UNIDAD III

“DESARROLLO PROFESIONAL”

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 Unidad III: DESARROLLO PROFESIONAL

III.1 Motivación personal y laboral.

LA MOTIVACION

La motivación es un concepto relacionado con el “porque” del comportamiento en las

personas. Las personas muy a menudo se ven impulsadas a realizar ciertos tipos de
comportamientos y cuando alguien se ve impulsado para lograr alguna meta o para evitar
alguna situación que no se desea es cuando se dice que hay una motivación.

Las diferencias en la motivación es lo que hace que las personas actúen de distintas formas
cuando se enfrentan a una misma situación.

Hay diferentes motivos por los cuales las personas tienen ciertos comportamientos, para su
estudio se han clasificado en 2 importantes: los primarios y los secundarios. Los primarios
están ligados al aspecto fisiológico y son responsables de los motivos que están detrás de
los incentivos tales como los alimentos, el agua y el sueño, es decir son las necesidades
básicas del ser humano y se pueden satisfacer muy fácilmente dentro de nuestra sociedad.
Los secundarios se refieren más a lo social, es decir a ser aceptado por algún tipo de grupo,
la posición y el reconocimiento personal.

MOTIVACION PERSONAL

En psicología y filosofía, la motivación son los aspectos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está
relacionado con el de voluntad y el del interés. Las distintas escuelas de psicología tienen
diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable.

Motivación, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas
de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.

La motivación es la fuerza que nos mueve a realizar actividades. Estamos motivados cuando
tenemos la voluntad de hacer algo y, además, somos capaces de perseverar en el esfuerzo
que ese algo requiera durante el tiempo necesario para conseguir el objetivo que nos
hayamos marcado.

Esa fuerza está directamente relacionada con las actitudes, porque son mis valores,
actitudes y opiniones los que me dictan lo que necesito en cada momento y lo que es
importante y lo que no lo es o, dicho de otro modo, si estoy dispuesto a hacer el esfuerzo de

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salir de casa para ir al cine porque “ir al cine” es algo que considero atrayente, valioso,
dentro de mis posibilidades, etc.

Naturalmente mi comportamiento no es el resultado de una única actitud, sino que

dependerá del conjunto de mis actitudes. A lo mejor me apetece ir al cine, pero si tengo
trabajo que entregar puede resultarme más importante terminar el trabajo que ir al cine.

La aparición de esa “fuerza que nos lleva a realizar actividades” se crea como resultado de la
conjunción entre mis valores, actitudes y mis circunstancias exteriores (de poco sirve que me
guste el cine si vivo a 100 Km del cine más cercano) Desde este punto de vista las actitudes
no son lo mismo que la motivación pero si son la base de la motivación.

Con frecuencia se distingue entre motivación externa y motivación interna. Se define la

motivación externa como aquella provocada por un estímulo del entorno. Por ejemplo, un
aumento de salario me puede animar a trabajar más. Por el contrario la motivación interna
sería la que surge de mí mismo, sin necesidad de ningún estímulo externo. Pero para que
algo del mundo exterior me motive primero tengo que calificarlo yo como atrayente, y esa
calificación va a depender de mis actitudes. A su vez esas actitudes no salen de la nada, son
el resultado de mis experiencias, por lo tanto, de mi contacto con el mundo exterior.

Lo que quiere decir que, en mi opinión, esa distinción no tiene mucho sentido. La palabra
“motivación” esconde un proceso que es el resultado de la interacción entre mi “yo” y mi
entorno, entre mis actitudes, mi manera de ver el mundo y el mundo exterior. Ese proceso
siempre parte de mí (siempre es motivación interna), pero depende de lo que haya fuera
(siempre es motivación externa) Ese proceso no está dentro ni fuera, sino que es el
resultado de la relación que se crea entre ambas partes. En la danza entre tú y yo no soy yo
ni eres tú lo que determina mi motivación, soy yo - contigo, es el sistema que creamos entre
los dos lo que determina el proceso de motivación.

Motivar a los demás

Una de las aspiraciones más comunes entre los que trabajan con otra gente, como por
ejemplo, los profesores, es la de ser capaces de motivar a las personas con las que trabajan.
Además, la sensación de fracaso en esa aspiración con frecuencia conlleva fuertes
sensaciones de culpa y la disminución de la autoestima (no soy capaz de motivar a mis
alumnos, por lo tanto soy un mal profesor).

Pero para poder motivar a los demás primero se necesita entender lo que eso supone.

a) La motivación es un proceso dinámico, en continuo cambio, que surge como

resultado del encuentro entre los dos elementos, el que inclina la balanza en un sentido u en

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otro son “mis actitudes”. El mismo entorno será juzgado y valorado de distinta manera por
individuos con actitudes diferentes.

b) Motivar a los demás consiste en crear una situación en la que se le ofrezca algo
valioso al otro en función de su mapa actitudinal.

Eso presupone:

1) Conocer al otro, saber lo que valora.- Un alumno al que le gusten los retos reaccionará
con interés ante un ejercicio difícil, mientras que la misma actividad puede retraer al alumno
al que lo que le gusta es sentirse seguro. Motivar al otro implica conocerle, prestarle
atención, desarrollar nuestra percepción y capacidad de empatía. En suma aprender a ser
receptivos.

Con frecuencia se asocia la capacidad de motivar al otro con la “acción”, pero la motivación
empieza con la no-acción, con la observación y el respeto al otro.

2) Poder actuar sobre alguno de los dos elementos.

Cuando el entorno ofrece las cosas que valoramos no hace falta que nadie nos motive. El
alumno al que le gusta el colegio y que disfruta sacando buenas notas no necesita de
ninguna intervención por mi parte, pero cuando esto no es así puedo intentar la intervención
directa para cambiar el entorno. Por ejemplo, en el caso de un alumno al que le resulta muy
importante tener buenas notas se le puede ofrecer puntos a cambio de trabajo.

Cuando se tiene poder para hacerlo, cambiar los estímulos externos es la forma más rápida
de conseguir resultados. El problema es que con frecuencia nos vamos a encontrar con que
no tenemos poder para cambiar el entorno de manera adecuada.

Si tengo un alumno al que lo único que le interesa es ponerse a trabajar y la ley le obliga a
permanecer en un el colegio contra su voluntad, no está en mis manos ofrecerle un trabajo
ni liberarle del colegio. Cómo tampoco puedo cambiar el currículo para adaptarlo a los gustos
y necesidades de alumnos concretos. Picasso se negaba a hacer nada que no estuviese
relacionado con el dibujo y, naturalmente, él fracasó en el colegio y el colegio fracasó con él.
Ese fracaso (y otros muchos parecidos y bien documentados de personajes famosos) no
dice nada de las aptitudes de Picasso y sí mucho de nuestro sistema escolar y sus
deficiencias.

La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa
movido, o de motio, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el
señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de
satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.
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Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan
de la recreación y otras esferas de la vida. "Es el impulso que inicia, guía y mantiene el
comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta
puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se
considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o
lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser
egocéntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en
favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse.

PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y
externos que hacen sentir necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico,
orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de algunos objetivos, capaces
de satisfacer las necesidades.

Figura: Proceso de la motivación

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Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estímulos
e incentivos puede iniciar la motivación entre sus vendedores aplicando por ejemplo una
política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se concretará en la
aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las
actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo (ser uno de los promocionados).

De forma general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:

Motivación intrínseca.- Es aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende

ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente
automotivado.

Motivación extrínseca.- Se produce como consecuencia de la existencia de factores

externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo
económico...

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto
intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de
integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel
de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la compañía.

LA IDENTIFICACION CON EL EMPLEO

El trabajo puede ser una fuente muy importante para alcanzar la satisfacción en las
necesidades de origen social y por lo tanto para la vida en general, aunque aquí también
puede entrar la ayuda de la familia, la iglesia, la logia, etc. A la importancia del trabajo para la
estimación se le llama “identificación con el empleo”.

La persona que está identificada con el empleo es para quien su trabajo forma parte
importante en su vida, de lo contrario quien no está identificado con su trabajo quiere estar lo
más alejado posible. Las personas que están identificadas con el empleo es común que
sientan una ambición dentro de su empresa y también se van a sentir más satisfechos con
los compañeros y con los jefes y en consecuencia sentirán amor por su trabajo y si es
necesario, harán un extra de lo que les toca.

Sin embargo los empleados que no están identificados solo se dedicaran a realizar su labor y
nada más, es decir nunca harán más de lo que se les pide.

LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL

Las empresas modernas son conscientes de la importancia de poseer una estructura

comercial convenientemente calificada y con un alto grado de interés y motivación, capaz de
compartir los objetivos fijados por el propio departamento comercial, haciéndolos suyos.
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Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la
conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito laboral
«estar motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar
las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de algunos objetivos establecidos
previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a
cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del
siglo XXI.

Las relaciones con otros trabajadores.- Aquí lo que se busca básicamente es el hacer
coincidir los objetivos de los empleados, es decir que de acuerdo a las normas impuestas
entre ellos no vaya a ocurrir algún conflicto o el destierro de algún o algunos empleados, es
decir que se trabaje como un solo grupo y no como un conjunto de subgrupos.

Las relaciones dentro de la estructura de la compañía.- Esto se refiere a los motivos del
empleado en cuanto a poderse acomodar en algún otro puesto más alto del que esta, esto lo
puede conseguir tal vez con el aumento de su promoción o el mejoramiento de su trabajo.

Las relaciones fuera de la compañía.- Aquí el empleado busca su superación

comparándose con gente de su comunidad, es decir busca ser más que los de su vecindario,
grupo religioso, etnia, etc. Para lograrlo se va a valer de cuantos bienes materiales (casas,
autos, muebles, ropa, etc.) va a tener y para poder conseguirlas va a depender de lo que
realice en su trabajo para aumentar sus ganancias.

MOTIVOS DE ORIGEN SOCIAL

El mejor modo para motivar a los empleados es por la motivación humana, muy
independientemente de los incentivos como se piensa, ya que hay muchas veces que no
todo se puede comprar, porque la motivación debe influir tanto en la vida del empleado fuera
de la empresa como dentro de ella, para que sea más eficiente. Existen 3 sistemas sociales
sobre los cuales los empleados se desenvuelven que son: los compañeros de trabajo, la
compañía y la comunidad.

DOS TEORIAS DE LA MOTIVACION

Un aspecto en general de la motivación es fijar dos rumbos principales al empleado que

son: perseguir una meta de varias disponibles y lo impulsa a seguir ciertos objetivos

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ausentes por el momento. Para esto se han formulado dos teorías que se presentan a
continuación.

TEORIA DE LA ESCALA DE LAS NECESIDADES. Esta teoría se refiere a la importancia

que tienen unas necesidades o metas sobre otras, es decir muchas veces nos
encontraremos en la situación de tener que elegir una necesidad de todas las demás que
tengamos. Así, después de satisfacer las necesidades más básicas ya podremos empezar a
fijarnos otras metas un poco menos importantes.

Es evidente que las necesidades y por consiguiente las metas que perseguimos, se
clasifican de conformidad con una escala de importancia. Hay necesidades que en un
momento dado son más urgentes que otras. Pero después de que se han satisfecho metas
básicamente más importantes es posible que otras, relativamente menos importantes,
asuman a ser más importantes.

La escala de las necesidades que se puede aplicar en un momento dado a cualquier

empleado refleja la interacción de dos series de factores: su historia personal y la situación
inmediata.

Como un ejemplo, puede suceder que en determinadas situaciones laborales, los factores de
referentes al pago y a la seguridad sean razonablemente satisfactorios mientras las
condiciones de trabajo son malas; en otras puede ser que las condiciones de trabajo sean
buenas, pero ni el salario ni la seguridad sean satisfactorios. Es posible que para los
trabajadores que se encuentran en la primera situación, las condiciones de trabajo parezcan
tener mayor importancia que el salario y la seguridad, mientras que para quienes se
encuentran en la segunda, lo característico sea lo contrario.

Se investigo la importancia reactiva que dichos empleados asignaron a tres áreas de

necesidad:

• Medio ambiente social (relación de trabajo con el inspector, relaciones con los
compañeros de trabajo)

• Trabajo intrínseco de auto actuación (tareas que implican un reto, sensación de

realización)

• Reconocimiento de meritos mediante la promoción (aumento de salario asenso)

Cuando a dichos empleados se les separo en “buenos” y “malos” basándose al control de

salarios según la edad y la antigüedad los resultados fueron

En primer lugar el trabajo intrínseco, en segundo lugar el reconocimiento de los meritos y por
último, el medio ambiente social. Parta los malos sin tener en cuenta la edad, la jerarquía fue
como sigue: en primer lugar el medio ambiente social; en segundo el trabajo intrínseco y, en
tercero, el reconocimiento.
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Lo interesante de tales descubrimientos es que la edad, que es un factor personal, afecta a
las escalas de los dos subgrupos de desempeño.

Este hallazgo no se puede atribuir solo al factor personal de la edad y, por lo tanto, no se
puede garantizar a otras organizaciones.

TEORIA DE LA EXPECTACION Y LA VALENCIA

Esta teoría nos dice cómo surge la urgencia de la meta más importante de entre todas las
que entran en competencia.

Por ejemplo, dentro de la compañía el aspecto de la seguridad va a ser más importante que
el aspecto de la estética del lugar de trabajo, así que esta teoría nos ayuda a elegir o a
satisfacer primero las necesidades básicas que tenemos y después las demás, o sea las va
poniendo en orden de importancia para poder elegir una de ellas.

Ayuda a poner más en claro la motivación sobre el todo lo que se refiere al trabajo. Esta
teoría es similar a la de la escala de las necesidades en que ambas hacen hincapié en la
naturaleza idiosincrásica de la motivación.

Ambas teorías apuntan que las relaciones entre la satisfacción o descontento con el trabajo y
los criterios de la conducta, tales como la producción son endebles.

En lugar de preguntar si el contenido del trabajo está relacionado con algún criterio como la
rotación de empleos, ambos hacen hincapié en la pregunta ¿Porqué un empleado
descontento deja su trabajo mientras que otro igualmente descontento decide conservarlo?

Las dos teorías proporcionan respuestas complementarias para dicha pregunta. La teoría de
la escala de las necesidades aduce en esencia, que lo que lo que dicta la conducta son las
necesidades de mayor urgencia. La teoría de expectación y la valencia intenta explicar la
manera como esta urgencia surge entre varias necesidades que entran en competencia.

El termino valencia se refiere al grado de atracción que ofrece cualquier meta o resultado.
Antes de emprender una línea de acción, en forma consciente o inconsciente, asignamos
valencias que reflejan nuestras expectaciones acerca de las consecuencias de cada
alternativa que nos ofrece. Y decidimos nuestra línea de acción de conformidad con la
valencia más fuerte o más positiva.

Motivaciones personales.

La estructura de la personalidad y los incentivos que mueven la conducta del individuo son
un determinante importante del poder personal. Algunos psicólogos afirman que uno de los
motivos más universales es el de poder. Otros, como McClelland y Rudin, afirman que las

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motivaciones más comunes en un país varían de acuerdo con la época. Estos psicólogos
hablan de tres motivos que están ligados al progreso económico de los pueblos, y que son
el motivo de poder, el» de afiliación y el de logro.

Este último es el que impulsa a las personas al progreso económico; sin embargo un punto
puede ser alcanzado donde la motivación del logro produce desequilibrios psicopatológicos
debido a la gran competencia, que unido a fuerzas económicas da por resultado una
disminución en este tipo de motivación. En vista de que la motivación del logro no
proporciona los mismos rendimientos y satisfacción que antes, entra en acción la motivación
de poder, que puede ser el camino único de lograr éxito dentro de un medio ambiente
altamente competitivo. A su vez, este tipo de motivación da lugar a comportamientos todavía
más patológicos, originando un mayor énfasis en la motivación de afiliación, más relacionada
con la necesidad de amor, amistad y consideración por el prójimo. La motivación de poder se
concibe como una necesidad de dominio; sin embargo, se podría decir que existen varias
gradaciones de esta motivación, dependiendo su nombre específico de la definición de la
misma.

En realidad toda persona que entra en contacto con otra, tiene un grado de poder sobre ella.
Aun en casos extremos, por ejemplo cuando una persona es asaltada, se puede dar el caso
que este último límite las alternativas del asaltante, aun a costa de su vida o su seguridad.
En la organización, los administradores tienen diferente personalidad, la cual es el resultante
de sus particulares estructuras motivacionales, que a su vez determinan su comportamiento.
La motivación de poder será más grande cuanto mayor sea la necesidad de éste. La
limitación de alternativas que una persona hace sobre otra estará en razón de su estructura
motivacional.

Ajuste a las fuerzas externas

La organización no es un sistema cerrado, sino que se ve influido por sistemas externos con
los cuales tiene contacto. Los clientes, los proveedores, el gobierno y la comunidad en
general influyen en las decisiones internas de la organización. El contador general limita
ciertas alternativas, basado en las leyes fiscales; el jefe de personal debe atenerse a las
políticas laborales fijadas de común acuerdo con el sindicato, etc. En suma, los sistemas
externos influyen directa o indirectamente en las unidades organizacionales, aumentando o
disminuyendo el poder de quienes la dirigen. Estas unidades se tendrán que ajustar a las
nuevas circunstancias, tratando de no verse menoscabadas en la obtención de los objetivos
que se les han asignado.

