IESE

Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid

0-586-003
MN-170
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Lionel Pineda Lopez, 08/08/2006

ANALISIS CUANTITATIVO EN LAS DECISIONES COMERCIALES (*)

La dirección comercial es una mezcla de ciencia y arte. Para enfrentarse a los

problemas comerciales y explicar la compleja trama de relaciones entre las distintas variables,
son imprescindibles tanto las capacidades analíticas como la intuición –el olfato comercial–.

Como ya hemos visto (1), los esquemas conceptuales son herramientas muy útiles
para asegurar que nuestra intuición se está enfocando por el camino correcto. En otras
palabras, el saber qué variables incluir en el análisis y conocer la dirección en la que actúan,
son requisitos previos que nos ayudan a realizar un buen análisis y que incrementan las
probabilidades de tomar decisiones acertadas.

En el análisis de las situaciones comerciales, los enfoques cualitativos y

cuantitativos se centran normalmente en la compañía, los consumidores, los canales y los
competidores, con el objetivo de seleccionar los mercados y los elementos del «mix»
comercial –productos, precios, marcas, canales, publicidad, promociones y fuerza de ventas–
coherentes con ellos. Esta nota presenta la terminología básica y algunos de los cálculos que
se utilizan con mayor frecuencia en el análisis cuantitativo de los problemas comerciales.

Para realizar un buen análisis cuantitativo, además de conocer la terminología y los

cálculos más comunes, es imprescindible tener cierta intuición sobre «qué hacer con tanto
anexo y tantos números». Es necesario tener habilidad para descubrir, entre la maraña de
datos, los números relevantes. La mejor y única forma de desarrollar esta intuición es a través
de la exposición repetida a distintas situaciones comerciales con creciente complejidad.

La utilización de los casos durante el curso nos dará la oportunidad de aplicar los
conceptos y técnicas aquí presentados, de modo que el alumno vaya siendo capaz de analizar
las consecuencias económicas de las distintas alternativas de acción.

(*) Nota técnica de la División de Investigación del IESE.

Preparada por los profesores José Mª Pons y José A. Segarra. Octubre de 1985.

Copyright © 1987, IESE.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

(1) Véase MN-171, «Decisiones en dirección comercial. Introducción».

Ultima edición: 1/98
 IESE 2 586-003
Universidad de Navarra MN-170

En la primera parte de esta nota veremos la división de los costes en fijos y

variables, y de ahí extraeremos el concepto básico de margen de contribución unitario. La
parte final de la nota estará dedicada al análisis del punto muerto o punto de equilibrio.

El Apéndice 1 presenta un ejercicio que cubre los conceptos y técnicas explicados a

lo largo de esta nota. Se anima encarecidamente al lector a intentar su solución una vez haya
tomado contacto con los conceptos aquí vertidos.
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Lionel Pineda Lopez, 08/08/2006

Naturaleza y clasificación de los costes

Al realizar el análisis económico de una situación comercial perseguimos

normalmente el objetivo de adivinar el impacto en los beneficios de las distintas alternativas
de acción abiertas. Definimos el beneficio como diferencia entre los ingresos por ventas y los
costes de estar en el negocio.

Como comerciales, estamos a menudo centrados casi exclusivamente en la parte de

la ecuación que presenta la generación de ingresos, intentando predecir el tamaño del
mercado y la demanda potencial para un producto o servicio específico. Continuamente
realizamos estimaciones del volumen de ventas bajo una variedad de escenarios, siendo cada
escenario una combinación específica de las variables «controlables» por la dirección
comercial, que hemos denominado elementos de «marketing-mix» o del programa comercial.
Sin embargo, la parte de la ecuación referente a los costes debe preocupar tanto o más si la
dirección comercial quiere lograr el objetivo genérico de beneficios. Estamos en los negocios
no para vender más y más, sino para construir mejores cuentas de resultados.

