Curso Herramientas de Control de Gestión – Módulo 4

Herramientas de
Control de Gestión
Despliegue de la estrategia

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Estudiar en la Universidad de Chile significa ser parte de la institución de educación superior

más antigua del país, una de las más prestigiosas y con mayor tradición de América Latina,
como lo prueban diversos reconocimientos nacionales e internacionales.
*(Hoy son 178 años)

ACADEMIC RANKING OF WORLD UNIVERSITIES ARWU 2020

Universidad de Chile ranqueada como N° 1 del país en 17 áreas del conocimiento, figura
entre los mejores planteles del orbe en 25. La medición, que analiza el desempeño
específico en cada disciplina, ubicó a la Universidad de Chile entre las mejores 200 del
planeta en 6 campos.
Fuente: https://www.uchile.cl/noticias/164747/u-de-chile-lidera-ranking-mundial-de-universidades-por-disciplina

QS WORLD UNIVERSITY RANKING

Categoría Accounting-Finance /Entre las tres mejores Universidades de Sudamérica.

Categoría Business and Management/ Primera en Sudamérica y Chile.

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Facultad de Economía y Negocios:

Fundada en 1934, la Facultad de Economía y Negocios (FEN) es la más antigua de Chile.

Durante sus años de vida, se impulsa la generación de profesionales más destacados al
servicio de nuestro desarrollo. Mantiene una amplia gama de diplomados capaces de
satisfacer los requerimientos de especialización de un número cada vez más importante de
profesionales, que esperan actualizar, perfeccionar o complementar sus conocimientos en
diversas áreas.
Acreditada con el sello AACSB, la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de
Chile, es reconocida por generar graduados altamente calificados. Sólo 5% de los programas
de escuelas de negocios del mundo han sido acreditados con este sello.

Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información:

El Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información, perteneciente a la

Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, se ha convertido en un
referente nacional de investigación y docencia en las áreas de Control de Gestión, Auditoría,
Contabilidad, Sistemas de Información, Business Analytics, Tributación y Procesos de
Negocios.
Este posicionamiento ha sido el resultado de diferentes acciones, tales como el
fortalecimiento de las cátedras en pregrado que imparte la FEN, el trabajo realizado a través
de nuestros centros de estudios e investigación, además de la permanente participación en
congresos nacionales e internacionales, asesorías y la gestión de las áreas de Postgrados y
Educación Ejecutiva.
Documento preparado por el profesor:

Aldo Caprile, Magíster en Ingeniería de Negocios con TI (MBE), DII, U. de Chile. Ingeniero
en Información y Control de Gestión (IICG), U de Chile.
Líder de más de 100 proyectos de consultoría y talleres en Control de Gestión. Ha sido
gerente de finanzas, director del Centro de Control de Gestión de la U. de Chile, director
nacional del Colegio de Consultores A.G. y evaluador del Premio Nacional de la Calidad.
Es académico de FEN, director académico de los programas de Educación Ejecutiva de
Control de Gestión. Profesor de más de 150 cursos por más de 30 semestres de pregrado,
magíster (MBA, MCG, MC) y Educación Ejecutiva en FEN, Depto. de Ingeniería Industrial
(MBA y MBE), y DICTUC (Depto. de Ingeniería de la UC).
*Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento sin una autorización expresa del
autor.

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Índice
1. Introducción ................................................................................................................... 4
Contexto del despliegue de la estrategia ........................................................................... 4
2. Principios que rigen el despliegue de la estrategia ........................................................ 7
2.1 Uso para la gestión ....................................................................................................... 7
2.2 Transversalidad............................................................................................................. 8
2.3 Contribución o influencia ............................................................................................. 8
2.4 Orientación al negocio .................................................................................................. 8
3. Construcción de los tableros funcionales de control ................................................... 11
Cierre .................................................................................................................................... 16
Bibliografía ............................................................................................................................ 17

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1. Introducción
Contexto del despliegue de la estrategia