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 SATISFACCION EN EL EMPLEO Y DESEMPEÑO DEL TRABAJO

La correlación entre la satisfacción en el empleo y los criterios del desempeño, como la

productividad, la proporción de accidentes, el absentismo y la rotación de empleos tienden a
ser endebles. Este hallazgo es contrario a lo que el sentido común nos induce a esperar.

LA PRODUCTIVIDAD

Un número considerable de investigadores han relacionado una medida de la satisfacción

en el empleo con apreciaciones de la ejecución de los trabajadores, realizadas por los
supervisores, y se han visto obligados a llegar a la conclusión de que no existe una relación
especial entre estos dos factores. De igual manera, han recibido informes de valores bajos
para los aprendices de plomero, los agricultores, operadores de IBM, y otros grupos de
empleados.

Las apreciaciones de ejecución realizadas por los supervisores dejan mucho que desear en
cuanto a confiabilidad y validez. El volumen de ventas, constituye un criterio objetivo fue
correlacionado con resultados positivos con un índice de satisfacción en el empleo para
agentes de seguros.

ROTACION DE LOS EMPLEOS

Otra hipótesis factible, pero que con frecuencia carece de comprobación, consiste en que la
satisfacción en el empleo debería guardar relación con criterios tales como el absentismo y
la rotación de los empleos. Parecería razonable esperar que los empleados que por alguna
razón no están contentos con su empleo busquen otro siempre que sea posible, pero sin
embargo existe material en los cuales se ofrecen ejemplos que demuestran que no existe
relación alguna entre el descontento con el empleo con la rotación de empleos.

Es evidente que la satisfacción con el empleo sólo es una parte de la solución para el
cambio de empleos. Hay que recurrir al concepto de las escalas de las necesidades
individuales y al hecho de que tales escalas pueden ser afectadas por los factores
personales tales como:

✓ EL SEXO.

✓ LA EDAD.

✓ LA EDUCACIÓN.

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Y por los factores de situación:

✓ LA DISPONIBILIDAD DE OTROS EMPLEOS.

✓ COMPRIMISOS FINACIEROS.

Es evidente que la satisfacción con el empleo solo es una parte de la solución para el cambio
de empleos. Asimismo, hay que recurrir al concepto de las escalas de necesidades
individuales y al hecho de que tales escalas pueden ser afectadas por los factores
personales como el sexo, la edad y la educación, y por los factores de la situación
incluyendo la disponibilidad de otros empleos y compromisos financieros. Consideradas en
conjunto, tales condiciones afectan la tendencia del empleado a dejar el empleo cuando se
siente descontento con el.

Se ha aventurado la hipótesis de que los empleados que se sientes muy predispuestos a

abandonar el trabajo al sentirse insatisfechos tienen tendencia a ser trabajadores jóvenes
muy preparados, que tiene pocas obligaciones financieras y que viven en una zona en que
su trabajo tiene demanda. Las condiciones opuestas engendran un bajo grado de propensión
a abandonar el empleo, cuando no se está satisfecho.

Sería un error sacar en conclusión que la satisfacción con el empleo no es un factor de

importancia en la industria, y que no se puede mejorar a pesar de los esfuerzos que la
gerencia hace por lograrlo. Pero sencillamente es que las motivaciones humanas son
complejas. Semejante complejidad hace difícil generalizar acerca de los factores que
contribuyen a la satisfacción tanto como a la insatisfacción con el empleo, así como también
acerca de la influencia que tales actitudes ejercen sobre el desempeño del trabajo.

Diferencias individuales de la motivación

Son muy comunes en los empleados en lo que se refiere a las metas que persiguen y por lo
tanto, en lo que se refiere a la eficacia de los factores específicos como elementos que
determinan la satisfacción y la conducta en el empleo.

Esta situación es absolutamente análoga a la experiencia educacional. Es poco probable que

la cantidad de esfuerzo que ha gastado en un curso determinado sea afectada únicamente
por sus sentimientos acerca de dicho curso. Sin tomar en cuenta que se sienta feliz o
desgraciado en el curso, y que solo lo haya tomado por cumplir un requisito, con esto se
encuentra presionado en cierta forma para producir con un objetivo distante.

Es posible que para los empleados no sea su objetivo final la productividad o la estabilidad
del empleo, para algunos empleados una alta productividad o la estabilidad del empleo
265
puede significar un medio de alcanzar la realización de ciertas otras metas, tales como una
buena posición o la adquisición de un nuevo carro. Cuando la presión de la producción es
fuerte, es posible que el empleado ejecute su trabajo eficientemente, ya sea sin obtener una
buena satisfacción en su empleo o aun cuando en realidad se sienta muy descontento.
Mientras que es posible que la gerencia conceda gran importancia a la eficiencia de la
productividad, hay al menos algunos empleados que se sienten atraídos hacia otros
objetivos que también se pueden satisfacer dentro del ámbito laboral. Por ejemplo, el
trabajador que experimenta un elevado grado de motivación derivado del deseo de verse
aceptado socialmente por sus compañeros de trabajo es posible que en realidad
experimente una creciente satisfacción al limitar su productividad si con ello consigue ser
aceptado por el grupo.

CARACTERISTICAS PERSONALES RELACIONADAS CON LA SATISFACCCION EN EL

EMPLEO

En este tema se verán los factores que asocian a las actitudes de los empleados, la
satisfacción y al descontento.

El trabajo es una de los aspectos que componen la experiencia total de la vida. En cierto
modo, nuestra actitud hacia el trabajo refleja nuestra historia personal.

El sexo

La satisfacción en el empleo tiene un nivel mayor en las mujeres que entre los hambres pues
este es menos absorbente que en los hombres y tiene una importancia relativamente menor
para su posición dentro de la comunidad.

La edad

Existe cierta evidencia que indica que con la edad del empleado aumenta su satisfacción en
el empleo. Se ha atribuido esta relación a una combinación de factores, incluso el abandono
del empleo por los empleados de mayor edad insatisfechos y una especie de conservatismo
o resignación a las realidades de la vida y el empleo que acompañan a la edad avanzada.

Algunos de los factores responsables por el descontento en el empleo, tales como la falta de
oportunidad para el ascenso y el salario bajo, tienen un grado menor de importancia para los
trabajadores de mayor edad que para los empleados más jóvenes, que tienen una familia
que criar.

266
La inteligencia

El nivel de inteligencia no parece ser en si un factor determinante de satisfacción o

descontento en el empleo. Sin embargo, la inteligencia de un empleado si tiene una
importancia considerable con relación con la naturaleza del trabajo que ejecuta.

Los empleados para quienes el trabajo no representa un desafió suficiente, que

desempeñan actividades que son demasiado exigentes para sus capacidades intelectuales,
se siente a menudo descontentos con su labor.

La experiencia

La experiencia en el trabajo está relacionada con la satisfacción de manera interesante. Los

empleados nuevos tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.

Sin embargo esto termina después de cierto tiempo, a menos que el empleado sienta que
está logrando progresos constantes hacia el logro de sus necesidades profesionales y
sociales.

Casi toda compañía tiene empleados que después de varios años sienten que no
ascienden ni obtienen aumento de salario con suficiente regularidad y que están
desempeñando una labor sin futuro. El efecto que esto tiene es provocar un descenso en el
nivel de satisfacción.

Adaptación personal

No hay duda de que los individuos bien adaptados se conforman en efecto con frecuencia a
las presiones de la sociedad y de algún grupo. Sin embargo, su conformidad debe
considerarse como evidencia a favor de la adaptación personal, pero no idéntica a ella.

La persona bien adaptada es la que, después de examinar el pro y el contra, puede

considerarse en libertad de ser disidente si dicho comportamiento es el que mejor satisface
a sus necesidades fundamentales y no priva a los demás de su derecho de satisfacer las
suyas.

Por lo tanto desde un punto de vista psicológico, la adaptación se asemeja más a la

satisfacción personal que a la conformidad.

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FACTORES DE SITUACION RELACIONADOS CON LA SATISFACCION EN EL EMPLEO

En este tema nos enfocaremos más a las percepciones de los empleados. Primero será la
satisfacción con el empleo y factores de situación escogidos y después de la teoría de los
dos factores para la satisfacción en el empleo como un intento de organización la
información acerca de los orígenes de situación de la satisfacción y el descontento con el
empleo.

Factores de situación específico

Se verán las actitudes de los empleados respecto a los siguientes aspectos del ambiente del
empleo y del trabajo; pago, seguridad, oportunidad de participación y reconocimiento de los
méritos personales, horas y condiciones de trabajo, nivel y posición ocupacional e
inspección.

a) El pago.- La administración tiende a darle mucha importancia al pago como factor

determinante de satisfacción en el empleo. Se han desarrollado sistemas muy
detallados de pago como incentivos, con base en la producción, pero es raro que los
empleados consideren el pago como el factor más importante de su satisfacción en el
empleo.

Esto quiere decir que el pago o las recompensas monetarias no se pueden

considerar como el incentivo más importante que rige la motivación del empleado.

b) Seguridad del empleo.- La importancia relativa de la seguridad en comparación con

otros aspectos tales como el pago varía en función de la clasificación del empleo y
del grado efectivo de seguridad que los trabajadores sienten en su empleo, es posible
que los empelados que no estén bajo la posible amenaza de un despido precipitado
consideren otros factores además de la seguridad.

Sin embargo hay muchos empleados que recuerdan el abundante desempleo y los
aprietos económicos de la depresión y le adjudican una importancia muy grande a la
seguridad.

c) Participación y reconocimiento social.- La importancia de estos factores se

manifiesta en los altos rangos que consistentemente les adjudican a los trabajadores
tales como oportunidad de utilizar tus propias ideas y crédito por el trabajo realizado.

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 Aun cuando se le pueda dar a cada empleado la oportunidad de experimentar esto,
se le debe de dar una instrucción que le permita a cada trabajador comprender el
lugar que su labor ocupa en la manufactura del producto total.

d) Horas y condiciones de trabajo.- Es interesante observar que, los empleados no

consideran las horas trabajadas ni las condiciones en que se ejecuta el trabajo como
factores de importancia determinante en la satisfacción del empleo.

Esto quiere decir que la mayoría de los empleos que realizan con un horario
tolerable y en condiciones de trabajo que ofrecen un mínimo de comodidad.

e) Posición profesional.- Se ha calculado que aproximadamente el 13% de los

empelados está descontento con su empleo, este porcentaje representa un valor
mediano.

Aun cuando la mayoría de los empleados estén satisfechos con sus empleos o
mantienen una actitud de relativa neutralidad, el grado de satisfacción varia con la
posición profesional del empleado. Cuando más alta sea su posición dentro de la
jerarquía profesional, es más probable que informe sentirse satisfecho con su
empleo.

Es muy probable que estos resultados reflejen, tanto el que las personas con un alto
grado de instrucción tienen menos probabilidad de que su empleo termine
precipitadamente, como también que, si esto sucede esperan tener relativamente
pocas dificultades para obtener otro nuevo empleo.

f) La supervisión.- Uno de los descubrimientos significativos de Hawthorne fue que es

posible modificar las actitudes de los empelados mediante el desarrollo de un
espíritu de cooperación entre los trabajadores y supervisores.

La importancia que los trabajadores le conceden a la supervisión probablemente se

debe a que en cierto modo, el supervisor es un representante de la compañía.
Cuando se le considera bajo a este aspecto, se convierte en una fuerza primordial
que facilita o impide al empleado la satisfacción de sus necesidades de
reconocimiento personal.

LA TEORIA DE LOS DOS FACTORES

Herzberg y sus colaboradores presentaron una teoría de la satisfacción en el empleo, esta

teoría hace una declaración acerca de las condiciones que contribuían a la satisfacción y al
descontento en el empleo.
269
Las proposiciones, La teoría establece una distinción entre los factores del empleo que
son satisfactorios y los que son insatisfactorios. Los primeros son eficaces para dar al
empleado una motivación para lograr un desempeño y un esfuerzo superiores, pero
desempeñan un papel muy pequeño en lo que se refiere a la producción de descontento con
el empleo, a estos factores que están dotados con un potencial para la generación de la
satisfacción se les llama motivadores.

En cambio los insatisfactorios tienen un potencial elevado para producir descontento con el
empleo, pero son relativamente de poca consecuencia como elementos positivos
determinantes de la satisfacción, por lo tanto operan en forma preventiva como factores de
higiene.

A pesar de que la antigua distinción entre los factores intrínsecos de la satisfacción con el
empleo sigue siendo importante, los primeros no son solo satisfactorios de una manera
uniforme.

AUMENTO DE LA SATISFACCION EN EL EMPLEO

Para acrecentar la satisfacción del empleo y facilitar la satisfacción personal, se requiere que
se reconozca personalmente al empleado y se le acepte como individuo con su patrón propio
de necesidades, fortalezas y debilidades. No se puede esperar que separe en
compartimientos distintos su vida laboral y su vida familiar; y en ningún plano puede la
gerencia considerarlo únicamente como una estadística o como una pieza de la
organización.

Uno de los enfoques tradicionales ha consistido en suponer que los empleados se sienten
satisfechos hasta que expresan alguna queja y, hasta entonces, atender específicamente los
descontentos expresados. Este enfoque es inconveniente bajo dos aspectos. En primer
lugar, desde el punto de vista de la administración, es probablemente menos eficaz hacerles
frente a las quejas que evitar que se presenten. En segundo lugar, es posible que las quejas
que se presenten a la administración no reflejen en realidad las causas que originan el
descontento.

Comunicación y participación

Muchas de las causas potenciales de queja se pueden evitar mediante un sistema eficaz de
comunicaciones a trabes de toda la estructura de la compañía. Es más probable que un
empleado acepte la política, las prácticas y las decisiones de la compañía si se le dan a
conocer las razones en que se fundan. De igual manera, cuando la compañía se interesa en

270
las expresiones del sentimiento y de las actitudes de los empleados, se pueden adoptar las
medidas pertinentes para evitar la explosión de las fuentes potenciales de descontento.

Planificación del empleo

La planificación del empleo especifica las tareas individuales que se asignan a determinados
trabajadores y el método según el cual dichas tareas deben ejecutarse. Los criterios para la
planificación del empleo van de la mano con la especialización; es decir, persiguen la
disminución inmediata del costo y la incrementación de la producción

Estos criterios han sido criticados aduciendo que “costo mínimo inmediato” no es lo mismo
que “costo mínimo económico”. Este último incluye costos sociales que acompañan a la
despersonalización del empleo y a la observancia del anonimato del trabajador.

Estos costos, que se pueden atribuir al excesivo fraccionamiento de la planificación del

empleo, se reflejan en el descontento del trabajador. De ahí que se venga dando énfasis a lo
que se ha denominado un “enfoque con el empleo por centro” para la planificación del
empleo tomando en cuenta:

1) Los procesos que deben realizarse

2) La capacidad única de los seres humanos de tomar decisiones

3) Las agrupaciones funcionales optimas de los trabajadores para mantener la

continuidad de la producción

Existen varias prácticas que influyen sobre la satisfacción en el empleo como la selección y
colocación inicial de los empleados, hacerles comprender a los empleados que la
administración reconoce y aprecia su contribución a la compañía; y la previsión de
oportunidades de obtener asesoramiento industrial. El asesoramiento en la industria no está
preparado para el tratamiento de disturbios psicológico serio. está destinado, mas bien, a
ayudar a los empleados a resolver las clases más sencillas de problemas emocionales que
puedan intervenir con la eficacia de su comportamiento dentro de la compañía, la familia y la
comunidad.

271
 BIBLIOGRAFIA

1.- Beckhard. R. La organización del futuro. Edit. Gránica Argentina, 1980.

2.- Bishop S. Desarrollar su asertividad. Edit. Edit. Gedisa, España, 2000.

3.- Murillo Soria, Víctor. Relaciones humanas. Edit. Limusa-Noriega, México, 2002.

4.- Walker Hepner, Harry. La Psicología aplicada a la vida y al trabajo. Edit.

Sucesores Hermanos. México, 1994.

272
 UNIDAD I I I DESARROLLO PROFESIONAL

III.2 Liderazgo

Las personas se agrupan para satisfacer necesidades laborales y sociales. Su capacidad

para satisfacer depende de cierto número de factores entre los que se destaca la conducta
de sus líderes.

La investigación de Smelser (1961), indicó, que estas estructuras funcionan mejor cuando
las posiciones principales están ocupadas por individuos apropiados para ellas en virtud de
ciertas características personales.

Los estudios realizados por Lewin, Lippitt y White (1939), indicaron también que las
personas que ocupan posiciones de liderazgo pueden influir marcadamente en el clima del
grupo; lo que, a su vez, tiene un efecto significativo en la conducta y la productividad de sus
miembros.

En este trabajo se analizarán más detalladamente algunos de los modos de conducta de los
líderes, las características que suelen tener y la conducta resultante de los miembros de los
grupos que encabezan.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

El rol de liderazgo, de acuerdo con Marvin E. Shaw (1971) ha sido estudiado con más
profundidad y lo han multidefinido como ningún otro concepto relacionado con la estructura
de los grupos. La definición de Shaw es clara y práctica: define al líder como el miembro del
grupo que ejerce una influencia más positiva sobre los otros que la que éstos ejercen sobre
él. El término “positivo” en este contexto indica la dirección escogida por el líder.

