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Gestión Estratégica de RRHH

Esther González
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Cultura y Liderazgo en IBM

Lou Gerstner, Chairman y CEO de IBM 1.993- 2002

En 2003, Sam Palmisano sucedió a Louis V. Gerstner, Jr., como Chairman y CEO de
International Business Machines Corporation (IBM). Heredó una compañía con facturaciones
superiores a las de Microsoft, Intel y Accenture juntas: IBM hizo 89,1 billones de ventas en
2003, un aumento de cerca del 10 % con respecto al año anterior.
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La compañía tiene más de 320,000 empleados en todo el mundo y mantiene una operación de
investigación científica que le ha permitido tener mas patentes cada año que ninguna otra
compañía en la industria. Hizo más dinero vendiendo servicios que ordenadores o productos
de software. Es destacable recordar que la idea de que cualquiera de estos hechos fuera la
realidad de IBM, o de que la compañía volviera a la vieja práctica de elegir un IBMer de toda la
vida como CEO, parecía bastante improbable tan solo diez años antes.

IBM fue durante muchos años una de las compañías más rentables del mundo, pero en el año
1993, cuando Gerstner fue seleccionado para liderar la compañía la mayoría asumía que la
empresa era ya un dinosaurio hacia su extinción.

“La humillación de IBM había sido ya percibida por algunos como una derrota de América”,
declaró The Economist. “IBM cerrará en siete años,” predijo Bill Gates. Era ampliamente
asumido que para salvarse IBM tendría que romperse y abandonar su estrategia tradicional de
ser un proveedor de “soluciones ” así como que debía terminar con su cultura insular de
promocionar desde dentro. En el plazo de diez años, sin embargo, Gerstner le dió la vuelta a
IBM liderando una transformación que dejó a la compañía parecerse a una vieja versión de sí
misma, pero siendo exitosa otra vez

Gerstner fue el primer externo en liderar la compañía y puede que sea el último. Tomó el
relevo de John Akers, un hombre que tuvo el dudoso honor de presidir la compañía en su
primeras pérdidas en una historia de sesenta y siete años, una alarmante pérdida de 2,8
billones en 1991. Un año después IBM registró lo que fueron las mayores pérdidas en sus
historia: 4,9 billones, un año después de la salida de Akers.

Durante el mandato de Akers una compañía orgullosa y reconocida por su política de empleo
para toda la vida tuvo que despedir a 107.000 empleados y anunció que dejaría ir a 25.000
más en un esfuerzo desesperado por reducir costes. El precio de las acciones de IBM cayó de
un valor de 43 USD en la época de Akers a 13,2 USD. Una compañía temida en su momento
por tener el monopolio de la industria más importante en el mundo tenía todavía 300.000
empleados y facturaciones de 65 billones de USD al final de 1992, pero su capitalización de
mercado no era entonces mayor que la de Microsoft, una compañía de 12.000 empleados con
una facturación de 2,8 billones.
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Algo terrible había ocurrido y no fue difícil para los analistas y comentaristas identificar la raíz
del problema. El problema era mucho más profundo que John Akers. Elegante, con una
mandíbula firma, todavía con el aire de antiguo piloto de combate de la Marina que había sido,
Akers tenía una aura a su alrededor. Exudaba una confianza nacida del éxito que había
conseguido en cada trabajo que había hecho. Era un orador poderoso, con voz firma y capaz
de captar la atención de su público. Antes de que Akers fuera nominado para el puesto más
importante de IBM, un profesor de

Harvard Business School mostró a sus alumnos del MBA vídeos de media docena de senior
IBMers y casi de forma unánime, los estudiantes eligiero a Akers acomo el hombre que se
convertiría en Chairman. “Era el CEO de un casting” recuerda Irving Shapiro, antiguo
presidente de Du Pont y director de IBM . “Nunca hubo duda acerca de si conseguiría el
puesto”. Akers era el ejemplo resplandeciente de los líderes que la cultura IBM podía producir.
Y así, se dijo, el problema principal no era el hombre, sino la cultura de la que era un producto
ejemplar.

Era la cultura de IBM —esa cultura considerada durante mucho tiempo la fuente de la ventaja
competitiva de IBM- lo que había puesto a la compañía de rodillas. La compañía era conocida
por su cultura casi de secta, lo que llevaba a todos los empleados a vestir, comportarse y
pensar de la misma manera y compartir el mismo orgullo desmedido.

Los empleados IBM usaban los mismos trajes azules y camisas blancas, cantaban ridículas
canciones corporativas y nunca bebían alcohol. Recibían numerosos y caros beneficios de la
compañía. Creían que eran los mejores. Y creían que eran los mas listos. Miopes y centrados
en sí mismos, no vieron las implicaciones que conllevaba la revolución de los PCs y se
mantuvieron en negación colectiva ante la caída de sus amados mainframes. La poderosa
cultura IBM había sido alabada en el pasado por académicos y consultores de McKinsey . A
principios de los años 80, best sellers como A la Búsqueda de la Excelencia señaló a IBM como
la compañía mejor gestionada de todo América y atribuyó su éxito a su cultura.

La cultura IBM impulsaba la moral de los empleados, de forma que así trabajaban más duro y
conllevaba una suerte de pensamiento compartido que permitía la coordinación entre las
florecientes unidades, manteniendo a la gente concentrada, de forma que trabajaban mejor.
Los empleados de IBM compartían las mismas metas, enfoques y hasta la forma de hablar.
Según concluyó un influyente estudio:

Al saber lo que se espera exactamente de ellos, los empleados pierden poco tiempo en decidir
como actuar en una sensación determinada. En una cultura más débil, por otra parte, los
empleados pierden mucho tiempo intentando imaginar lo que deben hacer y como deben
hacerlo. El impacto de una cultura fuerte en la productividad es asombroso. En el caso más
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extremo, creemos que la compañía puede conseguir hasta dos horas adicionales de
productividad por empleado y día.

Sin embargo, se debatió, conforme el entorno fue cambiando, esa eficiencia cognitiva
demostró ser peligrosamente ineficaz, cegando a la compañía. A principios de los 90, la
sabiduría popular decía: “ Ni el gasto colosal de IBM en I+D, ni los 55 billones de dólares de los
últimos diez años, ni su gigantesco departamento de marketing y ventas fueron capaces de
alertar sobre las fuerzas tecnológicas y comerciales que estaban transformando la industria.
Más aún, la cultura resultó ser una fuente de inercia y arrogancia. Impidió a los líderes de IBM
comprender los cambios en el mercado y ralentizó su capacidad para cambiar la compañía en
base a ellos. La única solución parecía ser romper a Big Blue ( como IBM era conocida) en Baby
Blues que, una vez vendidos, podrían ser más ágiles y emprendedores, al igual que los
competidores a los que se enfrentaban.

Akers comenzó este proceso descentralizando la estructura organizativa en 13 unidades

autónomas que supuestamente debían lidiar entre si codo con todo y en precios de mercado,
pero los avances fueron lentos. El CFO de IBM’ reconoció a principios de 1993, que no podían
ofrecer cifras separadas para muchas de esas unidades de negocio.

