RESULTADO DEL

DIAGNÓSTICO CORPORATIVO

CREAMY’S PASTELERÍAS

13 DE FEBRERO DE 2014
 1. FLUJO CRONOLÓGICO DEL PROCESO DE CONSULTORIA Y
METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO.

En la metodología del proceso integral de consultoría que “BFO Grupo Consultor”

utiliza se pueden distinguir tres fases esenciales: “El Diagnóstico Corporativo”,
la “Implementación del Plan Maestro” y la “Administración de la Gestión del
Negocio”.

La fase del Diagnóstico Corporativo es una etapa muy importante para el proceso
de consultoría, ya que es en la que se distinguen y determinan los lineamientos
generales entre lo que un modelo de negocio “ES” y “DEBE” ser. En otras
palabras, esta fase pretende concentrar y agrupar todas aquellas desviaciones y
áreas de oportunidad que una Empresa presenta con respecto a su planeación
estratégica y objetivos a mediano y largo plazo.

De la misma forma, y una vez analizada y estudiada la operación actual del

negocio, así como de su entorno, se engloban las recomendaciones necesarias y
suficientes para encausar los recursos (humanos, materiales y financieros) a sus
metas y objetivos del proceso de planeación estratégica. (Ver FIGURA No. 1).

INVESTIGACION
E INFORMACION

SITUACION SITUACION
DIAGNOSTICO
ACTUAL DEL CORPORATIVO PROPUESTA
NEGOCIO DEL NEGOCIO

RECOMENDACIONES
Y PLANES
ESTRATEGICOS

FIGURA No. 1

FLUJO CRONOLÓGICO DEL PROCESO DE CONSULTORÍA

FUENTE: BFO Grupo Consultor, S.C. (2014) ®
A continuación se presenta de manera esquemática (FIGURA No. 2) la
metodología utilizada durante el diagnóstico realizado en la Empresa en el período
del 23 al 31 de Enero de 2014.

1. ENTREVISTA 3. REVISIÓN Y 5. ANÁLISIS DE

CON DIRECTIVOS ANÁLISIS DE 10 LOS PROCESOS
DOCUMENTOS INTERNOS IDENTIFICACIÓN
DE 119
2. ENTREVISTA ÁREAS DE
FUNCIONAL A 4. VISITA Y 6. ANÁLISIS Y
10 POSICIONES EVALUACIÓN DE TRABAJO DE OPORTUNIDAD
CLAVE INSTALACIONES ESCRITORIO

FIGURA No. 2

METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO

FUENTE: BFO Grupo Consultor, S.C. (2014) ®
 2. RELACIÓN DE INFORMACIÓN ENTREGADA POR ÁREA

2.1. DIRECCIÓN GENERAL.

2.1.1. Organigrama corporativo.

2.1.2. Problemática principal detectada.
2.1.3. Objetivos a corto plazo.
2.1.4. Objetivos a largo plazo.
2.1.5. Directorio y ubicación de tiendas.

2.2. ASISTENTE A LA DIRECCIÓN GENERAL.

2.2.1. Guía de preguntas para la entrevista con BFO Grupo Consultor,

debidamente contestada (Norma Arenas).
2.2.2. Relación de los nombres y razón social de cada sucursal (Norma
Arenas).
2.2.3. Guía de preguntas para la entrevista con BFO Grupo Consultor,
debidamente contestada (Alexander Vélez).
2.2.4. Formato Control de ventas de tienda por día (Alexander Vélez).
2.2.5. Formato Control de ventas por ruta por día (Alexander Vélez).
 3. METODOLOGÍA Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD POR DEPARTAMENTO

El resumen de las áreas de oportunidad detectadas durante el Diagnóstico

Corporativo de la Empresa, se presenta a continuación (FIGURA No. 3) por área,
indicando la cantidad y el porcentaje contra el total detectado.