El CEO de SuperBus está feliz con el mapa estratégico y cuadro de mando integral (CMI)
resultantes del recientemente finalizado proceso de planificación estratégica. “Muchas
gracias, por su gran ayuda”, le dice el CEO a toda su plana gerencial, pero en especial,
agradece al equipo de control de gestión de la empresa. “Con las metas e iniciativas
estratégicas definidas tenemos un plan ganador donde todos pronto sabrán lo que deben
hacer; ahora es sólo cuestión de difundir las metas a todos sus colaboradores, ¡y a trabajar!”
Pero el controller principal del grupo, le arruina la fiesta al CEO: “jefe, recuerde lo que
hemos hablado: ahora cada gerente debe replicar este mismo proceso para definir sus
propios objetivos, indicadores y metas con sus respectivos equipos a un nivel más detallado,
pero siempre en línea con las metas organizacionales (del CMI)”. El CEO le responde: “sí,
recuerdo que hablamos eso, pero no será necesario; así estamos bien”. El controller evita
una discusión en público, pero después lo pasa a ver a su oficina y le pide unos minutos para
intentar convencerlo de mantener su palabra, por el bien de la empresa.
En muchas ocasiones, los altos ejecutivos no son amigos de los procesos de despliegue,
también llamados descenso o cascada1. Temen que sucedan dos cosas que ciertamente
pueden implicar eventuales riesgos y costos para la organización: la posibilidad de que cada
área defina un rumbo divergente con los planes de la empresa (riesgo de desalineamiento)
y el mayor esfuerzo de la dedicación a procesar y analizar más indicadores de gestión
(pérdida de foco en el negocio).
Si bien esos contras de este proceso de despliegue son peligros latentes, el controller está
convencido de dos cosas:
• El riesgo de desalineamiento no es relevante cuando el CEO les sigue exigiendo a todos
los gerentes “solamente” el cumplimiento de las mismas metas organizacionales
definidas en el CMI de la empresa, y en caso de que el estilo de algunos altos ejecutivos
como este CEO sea demasiado centralizador, el controller podría realizar una validación
final de los objetivos, indicadores y metas definidos por cada área, si bien idealmente
dicho controller quisiera evitar esa instancia, para asegurar el empoderamiento y
apropiación de cada gerente y su equipo con respecto a las metas propuestas.
• El posible costo de pérdida de foco en el negocio por procesar y analizar demasiados
indicadores es real, pero es un riesgo que nuevamente se puede mitigar: si los ejecutivos
(y todo el personal) se hacen responsables de parte de los costos de procesamiento de
información, y reciben una señal clara de que un exceso de indicadores no conllevará a

1
El profesor a cargo de este módulo prefiere usar el término “despliegue” por sobre “cascada” o “descenso”,
debido a que los dos últimos omiten la necesidad de coordinarse con otras funciones para poder determinar
las metas de sus unidades a cargo. Es importante que se considere que los tableros de cada unidad deben
darle importancia tanto al alineamiento vertical como al horizontal para asegurar la consistencia de las metas
de todas las funciones.
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una subyacente asignación injustificada de mayores recursos dentro del presupuesto,

