CASO DE ESTUDIO

Eastern Gear, Inc., de Filadelfia, Pensilvania, es un fabricante de engranes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unas cuantas
onzas a más de 50 libras. Los engranes se fabrican de diferentes metales, según los requerimientos del cliente. Durante el año pasado se
utilizaron 40 tipos distintos de aleaciones de acero y bronce como materias primas.

Eastern Gear le vende sus productos principalmente a los laboratorios de investigación y desarrollo de ingeniería, o a fabricantes muy
pequeños que requieren engranes únicos en su tipo. En consecuencia, la cantidad de engranes en la mayor parte de los pedidos es pequeña;
rara vez se ordena el mismo engrane más de una vez. Hace poco, el presidente de Eastern Gear decidió establecer una nueva estrategia,
ofreciendo al mercado una mayor variedad de engranes del tipo comercial (comunes) e inicio aceptando algunas cuantas órdenes de
producción, de 100 o más engranes, para cliente nuevos. Resultó que los pedidos grandes provocaron que muchos de los pedidos pequeños
tuvieran que esperar durante mucho tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, varias entregas de los clientes principales se realizaron
tarde.

Ingreso de la orden
Cuando un cliente desea ordenar, James Lord administrador de ventas y vicepresidente de comercialización, toma la orden. El cliente
especifica el tipo de engrane que desea. También la cantidad de engranes que necesita y el material del que deben elaborarse. A veces, el
ingeniero del cliente visita la planta y solicita cambios de diseño después de la colocación de la orden. En estos casos, quizá sea necesario
detener la producción y esperar las nuevas materias primas o la aclaración del diseño. Las impresiones que el cliente somete con el pedido no
siempre contienen las tolerancias o los terminados que se requieren durante el maquinado. En consecuencia, se contacta al cliente
directamente cuando se necesita la información.

Después de que se recibe el pedido, se envía copia al supervisor de producción, Joe Irvine, y a Sam Smith, el contralor. Cuando la recibe, este
último levanta un pedido de compra de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una o dos semanas para que éstas
lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que se ordenó.

Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y la coloca en un expediente hasta que llegan las materias
primas. Entonces se enruta o se encauza el pedido del cliente al taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción para la
mayor parte de los engranes ha sido de casi dos semanas después de que se recibe materia prima. Recientemente, este tiempo de producción
se ha incrementado a cuatro semanas. Irvine expresó su preocupación por los cuellos botella que aparecen en el proceso de producción. Una
semana pueden presentarse en un centro de máquinas, y la siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminación de las órdenes a
tiempo.

Distribución física y flujo de materiales

Eastern Gear utiliza una distribución donde cada centro de trabajo cuenta con un conjunto común de máquinas o procesos, los operadores
deben tener alta especialización y experiencia para maquinar cada engrane pues estos son productos especializados y no son comunes. Los
materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo con las operaciones que se necesitan para una orden específica.

Una orden común seguirá la ruta siguiente: Primero la materia prima, es decir, un engrane en blanco, se envía al centro de trabajo de cortado.
Aquí se cortan los dientes en el borde del engrane según las especificaciones del cliente. A continuación, los engranes en blanco se envían al
centro de trabajo de perforación, donde pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego éste se envía a un centro de aplanado, donde
se coloca un terminado sobre los dientes y sobre la superficie del engrane. Después, éste puede enviarse a un tratamiento térmico si el cliente
ha solicitado esta operación. Cuando se termina el lote de engranes, el siguiente trabajador disponible los inspecciona, los empaca y envía al
cliente. El producto se entrega directamente al cliente, este último debe pagar la orden al recibirla.

Muelle de recepción

Máquinas de corte (2) Recepción y almacenamiento de materias primas (1)

Muelle de
embarque
Centro de acabado y acuñación (4) Embarque y almacenamiento
Tratamiento térmico (3)
de productos terminados (5)

Almacén de herramientas (6) Comedor (7) Perforación (8)

Ingeniería de planta Dr. David Gallardo García

Las máquinas se agrupan por tipos similares en el área del taller; por ejemplo, todos los taladros se localizan conjuntamente en un centro de
trabajo y todas las máquinas de corte se encuentran en otro. Si bien esta distribución facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores
y su capacitación, resulta en un gran número de rutas a través del taller.

Actualmente hay constantes interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La orden común pasa 90 por ciento de su tiempo
esperando en línea para que haya una máquina disponible. Solamente 10 por ciento del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una
máquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) para que una orden haga todo su recorrido a través del
taller. Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de trabajo para distintos tamaños de orden. El área
de ventas constantemente busca nuevos clientes pues en realidad, los pedidos grandes ayudan a mantener al taller trabajando a toda su
capacidad.