Akers dimitió y en Enero de 1993, IBM anunció que se había formado un comité para buscar
dentro y fuera de la compañía un nuevo líder. Les llevó cuatro meses encontrar uno. Los
medios de comunicaicón especularon con la desesperación del comité: ¿ Aceptaría ese trabajo
alguna persona cualificada? El hombre que econtraron, Lou Gerstner, era un antiguo consultor
de McKinsey y ejecutivo de American Express y en la actualidad era el CEO de RJR Nabisco.
Uno de fuera en una compañía muy endógama y un ingenuo de la tecnología en un negocio
famoso por la rapidez de sus movimientos.

Gerstner fue inmediatamente bautizado como “El Monstruo de las Galletas” dentro de IBM.
Había sido contratado para transformar la compañía y salvarla probablemente rompiéndola y
vendiendo sus pedazos, igual que había hecho en Nabisco. Nueve años más tarde, sin
embargo, en el día de su jubilación, escribió a sus colegas en IBM:

“ En el proceso ocurrió algo. Algo que, para ser sincero, me sorprendió: Me enamoré de IBM.
Decidí, como muchos de vosotros, que era la mejor compañía en el mundo en la que trabajar.
IBM es una experiencia fascinante, importante, frustrante, agotadora y plena ¡Y he disfrutado
cada minuto ( bueno, tal vez no cada minuto)! Soy un IBMer para toda la vida.”
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Gerstner no desmanteló la compañía. La revivió. La compañía de la que muchos se burlaban

por haberse convertido en una vieja gloria en el mismo negocio que había creado, recuperó el
respeto de clientes y competidores. La compañía de la que se dijo que había que desmantelar
seguía todavía unida. La compañía de la que todos dijeron que debía dejar de vender grandes
ordenadores vendía más mainframes que nunca como servidores de internet. La compañía de
la que se dijo que no podría ser rentable nunca con tantos empleados y tanta investigación
básica tenía mas empleados que nunca y había recordado su presupuesto en I+D en menos de
un cuarto a la vez que aumentado su participación en ciencia básica y aplicada desde el 78 %
hasta el 87 %. La compañía de la que todos dijeron que debía enterrar su cultura indulgente,
desfasada y anticuada había llevado a cabo una reacción regresando a sus raíces culturales.
Analistas y comentaristas coincidieron en señalar que Lou Gerstner había provocado una
revolución en IBM, pero Gerstner se rió: “ A un cierto nivel han cambiado muchas cosas en
IBM, en otro nivel ha cambiado muy poco.”

Lou Gerstner

Lou Gerstner no era una persona de tecnología, y tampoco pretendía serlo. En el día en que se
anunció que se haría cargo de IBM los periodistas le preguntaron que ordenador tenía. Tenía
un portátil, dijo, pero sinceramente no recordaba de qué marca era. Cuando Jim Burke le
contactó en representación del consejo, Gerstner le dijo a Burke que no se sentía cualificado
para ese trabajo. Burke le respondió que no estaban buscando un técnico, sino un líder sólido
y un agente del cambio. Si ese era el perfil que buscaban, el perfil de Gerstner’s encajaba.
Había pasado de estudiar en Dartmouth a Harvard Business School y de ahí a McKinsey &
Company en New York.

Permaneció en McKinsey nueve años, alcanzando el nivel de senior partner, antes de

incorporarse a su cliente más grande en aquella época, American Express. Gerstner dirigió
American Express Travel Related Services durante once años y abandonó la compañía en1989,
para ser CEO de la recientemente creada RJR Nabisco. Encontró a la empresa profundamente
endeudada tras su compra por Kohlberg Kravis Roberts & Co. Gerstner vendió once billones de
activos en los primeros doce meses. Se ganó así una reputación de reductor de gastos y
manager apegado a las cuentas y balances.

Gerstner sabía algo de IBM antes de incorporarse. Había sido cliente de IBM en American
Express y había visto la actitud arrogante que la compañía podía tener con sus clientes.
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“Nunca olvidaré el día que uno de mis jefes de división me llamó diciéndome que había
instalado un ordenador Amdahl en un centro de tratamiento de datos que históricamente
había sido cien por cien IBM . Le contó que el representante de IBM había llegado esa mañana
y le había dicho que IBM retiraba todo el soporte a su centro de datos como respuesta a la
decisión relativa al Amdalhl. Yo estaba atónito. American Express era en aquella época uno
de los clientes más importantes de IBM. No me podía creer que un proveedor reaccionara con
ese nivel de arrogancia. Llamé inmediatamente a la oficina del director de IBM para
preguntarse si estaba al tanto y aprobaba ese comportamiento. Fui incapaz de contactar con él
me pasaron con un asistente que tomó nota de mi mensaje y me dijo que lo pasaría. Cabezas
más frías (o debería decir más inteligentes) prevalecieron en IBM y el incidente se olvidó. Sin
embargo, nunca se me fue de la cabeza. “

El fundador de IBM, Thomas Watson, Sr., había sido el padre de esa actitud. Su biógrafo, Kevin
Maney, relata la historia de como, en 1943, Watson se puso furioso al recibir un informe
preparado por su segundo cliente más importante en aquella época, Bethlehem Steel. El
reporte mencionaba 32 recomendaciones de Bethlehem a IBM . De no cumplirse las mismas,
Bethlehem se iría con su negocio a otro proveedor. ¿ Cúal fue la reacción de Watson? Darle la
vuelta a esa amenaza. Sabedor de que Bethlehem quedaría parado sin las máquinas IBM y
que, por el contrario, para IBM la pérdida apenas sería perceptible, a pesar del tamaño del
cliente, Watson escribió a Bethlehem para decirle que, dado que no estaba satisfecho con las
máquinas de IBM y que IBM estaba haciendo tan mal las cosas, bueno, entonces IBM iría y se
llevaría sus máquinas. IBM, que alquilaba sus máquinas en lugar de venderlas en aquella
época, podía hacerlo.

Bethlehem no tuvo más opción que retroceder a su madriguera y los comentarios de aquel
informe nunca volvieron a plantearse. Cuarenta años más tarde IBM utilizaba los mismos
trucos pero sin tener ya el mismo poder.

La principal lección que Gerstner aprendió sobre IBM en aquella época fue la importancia de
la cultura.

“ He sido senior executive de tres corporaciones diferentes en los últimos veinticinco años y vi
muchas más en mi época de consultor. Hasta que llegué a IBM hubiera dicho que la cultura era
solo uno más entre los diferentes elementos importantes en el éxito de una organización –
conjuntamente con la visión, estrategia, marketing, finanzas y todo eso. En mi época en IBM
comprendí que la cultura no es solo una parte del juego. Es el juego mismo.”
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Había fuerzas tremendas en la cultura de la compañía, reconoció Gerstner. Eran

características que nadie quería perder. Pero mucho de lo que no funcionaba en IBM,
diagnosticó, se debía también a esa cultura. La cultura de una compañía era sobre todo un
producto de su historia y la influencia duradera de su fundador, Thomas Watson, Sr.,que
dirigió la compañía durante cuarenta y dos años y su hijo, Thomas Watson, Jr., que la lideró los
siguientes quince años.