nadie tendrá muchos incentivos a agregar cosas que no les genere un valor que los
justifique y, por último, el ensayo y error los llevará a ir ajustando el óptimo de
indicadores que necesiten. No obstante, si el proceso se sale de control y proliferan
cientos de indicadores, el controller tendría que recurrir a la idealmente evitable
validación de los tableros.
Por otro lado, el controller visualiza varios grandes beneficios de realizar un adecuado
proceso de despliegue:
• Formular objetivos más directos: si bien algunas metas del CMI se pueden repartir
directamente a un área responsable (por ejemplo, los ingresos por venta se suelen
encargan a la gerencia comercial, y la disponibilidad de los sistemas de información al
área informática), por un lado, existen objetivos transversales que no pueden
simplemente entregarse a un único departamento y, por otro lado, existen unidades
funcionales que necesitan definir más claramente su relación con el CMI al no verse
explícitamente representados (como suele pasar con áreas como contabilidad o legal).
• Los ya mencionados “empoderamiento” y “apropiación”: al incluir a los equipos de
cada líder funcional dentro del discusión de sus propios estándares de desempeño,
tanto dicho líder como sus colaboradores se sienten más responsables de su
cumplimiento, ya que nadie se los ha impuesto; dichos estándares (objetivos,
indicadores y metas) son parte de un consenso, aumentando la motivación (propia de
una participación más activa) y el accountability (exigibilidad de rendición de cuentas).
• Comunicación: en la misma instancia de despliegue, se aprovecha de comunicar la
estrategia y los desempeños esperados a nivel global (plasmados ambos en el mapa
estratégico y cuadro de mando integral), lo que facilita la comprensión activa, ya que es
necesario prestar atención a estos parámetros para poder definir los estándares dentro
de la unidad funcional.
• Replicación de la lógica del proceso de planificación estratégica: el repetir parte de la
mecánica del proceso desarrollado en los niveles superiores permite darle vida al plan
estratégico, evitando que sea un documento con “letra muerta”, además de que facilita
la inducción en este proceso cuando algún colaborador o el líder ascienda a puestos de
liderazgo. Así, por ejemplo, si la sucesión del CEO es ejercida por un gerente de la misma
empresa, él ya tiene práctica liderando un proceso similar ya instalado dentro de la
cultura organizacional, al haberse hecho una práctica habitual ampliamente difundida.
• Mayor validación: mientras mayor participación haya, mayor posibilidad de detectar
errores. Igualmente, los colaboradores más cercanos al proceso involucrado con el
objetivo y con el procesamiento de la información podrán opinar con mayor
conocimiento de causa sobre la factibilidad de determinados indicadores y/o metas.
Este mismo análisis costo-beneficio, con su pertinente forma de mitigación de los riesgos,
fue presentado por el controller al CEO. “Los costos los escuché atentamente, y dejé de
prestar atención después del segundo beneficio (apropiación y empoderamiento) … pero

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me convenciste: hagámoslo como tú lo propones; ¡buen trabajo! Definitivamente valió la

pena haberte financiado el curso de Herramientas de Control de Gestión de la Universidad
de Chile” , le respondió. Ahora el controller, muy motivado, está revisando los niveles
de la organización para programar el proceso de despliegue, como se muestra en la
siguiente figura.
Representación del proceso de despliegue (horizontal y vertical)

Si bien las gerencias de SuperBus suelen tener hasta tres niveles jerárquicos adicionales
(subgerentes, jefes de departamento, jefe de área), este año sólo se realizará desde las
gerencias, y cada año se irá sumando un nivel. Pero eso no reducirá la participación:
simplemente, el proceso de construcción del tablero de control gerencial (con objetivos,
KPIs y metas) incluirá a todos los subgerentes, jefes y algunas personas clave para definir
los estándares de desempeño, y luego cada uno de estos líderes se llevará la parte que le
corresponde de las metas para revisarlas, discutirlas y validarlas con sus respectivos
equipos. Sin embargo, al final habrá un único tablero en cada gerencia.

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2. Principios que rigen el despliegue de la estrategia

Antes de explicar la metodología de despliegue para la construcción de los tableros de
control para las funciones de la empresa (o “tableros funcionales de control”), es necesario
comprender los principios necesarios para llevar a cabo dicho proceso.
Para la rendición de cuentas, el ejecutivo del nivel superior suele escoger los objetivos
principales con los que evaluará el desempeño de la función, siendo en lo posible
coincidentes con los del tablero del nivel superior.