En cierto sentido, todo esfuerzo de un miembro del grupo para influir en la conducta y los
motivos (actitudes, valores, sentimientos) de uno o más miembros del grupo es un intento de
liderazgo. El liderazgo, es algo más que un esfuerzo para influir en los demás; su presencia
es indicativa de los cambios que tienen lugar sucesivamente.

Esta definición del liderazgo significa que cualquier miembro del grupo puede desempeñar
un rol de líder en un momento dado. Los líderes tienen más probabilidades de influir que los
demás miembros. Aunque de toda persona que influye en otras se puede decir que ejerce
una especie de dirección, esta clase de influencia suele tener lugar en la estructura de un
sistema social.

Daniel Katz y Robert L. Kahn (1966) afirman que el término liderazgo, tal como se emplea en
la literatura de las ciencias sociales, tienen tres acepciones principales: el atributo de una

273
posición, las características de una persona y la categoría de conducta. Un teniente será
obedecido por la compañía de soldados si da una orden, independientemente de si es la
clase de individuo a quien acudirían en busca de dirección o de si su conducta es propia de
un líder de acuerdo con las normas habituales. En este caso su rango es lo único que lo
convierte en jefe.

CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS LÍDERES

Fred. E. Fiedler (1970) reviso los datos de tres experimentos y las observaciones de once
grupos de tareas de supervisión y fue incapaz de encontrar cualquier evidencia sobre que el
tiempo invertido en una posición de liderazgo tuviera alguna de eficiencia en grupos de
trabajo.

Inteligencia

Richard D. Mann (1959), pudo observar que la inteligencia fue la característica con mas
frecuencia asociada al liderazgo.

Ralph J. Kiessling y Richard A. Kalish (1961) emplearon un procedimiento de evaluación que

se conoce con el nombre de “discusión de grupo sin líder, método por el que se reúnen en
pequeños grupos aquellos individuos que pretenden alcanzar rangos que exigen cualidades
de mando. No se designan líderes o jefes de estos grupos y sus miembros entablan las
discusiones por su cuenta. Cada grupo es observado por los evaluadores a través de un
cristal, y califican el modo de cada individuo se desempeña por el grado en que su conducta
contribuye al funcionamiento o lo facilita. Otro estudio que sugiere una relación positiva entre
inteligencia y liderazgo fue realizado por Lindgren (1973) quien utilizo estudiantes
universitarios que habían participado en cursos impartidos por medio de un método de
discusión, para calcular su potencial de liderazgo. La puntuación promedio obtenida por los
estudiantes fue de 0.41 (hombres) y 0.38 (mujeres).

Dominancia

La segunda correlación más alta entre liderazgo y rasgos de personalidad en la

investigación realizada, fue con dominancia por Mann (1959).

Edwin I. Megargee (1959) administró la escala de dominancia del inventario Psicológico de

California a estudiantes universitarios y seleccionó a aquellos cuyas calificaciones estaban
cerca del punto más alto y cerca del punto más bajo. La decisión sobre cuál de los miembros
de la pareja desempeñada el liderazgo se dejo al arbitrio de los sujetos. Los resultados
mostraron que el 75% de los hombres con alta dominancia y el 70% de las mujeres del

274
mismo grupo tomaron la posición de líder cuando estuvieron aparejados a sujetos de baja
dominancia y de su mismo sexo.

Adaptación

Los individuos que los demás ven como lideres suelen ser más inteligentes que los que se
consideran asi. Es muy posible que nuestra percepción de la adaptación de un individuo
contribuya también a determinar nuestra disposición a considerarlo como un líder. Mann
(1959) señala que la adaptación tiende a ser asociada con el liderazgo, ya que
aproximadamente el 30% de los estudios efectuados mostraron relaciones positivas.
Stephen J. Fitzsimmons y F. L. Marcuse (1961) estudiaron la relación entre la adaptación y
la capacidad de liderazgo del individuo. Los investigadores concluyeron que la capacidad
para dirigir es más eficaz cuando el individuo no tiene rasgos negativos de la personalidad
que interfiera con ella.

Algunos estudios de David O. Moberg (1953 a, b) confirman esta relación positiva entre la
capacidad de liderazgo y la adaptación.

Fred Friedler (1967) hace notar que la percepción de los líderes sobre su propia conducta no
es muy certera. Es posible, de hecho, que los líderes no sean en general especialmente
introspectivos. Mann (1959) encontró que el porcentaje de estudios que reportaban
correlación positiva entre el liderazgo y extraversión era tan alto como entre liderazgo y
adaptación.

Actividad

La idea de que los lideres están inclinados a un alto grado de participación, en cualquier
cosa que el grupo haga, resulta también apoyadas por otras investigaciones, Hayes, Melzer
y Bouma (1968) revisaron la literatura sobre actividad vocal en grupos y pudieron observar
que los miembros más activos de un grupo son aquellos que tiendes a un estatus más alto
entre los miembros y que con mayor frecuencia don escogidos como líderes.

Charles G, Morris y J. Richard Hackman (1969) estudiaron la conducta de grupos de tres

personas que desempeñaban diversas tareas. En las dos terceras partes de los grupos, los
miembros con mayor grado de participación fueron percibidos como líderes.

Antes de que los grupos iniciaran su tarea, el experimentador designaba al azar el líder del
grupo. No se daban explicaciones sobre las dudad de tales “lideres” y no se hacia nueva
mención sobre el hecho. Este acto evidentemente tuvo algún efecto facilitador es la
275
subsiguiente conducta de los miembros, porque dos tercios de ellos fueron percibidos por
otro miembro como manifestando una conducta de líder. Este es un ejemplo de cómo una
posición influye en el auto percepción y en la conducta del individuo que está ocupando esa
posición.

Inconformidad

Los resultados de diversos estudios que se han mencionado hasta aquí son compatibles con
el sentido común; casi todo el mundo cree que los líderes suelen ser más inteligentes y
menos neuróticos que el común de las personas. Sin embargo, la idea de que los lideres se
desvían mas de las normas que los demás puede sorprender a muchos.

(Harvey y Consalvi, 1960). Ronald S. Wilson (1960) obtuvo resultados bastante

semejantes al investigar en distintos grupos las creencias personales de los miembros de
alta, baja o mediana posición.

Es muy probable que los lideres por ser menos neuróticos, pueden pensar
independientemente el beneficio del grupo, mientras que este no ocurre con los miembros de
baja categoría.

Los líderes tienden a preocuparse más que los otros por la solidaridad del grupo. Es posible
que los líderes tiendan a ser la clase de personas capaces de mantener un razonable
equilibrio entre la conservación de cohesión del grupo y la expresión de ideas y conductas
inconformes. Puesto que la solidaridad del grupo es importante para ellos.

Distancia social

Los líderes aprecian la solidaridad y la cohesión de los grupos que encabezan pero no
significa necesariamente que favorezcan también el acercamiento de los demás miembros
o su intimidad con ellos.

Fred E. Fiedler (1958) llevó a cabo un estudio de la eficacia de una variedad de grupos de
trabajo y comparó, los buenos y malos equipos de baloncesto y de agrimensores,
tripulaciones de aviones de bombardeo y de tanques, equipos de la industria siderurgia y
cooperativas de abastecimiento agrícola, y observo que la distancia psicológica entre los
individuos que supervisan y los que eran supervisados, tenía una correlación positiva con
varias medidas del éxito. Requieren probablemente que los líderes tengan otras actitudes
con sus subordinados.

276
Los resultados de las investigaciones de Fiedler parecen apoyar la tradicional idea de que
el supervisor debe ordenar dirigir, disciplinar y de compensar para que su labor sea eficaz.
No obstante, esto ha sido objeto de críticas considerables de los psicólogos, así como de
otros especialistas en el campo de las relaciones laborales, los cuales han afirmado que el
tipo de líder que obtiene mejores resultados es más democrático, permisivo, considerado y
orientado a las personas.

LÍDERES Y LIDERAZGO

Las personas se agrupan para satisfacer necesidades laborales y sociales. Su capacidad

para satisfacerlas depende de cierto número de factores entre los que destaca la conducta
de sus líderes.

La eficacia de un grupo depende principalmente de su capacidad para crear una estructura

funcional, particularmente una estructura que indique con claridad quien ha de dominar,
dirigir e influir, y quien ocupara las posiciones subordinadas. Estas estructuras funcionan
mejor cuando las posiciones principales están ocupadas por individuos apropiados para ellas
en virtud de ciertas características personales.

Las personas que ocupan posiciones de liderazgo pueden influir marcadamente en el clima
del grupo; lo que a su vez, tiene un efecto significativo en la conducta y productividad de sus
miembros.

ESTUDIO DE HAWTHORNE

Las investigaciones realizadas en la fábrica de Hawthorne estuvieron basadas en tres

actividades principales:

a) Entrevistas y averiguaciones con objeto de saber algo sobre las actitudes.

b) Observación de los hábitos laborales y de las relaciones interpersonales de los

equipos.

c) Estudio de la conducta laboral de las relaciones interpersonales.

Los resultados de estas investigaciones demostraron, que había un gran abismo entre las
actitudes que los obreros tenían realmente respecto a su trabajo y las que les atribuían la
dirección y el personal secundario de la fabrica.

Los resultados de este experimento fueron desconcertantes; la producción aumentó

independientemente de que las condiciones de trabajo mejoraran o empeorara.

277
¿Qué es el Liderazgo?

La definición de administración muy a menudo se hace en términos coincidentes con la de

liderazgo (o dirección). Se dice que la administración es un proceso, que es una técnica para
motivar a los demás hacia la obtención de objetivos organizacionales; que es la conducción
de un grupo hacia objetivos específicos, basada en la dirección efectiva de sus miembros; o
bien, en términos muy generales, que es la obtención de cosas a través de otras personas.
Estas definiciones y muchas otras, llevan implícita la idea de influenciación y de interacción,
que generalmente se incluyen en las definiciones de poder y de liderazgo. Lo que sí es
explícito es la obtención de objetivos organizacionales o de grupo, idea que también se
incluye en toda definición de liderazgo.

En realidad el concepto de administración es más amplio que el de dirección, ya que ésta

constituye tan sólo uno de los pasos del proceso administrativo, que además consta de los
pasos de planificación, organización y control, todos orientados hacia la obtención de
coordinación para el logro de una mayor eficiencia. La coincidencia en las definiciones
creemos que se basa en que el dirigente está orientado a administrar, cuya esencia es la
obtención eficiente de objetivos organizacionales a través de otros.

Para completar la definición de liderazgo, y de acuerdo con la orientación actual, es

menester incluir la existencia de los subordinados (implícita en la idea de grupo), así como el
concepto de situación. Claro está que las variables personales están incluidas en el concepto
de poder que examinamos anteriormente. Por lo tanto, tenemos:

“Liderazgo es el ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de

objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un marco situacional
cambiante.”

LIDERAZGO DE GRUPO O LIDERAZGO INDIVIDUAL

Tradicionalmente se ha considerado al liderazgo como un fenómeno individual, mucho de

este concepto se debe a que al líder se le considera como un ser supremo, con carisma y
gran personalidad; aunque últimamente los psicólogos sociales han destacado la idea de
que el liderazgo es un fenómeno grupal.

De acuerdo con lo anterior tenemos que el liderazgo es tanto individual como grupal ya que
no se puede ejercer un liderazgo si no se cuenta con un grupo al cual el líder tiene que
organizar, promover, convencer, etc. Y por otro lado el líder no es capaz de realizar el trabajo
del grupo que dirige por sí solo.

278
Para lograr estos objetivos el líder tiene que planificar, organizar el trabajo y controlar la
actuación a través del ejercicio del poder.

Para lograr la integración el líder tiene que asignar papeles, fomentar la comunicación entre
los miembros del grupo, ser su maestro e ideólogo, servir de ejemplo, actuar como símbolo,
proporcionar un colchón a la responsabilidad, promover las buenas relaciones, etc.

En cuanto a la satisfacción de las necesidades del grupo, la función principal es la creación

de un ambiente adecuado para facilitar la obtención de objetivos individuales de los de la
organización. El líder administrara los premios y castigos, servirá de representante interno
como externo, dará guía y consejo a los miembros, peleara por la seguridad de estos,
facilitara el desarrollo personal, etc.

Planificación: El dirigente tiene la responsabilidad de planificar las actividades del grupo y

coordinarlas con los objetivos. Para esto fija políticas y normas, establece procedimientos y
aplica métodos. Además evalúa, de tiempo en tiempo, la orientación general de la unidad
que dirige en relación con los objetivos.

Organización del trabajo: El dirigente tiene que integrar sus recursos humanos y físicos en
un todo operacional para una mayor eficiencia en el ahorro de esfuerzos y en la secuencia
de ellos. Divide el trabajo, delimita jurisdicciones, nombra personas a quienes delega
autoridad y asigna medios físicos de trabajo.

Control de la situación: Primero.- Solo se puede establecer el control si se tienen estándares

o guías para medir la actuación, de lo contrario no se podría establecer una comparación de
la realidad con lo ideal. Segundo.- La corrección o adaptación del curso de acción real a lo
previsto. Aunque lo más difícil es controlar sin afectar la integridad y satisfacción del grupo.

Asignación de papeles: El líder no es el único que asigna papeles dentro del grupo, ya que
muchas veces cada miembro juega el papel que más se adapta a su personalidad. En
tiempos de crisis o en los cambios el líder toma la iniciativa para asignar papeles temporales
para ajustar la actividad del grupo a la situación.

Fomento de la comunicación: Para ejercer el poder el único medio para llevarlo a cabo es la
comunicación. La estructura de la comunicación esta de la mano con el estilo de liderazgo.
Por otra parte, la comunicación facilita la integración del grupo, ayudando a homogeneizar
los valores de sus miembros.

Servir de maestro a los subordinados: Toda experiencia vivencial constituye un acto de

aprendizaje ya sea positivo o negativo. Los subordinados están dentro de un ambiente de
aprendizaje así que el líder tiene que realizar eficientemente la funciones por que está
ejerciendo una posición de maestro frente a ellos.

Para hacer más efectivo el aprendizaje de actitudes y hábitos se puede usar con ventaja la
participación de los subordinados.

279
Servir de ejemplo y símbolo: El ejemplo positivo del líder es indispensable.

Proporciona un colchón a la responsabilidad: La descripción de puestos menciona

específicamente de que es responsable cada quien pero por más completa que sea la
descripción nunca se prevén todos los casos y aquí es donde el líder sirve como sustituto
de responsabilidad, dando seguridad a las acciones de otros.

Administración de premios y castigos: Un aspecto importante en el aprendizaje de actitudes

y hábitos positivos es el reforzamiento de ellos a través de estímulos (recompensas); en
caso contrario son penalizados. Para administrar adecuadamente los premios y castigos, el
dirigente tiene que tratar de ser lo más justo posible.

Servir como representante del grupo: Aun cuando no se lo proponga, el líder representara al
grupo y a sus miembros, independientemente de si lo hace bien o no. El recibirá las llamadas
de atención o las felicitaciones, dependiendo de la actuación de los miembros. También
representara a su grupo en peticiones con los superiores. El líder sirve como puente entre
personas ajenas a la organización y subordinados (clientes, proveedores, etc.).

Cuando el líder representa efectivamente a sus subordinados, estos obtienen satisfacción a

sus necesidades dentro del marco de posibilidades de la empresa.

LIDER LAISSEZ FAIRE

Cuando el grupo pide mayor participación y libertad de actuación, quiere tener la

responsabilidad de resolver problemas por su alto grado de conocimiento y
experiencia, el líder debe aplicar el estilo de: El laissez faire, que es un líder liberal o
el que suelta las riendas o el manga ancha. Delega a subalternos la autoridad para
tomar decisiones. No se involucra con la persona o con la tarea, permite que sus
seguidores asuman la responsabilidad de la tarea y la guía, control sigue en poder
del líder , el cual se transforma más bien en un gestor. El liderazgo laissez faire es
el líder de los grupos de alto rendimiento como sería un grupo de investigadores de
la nasa.

El liderazgo de rienda suelta depende en gran medida del grupo para establecer su
autoridad y responsabilidad. En este tipo de liderazgo los miembros del grupo se
capacitan constantemente y organizan su propia motivación. Marcan sus tiempos. La
meta la impone la organización pero como en todo grupo alguien debe recordar las
reglas, metas tiempos y tomar decisiones para resolver problemas, define y suministra
los recursos.

280
El liderazgo laissez faire ignora las contribuciones del líder, más o menos en la
misma forma en que el liderazgo autócrata ignora al grupo. Por estos motivo, normal
mente no se le utiliza aunque normalmente es utilizado en grupos de altísimo
rendimiento y no requieren que los guíen ni los supervisen.

Una conclusión general que surge de muchos analistas de liderazgo es que los
lideres no deben utilizar todo el tiempo un estilo único, sino que deben ajustarlo a
las circunstancias.