Thomas Watson, Sr.

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Thomas J. Watson Sr, el Gran Padre

IBM nació 5 de Febrero de 1924. Fue el día en que solicitó a la Bolsa de New York el cambio de
nombre de la compañía Computing-Tabulating-Recording por el de International Business
Machines Company (IBM). La vida de Thomas Sr. es la historia de un hombre hecho a sí
mismo. Nació en 1874 en la granja familiar de una zona rural del estado de New York. Tras
dejar la escuela con 16 años, realizó diferentes trabajo, incluyendo la venta de máquinas de
coser de puerta a puerta con un carrito. Watson tenía un estilo de aprendizaje muy
supersticioso. Creó lecciones de por vida a partir de episodios que le causaron una impresión.
Tomemos, por ejemplo, su actitud hacia el alcohol. Al igual que muchos viajantes, Watson
pasaba la mayor parte de las noches en el bar local de las ciudades que visitaba. Según
cuentan sus familiares, una noche Watson salió de un bar en el que había estado bebiendo
hasta el cierre y se encontró con que el caballo, el carro y todas las máquinas de coser que
había en él habían sido robados. Decidió en ese instante que el alcohol y los negocios no
debían mezclarse nunca.

Al encontrar verdadero éxito en ninguno de sus negocios, se unió al National Cash Register
(NCR) como aprendiz de vendedor en 1896. Demostró ser un excelente vendedor y ascendió
rápidamente en la compañía. En 1903 fue escogido por el notoriamente tiránico y visionario
fundador de NCR, John Patterson, para una misión especial. NCR tenía el monopolio virtual del
negocio de máquinas registradoras y sus máquinas eran lo suficientemente duraderas como
para que la principal competencia a la que tenía que enfrentarse fuera la de vendedores de las
viejas máquinas usadas de NCR. La misión de Watson era destruir el negocio de máquinas
registradoras usadas. Se sumió en la clandestinidad para crear una falsa compañía llamada
Watson Second-Hand Cash Register, creada en realidad por NCR. La estrategia era entrar en el
mercado y destruir así todas las empresas existentes de venta de máquinas registradoras
usadas hasta echarlas fuera del negocio.

Watson dirigió ese negocio durante cinco años, devastando los negocios de venta de máquinas
usadas en todas las ciudades. Fue recompensado por sus esfuerzos con un puesto ejecutivo en
NCR y se convirtió en la mano derecha de Patterson.

Watson diría más tarde que “Casi todo lo que sé sobre crear una empresa proviene del Sr.
Patterson.” Señas de identidad de la cultura de IBM tales como el Hundred Percent Club—
una convención en la que los vendedores que habían alcanzado sus objetivos eran
homenajeados y mimados a expensas de la compañía, mientras escuchaban largas
conferencias motivadoras de sus líderes- fueron copiadas de NCR. Al igual que Patterson,
Watson dirigió su compañía como un dictador. Al igual que Patterson, Watson era un adicto a
los halagos y se rodeó de aduladores. Y también, igual que Patterson, Watson inspiró una fiera
lealtad a sus vendedores y ellos le proporcionaron grandes resultados.

Watson aprendió también otra lección de Patterson. En 1912, Patterson, Watson, y otros
veintiocho ejecutivos y empleados de NCR fueron acusados por un tribunal federal de violación
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criminal de la ley anti-trust Sherman. El gobierno mostró una estrategia de engaño e

intimidación por parte de NCR, incluyendo la operación de máquinas registradoras usadas de
Watson, y en Febrero del 1913, los acusados fueron condenados y sentenciados a un año de
prisión pendiente de apelación. “ Si hubo un solo instante”- escribió su biógrafo Kevin Maney-
“en el que Tom Watson cambió fue ese, cuando decidió que una imagen impoluta y una buena
reputación eran lo más importante en los negocios y en la vida. La relación entre Patterson y
Watson se deterioró en aquella época, y Watson fue despedido de NCR al final de 1913, antes
de que se hubiera realizado la apelación. Watson evitó la cárcel y, con 40 años y 50,000
dólares de indemnización por despido, abandonó la ciudad de New York City en busca de un
trabajo.

Consiguió el puesto de director de C-T-R, un conglomerado de pequeñas empresas que hacía

relojes, básculas y máquinas de tabular Hollerith, las cuales sumaban y seleccionaba
información registrada en fichas perforadas. No hay evidencias de que Watson viera el futuro
de las máquinas de tabular como procesadores de información y, en realidad, no fue un
visionario tecnológico. Como Presidente de IBM rechazó a Chester Carlson, que trató de atraer
a IBM hacia su máquina de xerografías. Carlson acabaría marchándose y fundando Xerox, e
IBM gastaría mas tarde millones intentado entrar en el mercado de las fotocopiadoras. No fue
la tecnología lo que atrajo a Watson hacia C-T-R. Watson era un vendedor y quería dirigir su
propia empresa de ventas. CTR le proporcionó esa oportunidad.

C-T-R era una confederación dispersa de diferentes empresas, en la que ninguna funcionaba
bien en los aspectos financieros. No tenían una cultura única, excepto la que implantó Watson
en sus divisiones. Watson quedó impresionado por su propia filosofía de los negocios y le
gustaba dar consejos a los que le rodeaban. Muy pronto dejó claro en C-T-R, que creía que “Si
vas a visitar a gente importante, debes vestirte como ellos.” Eso quería decir vestir trajes
conservadores y rápidamente la compañía tuvo un código no escrito de vestimenta. De igual
manera, Watson dejó clara su creencia sobre que alcohol y negocios no deben mezclarse y sus
subordinados tomaron buena nota.

La empresa enfrentó su primera prueba importante durante la recesión de 1920-21. En 1920,

C-T-R era una pequeña empresa con $ 14 millones en ingresos, $ 2 millones en ganancias y
2.731 empleados, pero ue creciendo rápidamente. Watson, quien creía que la apuesta más
audaz generalmente era la decisión correcta, empujó a su equipo directivo a duplicar el
tamaño de la compañía en 1921.

Fue una decisión terrible. La compañía incrementó la producción y los inventarios justo en el
momento en el que la economía tocó fondo. Watson recurrió a despidos y reducciones
salariales para sobrevivir. El pleno empleo no era parte de la cultura en aquella época y no lo
fue hasta que la compañía tuvo unas bases mucho más sólidas. Lo que Watson sí creía, sin
embargo, era que tratar bien a los empleados, darles seguridad y beneficios superiores era la
mejor forma de mantener a los sindicatos fuera de la empresa, cosa en la que se esforzó
mucho.
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Con el paso de los años, su visión evolucionó de forma progresiva según comprendió la
importancia de trabajadores leales y felices. A Watson no le gustaba el nombre de la empresa.
Computing-Tabulating-Recording Company. Le parecía que le impedía vender una on más de
las tres divisiones: computación, tabulación o registro. También se quejaba de que no sonaba
a algo poderoso, como General Electric o American Telephone and Telegraph, ni tampoco
sonaba bien. Cambió el nombre por el de IBM en 1924 y, al hacerlo, se convirtió en el fundador
de IBM. El cambio a un nombre que sonaba mucho mejor resultó importante por razones
inesperadas. La empresa acabaría siendo conocido por sus Canciones de IBM.

