Habilidades avanzadas de liderazgo

Juan Manuel Gil López

La delegación proporciona oportunidades de desarrollo a los seguidores, es una manera

relativamente simple para liberarse de las tareas que consumen tiempo (Bass, 1990; Lena, 1986). La
delegación aporta la responsabilidad por las decisiones y se preocupa más por la autonomía, la
responsabilidad y el desarrollo de los seguidores que por la que participaron (Lena, 1987).

Los líderes que delegaban con habilidades tenían seguidores más satisfechos que aquellos
líderes que no delegaban bien; con frecuencia, los líderes que delegaban con habilidad tienen grupo de
trabajos, equipos o cómitres más satisfecho y con mejor desempeño (Taylor, 1989).

La delegación proporciona tiempo para hacer otras actividades, la esencia del liderazgo es lograr
que se alcancen las metas a través de los demás. Los líderes tienen muchas responsabilidades distintas
que invariablemente deben de delegar algunas de estas a los demás, el tiempo de un líder es precioso y
debe de ser invertido con sabiduría en las actividades para las cuales está capacitado de manera
exclusiva y por lo que se ha colocado para lograrlo.

La delegación fortalece a desarrollar a los subordinados individuales, pero también fortalece a la

organización completa, esta envía una señal organizacional que indica que se diente confianza en los
subordinados y que su desarrollo es importante. La delegación también puede verse como una manera
de desarrollo para la organización completa, estimula la innovación y genera ideas frescas y
metodologías nuevas a lo largo de toda la organización.

La delegación implica mucho tiempo a largo plazo la delegación ahorra tiempo para líder, pero a
corto plazo también representa una inversión de tiempo para el mismo líder, puede parecer
amenazador el delegar responsabilidades significativas a otro personal porque esto implica la reducción
del control directo sobre el trabajo por el que uno mismo será juzgado (DewhIrst, Metts Illadd, 1987).

El líder tiene la responsabilidad de establecer expectativas de desempeño, asegurar que se

comprenda y se acepte la tarea, proporcionar capacitación y monitorear de manera regular el estado de
todas las tareas y responsabilidades delegadas (Vass,1990), con frecuencia el líder puede realizar
muchas tareas o trabajos específicos mejor que cualquier otro (Dewhirst, mettsiladd 1897).

Pocas cosas resultan tan sofocantes para una organización como un líder perfeccionista que
teme a los errores. Los líderes deben de evaluar la disposición de sus subordinados para asumir
responsabilidades, en términos de sus niveles propios de habilidad como era antes en lugar de lo que
son en este momento. Un líder puede resistirse a delegar tareas que son una fuente de autoridad y de
prestigio (Vass, 1990; dewhirst, Mettsiladd, 1987).

Un líder puede sentirse culpable de incrementar la carga de trabajo que tiene un subordinado,
una plática con él a cerca de su carga de trabajo y sus metas profesionales podría establecer un mejor
fundamento para tomar una decisión en lugar de optar por una determinación arbitraria y unilateral por
parte del líder.

Para poder decidir que delegar se deben identificar todas sus actividades actuales, los líderes
necesitan evaluar si cada actividad justifica el tiempo que invertido en ella con toda la probabilidad que
debería delegar a los demás, puede haber un individuo cuyo talento y experiencia ofrezca la mejor
opción para la mejor tarea. Los líderes que delegan una tarea deben de estar seguros de que el
subordinado entiende lo que la tarea implica y lo que se espera de él.

Los líderes deben de recibir con agrado las preguntas y proporcionar una explicación completa
del tema. Los resultados finales son por lo regular más importantes que los métodos empleados para
conseguirlos. Los líderes necesitan dar a sus subordinados lun grado de autonomía (así como tiempo,
recursos y autoridad), para llevar a cabo sus nuevas responsabilidades y esto incluye la libertad para
cometer ciertos errores (Mccall, Lombardo, y Morrinson 1988).

Los líderes siempre serán responsables en su totalidad de cualquier tarea que ha sido delegada,
los líderes deberán dar todo el crédito publico a los subordinados, y a su vez proporcionar
retroalimentación al desempeño de manera privada. Una metodología útil para la retroalimentación
sobre el desempeño se conoce como la técnica del sándwich. Con eta técnica la retroalimentación
negativa se coloca en medio de dos piezas de retroalimentación positiva.

El conflicto es un hecho inevitable de la vida y del liderazgos los investigadores ha descubierto

que los supervisores de primera línea y los administradores de mediano nivel, pueden invertir más del
25% de su tiempo en resolver el conflicto (Thomas y Schmidt, 1986), El conflicto ocurre cuando dos
partidos opositores tienen intereses o metas que en apariencia no son compatibles, (Robbing, 1986).

Un conflicto puede ocurrir en las siguientes circunstancias a) tienen grandes diferencias en

valores, creencias o metas b) tienen niveles elevados de independencia de tarea o de tipo lateral c)
están compitiendo por recursos escasos y d) se encuentra bajo niveles elevados de estrés. Antes de
revisar las recomendaciones específicas para la negociación y las estrategias para la solución de
conflictos, es necesario describir diversos aspectos del conflicto que puede tener un impacto en el
proceso de solución.