Para explicar la clasificación de los costes vamos a utilizar un sencillo ejemplo. Un

fabricante de maletas está considerando el lanzamiento de un nuevo producto, y el director
comercial tiene que decidir el precio, los gastos de publicidad para el lanzamiento, los
márgenes recomendados a los detallistas y las comisiones de sus vendedores. El director
comercial sabe que el número de maletas que produzca y venda tendrá un efecto en los costes
y, por consiguiente, en los beneficios.

Algunos de los componentes de los costes de la nueva maleta varían tan

íntimamente con el nivel de producción, que podemos asumir una relación lineal entre el
volumen de producción y estos costes: nos estamos refiriendo a los costes variables. En
nuestro ejemplo, las materias primas (piel, plástico y accesorios metálicos) serían los costes
variables.

Otros componentes del coste son independientes del volumen de producción; es

decir, no cambian al variar el volumen de producción. Así, los alquileres de la planta, los
costes de personal, e incluso el salario del director comercial, permanecerán invariables sea
cual sea el volumen de maletas producido (1). Estos son los costes fijos.

La Figura 1 muestra las curvas de costes variales (CV), costes fijos (CF) y costes
totales (CT), ésta como suma, punto a punto, de las dos anteriores.

(1) Esta afirmación entra dentro del campo de la exageración. En realidad, los costes fijos se comportan como tales dentro
de un cierto rango de actividad de la compañía. Por el momento, y a efectos de sencillez en la explicación, vamos a
considerarlos totalmente independientes del volumen de producción.
 IESE 3 586-003
Universidad de Navarra MN-170

Figura 1. Costes variables, fijos y totales

Costes totales (CT)

Ptas.
Costes variables (CV)
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Lionel Pineda Lopez, 08/08/2006

Costes fijos (CF)

Número de unidades

Margen de contribución

Una vez introducidos los conceptos de costes variables, fijos y totales, vamos a
introducir el concepto de margen de contribución. Este margen lo constituyen los fondos que
le quedan al vendedor de un producto o servicio después de haber restado todos los costes
variables asociados. En muchas ocasiones nos referiremos al margen de contribución unitario
(también llamado contribución unitaria), es decir, la contribución por unidad vendida a un
cierto nivel de precio.

Volvamos al ejemplo de la nueva maleta. El director comercial ha decidido venderla a

10.500 ptas./unidad (precio de venta al mayorista). Los costes variables de producción (las
materias primas) representan 4.700 ptas. por unidad. Además, el transporte desde la fábrica a
los almacenes de los mayoristas supone 275 ptas. adicionales por unidad, y se piensa pagar a los
vendedores un 5% de comisión (525 ptas.). Bajo estas circunstancias, los costes variables
asociados con cada unidad de producto vendido son 5.500 ptas. (4.700 + 275 + 525). Ya que
recibimos 10.500 ptas. por cada unidad que vendemos, resulta que el margen de contribución
unitario es de 5.000 ptas. (10.500 – 5.500).

El margen de contribución total es, obviamente, el resultado de multiplicar el

margen de contribución unitario por el número de unidades vendidas. Esta es la cifra con la
cual cuenta la compañía fabricante de maletas para cubrir todos los costes fijos asociados con
el producto (costes de personal, publicidad, gastos generales...) –independientes del volumen
de ventas– y para tener beneficios.

Punto de equilibrio

Utilizando los términos descritos anteriormente podemos introducir el punto de

equilibrio, herramienta de uso universal por su sencillez y utilidad para el análisis de las
consecuencias económicas de las decisiones. El punto de equilibrio, o punto muerto, calcula
 IESE 4 586-003
Universidad de Navarra MN-170

las ventas necesarias para cubrir todos los gastos (variables y fijos) asociados con el
producto. Es el punto (medido en unidades o pesetas) en el cual no tenemos beneficios ni
pérdidas.

Anteriormente nos referimos a la ecuación básica del beneficio como diferencia

entre los ingresos totales por ventas y los costes totales, siendo:

Ingresos por ventas = Precio unitario x número de unidades.

