Clase Nº 1:

Introducción a la Logística y Gestión

de la Cadena de Abastecimientos

Curso:
Técnicas para la gestión en logística

Profesor
Sergio Daniel Maturana Valderrama
 Contenido

Resultados de aprendizaje de esta clase 3

1. Introducción 3
2. Relevancia de la logística 3
2.1 ¿Qué es la logística? 3
2.2 Breve historia de la logística 4
2.2.1 Los orígenes 4
2.2.2 Presiones Competitivas 4
2.2.3 La logística como ventaja competitiva 5
2.3 Valor de la logística 5
2.4 Componentes de la Logística 7
3. Gestión de la Cadena de Suministros 8
3.1 Introducción 8
3.2 Cadena de suministro 8
3.3 Descoordinación de la Cadena de Suministro 10
3.4 Enfoque de gestión de la cadena de suministro 10
3.4.1 Integración 11
3.4.2 Visibilidad 11
3.4.3 Colaboración 12
3.5 Planificación de la Cadena de Suministro 12
4. Efecto látigo 13
4.1 Causas del Efecto Látigo 14
4.2 Consecuencias del Efecto Látigo 15
4.3 Gestión del Efecto Látigo 15
5. Conclusiones 16
6. Bibliografía 17

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 Resultados de aprendizaje de esta clase
Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:

• Comprender los conceptos fundamentales de la logística y su importancia en la industria

actual.
• Identificar los principales elementos del enfoque de gestión de la cadena de suministro que
pueden generar beneficios para la empresa.
• Analizar las variables que inciden en la gestión del efecto látigo a lo largo de la cadena de
suministro.

1. Introducción
El término o concepto de logística es amplio y transversal. En una sociedad moderna esperamos e
incluso exigimos contar con los productos en el momento y en la forma en que los n ecesitamos, y
sin tener que pagar más. Para ello se precisa una excelente logística.
La logística no está confinada únicamente a procesos de manufactura u operaciones. También es
relevante en el desarrollo de todo tipo de organizaciones de carácter públicas y privadas, incluyendo
al gobierno, instituciones de salud, servicios como el retail, corporaciones financieras, entre otras.

2. Relevancia de la logística

2.1 ¿Qué es la logística?

Entenderemos por logística a todas las actividades que permiten asegurar que un producto o servicio
sea entregado en el momento y lugar preciso, en las condiciones óptimas y al mínimo costo posible de
modo que pueda cumplir con las expectativas del destinatario. Esto incluye conseguir las materias primas,
disponer de una infraestructura adecuada, así como también entregar los productos al cliente de forma
oportuna.

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 2.2 Breve historia de la logística

2.2.1 Los orígenes

Hay varias versiones para el origen del término logística. Una es que viene de la palabra francesa
logistique, que deriva de loger, que significa cuartel o alojamiento. La logística se desarrolló primero
en el mundo militar donde su importancia es evidentemente crucial: movilizar y organizar las fuerzas
armadas, estructurar las tropas y todo lo relativo a la gestión militar.
La logística en este periodo no solo considera la provisión de material para las fuerzas armadas en
tiempos de guerra, además gestiona la coordinación de apoyo a las fuerzas una vez que estas han
sido desplegadas en terreno, por lo que, bajo la mirada militar, la logística es una disciplina vital que
debe realizarse en el tiempo preciso.
Hay algunos que señalan que el término logística se deriva del latín logistikos, que en los tiempos
de la antigua Roma era el nombre de los encargados de los aspectos administrativos del ejército
romano.
El conocimiento en gestión logística se extendió luego del mundo militar al civil, y durante mucho
tiempo se consideró que la logística civil era un asunto operativo que era necesario llevar a cabo,
pero que no generaba una ventaja competitiva sustantiva.