Normalmente un liderazgo orientado a la tarea puede volverse orientado a la persona

cuando opta por ofrecer recompensas a sus seguidores sin que ellos las pidan, o
cuando su grupo está transformándose por la adquisición de habilidades y
conocimientos

LÍDER PLUS

El líder plus es el que enfoca muchos aspectos y abarca muchas tareas como el ser
participativo, autocrítico, democrático y, paternalista.

Algunos jefes en lugar de imponer órdenes “venden” sus ideas de forma óptima, ya que de
esta manera es más fácil poder ganar la confianza y el apoyo de los empleados de una
manera muy sencilla e ideal como lo es dando consejos e insinuando “lo peligroso de no
cumplir con el deber”

“Hacemos que trabajen más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles
premios” medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan,
pero posteriormente les hacen caer más en el desánimo, sintiéndose engañados y frustrados
con las falsas promesas.

El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: Los trabajadores

son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el
orden debe imperar por presión o persecución.

La ventaja de ser un líder plus, es que cuando se llega al punto máximo de la confianza de
los trabajadores, se gana más y se obtiene el máximo de la confianza de los trabajadores, se
gana más y se obtiene mejores resultados como empresa.

Esto encierra una posición existencial negativa respecto a los trabajadores “Yo estoy bien,
los otros están mal” que se traduce en pensar “yo mando, tengo la verdad y los trabajadores
deben obedecerme por las buenas o por las malas”

281
Los líderes autocráticos:

→ Determinan todas las normas del grupo.

→ Dictan las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego finalmente incorporar
un plan incierto dentro de la organización general del grupo.

→ Asigna las tareas a realizar a los compañeros de trabajo.

→ Es personal en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar, excepto al

demostrar las técnicas.

El vocablo democracia deriva del griego demos que significa pueblo y kratos gobierno o
autoridad, lo que significa gobierno o autoridad del pueblo. De ahí que se defina a la
democracia como “La doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno y
también al mejoramiento de la condición del pueblo”

Sin embargo, en la actualidad el concepto de democracia no se limita al de una forma

determinada de gobierno, sino también a un conjunto de reglas de conducta para la
convivencia social y política.

Por ello los líderes democráticos:

→ Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.

→ Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realización general de
los planes.

→ Dejan la dirección del trabajo y la elección del trabajador al arbitrio del grupo.

→ Es objetivo en sus elogios y críticas, participa en las actividades del grupo sin hacer
demasiado.

La dirección participativa se basa en un concepto positivo de la posición existencial “Yo estoy

bien, tú estás bien” se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la
manera de llegar a grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin común.

Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean

mandos o colaboradores; lo importante radica en tener y encauzar las relaciones del equipo.

El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegación,

técnicas como resolución de problemas, reuniones, delegación, comunicación, calidad,
282
organización, son estudiadas y desarrolladas adaptándose a las necesidades propias de la
empresa y de las personas que la componen.

Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participación de las partes

implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos
y colaboradores es de verdaderos líderes triunfadores. Los trabajadores se sienten
orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio.

El mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso
es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando,
gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de
poner en tela de juicio sus conocimientos.

La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se consideran
inferiores y, que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser superior.

Estas imágenes de jefe subordinado no solo son anticuadas sino que son propias,
lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las personas.

283
 UNIDAD I I I DESARROLLO PROFESIONAL

III.2.1 Funciones de los líderes

En términos muy amplios el líder tendría las metas siguientes:

a) El logro de objetivos de la organización.- Para el logro de objetivos de la

organización o de la unidad organizacional de que trate, el líder tiene que planificar,
organizar el trabajo y controlar la actuación a través del ejercicio del poder.

b) La integración del grupo.- Para la integración y el mantenimiento del grupo el

dirigente tiene que asignar papeles, fomentar la comunicación entre los miembros del
grupo, ser su maestro e ideólogo, servir de ejemplo, actuar como símbolo,
proporcionar un colchón a la responsabilidad, promover las buenas relaciones, etc.

c) Satisfacción de las necesidades del grupo.- En cuanto a la satisfacción de

necesidades del grupo, la función principal es la creación de un ambiente adecuado
para facilitar la obtención de objetivos individuales diferentes de los de la
organización. El dirigente administrara premios y castigos, servirá de representante
del grupo tanto interna como externamente, dará guía y consejo a los miembros,
pugnara por la seguridad de estos, facilitara el desarrollo personal, etc.

El liderazgo dentro del grupo

Dentro de las características que denotan un grupo está en esencia el liderazgo, ya que ahí,
en su conformación, surgen componentes individuales que se agrupan y trabajan bajo un
mismo ideal.

El líder emerge en el grupo debido a que sus cualidades personales le confieren una eficacia
social y lo hacen ser aceptado como un medio adecuado para el crecimiento grupal. La
función primordial del líder es contribuir al progreso del grupo en la dirección que este lo
requiera.

284
FUNCIONES BÁSICAS DEL LÍDER.

Definir objetivos. Convoca al equipo para hacerlos de manera participativa, teniendo a la

mano la información necesaria, y ayuda a que en la formulación se del principio de realidad.

Planificar: organiza el trabajo, reconoce las potencialidades del equipo y fomenta la

evaluación y el seguimiento al trabajo.

Orientar la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos: no pierde el centro de la tarea
y todo lo conduce hacia los objetivos.

HABILIDADES ESPECIALES DEL LÍDER

➢ Tener capacidad para definir y delegar claramente las responsabilidades y

coordinarlas.

➢ Conocer y manejar las necesidades de información del equipo y de cada uno de los
integrantes.

➢ Manejar la dinámica interna del equipo, las condiciones psicosociales y técnicas que
le permitirán garantizar el logro de los objetivos y el cumplimiento de las tareas delegadas.

➢ Delegar o transferir el poder y las responsabilidades de un nivel superior a otro

inferior, considerando la situación, donde se incluye la asignación de responsabilidades o
tareas delegación de autoridad, sin perder el control sobre la autoridad delegada, y generar
una obligación respecto a dicha delegación.

El liderazgo y el poder para influir

La posición que ocupa un líder oficial, no le da más ventaja sobre los demás miembros del
grupo en lo que respecta a poderío e influencia. Generalmente esperamos que los líderes
traten de influir en nuestra conducta que corresponde al rol de jefe. Por nuestra parte,
esperamos ser influidos porque estas expectativas están de acuerdo con el rol de seguidor o
de subordinado.

Los líderes desempeñan otros roles además de influir en los miembros de los grupos que
encabezan. Por ejemplo, pueden comunicarse con otros grupos en su propio interés. El
líder puede ser un canal de información y contribuir a satisfacer algunas de las necesidades
de dependencia de los miembros del grupo que buscan una figura paternal que les
proporcione seguridad.

Algunos líderes no se manifiestan como tales, aunque ejerzan considerable influencia.

285
Los líderes pueden ser oficiales o no. Por lo general los líderes oficiales tienen más ventaja
puesto que su posición es manifiesta y la conducta del grupo se refiere, casi
automáticamente, a sus actitudes e intentos de ejercer influencia. Los líderes que no son
oficiales suelen llegar al poder cuando falta una dirección oficial y se crea una carencia de
mando. Esto puede ocurrir cuando el jefe está ausente o cuando el grupo lo rechaza o
desconoce. En los grupos de tendencias democráticas lo líderes desempeñan a menudo
sus roles de tal modo que estimulan el surgimiento de otros dirigentes menores entre los
miembros del grupo para mejorar la eficacia y la moral de éste y aumentar la dedicación de
ellos.

Los líderes oficiales tienen distintos títulos: presidente, capitán, gerente, alcalde, senador,
etcétera; pero también los profesores, consultores, abogados, médicos y policías son
dirigentes la mayor parte del tiempo.

PODER Y PRESTIGIO

El poder es el grado en que los líderes influyen en la conducta de los demás. El poder varía
según el prestigio del dirigente, es decir, según el grado en que los demás consideren que
sus actos son significativos, pertinentes o importante. El prestigio puede estar relacionado
con la posición, incluso las posiciones de estatus medio tienen un mayor o menor grado de
prestigio inherente con objeto de que todo el que las ocupe, sea quien fuere, pueda ejercer
determinada influencia. Está basado, en parte, en las posiciones que ocupan en otros
contextos y, en parte también, en el modo en que los demás perciben su conducta. El
prestigio se relaciona también con el estatus del individuo que se basa en la posición que
tienen en otros contextos o en la clase social a que tienen en otros contextos o en la clase
social a la que pertenece.

La transferencia del liderazgo

Esto significa que los individuos que desempeñan roles de liderazgo en un contexto tienden
a desempeñarlos también en otros. Las percepciones, las actitudes, los valores y los modos
de pensar que estos individuos aprendieron en distintos grupos llegan a formar parte de su
patrón general. De este modo se establecen una serie de conductas en las que el hecho de
considerarse como líderes contribuye a que los demás los consideren como tales.

Este fenómeno apareció en un estudio de dos grupos de asociaciones de padres y maestros,

cada uno de los cuales se reunión durante tres sesiones para ver y comentar unas películas
sobre la salud mental. Los debates que tuvieron lugar después de la exhibición de los filmes
fueron grabados en cinta magnetofónica y los investigadores tomaron apuntes con el fin de
identificar al iniciador y al objeto de todos los comentarios que se hicieron. En la tercera y
última reunión de estos grupos pidieron a sus miembros que indicaran las personas que
preferían como presidentes y vicepresidentes de su grupo si hubieran de continuar. Gracias
286
a tan diversos datos los experimentadores pudieron determinar tres clases de posición en
cada participante: interacción, amistad y liderazgo.

Los resultados demostraron que estos tres estatus tenían una mutua correlación positiva,
pero que el que correspondía al liderazgo explicaba gran parte de la varianza. Los
investigadores llegaron a la conclusión de que la discusión en los pequeños grupos de este
tipo, en donde la gente ya se conoce, queda limitada en gran parte aquellos miembros que
tienen en estatus superior en otros contextos en virtud de su instrucción y su profesión.
Estos individuos de más categoría no sólo participaron más activamente, sino que se
dirigieron mutuamente la mayor parte de sus comentarios.

LIDERAZGO EFECTIVO

La dirección constituye uno de los campos administrativos, al que las ciencias del
comportamiento humano han contribuido en forma importante. La contribución de las
ciencias de la conducta estriba en un análisis más dinámico y más realista de la función
directiva. Para explicar dicho comportamiento, se tiene que tomar en cuenta las actitudes y
motivaciones propias de cada individuo, las que hacen tan difícil el ejercicio de equilibrio de
la dirección.

El modelo de liderazgo efectivo, toma en cuenta no sólo la personalidad, necesidades y

habilidades del administrador, sino también de los mismos subordinados. Todo esto tendrá
que verse dentro de la influencia de las fuerzas del medio ambiente y de la situación, si se
quiere obtener una idea más completa del fenómeno de liderazgo.

PODER Y AUTORIDAD

La autoridad para el liderazgo

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él
hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con
respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la
función del líder se otorga a individuos a los que se les considera capaces y deseosos de
servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos.

En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la

toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la
organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director
general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega

287
progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial
para lograr los resultados necesarios.

Los conceptos de poder y autoridad son ingredientes importantes de la función directriz,

varias de las definiciones de poder tienen puntos en común. Poder, significa la influencia
sobre los servicios de otros y el mando sobre ciertos bienes. Cada vez que las personas
interaccionan para influenciar el comportamiento mutuo, la idea de poder, tal como la
entiende el psicólogo, se encuentra implícita en las interacciones.

En las definiciones que anteceden se ve que la idea de cambio en la conducta de los

influenciados, es diferente de la idea tradicional de poder que lo califica como la fuerza para
imponer la voluntad de la persona que influye, como dominio, facultad o jurisdicción sobre
otras personas.

Muchas veces a la palabra poder se le dan malas connotaciones, en el sentido de que las
personas buscan detentar el poder por el poder mismo, de acuerdo con la concepción
tradicional de dominio o fuerza sobre los demás. Pero independientemente de esta idea se
puede afirmar que es un ingrediente necesario en el funcionamiento de la organización
social. Si definimos el poder como la habilidad para limitar las alternativas para la acción
social, es decir la habilidad para limitar, reducir, restringir, eliminar o cambiar las alternativas
de otro grupo o persona, se puede aplicar más fácilmente al concepto de autoridad dentro de
la organización, o sea:

Autoridad es el derecho institucionalizado para limitar la selección.

El poder puede existir dentro o fuera de la organización, ya que éste va unido a las
personas, en cambio la autoridad va unida generalmente a la posición que se detenta dentro
de la organización. Es por esto que en la literatura se califica el "poder de posición" como
proveniente de un nombramiento formal dentro de la organización. En cambio, el "poder
personal" se dice que es informal y que proviene de la aceptación del grupo. El primero se
cataloga más bien como autoridad y el segundo como poder propiamente dicho.

Los determinantes del poder se pueden referir a múltiples variables, entre las que pueden
destacar la estructura organizacional, la división del trabajo, la capacidad para otorgar
premios y castigos, el nivel de legitimización, la competencia, las motivaciones personales y
la capacidad para ajustarse a las fuerzas exteriores.

En términos generales el poder ha sido considerado como un concepto más amplio que el de
autoridad, entendido como un caso especial de poder.

Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la
probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de
éstos. En la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coerción , Weber
distingue entre el mero ejercicio del poder y la relación de dominación:
288
Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia, la
manipulación es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo
deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les
comunica explícitamente las intenciones del poderoso. Este "lavado de cerebro" induce tanto
a la compra irreflexiva de determinados productos como a votar por ciertos candidatos. Por
su parte, debe entenderse por persuasión aquella forma de poder que intenta convencer
mediante argumentos que se aceptan sólo después de ser evaluados independientemente e
integrados como base del comportamiento propio.

A diferencia de la fuerza, la manipulación y la persuasión, la autoridad se vincula a la

existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerárquica que conlleva a ordenamientos
institucionalizados.

Estructura organizacional

Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las

funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la

posterior coordinación de las mismas.

La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un

papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

La organización está estructurada en jerarquías, dentro de cada una de las cuales los
puestos detentan la cantidad de poder que se les asigna, según el nivel de que se trate.
Partiendo de los supervisores de primera línea, la pirámide se va estrechando hacia arriba,
disminuyendo en número de dirigentes y aumentando en poder. En la estructura
descentralizada hay menos niveles y mayor tramo de control de cada dirigente, y por lo tanto
mayor poder de cada uno de ellos. En este tipo de estructura el poder está distribuido más
uniformemente que en la centralizada, donde el poder para limitar la selección de alterna-
tivas se encuentra fuertemente concentrado en los puestos altos de la pirámide. El tipo de
estructura, por lo tanto, afecta la cantidad de poder de cada dirigente, en relación con el
conjunto de ellos. Las estructuras organizacionales, por otra parte, están muy ligadas a otras
variables que determinan el poder, como al proceso de legitimización y la división de trabajo.

División de trabajo

La división del trabajo afecta la cantidad de poder asignada, a medida que la división es más
fina. La gran organización ha dividido a tal grado el trabajo, que el poder se encuentra
sumamente fraccionalizado en ella. Por otro lado, también se puede afirmar que a través de
la división del trabajo se asigna a cada unidad organizacional una misión y una tarea

289
específica, dándoles poder para cumplirlas satisfactoriamente, exigiéndose responsabilidad a
cambio.

Capacidad para otorgar premios y castigos

Ya sea que el poder se defina como la influencia de la conducta, o como la habilidad para
limitar las decisiones, los premios y castigos pueden utilizarse como motivantes del
comportamiento. El dirigente hábil administrará en forma inteligente los premios y castigos,
en las dosis y en el tiempo más apropiado, para lograr el cambio deseado. El poder que una
persona en una posición debería tener, se puede ver disminuido sobremanera si ella no es la
que otorga los premios y castigos a sus subordinados. En cambio, si esa persona aunque no
otorgue recompensas, pero que sirviendo como representante de sus subordinados los
consigue, tendrá poder en vista de que está satisfaciendo necesidades del grupo.

Legitimización

La legitimización aumenta y conserva el poder de los dirigentes. En la organización la

legitimización viene a través del nombramiento formal que se otorga al ocupante de un
cargo. Sin embargo, aún con el nombramiento formal, hay casos en los que si la persona
nombrada no ha obtenido la anuencia del líder informal, no puede ejercer el poder. Por
ejemplo, a veces en los sindicatos existe un hombre fuerte, que nombra o propone a quienes
van a ocupar los cargos formales. Si estas personas nombran a otra para ocupar un puesto
sin la anuencia del líder mayor, éste puede no respaldarlos. Algunas organizaciones.

Competencia

La competencia, en el sentido de una mayor preparación, experiencia y capacidad para

realizar el trabajo, puede darle mayor poder a una persona. De hecho, las promociones a
mejores puestos llevan implícita la noción de que quienes las merecen son más competentes
que otros miembros en la organización. La competencia se puede tomar también como una
motivación al desarrollo profesional y personal del dirigente. Este trata de prepararse más y
de actuar de la manera más efectiva, o sea, cumpliendo con los objetivos de la organización.
A su vez, esta preparación lo capacita para subir en la jerarquía organizacional, obteniendo
más poder en el ascenso. Aún los miembros de staff en la organización pueden, en variadas
ocasiones, limitar el rango de selección de quienes se supone dependen. Su preparación
técnica puede ser tan especializada, que sean ellos quienes realmente escojan las
alternativas en lugar de los ejecutivos de línea.