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Lionel Pineda Lopez, 08/08/2006

Costes totales = Costes variables + Costes fijos =

= (Coste variable unitario x número de unidades) + Costes fijos.

La ecuación del beneficio se convierte, pues, en:

Beneficio = (Precio unitario x número de unidades) – (Coste variable unitario x

número de unidades) – Costes fijos =

= (Precio unitario – Coste variable unitario) x número de unidades –

Costes fijos.

Ya hemos visto que el precio unitario menos el coste variable unitario es el margen
de contribución unitario. Para obtener el punto de equilibrio, igualamos el beneficio a cero,
con lo que la igualdad queda:

Margen de contribución unitario x número de unidades = costes fijos.

Y, por tanto:

Costes fijos
Número de unidades = –––––––––––––––––––––––––––
Margen de contribución unitario

Volviendo al ejemplo anterior, habíamos calculado que los costes variables unitarios
eran 5.500 ptas., y el margen de contribución unitario 5.000 ptas. Vamos a suponer que los
costes fijos asociados con la producción de la nueva maleta (personal de producción, alquiler
y maquinaria) son 35 millones. Además, el director comercial piensa gastar 25 millones más
para anunciar el nuevo producto. ¿Cuántas unidades tendría que vender para recuperar todos
los gastos?

Contribución unitaria = 5.000 ptas./unidad

Costes fijos totales = 60.000.000 de ptas.

Punto de equilibrio = 60.000.000

–––––––––– = 12.000 unidades
5.000
 IESE 5 586-003
Universidad de Navarra MN-170

Figura 2. Ingresos, costes y punto de equilibrio

Millones de
ptas. Ingresos totales

BENEFICIOS

Costes totales
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Lionel Pineda Lopez, 08/08/2006

Costes totales

PERDIDAS
60

Ingresos totales

Pérdidas Beneficios

12.000 Unidades
vendidas

Si vendemos menos de 12.000 unidades, incurriremos en pérdidas; mientras que

cada unidad que vendamos por encima de esta cantidad, nos aportará 5.000 ptas. de beneficio
adicional (Figura 2) (1).

El concepto de punto muerto puede extenderse para ayudar al directivo comercial en

las decisiones de precio y nivel de gastos comerciales. Dadas las distintas hipótesis, pueden
calcularse distintos niveles de puntos muertos y relacionarlos con el volumen total del mercado.

(1) Pocas empresas pueden contentarse con mantenerse en el punto muerto. Normalmente se exige que cada producto tenga
un impacto positivo en los beneficios de la empresa. Dicho impacto puede calcularse con facilidad, para un producto en
particular, del siguiente modo:

(Margen de contribución unitario x número de unidades producidas y vendidas) – Costes fijos = Impacto en los
beneficios.

Dado un objetivo de beneficios, podemos usar la misma fórmula para calcular el nivel de ventas requerido para
conseguir los objetivos de beneficio marcados. Si nuestro fabricante de maletas quisiera 10 millones de ptas. de
beneficio, las ventas necesarias serían:

(Contribución unitaria x Unidades a vender) – Costes fijos = Beneficio objetivo

5.000 x ––––––––––––– – 60.000.000 = 10.000.000
Por tanto,

Costes fijos + Beneficio objetivo

Unidades a vender = ––––––––––––––––––––––––––– = 14.000
Contribución unitaria

Utilizamos el término «impacto en los beneficios» en lugar de referirnos simplemente a «beneficios», ya que antes de
llegar a una cifra que pueda denominarse con propiedad de «beneficios» quedan todavía algunos costes, como por ejemplo
los gastos generales de la central de la empresa, que no están directamente relacionados con el producto en cuestión.
 IESE 6 586-003
Universidad de Navarra MN-170

Todas estas cifras de punto de equilibrio, contribución unitaria, etc., no tienen

ningún valor en sí mismas. Nadie puede decir que un punto muerto de 12.000 unidades para
nuestra maleta es bueno, malo o indiferente, a menos que tengamos algunos otros
datos para comparar. Estos datos comerciales necesarios para nuestro director comercial
deberían incluir el tamaño del mercado de maletas en su área geográfica, la tasa de
crecimiento, las tendencias en los canales de distribución, la actividad y las estrategias de los
competidores, etc.

