Tesis Carlos Mendoza Maestria en Gerencia Administrativa Capitulo 1 Al 6 Def Carlos Mendoza

i
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD

NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES
“RÓMULO GALLEGOS”
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA, CIENCIAS Y TECNOLOGIA
ÁREA DE POSTGRADO
ESTRATEGIAS GERENCIALES
PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA.
CASO: UNIVERSIDAD ROMULO GALLEGOS EN EL ÁREA DE
CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES, SAN JUAN DE LOS MORROS,
ESTADO GUÁRICO.
Trabajo Especial de grado como requisito parcial para optar al título
de Magister en Gerencia Administrativa.
Autor: Carlos Mendoza

Tutor: Luis Pacheco Toro
San Juan delos Morros, Abril del 2022.

ii

ÁREA DE POSTGRADO
ACTA DE EAVALUACION
ESTADO GUÁRICO.
Por: Carlos Mendoza
Trabajo de Grado de Maestría aprobado(a) en nombre de la Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Centrales “Rómulo Gallegos”, por el siguiente jurado, a
los________________ días del mes de _______________de_______________.
____________________ ____________________
Nombre: Nombre:
CI: CI:
____________________
Nombre:
CI:
iii
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO ESPECIAL

DE GRADO
San Juan de los Morros; __//__//2022

Ciudadano: Dr.
Coordinador del Trabajo Especial de Grado
Área de Postgrado
Universidad Nacional Experimental “Rómulo Gallegos”
Su Despacho. -
Por la presente hago constar que he leído el Trabajo de Trabajo Especial de

Grado, presentado por el Licenciado en Contaduría Pública: Carlos Mendoza,
Titular de la cédula de Identidad Nº V- 23.952.571. para optar al Título de
MAGISTER EN GERENCIA ADMINISTRATIVA cuyo Título tentativo es:
“ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL MEJORAMIENTO DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA. CASO: UNIVERSIDAD ROMULO GALLEGOS EN EL
ÁREA DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES, SAN JUAN DE LOS
MORROS, ESTADO GUÁRICO.”; y que acepto asesorar a el estudiante, en
calidad de Tutor, durante la etapa del desarrollo del Trabajo hasta su presentación
socialización, y/o disertación y evaluación.
En la Ciudad de San Juan de los Morros, a los 23 días del mes de Marzo del
año 2022.
__________________________
Dr. Luis Pacheco Toro.
C.I. Nro. V-7.248.683.
iv
DEDICATORIA
v
AGRADECIMIENTO
vi
ÍNDICE GENERAL p.p.
ACTA DE APROBACIÓN DE LA TESIS………………………….……….... Ii
APROBACIÓN DEL TUTOR………………………………..………..…….... Iii
DEDICATORIA……………...……………………………...…………….…... Iv
AGRADECIMIENTO…………………………………..……………….…...... V
ÍNDICE GENERAL………………………………………………………….... Vi
LISTA DE CUADROS...………………………………………………….….... Viii
LISTA DE GRÁFICOS…….…………………………………………..…….... X
RESUMEN……………..……………………………………………..……….. Xii
INTRODUCCIÓN….………………………………………………..………… 1
CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA….…………………………………………... 3
Planteamiento del problema……………..….……………… 3
Objetivos de la investigación……………….……………… 6
General………………...….....………………………........... 6
Específicos…………..……………..……………………….. 6
Justificación de la investigación……………………............. 07
II MARCO TEÓRICO…………………………..……………… 10
Antecedentes de la investigación………………………….... 10
Bases teóricas…………………..……………………........... 16
Bases legales…………………......…………………............. 56
vii
Operacionalización de variables…….……….……………... 74
III MARCO METODOLÓGICO…………..……………............ 76
Paradigma de investigación……………...…...…..…............ 76
Tipo de investigación……………...……………………....... 76
Modalidad de la investigación…………………….………... 77
Diseño de la investigación………………………………….. 78
Población……………………………….…………………... 80
Muestra………………………………….………….............. 80
Instrumento de recolección de datos……….………………. 81
Validez del instrumento y confiabilidad del 82
instrumento………………………………………………….
Validez del instrumento…………………………………….. 82
Confiabilidad del Instrumento….……..…….…………….... 83
Técnicas para procesar los datos…………………………… 84
Técnica de análisis de los datos…………………….............. 84
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS
RESULTADOS………………………………………………... 86
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…….………... 110
Conclusiones….……...…………………………………….. 110
Recomendaciones………..………..………………………... 113
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………..………………….. 116
ANEXOS…………………………….……………………………………...… 120
viii
A Instrumento de recolección de datos Cuestionario………………….... 121
B. Carta de Validación del Instrumento de recolección de datos A. 126
C. Carta de Validación del Instrumento de recolección de datos B. 127
D. Carta de Validación del Instrumento de recolección de datos C. 128
E. Calculo de la confiabilidad instrumento productores a campo
abierto……………………………………………………………….. 129
ix

ÁREA DE POSTGRADO
ESTADO GUÁRICO.

Tutor: Dr. Luis Pacheco Toro
Fecha: Noviembre, 2022
RESUMEN
En las instituciones educativas parte de la fuerza laboral la constituyen los

docentes, quienes tienen necesidades que esperan satisfacer a través de su trabajo. Por
ello, se realizó este estudio cuyo objetivo principal es Analizar las estrategias que
intervienen en el clima organizacional para el fortalecimiento del liderazgo gerencial
desde el punto de vista humanista-axiológica en la UNERG, San Juan de los Morros,
Estado Guárico. Metodológicamente fue una investigación cuantitativa, bajo la
investigación se encuentra inserta en la línea investigativa que demarca la Maestría de
Gerencia Administrativa de la UNERG, denominada: Evolución reciente de la
Gerencia Estratégica ante la problemática administrativa.
Descriptores: Clima organizacional. Estrategias Gerenciales. Instituciones
Universitarias.
1
INTRODUCCIÓN
En Venezuela al igual que en muchos otros países latinoamericanos, en opinión de

(Díaz, 2010) existe una situación que pudiera interpretarse como crisis en varios
aspectos, entre los que se puede señalar lo económico, lo político, de valores y a nivel
educativo, siendo en este último aspecto el motivo primordial de la presente
investigación que se enmarca concretamente en relación con los docentes,
centrándose la misma en la búsqueda de una alternativa viable que aborda la gerencia
como estrategia para mejorar el clima organizacional presente en las instituciones
educativas donde ellos se desempeñan. Lo anterior, sobre la base de que el ser
humano tiene innumerables comportamientos, que van a depender tanto de las
condiciones motivacionales extrínsecas como intrínsecas.
En este contexto, cabe destacar que las personas que integran una organización,
forman un grupo de trabajo guiado por normas que reglamentan su funcionamiento,
conducta, actitud y su responsabilidad y cuya actuación refleja la situación social de
la organización y a su vez llevan a cabo los avances y logros de sus instituciones, para
que alcance sus metas y obtenga un beneficio, lo que va a depender de la actitud que
los trabajadores de la misma tengan hacia sus labores. Además, se señala que son
diversos los factores que influyen en el ambiente laboral de cualquier institución
educativa, los cuales se convierten en asuntos claves para alcanzar la eficiencia y
calidad de la misma; sin embargo, la atmósfera de los centros educativos depende de
las percepciones que tengan las personas implicadas.
Es aquí, donde radica la importancia del clima organizacional, ya que determina y
condiciona el comportamiento de los individuos en la organización y el grado de
satisfacción respecto a las actividades que los empleados desempeñan; de igual
manera, participan en éste varios factores como son: la comunicación, el liderazgo,
toma de decisiones, las tendencias motivacionales, entre otros, que se traducen en un
2
comportamiento que tiene consecuencia sobre la organización. En relación al clima

organizacional y acorde con (James, 1996) una organización es “un patrón de
relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,
persiguen metas comunes” (p.9).
Es por ello, que su medición en una institución educativa va a permitir dar a
conocer el estado de la misma en cuanto a sus aspectos organizacionales. De allí, que,
considerando la necesidad de mantener un clima organizacional armónico para los
miembros de una organización, surge la idea de la presente investigación, destinada a
Analizar las estrategias que intervienen en el clima organizacional para el
fortalecimiento del liderazgo gerencial desde el punto de vista en la UNERG, San
Juan de los Morros, Estado Guárico.
Capítulo I se realizará el planteamiento del problema, presentando los objetivos
de la investigación, la justificación y las posibles interrogantes a las cuales se tratará
de dar respuesta durante la investigación. Así como también los alcances y las
limitaciones del mismo.
Capítulo II Presentará los Antecedentes de la Investigación, tanto

Internacionales como Nacionales, Bases Teóricas, conceptos, las Bases Legales, el
Sistema de Variables, la Operacionalización de la Variable.
Capítulo III, permitirá conocer el marco metodológico, el tipo de Investigación,

el diseño, la Población y Muestra y la Técnicas e Instrumento de Recolección de
Datos, instrumento, valides, confiabilidad y técnica de análisis de datos.
Capítulo IV, mostrará el Análisis de los Resultados, las tablas y gráficas.
Capítulo V, contentivo de las Conclusiones y Recomendación, Referencias

Bibliográficas y Anexos.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
A decir de (Olaizola, 2012) cada día son más las organizaciones que persiguen
establecer sus procedimientos y acciones dentro de diseños organizacionales
apoyados en equipos de trabajo. En relación a esta premisa, dice la mencionada
autora, que una organización independientemente de su naturaleza, conserva un grupo
de personas con funciones particulares, que unen sus esfuerzos para lograr que dicha
institución logre los objetivos necesarios que refuercen su misión y visión. Al
considerar el clima organizacional, como enfoque para el estudio de la estructura
laboral de las organizaciones.
Podemos decir en la investigación de (Davis y Newstrom, 2002) y (Robbins,
2004) resaltan la presencia de características únicas que cada una de ellas posee, en
cuanto a la forma en que se da la motivación, el liderazgo, el comportamiento
individual y grupal. Igualmente, la comunicación, los valores, la cultura
organizacional y el manejo del estrés laboral.
Por su parte, (Hernández, 2013) menciona que la gerencia en las organizaciones
educativas se mantiene en la búsqueda de conocimientos y formación continua para la
adopción de nuevas alternativas que les permitan a las instituciones mantenerse en el
tiempo, en función de ser más productivas a la vez competitivas en su desempeño,
sobre todo en la aplicación de estrategias gerenciales como un componente
importante que cobra auge dentro de las organizaciones exitosas con la finalidad de
garantizar el clima laboral.
4
En este contexto, (Chiavenato,2009) enfatiza que las estrategias gerenciales, se

refieren “al comportamiento de la organización como un todo integrado, es holística,
sistemática y medular, donde se planea, calcula y se asigna recursos a las actividades
básicas para el éxito de la empresa” (p. 454); es decir, es una postura que adoptan las
organizaciones, incluyendo a las instituciones educativas para administrar las
relaciones institucionales y su entorno, las cuales se organizan de manera estratégica
en función de lograr los objetivos y metas establecidas.
Por lo tanto, se requiere de un gerente competente que maneje adecuadamente las
estrategias gerenciales inherentes a su cargo, definidas para este mismo autor, como
el proceso mediante el cual se toman las decisiones que necesitan manejarse de
manera coordinada, con los debidos conocimientos para poder cumplir una
determinada demanda u objetivo, dependiendo de las características de la situación
educativa en que se produce la acción.
En lo que respecta al contexto latinoamericano. (Hernández, ob. cit.) señala que se
están suscitando una serie de cambios en las diferentes áreas de desarrollo del ser
humano y en las diversas transformaciones en materia científica, social, económica,
cultural y educativa, las cuales han creado la necesidad de tener en el sistema
educativo, gerentes eficaces, que sean capaces de realizar su trabajo de manera
eficiente para poder responder ante los retos de la nueva realidad educativa, donde
requiere una educación de excelente calidad, como respuesta a una visión de futuro
en la construcción de un mejor sistema a través de un modelo gerencial competente,
de convivencia humanista, al igual que productivo, competitivo, e innovador.
Expone (Olaizola, ob. cit.) que, en Venezuela, son muchas las investigaciones
orientadas en la búsqueda de soluciones a los problemas gerenciales que se presentan
a nivel organizacional; algunas de ellas se refieren a las instituciones educativas, esto,
debido a los avances tecnológicos, innovaciones científicas y sociales que vive la
humanidad. De acuerdo a la autora citada, en el contexto educativo, se percibe que la
mayoría de los individuos que cohabitan en las escuelas, no logran descifrar cuáles
son los objetivos por alcanzar; es decir, no se ven como parte de una organización
5
con una visión y misión por cumplir, sino por el contrario, se ven a sí mismo y al
ambiente como un espacio de trabajo con intereses y objetivos poco comunes. Tal
situación, no es ajena en las instituciones educativas.
Donde según señalamientos de (Hernández, 2007) en los actuales momentos, la
situación de crisis política, social, económica y educativa que atraviesa el país, ha
llevado a que los trabajadores particularmente el docente venezolano demuestre poco
interés por su trabajo, se envuelva en una rutina y tenga limitaciones para establecer
relaciones armónicas, debido a que tiene un sentimiento y/o percepción de estar
encerrado en tareas docentes y administrativas que muchas veces no satisfacen sus
necesidades y expectativas.
En complementariedad,(Cedeño Lara, 2010) manifiesta que los esfuerzos para
mejorar el contexto laboral, el ambiente de trabajo, constituyen labores sistemáticas,
permanentes, que deben llevar a cabo los líderes de las organizaciones, en este caso
los directores, para suministrar a los docentes oportunidad para optimizar sus
condiciones de vida y trabajo, para formarse permanentemente y actualizarse
profesionalmente y estar al día en cuanto al conocimiento y manejo de las
innovaciones tecnológicas, en un ambiente de mayor confianza y respeto y sobre todo
tener una buena y oportuna seguridad social para el docente y su familia. Expresa el
mismo autor, que las relaciones interpersonales aunadas a una estructura física
agradable son factores determinantes que influyen en el comportamiento de los que
allí laboran propiciando por ende un mejor desempeño elevando el compromiso de
cooperación entre ellos.
Es por ello, que conservar un clima organizacional favorable es algo primordial
para las personas que laboran en una determinada organización, empresa o institución
educativa, y es un tema que ha ganado la atención de muchos superiores y/o personal
directivo, ya que diagnosticarlo a tiempo y apropiadamente permite solucionar y
evitar problemas a corto y largo plazo. Considerando los argumentos previamente
descritos, se puede destacar que, de esta realidad, no escapa el Estado Guárico donde
se concede actualmente, significativa importancia a las necesarias reformas e
6
innovadoras estrategias tanto en la práctica pedagógica que ejerce el docente en sus

aulas de clase, como en la gestión gerencial que lleva a cabo el personal directivo en
las instituciones educativas.
Sin embargo, esta situación, según señalamientos de (Pérez, 2006) los directivos
posiblemente estén ejecutando funciones aun de manera tradicional; se presume que
hacen poco uso de competencias organizacionales y una poca implementación de los
fundamentos que le permiten desarrollar su trabajo. En el caso específico de la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Centrales Rómulo Gallegos Área
de Ciencias Económicas y Sociales, San Juan de los Morros, Estado Guárico., a pesar
de que existe interés por asumir un espíritu de equipo, unidad y cooperación, se ha
evidenciado en el personal, a medida que sus roles se van tornando más funcionales
que comienzan a surgir problemas de comunicación y de competencia, debido a las
diferentes maneras de asumir una situación y a sus diferentes prioridades; las cuales
van a constituir barreras frecuentes que obstaculizan la comunicación dentro de la
estructura organizacional de la institución.
Esta situación, se señala en virtud de que se pudo observar a través de visitas a la
institución y según opiniones emitidas por algunos docentes encuestados, que los
gerentes son los encargados de liderar el proceso educativo y de realizar a la vez
acciones supervisoras, por lo que no cumplen eficazmente dichas funciones, pues
carecen de conocimiento de estrategias gerenciales efectivas que le permitan mejorar
el clima laboral presente. De acuerdo a la información recopilada a través de
conversaciones informales, se pudo conocer que no todos los espacios tienen
capacidad para la cantidad de personas que allí laboran, situación que puede generar
incomodidad en los docentes y afectar la realización de sus actividades diarias.
Además del espacio, existen otros factores físicos como la iluminación, ruido y
temperatura ya que muchos de esos ambientes no cuentan con aire acondicionado lo
que puede afectar el desempeño del trabajador, propiciando una situación de
descontento, lo cual a su vez incide en la motivación y satisfacción laboral.
7
Ante este escenario, pudiera pensarse que exista deficiencia por parte de los
directivos en el manejo de estrategias gerenciales, conducentes al trabajo en equipo,
logro de las relaciones interpersonales, y la participación. Igualmente, en la
efectividad de la comunicación y motivación. De este modo, la aplicación y buen uso
de estrategias gerenciales representan un fortalecimiento para las instituciones
educativas, dado que a través de ellas se le confiere poder a los directivos para poder
decidir y actuar con responsabilidad, e igualmente compromiso para el logro de
objetivos y metas planteadas. Considerándolos señalamientos anteriores, en el caso
particular del presente trabajo investigativo, se planteó proponer estrategias
gerenciales con el propósito de mejorar el clima organización al presente en la
institución objeto de la investigación.
Tomando en cuenta lo planteado, surgen una serie de interrogantes:
¿Cuál es la situación del clima organizacional del personal administrativo que
labora en el área de Ciencias Económicas y Sociales de la UNERG, en San Juan de
los Morros, Estado Guárico?
¿Cuáles son los factores del clima organizacional que inciden en el
desenvolvimiento del personal administrativo en el área de ciencias económicas y
sociales?
¿Cuál es la influencia que ejerce el componente axiológico sobre el clima
organizacional del personal administrativo en el área de Ciencias Económicas y
Sociales ?
Estas interrogantes instituyen los lineamientos orientadores del presente estudio y
es a partir de las mismas, que se conciben los objetivos de la investigación.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
8
Proponer estrategias gerenciales que intervienen en el clima organizacional

para el fortalecimiento del liderazgo gerencial desde el punto de vista humanista-
axiológico en el área de Ciencias Económicas y Sociales en la UNERG, San Juan de
los Morros, Estado Guárico.
Objetivos Específicos:
Diagnosticar la situación del clima organizacional del personal administrativo que

labora en el área de Ciencias Económicas y Sociales en la UNERG, San Juan de los
Morros, Estado Guárico.
Describir los factores del clima organizacional que inciden en el desenvolvimiento
del personal administrativo que labora en el área de ciencias económicas y sociales.
Determinar la influencia que ejerce el componente axiológico sobre el clima
organizacional del personal administrativo que labora en el área de ciencias
Económicas y sociales.
Justificación de la Investigación
Desde el punto de vista gerencial cabe destacar que con la implantación de
estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional en instituciones
de educación universitaria en la Universidad Rómulo Gallegos la institución estará en
capacidad de medir los resultados obtenidos, realizar las posibles correcciones a
determinados factores oportunamente y también libera a los directivos del excesivo
trabajo rutinario de supervisión, al planificarlo y preverlo todo; dejándoles más
tiempo para el discernimiento creativo de los funcionarios de cada programa
directores, jefes de departamento y coordinadores. De igual manera, este estudio
reviste importancia para todas las universidades, en virtud de que los resultados
facilitan el control del manejo de las funciones de los departamentos, adaptándolos a
las condiciones específicas de cada organización.
9
Es importante destacar que desde el punto de vista del ámbito social el mayor
aporte de esta investigación radica en que en la medida que se logre mejorar los
aspectos Gerenciales, Administrativos de la universidad Rómulo Gallegos, y
mantener un clima organizacional óptimo se brindará una mejor calidad de atención a
los usuarios de las instituciones de educación además se pretende profundizar los
conocimientos integrales del gerente y sus empleados de la universidad, con el
objetivo que pueda mejorar su capacidad competitiva en el ámbito laboral y preservar
los valores y principios como la honestidad, la responsabilidad, la ética, la moral, la
solidaridad y la eficiencia, para lograr el desarrollo como seres humano llenos de
amor, vocación y humanismo al medio ambiente, que a su vez permitan generar
cambios significativos en lo que respecta al manejo de técnicas y condiciones para
garantizar una óptima implantación de estrategias gerenciales para el mejoramiento
del clima organizacional en instituciones de educación universitaria, para tener
respuestas oportunas en las tomas de decisiones en los contextos académicos,
administrativo y económico
Desde el punto de vista teórico-científico, el estudio contribuyó a la aplicación

de los postulados epistemológicos de diversos autores en lo relacionado a clima
organizacional y la gerencia estratégica cuyos conceptos y técnicas pudieran dar lugar
a nuevos conocimientos originados durante el proceso de investigación, que
permitirán ampliar el estado del arte en relación con la variable, los cuales pueden
servir de referencia teórica para futuras investigaciones en el área, al esclareciendo el
constructo complejo y dinámico del Clima organizacional. el mismo tiempo, esta
investigación permitió Comprender las estrategias que intervienen en el clima
organizacional para el fortalecimiento del liderazgo gerencial.
Desde el punto de vista humanista-axiológico en la UNERG, San Juan de los
Morros, Estado Guárico y de ésta forma de obtener la información necesaria para la
elaboración de estrategias gerenciales, las cuales serán sometidas a diversos análisis
de principios estadísticos que permitirán interpretar sus resultados, los cuales podrán
10
tomarse como referencia para estudios posteriores en el que se relacionará con otras
variables del clima organizacional. Se desarrollará un instrumento válido y confiable
que podrá ser utilizado en futuras investigaciones relacionadas con el tema en estudio.
Desde el punto de vista Práctico, la importancia radica en proporcionar a las
instituciones de estudio a nivel universitario las herramientas y condiciones, las
cuales les permitirá obtener un panorama amplio que determinará la eficiencia del
personal para enfrentar la acelerada competitividad en el mercado laboral en el
ámbito profesional, para que de esta forma se pueda ofrecer estrategias, políticas y
conocimientos, acorde con los conocimientos que deben tener los gerentes y
administradores, que permitan una adecuada formación académica en pro del
mejoramiento del clima organizacional en instituciones de educación. El resultado de
esta investigación también es importante desde el punto de vista académico, pues
constituye un aporte para la realización de futuros trabajos de investigación en el área
de contaduría, vinculados con el tema objeto de este estudio.
Es importante destacar que en el ámbito social el mayor aporte de esta

investigación radica en que en la medida que se logre mejorar los aspectos
Gerenciales, Administrativos de la universidad Rómulo Gallegos, y mantener un
clima organizacional óptimo se brindará una mejor calidad de atención a los usuarios
de las instituciones de educación.
Con relación a la importancia metodológica, permitió diseñar un instrumento para

la recolección de datos y obtención de resultados, permitiendo generar las
recomendaciones de la investigación. De igual manera servirá de antecedente a
futuras investigaciones con relación al tema propuesto, Con la información que se
obtendrá se desea lograr crear un nuevo material de consulta y así lograr mejorar la
forma de medición de las variables ajustadas a las características a los objetivos de la
investigación. Se aplicará un instrumento que será validado por tres expertos para la
recolección de la información, para comprobar su confiabilidad se va a realizar a
través del coeficiente de Kurder Richardson. También se utilizará fuentes
11
bibliográficas, información electrónica e impresa, así como diversas Teorías

relacionadas con la temática motivo de estudio.
Y además se encuentra inmerso en la línea de investigación de la maestría en