A principios del siglo XX, en un momento anterior a la radio en el que tocar música de algún
tipo era una parte natural y frecuente de muchas ocasiones sociales, no era extraño que las
personas cantaran canciones en funciones corporativas. A Watson le encantaba cantar y sus
ejecutivos adulares tomaron buena nota de ello. En particular, Larry Evans que demostró
tener un talento especial para tomar canciones populares y transformarlas con sus propias
letras, algunas veces humorísticas y a menudo obsequiosas. En 1925, Evans fue a Watson
para proponerle crear un folleto de sus canciones de IBM, de forma que la gente pudiera
cantarlas en las reuniones de la compañía.

Watson aceptó y lo que comenzó como una idea divertida se convirtió en un ritual y en
algunas ocasiones en un motivo de sonrojo para muchos, incluyendo Tom Watson, Jr. . Aquí
hay un ejemplo de canción que debe cantarse con la música de la canción popular Auld Lang
Syne:

T. J. Watson/ you’re our leader fine/ the greatest in the land

We sing your praises from our hearts/ we’re here to shake your hand

You’re IBM’s bright guiding star/ you’re big and square and true

No matter what the future brings/ we all will follow you.

Traducción:

T. J. Watson / eres nuestro gran líder el más grande en la tierra

Cantamos tus alabanzas desde nuestro corazón / estamos aquí para estrechar su mano

Eres brillante estrella guía de IBM / eres grande, honeste y sincero

No importa lo que el futuro traiga / todos te seguirán.

Conforme la facturación de IBM comenzó a crecer, también lo hizo el sentimiento de auto-

importancia de Watson. Quería que IBM fuera algo más que una empresa, quería que fuera
una institución. IBM seleccionaba casi exclusivamente gente joven recién graduada de la
universidad y los enviaba a recibir doce semanas de educación y orientación en la IBM School
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House in Endicott. Los conferenciantes narraban la historia de IBM y la filosofía de gestión de

Watson, así como técnicas de venta e información sobre los productos.

Watson visitaba cada nueva clase, transmitiendo su sabiduría y contando sus historias. La
puerta principal de la School House tenía el lema “THINK” escritas sobre las letras de metal
dorado de medio metro. THINK era un lema traído por Watson de NCR y en IBM, podían
encontrarse carteles rectangulares con la palabra “THINK” en los despachos de todos los
ejecutivos, en las salas de reuniones, las fábricas y cafeterías.

La historia fue narrada muchas veces por Watson. Durante una reunión, Watson buscó con la
mirada el cartel con la palabra THINK para reforzar una aseveración que estaba haciendo,
descubriendo que no había ninguno. ¿ Dónde está el cartel con el Think? “ Imagino que alguien
lo ha quitado- respondió alguien tímidamente” . Watson gritó: “ Señor Waters, ¿cúando se ha
retirado de esta habitación el cartel? Encárguese de que pongan cuatro carteles más.”

La compañía se hizo famosa por su eslogan THINK y las tiras cómicas hicieron bromas a
menudo sobre su ubiquidad. A Watson le encantaba la publicidad y cultivaba la creencia de
que IBM era especial. “Hacemos grandes cosas en nuestro negocio que golpean a los de fuera
por ser inusuales.”- decía Watson. “Algunas veces, los jóvenes no están de acuerdo con
nuestras ideas o políticas, porque creen que saben hacerlo mejor. Esos jóvenes nunca
triunfarán con nosotros.”

THOMAS J. WATSON, JR. de IBM

CLINK. CLANK. THINK

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Thomas Watson Jr. Portada de Time, Mayo 1955

Tom Watson, Jr. odiaba el culto alrededor de su padre – creció viendo los lemas de su padre
pegados por todas partes, escuchando canciones sobre su padre, respirando la deferencia de
la gente de IBM a su padre. Desde el momento en que Tom Jr. se incorporó a la compañía en
1937, y hasta la muerte de su padre veinte años más tarde, en 1956, ambos discutían con
acritud. Watson Sr. acariciaba la idea de legar la compañía a sus dos hijos ( el hermano
pequeño de Tom, Dick, fue puesto al mando de IBM World Trade, el nombre que la compañía
dio a sus operaciones internacionales), pero IBM era su vida y disfrutaba con su papel de
presidente de IBM más que con ninguna otra cosa. No quería o no podía abandonarla.

Mantuvo férreamente controlada la compañía, con los ejecutivos pisoteándose entre si para
implantar caprichos cada vez mas extravagantes, hasta que se convirtió en una caricatura de si
mismo, contando las mismas historias una y otra vez en las reuniones de empresa.

Tom Jr., que había sido nombrado presidente de IBM en 1952, se impacientó cada vez más
con las interferencias de su padre, que retenía para sí los títulos de chairman y director
ejecutivo. Probablemente el problema más importante sobre el que padre e hijo discutieron
fue la electrónica.

Tom Jr. creía que el futuro de la compañía dependía de los ordenadores electrónicos. Tom Sr.
creyó hasta su muerte que las fichas perforadas eran la mejor forma de almacenar datos y que
los clientes nunca confiarían sus datos a sistemas de banda magnética en sustitución de trozos
de papel que pudieran ver y tocar.

Tom Jr. sin embargo, empujó la compañía hacia la electrónica y todo IBM sabía que había sido
su equipo el que había desarrollado el IBM 701—la primera línea de computadores para todos
los usos. Se ganó el respeto como líder de toda la compañía por propio derecho y gracias a ello
la facturación de IBM creció durante el boom económico de la postguerra. Ese crecimiento
continuó en los años 50. En 1955 Tom Jr apareció en la cubierta de la revista Time bajo el
titular.

IBM se convirtió en sinónimo de ordenadores y Thomas Watson, Jr. (para celos de su padre)
se convirtió en sinónimo de IBM. Watson senior murió al año siguiente, a la edad de 82 años.

En los años posteriores, y conforme esta se hacía mucho más grande y descentralizada, Tom Jr.
sintió que era importante codificar la filosofía que su padre había abrazado durante su gestión.
Escribió tres creencias básicas y añadió que la compañía debía estar lista para cambiar todo
menos esas tres creencias. Estas eran:
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• Respeto por el individuo. Respeto a la dignidad y derechos de toda persona en la

organización.

• Servicio al cliente. Proporcionar al cliente el mejor servicio en el mundo.

• Excelencia— Convicción de que una organización debe llevar a cabo todas sus tareas
con el objetivo de realizarlas de forma superior.