Hoy en día los investigadores que estudian la eficacia de los grupos, han llegado a una
conclusión diferente, cierto nivel de conflicto puede ser útil para fomentar la innovación y el desempeño
(ROBBINS 1986). Existen 5 estrategias o metodologías que los líderes pueden utilizar para resolver los
conflictos 1. La competencia, complacencia, negociación, colaboración y evasión.

La negociación es una metodología que puede ayudar a resolver algunos conflictos. Las
siguientes recomendaciones de negociación que aportan Ficher Y Ury (1981). Los líderes deben anticipar
para cada una de las partes las preocupaciones fundamentales

Existen diversas cosas que los lideres pueden hacer para separar el problema de las personas en
primer lugar, los líderes no deben permitir que su temores modifiquen sus percepciones acerca de las
intenciones de cada una de las partes (Blake, Shepard Y Mouton, 1964), otro de los puntos principales
que establecen Ficher y Ury (1981) es enfocarse en los intereses no en las posiciones.

Cuando identificamos los problemas y/o oportunidades para mejorar el primer paso es
establecer el problema de manera que todos los que participen en el desarrollo de una solución
conforme una apreciación informada y asuman parte de la tarea, el problema pude ser la reputación
que tiene el jefe de no escuchar o de ignorar las recomendaciones que hicieran otros comités en el
pasado. Su conducta ejercerá presión de forma agresiva y confiará en su propia evaluación del
problema.

Si un plan se dirige a un síntoma en lugar de atender a las causas del problema los resultados
deseados no se lograran, una vez que el problema es identificado el siguiente paso es analizar sus
causas. El análisis de las causas de los problemas debe de preceder a la búsqueda de sus soluciones. Esto
se puede utilizar una metodología de causa y efecto para representar sistemáticamente las causas de un
problema.

Diversas ideas examinadas anterior mente son relevantes en este punto y dan importancia a las
soluciones que satisfacen los criterios de calidad y aceptación, (Delbecq, Van Dven, Y Gustafson, 1975),
La primera solución que uno piensa no es necesariamente la mejor, incluso si todos los involucrados
consideran que es aceptable, uno no debe de considerar que tan solo con el hecho de recorrer los pasos
que se mencionan solucionaran el problema.

Existen diversas cosas que los líderes pueden hacer para incrementar su creatividad y la de sus
seguidores. Los líderes pueden fomentar la creatividad al observar las cosas en formas nuevas o ver a los
problemas desde muchas perspectivas tanto como sea posible (duncker, 1945), La manera de ver las
cosas es la forma diferente de pensar en términos de analogías, es una extensión práctica de la
definición de CRONBACH (1984). Acerca de la creatividad, tener observaciones frescas o ver una cosa
como algo más (w.j.j.gordon , 1961).

Además de lograr que los seguidores vean los problemas desde tantas perspectivas como sea
posible, un líder puede utilizar su autoridad de manera constructiva para fomentar la creatividad, en
muchas formas, los líderes únicamente serán eficaces en la medida en que lo sean sus seguidores y los
equipos que dirigen. En estas líneas, una de las cuestiones más difíciles que deben enfrentar es la
administración de los equipos que no están alcanzando las expectativas (T.Hogan Y Morrison 1993).

Los problemas del desempeño con frecuencia ocurren debido a que los individuos o grupos no
comprenden lo que se supone que deben hacer. Debido a que los seguidores comprenden lo que se
supone que deben hacer no significa que lo puedan hacer, debe haber un establecimiento de metas.

A pesar de que los seguidores pueden tener actitudes en bruto para desempeñar una tarea, aun
así podrían carecer de las habilidades necesarias para tener un nivel elevado de desempeño, éste pude
estar limitado cuando los seguidores carecen de recursos necesarios para hacer el trabajo. Muchos
problemas de desempeño pueden atribuirse a la carencia de motivación. La práctica es necesaria para el
éxito atlético y también para las organizaciones (Senge, 1990).

El liderazgo no es un proceso individual, si no que involucra influir en un grupo para que logre
algún tipo de meta (Curphi 1999, 2000, 2004 a,b,c; Curphi y Hogan 2004, Kril, CurphI Y Lund, ) . Cuando
se forma un equipo nuevo lo primero que el líder debe hacer es aclarar el propósito y las metas del
equipo, establecer los estándares de desempeño para este equipó y asegurar que las metas de los
integrantes estén alineadas con las metas de este

Como observo Katzenbach (1998), muchos de los retos de liderazgo superior no requieren
demasiado trabajo en equipo. En la experiencia de trabajar con ejecutivos hemos aprendido que los
líderes en este nivel tienen que aprender algunas lecciones importantes acerca de la formación de
equipos y la sima (Richar Hacman, 1990)

Obras consultadas:

Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación, personalidad y

percepción de factores psicosociales

https://eprints.ucm.es/10843/1/T31913.pdf