Gerencia Administrativa de la universidad Rómulo Gallegos denominada “Evolución
reciente de la Gerencia Estratégica ante la problemática administrativa” los
problemas de la concepción de la gerencia y administración en Venezuela es una
situación que se vive en el mundo empresarial que se van transformando ya que a
diario según las ciencias sociales y económicas además muchas organizaciones
identifican la gerencia con el título de gerente para resaltar el alto valor que tiene
dentro de la organización lo cual es vista como área estratégica que define las
estrategias y objetivos que conducirán al logro de los resultados y no lo relacionan
con administrar, porque el administrador es quien administra los recursos financieros
de la empresa por lo que algunas organizaciones la identifican como administración
lo cual las diferencian de la gerencia. Por ello los individuos que conforman las
empresas venezolanas.
Es importante resaltar, que la base de una adecuada gestión estratégica dentro de
una organización, son los talentos de la gente que en ella trabaja, las estrategias que
utilizan para realizar su trabajo y la aptitud que asumen frente a los procesos, por lo
cual es necesario fomentar en los trabajadores el desarrollo personal, su autoestima y
profesionalismo, procurar valorizar el aprendizaje, considerando el conocimiento
como un activo fundamental de la organización
12
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Para el desarrollo de esta investigación se abordaron aspectos teóricos y

conceptuales relacionados con la temática. En este sentido, se tiene que para autores
como (Kolb y Álvarez, citados en Palma Carrillo 2000) el clima organizacional y la
motivación son dos importantes indicadores del funcionamiento psicológico del
recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones vinculadas al tema,
reportan una directa asociación entre estas variables y un nivel óptimo de
funcionamiento en cada una de ellas en entidades exitosas. De allí, que el presente
trabajo se fundamenta en el estudio de las características de la motivación y el clima
laboral en personal docente de entidades universitarias y para ello, se tomó las
Teorías Motivacionales, entre las que se destacó la Teoría de las Jerarquías de
(Maslow, 1954) con el concepto de necesidades y la importancia de la satisfacción de
las mismas en un sentido jerárquico.
El autor, sostuvo que las necesidades son el motor del hombre y que en los seres
humanos la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. El autor antes mencionado, diseñó una Jerarquía motivacional que
consta de cinco niveles: Fisiológicas, de Seguridad, Sociales, Estima y
Autorrealización. Otra de las teorías que fundamentan la investigación, se tiene en la
Teoría de las 3 necesidades de (McClellan, 1989). El precitado autor, destaca varios
elementos motivadores y propone tres necesidades como elementos importantes
dentro del ambiente organizacional para comprender la motivación: (a) Necesidad de
realización o logro, (b) Necesidad de poder y (c) Necesidad de afiliación. Esta teoría
13
ha hecho aportes al campo gerencial al promover la participación de los miembros de

la institución en la organización, difusión y consecución de actividades de
celebración y/o reconocimiento institucional que favorece la horizontalidad de las
relaciones de integración social.
Así como también, motivar actividades que promuevan la afiliación e identidad
institucional, necesarios para el fortalecimiento del clima organizacional, propósito
que se persigue con esta investigación. En este sentido, en los elementos
conceptuales, cabe destacar a autores como (Cira, 2012) quien manifiesta, que en las
instituciones educativas el clima organizacional es un fenómeno interviniente que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales
que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
en términos de productividad, satisfacción y efectividad en los procesos gerenciales y
pedagógicos, por tanto, esta actividad establece procesos que deben mantenerse, en
aras de un desarrollo efectivo de las actividades planeadas. Al hacer referencia a
estrategias gerenciales.
Las mismas son definidas según (David, 1994) como los medios para alcanzar los
objetivos a largo plazo. Son las vías o medios por los cuales se pueden lograr los
objetivos planteados. Se considera que deben estar siempre presente entre las
herramientas que son de utilidad para garantizar entre otras cosas, la optimización no
tan solo de los procesos administrativos sino también los académicos. Por otra parte,
en este estudio se hace referencia entre los aspectos conceptuales, a los elementos del
clima organizacional, como Motivación, Liderazgo, Comunicación, Cultura
organizacional, entre otros, como elementos que fundamentan el estudio.
Antecedentes de la Investigación.
Los antecedentes de esta investigación están referidos a los conocimientos que se

han venido obteniendo a través de estudios rigurosos sistemáticos y organizados en
14
una temática particular. Según Palella y Martins, (2010) “los antecedentes se hacen
referencias a otros trabajos de investigación (nacionales y/o internacionales)
relacionados con la investigación que se esté desarrollando” (p.198). Al revisar
diferentes investigaciones, se pudo evidenciar que el tema de clima organizacional y
desempeño laboral está ampliamente documentado, tanto internacional como
nacionalmente. En este sentido, estos trabajos señalan aspectos diferenciales entre las
instituciones, debido a la percepción y apreciación que cada persona reciba del sitio
donde trabaja.
Dentro de este marco, se presentan investigaciones relacionadas con la evaluación
del clima organizacional del personal docente; así como factores determinantes que
influyen en el mismo, las cuales están referidas directa e indirectamente con el
problema planeado.
Antecedentes Nacionales
Según Muñoz L. (2019) en su investigación denominada “Propuesta de

Estrategias Gerenciales para la Mejora del Clima Organizacional de la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga” Ubicada en Valencia Estado Carabobo” Trabajo
Especial de Grado presentado como requisito para optar al Grado de Magister en
Gerencia Educacional en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(UPEL) Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio. El propósito de esta
investigación consistió en proponer estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga ubicada en Valencia Estado
Carabobo.
Se explicó que existen elementos que no permiten una consolidación efectiva que
le permite la proyección de gerencia, por lo que se hace necesario un cambio que
permita mejorar el nivel organizacional de la institución. Los sustentos teóricos están
representados por la conceptualización de gerencia educativa, así como los enfoques
del clima organizacional, calidad educativa y mejoramiento continuo. Concebida bajo
15
una modalidad de proyecto factible, enmarcada en una investigación de campo, de

carácter descriptivo.
La población estará conformada por 84 docentes de la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga, donde se seleccionará una muestra de 17 docentes de la población. Para
obtener los resultados se utilizará como instrumento un cuestionario de 25 preguntas
policotómicas con 3 alternativas de respuesta, tomadas las alternativas del sistema y
operacionalización de variables con las dimensiones. Para determinar la validez de
constructo y de contenido se utilizará la validez de expertos. Para obtener la
confiabilidad se aplicará el estadístico Alfa de Cron Bach. Para analizar los datos se
utilizó la estadística descriptiva, los resultados se organizaron en cuadros y diagramas
de torta con sus respectivas descripciones, los mismos sirvieron para evidenciar la
situación problemática y sustentar la propuesta como alternativa de solución. La
conclusión radicó en la necesidad que los docentes se actualicen y materialicen a
través de la praxis pedagógica y las estrategias gerenciales, lo que permitirá un clima
organizacional armónico, y productivo.
Es por ello que se recomendó considerar los factores que intervienen en el
contexto educativo institucional y adaptarlo de acuerdo a las necesidades de manera
sistemática a través de las estrategias gerenciales, lo que permitirá un clima
organizacional satisfactorio para el trabajo educativo. Cabe destacar, que la
investigación guarda relación con el presente debido que permite mejorar el clima
organizacional, donde se encuentras innovaciones para la búsqueda de soluciones de
los conflictos, lo que impiden un clima armonioso de trabajo lo que se proyecta por
ende en las interacciones del personal de la empresa.
Páez C. (2018) plantea en su trabajo llamado “Estrategias Gerenciales para el
Fortalecimiento de la Cultura Organizacional como Ventaja Competitiva en las
Firmas de Auditores Contables del Municipio Valencia en el Estado Carabobo”.
Trabajo de Grado presentado para optar al Título de Magister en Administración de
Empresas Mención Gerencia en la Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales, área de estudios de Postgrado en Bárbula, Estado Carabobo.
16
En este estudio tuvo como objetivo principal proponer estrategias gerenciales para el
fortalecimiento de la cultura organizacional como ventaja competitiva en las firmas
de auditores contables del municipio Valencia en el estado Carabobo. La
investigación es de tipo propuesta. Se determinó que la misma corresponde a un
diseño no experimental de corte transeccional en la que se utilizó la modalidad de
campo; se estudió un universo de 231 personas que laboran en las firmas de auditores
contables del cual se tomó una muestra de 72 personas. Para la obtención de los
resultados se utilizó como técnica la encuesta, y como instrumentos tres
cuestionarios: el primero, representado por un conjunto de 16 preguntas, fue aplicado
a los auditores que laboran en las firmas seleccionadas de forma directa e individual.
El segundo conformado por 12 preguntas, fue aplicado a los administradores de las
organizaciones y finalmente un tercer cuestionario conformado por 28 preguntas
dirigidas a los directores, siendo estas las mismas aplicadas a los auditores y
administrador es de las firmas, con cuyos resultados se realizó una comparación de
opiniones respecto a la cultura organizacional actual como ventaja competitiva. Los
resultados permitieron concluir la necesidad de estructurar estrategias gerenciales,
que fortalezcan la cultura organizacional, para convertirse en ventaja competitiva y en
su mayoría las firmas no tienen un rumbo fijo hacia dónde dirigirse ya que desde la
directiva existen dificultades para transmitir elementos organizacionales tan
importantes como la misión, visión, valores, filosofía y objetivos, presenciando un
desconocimiento por parte de los auditores.
En relación a lo expuesto la misma se vincula con la presente ya que es
importante cuando se cae en una base errada cuando los valores de satisfacción, clima
agradable, sentido de pertenecía entre otros, pueden marcar la diferencia en un
recurso humano como centro de atención principal de la organización que permita
cumplir las metas y objetivos propuestos.
Para Mujica Á. (2019) en su trabajo de investigación denominada “Estrategias
Gerenciales para el Mejoramiento del Clima Organizacional en Instituciones de
Educación Universitaria” publicado en la CIEG, revista arbitrada del centro de
17
investigación y estudios gerenciales Barquisimeto estado Lara-Venezuela Número 33

de Julio-Septiembre 2018 [páginas 1-18]. Este trabajo tiene como objetivo general
Atender el mejoramiento del clima Organizacional en los docentes de la UPEL-
IMPM, Extensión Académica San Felipe, a través de cinco estrategias gerenciales. En
las instituciones educativas parte de la fuerza laboral la constituyen los docentes,
quienes tienen necesidades que esperan satisfacer a través de su trabajo. Por ello, se
realizó este estudio cuyo objetivo general fue proponer un programa de estrategias
gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional en la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador-Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio, Extensión Académica San Felipe. Metodológicamente fue una
investigación cuantitativa, bajo la modalidad de proyecto factible, desarrollando tres
fases: Fase I: estudio diagnóstico. Fase II: estudio de factibilidad y Fase III: diseño de
la propuesta. La muestra estuvo conformada por catorce (14) docentes. Para recabar
la información se aplicó un cuestionario de opinión contentivo de 20 ítems, validado
por juicio de expertos. En el cual se concluyó en la necesidad de proponer el
programa. La propuesta se estableció en un programa de cinco Estrategias, Con base
a los resultados producto del diagnóstico y el análisis de los mismos, se puede
aseverar que existe la necesidad sentida en los docentes de diseñar un programa
basado en estrategias gerenciales y evidencian la necesidad de hacer una propuesta de
un programa para el mejoramiento del clima organizacional en la UPEL-IMPM,
Extensión académica San Felipe, lo cual contribuirá a que el personal que labora en la
institución se sienta más motivado y comprometido con la misma.
En tal sentido, la investigación antes mencionada con la presente se relaciona ya
que es importante el clima organizacional, ya que determina y condiciona el
comportamiento de los individuos en la organización y el grado de satisfacción
respecto a las actividades que los empleados desempeñan; de igual manera, participan
en éste varios factores como son: la comunicación, el liderazgo, toma de decisiones,
las tendencias motivacionales, entre otros, que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencia sobre la organización.
18
Antecedentes Internacionales
Espinoza, M (2018), elaboró un trabajo de investigación cuyo título fue
“Planeamiento Estratégico como Instrumento de Gestión para el Desarrollo de
las Empresas de Seguridad y Vigilancia Privada de Lima Metropolitana”, y fue
realizado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en la Facultad de
Ciencias Administrativas, Unidad de Post-Grado de Perú, Tesis Para optar el Grado
Académico de Magíster en Administración con mención en Gestión Empresarial,
desarrollando como Objetivo General Determinar que el Plan Estratégico basado en
un Modelo de Excelencia del Premio Nacional a la Calidad del Perú permite el
Alineamiento de la Organización contribuyendo a Mejorar la Gestión y Desarrollo de
las Empresas de Seguridad y Vigilancia Privada de Lima Metropolitana. La
investigación se desarrolló como un estudio descriptivo y aplicativo, una
investigación de nivel descriptivo – correlacional, El método que se empleó en la
investigación en un principio es el de observación, en él se percibió ciertos rasgos
existentes en el objeto de estudio.
Luego se utilizó el método inductivo, en cuanto al diseño de la investigación fue
no experimental de tipo transversal, con énfasis en la descripción y correlación de las
variables que conforman la hipótesis planteada. Los resultados expresaron que la
empresa de mayor puntaje fue G4S por el mejor desarrollo de la implementación de
sus estrategias; aun así los puntajes obtenidos por 30 estas empresas es bajo debido a
la casi nula participación de los directivos peruanos en la elaboración del Plan
Estratégico, puesto que este documento es elaborado por las Casas Matrices de estas
empresas que se encuentran en Europa. Por otro lado, en la medición de indicadores
se muestro que en líneas generales existe una satisfacción con la calidad del servicio
que ofrece la empresa salvo en el tema de mejoramiento continuo y en la rentabilidad
se muestro un incremento constante en ingresos y en la utilidad neta.
El investigador concluyó que si la organización se alinea adecuadamente a un
modelo de excelencia en la gestión, pueden mejorar, desarrollar y ser sostenible en el
19
tiempo y que puede extenderse a cualquier empresa del sector de Seguridad y

Vigilancia Privada de Lima Metropolitana. A través de este antecedente se pudo
encontrar como aporte a la presente investigación, que al igual que lo que se pretende
en la organización objeto de estudio, el cual es la satisfacción del cliente se podrá
logra aplicando determinados factores como eficiencia, eficacia en el manejo de los
recursos lo que influye en el rendimiento organizacional, y así generar reflexión de la
gerencia para la implementación.
Según Contreras L. (2019) “Liderazgo y Clima Organizacional en un Colegio
de Cundinamarca. Lineamientos Básicos para su Intervención” Trabajo de Grado
de la Maestría en Dirección presentada en la Universidad del Rosario Bogotá D.C.
Colombia. El propósito de este estudio fue describir y analizar el liderazgo de los
directivos y el clima organizacional presentes en un Colegio de Cundinamarca y con
base en ello, plantear algunos lineamientos para su intervención. Para tal fin se
desarrolló un estudio descriptivo, donde el liderazgo y el clima organizacional se
midieron a través de dos instrumentos: el Test de Adjetivos de Pitcher (PAT)
(Pitcher, 1997) y la Escala del Clima Organizacional (ECO) (Fernándes, 2008),
respectivamente. La aplicación de estos instrumentos se realizó de forma colectiva,
para lo cual se trabajó con los directivos, los docentes y los estudiantes de los grados
noveno, décimo y undécimo del Colegio, que constituyeron el grupo estudiado.
Para el caso de los educandos, los test se aplicaron con previo consentimiento de
los padres. De acuerdo con los resultados, el Colegio estudiado denota ciertas
dificultades respecto al liderazgo y algunos problemas de Clima Organizacional que
deben ser intervenidos de manera prioritaria. La comunidad educativa estudiada
registra una inconformidad mayoritaria en la forma en que se ejerce el liderazgo, bien
sea por ausencia del mismo, o por ejercerse de formas no deseadas a la luz de las
teorías y de la práctica. En esta investigación se concluyó que hay una tendencia clara
hacia el estilo de liderazgo no deseable que se ejerce en el Colegio y marca una
propensión evidente la ejecución de malas prácticas que son reflejadas en la mayoría
adjetivos desfavorables a un liderazgo pertinente. Se puede establecer que los datos
20
entregados por el personal del Colegio ameritan una intervención pronta para
implementar políticas de alta dirección que redunden en el mejoramiento progresivo y
constante del clima organizacional.
Este trabajo está vinculado con esta investigación desde la perspectiva que en
diferentes investigaciones se evidencia que el clima organizacional genera un efecto
sobre la calidad del desempeño laboral de los trabajadores en sus labores
administrativas.
Para León A. (2018) en su tesis titulada “El Clima Organizacional y su Relación
con el Estilo del Liderazgo del Director de la Institución Educativa Nº 5170 Perú
Italia de Puente Piedra, Provincia y Región Lima, Año 2013” presentada en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos Facultad de Educación unidad de
postgrado para optar el Grado Académico de Magíster en Educación en Lima – Perú,
plantea como objetivo general Determinar la relación del clima organizacional con el
estilo de liderazgo del director de la Institución Educativa 5170 Perú Italia de Puente
Piedra año 2013 y es una investigación científica básica, correlacional causal no
experimental, los factores de estudio son dos: Clima Organizacional y Estilo de
liderazgo La población y muestra estuvo conformada por 27 entre docentes y
personal administrativo de la I.E. N° 5170 “Perú Italia” de Puente Piedra – de la
UGEL 04 de Comas.
El diseño de la investigación es transaccional, correlacional, causal. bivariada,
transversal. Para la recolección de datos se confeccionaron dos cuestionarios
estructurados como medición y consta de dos aspectos: relaciones interpersonales,
interpersonales, estilo gerencial e inteligencia emocional, por otro lado, liderazgo del
director, liderazgo transformacional, gestión pedagógica del director, comunicación y
trabajo en la comunidad que se aplicó a las 27 personas de la muestra. Los
instrumentos cumplen con las cualidades de validez y confiabilidad. El estudio
plantea la siguiente hipótesis de investigación: El clima organizacional tiene relación
significativa con el estilo de liderazgo del director de la Institución Educativa 5170
Perú Italia de Puente Piedra año 2013.
21
Los resultados obtenidos nos permiten rechazar la hipótesis nula y aceptar la

hipótesis investigadas al aplicar la formula Pearson con un nivel de significancia del
95% encontramos que el coeficiente de correlación Pearson es de 0,912 y el p_ valor
s de 0,000 por lo tanto establecemos que tiene un nivel correlación muy alta, vemos
que existe una relación directa y un nivel de significancia menor que 0,05 por tal
motivo se rechaza la hipótesis nula se acepta la hipótesis alterna: En la cual se
concluyó que El clima organizacional tiene relación significativa con el estilo de
liderazgo del director de la Institución Educativa 5170 Perú Italia esta decisión se
sustenta en el valor obtenido de la Prueba de Pearson de 0,912 y de acuerdo a la regla
de decisión esta correlación es muy buena conformidad, se acepta la hipótesis de
investigación, es decir, El clima organizacional tiene relación significativa con el
estilo de liderazgo del director de la Institución Educativa.
Esta investigación se vincula con el estudio ya que existe una relación entre los
estilos de liderazgo y el clima organizacional, exigiendo el liderazgo ciertas
capacidades de gestión, para formar equipos de trabajo, delegar autoridad, tomar
decisiones, que permita al directivo contar con mayor tiempo para desarrollar labores
con un valor agregado y generar clima laboral propicio, para tomar una buena
decisión.
Algunas Teorías Complementarias