Hasta 1993, a todos los nuevos empleados se les enseñaba la importancia de estas Creencias
Básicas; eran consideradas la piedra angular de la cultura de IBM. “Mas que la innovación
tecnológica, más que la gestión y el marketing... mas que el liderazgo en la industria,” se lee en
una copia del manual del empleado de los años 90. Las creencias básicas de IBM definen la
compañía.”

En los 60 IBM lanzó el ampliamente exitoso sistema 360. Una línea de computadores de gran
tamaño que fueron el motor de los beneficios de la compañía en los siguientes veinte años. La
revista Fortune llamó a este proyecto, “la apuesta IBM de los 5.000.000.000” La compañía
gastó más dinero en desarrollar el System 360 que se gastó en el Manhattan Project para
desarrollar la bomba atómica durante la Segunda Guerra Mundial. Fue el proyecto comercial
financiado privadamente más grande de la historia. El mayor riesgo para la compañía era que
este sistema dejaba obsoletas todas las otras máquinas IBM y las remplazaba con una nueva
familia de procesadores. Canibalizaba el mercado ya dominado por la propia IBM. Lo que era
revolucionario es que las nuevas máquinas eran compatibles entre sí. Cuando los clientes
superaban una máquina, podían actualizarse con un modelo diferente del System 360 sin tener
que remplazar el software o los periféricos, tales como discos duros, cintas e impresoras. Esto
resultó muy popular entre los clientes y ayudó a fidelizarlos a IBM, haciendo que el cambio a
otro competidor fuera caro.

En los siguientes veinte años, IBM fue esencialmente una compañía de una línea de producto,
y, a caballo de esa única línea, creció a una tasa de 14 por ciento anual entre 1965 y 1985. Los
márgenes brutos alcanzaron en esa época un promedio del 60 por ciento, e IBM tenía una
cuota de mercado del 30 por ciento. La compañía había sobrepasado a sus competidores
dominando el mercado a un nivel tal que la administración Johnson puso en marcha una
querella por prácticas de monopolio contra la compañía en 1969, que se arrastró
penosamente hasta ser “ rechazada sin mérito” durante la época de Reagan. Dos cosas
pasaron a la cultura de la compañía en ese período. La primera

The first fue que la enorme rentabilidad llevó a una expansión de los beneficios a empleados y
programas que convirtieron a IBM en el mejor empleador del mundo. La segunda fue que el
escrutinio que el Departamento de Justicia hizo de las prácticas competitivas de IBM llevó a
una cierta cautela que se reflejaba en el vocabulario usado en la compañía. Palabras tales
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como “mercado”, “cuota de mercado”, “competidor”, “ competencia”, “ dominar” o “liderar”,

“ ganar” o “ derrotar” se prohibieron en todos los documentos escritos y reuniones internas.

John Akers
En 1980, IBM tenía 40 billones de ventas. Su CEO John Opel—un hombre que había sudado la
camiseta resolviendo problemas logísticos y de fabricación durante el desarrollo del Sistema
360 – arriesgó de la misma forma en que lo habían hecho el padre y el hijo una y otra vez.
Marcó el objetivo para IBM de alcanzar los 100 billones de ventas en 1990. La compañía
construyó fábricas e instalaciones y contrató 100.000 personas en los 80 para alcanzar esa
meta. IBM estaba focalizado en los competidores japoneses ( Fujitsu, Hitachi y NEC) y también
en AT&T, que se había movido hacia el negocio de ordenadores . IBM decidió que la estrategia
para derrotarlos pasaba por ser el proveedor más barato, jugando con economías de escala. En
1985, cuando Opel fue remplazado por Akers, parecía estar en el camino para alcanzar su
ambiciosa meta de 100 Billones. Las ventas de mainframes y PCs fueron exitosas. La denuncia
por antitrust había sido rechazada. La compañía parecía invencible. Sin embargo, en el plazo
de dos años, quedó claro a Akers y a su equipo que el mercado había cambiado
dramáticamente. El coste de los ordenadores comenzó a caer, con los chips siendo acada vez
más baratos, potentes y rápidos y todo ello más deprisa de lo que se esperaba.

Las ventas de ordenadores crecieron menos del 10 % anualmente hacia la segunda mitad de
los 80. Las ventas de IBM no crecieron. De pronto la compañía se encontró con un problema
masivo de exceso de capacidad. Entre el 87 y 1991, Akers cortó la capacidad de fabricación un
40 % e hizo grandes recortes en fuerza de trabajo – mientras que, técnicamente, no rompió la
promesa hecha por Watson tras la depresión de que la compañía nunca despediría a nadie.
Descentralizó la gestión de la compañía y desplazó el gasto en I+D de la compañía del
hardware al software y servicios.

Cambió la actitud arrogante y distante actitud de IBM hacia sus competidores firmando
alianzas con cientos de compañías, incluyendo Apple, Toshiba y Siemens. Impulsó el desarrollo
de OS/2, como parte de una estrategia para retomar el contro de los sistemas operativos para
PC de Microsoft. Y lanzó un programa de cambio cultural dentro de la compañía llamado
Market Driven Quality, que giraba en torno a la idea del empowerment y la realidad de un
nuevo sistema de incentivos basado en desempeño. El antiguo contrato social, basado en
expectativas de empleo para toda la vida, formación continua ( porque la gente nunca queda
obsoleta, solo las habilidades se vuelven obsoletas...) e igual paga por igual trabajo, fue
catalogado como anticuado y marcado para su modificación.

Diez días antes de que Akers renunciara, El Economist escribió “Cualquier defensor del Sr.
Akers – aunque es muy difícil encontrar uno en estos tiempos- puede señalar que, lejos de
conformarse con continuar con el negocio como siempre, comenzó a revisar las operaciones y
la gestión de IBM inmediatamente después de que sus ventas y beneficios cayeran en el
primer año.” Sin embargo, la fortuna de la compañía continuó deteriorándose y Akers fue
despedido.
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John Akers- Chairman y CEO IBM 1983-1989

La cultura IBM

Durante sus años en IBM, Gerstner evitó de forma deliberada conocer mucho sobre la historia
de la compañía. Contratado para realizar el cambio, dijo que le aterraba conocer las razones
del por qué las cosas eran como eran. Gerstner no aprendió la cultura IBM leyendo o
preguntando a sus colegas o hablando con su predecesor, John Aker. Gerstner se reunió con
Akers en sus primeros días en la empresa, y los dos hombres hablaron de muchos temas, pero
Gerstner indicó más tarde, “Lo que me sorprendió fue la ausencia de mención alguna a la
cultura, el trabajo en equipo, los clientes, o el liderazgo – los elementos que resultaron ser los
retos más duros de IBM”. Gerstner aprendió esa cultura viviéndola, experimentando lo que
significaba y viendo la reacción cuando imponía su voluntad sobre ella.