DIRECCION
GENERAL
11
( 9.2% )

ADMINISTRACIÓN 119 OPERACIONES

40 AREAS DE 58
( 33.7% ) OPORTUNIDAD ( 48.7% )

VENTAS
10
( 8.4% )

FIGURA No. 3

RESUMEN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD

FUENTE: BFO Grupo Consultor (2014) ®
3.1. DIRECCIÓN GENERAL.

3.1.1. Existen 2 Directores Generales que dirigen a 2 empresas utilizando la

misma marca y compartiendo las mismas instalaciones.
3.1.2. La empresa no está constituida bajo la figura legal y fiscal de Sociedad
Anónima.
3.1.3. No existe un ejercicio sistemático de planeación (a largo y mediano
plazo); ésta se hace con un horizonte a corto plazo y en ningún caso
está documentado y comunicado.
3.1.4. No está definida una estrategia integral del Modelo de negocio.
3.1.5. Las Bases Estructurales (Visión, Misión y Valores) no están por escrito.
3.1.6. No se cuenta con la generación, entrega oportuna e interpretación de
indicadores clave que permitan a la Dirección General una adecuada
toma de decisiones y evaluar el desempeño de la empresa.
3.1.7. No se realiza una junta mensual de planeación y coordinación con la
participación de las posiciones clave (ventas, administración y
operaciones) que permita evaluar y contrastar los resultados obtenidos
contra los objetivos.
3.1.8. Se carece de un pronóstico de ventas así como de un presupuesto de
gastos que estén por escrito y difundidos entre el personal clave.
3.1.9. La estructura organizacional es deficiente y el organigrama existente no
está debidamente difundido entre el personal.
3.1.10. Los ocupantes de la posición ejercen de manera limitada funciones de
planeación, desarrollo y control de estrategias, debido a que por no
delegar, gran parte de su tiempo lo absorben realizando la función de
ventas, compras así como dando seguimiento y supervisión a las
funciones operativas y administrativas.
3.1.11. La marca CREAMY’S no está registrada.

3.2. OPERACIONES.

3.2.1. Producción.

3.2.1.1. La manufactura del pan se realiza en una instalación remota a

donde se realiza el decorado y ensamble; esto genera exceso de
manipulación al producto, posible contaminación y fletes extras.
3.2.1.2. Se carece de un manual de procedimientos por escrito para operar
maquinaria y equipo.
3.2.1.3. No se mide el impacto operativo que implican los cambios en la
planeación de la producción debido a las urgencias.
 3.2.1.4. Se carece de un manual de procedimientos para la operación de
específica de hornos y batidoras (herramientas de mayor cuidado).
3.2.1.5. No hay una definición de puestos y funciones por área.
3.2.1.6. Los puestos de trabajo no cuentan con fichas de descripción.
3.2.1.7. Se percibe desorden, falta de acomodo y organización en el área.
3.2.1.8. El área productiva no tiene estandarización de tiempos en las
operaciones.
3.2.1.9. No existen objetivos definidos para el área.
3.2.1.10. Se desconoce la capacidad instalada de producción.
3.2.1.11. La distribución de planta actual presenta deficiencias.
3.2.1.12. No se cuenta con equipo de manejo de materiales, que evite el
ingreso de los vehículos de reparto al área productiva.
3.2.1.13. Existen desperdicios y mermas que no se registran y por tal motivo
no se mide el costo de las mismas.
3.2.1.14. Se carece de formatos de requerimiento de materia prima al área
de almacenamiento.
3.2.1.15. El área de trabajo de carpintería no cuenta con la correcta
iluminación.
3.2.1.16. Se carece de estaciones de trabajo para el correcto ensamble de
bases.