2.2.2 Presiones Competitivas

El aumento de la globalización industrial que se experimentó a partir de los años 70s afectó en dos
ejes principalmente:
1 El crecimiento de competidores en otras naciones generó que las compañías tuviesen que
diferenciarse en la forma de entrega de servicios o productos. Esto llevó a que la logística
tomara mayor relevancia para poder ofrecer un servicio robusto ante variabilidades de
contexto y ser más eficiente que la competencia dada la globalización.
2 Debido a que las organizaciones compran y venden a distancia, las cadenas de suministro se
vuelven más largas, más costosas y complejas en su coordinación. La excelencia en el manejo
logístico es necesaria para el apalancamiento de oportunidades y búsqueda de ventajas
competitivas en las organizaciones.
Garantizar la calidad del servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes , genera
una ventaja competitiva para la empresa, además de fortalecer el vínculo con el cliente. Hacerlo a
menor costo, permite mejorar el margen de beneficio y en parte lograr un precio más atractivo al
mercado.

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 2.2.3 La logística como ventaja competitiva
En los últimos años la logística se ha convertido en un importante factor de competitividad y
eficiencia debido a que los clientes esperan y exigen cada vez más. Esto obliga a las empresas a
ofrecer un servicio de mayor calidad, en caso contrario la empresa deberá hacer ajustes estratégicos
para sobrevivir a un mercado altamente competitivo.
Una buena gestión logística permite ofrecer a los clientes mayor puntualidad en la entrega, mejor
servicio, valor agregado, individualización de sus necesidades, entre otros. También permite reducir
los costos y por ende facilita reducir el precio de sus productos beneficiando a los clientes. Por otro
lado, malas decisiones en cuanto a gestión logística han provocado que muchas empresas
compañías hayan tenido cuantiosas pérdidas, tanto a nivel monetario, como de imagen y
posicionamiento del mercado.
La fuente de la ventaja competitiva está en la habilidad de una organización para diferenciarse del
competidor y secundariamente operar con menores costos, además de generar mejores márgenes.
Las compañías exitosas tienen ventajas en costos o en el valor del producto o bien una combinación
de ambas. La ventaja en costos entrega un perfil de costos bajos a través de economías de escala,
que permite repartir costos sobre mayor volumen o bien a través de procesos más eficientes.

2.3 Valor de la logística

La logística tiene como fin crear valor para los clientes y proveedores de la empresa y valor para los
accionistas o dueños de la empresa.
La logística provee soporte para el movimiento y control de muchas actividades económicas ya que
facilita las ventas de bienes y servicios. Si un producto no arriba a tiempo los clientes no pueden
comprarlo, si un producto no arriba en el lugar correcto o en las condiciones correctas el pr oducto
no podrá ser vendido.
En el aspecto de distribución la logística es la imagen visible de la empresa. Es importante que exista
un alto nivel de coherencia entre lo que se dice en ventas con lo que ocurre en la operación y
distribución.
Si se mejora el resultado de la logística, con alta probabilidad mejorará el potencial de las ventas o
la penetración en el mercado, por lo general los clientes más satisfechos generan fidelidad con la
organización. Esta relación entre las ventas y el desempeño de la logística es importante integrarla
para poder entender el concepto de valor que la logística debe generar.

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 Que la empresa en todos sus niveles o jerarquías conozca esta relación es fundamental, sobre todo
el departamento de ventas, el cual tiene que ver al departamento de logística y operaciones como
un verdadero socio estratégico y no como otra una unidad más de la organización.
El valor en logística puede ser de tres tipos:
1. Valor de producto o servicio: Es el valor de crear un bien o un servicio. Transformar de manera
correcta partes y materiales sin procesar para crear un producto o servicio a disposición del
cliente aumenta el valor. Cuando Tesla transforma partes sin procesar en un auto está creando
valor en un producto.
2. Valor de tiempo: Es el valor agregado de tener un producto o servicio en el tiempo preciso que
es requerido. Esto ocurre con la organización en el momento que posee todos los productos a
tiempo para producir ya que le permite estar continuamente productiva sin tener el costo de
oportunidad de detener la línea de producción.
3. Valor de disposición: Está relacionado con la utilidad de tener el producto en el lugar físico
cuando es necesario. Si un producto que es requerido está en tránsito o en otra tienda cuando
se necesita entonces no agrega utilidad de disposición. Por ejemplo, las entradas a un evento
musical no tendrán valor para los clientes si no están disponibles en el tiempo y lugar en el que
ocurra el evento.