Armatostes: Alcohol , código de vestimenta y transparencias

A las tres semanas de incorporarse, Gerstner volaba de vuelta a New York en el Jet privado de
IBM tras la reunión anual de accionistas en Tampa, Florida. Se giró hacia la azafata y dijo: “ Ha
sido un día muy duro. Me gustaría beber algo.”. Ella respondió. “¿ No querrá decir algo
alcohólico, verdad? “. “ ¡Pues sí! Replicó Gerstner. “¿ Que marcas de vodka tiene?” “No
tenemos alcohol en los vuelos de IBM . Está prohibido servir alcohol.” Gerstner recuerda que
dijo , “¿ Se le ocurre quien podría cambiar esta norma?” “Bien, quizás usted podría, señor.”
Replico la azafata. “¡Pues se cambia inmediatamente!”.
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El envarado código de vestimenta también fue cambiado rápidamente. En su primera reunión

como Chairman Gerstner llevó una camisa azul con su traje oscuro y notó inmediatamente
que los otros hombres en la habitación – los cincuenta miembros del Consejo Corporativo
llevaban camisas blancas. La siguiente vez que se reunieron Gerstner se puso una camisa
blanca y descubrió que todos los demás llevaban otros colores. En niveles inferiores de la
organización, especialmente en las áreas de I+D en las que raramente se veían clientes, la
vestimenta informal llevaba ya mucho tiempo implantada. Dos años más tarde, el cambio se
hizo oficial. Gerstner suprimió el código de vestimenta. El recuerda:

Cuando suprimí el código de vestimenta IBM en 1995, recibió una atención desmesurada por
parte de la prensa. Algunos pensaron que fue una acción portentosa. De hecho, fue una de las
decisiones más fáciles que tome, o mejor que no tomé. No fue realmente una decisión. No
remplazamos un código de vestimenta por otro. Simplemente retorné a la sabiduría del Sr.
Watson y decidí : Viste conforme a las circunstancias del día y con quien vas a estar ( clientes,
líderes del gobierno o simplemente tus colegas en los laboratorios).

Ninguna presentación o reunión en IBM era completa sin el uso de transparencias, Su uso era
tan ubiquo que los directivos de la compañía tenían mesas de despacho con elegantes
proyectores en su interior. Unos días después de incorporarse a IBM Gerstner organizó una
reunión con Nick Donofrio, que se encargaba en aquel momento de la línea de negocio del
Sistema 390, para comprender el estado del negocio. Obviamente, Donofrio había preparado
un buen taco de transparencias.

“ Nick solo llevaba dos transparencias cuando me subí a la mesa y, tan educadamente como
pude delante de su equipo, apagué el proyector. Tras un largo momento de incómodo
silencio, simplemente dije, Vamos solo a hablar de tu unidad de negocio.”

La noticia de esta acción se extendió por email a toda la compañía a nivel mundial. “ ¡Vamos a
hablar de consternación!” Dijo un Gerstner más que divertido “Fue como si el Presidente de
los Estados Unidos hubiera prohibido el inglés en las reuniones de la Casa Blanca” . Aun así,
cuando intentó mantener una reunión con sus managers directos sin transparencias dos meses
mas tarde, insistieron en que no podían hacerlo. Tal y como se les indicó prepararon solo
presentaciones cortas, pero aun así sus equipos vinieron con el habitual taco de
transparencias: diez para la presentación, diez como back-up de esas diez, para el caso de que
Gerstner tuviera alguna pregunta , y diez como back up de las diez anteriores.
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El valor de la no concurrencia
Le gustaba aun menos el famoso “ sistema de discusión de IBM” que supuestamente animaba
al debate, los múltiples puntos de vista y reducía el riesgo del pensamiento de grupo. La idea
de la no concurrencia era que las personas podían acordar no estar de acuerdo y que por lo
tanto las discusiones podían ser muy apasionadas sin miedo a socavar las relaciones o el
compromiso de las personas que tenían después que trabajar juntas. Tal y como Buck
Rodgers, un vicepresidente de marketing, que abandonó la compañía en 1984 para hacerse
orador, la describía, la no concurrencia era un elemento en la exitosa cultura de IBM. “
Felizmente, hay un montón de discusiones en IBM : sobre nuevos productos, precios,
revisiones de términos y condiciones, reestructuración y objetivos a largo plazo”. Veinte años
después de que Rogers escribiera esto, Gerstner descubrió que la cultura de no concurrencia
había degenerado en una cultura del No donde “ nadie dice sí, pero todo el mundo puede
decir no”. Se lamentó Gerstner :

La situación se hizo aún peor, porque una objeción pública debía defenderse entre los iguales.
Mas a menudo que no, el no concurrente se mantenía en silencio. Parecía entonces que la
decisión se había tomado, pero las unidades individuales, acostumbradas a esa filosofía,
simplemente volvían a sus oficinas o laboratorios a continuar haciendo lo que les apetecía”

Gerstner lo vivió en primera persona durante una visita a Europa cuando descubrió por
casualidad que los empleados europeos no recibían todos los emails de la compañía. Resultó
que el máximo responsible de EMEA (Europe, Middle East, y Africa) interceptaba los mensajes.
Cuando Gerstner le preguntó por qué lo hacía, el directivo respondió: “Esos mensajes son
inapropiados para mis empleados y difíciles de traducir.”

“Le convoqué a Armonk al día siguiente. Le expliqué que él no poseía empleados y que todos
los empleados pertenecían a IBM y que desde ese día en adelante nunca debía interferir con
los mensajes enviados desde mi oficina. Frunció el ceño, asintió y refunfuñó al salir por la
puerta. Nunca se adaptó a la nueva organización global y unos meses mas tarde dejó la
compañía.”

Liderando el cambio cultural

Gerstner se encontró al cargo de la que descubrió era la organización más compleja en el
mundo tras el gobierno USA” y finalmente vio que los resortes de poder en IBM tenían efectos
inciertos. El problema era la cultura, ya Gerstner comprendió que no podía cambiar la cultura
directamente.

Otro patrón cultural se hizo evidente a Gerstner en las primeras reuniones. Las reuniones
importantes en IBM tenían lugar alrededor de largas mesas de conferencia con dos filas de
sillas detrás de las principales ocupadas por jóvenes ejecutivos. Esas personas en el banquillo
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eran los AA ( Administrative Assistants) de los ejecutivos más seniors. Tomaban notas,
organizaban las cosas, miraban y aprendían. Proporcionaban un canal trasero de comunicación
entre los ejecutivos a través del que se articulaban los compromisos. El plan de carrera en IBM
hasta la cúpula incluía normalmente varios puestos de AA. A Gerstner no le agradaba la
creencia de que ser un AA te enseñaría más sobre gestión de políticas internas que servir al
cliente o liderar subordinados.

Cambiar las actitudes y conductas de cientos de miles de personas es muy muy difícil de
conseguir. Las escuelas de negocios no te enseñan como hacerlo. No puedes liderar la
revolución desde el espléndido aislamiento de las oficinas centrales. No puedes dar un par de
conferencias o escribir un nuevo credo para la compañía y declarar que la nueva cultura va a
ponerse en marcha. No puedes ordenarla.