3.2.2. Aseguramiento de calidad.

3.2.2.1. No existe un sistema integral de aseguramiento de calidad.

3.2.2.2. Se carece de una estandarización en la cantidad de producto
utilizada en la decoración de los pasteles (línea y especiales).
3.2.2.3. No se tienen establecidos de manera formal los parámetros
mínimos de calidad.
3.2.2.4. Se carece de un Manual de calidad y de documentación accesible
en la línea productiva.
3.2.2.5. A la recepción de un pedido de pastel especial, no se cuenta con
una imagen o número de modelo, que identifique la réplica del
modelo original requerido por el cliente.
3.2.2.6. No existe registro, ni gráficas de control del comportamiento de los
productos.
3.2.2.7. No se lleva registro ni control de:
 Desperdicios
 Defectos
 Mermas

3.2.3. Seguridad e Higiene.

 3.2.3.1. No existe un Reglamento de seguridad e higiene.
3.2.3.2. Se carece de uniforme, guantes, cofias y tapabocas para los
operarios.
3.2.3.3. No existe protección en las luminarias dentro del área de
producción.
3.2.3.4. Se carece de un plan de control de plagas.
3.2.3.5. A pesar de que se cuenta con lavabos, no se cumple con las
especificaciones requeridas para la preparación de alimentos,
tales como tarjas de acero inoxidable, utensilios de plástico grado
sanitario, etc.
3.2.3.6. En la nave, se carece de un muro que divida y separe el área de
estacionamiento de unidades de reparto y el área productiva.
3.2.3.7. No se cuenta con cortinas tipo hawaianas en las puertas de
acceso al área productiva.
3.2.3.8. El personal de la carpintería, no cuenta con equipo de seguridad.
3.2.3.9. Se carece de una brigada de seguridad en caso de accidente.
3.2.3.10. No hay señalización de rutas de evacuación.
3.2.3.11. Se carece de un área de “Punto de Reunión” en caso de alguna
contingencia.

3.2.4. Almacenes.

3.2.4.1. No existe un área definida para el adecuado resguardo de todas

las materias primas.
3.2.4.2. Se carece de la práctica de realizar inventarios físicos mensuales.
3.2.4.3. Se desconoce el costo de los materiales e insumos que se
resguarda en las diferentes áreas.
3.2.4.4. No se registran entradas y salidas en un kárdex, ni manual ni
electrónico, por lo que no se está midiendo la precisión entre el
inventario teórico y físico.
3.2.4.5. No existe un análisis tipo ABC de materia prima para lograr una
administración del inventario que minimice la inversión en el
mismo.
3.2.4.6. No existe una relación de materiales y productos en el almacén
que garantice la rotación de inventarios de acuerdo a la regla
PEPS.
3.2.4.7. Se carece de nombre y señalización de todos los materiales.
3.2.4.8. Se desconoce la cantidad real de claves que se manejan en el
almacén.
3.2.4.9. El almacén no cuenta con políticas y lineamientos.
 3.2.4.10. No se cuenta con formatos estandarizados para la entrada y salida
de materiales.
3.2.4.11. Al recibir los materiales no se coteja descripción y cantidad contra
la Orden de compra.
3.2.4.12. No se tiene inventario de herramientas e insumos diversos.
3.2.4.13. No se cuenta con un código de señalización y una distribución que
indique la ubicación exacta de los materiales.
3.2.4.14. No existe un inventario de bases por modelo.

3.2.5. Mantenimiento.

3.2.5.1. No existe una bitácora de mantenimiento en cada equipo /

máquina.
3.2.5.2. No existe un programa de mantenimiento para las unidades de
reparto basado en el kilometraje recorrido (carnet).

3.2.6. Distribución.

3.2.6.1. Los choferes repartidores, con frecuencia olvidan recoger las

notas de los pedidos, provocando un retraso en la planeación de
las bases y de insumos para su decoración.
3.2.6.2. Las unidades de reparto no están aseguradas con ningún tipo de
cobertura.
3.2.6.3. La mayoría de los choferes repartidores carece de licencia de
manejo.
3.2.6.4. No se tiene un control adecuado y preciso sobre el personal de
reparto (rutas, tiempos, gasto de combustible, etc.)
3.2.6.5. Los choferes repartidores carecen de uniforme.
3.2.6.6. El personal de reparto antes de salir a repartir, labora entre 4 y 6
horas como decorador; el horario de reparto es de 11 a 20 horas,
por lo que en promedio su jornada laboral es de 16 horas diarias.
3.2.6.7. Por disposición de la empresa, en los vehículos no se lleva la
tarjeta de circulación, ya que estas se quedan en custodia.
3.2.6.8. A pesar de que los vehículos recorren en promedio 4,500
kilómetros por mes, la mayoría de ellos en carretera, el
mantenimiento de la flotilla es de tipo correctivo: cuando se
presentan fallas, el aceite ya está quemado o las llantas están casi
lisas.
3.3. ADMINISTRACIÓN.