Teoría de Clima Organizacional
La teoría del clima organizacional de Lickert, permite visualizar, en términos de
causa y efecto, la naturaleza de los climas que se estudian, así como también el
papel o influencia de las variables que conforman el clima que se observa. Toda
organización tiene propiedades o características que poseen otras organizaciones;
sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas características y
propiedades. Por tanto, el ambiente interno en que se encuentra la organización lo
22
forman las personas que la integran, y eso es considerado como el clima

organizacional.
El clima organizacional refleja el funcionamiento interno de una organización,
por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o
inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo
no depende solamente de sus características personales, sino también de la forma
en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización.
En función de lo antes expuesto anteriormente, Forehand y Gilmer, 1977, citado
por Goncalves (2003), definen el clima organizacional desde un enfoque
estructuralista como “el conjunto de características permanente que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas
que la forman” (p.84). Partiendo de esta definición, el clima organizacional se
refiere a propiedades o características que se encuentran en el ambiente de trabajo
y determina la personalidad de la organización, tal como es vista por sus miembros
y que interactúa con las características individuales afectando por consiguiente su
comportamiento.
Por otro lado, Rodríguez y cols. (2004), conciben el clima organizacional desde
un punto de vista subjetivo, definiéndolo como “la opinión que el empleado se
forma de la organización” (p.254). Desde esta perspectiva, el enfoque más reciente
sobre la descripción del término de clima organizacional es desde el punto de vista
estructural y subjetivo, cuyos representantes Litwin y Stringer, 1999, citados por
Rodríguez y cols. (obt. cit), lo definieron como “los efectos subjetivos, percibidos
del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes, las creencias, los valores, la
motivación de las personas que trabajan en una organización dada” (p.255). Pues
bien, el clima organizacional establece la personalidad de una organización, debido
a que está formado por una variedad de dimensiones y componentes que
interactúan entre el comportamiento humano. Por eso, el administrador debe tener
23
claro que clima se vive en la organización, de lo contrario tiene que estudiarlo e

identificarlo, para modificarlo si lo considera necesario.
Es importante demarcar que, dentro de esos factores circunstanciales, es
necesario considerar mantener un clima adecuado inmerso en salud laboral, que
significa un estado completo de bienestar físico, mental y social; todo ello dirigido
a lograr que la organización sea capaz de responder a las exigencias cambiantes del
ambiente.
Por su parte Brunet (1997), considera que el clima organizacional “es un
conjunto de características que: a) describen una organización y las distinguen de
otras (productos, servicios, organigrama, orientación económica); b) son
relativamente estables en el tiempo y c) influyen en el comportamiento de los
individuos dentro de la organización” (p.255).
De acuerdo a las definiciones planteadas hasta ahora, se infiere entonces que el
clima organizacional, es el ambiente de trabajo percibido por los miembros de la
organización y que influye estructuralmente, estilo de liderazgo, comunicación,
motivación y recompensa, en el que cada uno de estos factores ejerce influencia
directa en el comportamiento y desempeño de los docentes. Por otra parte, Castro,
1998, citado por Silva (2005), señala que “para entender al ser humano se necesita
considerar al mismo como la interacción de la persona con el ambiente donde se
desenvuelve” (p.5).
Por tanto, al referirse al clima organizacional se debe tomar en cuenta a la
persona y al medio organizativo como parte de una situación. Asimismo, Brunet,
1997, citado por Rodríguez y cols. (2004), expone que “toda situación de trabajo
implica un conjunto de factores específicos del individuo tales como las actitudes y
las características físicas y psicológicas, pero esta presenta entornos sociales y
físicos que tienen sus particularidades propias” (p.256). En este mismo orden de
ideas, el individuo aparece entonces inmerso dentro de un clima organizacional
determinado por la naturaleza particular de la organización, así la predicción del
24
comportamiento del individuo no solo depende de sus características personales,

sino también de la forma como éste percibe su clima de trabajo y los componentes
de la información.
Por su parte, Soto (2003), señala que las percepciones y respuestas que abarcan
el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores, entre los que
se pueden mencionar:
Factores de liderazgos y prácticas de dirección que (tipos de supervisión:

autoritaria, participativa).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organización (relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,
entre otros).
Las consecuencias del comportamiento del trabajo (sistema de incentivo,

apoyo social, interacción con los demás miembros). (p.140).
Como se puede evidenciar, los factores antes mencionados corresponden a

todos aquellos agentes externos relacionados con la organización que afectan en
gran medida el clima organizacional de una Institución de cualquier índole. En una
organización, son muchas las variables que pueden relacionarse con la
productividad, eficacia y eficiencia de la misma. El lograr que un grupo que actúa
en forma mecánica en su trabajo, se comprometa con la tarea que realiza tiene que
ver con la percepción que tiene en su entorno laboral. Martín (2001), define el
clima organizacional como:
…aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos
organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo; esto es, todos
aquellos elementos relacionados con los procesos de gestión, ya sean
formales e informales (soportados en la cultura de la Institución, en los
procedimientos establecidos o en la interpretación y uso de que estos hagan
25
los líderes de los equipos), que influyen positiva o negativamente en el

rendimiento del trabajo. (p.213)
El clima organizacional, está intrínsecamente relacionado con las características

del medio ambiente, que son percibidas por los trabajadores y aportan secuela en el
desempeño laboral, sobre las motivaciones de los trabajadores en la organización. En
resumidas cuentas, se concluye que el clima organizacional constituye un conjunto de
conocimientos generales de los individuos, donde tales percepciones reflejan una
interacción entre las características personales y la organización.
Aspectos Teóricos
Desarrollan los aspectos relativos a clima organizacional, motivación, liderazgo,

cultura organizacional, comportamiento individual, grupal igualmente la
comunicación, y el manejo del estrés, lo cual se vincula con la temática que se
analizará en la investigación.
Clima Organizacional.
Debido a que el conocimiento del clima organizacional tiende a incidir
decisivamente en el desarrollo de las actividades laborales, es fundamental para la
investigación conocer el origen del concepto de clima organizacional. Esta
abstracción fue introducida por primera vez, en psicología industrial/organizacional,
por Gellerman, en 1960, sin embargo, los orígenes teóricos de este concepto se
confunden con la noción de cultura y algunas veces con liderazgo.
Brunet, (2009) Define el clima organizacional, como un conjunto de propiedades o
características del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por
los empleados de una organización, que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales; permitiendo, además, introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional, en uno
26
o más de los subsistemas que los componen (Goncalves, 2000, Ferreira y Cruz, 2003,
Carvajal, 2000)
Atendiendo a estas consideraciones, los directores de los centros de salud, deben
considerar como prioritario, profundizar el significado que tiene para éstas
organizaciones, el comprender el clima en el que se desenvuelven sus trabajadores y
de este modo descubrir, porque las personas se comportan como lo hacen, y con la
información obtenida, reforzar aquellas conductas que se consideren positivas para la
organización y satisfactorias para el trabajador, de manera disminuir la resistencia a
los cambios que pudieran plantearse.
Por otro lado, en el texto denominado modelos del clima organizacional, se define
el clima organizacional como un grupo de características que describen una
organización y que la distinguen de otras organizaciones; son de permanencia relativa
en el tiempo e influyen en la conducta de las personas. (Gibson, 2004). Es así que el
clima organizacional al igual que todo sistema social, se encuentra en constante
transformación proporcionando a la organización una personalidad, una identidad,
que puede estar o no formalizada, que promueve, la visión y la perspectiva en la cual
se desenvuelvan e interactúan los empleados adaptando su comportamiento frente a
los demás. De este modo, estas percepciones pueden influir al éxito o fracaso de la
organización, el resultado dependerá en primera instancia de la observación y
percepción que los directores de los centros obtengan sobre el clima laboral, ello
proporcionará, información que facilitará la identificación de problemas principales,
la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias que mejoraran la capacidad de la
organización.
Por lo tanto, Clima Organizacional como tal, es el ambiente humano dentro del
cual realizan su trabajo los empleados de una organización, él tiene existencia real y
afecta a todo lo que sucede dentro de la organización. Las organizaciones son siempre
únicas, cada una posee su propia cultura, sus tradiciones métodos de acción que en su
totalidad constituyen el Clima. (Davis y Newstrom, 2003)
27
Atendiendo a estas consideraciones, el clima organizacional, es entendido como el

espacio en el que diariamente los trabajadores de una organización comparten e
interactúan y de estas relaciones, se generan impresiones diferentes con la cual se
originan diversas dinámicas de convivencia frente a la misma circunstancia, que los
conduce a sentir, imaginar y entender el contexto que los rodea, cuyo efecto puede
incidir en el comportamiento, compromiso e identificación de los miembros entre sí
mismos y con la organización en el logro de los objetivos empresariales, además de la
satisfacción personal. Clima organizacional no sólo se refiere a individualidades,
también hace énfasis en la percepción combinada de los distintivos esfuerzos de la
organización y los empleados engranados para lograr el éxito.
Es por este motivo, importante para el gerente de salud, conocer ciertos
fundamentos del comportamiento humano, que determinan el clima organizacional,
que le permitan movilizar el interés y la energía de los trabajadores hacia el logro de
los objetivos, tanto personales como de la organización, para ello planificará y
ejecutará estrategias encaminadas a utilizar algunos factores del clima, entre ellos, la
motivación como un mecanismo de acción que permita modelar la variabilidad del
comportamiento humano, para ello se debe contar con el conocimiento pleno de la
persona a motivar, conocer cuál es la necesidad que experimenta el trabajador en un
momento dado para poder así ejercer la energía motivadora que le permita llevarlo a
un estado de satisfacción o de equilibrio, hasta la aparición de otro evento, capaz de
iniciar un nuevo ciclo de motivación.
Tipos de Clima Organizacional

Una las teorías organizacionales más completas por su nivel de explicación y de
extrapolación es la teoría del clima organizacional, o teoría de los sistemas de
organización, como es denominada por su autor, Renkis Likert, investigador
reconocido por sus trabajos en Psicología organizacional, así como a la elaboración
de cuestionarios y a sus investigaciones sobre los procesos administrativos.
28
La teoría permite visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de los

climas dentro de la organización. (Brunet, 2009).
Dentro de este marco, R. Likert plantea, que el comportamiento asumido por los
subordinados depende de las características personales de cada individuo y de cómo
este percibe su entorno, además de estar directamente relacionada con el
comportamiento de la gerencia, de esta manera, todos estos elementos se suman y le
confieren a la organización una personalidad característica. (Brunet, 2009).
Es por ello, que los profesionales en cargos gerenciales, deben desarrollar y
conquistar habilidades y cualidades que le permitan conocer e interpretar la
información proveniente de su medio de trabajo, debido a la relación directamente
proporcional entre el comportamiento del líder y la capacidad de influir en el recurso
humano, al introducir en sus seguidores y subalternos el dar el máximo rendimiento
dentro de un clima de cohesión y coordinación en el que la gerencia sea el paradigma
en el comportamiento de la organización.
En atención a la consideración en que el comportamiento administrativo
condiciona el comportamiento de los individuos de la organización, y como ellos
transforman esa realidad individualmente en una percepción que determina el tipo de
clima en el que se desarrollaran las actividades laborales.
Clima de tipo Autoritario:
a) Sistema I. Autoritarismo Explotador
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor
parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente
de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles
psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores
y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque
los procesos de control estén fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente
se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización
29
formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la

comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de
directrices y de instrucciones específicas. (Brunet, 2009).
b) Sistema II. Autoritarismo paternalista
En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como
la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima,
pero algunas se toman en los escalones inferiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por
excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con
preocupación por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control
permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles
intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal pero esta no
siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este tipo de clima, la
dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin
embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable estructurado.
(Brunet, 2009).
Clima de tipo Participativo:
c) Sistema III Consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene

confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de
tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier
implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de
satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad
moderada de interacción de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto
grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se
30
delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los

niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal,
pero ésta puede negarse o resistir a los fines de la organización. Este tipo de
clima presenta un ambiente bastante dinámico en la cual la administración se
da bajo la forma de objetivos por alcanzar. (Brunet, 2009).
d) Sistema IV. Participación en grupo

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente,
sino también de forma lateral.
Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de
trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una
relación de amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados. Hay
muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación
muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son
frecuentemente las mismas En resumen todos los empleados y todo el personal de la
dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organización que se establecen bajo la forma de planificación estratégica.
(Brunet, 2009). Es por ello, que, aunque muchos factores que contribuyen a la
satisfacción en el trabajo están bajo el control de los administradores solo pueden
afectar parcialmente, también es cierto que las personas difieren en su disposición
personal cuando se integran a una empresa, parecería que están predispuestas a la
satisfacción o a la insatisfacción dependiendo de su afectividad positiva (optimista,
alegre, corteses) o negativa (pesimistas irritables, ásperas). La satisfacción individual
en el trabajo está muy relacionada con la satisfacción general con la vida de cada uno
de los empleados que influye de manera indirecta con sus sentimientos hacia el
trabajo, en un efecto de cascada en ambas direcciones. Así pues, los gerentes
31
requieren observar no solo el ambiente laboral, sino la satisfacción y las actitudes de

los empleados hacia otros sectores de la vida.
(Newstrom, 2007) Otra de las actitudes individuales evaluadas es la relacionada
con el compromiso organizacional en la que se señala que es una de tres tipos de
actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como un
estado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular y con
sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
(Robbins, 2005) Al mismo tiempo el compromiso organizacional o lealtad de los
empleados es definido como el grado en el que un empleado se identifica con la
organización y desea seguir participando activamente en ella, es una medida de la
disposición del empleado para permanecer dentro de la organización, reflejando su
creencia en la misión y los objetivos de la empresa al dedicar esfuerzo en lograrlo, el
compromiso suele ser mayor entre los empleados de mayor antigüedad ya que estos
suele tener mayor apego a las políticas de la empresa y pocas veces cambia de
trabajo, este compromiso tiene mucha relación con el grado de involucramiento en el
trabajo es definido como el grado en que los empleados se sumergen en sus labores,
invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus
existencias.
(Davis y Newstrom, 2003). Es este mismo orden de ideas se sabe que el
compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más estudiadas
por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido,
es que varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la
organización suele ser un mejor predictor de la rotación, bajos índices de ausentismo
y de la puntualidad. Además, podido predecir con mayor certidumbre el buen
desempeño de un colaborador.
(Newstrom, 2007) Aunado a lo anterior, el compromiso organizacional contribuye
al estudio del comportamiento del capital humano, de una manera completa, pues es
una respuesta más global y duradera a la organización como un todo, que la
satisfacción en el puesto. Un empleado puede estar insatisfecho con un puesto
32
determinado, pero considerarlo una situación temporal y, sin embargo, no sentirse

insatisfecho con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se
extiende a la organización, es muy probable que los individuos consideren la
renuncia.
(Robbins, 2005). Otro de los elementos que se evalúa en el comportamiento
individual de los empleados son los denominados como negativos para la
organización entre ellos el ausentismo, que se refiere a las ausencias en momentos en
que los empleados deben de estar trabajando normalmente. Faltas o inasistencias de
los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de los periodos en que,
por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la empresa,
se plantea como principales causas del ausentismo las siguientes: Enfermedad
comprobada., enfermedad no comprobada, razones familiares, retardos involuntarios
por fuerza mayor y las faltas voluntarias por motivos personales.
(Chiavenato, 2002). Así mismo, el ausentismo es, en definitiva, el no presentarse
a trabajar, y ésta actitud está muy ligada a la percepción de un clima organizacional
malsano, cerrado o autócrata. Cualquier razón diferentes a las de las enfermedades, es
una forma de retraso temporal y momentáneo de la organización por lo tanto, es
considerado una forma de dimisión parcial y temporal cuando el empleado sufre
demasiadas presiones, molestias o insatisfacciones, en éste caso tendrá una tendencia
a retirarse por algunas horas o días para tomar un respiro y reducir la tensión, estos
empleados que deciden ausentarse causan enormes problemas a la empresa debido a
que se pierde momentáneamente una mano de obra importante que trastorna su ritmo
de trabajo. Parece que una tasa de ausentismo elevada es reflejo de un malestar
organizacional grave, aunque también puede interpretarse en términos de equidad, en
la que el empleado al ausentarse busca recuperar aquello que la organización no le ha
dado o le ha quitado. En aquellas organizaciones en las que consultaban a sus
empleados para que así participaran en sus decisiones tenían tasas de ausentismo más
bajas que otro tipo de empresas menos abiertas a sus empleados.
33
(Brunet, 2009) Aun cuando el comportamiento individual se traduce en

ausentismo este se muestra con mayor frecuencia en empleados con menor
satisfacción. La relación no está muy clara por varias razones, ciertas ausencias se
deben a razones médicas legítimas, de esta manera los empleados insatisfechos no
siempre planean su ausencia, les resulta más fácil responder a la oportunidad de
hacerlo. El ausentismo involuntario, puede ser predecible en caso de cirugías y
frecuentemente podría reducirse mediante exámenes médicos. Otra forma de
comportamiento individual de algunos trabajadores tiene que ver con la sustracción
no autorizada de recursos de la compañía (robos), con hechos de violencia y de
agresión tanto verbal como física, entre otros, ya que estos pueden afectar e impactar
a la organización.
(Newstrom, 2007) Sobre la base de las ideas expuestas, se puede observar como el
comportamiento particular de cada uno de los empleados de una institución repercute
en la totalidad de la organización. Cada individuo es considerado como un eslabón,
pilar y esencia en el engranaje que constituye la organización y por lo tanto la manera
en la que se desenvuelve influye en el entorno, cada uno con necesidades y
percepciones diferentes no sólo entre ello sino en sí mismos en los diferentes
momento de la vida, todas estas necesidades buscan ser satisfechas a través de
diversas vías, las cuales deben ser identificadas por la gerencia para conducirlas a
feliz término y en concordancia con los intereses de la institución. Por tal razón, el
aprendizaje que el gerente obtenga del comportamiento individual le permitirá
evaluar aquellos aspectos que pudieran interferir en el correcto desarrollo de las
actividades, los cuales deben ser afrontados de manera personalizada e inmediata.
Es bien sabido que aquellos gerentes que consideran la opinión de sus empleados,
experimentan un mejor comportamiento en su personal, del mismo modo el grado de
satisfacción que el trabajador es capaz de experimentar tiene gran relevancia en el
comportamiento que éste manifieste. El tipo de liderazgo, la motivación influye en el
comportamiento individual de los trabajadores, además de condicionar la cultura
34
organizacional y el comportamiento del grupo es por ello que las acciones que
emprenda la gerencia modificaran, inicialmente al individuo y por ende al grupo.
e). Comportamiento grupal en la organización
Entendemos como comportamiento grupal, a la situación asociativa con fines
comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y
aptitudes para su consecución, mientras que grupo es una especie de conjuntos con
alguna delimitación, que posee especiales características, las cuales distinguen los
conjuntos frente a los individuos que lo integran.
(Robbins, 2005) Es por ello, que una de las características presentes en las
organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición,
funciones y demás propiedades difieren notablemente unas de otras. Es así, que en el
seno de una organización encontramos conformación de grupos organizados con un
criterio temporal, esto tiene que ver con la estabilidad de las relaciones, otros
denominados grupos permanentes, en el que se conciben como estables en el tiempo
y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la
organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios
en su composición.
(Newstrom, 2007) Mientras que los grupos temporales se conciben para realizar
tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. Este grupo tiene una duración
limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. La
forma en que se origina los grupos dentro de la organización le confieren la
formalidad a los mismos es por ello que los grupos formales considerados, naturales y
duraderos, definido por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo
diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos están
estipulados y dirigidos hacia las metas y objetivos organizacionales, tienen identidad
pública. Son llamados Equipos de trabajo, se forman cuando las personas realizan
tareas juntas como parte del trabajo en sí mismo independientemente de otros
criterios, comparten su carácter formal.
35
(Newstrom, 2007) A este respecto y en contraste, se forman otra forma de grupos