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 2.4 Componentes de la Logística
La logística tiene muchas componentes, las que se resumen en la siguiente figura:

Figura 1: Componentes de la Logística

Las actividades dependen de recursos naturales, humanos, financieros y de información. Los

proveedores abastecen con materia prima, la cual es procesada en la cadena productiva pasando
por un estado intermedio para finalmente llegar a productos terminados.
Las actividades logísticas proveen de un framework para la planificación, implementación y control.
Las salidas del sistema son ventaja competitiva creada, timing adecuado, movimiento eficiente hacia
el cliente y activos valiosos para la organización.
En las empresas existen múltiples actividades logísticas, como la gestión de adquisiciones, la
administración de inventario, la dirección de bodegas o centros de distribución y gestión de sistemas
de distribución, entre otros. Para alcanzar los objetivos a menor costo se deben coordinar en lo
posible todas estas actividades incluyendo a los proveedores y clientes involucrados.
Esto nos conduce al enfoque de la cadena de abastecimiento o de supply chain que consiste en
establecer asociaciones mutuamente beneficiosas entre proveedores y clientes.

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 3. Gestión de la Cadena de Suministros

3.1 Introducción
La gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Management es una actividad básica que
muchos consideran es parte de la logística, aun cuando incluye aspectos que tradicionalmente no
eran parte de ella. Este concepto surge en los años 80s y ha tenido un fuerte crecimiento debido a
que ofrece grandes beneficios potenciales: ayuda a la reducción global de los costos de la cadena
de abastecimiento, mejora de la calidad de los bienes y servicios entregados, y permite lograr una
mayor eficiencia en la disponibilidad en cuanto a requerimiento de tiempos de entrega y lugar
requerido.
Existen múltiples necesidades y beneficios que nos impulsan a estudiar con detención la cadena de
suministro, algunos de estos son:
i) Aumentar la velocidad de innovación de los productos o servicios,
ii) Reducir los costos de inventarios,
iii) Mejorar la consistencia de los tiempos de respuesta hacia el cliente final,
iv) Crear una cadena sustentable con el entorno económico y ambiental.

Como menciona Harold Sirkin, socio del Boston Consulting Group, “A medida que cambia la
economía, a medida que la competencia se vuelve más global, ya no se trata de empresa contra
empresa, sino de cadena de suministro contra cadena de suministro.". Hoy en día muchas
organizaciones privadas o gubernamentales tienen como eje estratégico hacer eficiente sus cadenas
de distribución con un enfoque integral ante una exigente demanda en cuanto a servicios ofertados
en un contexto de alta competitividad.

3.2 Cadena de suministro

La misión de la administración de la cadena de suministro es planificar y coordinar todas las
actividades antes descritas que permitan alcanzar los niveles deseados de servicio y calidad al menor
costo posible. El manejo de la cadena de suministro debe abarcar desde el inicio del proceso de
materia prima hasta la distribución del producto hacia el cliente.
Una cadena de suministro incluye todas las partes involucradas, directa o indirectamente, para
satisfacer la solicitud de un cliente. Entre estas es posible mencionar: los proveedores, la empresa
que manufactura, el transporte, el almacenamiento y los clientes mismos, entre otros. Así también
forman parte de la cadena las áreas funcionales de operaciones, finanzas, servicios al cliente, entre
otras.
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 En una cadena de suministro típica, como la que se muestra en la siguiente figura, la materia prima
es comprada y los ítems son producidos por una o más fábricas. Luego, son distribuidos a centros
de almacenamiento temporal para posteriormente ser llevados a los clientes. Para reducir los costos
y mejorar los niveles de servicio, las estrategias que se lleven a cabo deben tener en cuenta las
interacciones en los distintos niveles de la cadena.