Eastern Gear recopilo información para empezar a diseñar la distribución de tal manera que se optimice el espacio disponible y maximizar el
tiempo en que las ordenes se procesan.

Los requisitos de espacio para cada departamento están expresados en m²

Departamento Área necesaria (m²)

Muelle de recepción 20
Recepción y almacén de materia 112
prima (1)
Maquina de corte (2) 112
Tratamiento térmico (3) 64
Centro de acabado y acuñación (4) 80
Embarque y almacenamiento (5) 80
Almacén de herramientas (6) 24
Comedor (7) 30
Perforación (8) 30
Muelle de embarque 20

La siguiente tabla muestra los números de viajes por día (para calcular factores de cercanía), esta información se obtuvo con el encargado de
manejo de materiales.

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8
Muelle de recepción
Recepción y almacén de materia _ 20 15 0 0 0 0 0
prima (1)
Máquina de corte (2) _ 0 7 0 10 0 20
Tratamiento térmico (3) _ 8 10 0 0 6
Centro de acabado y acuñación (4) _ 20 14 0 3
Embarque y almacenamiento (5) _ 0 0 0
Almacén de herramientas (6) _ 0 0
Comedor (7) _ 0
Perforación (8) _
Muelle de embarque

Antecedentes de la compañía
Aunque las ventas se incrementan con rapidez, una reciente encuesta de mercado indica que pueden expandirse incluso más en los siguientes
años; de acuerdo con ella, las ventas serían de 5 millones de dólares en el siguiente año si se mantenía el tiempo actual de espera para la
entrega de cinco a seis semanas. Si el tiempo total de espera para la entrega pudiera reducirse a las anteriores tres a cuatro semanas, las
ventas podrían incrementarse a 5.5 millones de dólares en lugar de solo 5 millones.

Debido al incremento en los tiempos de espera para la entrega, la organización añadió un despachador, Matt Williams. Cada mañana, Williams
revisa la producción en proceso dentro del taller y selecciona las órdenes atrasadas respecto del programa. Cada orden atrasada recibe una
tarjeta roja, indicando que debe tratarse con urgencia. Ahora, aproximadamente 20% de las órdenes tienen tarjetas de apresuramiento. Así

Ingeniería de planta Dr. David Gallardo García

mismo, Williams dedica su tiempo a buscar materias primas demoradas y órdenes perdidas, así como a explicar a los clientes la razón por la
cual sus órdenes están retrasadas.
Por último, la fuerza de trabajo se integra por 50 trabajadores altamente capacitados o semicapacitados. Los operadores de las máquinas de
acuñación, por ejemplo, están altamente capacitados y requieren por lo menos de dos años de capacitación vocacional y técnica más varios
meses más de capacitación en el puesto. Dentro del último trimestre se incorporaron 10 nuevos trabajadores a la fuerza de trabajo. Los
empleados no están sindicalizados y existen relaciones laborales satisfactorias. La fuerza de trabajo se administra con un enfoque de tipo
familiar.

Consideraciones finales:
El comedor no se podría mover porque esta acondicionado con suministros como gas y vapor para cocinar alimentos y reubicarlo sería muy
costoso.

Actividades:
1. Realizar la distribución de la planta con el objetivo distribuir los departamentos de tal forma que se minimice el movimiento total
(distancia recorrida) al menos tres propuestas
2. Aplica tus conocimientos sobre distribución de planta y plantea una propuesta de solución (varias iteraciones en el cálculo del puntaje
total (wd)
3. Hacer una propuesta para lograr un tiempo de respuesta de tres a cuatro semanas y que la empresa incremente sus ventas a 5.5
millones de dólares.
4. Redactar sus conclusiones y recomendaciones del caso.

Notas:
Los departamentos adyacentes (cercanos como 1 y 2) tienen una distancia aproximada de 10m
Los departamentos no adyacentes (no cercanos como 1 y 3) tienen una distancia aproximada de 20m, y así sucesivamente, entre
cada uno de los departamentos hay 10m de distancia.

Preguntas:
1. ¿Cuáles son los principales problemas a los que Eastern Gear se enfrenta?
2. ¿Qué acción debe tomar el Presidente de la compañía para resolver sus problemas?
3. ¿Cómo puede relacionarse este caso con los conceptos de diseño del proceso y distribución de planta?

Ingeniería de planta Dr. David Gallardo García