como son los llamados informales, en ellos las alianzas no están estructuradas
formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones
naturales, surgen de manera espontánea, con base a intereses comunes, proximidad y
amistad en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un
contacto social.
(Newstrom, 2007) Es así, que los grupos tienen propiedades propias y difieren de
las correspondientes a los individuos que los conforman, así mismo producirá una
respuesta diferente dependiendo del liderazgo que ejerza influencia en ellos. En
estudios realizados en algunas empresas, se ha logrado demostrar que la organización
informal es una red de relaciones sociales y personales no establecida ni requerida
para la organización, este tipo de grupos es poder es personal, lo confieren sus
miembros, es decir no se apega a cadenas de mando oficial, suele atravesar los límites
organizacionales hacia otros departamentos o áreas, suele ser inestable ya que
depende de los sentimientos de las personas. En virtud de su carácter subjetivo los
gerentes no pueden controlarlo.
(Davis y Newstrom, 2003) Aunque las organizaciones informales pueden causar
problemas, también traen diversos beneficios, lo más importante es que se mezclan
con los sistemas formales en la conformación de un sistema completo efectivo. Los
planes y las políticas formales no permiten resolver todos los problemas de una
situación dinámica ya que están preestablecidos y son parcialmente inflexibles,
algunas necesidades se satisfacen mejor con las relaciones informales, este tipo de
organización permite aligerar la carga de trabajo de los administradores
disminuyendo la necesidad de supervisar para cerciorarse de que todo está en orden,
El apoyo del grupo informal genera mayor productividad y cooperación con las
tareas.
(Newstrom, 2007) Mientras que las organizaciones formales, el poder reside en el
puesto que ocupa el individuo y éste lo ejercerá siempre y cuando ocupe ese puesto,
este tipo de organización grupal puede crecer hasta alcanzar un tamaño enorme, se
36
caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales bien definidos para la toma de
decisiones, comunicación y control, el uso de tales mecanismos hace posible definir
de manera explícita donde y como se separan las personas y las actividades y como se
reúnen de nuevo.
(Michael, Stewart y Poter, 2006) En la misma forma, la organización formal
comprende estructura organizacional directrices, normas y reglamentos, así como
rutinas y procedimientos, en fin todos los aspectos que expresan como la
organización pretenden que sea las relaciones entre los órganos cargos y ocupantes,
con la finalidad de que sus objetivos sean logrados y su objetivo externo sea
mantenido. La Organización lineal, constituye la forma organizacional más simple y
más antigua pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y la
estructura eclesiástica de los tiempos medievales, su nombre significa que existen
líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
(Chiavenato, 2006). En este sentido, en la organización lineal las líneas de
comunicación están perfectamente establecidas; la organización funcional es el tipo
de estructura que aplica el principio de la especialización para la diferenciación de
actividades y funciones; Líneo- Staff, es el resultado de la combinación del tipo lineal
y funcional en ella coexisten órganos de ejecución y órganos de apoyo y de
consultoría manteniendo relaciones entre si; comités reciben varias denominaciones
juntas, consejos, grupos de trabajo, desempeñan funciones administrativa, técnicas
otras sólo dan recomendaciones, sobre la autoridad que se le da a los comités es
bastante confusa.
(Chiavenato, 2006) Las evidencias anteriores, permiten pensar que a la gerencia le
es vital conocer a los grupos que se conforman dentro de la organización, de modo
que le permita, evaluar y crear estrategias en las cuales puedan apoyarse y crear
verdaderos equipos de trabajo que gocen de empatía, además de las cualidades y
afinidades en la que los trabajadores consigan la motivación y la satisfacción en la
realización tareas en equipo, del mismo modo lograr complementar y potenciar
conocimientos y habilidades para alcanzar los objetivos y las metas organizacionales
37
de manera eficaz. Para que el grupo sea utilizado con eficacia como instrumento de
cambio, las personas que deben cambiar y aquellas que deben ejercer su influencia en
el cambio necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al grupo. Esto se
debe a que, si el individuo no se siente como parte integrante del grupo, no forma
parte del mismo. Si una persona pertenece a un grupo, el individuo dice ser o sentirse
miembro del grupo; si los demás también consideran que el individuo es miembro, y
en caso de ser un grupo formalmente establecido, si se cumplen los requisitos
formales de admisión y pertenencia. Si falta uno de estos elementos, el individuo es
un no miembro del grupo, pero hay que destacar que a veces hace falta tener en
cuenta un cuarto elemento que es la opinión del no miembro del grupo. Por esa razón,
para que el grupo actúe como herramienta de cambio los miembros deben sentirse
como parte integrante del mismo.
(Chiavenato, 2006) En este sentido para poder ejercer influencia sobre un grupo, y
poder lograr cambios hay que conocerlos a plenitud, con que habilidades cuenta cada
uno de sus miembros, que piensan, como se interrelacionan, si están en capacidad de
compartir y complementar sus conocimientos. Para ello, el gerente empleara
estrategias para potenciar las tareas y motivar a sus integrantes a que los logros
adquiridos en grupo servirán de sustrato para la toma de decisiones. Atendiendo a
estas consideraciones, dentro del grupo existen, los que deben ejercer la influencia
para el cambio y los que deben cambiar, no siempre se pueden convencer a todo el
grupo, en ciertas circunstancias, sólo se puede convencer a aquellos que gozan de
cierto prestigio dentro del grupo o a los llamados líderes naturales, para que influyan
en el comportamiento del grupo.
(Chiavenato, 2006) Los grupos son especialmente potentes en la modificación de
conductas, actitudes y valores y en la disciplina de sus miembros. Como ya se señaló,
ejercen presión sobre miembros que incumplen las normas a fin de que se adhieran a
ellas, son útiles además en la toma de decisiones y la negociación, miembros con
diversos antecedentes pueden aportar diferentes perspectivas al proceso de toma de
38
decisiones, esto no significa, sin embargo, que las decisiones grupales siempre sean
mejores que las decisiones individuales.
(Robbins, 2005) Aunado a la situación como meta de cambio, podemos provocar
fuerte presión para cambiar el grupo, creando una conciencia de la necesidad de
cambio, de modo que la fuente de presión se sitúe en el grupo. La información
referente a la necesidad de cambiar, los planes de cambio y las consecuencias de éste
deben compartirlas las personas más importantes del grupo. Las personas más
importantes del grupo son las que tienen el liderazgo natural o informal, que se
convierten en líderes por su capacidad de influenciar en los demás y dar a los mismos
los elementos necesarios para cumplir con sus expectativas.
(Chiavenato, 2006) Por esa razón siempre es importante que cuando haya que
llegar a un acuerdo, los representantes del grupo sean elegidos por consenso, ya que
los elegidos por consenso son en general las personas más influyentes. Todo cambio
primero se opera en una parte del grupo, y el luego se propaga al resto. De esta
manera, los cambios generados en una de las partes del grupo provocan tensiones en
las otras partes, y las mismas sólo pueden ser aliviadas eliminando el cambio o
reajustando las otras partes.
(Chiavenato, 2006) En virtud de las anteriores consideraciones, se puede decir que
el ser humano tiene la capacidad de lograr un comportamiento de manera
independiente, que puede ser transformado durante la permanencia en el seno de un
grupo. El aprendizaje adquirido y modelado en grupo se da de forma espontánea,
afianzándose de una manera más permanente, es por ello que el gerente debe
desarrollar la habilidad para la conformación de grupos dentro de la organización que
facilite la realización de tareas y la transmisión de conocimientos ya que, los logros
de las tareas realizadas en equipo son de mayor calidad. Del mismo modo, cuando se
desea introducir un cambio siempre se experimentará cierto grado de resistencia, la
misma será menor cuando el individuo pertenece a un grupo en el que se imitan los
comportamientos de sus integrantes y de esta manera es superada rápidamente la
contingencia. El gerente siempre debe estar atento a evaluar los grupos dentro de la
39
organización y anticiparse con una estrategia una vez capte la pertinencia de su

conformación, y ayudar a la creación de un clima organizacional confortable.
f.- Estrés laboral.
Estrés o tensión es definido como una condición dinámica en la cual un individuo

es confrontado con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo
que el o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que
importante. (Robbins, 2005)
Es así que, el estrés laboral se define también como la reacción que puede tener el
individuo ante exigencias y presiones laborales que no se ajustan a sus conocimientos
y capacidades, y que ponen a prueba su capacidad para afrontar la situación. (OMS,
2007)
Es por ello que, por estrés se entiende al término genérico que se aplica a las
presiones que los individuos experimentan en la vida, puesto que, la presencia del
estrés en el trabajo es prácticamente inevitable en muchas labores sin embargo las
diferencia individuales explicarían la amplia gama de reacciones que se pudieran
experimentar las cuales pueden ser benéficas o dañinas para el desempeño laboral,
dependiendo de su nivel y lo que para una persona en un momento dado pudiera ser
considerado una situación retadora para otros podrían ser causa de ansiedad. (Davis y
Newstrom, 2003)
Por tal motivo, se sabe que el estrés laboral actúa como la enfermedad que coloca
en peligro a las economías de los países industrializados y en vías de desarrollo.
Resiente la productividad, al afectar la salud física y mental de los trabajadores (OIT,
2007)
Por otro lado, el estrés, es el único riesgo ocupacional que puede afectar al ciento
por ciento de los trabajadores.
Cuando una persona está bajo estrés, puede sufrir de uno o varios de los siguientes
síntomas: angustia, la incapacidad para relajarse, dificultades para dormir, dificultad
40
para pensar y tomar decisiones lógicas y disfrutar cada vez menos de su labor
sintiéndose cansado y deprimido (OMS, 2007).
En tal virtud el estrés laboral se considera, como un tipo de situaciones de alarma
que se presenta y de no adoptar los cuidados necesarios, inmediatos las consecuencias
pueden llegar a ser aún más graves, presentándose complicaciones entre ellas;
alteraciones del sistema cardiovascular: arritmias e hipertensión arterial, alteraciones
del sistema gastrointestinal: dispepsia y constipación; alteraciones
musculoesqueléticas: cefalea tensional, espasmos musculares y lumbalgia;
alteraciones o trastornos alimenticios; alteraciones psiquiátricas y/o psicológicas
insomnio, hipersomnia depresiones entre otras (OMS, 2007)
Del mismo modo, cuando no hay presión, tampoco hay retos laborales y el
desempeño tiende a ser bajo. A medida que el estrés se incrementa, el desempeño
tiende a elevar, debido a que éste ayuda a una persona a ocupar sus recursos para
cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrés constructivo es un sano estímulo que
alienta a los empleados a responder a desafíos. Finalmente, la presión alcanza un
nivel que corresponde aproximadamente a la capacidad máxima de desempeño diario
de una persona. En este punto, el estrés adicional no tiende a producir nuevas
mejoras. Es por ello que, si el estrés es excesivo, se convierte en una fuerza
destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde la capacidad de manejo del
estrés y se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibirá una conducta errática e
inclusive, de continuar bajo este esquema de estrés, el empleado sufrirá una
descompensación, se enfermará a punto de no poder presentarse a trabajar, con las
consecuencias sobre su vida laboral y personal concretamente (Davis y Newstrom
2003 y Robbins 2005)
De tal manera, la gerencia, debe evitar que se manifieste el estrés en la
organización porque afecta significativamente el comportamiento organizacional,
dando paso a un clima que conlleva a baja productividad, descontento,
inconformidad, gastos. Aunque no todo estrés es negativo ya que siempre se discute
en un contexto negativo, la tensión también posee un valor positivo; que todo
41
depende del grado de reacción del organismo, tan nocivo es un alto nivel de estrés,
hiperestrés, que constituye un camino seguro a las enfermedades psicosomáticas
como infartos, úlceras, gastritis, colitis, diabetes, cáncer y probablemente Sida; como
un nivel bajo de estrés hipoestrés, que mata los anhelos y mantiene una actitud de
pasividad y de indolencia (Davis y Newstrom 2003 y Robbins 2005)
De la misma manera, los agentes de estrés se clasifican en organizacionales y no
organizacionales; ambos son influenciados por las diferencias individuales lo que se
traduce en estrés positivo o negativo según sea el resultado de estimular o demeritar
el esfuerzo de los trabajadores en la empresa (Newstrom, 2007).
Es por ello, que se considera que básicamente existen dos efectos de estrés, este
puede ser benéfico o dañino para el desempeño laboral, dependiendo de su nivel,
cuando no hay presión, tampoco hay retos laborales y el desempeño tiende a ser bajo.
A medida que el estrés se incrementa, el desempeño tiende a elevar, debido a que este
ayuda a una persona a ocupar sus recursos para cubrir sus requerimientos de trabajo.
El estrés constructivo es un sano estímulo que alienta a los empleados a responder a
desafíos, alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la capacidad máxima
de desempeño diario de una persona. En este punto, el estrés adicional no tiende a
producir nuevas mejoras, por último, si el estrés es excesivo, se convierte en una
fuerza destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde la capacidad de
manejo del estrés y se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibirá una conducta
errática e inclusive, de continuar bajo este esquema de estrés, el empleado sufriría una
descompensación, se enfermará a punto de no poder presentarse a trabajar, con las
consecuencias sobre su vida laboral y personal. (Newstrom, 2007).
Es así, que diversos agentes influyen en la proyección elevada del estrés;
Individuales la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia entre
carrera-ocupación, responsabilidad, los problemas familiares, los problemas
económicos y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la carga
emocional del trabajador; Grupales: se refiere a la falta de cohesión, conflicto
interpersonal o intrergrupal, incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo
42
inefectivo; Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales,

control de sistemas, estructura organizacional, características del puesto, nepotismo,
compadrazgo y favoritismo entre otros. Sociales: Dinámica familiar, estatus
socioeconómico. (Robbins, 2005)
En relación a las causas de estrés denominadas agentes o factores estresantes los
mismos pueden actuar de manera individual o en combinación de varios para generar
un estrés significativo sobre el empleado. Las causas de estrés relacionadas con el
trabajo dependen de la forma en que se reaccione al factor estresante, una reacción
positiva es decir que sirve de estímulo, o una reacción negativa, que actué
obstaculizando los esfuerzos, por lo tanto, las consecuencias podrán ser constructivas
o destructivas para la persona y para la organización. Esta respuesta depende de las
experiencias previas del individuo, del panorama general que perciba y de las
expectativas de cada trabajador. Sin embargo, existen factores que con frecuencia
causan estrés importante en los empleados entre ellos encontramos; sobrecarga de
trabajo, presiones de tiempo, supervisión de calidad deficiente, ambiente de
inseguridad en el trabajo, falta de control personal, autoridad incongruente con las
responsabilidades, conflicto y ambigüedad de roles, diferencias entre los valores
organizacionales y personales, cambios de cualquier magnitud sobre todo los
inusuales, la frustración y las tecnologías (Newstrom, 2007)
Por otra parte, algunos puestos de trabajo generan más estrés que otros, entre ellos
los que incluyen rotación del ritmo de trabajo, tareas al ritmo de una máquina.
Trabajo rutinario y repetitivo y los ambientes peligrosos, los trabajadores que dedican
muchas horas diarias a estar frente a una computadora. Al mismo tiempo los
supervisores también experimentan cierto grado de estrés ante la presión para loa
obtención de resultados, para mejorar la calidad y el servicio, también cuando la
seguridad de su trabajo se ve amenazada por noticias de reducción de personal, el
requisito de asistir a numerosas juntas, viajes y la responsabilidad por el trabajo de
otras personas (Newstrom, 2007).
43
Por tal motivo, tanto las organizaciones como los individuos están preocupados
por el estrés y sus efectos. A fin de manejar el estrés cuentan con tres opciones
generales prevenirlo, controlarlo y escapar de él o prender a adaptase y manejar sus
síntomas. Las empresas pueden buscar el mejoramiento de las habilidades de
comunicación de los gerentes, brindar el empoderamiento a los empleados mediante
la participación. Rediseñar los puestos para que sean más satisfactorios o
implementar programas de desarrollo organizacional. Estos pasos tienen como fin
reducir o eliminar los factores estresantes a que están expuestos los empleados.
Algunos de ellos escapan del estrés pidiendo cambio de puesto, encontrando otro
trabajo, solicitando la jubilación anticipada o adquiriendo habilidades de asertividad
que les permitan afrontar el factor estresante. (Newstrom; 2007)
A pesar que no es posible dar una receta específica que prevenga el estrés laboral,
si es posible ofrece algunas guías o lineamientos para la prevención del estrés en las
organizaciones. Como fundamento básico para una fuerza de trabajo con retos a su
salud, los trabajadores tienen que estar motivados sentirse satisfechos y percibir que
tiene el control sobre su trabajo. La prevención del estrés laboral es, por lo tanto, una
meta importante y se propone un proceso escalonado, primero detectar signos de
estrés laboral y tomar acciones preparatorias, análisis de factores y grupos de riesgo,
diseño de un plan de acción instrumentar el plan y evaluar la intervención (OMS,
2004)
Atendiendo a estas consideraciones el manejo el estrés en una fase preparatoria se
asegura el compromiso de la gerencia y de toda la organización en atención al estrés
laboral de todas las unidades de trabajo, crear conciencia con respecto a las causas
consecuencias costos y soluciones del estrés, la coparticipación de la familia y la
comunidad, atendiendo particularmente la interacción trabajo- hogar, involucrar los
miembros de la comisión de salud y seguridad en el trabajo, a pesar que estas
comisiones no son tan poderosas ni están tan adiestradas como sería deseable, la
mayoría está al tanto de las regulaciones nacionales sobre salud y seguridad. Sin
44
embargo, saben muy poco o nada sobre los efectos psicosociales adversos en el
trabajo. (OMS, 2004)
En cuanto a los factores y grupos de riesgo, en esta fase se desarrolla un análisis
más detallado de la situación, permite adelantarse en las condiciones de trabajo y las
características individuales de lo que facilita la identificación los trabajadores, de las
fuentes de estrés y por ende de los trabajadores en riesgo, del mismo modo, con el
diseño de un plan de acción se decide las acciones a tomar para reducir el estrés
mediante la construcción de un inventario de soluciones posibles para las causas
identificadas priorizando las distintas acciones requeridas e identificando las personas
responsables de las acciones y los plazos estipulados para ello. Antes de instrumentar
el plan de acción que la organización y sus empleados se comprometan con los
cambios que tendrán lugar, ya que de su cooperación y colaboración depende el éxito
de las acciones debido que son ellos los que mejor comprenden su trabajo y a menudo
tiene ideas de cómo mejorarlo (OMS, 2004)
Para tal efecto la evaluación constituye el paso esencial del programa de
prevención del estrés y determinar si el proceso de implementación ha tenido éxito en
producir los resultados deseados, revaluando y reanalizando la situación donde el
estrés sea persistente, y evaluando las metas alcanzadas y los beneficios (OMS, 2004)
Atendiendo a las consideraciones anteriores, es necesario para los directores y las
personas que ocupen cargos gerenciales, conocer hasta qué punto el estrés actúa de
manera estimulante y de éste modo, poder emplearlo como herramienta de desafío
que conduzca a lograr inspiración en sus trabajadores, así como el ingenio, además de
la creación de formas novedosas de resolver conflictos y permita la correcta toma de
decisiones. Es también imprescindible para la gerencia conocer las características de
cada trabajador y de esta manera equilibrar el grado de estrés que pudiera sobrellevar
el empleado en un momento determinado, para que el mismo no se transforme en un
aspecto negativo para trabajador y en consecuencia para la organización.
Es por ello, que resulta vital para la salud del individuo y de la organización que la
gerencia aprenda a identificar los efectos nocivos que pudieran presentarse en el
45
trabajador cuando éste ha sobrepasado su límite de tolerancia a las exigencias que

pudiera soportar, y de este modo, evitar posibles daños a la salud con las
consecuencias que acarrearía para la institución, y propiciar ambientes más saludables
para el desarrollo de las actividades laborales, donde el individuo se sienta motivado
y estimulado con cierta dosis de estrés ya que éste es prácticamente inevitable en el
ámbito labora
Dimensiones y Factores que Determinan el Clima Organizacional en un

Entorno Educativo
Dimensiones del Clima Organizacional

De acuerdo con Ávila, la sociedad actual, caracterizada por ser una sociedad de
conocimiento, ha comprendido la importancia de considerar a las personas como su
capital más importante, ya que a partir de ellas se determinan las posibilidades de
crecimiento, competitividad y productividad de las organizaciones. Potenciar el
capital humano depende del diseño de una serie de estrategias que favorezcan la
aplicación de un conjunto de variables que incidan positivamente en el clima
organizacional. En este sentido, son muchos los beneficios que le puede traer a una
organización desarrollar actividades y estrategias enfocadas a mejorar el clima
laboral. En primer lugar, según Goncalves, ayuda a que las relaciones interpersonales
que se generan entre los integrantes se desarrollen en medio de ambientes
armoniosos; genera una mayor motivación entre los empleados para que desempeñen
sus labores con mayor empeño, establece alternativas de solución ante los conflictos
que se puedan llegar a presentar, y garantiza la participación efectiva de cada uno de
los trabajadores, con el fin de promover un mayor sentido de pertenencia hacia los
objetivos y la misión de la empresa. Además de ello, promover un adecuado clima
organizacional permite reconocer, de acuerdo con Robles et al, si las condiciones de
trabajo y las prácticas organizacionales de la institución tienen una percepción
positiva o negativa en los empleados, y si se consideran a sí mismos como
espectadores indiferentes o parte activa de los procesos organizacionales.
46
Las dimensiones del clima organizacional, acorde a Rodríguez, Retamal, Lizana y