Proveedores
Logística y Clientes de
de Proveedores Aprovisionamiento Fabricación Clientes
Distribución clientes
proveedores

Información

Producto / Servicio

Figura 2: Cadena de suministro típica

La cadena de suministro involucra tanto los flujos de productos como también los de información
entre los eslabones, la operación de esta funciona en forma conjunta a través de múltiples canales
que diseñan, implementan y manejan procesos que agregan valor a las reales necesidades de los
clientes. Por eso, el cliente es parte fundamental de la cadena, ya que el propósito es satisfacer sus
necesidades a tiempo.
Cabe aclarar que el término cadena de suministro podría hacernos comprender que solamente un
agente está involucrado en cada etapa de la cadena cuando en realidad, una empresa de
manufactura recibe materia prima desde múltiples proveedores y luego provee a distintos
distribuidores. Por eso, la operación de la cadena de suministro es mejor visualizarla bajo una
estructura de red y en los próximos capítulos será más adecuado hablar de red de cadena de
suministro para describir la topología de su interacción.
La cadena de suministro engloba una serie de actividades: procesos de negocio, gestión de recursos
humanos, tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas
en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor
para satisfacer su demanda. Las decisiones estratégicas más relevantes sobre la cadena de
suministro de las empresas son: gestión estratégica de aprovisionamiento, localización, políticas de
inventario y diseño de infraestructura tecnológica.
Este enfoque integra de forma eficiente a proveedores, fabricantes, bodegas, centros de
distribución y tiendas de forma que la mercadería sea producida y distribuida en las cantidades
requeridas, en los lugares correctos y en el momento apropiado, de modo que se minimicen los
costos de todo el sistema y a su vez se pueda cumplir con los niveles de servicio establecidos.
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 3.3 Descoordinación de la Cadena de Suministro
Debido a la escasa visibilidad entre los agentes o falta de planificación actualizada, se genera
descoordinación entre los distintos eslabones de la cadena que involucra a: fabricante, distribuidor,
mayorista, minorista. Esto puede generar desbalance en los inventarios a lo largo de la cadena y en
consecuencia en determinados momentos no poder satisfacer la demanda debido a un quiebre de
inventario o bien la existencia de exceso de stock generando pérdidas de capital. Cuando los
eslabones que integran la cadena no comparten información entre sí, se producen ineficiencias que
deben ser gestionadas de forma oportuna.
La descoordinación entre actividades y procesos tiene elevados costos que son asumidos por los
participantes de la cadena teniendo múltiples consecuencias negativas, como, por ejemplo:
• Costos por obsolescencia de los productos.

• Tiempos perdidos en producción y manufactura.

• Exceso o déficit de inventario.

• Incertidumbre en los tiempos de despacho.

• Altos costos de transporte.

• Pérdidas económicas por ventas no realizadas.

3.4 Enfoque de gestión de la cadena de suministro

Cuando hablamos de la gestión de la cadena de suministro nos estamos refiriendo a un enfoque de
gestión que engloba a todas las empresas de una cadena de abastecimiento. Los conceptos claves
para desarrollar en la gestión de la cadena de suministro son:
i) Integración,
ii) Visibilidad y
iii) Colaboración.
Es útil para entender este enfoque, el modelo SCOR, que se llama así por su sigla en inglés: Supply
Chain Operations Reference. En este modelo se conceptualiza lo que hace una empresa en solo tres
actividades: proveer, fabricar y entregar. Por supuesto que luego se descompone cada una de estas
actividades en las actividades más detalladas. Sin embargo, si uno mira esta figura, se da cuenta que
el “proveer” del cliente de una empresa es la contraparte del “proveer” de la empresa. Por otro
lado, pasa algo similar con el proveer de la empresa. Es la contraparte del entregar del cliente. Y
esto se puede continuar más allá, con el cliente del cliente y el proveedor del proveedor, hasta llegar
al cliente final y al primer proveedor. Cabe notar que más recientemente se agregó a estas tres
actividades primarias la de devolver, que tiene que ver con cómo se manejan los productos que son
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 devueltos por el cliente. Muchas veces estos productos son también devueltos al proveedor, en un
proceso que típicamente no es muy eficiente. La mayor relevancia del modelo SCOR es que deja en
claro cuál debiese ser el objetivo de una empresa: no solo planificar sus operaciones internas, sino
que ojalá las de toda la cadena de suministro. Esto puede permitir lograr beneficios que de otra
forma son imposibles de lograr.

