización emprendedora
con burocracia mínima y
foco constante en la
productividad.
Jamás perdemos de vista

nuestra visión estratégica.
Pensamos y actuamos con

urgencia.
La gente destacada y
dedicada logra que todo
salga bien, en especial
cuando trabaja en equipo.
Somos sensibles a las

necesidades de nuestros
empleados y de las
comunidades donde
operamos.
Fuente: Documentos de la compañía.
19
Anexo 2 Temáticas de ManagerJam, estadísticas de comentarios ingresados y resultados

Cantidad de
comentarios ingresados Temas
1.062 Desarrollo de carrera: ¿Cómo prepara a sus empleados para que sus puestos
actuales les queden chicos?
982 Gestión de desempeño: ¿Qué enfoques le han resultado más efectivos para lograr
que su equipo se convierta en una verdadera meritocracia?
721 Fomento de la innovación: ¿Cómo alienta la toma de riesgos adecuados para que su
departamento impulse el cambio y acreciente el negocio?
703 Traducción de la estrategia en resultados: ¿Qué hace para ayudar a su gente a

comprender la estrategia de negocios de IBM y usarla para impulsar su propio éxito
operativo y personal?
582 Aspecto humano: ¿Cómo utiliza los recursos a su disposición para que IBM apoye a
sus empleados?
504 Panorama actual de los clientes: ¿Cómo ayuda a su gente a trabajar activamente con
sus colegas de otras áreas de IBM para ofrecer a nuestros clientes lo que necesitan
hoy?
Resultados
El ManagerJam reveló debilidades en los procesos de gestión de desempeño para alentar la innovación y
proteger la toma de riesgos. También mostró que los gerentes debían contar con mejor acceso a la información
estratégica. Si bien ManagerJam no generó ninguna acción específica, la información recolectada (además de
la experiencia con el proceso del Jam) sirvió de base para la realización de ValuesJam.
Fuente: Lynn Dorsett, Michael A. Fontaine y Tony O’Driscoll, “Redefining Manager Interaction at IBM,” IBM Institute for
Business Value, entrevistas realizadas por el autor en mayo de 2004.
Anexo 3 Características de los Jams
Escala: El valor de un Jam proviene de su capacidad para identificar aprendizajes importantes dentro de
interacciones humanas a gran escala. Todos –no sólo un conjunto “representativo”- están invitados a participar.
Horizontalidad: El Jam tiene una estructura plana. No hay cadena de comando, nadie está a cargo e incluso la
experiencia y los conocimientos profesionales se subordinan a la democracia. “Los micrófonos de todos los
participantes tienen el mismo volumen.
Propósito: Un Jam exitoso se organiza para lograr una meta común que todos los participantes aceptan.
Inmediatez: La autenticidad del Jam deriva de su carácter de evento finito en tiempo real y de la existencia de
verdaderos “accidentes de conocimiento” –a menudo fortuitos- entre los participantes debido a las limitaciones de
tiempo que conlleva.
Historia: A pesar de la inmediatez del Jam, no se pierde nada. Como se desarrolla online, hay un registro analizable
de acceso instantáneo.
Fuente: Adaptado de Lynn Dorsett, Michael A. Fontaine y Tony O’Driscoll, “Redefining Manager Interaction at IBM,” IBM
Institute for Business Value, p. 7.
20
Anexo 4 Panfleto de Valores Corporativos de IBM, noviembre de 2003

Valor de la gente de IBM:

Dedicación al éxito de cada cliente
La gente de IBM se apasiona con la construcción de relaciones fuertes y duraderas con los clientes.
Esta dedicación nos impulsa a “hacer lo imposible” en beneficio de nuestros clientes.
La gente de IBM apunta a los resultados. Vendemos productos, servicios y soluciones –todo con la
meta de ayudar a nuestros clientes a tener éxito, como sea que ellos midan su éxito.
La gente de IBM demuestra su dedicación personal a cada cliente, desde las grandes corporaciones y
los organismos gubernamentales hasta las compañías que recién se inician y las tiendas de barrio.
Toda la gente de IBM, independientemente del lugar o área donde trabaje, desempeña un rol en el
éxito de nuestros clientes, que requiere el espectro completo de la experiencia y el conocimiento de
IBM.