Cornejo, se reconocen como un conjunto de características que se pueden medir en
una organización, y que influyen en el comportamiento y en los procesos de
comunicación de los individuos. Para poder diagnosticar las cualidades del clima
organizacional en cualquier tipo de organización o de entidad, diseñando a partir de
ello una propuesta de mejora, es importante conocer las diversas dimensiones que han
sido investigadas por autores que se han interesado en definir los elementos y las
variables que afectan el ambiente en las organizaciones. Litwin y Stringer fueron los
primeros en referirse al carácter multidimensional del clima laboral, pues comprenden
que es un concepto que se nutre del desarrollo de múltiples aspectos que determinan
factores como la satisfacción de los empleados, la integración del equipo y el
liderazgo.
Estos autores proponen nueve dimensiones, las cuales son: Estructura: Hace
referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las
organizaciones a partir de las relaciones que se establecen entre los diferentes niveles
jerárquicos, indistintamente de la posición o el nivel. Responsabilidad: Este aspecto
va necesariamente ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad
encomendada, y guarda a su vez una estrecha relación con el tipo de supervisión que
se ejerce sobre las labores asignadas a los trabajadores. Recompensa: Un salario justo
y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en
una relación laboral Es importante, a la vez, que las organizaciones le den una mayor
importancia al premio que al castigo, con el fin de mantener motivados a los
trabajadores. Desafío: Es importante que los trabajadores tengan retos que cumplir en
la compañía, que se motiven para realizar en cada labor su mayor esfuerzo, con el fin
de alcanzar distintas metas y objetivos a nivel personal y laboral. La organización,
además, debe promover un esquema de riesgos calculados, con el fin de alcanzar los
objetivos planteados y superar los desafíos. Relaciones.
Las buenas relaciones interpersonales deben darse no sólo entre pares, sino
también entre empleados y subordinados, para lo cual es importante generar espacios
47
de participación en los que se tenga la posibilidad de comunicar ideas a los directivos,

para que sean tenidas en cuenta en la formulación de estrategias y de proyectos.
Cooperación: Para favorecer un adecuado clima laboral, es importante que haya un
espíritu de ayuda entre los integrantes del equipo de trabajo, que se diseñen
estrategias para fortalecer el trabajo en grupo, y que se incentive el desarrollo del
conjunto de ideas y estrategias para mejorar el crecimiento de las organizaciones
Estándares.
Las organizaciones deben hacer un énfasis especial en las normas de rendimiento
de sus trabajadores, con el fin de que todos tengan claros las reglas, los objetivos, y
las habilidades que deben aplicar en cada caso para alcanzar los objetivos. Conflictos:
Es importante que los integrantes de un equipo de trabajo sepan aceptar las opiniones
contrarias, y tengan la posibilidad de reunirse periódicamente para superar las
diferencias y dirimir conflicto que pueda surgir a nivel interno. Identidad: Es el
sentido de pertenencia que tienen los miembros de un equipo de trabajo con la
organización en la cual desarrollan sus funciones. De esta manera, la identidad se
establece como una forma de enlazar los objetivos personales con los dela
organización.
La investigación planteada por estos autores señala que la elaboración del clima
organizacional es un proceso sumamente complejo, pues ello implica conocer de
manera precisa la dinámica de la organización, su entorno y los factores humanos que
la componen. A pesar de que las nueve dimensiones planteadas por Litwin y Stringer,
son las más reconocidas a nivel mundial, no existe un consenso entre los autores por
el número específico y las características de las dimensiones que se vinculan en el
concepto de clima organizacional. Para mencionar un ejemplo de ello, explican
Rodríguez et al., las dimensiones que determinan el clima de una organización
corresponden a variables del ambiente físico, de la estructura, del personal y del
comportamiento general de la organización.
A medida que transcurren los años y las organizaciones deben afrontar nuevos
retos, trasformando sus esquemas y estructuras con el fin de generar modelos más
48
competitivos que les permitan posicionar sus productos y servicios en complejo

mercado actual, se incluyen nuevas variables y dimensiones útiles para definir con
mayor precisión el clima organizacional. Prueba de ello son las dimensiones
planteadas Patterson et al, quienes definen una serie de variables que se enfocan más
que todo en el bienestar y en la satisfacción del capital humano que compone las
empresas. Según estos autores, las dimensiones que componen el clima
organizacional son: bienestar de los empleados, autonomía, participación,
comunicación, énfasis en el entrenamiento, integración, apoyo de la supervisión,
formalización, tradición, flexibilidad, innovación, foco en lo exterior, reflexión,
claridad, esfuerzo, eficiencia, calidad, presión por producir y retroalimentación del
desempeño.
Como se puede apreciar, el modelo de Patterson et al, incluye 19 dimensiones, que
se concentran en aspectos específicos relacionados a la satisfacción de los
trabajadores, a la integración y comunicación del equipo de trabajo, y a una serie de
cualidades que se deben incentivar entre los empleados, como la reflexión, la
autonomía y la eficiencia. Sin embargo, acorde a Rodríguez et al, independientemente
del modelo o de los autores que se sigan para entender las dimensiones que
componen al clima organizacional, existen cuatro factores claves que siempre deben
estar presentes a permitan el desarrollo de un mejor ambiente laboral. Estos factores
son: La motivación; el reconocimiento de las labores y acciones destacadas que
ejecuta el personal de trabajo; las relaciones interpersonales; y el desarrollo de unas
prácticas adecuadas de liderazgo.
Estos factores se deben aplicar y analizar en el ámbito educativo como herramienta
clave para forjar un ambiente óptimo, que genere una política educativa satisfactoria
y que promueva la transformación de la institución desde su interior, con el fin de
que los empleados se sientan más cómodos en el desempeño de sus funciones, que se
establezcan unas mejores relaciones y una comunicación más efectiva, y que se
generen unos procesos de liderazgo adecuados, fomentando espacios de participación
con el fin de escuchar las voces, ideas y conocimientos de cada uno de los miembros
49
que componen el equipo de trabajo, lo cual, en conjunto, será clave para que la
institución tenga la posibilidad de alcanzar y desarrollar cada uno de sus objetivos. A
continuación, se describen los cuatro factores fundamentales que componen el clima
organizacional, que se conforman como el componente conceptual clave para el
desarrollo posterior de la propuesta de mejora.
Factores Clave para Garantizar un Adecuado Clima Organizacional
De acuerdo con Méndez, el clima organizacional posee una serie de elementos y
factores que al ser percibidos por el individuo determinan su comportamiento y
definen el grado desatisfacción que experimenta en el entorno laboral. Por esta razón,
el análisis sobre el clima organizacional debe orientarse hacia la percepción que los
trabajadores tienen sobre las diferentes situaciones que se desarrollan en la empresa, y
a las actitudes que se toman frente a los hechos, personas y eventos que caracterizan a
la organización. Generalmente, explica este autor, la percepción de los trabajadores se
enfoca en cuatro factores vitales de los cuales depende el desarrollo adecuado del
clima organizacional:
Primero, la motivación, ya que las personas motivadas no sólo rinden más en el
trabajo, sino que además desempeñan con mayor entusiasmo sus funciones.
Segundo, las relaciones interpersonales, pues una sana convivencia en donde haya
cooperación y empatía entre los trabajadores, es una condición fundamental para que
haya un buen ambiente laboral.
Tercero, reconocimiento de las labores destacadas, pues los trabajadores orientan
el trabajo hacia la consecución de logros y metas que les permitan alcanzar beneficios
y recompensas, lo cual deriva en una mayor satisfacción.
Cuarto, liderazgo, pues si los directivos de las organizaciones apoyan a sus
empleados y desarrollan estrategias para mantenerlos motivados y satisfechos en el
trabajo, éstos percibirán un mejor ambiente y clima organizacional.
A continuación, se analizan y se explican cada uno de estos factores, con el fin de
abordar de una manera más precisa e integral el concepto de clima organizacional.
50
Motivación Según las palabras de Castillo, la motivación es el motor de la acción

humana, es una fuerza capaz de impulsar una conducta y de sostenerla en el tiempo.
Cada día la motivación se convierte en un aspecto más fundamental en un entorno
laboral, y las organizaciones han comprendido la importancia de reconocerlas
estrategias y acciones mediante las cuales sea posible mantener motivado al equipo
de trabajo, pues con ello se asegura, en primer lugar, que los trabajadores se sientan
más satisfechos con su trabajo, y en segundo lugar, que desempeñen sus labores de
una forma mucho más adecuada y eficaz. Existe una relación entre la productividad-
rendimiento del trabajador y el clima laboral. Parece estar claro que la motivación
precisa que la persona tenga una disposición interna a querer desear hacer algo. Las
empresas deben buscar de qué manera se puede lograr que sus empleados deseen
trabajar más y mejor.
Usualmente se piensa que la motivación es algo que se reduce al simple hecho de
empujar a los trabajadores a la acción, para que realicen sus actividades de una
manera más efectiva. Sin embargo, entender a la motivación como una actividad
mediante la cual se presiona a las personas para que rindan más, trae como
consecuencia que los trabajadores sean considerados como objetos de producción
cuyas funciones y habilidades deben basarse únicamente en promover el éxito la
compañía. Esto, finalmente, hace que las personas se sientan insatisfechas con su
trabajo y que, por lo tanto, se desarrolle un negativo ambiente laboral. Por lo tanto:
“La motivación empresarial debe basarse en reconocer la autonomía de cada uno de
los integrantes que la componen, y en comprender sus valores individuales para
alinearlos a la misión y a las estrategias productivas de la empresa”. A través de los
últimos años, se han desarrollado diferentes enfoques en torno a las metodologías que
deben utilizar las organizaciones para mantener motivado al equipo de trabajo.
Según Rodríguez y Bonilla, a nivel mundial se pueden identificar cinco
metodologías diferentes, que son: El enfoque tradicional: Se desarrolló durante la
revolución industrial a finales del siglo XIX, cuando grandes grupos de trabajadores
debían desempeñar sus funciones en condiciones infrahumanas, con el fin de ganar un
51
pequeño sustento que asegurara la subsistencia de sus familias. La actitud de los jefes
en las fábricas era la de imponer una vigilancia constante a los trabajadores, con el fin
de que cumplieran de manera eficiente con sus labores. En medio de este contexto, el
sistema de motivación que se utilizaba era el de los castigos y el de las amenazas, de
tal manera que los trabajadores se esforzaban por cumplir con sus funciones de
manera adecuada y a tiempo, pues de lo contrario podrían ser despedidos, se les
podrían eliminar sus periodos de descanso o incluso reducir aún más el dinero que
ganaban. La teoría de las relaciones humanas: Durante los años 20, se desarrolló la
idea a nivel empresarial de que los trabajadores, para poder cumplir de manera
adecuada con sus funciones, debían tener la posibilidad de trabajar en un ambiente
agradable, en el que se pudieran desarrollar unas buenas relaciones con sus pares y
con sus jefes. En este periodo, las técnicas de motivación empleadas se basaban en
conceder subsidios y seguros para atender a determinadas contingencias, como las
enfermedades, brindando de esta manera una mayor percepción de seguridad. Por
otro lado, los jefes y directivos comenzaron a realizar reuniones en donde las
personas pudieran expresar cómo se sentían en el trabajo, y mediante qué acciones se
podrían mejorar las condiciones laborales. Sin embargo, este modelo de motivación
tuvo un gran problema, y es que establecía los mismos
Bases Legales
En el marco legal por el cual se rige el Sistema Educativo Venezolano, se

fundamenta en un ordenamiento jurídico vigente, por lo tanto, las instituciones
educativas tienen la obligación de acatar y cumplir las normativas legales. Estos
principios están basados en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(2000), Ley Orgánica de Educación y su Reglamento (1999), Ley de Universidades y
su Reglamento (2007), Estatuto del Personal Docente y de Investigación de la
Universidad Rómulo Gallegos (2007), Las organizaciones en general, como todos los
sistemas son dinámicas en su comportamiento, desde que se originan están
52
constantemente sometiéndose a cambios, debido a la influencia de factores de tipo

político, económico y social, que normalmente están presentes en cualquier país del
mundo, y en especial sucede, con aquellas que prestan un servicio público en la
sociedad, como es el caso, de las instituciones educativas de nivel superior en
Venezuela. Es por esa razón, que la Universidad de Carabobo no escapa de ello y se
somete a la reforma institucional, para dar respuesta oportuna a las necesidades
presentes en el país. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(2000), en su Artículo 104 reza lo siguiente:
La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y

comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actuación permanente y
le garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o
privada, atendiendo a esta Constitución y a la Ley, en un régimen de trabajo y
nivel de vida acorde con su elevada misión” (p.17).
En este sentido, la profesión docente cada vez es más importante, y necesaria para
la sociedad, la cual es necesario que se valoren sus esfuerzos, dedicación, capacidad y
habilidades, para que así puedan cumplir con esta magnífica labor de enseñar-educar.
Además, estos docentes están comprometidos actualizarse ante las nuevas exigencias
sociales, permitiéndole mejor la calidad educativa, a sus educandos y a la Institución
una educación de calidad.
Por consiguiente, el docente en todo momento busca demostrar su desempeño
laboral de acuerdo a los parámetros establecidos, en la Ley Orgánica de Educación
(1999), en su artículo 77 establece: “El personal estará integrado por quienes ejerzan
funciones de enseñanza, orientación, evaluación, dirección, administración en el
campo educativo y por lo demás que determine las leyes especiales y los
reglamentos…” (p.7). Puede evidenciarse, que en cualquier Institución ya sea pública
o privada, el docente ya tiene determinada sus funciones asumiendo su compromiso
con la organización y consciente de su realidad, se acopla a trabajar en función de
alcanzar las metas institucionales.
53
Dando lo mejor de sí mismo, como respeto a su ética profesional, trabajará con

eficiencia para demostrar su capacidad intelectual y desempeño académico. Cabe
destacar que el artículo 103 de la Ley Orgánica de Educación (1999), establece:
Toda persona tiene derecho a una educación integral de calidad,

permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más limitaciones
que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es
obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio
diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el
pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria,
de conformidad con las recomendaciones de la Organización de las Naciones
Unidas. El Estado creará y sostendrá instituciones y servicios suficientemente
dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminación en el sistema
educativo. La ley garantizará igual atención a las personas con necesidades
especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren privados o privadas de
su libertad o carezcan de condiciones básicas para su incorporación y
permanencia en el sistema educativo. Las contribuciones de los particulares a
proyectos y programas educativos públicos a nivel medio y universitario serán
reconocidas como desgravámenes al impuesto sobre la renta según la ley
respectiva (p.26).
El artículo citado previamente establece, entre otros aspectos, que el Estado debe
crear y mantener instituciones y servicios que esté lo suficientemente dotados para
garantizar el acceso, la permanencia y la culminación dentro del sistema educativo
venezolano. En este artículo está implícito el hecho de que para poder brindar una
educación integral de calidad, se deben tomar en cuenta las condiciones que guardan
relación con el ambiente organizacional; en otras palabras, las condiciones necesarias
y las garantías mínimas que generen en el docente sentimientos de seguridad,
bienestar y satisfacción por la realización de la labor docente.
De acuerdo a la Ley de Universidades (2007), Sección IV, los Artículos 48 y 49
De las facultades contemplan lo siguiente:
Las Facultades están formadas por Escuelas, Institutos y demás

dependencias de carácter académico y administrativo que señalen la
presente Ley los respectivos reglamentos. (p.9)
54
Las Facultades estarán integradas por el Decano, los Directores de las

Escuelas e Institutos, los miembros del Personal Docente y de Investigación,
los miembros honorarios, los estudiantes y los representantes de los
egresados, en la forma establecida por la presente Ley y los Reglamentos.
(p.9)
El área de ciencias económicas y sociales de la universidad Rómulo Gallegos,

se propone actualmente impulsar desde su seno la transformación de todos sus
procesos, en aras de continuar cumpliendo efectivamente la misión encomendada;
desde sus albores ha crecido de manera importante, desarrollando las operaciones,
encaminadas a formar profesionales ingenieros útiles para el país y producir
soluciones a los problemas que se presentan en su región de influencia.
Seguidamente en la Ley de Universidades (1970), Sección VIII, el Artículo 68 la
cual hace referencia, De las escuelas establece:
Las labores docentes de cada Facultad serán realizadas a través de las

Escuelas que la integren. Por su especial naturaleza a cada Escuela
corresponde enseñar e investigar un grupo de Disciplinas fundamentales y
afines dentro de una rama de la Ciencia o de la Cultura (p.11)
El área de ciencias económicas y sociales, marca la pauta con la rama de

Ingeniería Industrial, de la cual surgen los primeros ingenieros del país, formados y
capacitados de una manera integral, para responder a la necesidad de apoyar en ese
momento a la región carabobeña y al país en general en su pujante desarrollo
industrial. Para ello, cuenta con personal docente calificado y con conocimientos
actualizados; una red de información académica interrelacionada al mundo
globalizado y una estructura física dotada de tecnología, con miras a modernizarse
y adecuarse para cumplir las funciones de docencia, investigación y extensión.
Con el proceso enseñanza-aprendizaje en interacción con las labores de
investigación y extensión, del área mantiene un ambiente intelectual, de alto nivel
técnico, fomenta el pensamiento crítico e independiente y la discusión franca, para
buscar diferentes alternativas de soluciones racionales a los diferentes problemas
55
sociales del medio; de esta manera contribuye al logro de los objetivos de la

Institución Universitaria. Al mismo tiempo, en el Artículo 69 de la Ley de
Universidades (1970), podemos citar lo siguiente:
El gobierno de las Escuelas será ejercido por el Director y el Consejo de

la Escuela. Las Escuelas estarán constituidas por Departamentos y
Cátedras. La Cátedra es la unidad académica primordial integrada por uno
o más profesores que tienen a su cargo la enseñanza o la investigación de
una determinada asignatura. El Departamento es el conjunto de Cátedras
que se integran en la unidad de una disciplina. Cada Departamento
coordinará el funcionamiento de las diversas Cátedras que lo integren y
podrá prestar sus servicios a otras Facultades (p.11)
El área de ciencias económicas y sociales, es una organización de tipo

académica -administrativa, la cual realiza funciones relacionadas con el desarrollo
de las actividades de docencia, investigación y extensión en las disciplinas que
conforman en las áreas de estudios correspondientes. La cual se fundamenta para
su funcionamiento en los siguientes instrumentos legales, Manual de Normas y
Procedimientos de El área de ciencias económicas y sociales
Operacionalización de Variables
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2002), definen las variables

como “una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse”.
(p.75). También señalan que las variables adquieren valor para la investigación
cuando pueden ser relacionadas con otras.
A objeto de facilitar la construcción del instrumento para recolectar la información
necesaria a los fines de la investigación, las variables serán operacionalizadas
atendiendo a los lineamientos de los autores antes mencionados. Para tal fin, se han
tomado en cuenta la definición operacional, haciendo un seguimiento al flujo de
información desde el mismo momento de su entrada, resaltando que irán expresados
56
en el instrumento las dimensiones e indicadores, al igual se tomará en cuenta el

procesamiento de la información y el producto que resulte de este proceso.
En consecuencia, considerando la descripción de los autores, se llevará a cabo la
Operacionalización de las variables donde se desarrolló el proceso para su expresión,
siguiendo los siguientes procedimientos: Definición de las variables, selección de
indicadores y enumeración de los ítems. El cuadro de la Operacionalización de las
variables se describe a continuación.
57
Cuadro 1. Operalización de las Variables.

OBJETIVO GENERAL: Analizar las estrategias que intervienen en el clima organizacional para el fortalecimiento del liderazgo
gerencial desde el punto de vista humanista-axiológica en la UNERG, San Juan de los Morros, Estado Guárico.
OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIÓN DE VARIABLE INDICADORES ITEMS
ESPECÍFICOS
Diagnosticar la Clima Fincher y Nash (1983) ubican al clima organizacional dentro Estructura Organizacional, 1
situación del clima Organizacional del sistema gerencial o administrativo, que incluye, además Políticas, 2
organizacional en la la estructura organizacional, políticas, procedimientos, Procedimientos, 3
UNERG, San Juan de reglas, sistema de recompensas, toma de decisiones, entre
Reglas, 4
los Morros, Estado otros. Para Fincher, el clima organizacional se define como
Guárico. las percepciones que los empleados pueden tener en relación Sistema de Recompensas, 5
a las prácticas organizacionales y los principios operativos Toma de Decisiones 6
Describir los factores Los Factores del Según García y Zapata (2008) el clima organizacional es el Estructura, 7
del clima Clima conjunto de cualidades, atributos o propiedades, Responsabilidad, 8
Instrumento Cuestionario
organizacional que Organizacional relativamente permanentes de un ambiente de trabajo Desafíos, 9
inciden en el concreto, que son percibidas, sentidas o experimentadas por
Relaciones, 10
desenvolvimiento del las personas que componen la organización y que influyen
personal sobre su conducta. La teoría de los profesores Litwin y Cooperación, 11
administrativo. Stinger, establece nueve factores que, a criterio de ellos, Estándares, 12
repercuten en la generación del Clima Organizacional. Conflicto e Identidad 13
(Estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, Motivación, 14
relaciones, cooperación, estándares, conflicto e identidad). Liderazgo 15
Determinar la Influencia que José Ramón Fabelo Corzo en los estudios axiológicos, con Valores 16
influencia que ejerce el ejerce el su definición cuando considera que “...valor es la Significado Positivo 17
componente axiológico Componente significación socialmente positiva que tienen los objetos y Realidad 18
sobre el clima Axiológico fenómenos de la realidad para el hombre, grupo o una
Sociedad 19
organizacional del sobre el Clima sociedad determinada (Práctica conocimiento y valoración,
personal administrativo Organizacional Objetivo 20
1989). Se asume la misma por ser asequible pero profunda y
aportar tres dimensiones que la autora considera esenciales: Subjetivo 21
objetiva, subjetiva e instituida. En esta investigación el Instituida 22
elemento relacionado con la institucionalización de valores
adquiere gran importancia, pues se estudian los valores a
partir de la ideología y ética que caracteriza la vida
espiritual
Fuente: Mendoza C. (2022).
58
MOMENTO III
MARCO METODOLÓGICO
Palella y Martins (2015), indican, en referencia al marco teórico: “En él se amplía

la descripción del problema, pues permite integrar la teoría con la investigación y
establecer sus interrelaciones. Representa un sistema coordinado, coherente, de
conceptos y propósitos para abordar el problema...” (p. 54).
En consecuencia, dentro del marco teórico se muestran los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas y la fundamentación legal, que orienten el sentido del
presente estudio. Resulta evidente, que ante cada problema de investigación ya se
poseen referentes teóricos y conceptuales, así como informaciones, aun cuando estas
sean difusas o sistemáticas, cuyo propósito es dar al estudio un sistema coordinado y
coherente de conceptos y proposiciones que permitan integrar al problema a un
ámbito donde este cobre sentido.
Paradigma de la Investigación
En el ámbito de la investigación, distintos son los métodos que han surgido para
conocer una realidad. Un método de investigación es considerado un camino a seguir
durante el proceso de investigación, por lo que al momento de realizar una
investigación existen distintos caminos a seguir, sin embargo, es el investigador quien
decide cual escoger. Dicha decisión depende en gran medida de las fortalezas y
limitaciones que tenga el investigador en relación con la realidad a estudiar, en este
sentido la investigación estará inserta en el paradigma positivista.
Es de hacer notar, que el paradigma positivista, también llamado hipotético-
deductivo, cuantitativo, empírico-analista o racionalista, surge en el siglo XIX y tiene
59
como fundamento filosófico el positivismo. El positivismo según aclara Mesa (2013),

es:
Una de corriente filosófica cuyo origen se le atribuye a los
planteamientos de Auguste Comte (1798-1857), según los cuales, sólo
se admite como válidos los conocimientos provenientes de las ciencias
empíricas. No obstante, se ha dicho que algunos de los preceptos
positivistas surgen en el siglo XVIII, gracias a los filósofos David Hume
y Saint-Simón (p. 32)
Siguiendo con la cita anterior, el positivismo es un conjunto de reglas que rigen el

saber humano y que tiende a reservar el nombre de ciencia para las operaciones
observables. Como enfoque se opone a los planteamientos metafísicos de toda clase,
por tanto, es contrario a la reflexión que no puede fundar sus resultados sobre datos
empíricos, o que formula juicios de manera que los datos no puedan ser refutados. En
consecuencia, el positivismo asume que sólo las ciencias empíricas son fuente
aceptable de conocimiento.
Por otra parte, el estudio que se llevará a cabo será de Campo que según Arias
(Ob, cit) “consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde
ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna”. (p. 94). Mientras que
para Tamayo (Ob.cit), es aquella que “se realiza con la presencia del investigador o
científico en el lugar de ocurrencia del fenómeno” (p.130).
En este sentido la presente investigación tiene un enfoque cuantitativo, sustentado
en el paradigma positivista, al cual se le atribuye una visión del mundo positivista,
hipotético deductiva, particularista, objetiva, orientada hacía resultados y propia de la
ciencia natural. De acuerdo a Tapia, (2009), señala que:
El paradigma de investigación cuantitativa utiliza la recolección y el

análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar
hipótesis establecidas previamente y confía en la medición numérica, el
conteo y frecuentemente en el uso de estadísticas para establecer con
exactitud, patrones de comportamiento en una población (p. 27).
En mismo marco de ideas el estudio. Análisis de los medios de comunicación