290
 BIBLIOGRAFÍA

1.- Beckhard. R. La organización del futuro. Edit. Gránica Argentina, 1980.

2.- Murillo Soria, Víctor. Relaciones humanas. Edit. Limusa-Noriega, México, 2002.

3. - Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. Grupos: teoría y experiencia, Edit. Trillas,
México, 2002.

4.- Siegel, Laurence. Psocología industrial. Edit. C.E.C.S.A., México, 1980, pp. 610.

291
 UNIDAD I I I DESARROLLO PROFESIONAL

III.2.2 Tipos y estilos de liderazgo.

LOS TIPOS DE LÍDERES Y CATEGORÍAS DE LIDERAZGO

Hay muchos modos en que los individuos pueden influir en los demás aunque algunos roles
y actividades se presentan más que en otros a ello. En realidad, cualquier acción de un
individuo que contribuya a los objetos del grupo de un modo que difiere significativamente de
los demás miembros puede considerarse como una especie de liderazgo. Casi cualquier
topología que se aplique a una posición o rol será deficiente puesto que cada categoría de la
conducta humana corre peligro de incluir demasiadas o muy pocas actividades pertinentes.
No obstante, es necesario llevar a cabo un análisis descriptivo, aunque solo sea para indicar
lo que los líderes hacen realmente al influir en los demás. Al pasar lista a esta extensa lista
debemos tener presente que muchas de estas categorías se traslapan y que las actividades
experenciales de un líder determinado le colocaran en varias, o quizás en la mayor parte, de
estas categorías.

El administrador

Este término general abarca una gran variedad de actividades: planeación, coordinación,
administración, dirección y organización. Los administradores son los individuos que cuidan
que se hagan las cosas. Ocupan posiciones clave en las organizaciones o grupos que han
sido creados para realizar un propósito o un objetivo especifico que habitualmente suele ser
de producir bienes o proporcionar servicios. Las dos tareas principales de todo administrador
son la de dirigir el mantenimiento de los procesos de la organización y la de llevar a cabo sus
planes.

La labor administrativa puede incluir también la determinación de la poética a seguir; aunque

muchos expertos consideran que es una actividad aparte y afirman que ambas funciones
requieren distintas capacidades y, por lo general, están a cargo de distintos individuos y
grupos.

El burócrata

Generalmente este término designa a los individuos que ocupan posiciones en los niveles
medio e inferior de la jerarquía administrativa de una organización y que tienen a su cargo
una labor más o menos especializada en la dirección y la supervisión de los procesos de la
organización. Toda gran organización tiene que dividir sus funciones en áreas
especializadas, cada una de las cuales queda asignada a una rama aparte,
292
independientemente de que el carácter de la organización sea gubernativa, militar religiosa o
industrial. Las organizaciones que han existido bastante tiempo suelen crear estructuras muy
flexibles y durables.

El que determina la política

Este individuo puede ser, a la vez un administrador; no es tan probable que sea burócrata,
aunque incluso los burócratas menores, pueden, en ocasiones, determinar la poética por su
modo de cumplir los deberes. En las grandes organizaciones los hombres que dictan la
política suelen formar parte de las juntas de directores o legisladores. Por lo general, el
administrador funge como consultor principal de los grupos que dictan la política y una vez
que esta ha sido determinada él es quien la lleva a cabo.

El experto

El experto sirve, habitualmente, como asesor de los individuos o grupos que dictan la política
y de los administradores. Es un especialista en determinada esfera de información que es
valiosa para los dirigentes de la organización. Puede tomar parte de la formulación de la
política y de los planes, pero en general desempeña el rol de comentador, crítico y persona
de especiales recursos.

Los tres primeros tipos de líderes constituyen el “personal primario” y tienen la

responsabilidad de formular los objetivos y cumplirlos. El experto forma parte del “personal
secundario” porque no tiene responsabilidad directa sobre los resultados que derivan d los
esfuerzos del “personal primario”.

El ideólogo

Al igual que el experto, el ideólogo es un especialista, pero no en una forma técnica, sino en
ideas y creencias. El ideólogo se interesa en las teorías básicas que entrañan diversas
formas de conducta social. La mayor parte de los líderes son ideólogos hasta cierto punto, es
decir, su afán de dirigir traduce algún patrón de convicciones sobre cuáles deben ser los
objetivos del grupo y la manera de alcanzarlos.

El líder carismático

La palabra “carisma”, de origen griego, se emplea para designar una merced o un don
otorgado por dios que da, a quien lo recibe, un poder especial sobre los demás. Este término
fue incorporado a las ciencias sociales por Max Weber (1947) quien lo aplico a los líderes
que tienen una gran atracción emocional. Hoffer (1951) ha dicho que los seguidores de los
líderes carismáticos son “verdaderos creyentes” y observa que su fe ciega está basada en la
293
convicción de su propia falta de meritos y de insuficiencia. Solo al identificarse con un
“movimiento” y un “superlíder” pueden obtener un sentido de identidad y de suficiencia.

Hemos llamado “líderes carismáticos” a lideres cuya atracción es en gran parte emocional.
La mayoría de los lideres que triunfan es porque tienen cualidades por las que sus
seguidores pueden identificarse con ellos.

El líder político

El líder encarna algo de la mayoría de los líderes que hemos descrito: determina una política
a seguir, a menudo es un ideólogo, y debe tener algo de carisma para ser elegido. Aunque
opera en el seno de una organización (un gobierno) frecuentemente obra como un
empresario o un hombre de negocios particular. Los políticos alcanzan sus objetivos para si
mismos, para sus amigos y para las personas que los eligen mediante complicados sistemas
de negociaciones y convenios. Estos tratos repugnan a los que no son políticos, pues los
consideran como trapacerías, falsías o sobornos. No hay duda que los políticos han
empleado estos métodos para sus propios fines, pero queda en pie el hecho de que las
negociaciones y los compromisos son necesarios en cualquier situación que entrañe la
solución de un problema y los intereses de numerosos grupos e individuos.

Los que no son políticos no se dan cuenta de que el hecho de votar por un legislador es,
realmente, un convenio político de la misma especie; el electorado acuerda respaldar al
probable legislador a cambio de que él esté dispuesto a apoyar sus metas políticas.

El líder simbólico

Un aspecto importante del rol del líder es su capacidad no solo de representar a su grupo y
hablar por él, sino también para representarlo simbólicamente.

Los líderes simbólicos tienen también un gran valor ritual. Las relaciones entre grupos de
individuos, como los países simbólicos que actúan de una manera muy formal y
ceremoniosa, es decir, tal como está prescrito por la costumbre y los precedentes. Aunque
esta ritualidad se censura con frecuencia y se tilda de “vacía” o “carente de sentido”, ofrece
un necesario cauce para la comunicación y la interacción.

La figura paternal

La familia es el primer grupo que la mayoría de nosotros conoce y nuestros padres son los
primeros líderes que solemos conocer. Cuando llegamos a la edad escolar los maestros
asumen roles paternales y la relación de la escuela estatuye con nosotros es in loco parentis,
es decir, en lugar del padre. Durante la infancia y la adolescencia, particularmente, tendemos
294
a considerar a todas las figuras de autoridad de manera parecida a como consideramos a
nuestros padres. Es posible, incluso, que esta tendencia perdure toda la vida con resultado
de que los lideres, y otras personas de autoridad asumen, con frecuencia, ciertas
características paternales.

Hay dos tipos principales de líderes paternales. Uno es dominante, prohibitivo, punitivo,
exigente y autoritario: es la “figura paternal”. El otro cuida, protege, comprende, ayuda y
tranquiliza: es la “figura maternal”. La mayoría de los líderes, independientemente de su
sexo, representan una combinación de estos dos tipos.

El líder como chivo expiatorio

Es común que las personas sientan cierto grado de ambivalencia, resentimiento o incluso
hostilidad hacia las figuras de autoridad. Esto se manifiesta en el gran número de caricaturas
que satirizan los problemas de los ejecutivos de empresa, profesores, psiquiatras, líderes
políticos, etc. Es posible que esta hostilidad se deba a nuestro deseo de vernos libres de los
líderes, es decir, libres para hablar y obrar sin interferencias ni ayuda indeseada. Tal vez nos
duele el hecho de que los lideres son vistos como personas más importantes que el común
de la gente, cual vosotros. También existe en las personas la contradictoria tendencia a
elevar a los líderes y a solazarse rebajándolos a su nivel, al mismo tiempo.

Una de las funciones de los lideres es la de asumir gran responsabilidad por los grupos
que encabezan. Si los miembros no quedan satisfechos con los resultados es muy
probable que busquen a quien culpar y el blanco más lógico el respecto es la persona
responsable.

PAPEL DE LOS GERENTES

Los niveles sucesivamente más elevados del liderazgo industrial tienden cada vez menos a
mantener relaciones mutuas con los empleados de línea. Las preocupaciones de la gerencia
son de índole organizativa en cuanto que están orientadas hacia la compañía más que hacia
una de las unidades de trabajo que la componen.

Diez dimensiones de las actividades de la gerencia determinadas con ayuda de una

encuesta:

1. El suministro de servicio de personal en zonas no operativas, incluyendo la

compilación de información, la selección de empleados, el adiestramiento de supervisores.

2. La supervisión de trabajo de otras personas.

3. Control de los negocios, incluyendo la reducción de los costos y la preparación de

presupuestos.
295
4. Atención técnica de productos y mercados.

5. Atención de los asuntos humanos, comunitarios y sociales relacionados y sociales

relacionados en las actividades y política de la empresa.

6. Planificación a largo plazo.

7. Ejercicio del poder y de la autoridad en general.

8. Cuidado de la reputación de la compañía por medio de las relaciones publicas y

mantenimiento de la calidad de los productos.

9. Cuidado de la posición personal dentro de la compañías y de la comunidad.

10. Conservación del activo de la compañía.

Los gerentes que se ocupan de la conservación del activo de la compañía por medio de la
manipulación de gastos de operación e impuestos considerables tienen tendencia a no verse
involucrados en las relaciones industriales ni en operaciones técnicas.

En un estudio de gerentes civiles que trabajan para el departamento del ejército, ha quedado
esclarecida la importancia de la interacción prevaleciente entre determinadas características
de la organización y el papel, esencial del personal de la administración media.

Las organizaciones con una misión administrativa tenían tendencia a recalcar los papeles de
suministro de personal y de control, y a restar importancia a la planificación a largo plazo. En
cambio, las organizaciones con una misión de investigación y desarrollo tenían tendencia a
restar importancia a los papeles de suministro de empleados y de control. En cuanto a la
dimensión de la organización como variante interactiva, las organizaciones más grandes
tenían más tendencia que las más pequeñas a recalcar la importancia del tiempo pasado con
otras personas.

EL LIDERAZGO NOMINAL FRENTE AL EFECTIVO

Es mucho más fácil describir la manera cómo actúan los lideres que definir los
requerimientos personales del liderazgo eficaz, o conceptuar el proceso de la dirección.

El liderazgo nominal es algo que es impuesto al grupo. La persona que ocupa una posición
de liderazgo nominal es alguien que desempeña un cargo que le ha sido asignado por sus
superiores. Por regla general su posición está respaldada por un titulo y un sueldo lo
suficientemente elevados para establecer una diferencia entre su persona y el grupo que ha
de encabezar. Es posible que los líderes nominales impongan respeto. Sin embargo el que
su desempeño es el de líderes verdaderos, es algo completamente distinto.

296
A una persona no se le puede considerar como un líder verdadero a menos que sus
seguidores estén bien dispuestos.

Los líderes elegidos están respaldados por una sensación de solidaridad de grupo que les da
una ventaja considerable sobre un impuesto

Para que un líder designado pueda trabajar con máxima eficacia, es necesario que sea el
tipo de persona que habría sido elegido por el propio grupo si se le hubiese dado la
oportunidad.

Donde más se observa la distinción entre el liderazgo nominal y el efectivo es tal vez en el
servicio militar. Prácticamente toda persona enlistada obedece cuando un oficial da una
orden. Esa obediencia se deriva de la amenaza de sufrir graves consecuencias pro
insubordinación.

LIDERAZGO INDUSTRIAL EFICAZ

El cometido del liderazgo industrial eficaz estriba en manejar las relaciones interpersonales
durante el trabajo, de una manera calculada para fomentar a la vez la satisfacción de los
empleados y el logro de los objetivos de la organización.

El concepto de administración científica en este punto de vista primitivo, la única función del
líder consistía en acelerar la productividad de la organización. Tal cometido debía lograrse
en forma impersonal por medio de los refinamientos de la estructura burocrática y la mayor
eficiencia de los métodos de trabajo.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Con frecuencia se clasifica el comportamiento de los líderes dentro de una escala que va
desde el liderazgo autoritario en uno de los extremos, hasta el liderazgo democrático en el
otro.

El liderazgo autoritario.- un grupo que esta a las órdenes de un liderazgo autoritario depende
por completo de su líder cuando se trata de determinar políticas y objetivos. El líder tiene un
poder absoluto y constituye el único factor aglutinante dentro del grupo.

El liderazgo democrático.- el líder democrático es un agente del grupo. Facilita y fomenta el

que los miembros se interesen y participen en la realización de los objetivos del grupo y,
siempre que sea posible en la propia formación de dichos objetivos.

Hay muchas investigaciones de los tipos de liderazgo industrial. En general, tales estudios
señalan dos conclusiones:

297
En primer lugar, es posible que un estilo determinado sea relativamente efectivo para cierto
propósito y relativamente ineficaz para otro.

En segundo lugar, si bien es cierto que nuestra sociedad tiene tendencia a dar preferencia a
los estilos democráticos del liderazgo, no deja de haber circunstancia en que puede dar
mejores resultados el liderazgo autoritario.

Así pues, el mejor estilo de liderazgo es una función de tales factores circunstanciales como
son el tipo específico del problema que afronta el grupo y los electores del mismo.

BIBLIOGRAFÍA

1.- Beckhard. R. La organización del futuro. Edit. Gránica Argentina, 1980.

2.- Murillo Soria, Víctor. Relaciones humanas. Edit. Limusa-Noriega, México, 2002.

3. - Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. Grupos: teoría y experiencia, Edit. Trillas,
México, 2002.

4.- Siegel, Laurence. Psocología industrial. Edit. C.E.C.S.A., México, 1980, pp. 610.

298
 III. 3 CURRICULUM VITAE, ENTREVISTA LABORAL Y COMUNICACIÓN VERBAL
Y NO VERBAL

EL CURRICULUM VITAE

Muchos difieren sobre cómo hacer un currículo en forma eficaz debido a que todos tenemos
diversas opiniones, puntos de vista y explicación de cómo elaborarlo.

Todo el mundo cree como hacerlo o sigue las instrucciones de algún libro. Ninguna escuela
o institución enseña a hacer un currículum porque tampoco saben cómo hacerlo. Muchas
personas creen que un currículo debe incluir todo lo que han hecho en la vida, pero la verdad
es que un documento así no siempre sirve para ayudar a alguien a conseguir un buen
empleo.

¿Qué es un currículo, para qué sirve?

Un currículo es un volante de publicidad de tu persona y debe incitar a su lectura desde las

primeras líneas, por lo cual debes de mostrar en el tus datos más importantes al principio,
ordenados en forma cronológica. Además SIEMPRE debes relacionarlos con el puesto
solicitado o con la empresa a la que lo dirijas; de lo contrario no sirve de nada.

El objetivo de un CV es lograr el mayor número de entrevistas en forma inmediata.

a) Materiales

Los materiales que debemos utilizar para su elaboración son:

◊ Se debe emplear papel blanco y más grueso que el común.

◊ Un currículo siempre se debe elaborar en una computadora. Trata de no usar
impresión de inyección de tinta, pues la calidad de la impresión láser es
importante.
◊ Nunca incluyas tu fotografía en tu CV (a menos que te parezcas a un actor de
cine o a una súper modelo).Si la empresa exige que incluyas tu foto asegúrate
de salir muy bien en ella, de lo contrario descártala.
◊ Entre menos información contenga un currículo, más oportunidades
tendremos de que los reclutadores lo lean en su totalidad.
◊ Nunca debes de llevar caratulas ni debes de engargolarlo.
◊ Siempre debe de ir en un folder sencillo, pero más llamativo o distinto que los
comunes. Si utilizas un folder asegúrate de poner tu nombre y el encabezado
en la pestaña.

b) Estilo o forma

El método del mapeo ayuda al lector, en este caso al reclutador, a leer un CV sin tener que
leerlo detenidamente. Para aplicarlo se utilizan herramientas como éstas:

1. Se usan palabras negritas para llamar la atención.

299
 2. Las mayúsculas pueden usarse para diferenciar los títulos o subtítulos del
texto general.
3. Puedes usar subrayados para resaltar hechos reales.
4. Si requieres incluir listas utiliza columnas.
5. Puedes usar letra de diez puntos para el texto general y doce para dar mayor
énfasis.
6. Maneja tabulaciones al menos en tres niveles.

c) Tipos de Currículum

Los tipos de currículum se pueden clasificar en tres categorías base, de las cuales se
pueden derivar un sinfín de formatos “híbridos”, que se usan dependiendo de cada persona.
A lo largo de tu vida laboral. Necesitarás utilizar más de un formato diferente para cada
etapa.