2.1 Uso para la gestión

Como se mencionó al principio de este módulo, el CEO de la empresa suele usar el mismo
CMI a nivel organizacional para definir aquellas pocas metas con las que va a medir y evaluar
a cada gerente de la primera línea. Aquellos objetivos que sean claramente propios del área
serán parte de su accountability, incluso repitiéndose textualmente (bajando
idénticamente iguales a los objetivos del CMI) cuando dichos objetivos sean de su exclusiva
responsabilidad (como serían los tiempos de despacho para el área a cargo de los repartos).
Dicho lo anterior, el rol principal del tablero de control funcional no es utilizarlo para
rendirle cuentas al gerente general, ya que los desempeñaos esperados suelen estar ya
clarificados desde el CMI: su propósito fundamental es contar con un instrumento para
gestionar al equipo del líder del área, buscando influir en la conducta de sus colaboradores,
por un lado, y tener información más precisa para la toma de decisiones de su unidad a
cargo, por el otro.
¿Por qué no es suficiente el CMI definido en el plan estratégico para gestionar al equipo de
un área o departamento? Por dos motivos:
• Necesidad de formular objetivos más directos: como ya se había explicado, algunas
veces, las funciones de algunas áreas no se ven representadas en el CMI de forma
directa y explícita. Por ejemplo, seguramente un área que gestiona el abastecimiento
de materiales de oficina no se encuentra nítidamente en el CMI, pero sí sabe a cuáles
de esos objetivos debe contribuir (por ejemplo: rentabilidad, productividad y clima
laboral), por lo que decide proponerse objetivos de cumplimiento del presupuesto,
conformidad con los estándares exigidos a los proveedores y quiebres de stock de los
materiales de oficina. En este caso, se agrega objetivos “nuevos” que no estaban
anteriormente expresados en el CMI.
• Faltan objetivos de los procesos propios de la función que reflejen mejor su estrategia:
quizás, el líder funcional tendrá objetivos del CMI que reflejen sus resultados (lags)
directos (por ejemplo, ingresos por venta para una gerencia comercial), pero es menos
probable que se encuentren todos los inductores (leads) necesarios que permitan
establecer una estrategia funcional (interna) para gestionar oportunamente los
resultados futuros (por ejemplo, los tiempos de cierre de los negocios, la cantidad de

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visitas a los clientes y la cantidad de cotizaciones enviadas, para predecir los resultados
de los ingresos por venta). El motivo por el que no están estas metas en el nivel
organizacional es porque probablemente al único gerente que le interesan dichos
estándares de desempeño es al gerente del área relacionada; el gerente general no
puede ni debe estar pendiente de tantos detalles: para eso tiene a los gerentes de cada
área. Este motivo también suele justificar la inclusión de objetivos nuevos.

2.2 Transversalidad

Muchos de los objetivos del CMI cruzan todas o casi todas las distintas áreas de la empresa
(ejemplo: rentabilidad, satisfacción del cliente, prevención de accidentes y clima laboral),
pero podrían no pertenecen a ninguna en particular. Por lo tanto, generalmente, a cada
función se le exigirá un objetivo “hijo” que es un subconjunto de dicho objetivo transversal
(ejemplo: cumplir su presupuesto, para contribuir con la rentabilidad; prevenir los reclamos
o cumplir el puntaje de satisfacción relacionado con sus procesos, para lograr la satisfacción
total del cliente; prevenir los accidentes de su personal a cargo, para contribuir con la
seguridad global; y mejorar el clima laboral del área para aportar al ambiente de trabajo
colectivo).

Normalmente, los objetivos transversales se exigen de forma obligatoria a todas las

funciones que contribuyen a sus resultados, y se estandarizan para evitar que cada gerente
defina indicadores creativos mu y diferentes unos de otros. Por ejemplo, si el índice de clima
laboral es un KPI del CMI, entonces a cada gerente de área debe exigirse cumplir con el
índice de clima laboral interno de dicha área. La meta de cada función, sin embargo,
posiblemente variará, dependiendo por ejemplo del desempeño histórico de cada una.

2.3 Contribución o influencia

Todos los empleados deberían tener la posibilidad de producir un efecto sobre los
resultados de la empresa. Debería surgir la pregunta ¿qué podemos hacer en nuestro nivel
para ayudar a la empresa a alcanzar sus metas? Cada grupo debe concentrarse en los
objetivos e indicadores en los que pueda ejercer influencia. Es por esto, que debe
procurarse poder exigir a cada gerente aquello que dependa de la gestión de su equipo a
cargo.