Figura 3: El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference)

3.4.1 Integración
El nivel más básico de integración es aquel en que las empresas comparten información de ventas,
planes de producción, niveles de inventario y sus pronósticos de ventas, algunos beneficios de la
integración son:
• Reducción de inventario en las bodegas.
• Mejorar el tiempo para satisfacer una orden.
• Exactitud en la predicción de la demanda.
• Mejor uso de la capacidad de las instalaciones.
Se pueden automatizar muchas tareas administrativas tanto internas como entre empresas de la
cadena, un ejemplo de integración es el vendor management inventory (VMI) para la gestión de
inventario que será revisado con detención más adelante.

3.4.2 Visibilidad
Una vez lograda la integración de las empresas, esta les permite tener una visibilidad amplia de su
rol en la cadena de suministro, permitiéndoles operar con información más precisa del mercado.
El concepto de visibilidad se relaciona con la oportunidad que tiene una firma de saber con
precisión, en cada momento, los niveles de fabricación, inventario, programación de producción y
estimaciones de demanda del resto de las empresas con las cuales se relaciona al interior de la
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 cadena. Al contar con aquella información se logra que las empresas de la cadena puedan
administrar mejor sus recursos y tener una mejor planificación.
A pesar de la gran cantidad de beneficios que se pueden lograr al integrar la cadena de
abastecimiento, en muchas ocasiones presentan dificultades, ya que existe una desconfianza
competitiva entre clientes y proveedores.

3.4.3 Colaboración
La colaboración permite que las empresas que integran la cadena obtengan beneficios importantes
tales como:
• Mejorar la relación con los proveedores y clientes.
• Reducir los niveles de inventario.
• Aumentar la confiabilidad de los plazos de entrega.
• Mejorar la calidad de servicio.

3.5 Planificación de la Cadena de Suministro

Con tanta incertidumbre, parece inútil planificar, sin embargo, hay buenos motivos para hacerlo.
Primero, porque es importante tener claro a dónde queremos ir, pues de otro modo se corre el
riesgo que los acontecimientos nos lleven a cualquier destino. En segundo lugar, la complejidad de
los problemas que enfrentamos nos obliga a estar preparados para poder abordarlos exitosamente.
Por último, es importante estar atentos a lo que necesitan nuestros clientes, para fortalecer la
fidelización, evitando perderlos.
Como bien dice el dicho "La planificación lo es todo, y el plan es nada", el hecho de sentarnos a
pensar y trabajar un plan estratégico para la cadena inmediatamente nos dará luces de los recursos
necesarios, la división de trabajo, los tiempos propuestos para ejecutarlos y el grado de interés que
tendrán los actores, permitiéndonos así tener una visión clara de los pasos a seguir.

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 4. Efecto látigo
En los últimos años, muchos proveedores y minoristas han observado que mientras la demanda de
los clientes por un cierto producto no varía mucho, los niveles de inventario de los integrantes de la
cadena de suministro (mayoristas, distribuidores y fábricas) varían considerablemente. La causa de
este fenómeno está dada por el efecto látigo o bullwhip effect.