Curriculum Cronológico: En él se citan, en orden cronológico, la fecha en que se ha estado

en cada empleo y la educación que se ha recibido hasta entonces. Lo cual debe comenzar
con lo efectuado más recientemente. Cada entrada incluye una descripción breve de las
responsabilidades que ejercieron en cada puesto.

Curriculum Funcional: El formato funcional se enfoca más en la descripción de las

habilidades y talentos que has desarrollado a lo largo de tu carrera, restando énfasis a los
puestos, el nombre de empresas y las fechas en que trabajaste en ellas.

Curriculum Combinado: Este formato puede ser una herramienta poderosa y flexible para
quienes cuentan con antecedentes laborales sólidos y desean resaltar sus habilidades
especiales, pues combina lo mejor de los dos formatos antes mencionados.

d) Secciones o partes

Las partes o secciones que debe contener un CV son seis:

◊ Encabezado
◊ Datos generales
◊ Objetivo (o resumen)
◊ Educación Académica
◊ Experiencia Profesional
◊ Información Adicional

Un currículo funciona como un volante publicitario, en donde lo más importante debe ir

inmediatamente después del encabezado, los datos generales y el resumen u objetivo (en
ese orden).

Recomendaciones para la presentación de un Curriculum

• Debe ser breve, corto y organizado (sólo dos páginas)

• Debe estar bien presentado (siempre en original), diseñado en PC y. en papel de
calidad (no necesariamente debe ser papel blanco se puede optar por amarillos,
azules, pero en tonos discretos)
• Si envía foto (depende de las reglamentaciones de cada país o si te lo piden
explícitamente), debe ser reciente y de tamaño carné.
300
 • Antes de enviarlo, conviene someterlo a una lectura crítica por parte de terceros.

Recomendaciones ortográficas, gramaticales y de redacción

• Escribir frases cortas y palabras sencillas (no rebuscadas o con términos que sólo lo
comprenden especialistas de una área)
• Se debe evitar los errores de ortografía, gramaticales o de redacción ya que da mala
imagen.
• No emplear dos palabras para decir una. Por ejemplo: no se debe escribir “Mi función
como jefe de operaciones era.". cuando lo correcto era escribir "Jefe de operaciones.
Funciones". Se eliminar las palabras "mi función" y "como", ya que no aportan nada.
• Evitar frases hechas o redundantes, como "Por este medio le informo que tengo
conocimientos en”

Otras recomendaciones

• No incluir la palabra CURRICULUM VITAE en la parte superior de la página, ya que

quien lo está leyendo sabe de que trata este documento.
• No incluir todos los seminarios sino sólo los más importantes
• No incluir aficiones salvo que estén relacionados directamente con el puesto de
trabajo

Encabezado

Todos los reclutadores estamos acostumbrados a ver en el encabezado la formulación latina

“currículo vitae” no obstante, en algunas veces, el nombre del pretendiente ocupa tal sitio.

El encabezado funciona como el título de un libro: si este es llamativo incita a la gente a

hojearlo y a comprarlo para leerlo completo. Si por el contrario tu currículo no tiene un
encabezado que explique al reclutador cuál es tu giro, podría no saber interpretarlo y no
comprara el resto de la información que este contenga, es decir, no lo leerá. Nunca está de
más dar un toque de creatividad al encabezado de tu currículo. Esto incrementara las
posibilidades de que lo lean lo comprendan y de que quizá lo lean totalmente. El
encabezado debe de ir cargado ala izquierda de la hoja y escrito con letras mayúsculas, el
tamaño de la fuente debe de ser mayor que el resto del texto. Incluso puedes utilizar negritas
para distinguirlo de los datos generales.

Datos generales

Los datos generales importantes son únicamente 4; tu nombre, tu domicilio, un número

telefónico y tu dirección de e- mail. Nunca debes de poner en esta sección datos como tu

301
edad o fecha de nacimiento. No escribas las palabras generales para titular la sección, ni las
palabras nombre, domicilio, antes de escribir cada dato.

Es común y comprensible que desees poner varios números telefónicos o bien varias
direcciones de correo, la gente suele hacer esto como si fuera una forma de asegurarse de
que el reclutador agotara todas las posibilidades para localizarlo, pero esto también
constituye una creencia errónea, principalmente por tres motivos

El reclutador se sentirá confundido, pues no sabrá a que numero llamar primero. Por otra
parte tú tampoco estarás seguro del medio por el que podría contactarte

Haces notoria tu desesperación por encontrar empleo.

Por lo general los reclutadores no tienen autorización para hacer llamadas telefónicas a
números celulares, no obstante si pudieran llamarte a tu teléfono celular, es probable que te
encuentren ocupado en alguna actividad que no te permita concentrarte por completo en la
llamada.

Lo mejor es poner únicamente un teléfono, en el que tengas la seguridad de que alguien

tomara el mensaje si tú no te encuentras.

Tus datos generales deben de ir siempre alineados ala derecha de la hoja para que el
encabezado y el objetivo respiren mejor.

Objetivo

Esta sección si debe ir titulada con la palabra “objetivo” o “resumen” (en negritas). El
objetivo no es más que un pequeño resumen de no más de tres líneas, en el podrás resumir
que te dedicas, que buscas, tu experiencia y en qué área te desempeñas. Nunca debes
escribir objetivos personales. Aunque suene reiterativo, un objetivo claro es un breve
resumen, de no más de tres renglones, que aclara lo que buscamos y lo que hacemos.

Recuerda que el título y el objetivo podrían ser lo único que lea el reclutador, por lo que es
preciso ser muy claro solo así tendrás la oportunidad de tener una entrevista.

Si no tienes nada de experiencia porque eres recién egresado, tu objetivo debe decir en qué
área deseas trabajar y por qué crees que es la mejor para ti, o bien que consideras poder
aportar a la empresa.

Educación educativa

La sección del currículo dedicada a la educación debe estar separada del objetivo mediante
una raya fina o un espacio doble, y también puedes hacer énfasis en ella con las palabras
“Educación académica”. Los elementos de esta sección deben ir en orden de importancia.

En esta sección es un grave error mencionar en primer lugar la primaria, ya que como se ha
mencionado deben ir en orden de importancia, colocando la carrera de licenciatura o
ingeniería que se encuentra estudiando. Solamente se debe de indicar la primaria y
secundaria en caso de que se haya estudiado en el extranjero.
302
La manera más precisa de elaborar esta sección es dividirla en dos columnas: una con el
periodo de estudios, otra con el título obtenido y una más con la escuela o institución donde
se cursaron dichos estudios.

Si aún no te has titulado no es recomendable escribir algo como “cursando el octavo

semestre” o “en proceso de titulación”. Lo mejor es dejar que el reclutador lea las fechas y lo
deduzca, o que te pregunte al respecto durante la entrevista. Es importante evitar datos que
no sean positivos, como pueden ser tu promedio (si es menor a nueve), el tema de tu tesis
(si resulta irrelevante para el puesto que solicitas), etc.

Experiencia profesional

Esta sección debe de estar indicada con las palabras “Experiencia profesional” (de
preferencia en negritas), y deberá de estar colocada en dos columnas: las fechas en una, el
puesto y la empresa en otra.

Si alguna empresa donde trabajaste no es muy conocida coloca una pequeña explicación del
giro de la misma.

Para cada puesto deberás añadir los logros y actividades que desempeñaste en dicha
empresa. Debes usar frases cortas que mencionen lo más importante del puesto, como son
las responsabilidades que tenías y las metas que lograste. Estos datos son muy importantes
ya que le dan al reclutador más elementos para identificar lo más destacado que
desempeñaste en cada puesto. Esta información puede ser modificada de acuerdo con el
puesto que solicites.

El método llamado PAR (Problema-Acción-Reacción) nos ayudara para la explicación de las

actividades que realizamos en nuestros trabajos anteriores, para ayudar al reclutador a tener
un mejor entendimiento de dichas actividades, y la importancia que desempeñamos en esa
labor.

Este método requiere que se responda tres preguntas:

◊ ¿Qué Problemas encontré en mi trabajo?

◊ ¿Qué Acciones tome para resolverlos?
◊ ¿Cuáles fueron los Resultados?

Información adicional

Esta sección debe ir separada de la experiencia profesional, en esta debes de incluir

solamente algunos de los siguientes datos:

◊ Nacionalidad.
◊ Estado civil.
◊ Edad o fecha de nacimiento.
◊ Los idiomas que manejas y los porcentajes de dominio.
◊ La paquetería o herramientas que manejas (solo las relacionadas con el
puesto).

303
 ◊ Cursos (solo los que se relacionen con el puesto solicitado).

Algunos consejos adicionales para la elaboración de un CV son:

◊ Cuida al máximo la ortografía y la gramática. Por ningún motivo tu currículo

debe tener errores de “dedo”.
◊ Cuando uses números, escribe con letras los números menores a 10, y con
guarismos si escribes cantidades mayores a 10, o no lo hagas a menos que
inicies una frase con una cifra o escribas un número después de un punto.
◊ Usa verbos, adjetivos y adverbios suaves en tus descripciones.
◊ Revisa que todas tus frases terminen en punto.
◊ No satures de información tu currículo.
◊ No uses abreviaturas sin explicarlas (a menos que sean de uso común).
◊ Se consistente en el formato que uses.
◊ Evita mencionar cuanto quieres ganar.
◊ Si eres mayor a 45 años maquilla tu edad, o si lo consideras pertinente
omítela.
◊ Si incluyes referentes cerciórate de avisarles y enviarle tu CV con antelación
para que estén preparados si reciben la llamada de algún reclutador. Solo
debes de poner como referencias a tus jefes anteriores, nunca a amigos o
familiares.

304
 II.3.1 ENTREVISTA LABORAL

Dentro de la organización empresarial moderna, cada día resulta más importante el manejo
adecuado de la información; tanto en su obtención, como en su distribución.

En toda organización existen ciertas funciones en donde hay que poner especial cuidado en
el adecuado manejo de la obtención y distribución de la información. Estos momentos se
ubican en varias posiciones y varios niveles de una organización. En relación a la entrevista,
se hace necesaria una sistematización en el método de acopio de datos, el cual suscita una
atención especial. De una u otra manera, en las organizaciones hay momentos en los que es
indispensable impartir información, y momentos en los que es indispensable recoger
información. El correcto manejo de la información es, pues, básico para la retroalimentación
organizacional.

La entrevista es una técnica que, entre muchas otras, viene a satisfacer los requerimientos
de interacción personal que la civilización ha originado. El término entrevista proviene del
francés “entevoir”, que significa “verse uno al otro”: Como en sus orígenes fue una técnica
exclusivamente periodística, se la ha venido definiendo como la visita que se hace a una
persona para interrogarla sobre ciertos aspectos y, después, informar al público de sus
respuestas. De aquí resulta que, naturalmente, la función de la técnica de entrevista en
ocasiones sea desvirtuada, confundiéndosela con otros tipos de intercambio personal, que
se le asemejan mucho en su aspecto formal, pero nunca en sus aspectos de contenido y
finalidad.

Algunas de las situaciones de interrogación que se suelen confundir con la entrevista, dados
los aspectos generales de las mismas:

1.- Conversación:

Cuando 2 personas se ven envueltas en un satisfactorio intercambio de ideas, disfrutando de

uno de los más grandes placeres de la vida, indudablemente hay comunicación, pero esta
conversación no puede considerarse como una entrevista, ya que su propósito consiste en la
obtención de placer por medio del juego verbal con otra persona, y es en esto mismo donde
radica su recompensa. La entrevista exige mucho más que el mero intercambio verbal y la
mera interacción personal.

2.- Interrogatorio:

Cuando una persona se ve obligada a dar respuestas concretas a preguntas concretas

(como sucede en una corte de justicia), sin ninguna libertad para ser espontánea y crear una
real interacción con la persona que tiene en frente, se trata de un interrogatorio. El
interrogatorio es una de las situaciones en la que recurrentemente cae la entrevista.

3.- Discurso:

Cuando un supervisor explica el funcionamiento de una maquina a un obrero, ciertamente

hay en juego un proceso de intercambio de información no se pude afirmar que sea una
entrevista ya que no se da uno de los elementos esenciales de la entrevista: la oportunidad
del que escucha para responder al que habla. Cuando una de las partes habla y la otra solo
escucha, se da la comunicación entre ellas, pero no se da una entrevista.

305
Tipos de entrevista

Las entrevistas tienen un carácter dinámico y desarrollante por lo que resulta muy difícil
poder clasificarlas, resulta algo muy restringido.

Una entrevista varía evidentemente debido al propósito buscado, pero estas se pueden
reducir a tres principalmente: recoger información, informar y motivar o influir en el
comportamiento de otras personas. En una entrevista solo resalta más una de estas
clasificaciones, pero sin dejar atrás las otras dos, en general una entrevista presenta los tres
caracteres y los que define el tipo es la que resalta más.

A continuación se presenta otro tipo de clasificación, debido a su propósito final y a su

conducción.

De acuerdo a su propósito perseguido se puede clasificar en cinco tipos

Entrevista de selección y admisión: Es aquella donde se trata de formarse un juicio claro del
candidato, para que con ello se evalúen las aptitudes para el empleo que se le ofrece. Dentro
de esta hay la entrevista liguera, donde se extraen datos elementales del candidato. Y la
entrevista principal donde se profundiza más acerca de sus habilidades, también se le
informa de manera más clara las tareas a desarrollar.

Entrevista de promoción o evaluación: Con esta se evalúa si es posible promocionar a un

trabajador ya adscrito en la empresa, debido a su desarrollo y las actividades realizadas.

Entrevista de consejo: Esta se encarga de resolver problemas dentro del ambiente de

trabajo.

III.3.2 DESARROLLO DE LA ENTREVISTA

• Preparación de la entrevista

• El entrevistado ha de llevar el CV, documentos acreditativos y referencias, con una

presentación uniforme, ordenada y atractiva.
• El mismo procura obtener la máxima información sobre la empresa y el puesto al que
te presentas.
• Prevé qué preguntas pueden hacerte en función de tus puntos fuertes y débiles.
• Ha de tener claros tus objetivos profesionales.
• Ha de tener confianza en sí mismo y muestra capacidad para afrontar desafíos.
• Acude solo.
• Ha de ser puntual; al llegar anúnciate a quien corresponda y aprovecha el tiempo
para relajarte (control de respiración) y repasar qué contestarías ante determinadas
preguntas.
• Cuida tu aspecto personal, en función del puesto solicitado, evitando características
llamativas.
• No ha de fumar ni masticar chicle a lo largo de la entrevista.
• Ha de mantener una postura adecuada y cortés, al margen de la postura que
mantenga el entrevistador.

306
 • El lenguaje debe ser correcto, no muy redicho, pero sin caer en la vulgaridad ni lo
ordinario (ha de evitar el uso de muletillas).

• Fases de la entrevista de selección

En el proceso de la entrevista de selección podemos señalar tres fases: inicial, desarrollo y

cierre (Díaz y Rodríguez, 2003).

Fase inicial

La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista. El objetivo en esta fase

es incrementar la empatía (“rapport”) y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar

Así, por ejemplo, suele comenzar la conversación con una charla introductoria sobre algún
tema no comprometido de manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso
selectivo, nos permita reducir la ansiedad del entrevistado.

Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista También se le

pedirá permiso para grabar la conversación (si fuera el caso), así como se le informará de
que durante el proceso iremos tomando algunas notas.

Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el entrevistado;

sin embargo, con entrevistadores altamente experimentados éstas desaparecen en los
primeros minutos. En cualquier caso, aunque se utilice grabadora, es conveniente tomar
notas sobre aspectos no verbales.

Fase de desarrollo

Tras esa fase inicial, se pasará de manera natural y espontánea a la segunda fase de
desarrollo, en la que será el candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando.

En ella, se plantearán las preguntas sobre aspectos de interés para la empresa. Estas
primeras preguntas se referirán a datos que contiene su currículum, ya que éstas van a
generar un bajo grado de ansiedad en el candidato y sus respuestas las tiene preparadas. El
orden puede ser el mismo, pasando de los puntos básicos del currículum (formación y
experiencia) a aspectos personales y familiares, a otros aspectos relacionados con sus
aficiones o que consideremos de interés).

Las primeras cuestiones (formación y experiencia) son de menor implicación personal, de

manera que vamos paulatinamente aumentando su nivel conforme avanzamos en la
entrevista. En este primer momento, las preguntas versarán sobre aspectos tales como su
historial académico, éxitos y fracasos, carencias, compatibilización de los estudios con
trabajos (remunerados o no remunerados), análisis de las empresas en las que ha trabajado
(características de la empresa, tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonomía,
retribuciones, etc.).

307
Otras preguntas que podremos ir formulando después serán: datos biográficos y familiares,
expectativas del puesto de trabajo, motivaciones para presentarse a la oferta, conocimiento
de la empresa y aficiones e intereses. Sin embargo, no existen nunca dos procesos de
entrevista idénticos, por lo que el entrevistador debe saber utilizar distintas estrategias para
conseguir su objetivo.