2.4 Orientación al negocio

No obstante lo anterior, hay que evitar el fenómeno de overfitting o sobreajuste, es decir,

establecer objetivos demasiado ajustados a lo que depende del área; tan ajustados, que
empiezan a perder orientación al negocio. Éste es un problema similar al problema de
definir malos KPIs relacionados más con tareas que con objetivos, como se explicó en el
primer capítulo.
De esta forma, por ejemplo, un área de cobranzas reclama que la recaudación no depende
exclusivamente de su gestión, puesto que la decisión de un cliente de pagar o no, no es

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controlable. Por lo tanto, un ejecutivo de cobranza podría estimar que es más justo
evaluarlo por la cantidad de clientes morosos contactados. Si bien es cierto, que hay un
factor no controlable en las cobranzas (como pasa con un vendedor con las ventas), no debe
exagerarse con la influencia o contribución de cada área, porque puede terminar
perdiéndose el objetivo que realmente le importa a la empresa, que en este caso es la
recaudación de las cuentas por cobrar. Recordemos que ése es precisamente el mayor tipo
de cosas a las que más temen los altos ejecutivos (el riesgo de desalineamiento y la pérdida
de foco en el negocio).
Así, entonces, la orientación al negocio no es otra cosa que la necesidad de que los objetivos
propuestos dentro de cada función generen valor a la organización, estén o no explícitos en
el CMI.
Siempre siguiendo los 4 principios enunciados, se procede a explicar el proceso de
construcción de los tableros funcionales de control, no sin antes mostrar el mismo resumen
del CMI entregado en el módulo anterior, con el objeto de facilitar la futura comprensión
del ejemplo preparado para el despliegue de la estrategia.

Cuadro de Mando Integral – P. de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo Indicador Métrica Meta Periodicidad

Mantener flota en condiciones Tiempo Medio Entre

Mensual
adecuadas Fallas (TMEF) B= Horas en marcha del bus i
Q=Promedio de fallas flota

Mantener plataforma web

Ratio de caídas <=0,01 Mensual
online

Tasa de Retención >=98% Anual

Contar con Personal
Competente y Comprometido
Cumplimiento de Plan de
>=90% Mensual
Capacitación

Asegurar relación con Destinos con proveedores

>=60% Trimestral
proveedor de combustible contratados

Mantener actualizada Porcentaje de Datos

>97% Anual
información comercial Comerciales Íntegros

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Cuadro de Mando Integral – P. de Procesos Internos

Objetivo Indicador Métrica Meta Periodicidad

Variación con costos

Mensual
por km. estándar
Optimizar
planificación de viajes

Ocupación de la flota >= 60% Mensual

Aumentar Precisión Precisión del

del Pronóstico de Pronóstico de -15% < X <15% Mensual
Demanda Demanda

Cuadro de Mando Integral – P. Financiera

Objetivo Indicador Métrica Meta Periodicidad

Incrementar Utilidad EBITDA >MM$50 Mensual

Aumentar venta de
Ingresos >MM$900 Mensual
pasajes

Variación de costos
Mantener Costos Mensual
presupuestados

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3. Construcción de los tableros funcionales de control

El tablero funcional de control, es decir, el instrumento de cada líder funcional para
gestionar a su equipo a cargo no tiene una estructura distinta al CMI. Salvo por las
perspectivas, que pueden omitirse, el tablero debe contener al menos los objetivos, KPI, sus
fórmulas (o métricas) y sus metas pertinentes. Lo kue se busca es construir un tablero
funcional kuiero refleje mejor posible tanto la contribución como la orientación al negocio
en relación con el tablero organizacional o CMI.
La siguiente figura muestra dos ejemplos de objetivos e indicadores, y su relación con el
CMI, para una gerencia de operaciones de una empresa de manufactura.
Ejemplo de despliegue en objetivos y KPIs funcionales para una gerencia de operaciones

Cuadro de mando integral (nivel organizacional)) Cuadro de mando integral (nivel organizacional)

Perspectiva Objetivo Indicador Perspectiva Objetivo Indicador

Desarrollo de N° de nuevos productos

Aumentar Clientes
Financiera Margen de EBITDA nuevos productos puestos en el mercado
rentabilidad