Innovaciones significativas para nuestra compañía y el mundo
La gente de IBM piensa en el futuro. Creemos en el progreso, creemos que la aplicación de la
inteligencia, la razón y la ciencia puede mejorar los negocios, la sociedad y la condición humana.
La gente de IBM ama los grandes desafíos, así como las mejoras diarias. Más allá del problema o del
contexto de que se trate, cada persona que integra IBM busca la forma de encararlo con creatividad,
de ser innovador.
La gente de IBM se esfuerza por ser primera –en tecnología, en el negocio, en las políticas
responsables.
La gente de IBM asume riesgos luego de buscar la información necesaria y defiende las ideas nuevas
(aunque sean poco populares).

Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones
La gente de IBM desarrolla activamente relaciones con todas las partes interesadas en nuestro
negocio: nuestros clientes, nuestros socios, nuestros inversores y nuestros colegas de IBM.
La gente de IBM genera confianza al escuchar, cumplir con sus tareas y respetar la palabra
empeñada.
La gente de IBM confía en que sus colegas harán lo correcto.
La gente de IBM preserva la confianza aún cuando las relaciones formales han terminado.
Fuente: Documento de la compañía.
21
Anexo 5 Índice de las Pautas de Conducta Empresarial de IBM, enero de 2004

I. Carta del Presidente

II. Introducción
III. Usted y su trabajo en IBM
A. Canales de comunicación
B. Conducta personal
C. Entorno de trabajo
D. Privacidad de los empleados
E. Protección de los activos de IBM
F. Registro, presentación y retención de información
IV. Desarrollo de los negocios de IBM
A. Evitación de declaraciones falsas
B. Trato con los proveedores
C. Competencia en el campo
D. Relaciones con otras organizaciones
E. Adquisición y uso de la información sobre terceros
F. Información que pertenece a terceros
G. Uso de las marcas
H. Sobornos, obsequios y entretenimiento
I. Cumplimiento de las leyes
V. En su tiempo libre
A. Conflictos de intereses
B. Utilización y abuso de la información de la compañía
C. Servicio público
D. Participación en la vida pública
E. Personas cercanas que trabajan en la misma industria
22
Anexo 6 Carta de Palmisano a los empleados para presentar el Nuevo Sistema de Gestión de
Desempeño y Recompensas
2 de febrero de 2004
Para: Todos los gerentes de Estados Unidos

Clasificación: Confidencial para IBM
Asunto: Para información de los gerentes: Remuneraciones y desempeño en 2004
Como sugieren miles de comentarios ingresados en ValuesJam y otros foros de opinión, los
empleados de IBM de todas las posiciones, profesiones, regiones, niveles y perspectivas creen que,
cuando se trata de la evaluación de desempeño y las recompensas, no alcanza con depender de los
procesos y fórmulas. Aún si resultaran perfectos –y todos sabemos que no lo son- los procesos y las
fórmulas no sirven, por sí mismos, para que logremos vivir nuestro valor de “confianza y
responsabilidad personal en todas las relaciones.”
En consecuencia, IBM presentará un nuevo sistema de gestión de desempeño y recompensas a

nivel mundial este año. Con estos cambios, tenemos la intención de preservar lo que ha funcionado
de manera más efectiva en el pasado al tiempo que avanzamos para fortalecer o corregir las áreas que
no han resultado tan efectivas.
En general, estos cambios apuntan a aumentar el reconocimiento a nuestra gente de mayor