60
desde la perspectiva de la cobertura informativa del futbol venezolano. Periodo

2018-2019, se enmarca en el paradigma cuantitativo debido que estudiara el
fenómeno a través de series estadísticas y medición numérica.
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación es de campo- documental; de campo debido a que

una parte importante de la información, así como los datos necesarios para el
desarrollo del tema objeto de estudio fueron obtenidos directamente de la agencia 047
Sindoni Maracay del Banco Activo Estado Aragua, Documental porque la
información obtenida de la realidad es complementada por fuentes bibliográficas,
trabajos de investigación, informes y otros medios que proporcionaron datos al
respecto, para una mejor comprensión de la investigación.
Con relación a la investigación de campo Sabino, C. (2002) expresa:
“Los diseños de campo se basan en informaciones o datos primarios,

obtenidos directamente de la realidad. Su innegable valor reside en que a
través de ellos el investigador puede cerciorarse de las verdaderas
condiciones en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su
revisión o modificación en el caso de que surjan dudas respecto a su calidad.
Esto, en general, garantiza un mayor nivel de confianza para el conjunto de
información obtenida”. (p. 67).
Nivel de la Investigación
El nivel de esta investigación es descriptivo, debido a que se describieron cada una

de las actividades y funciones que se realizan en la agencia Bancaria de la Torre
Sindoni del banco Activo.
Al respecto Tamayo y Tamayo (2001) señalan:

61
“Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la

naturaleza actual y la composición o proceso de los fenómenos. El enfoque
se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o
cosa se conduce o funciona en el presente”. (p. 46).
Modalidad de la Investigación
Esta investigación se encuentra basada dentro de la modalidad de un proyecto

factible, el cual se según Stracuzzi y Pestana (2.003) un proyecto factible es la “… la
elaboración de una propuesta viable destinada a atender necesidades específicas,
determinadas a partir de una base diagnostica”. (p. 16)
Así como también, nos señala el Manual de la UPEL (2.003), quien estipula que el
proyecto factible:
…consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta
de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la
formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El
proyecto factible debe tener apoyo en una investigación de tipo
documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades. (p. 7).
Tomando en consideración la naturaleza del problema, las variables estudiadas,

que conforman el problema y los objetivos estudiados, la investigación se ajusta a una
modalidad de estudio de campo. El cual se entiende, según UNA (1.999) como:
Aquella investigación que consiste en la recopilación de datos

directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios) sin manipular o controlar
variable alguna, es decir, los investigados obtienen la información,
pero no altera las condiciones existentes. (p. 31).
Etapas del Diseño de Investigación

Según Stracuzzi y Pestana (2.003) el diseño de investigación se define “como el
que se refiere a la estrategia que adopta el investigador para responder al problema,
dificultad o inconveniente planteado en el estudio”.
62
Siguiendo la teoría de los autores, y obtener una mejor compresión de los

resultados, este trabajo está diseñado bajo las siguientes etapas estratégicas:
Etapa I: Identificar los datos primarios del problema y plantearlos.
Etapa II: Análisis de fuentes documentales, a través de la lectura e interpretación
de libros, fuentes legales, artículos, trabajos de investigación entre otros.
Etapa III: Identificar las variables del estudio y su relación con los objetivos del
mismo.
Etapa IV: Selección de los sujetos que participaron en el proceso de confiabilidad
del instrumento y cálculo de su respectivo coeficiente.
Etapa V: Naturaleza de la muestra y organización de los sujetos muéstrales.
Etapa VI: Administración de los instrumentos dirigidos.
Etapa VII: Procesamiento de los datos recolectados.
Etapa VIII: Recolección analítica de la información teórica con la información
recogida a través del instrumento aplicado.
Etapa X: Establecimiento de recomendaciones y conclusiones.
Etapa XI: Presentación estricta y defensa pública del proyecto.
Población y Muestra
Población
Para Stracuzzi y Pestana (2.003), la población en una investigación es el
“Conjunto de unidades de las que se desea obtener información y sobre las que se
van a generar conclusiones”. (p.93)
Al respecto Arias (2.004) afirma: “la población es un conjunto de los elementos
con características comunes que son objeto de análisis y para las cuales serán válidas
las conclusiones de la investigación. (p.28)
Por lo tanto, siguiendo las definiciones de estos autores mencionados, se
considera que la población es un grupo de detalles de acuerdo a las unidades
63
individuales que constituyen una población. Estos datos pueden estar expresados en
términos finitos o infinitos de acuerdo al criterio de cada investigador.
La población es definida por muchos como el total de habitantes de un área
específica en un determinado momento, a este factor se le pueden describir las
variables demográficas, tamaño, composición y distribución de la misma.
Para los efectos de esta investigación la población estuvo conformada por el
personal que labora en la universidad Rómulo Gallegos sede San Juan de los Morros,
el cual integran los siguientes:
Cuadro 2. Población
Áreas Total
Directores-Decanos 5
Área de Ciencias
Económicas y Sociales Jefes de 10
universidad Rómulo Departamento
Gallegos sede San Coordinadores de 20

Juan de los Morros Asignaturas
Personal 5
Administrativo.
Total, Población 40
Al respecto Méndez, C. (2001) expresa:
“La población está constituida por el número total de personas o

elementos que son miembros del grupo, empresa, región, país u otra forma
de asociación humana que se constituye en objeto de conocimiento en la
investigación”. (p. 187).
64
Muestra
De acuerdo Tamayo y otro (2000): “La muestra son aquellas operaciones que se
aplican para estudiar la distribución de determinadas características en la totalidad de
una población, partiendo de la observación de una fracción de la población
considerada”. (p.87).
Así mismo, Hernández y otros (2003), expresa que la muestra consiste: “en una
unidad de análisis o conjunto de personas, contexto, eventos o sucesos sobre el cual
se recolectaron los datos sin que necesariamente sea representativo del universo”. (p.
302).
La técnica de recolección de datos, según Balestrini, son: “un conjunto de técnicas
que permitirán cumplir con los requisitos establecidos en el paradigma científico,
vinculado al carácter específico de las diferentes etapas de este proceso investigado y
especialmente referido al momento teórico y al momento metodológico de la
investigación”. (p. 145).
Dado el reducido tamaño de la población, no fue necesaria la selección de muestra;

por lo tanto, se tomó el total de la población o universo para su respectivo estudio, es
decir los 40 funcionarios que laboran en la universidad Rómulo Gallegos sede San
Juan de los Morros Área de Ciencias Económicas en los cuatro programas de estudio
Administración comercial, Contaduría Pública, Economía y Comunicación social
Técnicas de Recolección de Datos
Arias (2.004) asevera que las técnicas de recolección de datos son:
Las distintas formas o maneras de obtener información son ejemplo de

técnicas, la observación directa, la encuesta en sus dos modalidades
(entrevista o cuestionario), el análisis documental, análisis de contenido,
entre otros. De igual forma el mismo autor afirma que los instrumentos son
los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la
información. (p. 55)
65
Dentro de este contexto, se utilizó la técnica de la encuesta que, al respecto, el

autor antes mencionado, plantea que dicha técnica “…pretende obtener información
que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relación con
un tema en particular” (p. 70).
De esta manera, se recopiló la opinión de aquellas personas que posean los
conocimientos necesarios sobre los factores influyentes al problema planteado.
Instrumento de Recolección de Datos
Para este estudio se elaboró un cuestionario, Sierra (1999), considera que el

cuestionario “no es otra cosa que un conjunto de preguntas, preparado cuidadosamente,
sobre los hechos y aspectos que interesan en una investigación sociológica para su
contestación por la población o su muestra” (p. 306).
Por lo tanto, para esta investigación, se utilizará como instrumento el modo de
Encuesta Escrita, tipo cuestionario, definido por Arias (2006) como “…la modalidad
de encuesta que se realiza mediante un instrumento o formato en papel contentivo de
una serie de preguntas”. Para la formulación de este instrumento, se toma en
consideración las preguntas dicotómicas: Es la más sencilla y se utiliza como filtro,
sólo admite como respuesta: Si o No.
Estudio Técnico de los Instrumentos

En esta fase del estudio se precisará la consistencia, veracidad y correlación que el
instrumento de recolección de datos debe tener con los objetivos y variables de la
investigación.
Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez del Instrumento
66
La validez del instrumento, lo define Stracuzzi y Pestana (2.003), como “la

ausencia de sesgos. Representa la relación entre lo que se mide y aquello que
realmente se quiere medir”. (p.146)
El mismo autor nos expresa que existen varios métodos para garantizar su
evidencia:
1. Validez del contenido: Este método trata de determinar hasta los ítems
de instrumento son representativos (grado de representatividad) del
dominio o universo de contenido de las propiedades que desea medir.
2. Validez de criterio: La validación a través de los criterios se centra en

las relaciones estadísticas existentes entre las mediciones, lo que permite
saber si los instrumentos pronostican lo que deben pronosticar.
3. Validez de constructo: También llamado validez estructural, implica que

los distintos indicadores para elaborar un instrumento son el producto de
una buena Operacionalización, es decir, cuando reflejan la definición
teórica de la variable que se pretende medir. (p.146)
Para esta investigación el grado de validez será obtenida mediante un juicio de

expertos, quienes revisarán su redacción y determinarán la relación con los objetivos y
variables del estudio. Por consiguiente, el cuestionario de validación construido, se les
entregará a dos (02) expertos en el área contable, un (01) experto en metodología, y un
(01) en redacción y estilo.
Estos expertos expresarán su opinión sobre el contenido de los Ítem, de los
cuestionarios a fin de garantizar que los mismos son congruentes a los objetivos, y
variables del estudio. Para ello, se suministrará a cada experto una guía de validación,
acompañada por: 1). Objetivos de la investigación, 2). Cuadro de operación de las
variables 3). Instrumento preliminar 4). Un formato para el registro de las
consideraciones emitidas por los especialistas.
Confiabilidad
La confiabilidad definida por Hernández, Fernández y Baptista (2.003) “es el
67
grado en que la aplicación repetidas de un instrumento de medición al mismo sujeto u

objeto produce iguales resultados” (p. 72).
Siguiendo este orden de definición Sierra (1999), consiste en “probar previamente
las técnicas e instrumentos sobre una muestra pequeña, lo más semejante posible a la
muestra definitiva” (p. 48).
Para confirmar si el instrumento es confiable, la prueba piloto ayuda a lograr a la
efectividad de la misma, se aplicará una prueba piloto a un grupo de personas con
características similares a la de la muestra establecida, para así, obtener las respuestas
necesarias y establecer la confiabilidad de la investigación.
Se aplicará una prueba piloto o un grupo de cinco (5) personas del departamento y
para llevar a cabo el cálculo de la confiabilidad del instrumento se utilizará el método,
Kuder Richardson esta técnica se basa en el supuesto de que cada ítem del
instrumento constituye una prueba paralela, de modo que cada ítem sea tratado como
paralelo de todos los demás ítems. Esta técnica se aplica para las preguntas
dicotómicas cuya fórmula es;
= variación de las cuentas de la prueba.

N = a un número total de ítems en la prueba
pi = es la proporción de respuestas correctas al ítem I.
Índice de inteligencia = proporción de respuestas incorrectas al ítem I.
Técnicas de Análisis de los Datos
Una vez recopilada la información pertinente y necesaria obtenida de las encuestas

esta se organizará y analizará aplicando la técnica de análisis cuantitativo, donde sus
datos serán procesados a través de las estadísticas descriptivas en frecuencia y
porcentajes para ser representado gráficamente para poder determinar conclusiones y
recomendaciones necesarias para la investigación.
68
Señalan con respecto al análisis de los datos cuantitativos:

Este tipo de operación se efectúa naturalmente resultante de la investigación, esta
luego del procedimiento sufrido se nos presentará como un conjunto de cuadros,
tablas y medidas los cuales abra que pasar en limpio calculando su porcentaje y
otorgándole forma definitiva. (p. 172).
69
VARIABLE: Clima Organizacional
INDICADOR: Estructura Organizacional
Ítem 1 ¿Conoce usted la estructura organizacional dentro del clima organizacional de la

universidad Rómulo Gallegos?
Cuadro 3. Estructura Organizacional
Variable: Clima Organizacional

Respuestas Números Porcentaje
Indicador: Estructura Organizacional
SI 20 50,00
100%
NO 20 50,00 90%
80%
TOTAL 40 100,00
70%
60%
50%
Análisis: Según los resultados Obtenidos el 50
40%
% de los encuestados respondieron que, SI
30%
Conoce la estructura organizacional dentro del
20%
clima organizacional de la universidad Rómulo
10%
Gallegos, mientras que el 50 % dijo que NO lo SI NO
0%
que significa Representa la percepción que
tiene los miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos,
Grafico 1. Ítem 1. Estructura
trámites y otras limitaciones a que se ven Organizacional
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La Fuente: Mendoza C. (2022).
medida en que la organización pone el énfasis
en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e
inestructurado.
70
INDICADOR: Políticas
Ítem 2 ¿Conoce usted las políticas organizacionales de la universidad Rómulo Gallegos y

sus gerentes?
Cuadro 4. Políticas
Respuestas Números Porcentaje Variable: Clima Organizacional

Indicador: Políticas
SI 00 00,00 100%
NO 40 100,00 90%
80%
TOTAL 40 100,00
70%
60%
Análisis: Según los resultados Obtenidos el 100 50%
% de los encuestados respondieron que NO
40%
Conocen las políticas organizacionales de la
30%
universidad Rómulo Gallegos y sus gerentes, Uno
de los principales desafíos de los departamentos 20%
SI NO
de Recursos Humanos es crear un ambiente de 10%
bienestar que mejore la calidad de vida de los 0%
empleados con el fin de potenciar su
compromiso y de aumentar la productividad de
una compañía. Así se explica cómo implantar Grafico 2. Ítem 2. Políticas
un programa de clima laboral Esto Implica siempre a los líderes que sus equipos. Es
su responsabilidad dar el buen ejemplo y erradicar las conductas que arruinan el clima
laboral.
71
INDICADOR: Procedimientos
Ítem 3 ¿Domina usted los procedimientos administrativos establecidos en las diferentes

dependencias de la universidad Rómulo Gallegos?
Cuadro 5. Procedimientos

Indicador: Procedimientos
SI 30 75,00 100%
90%
NO 10 25,00
80%
TOTAL 40 100,00 70%
60%
50%
Análisis: los encuestados respondieron así el 40%
75 % dijo que, SI domina los procedimientos 30%
administrativos establecidos en las diferentes 20%

SI NO
dependencias de la universidad Rómulo Gallegos, 10%
0%
y el 25 % dijo que NO, lo que significa que
Según los resultados Obtenidos el esquema
administrativo de la organización. Las
organizaciones son el producto de normas, Grafico 3. Ítem 3 Procedimientos
visiones, ideas y creencias generadas o establecidas porMendoza
Fuente: personas.C.Su modelo y su
(2022).
estructura son mucho más frágiles y menos estables que la estructura material de un
organismo cualquiera. Por esto la calidad de vida de las organizaciones depende de la
forma en que la gerencia organiza y dirige su actividad, y en especial en la forma que
promueve la acción creativa de su gente
72
INDICADOR: Reglas
Ítem 4 ¿Son las reglas un indicador que el clima organizacional es el óptimo?
Cuadro 6. Reglas

Indicador: Reglas
SI 00 00,00 100%
90%
NO 40 100,00
80%
TOTAL 40 100,00 70%

60%
50%
40%
Análisis: Según los resultados Obtenidos el
30%
100 % de los encuestados respondieron que las
20% SI NO
reglas NO son un indicador que el clima
10%
organizacional es óptimo, lo que significa que en
0%
estos momentos son el producto de normas,
visiones, ideas y creencias generadas o
establecidas por personas. Su modelo y su
Grafico de
estructura son mucho más frágiles según el desempeño 4. Ítem
los 4. Reglas
trabajadores de
cualquier empresa y sus gerentes. Fuente: Mendoza C. (2022).
73
INDICADOR: Sistema de Recompensas
Ítem 5 ¿Sabe cuál es el sistema de recompensas dentro de las dependencias de la

universidad Rómulo Gallegos para gratificar a los trabajadores?
Cuadro 7. Sistema de Recompensas

Indicador: Sistema de Recompensas
SI 00 00,00 100%
90%
NO 40 100,00
80%
TOTAL 40 100,00 70%
60%
50%
Análisis: Según los resultados Obtenidos el 40%
100 % de los encuestados respondieron que NO 30%
SI NO
Sabe cuál es el sistema de recompensas dentro de 20%
las dependencias de la universidad Rómulo 10%

0%
Gallegos para gratificar a los trabajadores, lo que
significa que si los desconoce. Corresponde a la
percepción de los miembros sobre la
Grafico 5. Ítem 5. Sistema de
adecuación de la recompensa recibida por el Recompensas
trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más
Fuente: Mendoza C.el(2022).
premio que el
castigo Entonces El sistema de recompensas incluye las variables que motivan a las
personas para desempeñar una tarea. Son un conjunto de incentivos que están a
disposición de una organización como medio para mejorar la satisfacción del
empleado y su desempeño por medio de la motivación. El sistema de recompensas
74
consta de dos subsistemas, extrínsecas e intrínsecas y cada uno de ellos incluye unas
variables que en sí mismas podrían ser también subsistemas. Es un sistema amplio,
por lo que debe de separarse en subsistemas que abarquen todos los elementos
necesarios para la satisfacción del personal.
INDICADOR: Toma de Decisiones
Ítem 6 ¿Un buen clima organizacional ayuda en la toma de decisiones según los principios
operativos?
Cuadro 8. Toma de Decisiones

Indicador: Toma de Decisiones
SI 40 100,00
100%
NO 00 00,00
90%
TOTAL 40 100,00 80%
70%
60%
50%
40%
100 % de los encuestados respondieron que SI
30%
un buen clima organizacional ayuda en la toma de SI NO
20%
decisiones según los principios operativos, lo que 10%
significa que Un buen clima organizacional 0%
permitirá que los miembros de la organización,
cumplan con los objetivos de la empresa,
debido a que un empleado motivado es más
Grafico 6. Ítem 6. Toma de
eficiente y trabajará mejor, lo cual permite Decisiones
75
aumentar la productividad, de esa forma ayudará a conseguir las metas y objetivos de

la organización así como la toma de decisiones.
VARIABLE: Los Factores del Clima Organizacional
INDICADOR: Estructura
Ítem 7 ¿Es la estructura del clima organizacional el principal factor para mejorar el clima?
Cuadro 9. Estructura
Respuestas Números Porcentaje Variable: Los Factores del Clima Organizacional

Indicador: Estructura
SI 40 100,00 100%
90%
NO 00 00,00 80%
70%
TOTAL 40 100,00
60%
50%
40%
SI NO
% de los encuestados respondieron que SI Es la 20%
10%
estructura del clima organizacional el principal
0%
factor para mejorar el clima, lo que significa que
se observó con mayor relevancia entre todos
estos factores el de la estructura organizacional
eficiente, debido a que dentro de la empresa se Grafico 7. Ítem 7. Estructura
toma como norma fundamental la formalización de la estructura
Fuente: Mendoza basada en políticas y
C. (2022).
responsabilidades con supuestas planeaciones adecuadas para lograr los objetivos,
planes o misiones propuestas.
76
INDICADOR: Responsabilidad
Ítem 8 ¿La responsabilidad afecta positivamente al clima organizacional dentro del

desempeño de los trabajadores?
Cuadro 10. Responsabilidad

Indicador: Responsabilidad
SI 30 75,00 100%
90%
NO 10 25,00
80%
70%
TOTAL 40 100,00
60%
50%
40%
SI NO
% de los encuestados respondieron que, SI La 20%
10%
responsabilidad afecta positivamente al clima
0%
organizacional dentro del desempeño de los
trabajadores, mientras que el 25 % dijo que NO,
lo que significa que Es el sentimiento de los
miembros de la organización acerca de su Grafico 8. Ítem 8. Responsabilidad
autonomía en la toma de decisiones relacionadas Fuente:
a su trabajo. Es laC.medida
Mendoza (2022).en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de
ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
77
INDICADOR: Desafíos
Ítem 9 ¿Superar los desafíos laborales aumentan la percepción de un buen clima

organizacional en su sitio de trabajo?
Cuadro 11. Desafíos
Variable: Los Factores del Clima Organizacional

Respuestas Números Porcentaje Indicador: Desafíos
SI 40 100,00 100%
90%
NO 00 00,00 80%
70%
TOTAL 40 100,00
60%
50%
40%
SI NO
% de los encuestados respondieron que SI 20%
10%
Superar los desafíos laborales aumentan la
0%
percepción de un buen clima organizacional en su
sitio de trabajo, lo que significa que esto
Corresponde al sentimiento que tienen los
Grafico 9. Ítem 9. Desafíos
miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograrlos objetivos propuestos.
78
INDICADOR: Relaciones
Ítem 10 ¿Las buenas relaciones inter personales en el ambiente laboral mejoran la

convivencia y el clima organizacional?
Cuadro 12. Relaciones

Indicador: Relaciones
SI 40 100,00 100%
90%
NO 00 00,00
80%
70%
TOTAL 40 100,00
60%
50%
40%
SI NO
% de los encuestados respondieron que SI Las 20%
buenas relaciones inter personales en el ambiente 10%

0%
laboral mejoran la convivencia y el clima
organizacional, lo que significa que Es la
percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la 10.
Grafico existencia
Ítem 10.deRelaciones
un ambiente