Tablero de control Gerencia de Operaciones

Tablero de control Gerencia de Operaciones
Perspectiva Objetivo Indicador
Perspectiva Objetivo Indicador

Facilitar del % de nuevos desarrollos

Procesos
Disminuir Costos desarrollo de ingresados a fase de
Financiera Costo por M3 producido Internos
de producción productos producción

Para construir estos tableros, debe asegurarse cumplir los 4 principios manifestados: uso
para la gestión, transversalidad, influencia (o contribución) y orientación al negocio.
¿Cómo se aseguran los 4 principios? Siguiendo los siguientes pasos para construir cada
tablero funcional de control:
1. Hacer una lista con todos los objetivos del CMI (de la empresa), para así revisar la
relación de estos objetivos con el área analizada.

2. Definir los objetivos transversales del CMI, estandarizándose su medición para cada
área, asegurando que todos los que correspondan no sean omitidos dentro del
tablero de dicha función.

3. De todos los objetivos del CMI (incluyendo los transversales), identificar en cuáles
objetivos el área tiene algún grado relativamente importante de influencia, es decir,
capacidad de contribuir. Es importante notar que no sólo entran los objetivos que
son intrínsecamente propios del área; todos en los que se requiera su contribución.
Por ejemplo, un área de abastecimiento de materias primas podría contribuir a la
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calidad del producto, si bien ese objetivo es más propio de la gerencia de

operaciones; a su vez, la gerencia de operaciones podría contribuir con los ingresos
por ventas a través de cumplir la cuota de producción, si bien las ventas son
responsabilidad del área comercial.

4. Proponer los objetivos del área (“objetivos funcionales”) que respondan a los
“requerimientos” provenientes desde los objetivos del CMI de la empresa
(“objetivos organizacionales”) identificados en el paso 1. Estos objetivos funcionales
manifiestan la forma explícita en la que el área va a contribuir con el objetivo
organizacional, contribución que se puede dar de una de las siguientes formas, en
cada objetivo:

• Algunos objetivos organizacionales bajan al forma tablero funcional como

“iguales” (el objetivo funcional es igual al objetivo organizacional, como
suele suceder con los objetivos que son propios del área)
• Algunos objetivos organizacionales bajan al tablero funcional como “hijos”
(el objetivo funcional es un subconjunto del objetivo organizacional, como
suele suceder con los objetivos transversales)
• Si bien todos los objetivos funcionales tienen relación con al menos un
objetivo organizacional, algunos de estos objetivos son “nuevos”, creados
desde cero en este tablero (el tablero no los contiene de forma explícita,
porque el área es la única que los necesita para gestionar a su equipo)

5. Para cada objetivo funcional, diseñar su(s) KPI(s), métricas y metas, utilizando la
misma metodología ocupada para diseñar el tablero de la empresa (CMI). Esto
nuevamente deja en evidencia lo que se ha venido sosteniendo desde el primer
módulo: el verdadero problema está en definir los objetivos.

Es importante notar que un objetivo funcional puede satisfacer uno o más objetivos
organizacionales, así como un objetivo organizacional puede producir más de un objetivo
funcional. Es decir, la relación no tiene por qué ser “uno a uno”. La siguiente figura resume
genéricamente el proceso.

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Proceso de despliegue en un tablero funcional

Objetivo KPI Contribución Objetivo KPI Meta
corporativo corporativo Sí/No área área área
XXXXX X1 NO -- -- -- No contribuye
ZZZZZZZ Z1 SÍ ZZZZZZZ Z1 >= Z* Igual

JJJJJJJJJJ J1 SÍ jjjjjjjjjjjjjj jj1 <= j* Hijo

K1 Kh1 <= k* Nuevo
KKKKKK SÍ pppppp
Q2 gg1 >= g*

Tablero nivel superior Tablero funcional

(que se desea construir)

Filtro para alinear a unidad con objetivos del nivel superior

→Si área puede impactar en el desempeño de ese objetivo (y al nivel superior le
interesa que el área se enfoque en ello), se debe definir cómo unidad contribuirá

La siguiente figura muestra el proceso de despliegue aplicado a una parte de un tablero de

una gerencia comercial.