Retraso en la
Demanda Externa Retail Mayorista Distribuidor Fábrica
Producción

Figura 4: Efecto Látigo a lo Largo de la Cadena

En la figura se muestra una cadena de suministro compuesta por cuatro integrantes: retail o
minorista, mayorista, distribuidor y una fábrica. El retail observa la demanda del mercado y pone
una orden al mayorista. El mayorista por su parte recibe órdenes del distribuidor que entrega
instrucciones en la fábrica. Para entender el impacto que produce la variabilidad en la cadena
analizaremos el funcionamiento del mayorista.
El mayorista recibe órdenes desde el retail y pone órdenes a su proveedor que es el distribuidor.
Para determinar la orden, el mayorista debe realizar un pronóstico de la demanda del retail, si el
mayorista no tiene acceso a la demanda del cliente, debe ocupar órdenes del retail para hacer su
pronóstico. Debido a que la variabilidad en las órdenes puestas por el retail es mayor que la de las
órdenes de la demanda real de los clientes (para protegerse de quiebres de stock), el mayorista está
forzado a utilizar mayor nivel de stock de seguridad que el retail (también para protegerse de
presuntos quiebres de stock).
La demanda que experimenta el último eslabón de la cadena de suministro presenta mayor
variabilidad que sus eslabones anteriores, lo que causa un efecto de amplificación de variabilidad.
Por razones del mercado la demanda no es estable, existen periodos en que habrá más demanda y
en otros menos, este comportamiento se debe a muchos factores; entre estos podemos mencionar
para el retail estacionalidades como periodos de navidad dónde aumentan las ventas de regalos o
periodos de invierno en el cual hay un incremento en las ventas de ropa térmica.

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 Esta variabilidad existente en la demanda se propaga aguas arriba en la cadena, es decir, se produce
un crecimiento en la versatilidad de la demanda observada a medida que se asciende en la cadena
de suministro, desde el consumidor final hacia el productor.

Efecto Látigo (Bullwhip Effect)

Retail Mayorista Distribuidor Fábrica

Figura 5: Efecto Látigo

La variabilidad es la medida de dispersión que experimenta un pedido con respecto a su valor

promedio histórico, la que se amplifica cuando nos movemos hacia arriba de la cadena (aguas
arriba). Un clásico ejemplo de este efecto es el momento en que la demanda empieza a propagarse
a lo largo de la cadena de suministro hasta llegar al último eslabón y en ese momento, observamos
que la demanda que llegó, nada tiene que ver con lo solicitado inicialmente, es aquí donde se
evidencian las consecuencias de este efecto.
Esta variabilidad, que se amplifica en la cadena, impide realizar un buen pronóstico y provoca
ineficiencias en el manejo del inventario y en el servicio al cliente.

4.1 Causas del Efecto Látigo

Pueden existir muchas causas para el efecto látigo. Las más importantes son las que se indican a
continuación.
• Pedidos por lotes: Cada miembro de la cadena lanza pedidos por lotes al miembro superior,
usando algún mecanismo de reposición de inventarios. Pocos miembros lanzan pedidos
continuamente, sino que esperan despachar una orden cuando el stock se encuentra en cierto
nivel de inventario establecido previamente.
• Fluctuaciones de precios: Las promociones de ventas y descuentos al canal son muy comunes.
Los cambios de precios afectan los patrones de compra de los consumidores lo que se traduce
en periodos de mayor demanda de un producto y, por ende, más movimiento de inventario.

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 • Acumulación y racionamiento: Cuando se prevé un desabastecimiento de producto en el punto
de venta, se lanzan órdenes de pedido en cantidades superiores a las necesarias. Esto genera
peaks en la demanda, porque los agentes de la cadena provocan acumulación de inventario.
• Plazo de entrega inestable: Si los retrasos en las entregas suelen ser frecuentes, los clientes
tienden a solicitar mayor cantidad de la necesaria para salvaguardarse, además de adelantar sus
pedidos a la fecha real necesaria para asegurar su stock.