79
de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
INDICADOR: Cooperación
Ítem 11 ¿Es la cooperación una relación de mutuo apoyo a todos los niveles?
Cuadro 13. Cooperación

80

SI 40 100,00 Indicador: Cooperación
100%
NO 00 00,00
90%
TOTAL 40 100,00 80%
70%
60%
50%
40%
100 % de los encuestados respondieron que SI SI NO
30%
Es la cooperación una relación de mutuo apoyo a 20%
todos los niveles, lo que significa que 10%
Cooperación: Es el sentimiento de los 0%
miembros de la empresa sobre la existencia de

un espíritu de ayuda de parte de los directivos,
y de otros empleados del grupo. Grafico 11. Ítem 11. Cooperación
El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
INDICADOR: Estándares
Ítem 12 ¿Los estándares son la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento?
81
Cuadro 14. Estándares

Indicador: Estándares
SI 40 100,00
100%
NO 00 00,00
90%
TOTAL 40 100,00 80%
70%
60%
50%
40%
30% SI NO
los estándares son la percepción de los miembros 20%
acerca del énfasis que pone las organizaciones 10%
sobre las normas de rendimiento, lo que significa 0%
que en estos momentos Estándares: Es la
percepción de los miembros acerca del énfasis
que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Grafico 12. Ítem 12. Estándares
INDICADOR: Conflicto e Identidad
Ítem 13 ¿Los conflictos y la identidad aceptan las opiniones discrepantes de la

pertenencia a la organización?
82
Cuadro 15. Conflicto e Identidad

Indicador: Conflicto e Identidad
SI 00 00,00
NO 40 100,00 100%
90%
TOTAL 40 100,00 80%
70%
60%
100 % de los encuestados respondieron que NO 40%
SI NO
Los conflictos y la identidad aceptan las opiniones 30%
discrepantes de la pertenencia a la organización, lo 20%
que significa que los Conflictos son el 10%
sentimiento del grado en que los miembros de 0% la
organización, tanto pares como superiores,
Grafico 13. Ítem 13. Conflicto e
Identidad los problemas
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
tan pronto surjan y la Identidad: Es el sentimiento de pertenencia
Fuente: Mendoza aC.la(2022).
organización y
que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es
la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
INDICADOR: Motivación
Ítem 14 ¿La gestión de la motivación gira en torno a el compromiso, que una vez logrado
se obtienen resultados óptimos?
83
Cuadro 16. Motivación

Indicador: Motivación
SI 40 100,00
NO 00 00,00 100%
90%
TOTAL 40 100,00
80%
70%
60%
100 % de los encuestados respondieron que, SI 40% SI NO
La gestión de la motivación gira en torno a el 30%
compromiso, que una vez logrado se obtienen 20%
resultados óptimos, lo que significa que la 10%
motivación se mide a través de sus 0%
características como la intensidad (cantidad de
esfuerzos, resultados y desempeño), la Grafico 14. Ítem 14. Motivación
dirección (beneficios, calidad del esfuerzo yFuente:
cumplimiento de (2022).
Mendoza C. metas), y la
persistencia en el trabajo (persistencia de tiempo, cumplimiento de objetivo y
ejecución de metas). Estos tópicos contrastan con lo indicado por Peña (2015), quien
indica que la gestión de la motivación gira en torno a el compromiso, que una vez
logrado se obtienen resultados óptimos, que el futuro de la motivación laboral está
enfocado en estrategias orientadas al compromiso; solo cuando el compromiso es
palpable es que se pueden obtener altos niveles de desempeño
INDICADOR: Liderazgo
84
Ítem 15 ¿Los comportamientos del líder están alineados a la productividad organizacional

y relaciones personales?
Cuadro 17. Liderazgo

Respuestas Números Porcentaje Indicador: Liderazgo
SI 40 100,00 100%
90%
NO 00 00,00 80%
70%
TOTAL 40 100,00
60%
50%
40%
Análisis: Según los resultados Obtenidos el 100 30% SI NO
% de los encuestados respondieron que, SI Los 20%
10%
comportamientos del líder están alineados a la
0%
productividad organizacional y relaciones
personales, lo que significa que El liderazgo es
uno de los factores más determinantes e
Grafico 15. Ítem 15. Liderazgo
influyentes en la percepción que tienen los trabajadores del clima y dada la
importancia que tiene el clima organizacional en el cumplimiento de los objetivos de
la organización, un clima positivo genera un mayor sentimiento de pertinencia hacia
la organización provocando automáticamente un mejor desempeño en los
trabajadores.
85
VARIABLE: Influencia que ejerce el Componente Axiológico sobre el Clima

Organizacional
INDICADOR: Valores
Ítem 16 ¿Los valores son significación socialmente positiva que tienen los objetos y
fenómenos de la realidad para el hombre?
Cuadro 18. Valores
Respuestas Números Porcentaje Variable: Influencia que ejerce el Componente Axiológico sobre el Clima Organi-
zacional Indicador: Valores
SI 40 100,00
NO 00 00,00 100%
90%
TOTAL 40 100,00 80%
70%
60%
100 % de los encuestados respondieron que SI 40%
SI NO
Los valores son significación socialmente positiva 30%
que tienen los objetos y fenómenos de la realidad 20%
para el hombre, lo que significa que … 10%
0%
Grafico 16. Ítem 16. Valores

86

Organizacional
INDICADOR: Significado Positivo
Ítem 17 ¿Conoce el significado positivo del componente axiológico sobre el clima

organizacional?
Cuadro 19. Significado Positivo
zacional Indicador: Significado Positivo
SI 40 100,00
NO 00 0,00 100%
90%
TOTAL 40 100,00
80%
70%
60%
50%
40%
Conocen el significado positivo del componente SI NO
30%
axiológico sobre el clima organizacional, lo que
20%
significa que
10%
0%
Grafico 17. Ítem 17. Significado

Positivo
Organizacional
INDICADOR: Realidad
Ítem 18 ¿La axiología es parte de la realidad del clima organizacional que nos rodea?
87
Cuadro 20. Realidad
zacional Indicador: Realidad
SI 40 100,00
NO 00 00,00 100%
90%
TOTAL 40 100,00
80%
70%
60%
100 % de los encuestados respondieron que SI 40%
SI NO
La axiología es parte de la realidad del clima 30%
organizacional que nos rodea, lo que significa 20%
que 10%
0%
Grafico 18. Ítem 18. Realidad


Organizacional
INDICADOR: Sociedad
Ítem 19 ¿El Componente Axiológico sobre el Clima Organizacional afecta a los

miembros de la sociedad?
Cuadro 21. Sociedad

88

Variable: Influencia que ejerce el Componente Axiológico sobre el Clima Organi-
SI 40 100,00 zacional Indicador: Sociedad
NO 00 00,00
100%
TOTAL 40 100,00 90%
80%
70%
100 % de los encuestados respondieron que El 50%
Componente Axiológico sobre el Clima 40% SI NO
Organizacional SI afecta a los miembros de la 30%
20%
sociedad, lo que significa que Los valores son
10%
cualidades que benefician a todos por igual, ya
0%
que se dan en la medida en que se obtienen y se
obtienen en la medida en que se dan. Entre los Grafico 19. Ítem 19. Sociedad
valores que más se destacan encontramos:Fuente: Mendoza la

La libertad, C. (2022).
honestidad, la
responsabilidad, la igualdad, la disciplina, la puntualidad, la lealtad, la humildad, el
respeto, la tolerancia y el diálogo; la solidaridad, la justicia, la equidad, la fidelidad, la
prudencia, la perseverancia, la integridad; etc, todos forman la columna vertebral para
regir las acciones de los individuos dentro de la sociedad.

Organizacional
INDICADOR: Objetivo
Ítem 20 ¿El componente axiológico es objetivo en su clima organizacional?

89
Cuadro 22. Objetivo
zacional Indicador: Objetivo
SI 00 00,00
NO 40 100,00 100%
90%
TOTAL 40 100,00 80%
70%
60%
100 % de los encuestados respondieron que El 40%
componente axiológico NO es objetivo en su 30% SI NO
clima organizacional, lo que significa que en 20%
estos momentos Los valores objetivos son los 10%
que residen en la cosa o en la persona, y no en 0%
la apreciación de cada uno. Cuando hablamos
de valores objetivos, nos referimos a aquellos Grafico 20. Ítem
que pueden ser20. Objetivo por
apreciados
Fuente:
cualquier persona, independientemente de su bagaje Mendoza
cultural C. forma
y de su (2022).de pensar
o de sentir. Los valores objetivos son aquellos que residen en la cosa o en la persona,
y no en la apreciación de cada quien, de modo que son absolutos, universales y
cuantificables, es decir, expresables en cantidades, Según la corriente del objetivismo,
el valor es algo que reside en las cosas y las personas, y no en las mentes o los puntos
de vista de las personas que los valoran. En ese sentido, estas últimas lo que hacen es
descubrir su valor.

Organizacional
INDICADOR: Subjetivo
90
Ítem 21 ¿El componente axiológico sobre el clima organizacional dependen de las

consideraciones de cada persona, de su contexto cultural?
Cuadro 23. Subjetivo
zacional Indicador: Subjetivo
SI 40 100,00
NO 00 00,00 100%
90%
TOTAL 40 100,00 80%
70%
60%
100 % de los encuestados respondieron que El 40% SI NO
componente axiológico sobre el clima 30%
organizacional SI dependen de las 20%
10%
consideraciones de cada persona, de su
0%
contexto cultural, lo que significa que Los
valores subjetivos son los que dependen de las
Grafico 21. Ítem 21. Subjetivo
consideraciones personales de cada persona, según su contexto cultural y persona,
Desde la perspectiva subjetivista, el idealismo de Inmanuel Kant asume que el valor
es, ante todo, una idea, no parte de la razón, depende de las ideas del individuo y por
lo tanto no son concretos, en otras palabras su estimación depende de las personas,
por lo tanto, va a depender del deseo, agrado o interés de estas.

Organizacional
INDICADOR: Instituida
91
Ítem 22 ¿Los valores son instituidos por los gerentes en clima organizacional?
Cuadro 24. Instituida
zacional Indicador: Instituida
SI 00 00,00
NO 40 100,00 100%
90%
TOTAL 40 100,00 80%
70%
60%
100 % de los encuestados respondieron que Los 40%
SI NO
valores NO son instituidos por los gerentes en 30%
clima organizacional, lo que significa que 20%
Explícita o implícitamente la relación entre 10%
poder y valor ha estado muy presente en la 0%
historia del pensamiento filosófico-político.
Debido a que el poder, en cualquiera de sus formas, Grafico 22. Ítema 22.
tiende siempre Instituida
normar y regular
Fuente:
la convivencia y actividad conjunta entre grupos Mendozacualquier
humanos, C. (2022).reflexión
filosófica sobre su naturaleza habrá de cuestionarse, directa o indirectamente, el
asunto de su racionalidad ética, de su vínculo con los valores humanos.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Sobre la base de los objetivos de estudio y el análisis e interpretación de los
resultados se tienen las siguientes conclusiones:
92
1. Basado en los resultados del diagnóstico de las dimensiones de la variable

Clima Organizacional, se puede concluir que el personal de la Gerencia y
administrativo del Área de Ciencias Económicas y Sociales de la universidad Rómulo
Gallegos sede San Juan de los Morros estado Guárico, se encuentra capacitado en
funciones gerenciales, no obstante se caracteriza por un liderazgo de comportamiento
directivo y estilo en la toma de decisiones autocrático, los cuales por su naturaleza
presentan fallas en cuanto a la implementación de estrategias que conlleven a un alto
grado de motivación y una comunicación efectiva entre los integrantes de dicha
empresa.
2. De la evaluación del clima organizacional, se tiene que después de haber

analizado los resultados de la encuesta realizada, basada en diferentes factores
organizacionales y tomando en cuenta las percepciones de todos los miembros de la
organización, se encontraron diferentes indicios que pueden llegar a inferir que se
esté generando un clima organizacional considerablemente inestable, entre estos se
tiene: Un ambiente de trabajo demasiado formal con una relación básicamente
vertical, baja autonomía en su área laboral, manejo en mayor cantidad de sanciones
que de incentivos, baja motivación para asumir riesgos, relaciones más formales que
Informales, falta de comunicación y claridad en la definición de las metas, así como
la falta de información de los logros alcanzados, inconformidades personales en
cuanto a que no le son tomadas en cuenta sus opiniones, deseo de mayor
imparcialidad
en el momento de presentarse conflictos entre pares, falta de integración y

cooperación en el grupo.
3. Del análisis de las variables de la investigación, se determinaron varios aspectos

como los factores que están influyendo en el clima organizacional de la universidad,
entre las que se mencionan principalmente el estilo autocrático de los gerente de la
empresa, lo cual trae consigo la inestabilidad en el clima organizacional, además de
93
que una dirección de este estilo dificultaría la obtención de progresos significativos

en los niveles de productividad, porque el deterioro en el entorno laboral, lleva no
solamente a mayores niveles de ausentismos, sino también a la lentitud, el desgano y
la indiferencia. Es desde aquí que los resultados obtenidos de la evaluación de las
dimensiones del clima organizacional nos permiten identificar entre otras cosas la
baja motivación del grupo hacia sus labores diarias, la falta de comunicación, falta de
desarrollo de comportamientos de cooperación e integración, y de logro.
4. Todo el análisis realizado en esta investigación, llega a la conclusión general de

que el factor determinante de la inestabilidad del clima organizacional de la
universidad, radica en que existe una falta de estrategias gerenciales por parte de los
directivos y gerentes, que permitan dirigir a la organización hacia una gerencia
participa y democrática, que actué en cada momento bajo los conceptos de una
gerencia estratégica, comunicando y ordenando sus objetivos y acciones en el tiempo,
con el propósito de lograr ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
5. En cuanto a los Factores del Clima Organizacional tenemos Luego de analizar

los resultados obtenidos a través de los instrumentos de información aplicados en la
investigación al nivel de supervisión y al nivel operativo para analizar el clima
organizacional a través de los factores del clima de Litwin y Stringer, se concluye que
existen ciertos aspectos resaltantes:
A nivel del factor estructural, la empresa está formalmente constituida, teniendo

sus objetivos definidos y trabajando bajo los parámetros establecidos en su misión y
visión. Por lo tanto este factor tanto para los niveles de supervisión y operativo se
observa que la percepción de ambos están orientados a visualizarlo como una
fortaleza que conlleva a analizar que su clima organizacional es favorable para todos
sus actores organizacionales.
En cuanto al factor de responsabilidad, el nivel supervisión manifestó que ellos se

cohíben en dar autonomía a sus empleados en sus labores, lo que pueda ocasionar
94
desconfianza entre ambas partes, generando con el pasar de los días un ambiente
laboral negativo, en este caso los supervisores no concuerdan con lo plateado por los
autores Litwin y Stringer, de que los mismos deben dar confianza a sus subordinados,
generando de esta manera que el factor estudiando se ha visto como una debilidad
para esta empresa, y traiga como consecuencia un clima pesado para todos.
En cuanto al factor de recompensa, a pesar de que la compañía cuenta con un

programa de incentivos, los trabajadores no se sienten monetariamente satisfechos, ya
que consideran que la empresa puede pagar más de lo que normalmente ganan. Un
aumento salarial es un componente fundamental en la creación de un clima
organizacional saludable para toda empresa según lo planteado por Litwin y Stringer,
pero en esta investigación arrojo para el objeto en estudio que este factor es una
debilidad que puede estar ocasionado un malestar para su fuerza laboral, trayendo
como consecuencia que se tenga una percepción no agradable de la gestión de
recursos humanos en materia salarial y sus trabajadores no estén motivados.
En cuanto al factor de las relaciones, los individuos no se sienten integrados entre

sí y tampoco se nota la preocupación de la organización por mejorar las condiciones
de trabajo de sus empleados. Para la obtención de un clima organizacional grato en
toda empresa es crucial tener a sus trabajadores realizando funciones en un ambiente
donde se sientan atraídos y motivados, para ellos se debe tener condiciones de trabajo
óptimas y seguras, lo que se denota que este factor resultó ser una debilidad que
puede estar afectando a su clima.
En el factor conflicto, los niveles estudiados coincidieron que ambas partes tienen
la percepción de que en la organización los problemas son solucionados de manera
amigable entre jefes y trabajadores, dando a entender que la empresa busca de alguna
manera disminuir los conflictos que puedan surgir dentro de la mismas, todo esto crea
en un ambiente de confianza y seguridad, resultando que existe concordancia con los
95
planteado por Litwin y Stringer sobre este factor y por lo tanto puede ser considerado
como una fortaleza que impacta positivamente en su clima organizacional.
Con respecto a todos los factores estudiados, a la luz de la teoría de los autores
Litwin y Stringer dejan en evidencia que la empresa en estudio posee un clima
organizacional que presenta tanto fortalezas como debilidades, en cuanto a lo positivo
debe seguir practicándose entre los niveles de supervisión y operativo, con respecto a
los aspectos de debilidades deben ser trabajadas y orientadas de manera sutil y cordial
para ampliar su fiabilidad, confianza y validez ante los empleados de la universidad y
poder así obtener un clima grato y óptimo para la realización de las laboras cotidianas
y así se genere una mayor rentabilidad para la institución, de tal manera se logren
tantos los objetivos personales y organizacionales.
La motivación se mide a través de sus características como la intensidad (cantidad

de esfuerzos, resultados y desempeño), la dirección (beneficios, calidad del esfuerzo
y cumplimiento de metas), y la persistencia en el trabajo (persistencia de tiempo,
cumplimiento de objetivo y ejecución de metas). Estos tópicos contrastan con lo
indicado por Peña (2015), quien indica que la gestión de la motivación gira en torno a
el compromiso, que una vez logrado se obtienen resultados óptimos, que el futuro de
la motivación laboral está enfocado en estrategias orientadas al compromiso; solo
cuando el compromiso es palpable es que se pueden obtener altos niveles de
desempeño. Por su lado, Delgado (2020), indica que cuando hay un alto nivel de
identidad corporativa se considera como un estímulo para incrementar la motivación
de los miembros de una organización; esta identidad personifica la ética y las
actitudes de la empresa y de los empleados y quienes la comparten están unidos por
ese vínculo. Para Flores et al, el entusiasmo es un constructo motivacional que integra
sentimientos de vigor, absorción y dedicación.
El liderazgo es uno de los factores más determinantes e influyentes en la

percepción que tienen los trabajadores del clima organizacional (Ponce, et. al, 2014) y
96
dada la importancia que tiene el clima organizacional en el cumplimiento de los

objetivos de la organización, un clima positivo genera un mayor sentimiento de
pertinencia hacia la organización provocando automáticamente un mejor desempeño
en los trabajadores. Por el contrario, un clima negativo disminuye el desempeño
ocasionando bajo rendimiento y situaciones de conflicto (Peraza & Remus, 2004). El
presente trabajo consiste en una revisión teórica del liderazgo, sus antecedentes,
conceptos y teorías y a través del análisis de estudios previos determinar su relación
sobre el clima organizacional.
6. Tomando en cuenta la variable Influencia que ejerce el Componente Axiológico

sobre el Clima Organizacional concluimos que Las investigaciones sobre los
conceptos de clima organizacional y los valores compartidos aún son incipientes para
resolver las problemáticas que surgen en las empresas cualquiera que sea su función o
metas a cumplir, Los valores NO son instituidos por los gerentes en clima
organizacional, lo que significa que Explícita o implícitamente la relación entre poder
y valor ha estado muy presente en la historia del pensamiento filosófico-político.
Debido a que el poder, en cualquiera de sus formas, tiende siempre a normar y regular
la convivencia y actividad conjunta entre grupos humanos, cualquier reflexión
filosófica sobre su naturaleza habrá de cuestionarse, directa o indirectamente, el
asunto de su racionalidad ética, de su vínculo con los valores humanos.
Recomendaciones
1. En función de que la gerencia de la universidad es el responsable de dirigirla

utilizando todos sus recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos para
alcanzar los objetivos, se recomienda que estos muy a pesar de que están capacitados
en funciones gerenciales, deben desarrollar sus propias habilidades de participación
para que puedan aplicar técnicas eficientes de liderazgo participativo y efectivo,
basado en los principios universales, valores compartidos, visión y misión
inspiradora, y estudio constante para el desarrollo del carácter y la competencia.
97
2. Mantener siempre un clima organizacional estable, dado que esto representa una
inversión a largo plazo, los gerentes deben entender que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones solo
obtendrá logros a corto plazo. Para lograr esto debe estar pendiente de revisar
periódicamente las percepciones de los miembros de la empresa, a través de cualquier
modelo que le permita medir el clima organizacional y así aplicar correctivos a
tiempo.
3. Realizar a partir de la matriz FODA; las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas, un análisis de la universidad para reconocer la situación actual y
posteriormente tomar decisiones en función de la misión, visión y objetivos de la
misma, que le conlleve a el diseño de una planificación estratégica, que le garantice la
buena formulación, ejecución y evaluación de las acciones a seguir, para el logro de
los objetivos planteados en un clima organizacional estable.
De acuerdo con las conclusiones y recomendaciones señaladas, se evidencia que

en la Gerencia de la universidad Rómulo Gallegos área de ciencias económicas y
sociales existe un clima organizacional poco propicio, el cual está generando
consecuencias negativas para la organización, por esto, se abre la posibilidad de
recomendar estrategias gerenciales que sirvan como instrumento de planificación para
la gerencia, orientadas a promover cambios en el clima organizacional de la empresa
mencionada.
A continuación, se recomiendan seis (06) estrategias:
1. Promover actividades en grupo a fin de lograr intercambios entre los gerentes y

sus subordinados (Rector, Vice Rectores, Decanos, Directores, Coordinadores, Jefes
de departamento, y Personal Admirativo).
2. Fortalecer la cultura de trabajo corporativo y de equipo.