Ejemplo de despliegue aplicado a una parte de un tablero de una gerencia comercial

Objetivo Organizacional Contribución Objetivo KPI Meta

Sí/No área área área
Costo Producción NO -- -- --
Aumentar Rentabilidad SÍ Aum Vtas. $ Vtas. >= 50 MM
Mejorar Clima Laboral (CL) SÍ Mej. CL GC ICL >= 90%

SÍ Aumentar
Aumentar Ventas # Prosp. >= 45
Prospectos

Tablero Empresa Tablero Gcia. Comercial (GC)

A continuación, se muestra el tablero funcional de la gerencia de operaciones de SuperBus.

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Gerencia Operaciones – P. Financiera

Objetivo Indicador Métrica Meta

Variación de costos
Mantener Costos
presupuestados

Gerencia Operaciones – P. Clientes

Objetivo Indicador Métrica Meta

ISC Medio en
>75 puntos
Categoría Operaciones
Mantener
posicionamiento en
términos de
cobertura Promedio por cliente
incognito en Categoría >3
Operaciones

Gerencia Operaciones – P. Procesos Internos

Objetivo Indicador Métrica Meta

Salidas a tiempo >90%

Cumplir con tiempo de
salida y llegada de buses
Llegadas a tiempo >90%

No Conformidades de
Cumplir con protocolos de <0,5%
Seguridad
seguridad
Índice de Gravedad <=0,3%
Índice de
Productividad de la >180.000
Flota
Mejorar eficiencia de Índice de Rendimiento
>=4
procesos de Combustible
Índice de
Productividad de la >= 85%
Tripulación

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Gerencia Operaciones – P. Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo Indicador Métrica Meta

Tasa de Retención de 1- >=98%

Operaciones
Contar con Personal de
Operaciones
Competente y
Comprometido Cumplimiento de Plan de
Capacitación de >=95%
Operaciones

Mantener flota en Tiempo Medio Entre

condiciones adecuadas Fallas (TMEF) B= Horas en marcha del bus i
Q=Promedio de fallas flota

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Cierre
El tablero funcional de control es una herramienta útil para que el líder de un área
(departamento, división, unidad…) pueda gestionar a su equipo, más que para rendir
cuentas a su líder directo (para eso el segundo tiene su propio tablero).
Se propone una metodología que permite construir tableros funcionales de control,
asegurando 4 principios fundamentales: uso para la gestión, transversalidad, influencia (o
contribución) y orientación al negocio. El cumplimiento de estos principios permitirá reducir
el riesgo de desalineamiento y el costo de pérdida de foco en el negocio.
La forma propuesta para construir estos tableros funcionales, consiste simplemente en
identificar en cuáles de los objetivos organizacionales el área analizada tiene influencia o
capacidad de contribución y, para cada caso en que la respuesta a esa pregunta sea “sí
aplica”, hay que definir el(los) objetivo(s) funcional(es), su(s) indicador(es), y para cada
indicador, su métrica y meta, siguiendo los mismos principios vistos desde el primer
módulo. Algunos objetivos funcionales son simplemente una repetición del mismo objetivo
organizacional. Otros objetivos (sobre todo los transversales) son un subconjunto (“hijo”)
del objetivo organizacional. Finalmente, en otras ocasiones, surgen objetivos funcionales
“nuevos”, normalmente cuando se trata de leads propios de la estrategia y procesos
particulares de la unidad funcional útiles para cumplir con los lags de los objetivos
organizacionales.
Vale agregar que esta metodología es independiente del método de la empresa para
construir sus metas organizacionales; es decir, también aplica para organizaciones que no
trabajen con un CMI.

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Bibliografía

• Niven, P. (2003): El Cuadro de Mando Integral Paso a Paso. Barcelona, España:

Ediciones Gestión 2000, S.A.

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