Fase de cierre

La última fase sería la de cierre, cuya dificultad estriba en cómo podemos cerrar una
entrevista de manera no abrupta.

En esta fase, además, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte
aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular.

Como en cualquier interacción social, los últimos momentos son importantes, por lo que
deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al candidato el
tiempo que nos ha dedicado.

Al finalizar, es conveniente rellenar la ficha de la entrevista en la que recojamos puntos

fuertes y débiles, a favor y en contra del candidato en cuestión, señalando si es idóneo para
el puesto. Hemos de ser conscientes de tener en cuenta sólo aspectos relacionados con los
criterios de selección que emanan de la descripción y análisis del puesto, no realizando
inferencias y atribuciones sobre otras características.

• FORMATO DE ENTREVISTA LABORAL.-

1. Hábleme de usted.
2. ¿Cuáles son sus fortalezas?
3. ¿Cuáles son sus debilidades?
4. ¿Dónde se ve a usted mismo en 5 años?
5. ¿Qué experiencia ha tenido que le prepara para este puesto?
6. ¿Por qué está buscando un empleo nuevo?
7. ¿Qué le motiva?
8. ¿Por qué deberíamos contratarle?
9. ¿Se considera a sí mismo como una persona que resuelve problemas creativamente?
Deme un ejemplo.
10. ¿Por qué dejó su último cargo?
11. Su currículo indica que se ha movido mucho, ¿cómo sé yo que va a quedarse en esta
empresa?
12. ¿Qué piensa de su último jefe?
13. Describa su puesto ideal.
14. ¿Qué le gusta/le gustó de su actual/último trabajo?
15. ¿Qué no le gusta/no le gustó de su actual/último trabajo?
16. ¿Cuáles son sus mejores logros?
17. ¿Cómo se comporta bajo presión?
18. Describa su jefe ideal.
19. ¿Qué tiene usted para ofrecerle a esta organización que otros candidatos quizás no
tengan?
20. ¿Qué nivel de salario está buscando?
308
 21. ¿Cuál fue su último salario?
22. ¿Qué ha ganado y aprendido en su trabajo actual o anterior?
23. ¿Cuáles son sus responsabilidades y tareas actuales?
24. ¿Trabaja bien con otras personas? Deme un ejemplo.
25. ¿Se considera una persona organizada?
26. ¿Qué cualidades o características admira en otros?
27. ¿Cuáles son sus intereses?
28. ¿Cómo maneja el rechazo?
29. Hábleme de su mejor logro.
30. ¿Cuál ha sido su experiencia educativa más importante?
31. ¿Cómo se desempeñaría en un puesto de alta presión?
32. ¿Cómo se siente al realizar trabajo rutinario?
33. ¿Qué pasos está tomando para mejorar?
34. ¿Dígame una meta personal que quiere lograr?
35. ¿Cual piensa que sería el aspecto más difícil de este trabajo?
36. ¿Qué habilidades/talentos especiales posee?
37. ¿Cuáles son sus metas para la vida?
38. En su último trabajo, ¿qué tipo de decisiones tuvo que tomar?
39. ¿Cuál es la decisión más difícil que ha tomado?
40. ¿Qué hace cuando hay una decisión que tomar pero no existe un proceso definido
para tomarla?
41. ¿Con qué tipo de persona trabaja mejor?
42. ¿Qué cualidades personales piensa usted que son necesarias para tener éxito en el
trabajo?
43. ¿Con qué precisión evaluaron su trabajo en su último cargo?
44. ¿En qué áreas cree que necesita mejorar?
45. ¿Tiene alguna pregunta?

Pasos de la entrevista

Antes de llevar a cabo una entrevista, el entrevistador deberá de adoptar un ambiente físico
agradable para el entrevistado. Siendo lo más imprescindible asegurar el carácter íntimo y
privado de la entrevista.

A continuación se enlistan los factores para logar la privacidad necesaria, así como las
condiciones óptimas en vistas al desarrollo de una entrevista satisfactoria para ambas
partes:

a) El local: Debe procurarse el tamaño adecuado para evitar angustias de

parte del entrevistado; al igual que se debe de tener cierta sensibilidad
al medio ambiente en función al sujeto.
b) La iluminación: Debe de ser neutra y bien distribuida por todo el
espacio. Siendo conveniente que el local tenga ventanas
c) El mobiliario: El entrevistado y el entrevistador deben de ser colocados
al mismo nivel, siendo una mesa y una silla los más adecuado para el
entrevistado, de esta manera el este tendrá un espacio libre y no tenga
algún problema al observar todos los movimientos y actitudes que tome

309
 el entrevistador. Para que de esta manera no haya interrupción en
mensajes no verbales.
d) El ruido: Se debe procurar el aislamiento sonoro del local para que no
haya interrupción alguna.
e) El vestido: Siempre se debe tender a la corrección y adaptar la
vestimenta al nivel de las personas recibidas.
f) El lenguaje y los modales: El lenguaje y los modales del entrevistador
deben adaptarse a la realidad del entrevistado para evitar choque de
personalidad.

Inicio de la entrevista

Al iniciar la entrevista con un apretón de manos o alguna muestra de amabilidad, ayudara a

reducir notablemente las tensiones provocadas por la situación de la entrevista.

Lo que se ha dado en llamar RAPPORT o familiarización de la persona con la situación de la

entrevista se establece en la fase inicial. Siendo estos primeros minutos decisivos para lograr
el éxito. Al igual se debe de recordar tener un vasto criterio para saber controlar todas las
situaciones en donde el rapport no tenga éxito.

Por ejemplo una disponibilidad de este género conduce a los psicólogos llaman EMPATIA,
es decir, la posibilidad de asimilar a la persona de otro, de penetrar en su afectividad, de
sentir con él.

La introducción a la entrevista requiere necesariamente una gran experiencia por parte del
entrevistador, ya que la noción global de la persona que adquiere durante los primeros
minutos, le da oportunidad al entrevistador de ordenar su estrategia a seguir (Marcada ya en
sus lineamientos generales, aun antes de hacer contacto físico con el entrevistado.)

Las primeras impresiones de la entrevista

El entrevistador debe de tener en cuenta que solo es la primera entrevista. Lo que el

entrevistado le conteste lo tendrá que reafirmar conforme se vaya dando la conversación y
las entrevistas. Encontramos en ocasiones que los entrevistadores se van con la respuesta
que les dieron por primera vez pero eso no significa que el entrevistado diga la verdad eso
se irá dando conforme la entrevista por eso la primera impresión es para plantear una
hipótesis de lo que diga el entrevistado.

Los rasgos que se le facilitan percibir al entrevistador son los más claros como las
expresiones corporales como tono de voz, lenguaje, timidez, emotividad y los que él necesita
encontrar como la capacidad de objetividad se van a buscar a través de las preguntas. El
entrevistado tendrá que evitar las malas primeras impresiones porque si estas son malas el
entrevistador tendrá una hipótesis mala sobre él.

310
Se ha estudiado los rasgos del rostro y no se ha encontrado nada en particular con el
carácter de las personas varios de los entrevistadores suelen pensar que si se relacionan
estos aspecto por ello el entrevistado tendrá que demostrar lo contrario y siempre tener buen
carácter. Por eso es importante dar a reflejar las hipótesis que tiene el entrevistado sobre sí
mismo.

Por último el entrevistador realizara sus anotaciones con los puntos o aspectos más
importantes como la imagen, el grado de percepción, tolerancia y disposición a experiencias
nuevas.

Proceso o desarrollo de la entrevista

Solo queda un aspecto y es relativo al estilo de entrevista, que el entrevistador utilizara en el

encuentro. Estilo de entrevista se entiende a la interacción de conversar con el entrevistador,
y se clasifica en dos grupos DIRIGIDA o NO DIRIGIDA.

Dirigida VS no dirigida

Estos dos estilos diferentes pueden utilizarse combinándose o usando solo uno de ellos; lo
cual depende del tiempo, los objetivos de la entrevista.

a) Entrevista dirigida:
Estilo que se utiliza con más frecuencia. La estructura de este estilo es muy dirigida,
depende de un plan preciso, de un tiempo y listas de chequeo donde ir evaluando al
entrevistado, preguntas directas ya elaboradas. Este método limita las respuestas.

Este estilo facilita el cubrir el máximo de información de una sola entrevista.

b) Entrevista no dirigida:
En este estilo, el entrevistador no toma la responsabilidad de decidir cuales temas deben ser
discutidos, metas a alcanzar, o solución a los conflictos del entrevistador. Todo esto deber
ser responsabilidad del entrevistado, y la función del entrevistador es la de ayudarlo a asumir
su responsabilidad.

Mientras el entrevistado este habla espontáneamente, el entrevistador debe seguir sus

ideas. No se le debe cambiar el tema de la conversación. Cuando haga preguntas deberá
ser en forma no comprometida y sin sugerir la respuesta. Y nunca deber discutir, juzgar o
apresurar.

Este estilo es recomendable en entrevistas de confrontación o de resolución de conflictos

dado su carácter libre y activo. Toda entrevista implica un gran interés por ambas partes.

Cima de la entrevista

Es cuando el entrevistador ha obtenido datos suficientes para tomar una decisión. Se decide
si el candidato cumple o no con los requisitos de la situación. El haber pasado por esta fase

311
con éxito no asegura al entrevistado que sus expectativas se cumplan, ya que puede haber
más trámites a seguir dentro de la organización antes del veredicto final.

Cierre de la entrevista

Conviene que el entrevistador acentúe el tono de cordialidad para asegurarse de que ha

desaparecido toda la tensión producida durante el transcurso de la entrevista. Se debe
verificar que no haya quedado ningún punto sin investigar y que el entrevistado no quiera
añadir algo más.

El mejor camino para finalizar es anunciar cinco o diez minutos antes que el final se acerca,
esto ayuda al entrevistado a prepararse para terminar la entrevista.

Las personas que van a ser aceptadas, serán informadas de los demás pasos que deben
seguir, así como los requisitos, salarios, etc. Aquellas que sean rechazadas tendrán que
recibir orientación sobre otros lugares a donde recurrir. Es necesario hacer sentir que la
entrevista “valió la pena” para evitar la sensación de derrota.

Reporte de la entrevista

Consiste en redactar un informe con las evaluaciones, conclusiones y resultados finales de la

entrevista. Su redacción debe ser sencilla y clara, de manera que cualquiera pueda
entenderlo y formarse una imagen clara.

Las entrevistas pretenden explorar y comprender las características sociales,

temperamentales y las motivaciones del entrevistado. La redacción del informe es una tarea
delicada y difícil, ya que requiere capacidad de análisis y síntesis del entrevistador. El futuro
del entrevistado depende de los datos y las opiniones que se vuelquen en el informe.

Objetividad de la entrevista

La persona que se dedica a entrevistar tiene el deber de considerar sus propias

motivaciones, su escala de valores, su ideología, sus puntos débiles, sus perjuicios para
conocerlos y controlarlos y así poder diferenciar sus propias experiencias y sentimientos de
los del entrevistado. Esto para no cometer errores y realizar una mala entrevista.

Es tarea del entrevistador analizar y profundizar aspectos para encontrar las motivaciones
inconscientes y no quedarse sólo en la superficie y conformarse con los aspectos
intelectuales que le presenten. El llevar a la práctica está acción ayuda a entender los
problemas del entrevistado.

Si el entrevistador no aclara el concepto que tiene de la otra persona sobre algunas

palabras, su opinión final puede estar basada en un error.

Se piensa que los prejuicios son actitudes muy exageradas y extremistas, como la
discriminación racial, política o religiosa. Estudios sobre este tema han demostrado que

312
realmente no existe una base científica que apoye l diagnóstico basado, exclusivamente, en
características físicas externas.

El buen entrevistador debe escuchar todas las declaraciones que se le hacen con un cierto
grado de duda, también debe presentar empatía.

Es importante que inviertas tiempo para preparar tu entrevista, ya que depende de esta que
te contraten.

El objetivo principal de las entrevistas es exponer cuáles son tus fuerzas y habilidades, así
como la forma en que estas se relacionan con la posición para la que te postulas. Tendrás
que trabajar muy duro en 3 etapas; la anterior a la entrevista, la entrevista misma y el
momento posterior a la entrevista.

Antes de la entrevista

Revisa tu currículum. Incluye logros o experiencias que estén directamente relacionados con
la posición para la que postulas y con la empresa. No debe tener errores gramaticales,
mecanográficos o de ortografía, trata de que no ocupe más de una hoja.

Analiza tu persona. Prepárate para contestar preguntas acerca de las tareas o

responsabilidades que desempeñaste. No debes ser humilde acerca de tus logros.

Prepara respuestas a posibles preguntas que te puedan hacer durante la entrevista. Los
temas principales de estas serán tu persona, tus metas tus fuerzas y debilidades, tus
expectativas, los motivos por los que estás dispuesto a dejar tu otro trabajo o porque lo
dejaste. Se franco y honesto. Nunca hables mal de tus jefes anteriores o actuales.

Siempre infórmate y aprende lo más posible acerca de la empresa a la que solicitas empleo.

Investiga los siguientes datos sobre la empresa:

◊ Años de operación en México.

◊ Como ha crecido, a qué ritmo y de qué forma.
◊ Sus volúmenes de ventas
◊ Número de empleados
◊ Cuáles son sus utilidades
◊ Donde están sus fábricas, plantas, oficinas corporativas, etc.
◊ Sus productos y servicios
◊ Qué tipo de carreras y posiciones ofrece
◊ Qué tipo de experiencia y habilidades tienes que pudieran interesarle.
Debes investigar profundamente la posición o las posiciones vacantes que existen y se
ofrecen.

Desarrolla un plan de mercadotecnia y ventas de tu persona.Tú no puedes controlar la

percepción que tienen los reclutadores de tus habilidades, pero si puedes controlar lo que
piensan de ti y de tu imagen.
313
Tus herramientas de trabajo

El componente esencial es tu portafolio de habilidades y destrezas y después de este se

halla el conocimiento que reúnes sobre tu empleo target (objetivo), la empresa y el mercado
de empleos disponible.

Otras herramientas son tu envoltura o empaque, tu presentación. Si careces de alguno de

los componentes antes mencionados, tu imagen resulta irrelevante.

Metas, experiencias,
potencial, energía,
Educación, Persistencia, investigación
Personalidad, pasión.

CAJA DE HERRAMIENTAS

PARA LA BÚSQUEDA DE EMPLEO

Carta de presentación, Habilidades, conocimiento,

Curriculum, Plan de marketing, vestimenta, imagen,
seguimiento comportamiento

Recuerda que un currículum perfecto, impreso en papel de calidad, y una carta de

presentación sensacional sirven para lograr una entrevista. Lo único que te puede ayudar a
obtener el empleo es la entrevista. El empleo no siempre se lo dan al mejor candidato, sino
al que mejor se entreviste (o se venda).

Durante la entrevista

Llega temprano, por lo menos 15 minutos antes. Además de mostrar formalidad, puedes
hacer networking con las recepcionistas, pues ellas pueden ser valiosas fuentes de
información.

Lleva contigo varias copias de tu currículum, aun cuando estás seguro que la empresa ya lo
recibió.

314
Asegúrate de conocer el nombre de la persona que te entrevistará y la forma correcta de
pronunciarlo en caso de ser extranjero.

Muestra una sólida apariencia personal en tu vestimenta y tu arreglo. Demuestra que eres un
ejecutivo o una ejecutiva de negocios. Recuerda que las primeras impresiones son las más
importantes.

Las empresas buscan conocerte cara a cara para determinar a través de sus reclutadores si
eres capaz y agradable, su tienes iniciativa, si sabes negociar. Por eso siempre debes
mostrar carácter, liderazgo, seriedad, sinceridad y honestidad.

Usa un buen lenguaje corporal. Saluda a los reclutadores con un firme saludo de mano y
mantén contacto visual durante toda la entrevista. Mantén una buena posición cuando estés
sentado y controla tus gestos.

Demuestra tu habilidad para escuchar. La habilidad para escuchar resulta esencial para
tener una entrevista exitosa. Nunca interrumpas a los reclutadores cuando hablen.

Haz preguntas interesantes. Te recomiendo preparar las respuestas a las preguntas que
probablemente te harán, entre las cuales se halla está: ¿Cómo puedes tú colaborar en el
crecimiento de la compañía? Trata de determinar si la posición es para ti, con qué tipo de
gente interactuará la persona que ocupe el puesto. Nunca te quedes callando cuando te
pregunten si tienes alguna duda.

Preguntas más frecuentes que suelen hacerle a un candidato durante una entrevista
ejecutiva:

◊ ¿Qué me puedes decir sobre ti?