98
3. Programar a todos los miembros de la organización cursos de capacitación en

las áreas de dirección empresarial (liderazgo), toma de decisiones, y comunicación
efectiva.
4. Establecer incentivos a través del reconocimiento y logro de objetivos.
5. Fortalecer la motivación de los empleados a través de su participación en los

procesos de toma de decisiones.
6. Promover un sistema de información y comunicación fluida, eficiente, eficaz,
Transparente, amplia y oportuna.
CAPITULO VI
99
PROPUESTA ESTRATEGICA
La calidad de vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire

que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen tareas
sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados
una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la organización, en un
ambiente de mayor confianza y respeto.
Son muchas las dimensiones que abarca el clima organizacional en las empresas,
gran cantidad de ellas son obviadas en el momento de administrar el personal, dejan
de considerar factores como la motivación, la comunicación, la autoestima, la
cooperación e integración, entre otros, los cuales se ponen de manifiesto en la labor
efectuada por los empleados, y son factores claves de éxito para las empresas.
Ante el diagnóstico realizado en esta investigación en el cual se evidencio un

clima organizacional inestable, que puede estar ocasionando problemas en el
100
desempeño laboral de los miembros de la Gerencia de la universidad Rómulo

Gallegos y que puede repercutir en la gestión administrativa de la misma, se
recomiendan estrategias gerenciales para que sean analizadas y tomadas en cuenta en
el desarrollo de una planificación estratégica que conlleve al logro de los objetivos de
la organización, en un ambiente de trabajo armonioso y dinámico.
Objetivo de la Propuesta.
Objetivo General.
Formular recomendaciones de estrategias gerenciales para el mejoramiento del

clima organizacional de la Gerencia de Área de Ciencias Económicas y Sociales de la
universidad Rómulo Gallegos sede San Juan de los Morros estado Guárico, Año
2022.
Objetivo Específico.
1. Proporcionar a la gerencia líneas estratégicas de acción que permitan mejorar el

clima organizacional de la Gerencia de Área de Ciencias Económicas y Sociales de la
universidad Rómulo Gallegos sede San Juan de los Morros estado Guárico, Año
2022.
Destinatarios y Beneficiarios
Los destinatarios de la presente propuesta, fueron los gerentes y sus subordinados

(Rector, Vice Rectores, Decanos, Directores, Coordinadores, Jefes de departamento,
y Personal Admirativo). los Docentes, trabajadores administrativos y los obreros de la
universidad Rómulo Gallegos del área de ciencias económicas y sociales, los cuales
laboran en las diferentes áreas de la sede de San Juan delos Morros Municipio Juan
German Roscio Nieves estado Guárico.
101
Fundamentación Legal de la Propuesta
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela contempla una serie de

artículos que manifiestan la transcendencia e importancia que debe tener el clima
organizacional en el libre ejercicio de los trabajadores, como factor principal en las
organizaciones dando cumplimiento de los principios, derechos y deberes
reconocidos y consagrados en esta Constitución.
En su Artículo 87. (Segundo párrafo). Reza que Todo patrono o patrona

garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y
ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que
permitan el control y la promoción de estas condiciones.
En el Artículo 89. Dice El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del

Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales,
morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras.
En este sentido, nuestra constitución resalta la importancia de mantener un clima

organizacional propicio, donde los trabajadores se sientan respetados, valorados e
incentivados al compromiso con la organización.
102
Cuadro 25.
Estrategias gerenciales para el mejoramiento del clima organizacional de la gerencia Área de Ciencias Económicas y
Sociales de la universidad Rómulo Gallegos sede San Juan de los Morros estado Guárico).
Estrategia N° 1: Programación de reuniones de trabajo con los miembros de la organización
INDICADORES DE
OBJETIVO ACTIVIDADES RECURSOS
MEDICION
Mejorar la comunicación, Plantear reuniones frecuentes en las Humanos:  Mejoramiento de
las relaciones cuales se realice una retroalimentación  Gerentes (Rector, Vice la comunicación
interpersonales, la entre los empleados, que les permita Rectores, Decanos, formal e
cooperación, apoyo, lograr cooperación e integración entre Directores). informal.
compromiso y la lealtad los mismos.  Personal  Mejoramiento de
con la universidad Plantear reuniones semanales entre (Coordinadores, Jefes de las relaciones
Rómulo Gallegos gerentes y trabajadores en las cuales se departamento, y interpersonales.
mediante la programación realice una retroalimentación entre Personal Admirativo).  Aumento de la
de reuniones de trabajo ellos, y se emita información oportuna Materiales: disposición al
con periodicidad semanal, y exacta respecto a los procesos  Consumibles de oficina. trabajo.
entre los gerentes y sus internos de la organización, que  Salón de reuniones.
subordinados. permitan el desarrollo óptimo de las  Videobeam.
actividades. Tecnológicos:
Mantener informado a los trabajadores  Computadoras.
vía comunicación escrita o Pagina  Impresoras.
web, de todo lo que concierne a la  Fotocopiadoras.
universidad Rómulo Gallegos  Página web.
 Redes Sociales
103
Cuadro 26.
Estrategia N° 2.: Fortalecer la cultura de trabajo corporativo y de equipo.
INDICADORES DE
MEDICION
Fortalecer la Fortalecer la identificación del empleado con su Humanos:  Trabajo en grupo
cultura de trabajo unidad o departamento, haciéndolo partícipe de  Gerentes  Cooperación y
corporativo y de cada actividad o tarea. (Rector, Vice lealtad con la
equipo en la Fortalecer la identificación, participación y Rectores, organización.
universidad, de pertenencia del empleado con su equipo de trabajo Decanos,  Mejoramiento de
manera que las por medio de actividades recreativas adicionales a Directores). las relaciones
tareas sean las tareas laborales.  Personal interpersonales
realizadas de Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a (Coordinadores,  Imagen corporativa
manera eficiente y fin de que todos los colaboradores se conozcan y Jefes de  Aumento de la
colaboradora; logren integrar equipos con diferentes personas. departamento, y confianza en el
evitando conflictos Generar tareas diferentes que requieran interacción Personal personal.
que entorpecen el con los demás departamentos para lograr un Admirativo).  Liderazgo.
desempeño ambiente de confianza y equipo. Materiales:  Aumento de la
individual y Capacitar a los gerentes y líderes departamentales,  Consumibles de participación en
departamental, en liderazgo y trabajo equipo. oficina. actividades
repercutiendo Para cubrir la necesidad de interacción social en el Tecnológicos: deportivas,
finalmente en el ambiente laboral, la gerencia de recursos humanos  Computadoras. sociales y
ambiente de la puede organizar actividades recreativas fuera del  Impresoras. culturales de la
organización. horario laboral que fomenten el compañerismo.  Fotocopiadoras organización.
104
Cuadro 27.
Estrategia N° 3: Programar a todos los miembros de la organización cursos de capacitación en las áreas de dirección
empresarial (liderazgo), toma de decisiones, y comunicación efectiva.
INDICADORES DE
MEDICION
Proveer preparación Estudiar las necesidades de cada Humanos:  Aumento de conocimientos
adecuada para el uno de los miembros de la  Gerentes (Rector, Vice en las áreas funcionales de
mejoramiento del organización, de acuerdo a su Rectores, Decanos, cada empleado.
trabajo e inducción de perfil profesional y el cargo que Directores).  Implantación de técnicas
conocimientos y desempeñe dentro de la  Personal para el mejoramiento de la
habilidades en el organización. (Coordinadores, Jefes motivación, liderazgo,
personal. Establecer programas de de departamento, y toma de decisiones, y
inducción para los empleados, Personal Admirativo). comunicación efectiva.
pasantes y aprendiz de nuevo Materiales:  Adaptación del personal de
ingreso a la universidad.  Consumibles de nuevo ingreso.
Establecer cursos periódicos de oficina.  Mejoramiento de la visión
actualización a cada miembro de Tecnológicos: organizacional, al contar
la organización de acuerdo con  Computadoras. con empleados
su perfil y funciones  Impresoras. capacitados.
 Fotocopiadoras.
105
Cuadro 28.
Estrategia N° 4: Establecer incentivos a través del reconocimiento y logro de objetivos.
INDICADORES DE
MEDICION
Reforzar la Reuniones quincenales en las cuales se trate Humanos:  Motivación.
identificación del de los logros y fracasos de la organización.  Gerentes  Lealtad
empleado con la Mantener la comunicación gerente-lider- (Rector, Vice  Autoestima
empresa, a través del subordinado de manera abierta a fin de Rectores,  Mejoramiento de
reconocimiento de establecer objetivos claros, concretos y Decanos, las relaciones
logros individuales y de factibles Directores). interpersonales.
equipo; de manera que Establecimiento de metas individuales por  Personal  Mejoramiento de
el éxito obtenido en el departamento, en función de los objetivos de (Coordinadores, los canales de
desempeño laboral sea la organización que podrán ser propuestas por Jefes de comunicación
motivado en el mismo equipo de trabajo de manera departamento, y formal.
continuidad. democrática. Personal  Logro de
Las metas deberán establecerse con tiempos Admirativo). objetivos y metas.
límites, para que el reconocimiento o fracaso Materiales:
tengan parámetros de medición, con previo  Consumibles de
seguimiento continuo corrigiéndose oficina.
anticipadamente las desviaciones detectadas.  Salón de
Establecer objetivos medibles y darles reuniones.
seguimiento en las reuniones quincenales  Videobeam.
Tecnológicos:
 Computadoras.
 Impresoras.
 Fotocopiadoras.
106
Cuadro 29.
Estrategia N° 5: Fortalecer la motivación de los empleados a través de su participación en los procesos de toma de
decisiones.
INDICADORES DE
MEDICION
Fortalecer la motivación Aplicar técnica de lluvia de ideas en la Humanos:  Democratización de la
del empleado, a través de toma de decisiones de la organización,  Gerentes (Rector, toma de decisiones
la participación voluntaria con la participación de todos sus Vice Rectores, dentro de la
de estos, en las toma de miembros y/o con los involucrados en Decanos, organización.
decisiones de la dicha decisión especifica. Directores).  Motivación.
organización, a los fines De ser necesario, y para mantener la  Personal  Transparencia en la
de mantener la transparencia en la toma de decisiones (Coordinadores, gestión
transparencia en la organización, se recomienda Jefes de administrativa.
administrativa y propiciar programar reuniones de trabajo con departamento, y  Mejoramiento de los
un liderazgo democrático todo el personal de la universidad, de Personal canales de
de los directivos y manera que todos den sus aportes y Admirativo). comunicación.
gerentes tengan participación en la toma de Materiales:  Liderazgo.
decisiones.  Consumibles de
Apoyar las iniciativas de los oficina.
trabajadores respecto al mejoramiento  Salón de reuniones.
del trabajo.  Videobeam.
Tecnológicos:
 Computadoras.
 Impresoras.
 Fotocopiadoras.
107
Cuadro 30.
Estrategia N° 6: Promover un sistema de información y comunicación fluida, eficiente, eficaz, transparente, amplia y
oportuna.
INDICADORES DE
MEDICION
Establecer un 1. Logística de publicación (Cartelera, panfletos, Humanos:  Mejoramiento de
sistema de publicaciones, circulares, talleres, pagina web,  Gerentes (Rector, Vice la comunicación
comunicación Redes Sociales). Rectores, Decanos, formal e
eficaz, eficiente, 2. Establecer un centro de documentación Directores). informal.
para fortalecer actualizada de la universidad, sistematizado y al  Personal  Mejoramiento de
el compromiso, público (físico, digital, Pagina web). (Coordinadores, Jefes de las relaciones
solidaridad, 3. Monitoreo continuo que asegure la llegada de la departamento, y interpersonales.
sentido de información a tiempo, en cantidad, calidad y Personal Admirativo).  Conocimiento de
colaboración en pertinencia.  Secretario(a) / aprendiz los sistemas de
pro de la 4. Campaña publicitaria agresiva, para fortalecer y/o pasantes. información.
eficiencia, que la imagen institucional y corporativa de la Materiales:  Aumento de la
permita universidad.  Carteleras. disposición al
disminuir el 5. Campaña de los gerentes departamentales, en  Consumibles de oficina. trabajo.
conflicto, la comunicar e informar en cada área de trabajo de la  Salón de reuniones.
improvisación y organización, las funciones y responsabilidades.  Videobeam.
la 6. Precisar las líneas de mando mediante el cuadro Tecnológicos:
incertidumbre. del organigrama al público de la universidad.  Computadoras.
 Impresoras.
 Fotocopiadoras.
 Página web.
108
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laboral del personal del área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología
de Yaracuy. Trabajo de grado no publicado. IUTY.
118
ANEXOS
Anexo A Instrumento de recolección de datos Encuesta

119
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS CENTRALES
VICERRECTORADO ACADEMICO
AREA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA ADMINISTRATIVA
Estimado Colaborador
Tengo el gusto de dirigirme a usted en esta oportunidad, con el objeto de presentarle un
cuestionario que tiene como finalidad obtener información para la investigación titulada
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA.
CASO: UNIVERSIDAD ROMULO GALLEGOS EN EL ÁREA DE CIENCIAS
ECONOMICAS Y SOCIALES, SAN JUAN DE LOS MORROS, ESTADO GUÁRICO.
Trabajo Especial de grado para Optar al Título de Magister en Gerencia
Administrativa.
De tal manera, que se le agradece responder el mismo con la mayor sinceridad posible,
no dejando ningún aspecto sin respuesta, ya que es de vital importancia para el éxito de la
investigación, los datos que usted suministre son confidenciales y sólo para uso del
investigador.
Agradeciendo de antemano su colaboración y buenos oficios.
Atentamente,

INSTRUCCIONES
120
 Lea detenidamente cada una de las preguntas que se le formulan.
 La opción seleccionada márquela con una equis (x).
 No firme el cuestionario es de carácter anónimo
 No dejes de marcar ninguna opción.
 Utilice un lápiz de grafito.
Opciones de Respuestas
SI
NO
N° ITEM SI NO
Variable: Clima Organizacional

121
Indicador: Estructura Organizacional
¿Conoce usted la estructura organizacional dentro del clima

1
organizacional de la universidad Rómulo Gallegos?
Indicador: Políticas
¿Conoce usted las políticas organizacionales de la universidad

2
Rómulo Gallegos y sus gerentes?
Indicador: Procedimientos
¿Domina usted los procedimientos administrativos

3 establecidos en las diferentes dependencias de la universidad
Rómulo Gallegos?
Indicador: Reglas
¿Son las reglas un indicador que el clima organizacional es el

4
óptimo?
Indicador: Sistema de Recompensas
¿Sabe cuál es el sistema de recompensas dentro de las dependencias

5 de la universidad Rómulo Gallegos para gratificar a los
trabajadores ?
Indicador: Toma de Decisiones
¿Un buen clima organizacional ayuda en la toma de decisiones según

6
los principios operativos?
Indicador: Estructura
¿Es la estructura del clima organizacional el principal factor para

7
mejorar el clima?
Indicador: Responsabilidad
¿La responsabilidad afecta positivamente al clima organizacional

8
dentro del desempeño de los trabajadores?
Indicador: Desafíos
¿Superar los desafíos laborales aumentan la percepción de un buen

9
clima organizacional en su sitio de trabajo?
Indicador: Relaciones
¿las buenas relaciones inter personales en el ambiente laboral

10
mejoran la convivencia y el clima organizacional?
Indicador: Cooperación
11 ¿Es la cooperación una relación de mutuo apoyo a todos los niveles?

122

AREA DE POSTGRADO
CONSTANCIA DE VALIDACIÓN
Quien suscribe, ____________________________________________________,
Titular de la cedula de identidad Nº:________________ de
profesión____________________, mediante la presente hago constar que las técnicas e
instrumentos de recolección de datos del trabajo de grado titulado: ESTRATEGIAS
GERENCIALES PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA. CASO: UNIVERSIDAD
ROMULO GALLEGOS EN EL ÁREA DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES,
SAN JUAN DE LOS MORROS, ESTADO GUÁRICO. Trabajo Especial de grado para
Optar al Título de Magister en Gerencia Administrativa. Cuyo autor es el licenciado en
Contaduría Pública, Carlos Mendoza titular de la Cédula de Identidad V-23.952.571. y
reúne requisitos suficientes y necesarios para ser considerados válidos y confiables en
Contenido, por lo tanto, aptos para ser aplicados hacia el logro de los objetivos que se
plantean en la investigación.
Constancia que se expide a la solicitud de parte interesada en la ciudad de San Juan de los
Morros a los __ Días del mes de ____________ del 2022.
Atentamente.
_____________________
123
FORMATO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
N CONGRUENCIA REDACCIÓN PERTINENCIA

° OBJETIVOS VARIABLES
ÍTEMS
Tendencios Medi
SI NO Clara a Confusa Alta a Baja
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
124
21
22
23
OBSERVACIONES:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________
125
Anexo B. Carta de Validación del Instrumento de recolección de datos A.

AREA DE POSTGRADO
Quien suscribe, ____________________________________________________,

Optar al Título de Magister en Gerencia Administrativa
. Cuyo autor es el licenciado en Contaduría Pública, Carlos Mendoza titular de la Cédula de
Identidad V-23.952.571. y, reúne requisitos suficientes y necesarios para ser considerados
válidos y confiables en Contenido, por lo tanto, aptos para ser aplicados hacia el logro de los
objetivos que se plantean en la investigación.
126
Atentamente.
_____________________
Anexo C. Carta de Validación del Instrumento de recolección de datos B.

AREA DE POSTGRADO
Quien suscribe, ____________________________________________________,

Optar al Título de Magister en Gerencia Administrativa.
Cuyo autor es el licenciado en Contaduría Pública, Carlos Mendoza titular de la Cédula de
127
Atentamente.
_____________________
Anexo D. Carta de Validación del Instrumento de recolección de datos C

AREA DE POSTGRADO
Quien suscribe, Héctor Antonio Tovar Gallardo. Titular de la cedula de identidad Nº:
V-5.274. 342 de profesión: Economista, mediante la presente hago constar que las técnicas e
Optar al Título de Magister en Gerencia Administrativa.
. Cuyo autor es el licenciado en Contaduría Pública, Carlos Mendoza titular de la Cédula de
128
Atentamente.
_____________________

Tesis Carlos Mendoza Maestria en Gerencia Administrativa Capitulo 1 Al 6 Def Carlos Mendoza

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i

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD

Autor: Carlos Mendoza

San Juan delos Morros, Abril del 2022.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO ESPECIAL

San Juan de los Morros; __//__//2022

Por la presente hago constar que he leído el Trabajo de Trabajo Especial de

ÍNDICE GENERAL p.p.

ACTA DE APROBACIÓN DE LA TESIS………………………….……….... Ii

APROBACIÓN DEL TUTOR………………………………..………..…….... Iii

LISTA DE CUADROS...………………………………………………….….... Viii

Planteamiento del problema……………..….……………… 3

III MARCO METODOLÓGICO…………..……………............ 76

Instrumento de recolección de datos……….………………. 81

Validez del instrumento y confiabilidad del 82

Validez del instrumento…………………………………….. 82

Confiabilidad del Instrumento….……..…….…………….... 83

Técnicas para procesar los datos…………………………… 84

Técnica de análisis de los datos…………………….............. 84

IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…….………... 110

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………..………………….. 116

A Instrumento de recolección de datos Cuestionario………………….... 121

B. Carta de Validación del Instrumento de recolección de datos A. 126

C. Carta de Validación del Instrumento de recolección de datos B. 127

D. Carta de Validación del Instrumento de recolección de datos C. 128

E. Calculo de la confiabilidad instrumento productores a campo

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD

Autor: Carlos Mendoza

En las instituciones educativas parte de la fuerza laboral la constituyen los

En Venezuela al igual que en muchos otros países latinoamericanos, en opinión de

comportamiento que tiene consecuencia sobre la organización. En relación al clima

Capítulo II Presentará los Antecedentes de la Investigación, tanto

Capítulo III, permitirá conocer el marco metodológico, el tipo de Investigación,

Capítulo IV, mostrará el Análisis de los Resultados, las tablas y gráficas.

Capítulo V, contentivo de las Conclusiones y Recomendación, Referencias

Planteamiento del Problema

En este contexto, (Chiavenato,2009) enfatiza que las estrategias gerenciales, se

innovadoras estrategias tanto en la práctica pedagógica que ejerce el docente en sus

Proponer estrategias gerenciales que intervienen en el clima organizacional

Diagnosticar la situación del clima organizacional del personal administrativo que

Desde el punto de vista teórico-científico, el estudio contribuyó a la aplicación

Es importante destacar que en el ámbito social el mayor aporte de esta

Con relación a la importancia metodológica, permitió diseñar un instrumento para

bibliográficas, información electrónica e impresa, así como diversas Teorías

Y además se encuentra inmerso en la línea de investigación de la maestría en

Para el desarrollo de esta investigación se abordaron aspectos teóricos y

ha hecho aportes al campo gerencial al promover la participación de los miembros de

Los antecedentes de esta investigación están referidos a los conocimientos que se

Según Muñoz L. (2019) en su investigación denominada “Propuesta de

una modalidad de proyecto factible, enmarcada en una investigación de campo, de

investigación y estudios gerenciales Barquisimeto estado Lara-Venezuela Número 33

tiempo y que puede extenderse a cualquier empresa del sector de Seguridad y

Los resultados obtenidos nos permiten rechazar la hipótesis nula y aceptar la

Algunas Teorías Complementarias

forman las personas que la integran, y eso es considerado como el clima

claro que clima se vive en la organización, de lo contrario tiene que estudiarlo e

comportamiento del individuo no solo depende de sus características personales,

Factores de liderazgos y prácticas de dirección que (tipos de supervisión:

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

Las consecuencias del comportamiento del trabajo (sistema de incentivo,

Como se puede evidenciar, los factores antes mencionados corresponden a

San Juan de los Morros; ////2022