Gerstner imaginó que necesitaría al menos cinco años para cambiar la cultura. Más tarde
reconoció que se equivocó y necesitó el doble para conseguirlo. Crear las condiciones para ese
cambio significaba cambiar la estructura y la estrategia y los incentivos de la compañía, siendo
siempre siendo contundente en lo relativo a las implicaciones culturales de lo que se había
hecho. Para Gerstner la forma de generar un cambio cultural no era precisamente emitir una
declaración sobre la visión. Fue ampliamente citado por una declaración realizada en una
conferencia de prensa poco después de sus primeros 100 días en IBM. Al anunciar 35.000
despidos, dijo:

“Lo que quiero hacer ahora es poner estos anuncios en perspectiva para ustedes. Ha habido
muchas especulaciones sobre cuando voy a hacer una declaración sobre la visión de IBM, y me
gustaría decirles a todos que lo último que necesita ahora mismo IBM es una visión. Lo que
IBM necesita es una serie de estrategias muy reflexionadas, orientadas a mercado, y altamente
efectivas para cada uno de sus negocios. Estrategias que proporcionen resultados de mercado
y valor para los accionistas. Y es en eso en lo que estamos trabajando ahora. “

La prensa se ensañó con ello, especialmente teniendo en cuenta el histórico profesional de

Gerstner en Nabisco, como evidencia de que era un despiadado controlador de costes.
Gerstner , sin embargo, se sintió incomprendido. En primer lugar, la prensa omitió la
advertencia de que era “ precisamente ahora” cuando la compañía no necesitaba una visión.
Su punto de vista era que la compañía necesita trabajar muy deprisa y que cualquier proyecto
a largo plazo que la gente pudiera pensar que iba a traer un cambio mágico frenaría el día a día
del negocio que implicaba ser los mejores en dar un buen servicio a los clientes. En segundo
lugar estaba seguro de que tanto la prensa como los competidores de IBM se reirían si oían lo
que él tenía en mente para la compañía.

Gerstner había, de hecho, las valientes decisiones estratégica que darían nueva forma a sus
diez años de mandato en IBM:

• Mantener la compañía unida y no romperla en pedazos

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• Reinvertir en mainframe

• Mantenerse en el negocio de los semiconductores

• Proteger el presupuesto para I+D

• Centrarse en el cliente y convertir a IBM en una compañía orientada al mercado en

lugar de concentrada en sus procesos internos.

El pretendía, en otras palabras, devolver IBM a las raíces de Watson, pero no podía decir eso
en Julio de 1993.

En esencia, Gerstner hizo dos grandes apuestas. Apostó que, la compañía unificada IBM podía
actuar como integrador de tecnologías y su experiencia como cliente – en Amex y en Nabisco-
le sugerían que la gente estaba dispuesta a pagar por ello. Y apostó que los ordenadores
aislados darían paso a las redes y que los mainframes jugarían un papel esencial en ese mundo
conectado por redes.

Estas apuestas significaban mantener intacta la compañía de Watson y reforzar sus elementos
esenciales. Gerstner habló de su decisión de mantener IBM unida como “ la decisión más
importante que he tomado nunca, no solo en IBM sino en toda mi carrera.”

Foco competitivo

Durante toda la dolorosa reestructuración interna y el ajuste de compañía que inició, Gerstner
procuró que la atención de la dirección estuviera centrada en los competidores.
Competencia; ganar a los otros; era todo para Gerstner. “ Odio, odio, odio perder”, dijo.

No veía el mismo odio en los ojos de los IBMers que le rodeaban. En la primavera de 1994,
llamó a una reunión a los 420 managers mas importantes de la compañía. Les mostró gráficos
que indicaban el pobre rendimiento de la compañía en la década anterior. Les mostró
fotografías de los CEOs de sus principales competidores, gente como Bill Gates, Scott McNealy,
y Larry Ellison y leyó en voz alta los comentarios despectivos que habían hecho a lo largo de los
años acerca de IBM.

Sabes, he recibido literalmente cientos y cientos de mensajes por email desde que entré en la
compañía y he leído todos y cada uno. Quiero que sepáis que no recuerdo ni uno solo que
hablara con pasión sobre un competidor. Muchos de ellos hablaban con pasión de otras partes
de IBM. Tenemos que generar una rabia colectiva aquí sobre lo que nuestros competidores
dicen de nosotros, y sobre lo que están haciéndonos en el mercado. Ese enfoque competitivo
debe ser visceral, no cerebral. Debe estar en nuestras entrañas, no en nuestra cabeza. Están
viniendo a nuestras casas y llevándose el dinero para la educación de nuestros hijos y de
nuestros nietos. Eso es lo que están haciendo.
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Para ayudar a extender el mensaje, Gerstner escribió ocho principios que consideró debían ser
la base de la nueva cultura IBM. El primero fue: El mercado es la fuerza impulsora destrás de
todo lo que hacemos. IBM debe concentrarse en servir a nuestros clientes y, en el proceso,
derrotar a nuestra competencia. El éxito en una compañía viene siempre del éxito con los
clientes y de nada más.

¿ Es similar a la creencia de Tom Watson, Jr en la importancia del servicio al cliente? Algunos

piensan eso, pero en opinión de Gerstner, las Creencias Básicas habían perdido su poder y se
habían convertido en homilías vacías. Su significado e interpretación eran debatidos sin cesar
en la compañía, algunas veces con la sofisticación de abogados constitucionales discutiendo
sobre la doctrina del significado original. En otras palabras, no es que estuvieran equivocados,
es que habían pasado a ser inútiles.

Gerstner tomó las Creencias Básicas y las sustituó por los Ocho Principios Básicos ( ver
Apéndice) No pretendían alejar la compañía de sus Creencias Básicas: Intentaban insuflar
vidad a los principios fundacionales que habían sido la razón del éxido de la compañía y darles
fuerza normativa otra vez. Se puso en marcha un curso de tres días sobre liderazgo para
inculcarles los principios y proporcionar las habilidades necesarias para llevarlos a la prácticas.
Todos los ejecutivos fueron invitados a asistir.

Si lo último que necesitaba IBM en Julio del 1993 era una visión, lo segundo que menos
necesitaba de mi era que me pusiera en pie y dijera que IBM hacía todo bien y que debíamos
hacernos fuertes y trabajar más duro.

Para garantizar que los principios de la nueva cultura fueran algo más que palabras en un papel
Gerstner pensaba que el sistema de métrica y recompensas debía cambiar para que las
conductas deseadas encajaran en la nueva cultura. Así, cada año cada empleado de IBM debía
hacer una lista con las acciones que iba a llevar a cabo en el año siguiente para demostrar su
seguimiento de los principios básicos y la comparación entre desempeño real y compromiso se
convirtió en factor determinante de la retribución variable y los méritos a recibir. Esto
coincidió con un movimiento, iniciado ya durante la dirección de John Akers, para acabar con
la vieja cultura de escasa diferenciación en compensación y generosos beneficios a empleados
y avanzar a una diferenciación importante en el pago de salarios, basada en rendimiento,
menos beneficios y el uso de acciones para asegurar la alineación del empleado con la
organización.