3.3.1. Tesorería.

3.2.6.9. Existe un alto riesgo de que el efectivo por las ventas diarias
permanezca en las tiendas hasta por una semana y se le entregue
a los choferes para trasladarlo a las oficinas centrales.
3.2.6.10. El pago de la nómina debe realizarse en forma centralizada y
evitar que las encargadas de tiendas se auto-paguen.
3.2.6.11. La mayor parte de las compras se hacen en efectivo y en algunas
ocasiones se paga con cheque de cuentas bancarias personales
de los dueños.
3.2.6.12. No existe un control de caja corporativa para los ingresos y
egresos no fiscales.
3.2.6.13. Se carece de un formato de control de fondos fijos, políticas y
procedimientos de los mismos, para tiendas y administración.
3.2.6.14. Las encargadas de tienda realiza pagos de renta y luz del local a
su cargo.
3.2.6.15. No se cuenta con un formato de corte diario por punto de venta en
Excel, ni con políticas y procedimiento que regulen los mismos.
3.2.6.16. No se lleva un formato de control de cuentas por pagar a
proveedores.
3.2.6.17. La empresa tiene diversas deudas no documentadas.

3.3.2. Compras.
3.3.2.1. No existe un procedimiento de compras ni se utilizan formatos de
requisición de materiales y Orden de compra a proveedores.
3.3.2.2. El proceso de compras debe realizarse en forma centralizada para
todos los materiales e insumos.
3.3.2.3. La adquisición de materiales se realiza conforme se va
necesitando o en base a la disponibilidad de efectivo, y no en base
a un control de inventarios.
3.3.2.4. Se carece del catálogo general de proveedores y productos de la
empresa.

3.3.3. Administración y contabilidad.

3.3.3.1. Se carece de un sistema de costeo de productos, por lo cual se

desconoce el margen de utilidad por producto / presentación.
 3.3.3.2. No se cuenta con un adecuado y control de documentos oficiales
de la empresa (escrituras, facturas de equipo y vehículos) tanto
para oficina central y tiendas.
3.3.3.3. No se lleva un adecuado registro contable de pólizas de ingresos,
egresos, diarias y cheques.
3.3.3.4. No se está aprovechando la posibilidad de hacer deducible ningún
tipo de gasto.
3.3.3.5. No se están elaborando de forma mensual balances, estados de
resultados y balanzas de comprobación.
3.3.3.6. No se están realizando de manera oportuna trámites de altas a
instituciones o dependencias gubernamentales.

3.3.4. Recursos Humanos.

3.3.4.1. No se cuenta con programas de capacitación.

3.3.4.2. Los horarios de trabajo llegan a ser pesados para el personal.
3.3.4.3. No hay exámenes médicos al personal.
3.3.4.4. Existe una falta de comunicación y retro-alimentación entre las
áreas que interactúan en la operación diaria.
3.3.4.5. No se cuenta con reglamento interno de trabajo.
3.3.4.6. No se realizan juntas programadas en todas las áreas.
3.3.4.7. Existe poca o nula atención a las necesidades e inquietudes del
personal que labora en las tiendas.
3.3.4.8. El formato de Control de Ventas Diarias solamente se está
aplicando en las rutas A y B.
3.3.4.9. Los empleados no están dados de alta en el IMSS.
3.3.4.10. Independientemente de su antigüedad, el personal no cuenta con
un período vacacional por año.
3.3.4.11. Se carece de un área donde el personal pueda consumir sus
alimentos.
3.3.4.12. Se carece de expedientes de los empleados con una adecuada
integración documental.
3.3.4.13. No existen perfiles y descripciones para las posiciones clave.