Para finalizar esta breve nota, recordamos lo que dijimos al principio. Cuando nos
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Lionel Pineda Lopez, 08/08/2006

enfrentamos a un problema comercial, un mero análisis de los números nunca arrojará

suficiente luz para obviar un análisis cualitativo profundo. Los números pueden darle al
tomador de la decisión una mejor perspectiva de «lo que es posible»; pueden ayudarle a
estrechar el campo de análisis de alternativas, pero nunca pueden –por sí solos– indicar «lo
que debe hacerse».
 IESE 7 586-003
Universidad de Navarra MN-170

Apéndice 1

ANALISIS CUANTITATIVO EN LAS DECISIONES COMERCIALES

Ejercicio de conceptos y técnicas

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Lionel Pineda Lopez, 08/08/2006

Martí acaba de ser nombrado director de producto de la marca X; dicha marca es un

producto de consumo con un precio de venta al público de 150 ptas. Los márgenes son de
un 33% para el detallista y un 12% para el mayorista.

La marca X y sus competidores directos venden un total de 20 millones de unidades

por año: la marca X tiene una participación de un 24%.

Los costes variables de fabricación de la marca X son de 13,5 ptas. por unidad. Los
costes fijos de fabricación son de 135 millones de ptas.
El presupuesto publicitario de la marca X es de 75 millones, y el salario y gastos del
director, 5 millones. A los vendedores se les paga exclusivamente con comisiones de un
10%. Los gastos de seguros, transporte, etc., son de 3 ptas. por unidad.

1. ¿Cuál es la contribución unitaria de la marca X?

2. ¿Cuál es su punto muerto?

3. ¿Qué participación necesita la marca X para alcanzar su punto muerto?

4. ¿Cuál es el impacto en beneficios de la marca X?
5. Se prevé que la demanda del sector aumente hasta 23 millones de unidades el
próximo año. Martí tiene pensado aumentar su presupuesto publicitario hasta 150
millones de ptas.

a) Si aumenta el presupuesto publicitario, ¿cuántas unidades de la marca X

tendrá que vender para alcanzar el punto muerto?
b) ¿Cuántas unidades de la marca X tendrá que vender para obtener el mismo
impacto en beneficios obtenido el año actual?

c) ¿Qué participación de mercado tendrá que alcanzar la marca X para tener el

mismo impacto en los beneficios que tiene actualmente?

d) ¿Qué participación de mercado tendría que alcanzar para tener un impacto en

los beneficios de 150 millones de pesetas?

6. Tras bastante reflexión, Martí decidió no aumentar el presupuesto publicitario de

la marca X. En su lugar, pensaba que podía motivar más a sus detallistas a que
promocionaran su marca elevando sus márgenes de un 33 a un 40%. Dicho
aumento se realizaría reduciendo el precio a los detallistas. Los márgenes de los
mayoristas continuarían siendo de un 12%.
 IESE 8 586-003
Universidad de Navarra MN-170

Apéndice 1 (continuación)

a) Si el margen de los detallistas pasa a un 40% el próximo año, ¿cuántas

unidades de la marca X habrá que vender para llegar al punto muerto?
b) ¿Cuántas unidades habría que vender para alcanzar el mismo impacto en los
beneficios que se alcanzó el año anterior?
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Lionel Pineda Lopez, 08/08/2006

c) ¿Qué participación de mercado tendría que obtener la marca X para que el

impacto en los beneficios continuara inalterable?
d) ¿Qué participación de mercado tendría que obtener para generar un impacto
en los beneficios de 52,5 millones de pesetas?