Disparo a la luna

Los primeros años de mandato de Gerstner en IBM fuero dolorosos para la compañía.
Implicaron despidos masivos, reestructuraciones, centralización de autoridad, abandono de
proyectos muy queridos. Conforme la fortuna de la compañía mejoró y se aplacó el
sentimiento de urgencia ¿ qué motivaría los siguientes cambios e impediría el descarrilamiento
de IBM?
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La edad de oro de la compañía, en gran parte una realidad y al menos en parte ilusión, tenía
tal poder en las mentes y corazones de los empleados de IBM que cada cambio era percibido
como un cambio a peor. Todos querían detener el tiempo, a pesar de las realidades del
mercado y el cambio social.

Lo que se necesitaba, según creía Gerstner, era algo similar al System/ 360º o a la promesa de
John F.Kennedy de poner a un hombre en la luna. Un proyecto importante para concentrar la
atención de todos y generar entusiasmo. Un disparo a la luna. Llegaría en la forma de “e-
business” un término que IBM acuñó y convirtió en realidad. La compañía ha invertido más de
5 Billones de USD en comunicaciones y marketing del e-business, para explicar el concepto y
posicionarse a sí mismo entre sus clientes ( y empleados) como el único capaz de proporcionar
soluciones para cualquier problema de e-business.

Mirando hacia atrás y hacia adelante

Gerstner pronosticó que se necesitarían cinco años para cambiar la cultura de IBM. Al final se
necesitaron diez y todavía podemos cuestionarnos si en realidad se ha logrado ese cambio
cultural y si es así, si permanente. Gerstner fue el primero en decir que el refuerzo constante
sería necesario si la compañía quería evitar caer otra vez en la arrogancia del éxito. El cambio
es frágil y continuo. La clave, dice Gerstner, es que su sucesor continúe comunicando
estrategias y valores claras, refuerze esos valores en cada cosa que la compañía haga y dé a las
personas la libertad para actuar, confiando en que trabajarán de forma consistente con esos
valores.

“Si me preguntas ahora cúal es logro del que estoy más orgulloso de mis años en IBM te diré
que es , ahora que me retiro, que mi sucesor es un IBMer de toda la vida, y también lo son los
responsables de las principales unidades de negocio”. El perfecto “outsider” contratado para
sacudir IBM hasta sus cimientos, lo consiguió y, en el camino, se enamoró de la compañía y la
devolvió a sus raíces. Se ha mantenido en el puesto de CEO por más tiempo que nadie, con la
excepción de Watson padre e hijo, y se retiró sintiendo que en su corazón era un Verdadero
Azul IBM. Sin embargo, comparado con la gente a su alrededor con la que compartió su tiempo
en la compañía, siempre sería un outsider. Al contrario que su sucesor, Sam Palmisano, Lou
Gerstner no sangraba de color azul.
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Ginni Rometti, CEO IBM 2016

Arvin Krishna- CEO IBM 2021

APENDICE

Thomas Watson, Jr Creencias Fundamentales

1. Respeto al individuo

2. Respeto a la dignidad y derechos de cada persona en la organización

3. Servicio al cliente

4. Proporcionar el mejor servicio al cliente en el mundo

5. La organización debe acometer todas sus tareas con el objetivo de realizarlas

de forma excelente

Los 8 Principios de Lou Gerstner

1. El mercado es la fuerza impulsora detrás de todo lo que hacemos en IBM. IBM está
demasiado preocupada con sus propias nociones de lo que el sector debe ser y como debemos
trabajar. De hecho, todo el sector se enfrenta al mismo problema. Somos responsables de
crear tecnología confusa y convertirla así en obsoleta de forma instantánea. IBM debe
concentrarse en dar servicio a nuestros cliente, y en el proceso, derrotar a nuestros
competidores. El éxito en una compañía proviene del éxito con sus clientes y nada más.
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2. En nuestra esencia somos una compañía con un extraordinario compromiso con la calidad.
Hay un gran debate sobre la clase de compañía que somos y la que debemos ser. No es
necesario porque la respuesta es fácil: La tecnología ha sido siempre nuestra mayor fortaleza.
Solo necesitamos concentrar ese conocimiento en el desarrollo de productos cubran las
necesidades de nuestros clientes por encima de todo. Los beneficios fluirán hacia todas las
áreas de la compañía, incluyendo hardware, software y servicios.

3. Nuestras primeras medidas de éxito son la satisfacción de nuestros clientes y el valor para
nuestros accionistas. Esta es otra forma de poner énfasis en que necesitamos mirar fuera de
nuestra compañía. Durante mi primer año, muchas personas, especialmente analistas de Wall
Street, me preguntaron como podrían medir el éxito de IBM : márgenes operativos,
crecimiento del revenue, todo lo demás. La mejor medida que conozco es el incremento de
valor para el accionista. Y ninguna compañía es un éxito, en lo financiero o de cualquier otra
forma, sin clientes satisfechos.

4. Operaremos como una organización emprendedora con un mínimo de burocracia y un foco

permanente en la productividad. Será difícil para nosotros, pero los nuevos y cambiantes
mercados exigen de nosotros que cambiemos nuestra forma de trabajar. Las compañías
emprendedoras aceptan la innovación, asumen riesgos prudentes, buscan un crecimiento a la
vez expandiendo sus antiguos negocios y encontrando otros nuevos. Este es el espíritu que
necesitamos. IBM tiene que moverse rápido, trabajar de forma más eficiente y moverse con
inteligencia.

5. Nunca perderemos de vista nuestra visión estratégica. Todo negocio destinado a triunfar
debe tener un sentido de misión y dirección, así que, sin importar quien seas o lo que haces,
sabes donde encajas y que lo que haces es importante.

6. Pensamos y actuamos con celeridad. Me gusta llamarlo “ impaciencia constructiva”. Somos

buenos en investigación, estudios, comités y debates. Pero en el sector en este momento es
mejor ser rápido que brillante. Eso no significa que la planificación y el análisis sean algo malo,
pero nunca debe suponer que sacrificaremos que el trabajo se haga inmediatamente.
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7.Gente dedicada y extraordinaria ha hecho esto posible, especialmente cuando trabaja en

equipo. La mejor manera de poner fin a la burocracia y aplacar la rencillas internas es hacer
saber a todo el mundo que apreciamos y recompensamos el trabajo en equipo, centrándonos
en dar valor a nuestros clientes.

8. Somos sensibles a las necesidades de todos los empleados y comunidades en que

trabajamos. Este no es solo un enunciado amable. Queremos que nuestros empleados tengan
espacio y recursos suficientes para crecer. Y queremos que las comunidades en que operamos
sean mejores gracias a nuestra presencia.

Cuestiones

¿ Cúales crees que son las principales razones para que IBM consiguiera superar la crisis que
parecía iba a acabar con ella en los 90? ¿ Consideras que la cultura IBM ayudó a ese cambió o
lo dificultó?

¿ Qué destacarías de los estilos de liderazgo IBM a lo largo de su historia?

Tras estudiar el caso de IBM ¿ consideráis que el cambio cultural en una organización es fácil o
difícil?

¿ Puede impulsarse el cambio cultural desde la base de una organización o debe ser un
proceso desde la alta dirección hacia abajo?