3.4. VENTAS.

3.4.1. No hay una supervisión adecuada de la red de puntos de venta.

3.4.2. Se carece de un procedimiento que estandarice la operación de las
tiendas (horario, presentación de las encargadas, uso de formato,
levantamiento de pedidos de pasteles especiales, etc.).
3.4.3. Existen muchas deficiencias y desviaciones en el proceso de venta-
fabricación-entrega de pedidos de pasteles especiales que originan
demoras e ineficiencias en Producción e inconformidad en los
clientes.
3.4.4. No se cuenta con un catálogo estándar actualizado de pasteles
especiales con nombre, código y especificaciones; esto provoca que
la vendedora tenga que dibujarlos o sacarles fotografía con el
celular.
3.4.5. Cada pastelería tiene diferentes modelos en su aparador, en
promedio son 20.
3.4.6. Un porcentaje alto de pedidos de pasteles especiales:
 No es entregado en tiempo
 No llega bien decorado
 Les faltan detalles
3.4.7. Las tiendas no cuentan con un catálogo estándar de pasteles de
línea con nombre, foto, código y especificaciones.
3.4.8. Se carece de equipos de cómputo en las tiendas; los registros o
controles se realizan en forma manual en libretas o formatos.
3.4.9. El esquema de comisiones para las encargadas de tienda y
empleadas de mostrador no es uniforme y consistente en todas las
tiendas.
3.4.10. Las empleadas de tienda no cuentan con uniforme (playeras,
gorra o red para el cabello), solamente se les proporciona cubre
boca, el cual no es de uso obligatorio.
 4. ESTRATEGIAS A DESARROLLAR.

Con el propósito fundamental de consolidar y lograr el liderazgo que garantice la

permanencia de la Empresa en el mercado, es necesario llevar a “CREAMY´S
Pastelerías”, a un continuo proceso integral de institucionalización, es decir, migrar
de la centralización de todas las decisiones de una Empresa tipo “familiar”
(FIGURA No. 4) identificada durante el diagnóstico, a la apertura de la planeación
estratégica y control de objetivos corporativos de una verdadera administración
(FIGURA No. 5).

Conflicto

LIDERAZGO Y
DIRECCION OPERACIONES

Conflicto Conflicto

ADMINISTRACIÓN COMERCIALIZACIÓN

Conflicto
EMPRESA

FIGURA No. 4

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

FUENTE: BFO Grupo Consultor, S.C., (2014) ®

En este proceso estratégico, se deberán de ir alineando distintos sistemas

organizacionales necesarios para la aplicación y sincronía de un modelo de
gestión directiva, ligado al sistema de competencias del Director General.

Este novedoso concepto en la administración empresarial está enfocado al

perfeccionamiento de las capacidades propias del líder de la organización.
Asimismo, permite enriquecer las habilidades de diagnóstico, determinar políticas
y planes de acción, ampliar la capacidad de mando y facilitar una mejor
perspectiva de síntesis de la empresa.

Ofrece, por otro lado, las bases necesarias para liderar la gestión de la Empresa
de manera coherente, de acuerdo con la propia experiencia y las más recientes
aportaciones académicas en el campo de la Gestión de Empresas.

PLANEACIÓN
Y DIRECCIÓN

ESTRATEGIA
COMERCIAL

CONTROL OPTIMIZACIÓN
INTERNO OPERATIVA

DESARROLLO
HUMANO

FIGURA No. 5

SITUACIÓN PROPUESTA
FUENTE: BFO Grupo Consultor, S.C., (2014) ®

Después de haber realizado el diagnóstico de la empresa, hemos identificado las

fortalezas y debilidades que tiene la misma y conocemos las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno de negocios en México, esto se resume y se
puede observar en la FIGURA 6.
 Análisis de Fortalezas Debilidades
los factores
internos • Posicionamiento en el mercado • Estructura organizacional débil
• Red de tiendas • No existe como una sociedad
• Flotilla de reparto • Operación ineficiente
Análisis de •
•
Instalaciones productivas
Amplia oferta en diseño de
• Marca no registrada
• Falta de control interno
los factores pasteles especiales • Incumplimiento de normatividad
externos