desempeño, ofrecerles mayor claridad a quienes contribuyen en menor nivel, simplificar el proceso
de definición de metas y fomentar la innovación, reconocer la responsabilidad de la gerencia por un
liderazgo fuerte en todos los niveles y alinear nuestras prácticas de gestión de desempeño con los
valores de IBM, al tiempo que nos concentramos en continuar asegurando la equidad y la integridad
cuando evaluamos y reconocemos los esfuerzos de nuestra gente. Los cambios principales incluyen:
 Un nuevo programa de Bonificación por Desempeño para los empleados (que reemplaza
el Salario Variable) para recompensar de manera más adecuada el espectro completo de
aportes de los empleados. El nuevo programa estipula que los pagos de bonificaciones ya
no serán fijos. En cambio, como gerente, contará con la flexibilidad necesaria para
manejarse dentro de un presupuesto, con el fin de aumentar o reducir los pagos, dentro
de ciertas pautas, para recompensar las contribuciones relativas de cada empleado. Por
primera vez, quienes tengan el mayor desempeño podrán recibir pagos que superen el
objetivo, mientras que los que tengan un desempeño inferior recibirán bonificaciones
menores –o ninguna. (Los empleados a comisión o con otros planes de incentivos
permanecerán excluidos del programa de bonificación adicional.)
Los pagos de Bonificaciones por Desempeño reflejarán tanto los resultados individuales
como los del negocio, en función de indicadores y mediciones que se revisarán y ajustarán
por lo menos una vez al año. En 2004, los fondos destinados al programa de
Bonificaciones por Desempeño a nivel mundial se basarán en un 50% en el desempeño
total de IBM y un 50% en el desempeño de su unidad.
 Una escala ampliada y redefinida para los cálculos de Bonificaciones por Desempeño
(PBC, por sus siglas en inglés) para el desempeño en 2004 con el fin de reconocer de
manera más efectiva los aportes de los empleados.
23
 Un proceso de definición de metas simplificado, que entrará en vigencia inmediatamente,

para reemplazar el marco de trabajo de “ganar, ejecutar y trabajar en equipo” del pasado.
 Un mayor énfasis en la gestión excelente de gente. Los gerentes tendrán que definir metas
relacionadas específicamente con su rol de conducción de personas y se los evaluará en
función de su efectividad en el liderazgo de sus respectivos equipos.
En general, muchos de los conceptos básicos continúan siendo los mismos. Usted seguirá
trabajando con sus empleados para definir las metas y evaluar su logro a fin de año. La clasificación
de PBC continuará siendo un factor clave en la determinación de las bonificaciones por desempeño,
los aumentos salariales y las oportunidades de carrera. Lo que cambia es el grado de flexibilidad que
tendrá para reconocer y recompensar el aporte de cada uno de los empleados en comparación con el
de sus pares. El nuevo programa también pondrá mayor énfasis en la innovación y la toma efectiva
de riesgos –los empleados que tienen un mayor impacto en el negocio podrán recibir recompensas
superiores.
Al mismo tiempo, terminaremos los procesos relacionados con los resultados del año pasado. Los
resultados de salario variable de 2003 se abonarán según lo programado, el 15 de marzo. Asimismo,
IBM continuará su inversión en remuneraciones para sus empleados y, una vez más, dispondrá de un
programa de incrementos competitivos. Este año, volveremos al esquema de aumento salarial
efectivo el 1 de mayo. IBM sigue siendo una de las pocas compañías en nuestro grupo de
competidores que continuó invirtiendo en remuneraciones de personal durante la recesión económica
de los últimos años y sigue haciéndolo hoy –otra prueba más de nuestro compromiso de pagar por el
desempeño.
Cómo empezar
Para brindarle mayor información, realizaremos reuniones informativas con el fin de aclarar los
detalles de los cambios. Le pedimos que se prepare para analizar estos cambios con sus empleados
entre el 17 y el 27 de febrero. En la intranet, encontrará una serie de gráficos con puntos a desarrollar
en sus charlas y una lista de preguntas y respuestas.
Debería aprovechar los días antes del 17 de febrero para leer estos materiales, asistir a una reunión
informativa y preparar sus propias metas de PBC de acuerdo con el nuevo esquema de trabajo.
Espero que analice sus propias metas de PBC de 2004 con su equipo durante estas reuniones de
departamento, por lo que le pido, por favor, que se prepare.
Para asegurar que todos los gerentes tengan toda la información necesaria y permitirnos
completar primero el ciclo 2003, no se debe compartir esta información con los empleados fuera del
nivel gerencial antes del 17 de febrero de 2004.
La gente de IBM se ha manifestado con claridad y fuerza con respecto a lo que hay que hacer para
que IBM cumpla sus aspiraciones más elevadas. En los años venideros, tomaremos muchas medidas
y realizaremos muchos cambios para avanzar en ese rumbo. Estos cambios que anunciamos hoy
constituyen un paso importante en esa dirección.
24

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41 Op. cit., p. 70.

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43 Entrevista realizada por el autor en octubre de 2004.

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47“IBM Global Innovation Outlook, 2004,” descargado en www.ibm.com, 13 de enero de 2006.

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