4.2 Consecuencias del Efecto Látigo

Son múltiples, entre las cuales se puede mencionar:

• Compras a proveedores no habituales por roturas de stock.

• Aumento en los plazos de entrega (leadtime).
• Exceso de inventario y quiebres de stock.
• Disminución del nivel de servicio.

4.3 Gestión del Efecto Látigo

La falta de visibilidad en la cadena causa una amplificación de la incertidumbre además de generar
mayores niveles de inventario. Reduciendo la incertidumbre de la demanda y disminuyendo el plazo
de entrega se consiguen resultados espectaculares. Por esta causa, es aconsejable centralizar la
información de la demanda para así poder reducir el impacto del efecto látigo.
El objetivo es conocer cómo se comporta la demanda en cada eslabón de la cadena y con ello reducir
los errores en el pronóstico de la demanda. Esta solución no resuelve por sí solo el problema, ya que
cada empresa de la cadena trabaja con sus propias políticas de compra y métodos de provisiones
diferentes. Algunas metodologías para minimizar el efecto látigo que pueden ponerse en práctica
son:

• Reducir la incertidumbre: Centralizar la información de la demanda puede reducir enorme-

mente el impacto del efecto látigo. Proveer en cada etapa de la cadena una completa
información de la demanda real permite reducir los errores en el pronóstico. De todos modos,
aunque cada etapa de la cadena use la misma información se pueden emplear distintos métodos
para realizar pronósticos.
• Reducir la variabilidad: El efecto látigo puede ser disminuido reduciendo la variabilidad en la
demanda de los clientes, por ejemplo, si reducimos la variabilidad que observa el retail por
consecuencia, la variabilidad de la demanda que observa el mayorista también será menor.

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 • Alianzas estratégicas: Crear alianzas entre los miembros de la cadena de suministro permite
obtener información de calidad.
• Uso de tecnología: El uso adecuado de las tecnologías actuales como los e-commerce permite
reducir los intermediarios por lo que la cadena se acorta entre el punto inicial y final,
produciendo un efecto látigo menor. También, el uso de redes internas entre los eslabones
permite tener mayor visibilidad de los inventarios de los vecinos para controlar con mayor
precisión el monitoreo de la demanda real.
Reduciendo la incertidumbre de la demanda, integrando la información de la cadena y
disminuyendo los plazos de entrega, se consiguen mejores resultados. Es necesario tener presente
que el efecto látigo solo podremos minimizarlo, pero nunca lo podremos eliminar de raíz, por la
simple razón que siempre existirá un gap o falta de información que no podrá ser captado en tiempo
real.

5. Conclusiones
En esta clase introdujimos el concepto de la gestión logística y la gestión de la cadena de suministro.
Se presentó una breve historia de la logística, que es muy antigua, pero que ha evolucionado
fuertemente en los últimos años, desde algo muy operativo, que era necesario hacer, a una forma
de obtener una ventaja competitiva.
También se presentaron algunos conceptos muy relevantes en la logística, como la integración, la
visibilidad y la colaboración.
Por último, se enfatizó la importancia de una buena planificación para la gestión logística y el muy
relevante efecto látigo, que en general es nefasto para las empresas. Una de las formas de
eliminarlo, o al menos reducirlo, es usando el enfoque de la gestión de la cadena de suministro.

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 6. Bibliografía
Lambert, D., Stock, J. R., & Ellram, L. M. (1998). Fundamentals of logistics management. McGraw-
Hill/Irwin.
Harrison, A., Skipworth, H., van Hoek, R. I., & Aitken, J. (2019). Logistics management and strategy:
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Waters, D. (2019). Supply chain management: An introduction to logistics. Bloomsbury Publishing.
Christopher, M. (2018). New directions in logistics. In Global logistics and distribution planning (pp.
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Haddouch, H., Beidouri, Z., & El Oumami, M. (2019). Supply chain management: A review of
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