Estrategias para maximizar tanto Estrategias para minimizar Debilidades

Oportunidades Fortalezas como Oportunidades y maximizar Oportunidades

• Fortalecer y estandarizar las

• Desarrollo de nuevas líneas de
producto
• Creación de nuevos sabores en
pastel de línea
• Apertura de más puntos de venta
tiendas
• Prospectar nuevos puntos de venta
• Evaluar la apertura de un nuevo
centro de decorado
• Iniciar el desarrollo de nuevos
sabores / productos / líneas
• Institucionalizar la empresa
• Fortalecer la estructura
organizacional
• Eficientar la operación
• Aplicar controles administrativos

Estrategias para maximizar Fortalezas Estrategias para minimizar tanto

Amenazas y minimizar Amenazas Amenazas como Debilidades

• Mejora y estandarización de la
• Reforma fiscal
imagen corporativa
• Nuevos competidores
• Mejorar el servicio al cliente • Registro de la marca
• Auditorías gubernamentales: IMSS,
• Evaluar reformulación de recetas • Constitución de Sociedad Anónima
SSA, STPS, SAT
• Agregar valor a los productos • Regulación de la normatividad
actuales

FIGURA No. 6

ANÁLISIS FODA
FUENTE: BFO Grupo Consultor, S.C., (2014) ®

Para todo lo anterior, se identificaron cinco grandes áreas de oportunidad que al

mismo tiempo arrojan una serie de 31 estrategias de mejora y eficiencia:

a) Planeación y Dirección (9).

b) Control interno eficiente (7).
 c) Optimización operativa (5).
d) Optimización logística (4).
e) Administración eficiente de puntos de venta (6).

4.1. PLANEACION Y DIRECCIÓN.

La planeación y dirección brindará los lineamientos generales que “CREAMY´S

Pastelerías”, debe cumplir en el corto, mediano y largo plazo de tal forma que
identifique las necesidades de mayor importancia y genere objetivos en todos los
niveles de la organización.

Permitirá el ejercer una “Administración por Objetivos”, es decir, que cada persona
que integra la organización debe conocer con detalle sus funciones, planes,
programas, formas y procedimientos de cómo, cuándo, dónde y con qué cumplir
en tiempo y forma con sus compromisos estratégicos y operacionales.

Sin embargo, carece de sentido sin una directriz identificada con la razón de ser
de la Empresa (independientemente de la generación de utilidades y permanencia
en el mercado), ésta premisa la integran las bases estructurales: Visión, Misión,
Valores y Políticas de Calidad. (Ver FIGURA No. 7). Es importante identificar lo
que los accionistas, directivos, empleados y hasta los clientes, persiguen durante
el existir de la Empresa y la relación que guardan todos estos conceptos entre sí.

GENERAL Y MENOR
EN NUMERO

VISIÓN

MISIÓN
VALORES
CORPORATIVOS
OBJETIVOS
POLÍTICA DE
CALIDAD
ESTRATEGIAS

PLANES

ESPECIFICO Y MAYOR
EN NUMERO
FIGURA No. 7

BASES ESTRUCTURALES Y SU CORRELACIÓN

FUENTE: BFO Grupo Consultor, S.C., (2014) ®
En este apartado, se pueden distinguir las siguientes acciones a desarrollar:

4.1.1. Definir la estrategia integral de negocio.

4.1.2. Elaborar las bases estructurales de la empresa: Visión y Misión.
4.1.3. Establecer los objetivos de la empresa a corto, mediano y largo plazo,
definiendo los indicadores clave que permitan medir su cumplimiento.
4.1.4. Elaboración del pronóstico de ventas y presupuesto de ingresos y
egresos para el control del flujo de efectivo.
4.1.5. Establecer la realización de juntas de evaluación: semanal para el
seguimiento de los objetivos y mensual de planeación y revisión de
indicadores clave.
4.1.6. Evaluar la adquisición de equipos de cómputo para las tiendas y un
servidor para las oficinas centrales.
4.1.7. Constituir la empresa como una Sociedad Anónima.
4.1.8. Centralización de la manufactura (panadería y decorado) en la actual
área de carpintería.
4.1.9. Establecer cambios en la estructura organizacional de la empresa
según las funciones propuestas (Ver FIGURAS Nos. 8 y 9).

Director
General
Existente
Despacho
Propuesto Contable y Fiscal
Planeación

Staff Coordinador
Coordinador Coordinador Coordinador
Administrativo de Logístico Administrativo
Operativo
Ventas

Supervisor de
Supervisor de Supervisor de Supervisor de
Mantenimiento y Compras
Calidad e Higiene Producción Distribución
Seguridad

Recursos
Panadería Almacenista
Humanos

Pasteles
de línea

Pasteles
especiales

Carpintería

FIGURA No. 8

ORGANIGRAMA FUNCIONAL CORPORATIVO PROPUESTO

FUENTE: BFO Grupo Consultor, S.C., (2014) ®
 COORDINACIÓN COORDINACIÓN COORDINACIÓN COORDINACIÓN
Coordinación Operativa
COMERCIAL ADMINISTRATIVA DE PRODUCCIÓN
Coordinación
LOGÍSTICA
Logística
Estrategia comercial Administración del Crédito Programar la producción
Supervisar Supervisar a Almacenista
a Almacenista
Programar la producción
Atención a clientes A Administración Cobranza Establecer Sistema de Calidad Supervisar a Operadores
Establecer Sistema de calidad
Prospección corporativa Pagoeahigiene
proveedores
Supervisar a Choferes repartidores
Delegar a Supervisores Pronóstico de ventas
Rediseño de imagen
Optimizar Bancos
área productiva con nuevos proyectos Elaborar
Optimizar y administrar Adminsitración
área productiva el pronóstico de de ventas
Inventarios
Costeo eficiente Sistemas Seguimiento a fechas de entrega Compras nacionales/importación
Seguimiento a fechas de entrega
Análisis de rentabilidad Nóminas
Administración de inventarios
Recomendar adquisiciones Planeación de la producción
Rediseño de precios
Recomendar adquisiciones Recepción Planear
Establecer la producción Adminsitración de ventas
indicadores
Establecer cuotas de venta Facturación Programa de mantenimiento Servicio a clientes:
Establecer Programa de mantenimiento y seguridad Servicio a clientes
Supervisión a Ejecutivos Recursos Humanos + Cotizaciones
Ventas
Establecer indicadores operativos Mostrador + Reclamaciones
Integración paquete contable + Recepción de pedidos

Dirección General
Coordinación Administrativa Coordinación
de Ventas Administrativa
Supervisión de la red de tiendas y su personal Establecer controles administrativos
Prospección de nuevos puntos de venta Establecer área de Tesorería: pago a proveedores,
bancos y nóminas
Rediseño de los esquemas de precios y comisiones
Supervisar el área de Compras
Establecer cuotas basadas en el pronóstico
Supervisar el área de Recursos Humanos
Integrar paquete contable

FIGURA No. 9

ACTIVIDADES RECOMENDADAS POR COORDINACIÓN

FUENTE: BFO Grupo Consultor, S.C., (2014) ®

4.2. CONTROL INTERNO EFICIENTE.

Para el caso de una empresa manufacturera como “CREAMY´S Pastelerías”, la

Gerencia Administrativa es el área responsable de controlar en forma eficiente,
ordenada y consistente los recursos económicos así como todos los procesos de
apoyo en la empresa.

Estos procesos interrelacionan las funciones administrativas y financieras, por lo

anterior es muy importante el desarrollo de las siguientes actividades estratégicas:

4.2.1. Para garantizar un control interno eficiente concentrar a la Coordinación

Administrativa en tesorería, integración del paquete contable y
establecer controles administrativos.
4.2.2. Crear la posición de Comprador dedicada al proceso de adquisición de
todos los insumos y materias primas y servicios diversos.
4.2.3. Crear la posición de Analista de Recursos Humanos que establezca la
optimización de la administración del recurso humano.
4.2.4. Implementar un área de Tesorería con las siguientes funciones:
- Administración efectiva de la nómina.
- Realizar la conciliación bancaria.
- Establecer el flujo de efectivo
- Implementar el control presupuestal mensual de ingresos y egresos.
4.2.5. Diseño e implementación del sistema de costeo.
4.2.6. Desarrollar manuales básicos de políticas y procedimientos que
estandarice las operaciones y controles de la empresa.
4.2.7. Establecer auditorías al Almacén de materiales.

4.3. OPTIMIZACIÓN OPERATIVA.

En una empresa de manufactura alimenticia, la Producción debe estar apoyada

por un área fuerte de Aseguramiento de calidad, higiene y desarrollo de productos,
y otra de Mantenimiento, para generar en forma eficiente, ordenada y consistente,
todos los procesos operativos de la empresa.

Estos procesos interrelacionan las funciones de las 3 áreas mencionadas, por lo

anterior es muy importante el desarrollo de las siguientes actividades estratégicas:

4.3.1. Concentrar a la Coordinación Operativa en optimizar el área productiva,

proyectos, programación de la producción y garantizar el tiempo de
entrega de pasteles especiales así como supervisar las 3 áreas a su
cargo.
4.3.2. Establecer el área de Aseguramiento de calidad, higiene y desarrollo de
nuevos productos.
4.3.3. Establecer un área de Mantenimiento y Seguridad industrial.
4.3.4. Integrar la fabricación de pan en la nueva planta.
4.3.5. Concentrar la fabricación de pan y la decoración en la actual área de
carpintería.

4.4. OPTIMIZACIÓN LOGÍSTICA.

Los procesos logísticos de entrada y salida de materiales así como la planeación

de materiales basados en el pronóstico de ventas, ayudarán a sintonizar la
demanda del mercado con la oferta de proveedores y permitirán a la empresa
optimizar su cadena de suministro.

Para lo cual se recomiendan las siguientes actividades en esta función:

4.4.1. Contratar a un Coordinador Logístico y concentrarlo en la administración

de inventarios de todas las materias primas e insumos, elaboración y
administración del pronóstico de ventas, planear la producción en base
al mismo así como en el adecuado servicio a puntos de venta.
4.4.2. Contratar a los ocupantes de las posiciones de Supervisión de
Distribución y de Almacenista.
4.4.3. Supervisar la adecuada administración de la flotilla de reparto así como
al equipo de Choferes repartidores para que realicen adecuadamente la
función de distribución a tiendas.
4.4.4. Supervisar al Almacenista y garantizar un adecuado y preciso resguardo
de todos los insumos y materias primas, para dar un excelente servicio a
la planta productiva y estar en comunicación constante con el área de
Compras.

4.5. ADMINISTRACIÓN EFICIENTE DE PUNTOS DE VENTA.

La estrategia comercial deberá estar enfocada en las necesidades de

posicionamiento y venta de los productos, alineada con la infraestructura operativa
de que la Empresa dispone para ofrecer sus productos y servicios.

Para ello, se establecen los siguientes planes estratégicos a implementar:

4.5.1. Crear la Coordinación Administrativa de Ventas.

4.5.2. Implementar un control administrativo estándar en las mismas así como
instalar equipos de cómputo en cada una.
4.5.3. Revisar y estandarizar el esquema de comisiones en todos los puntos
de venta.
4.5.4. Estandarizar la imagen de las tiendas.
4.5.5. Establecer un catálogo de pasteles especiales estandarizado,
racionalizando la oferta actual.
4.5.6. Supervisar, visitar y atender las necesidades de las encargadas de
venta.