◊ ¿Cómo describirías tu personalidad?
◊ ¿Cuál de tus empleos anteriores fue el más importante y por qué?
◊ ¿Cuáles son tus mayores habilidades?
◊ ¿Cuáles son tus debilidades?
◊ ¿Cómo manejas el fracaso?
◊ ¿Te consideras un empleado leal?
◊ ¿Cuáles son tus metas/objetivos profesionales?
◊ ¿Te consideras una persona de éxito?
◊ ¿A tu edad no deberías estar ganando más?
◊ ¿Prefieres trabajar solo o en equipo?
◊ ¿Te consideras auto motivado y con iniciativa?
◊ ¿Cuáles serían las tres características personales que mejor te
describen?
◊ ¿Cómo te comportas si se presentan conflictos con tus compañeros de
trabajo?
◊ ¿Por qué estas interesado en este trabajo?
◊ ¿Qué aportarías a esta organización o en qué crees que podrías
contribuir?
◊ ¿Cuánto tiempo crees permanecer en este empleo?
◊ ¿Cuál es la decisión más difícil que has tenido que tomar, y por qué?
◊ ¿Cómo es tu familia?
315
En una entrevista pueden hacerte estás y muchas otras preguntas, y es importante que para
éstas, que son las más frecuentes, tengas una respuesta preparada. Para otras preguntas
inesperadas tómate un momento y medita que responderás. En ambos casos debes pensar
bien tus respuestas para no arrepentirte después de haber respondido algo a la ligera.

Nunca preguntes acerca del salario o sueldo. Hazlo solo hasta que te ofrezcan la posición.
Se especificó en el salario (neto o bruto) y los bonos, comisiones e historial de ingresos que
recibías.

Muestra un genuino y sincero entusiasmo por obtener información acerca de la empresa. Al

final de cada entrevista vuelve a hacer patente tu interés por la compañía y cómo puedes
contribuir en su éxito.

Después de la entrevista

Toma notas y comentarios inmediatamente después de salir de cada entrevista. Escribe

todos los puntos importantes, apunta los nombres y puestos de cada una de las personas
que conociste, haz un resumen de lo que consideras salió muy bien y de lo que no salió tan
bien.

Siempre da seguimiento a cada entrevista, registra el día y la hora de todas tus entrevistas.

Agradece la entrevista, uno o dos días después de cada entrevista envía una carta de
agradecimiento a los reclutadores y a cualquier otra persona que te haya entrevistado,
envíala por correo o fax y asegúrate de agradecer el tiempo que te concedieron.

Por último, menciona tu nivel de interés por esa posición y aprovecha el último renglón para
recordarles tu teléfono con una frase sencilla “me pondré en contacto con usted”.

¿Qué hacer si después de la entrevista no te llaman o te dicen que debes hacer otras
cosas antes de darte información?

Muy pocos reclutadores se atreven a decirle a un candidato que no cubre los requisitos del
puesto en cuestión. Esto causa angustia y ansiedad en una persona que busca empleo. Lee
los siguientes pasos para saber en qué situación esta y que puedes hacer al respecto.

Caso 1: recibes una carta donde notifican que fuiste rechazado

Comunícate con la persona que la firmo y/o envió y solicítale retroalimentación para pedirle
consejos sobre lo mejor que puedes hacer en un futuro, aunque no sea su empresa.

Caso 2 No te han llamado 7 días después de la entrevista

En 60% de los casos una empresa interesada en una solicitud envía una notificación antes
de 7 días, sino se debe a los siguientes casos:

316
1.-La empresa no está interesada en ti.

2.-Ya cubrieron el puesto.

3.-Aún están entrevistando a otros. (No están convencidos o quieren ver otras posibilidades
o no están interesados en ti).

4.-No les urge cubrir el puesto.

5.-Otras personas que te tienen que entrevistar están fuera del país o no están disponibles.

6.-Están muy ocupados.

7.-no se ha autorizado la plaza o no se ha notificado la contratación

Caso 3 El reclutador(a) no te dan respuestas claras

La persona que te entrevisto solo te contesta con frases evasivas eso significa que no están
interesados en ti, lo que se debe hacer es descartar esa opción y buscar retroalimentación
para intentarlo nuevamente.

Caso 4 El reclutador(a) se niegan a contestar tus llamadas

Si la persona que te entrevisto no te contesta o se dice estar muy ocupada, es bueno enviar
un e-mail, con preguntas inteligente para descifrar si hay interés en uno.

Caso 5 No tienes todos los datos del Reclutador (a)

Esto no debe pasar, ya que se debe tener el teléfono directo, e-mail personal del
entrevistador para mostrar interés después de la entrevista y hacer que se acuerde de uno el
reclutador al ser constante.

Caso 6 Te dijeron que ellos se comunicarán contigo

Siempre dicen lo mismo nunca esperes a que te llamen porque eso casi nunca pasa,
mejor es comunicarse 2 días después de la entrevista.

Caso 7 Te llamaron y te dijeron que necesitan que contestes unos exámenes

psicométricos

Sería extraño que una empresa te realice ese tipo de exámenes ya que son costosos, eso
indica que hay interés, en ti, por ello se paciente.

317
Caso 8 No te llaman pero te enteras que la empresa está pidiendo referencias tuyas

Esta señal es excelente ya que cuando una empresa pregunta por ti es porque se está cerca
de firmar contrato, se debe preparar a las personas a las que se dio como referencias, y por
último, hay que ser insistente, ya que el estar esperanzado en algo no es eficiente, por ello
es mejor saber o pedir cortésmente si hay interés o no lo hay.

Cómo entrar por la puerta grande

Existen sólo dos puertas para encontrar empleo. La primera aparenta estar cerca y ser
accesible. Por lo general está cerrada y no está muy claro quien posee la llave, fuera de ella
hay muchos candidatos que esperan ser recibidos para una entrevista; la mayoría de ellos se
presentan aburridos, pensativos y tristes. Tras la puerta hay una oficina donde esta una
persona muy apresurada, habituada a descartar docenas de candidatos; no le gusta que lo
acosen o molesten, prefiere preguntar a que los candidatos le pregunten. Es muy rígido y
serio, sobre todo en las entrevistas.

La segunda puerta está aún más lejos. Ésta casi siempre se encuentra abierta. En su
exterior no hay personas esperando. Tras la puerta hay una persona que trabaja a su propio
ritmo, no le molesta dar información ni recibir llamadas de candidatos, aunque a veces las
filtra y canaliza. Es más amable porque no suele recibir candidatos, dado que es quien
decide si alguien entra o no a trabajar en la empresa.

¿Por cuál de las dos puertas crees tener más posibilidades de entrar a la empresa?

Es frecuente que una persona que busca empleo intente primero entrar por la puerta más
pequeña y concurrida, es decir, la de recursos humanos. La mayoría de las personas creen
que tendrán rápido acceso a una entrevista y a una posición dentro de la empresa, y la
verdad es que eso ocurre sólo en la otra puerta.

¿Sabías que empresas como Nestlé o Bimbo reciben cientos de currículo no solicitados
todos los días? Resulta comprensible que un reclutador de una empresa reconocida como
Nestlé o Bimbo evadan constantemente las llamadas de los candidatos, pues no tienen
tiempo para atender a todos los que tocan su puerta a diario. Acostumbran ser evasivos y
dicen frases como “todavía no sé nada” o “nosotros te hablamos”.

Es poco común que un candidato se acerque directamente a la puerta del área o del
departamento donde quiere trabajar (contabilidad, finanzas, ventas, etc.). Éstas son las que
solicitan personal adicional al área de recursos humanos.

Si estás buscando empleo en el área de ventas, la puerta grande es la de la oficina del

gerente de ventas, así de fácil. La parte no tan fácil es lograr acercarte a esa puerta
desconocida que esta mucha más lejos. Un acercamiento inteligente sería comunicarte al
área de contabilidad para preguntar por el nombre y correo electrónico del gerente de
ventas. Al contador no le importará dar dicha información si le haces creer que eres un
cliente y no un candidato.

Una vez que el contador caiga en tu trampa, debes preparar una carta de presentación
dirigida al gerente de ventas, en la que subrayes tus habilidades de ventas y con la cual
hagas llegar tu CV. Recuerda añadir una nota donde solicites una breve cita para saludarlo.
318
Después de que has enviado el correo, el mejor paso a seguir es volver a comunicarte a la
empresa y solicitar hablar directamente con el gerente. En la llamada debes ser inteligente
para caerle bien y vender tu talento.

Es probable que el gerente de ventas se sienta extrañado e incluso incómodo, por lo que
pueden pasar dos cosas: o te da una cita o te dice que enviará tu CV a recursos humanos.

Si te da una cita será tu gran oportunidad para entrar por la puerta grande, pues así podrás
conquistar al gerente de ventas con razones inteligentes de porqué tú eres la persona
adecuada para el puesto.

Si manda tu CV al departamento de recursos humanos parecerá que estás recomendado, lo

cuál te servirá para que el reclutador te preste más atención que a otros candidatos y, lo más
seguro, es que te dé una entrevista.

Ya en la entrevista con el reclutador debes vender tus cualidades pero aparentar que tienes
cierto grado de relación con el gerente de ventas, pues de ese modo lograrás incrementar
tus posibilidades de entrar a la empresa.

Tú decide qué puerta es más efectiva.

La clave está en cómo apliques tu iniciativa y tu inteligencia para investigar nombres y datos
de personas que te pueden ayudar a abrir la puerta grande.

Tipos de entrevista

Existen 5 tipos: telefónica, de panel, personal, emocional y objetiva.

◊ Entrevistas telefónicas
Algunas empresas buscan detectar en una llamada si vale la pena entrevistar físicamente
al candidato para evitar la pérdida de tiempo.

Por ejemplo, si una empresa busca un vendedor de artículos promocionales, el reclutador

solicitará al candidato que le efectúe una venta virtual a través del teléfono para escuchar
su tono de voz, medir su iniciativa, su capacidad de respuesta, su espontaneidad, etc.
Ten esto en mente su aún piensas incluir el número de tu teléfono celular en tu
currículum.

◊ Entrevistas de panel
Es aquella en la que varias personas de la empresa entrevistan al mismo tiempo a un
candidato. Es como una mesa redonda donde participan tres o cuatro entrevistadores de
diversas áreas. La intención es agilizar el proceso de selección del candidato, así como
observar y evaluar todas sus fuerzas y debilidades en un solo momento según los
distintos criterios de los presentes.

Si se realizan en forma correcta, pueden ser una de las herramientas más efectivas para
evaluar la competitividad de un candidato, sobre todo porque las entrevistas tradicionales
tienden a ser muy breves y superficiales, pues por lo general sólo miden la química que
surgió entre el reclutador y el candidato.
319
 ◊ Entrevistas emocionales
Suelen estar a cargo de una persona del área de recursos humanos, lo cual significa que
sus funciones dentro de la empresa no siempre tienen mucho que ver con las actividades
que puedes hacer dentro de la empresa. Los reclutadores miden, evalúan y analizan tus
emociones, carácter, actitud e imagen, tu forma de saludar, tu trato, tu apariencia
personal, tu grado de comunicación, etc.

◊ Entrevistas objetivas
Está a cargo de tu futuro jefe o de una persona relacionada con el área en la que podrías
ocupar un puesto, por lo que se fijará más en tus habilidades, experiencias, logros y
capacidades; todo en función del puesto vacante. Es posible que también evalúe la parte
emocional.

III.3.2.1 LA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL EN EL PROCESO DE

ENTREVISTA

Toda entrevista implica en mayor o menor grado una constante corriente de información del
entrevistado hacia el entrevistador y viceversa, y es este cambio de información el aspecto
más importante de una entrevista.

Una completa comunicación entre dos personas es muy rara, y si además un factor
emocional acompaña a la comunicación, como casi siempre sucede, las posibilidades de
transmitir una idea intacta y sin distorsiones es considerablemente reducida.

Para perfeccionar sus habilidades como entrevistadora debe tomar conciencia de las
complejidades de la comunicación; el factor que dificulta más este entendimiento es la
presunción de que si uno ha estado conversando toda su vida entonces se domina el
proceso.

Son dos los elementos esenciales que intervienen en la entrevista y que al combinarse crean
un poderoso y dinámico vehículo para la comunicación humana: la interacción humana y la
comunicación.

De origen latino (comunidad, comunión), la palabra comunicación implica la idea de

compartir algo con otro ser humano y este algo puede ser una casa, comida o información e
ideas; porque compartir ideas es algo más que el mero proceso de dar u obtener algo:
enriquece a ambas partes de la transacción.

En el sentido estricto que se maneja aquí (compartir una idea) solamente puede ocurrir entre
seres humanos.

Comunicación se refiere a un complejo proceso y que no siempre se refiere a lo real y

concreto, sino que también amplia un extenso repertorio de símbolos abstractos.

320
Los estudios se centraban únicamente en aspectos artísticos y filosóficos, con la invención
del teléfono, telégrafo, televisión, etc. y las nuevas tendencias de los estudios lingüísticos se
han podido enfocar en los elementos que intervienen activamente en ella.

Existen 3 elementos insustituibles para que el proceso de la comunicación se lleve a cabo:

transmisor, mensaje y receptor. Comentado [GMSH2R1]:

Comentado [GMSH1]:
Comentado [GMSH3R1]:
Comentado [GMSH4]:
MENSAJE

RECEPTOR
TRANSMISOR
CANAL

Transmisor: es la persona que habla, que emite el mensaje.

Receptor: es el punto de destino del mensaje, es la persona que escucha.

El transmisor y receptor intercambian su papel alternativamente, según quien habla y quien

escucha.

El mensaje: en el sentido más estricto, consiste en una cadena de manifestaciones verbales

con una intensión y significado específico para cada caso.

El canal de comunicaciones el método que se utiliza para transmitir el mensaje (oral, escrito,
etc.), el único que nos lleva a un proceso coherente y legitimado de interacción es el oral.

Factores adicionales están representados por influencias psicosociales que afectan al

encuentro de dos seres humanos

Ahora bien, el análisis de la comunicación se comienza a complicar cuando nos adentramos

en el terreno de la comunicación no verbal y, dejando las palabras a un lado, entramos en la
gran dimensión de los intercambios significativos de ilustración reciprocas. El entrevistador
debe estar atento al hecho de que si, la verbalización normalmente presupone un cierto
grado de consciencia en el transmisor, ya que las palabras tiene un gran reconocimiento y
valor social y están a la descripción de las emociones y sentimientos, también es cierto que
su contenido de verdad siempre se nos presentara altamente manipulante. De ahí que el
entrevistador tenga que recurrir a la comunicación no verbal.

321
Es un proceso eminentemente inconsciente y no volitivo que, aunque su reconocimiento
social no este legitimado, pues describe emociones y sentimientos, los actúa en el ocurrir del
comportamiento humano. Para evitarlo el entrevistador cuenta con ciertas áreas precisas de
exploración, de las cuales hablaremos más adelante.

El enfrascarse en cualquier interacción es lo mismo que arribar al ámbito de la comunicación

en el sentido más estricto donde el ponernos de acuerdo con nuestros semejantes para
alcanzar finalidades comunes ha devenido en unas de las mayores dificultades de nuestra
actualidad. El hecho de que temores, deseos, satisfacciones o insatisfacciones sean
percibidos le proporciona los primeros elementos para hacerse una idea sobre la
gratificación y/o frustración que conlleva todo intercambio social.

En la infancia, con la actividad lúdica, el niño desarrolla la habilidad necesaria para el manejo
del intercambio de comunicados y, comienza a experimentar el placer de constatar su cómo
su interacción llega a solidificarse justo en la medida en que pueden influir en los otros.

El hombre, al hacer uso de la comunicación, intenta satisfacer expectativas personales,

mismas que han sido impuestas por su grado de pertenencia y por sus propias necesidades
individuales (conscientes o inconscientes), con lo que se llega a la conclusión de que: “… el
uso del lenguaje niega la neutralidad”, según palabras de E.H. Carr. La comunicación por
medio de palabras, es en la medida en la que el hombre maneje su discurso de manera
integral (verbal y no verbal), que la sociedad le proporciona su lugar correspondiente en ella.

Es a la comunicación por medio de las palabras a la que se ha venido dando mayor

reconocimiento social; sin embargo este tipo de comunicación resulta el más inexacto y
ambiguo ya que, con las palabras el hombre puede ordenar su entorno de una materia
totalmente volitiva. De aquí desprende el porqué de la enorme dificultad para valorar y dar
sentido a los mensajes verbales de los interlocutores y/o emisores.

Cuando nos encontramos antes de un mensaje escrito, tenemos la misma inmensa ventaja
que nos da el tiempo para releerlo. Por ello, la palabra, cuando deviene el grafismo, adquiere
una gran relevancia social. Cuando se trata de un mensaje hablado, esta ventaja resulta
relativa, se transforma en una sucesión de instantes, lo cual limita considerablemente la
propia realización nos obliga a totalizar el mensaje recibido en beneficio de una comprensión
global del mensaje.

El estudio de la palabra se da a través de disciplinas tales como la Lingüística, la Filosofía, la

Semiología, la Psicología, la Sociología, etc. Salta a la vista que tanto análisis de la palabra
escrita como de la hablada, está dirigido a evidenciar que el emisor, por medio del discurso,
afirma sus propósitos, sean estos cuales fueren; afirmación que le impide, necesariamente la
neutralidad.

Para el estudio de la palabra escrita existe lo que se ha dado en llama el análisis de

contenido, herramienta por medio de la cual se puede despejar el sentido último del mensaje
verbal, y de esta manera eludir la imposibilidad de neutralidad. Encontramos varios
elementos, que rebasan la palabra misma y que dan positivamente el verdadero valor a los
propios enunciados.

Bajo esta prospectiva, el entrevistador deber estar atento, para nunca perder de vista que,
aun cuando el discurso verbal del entrevistado se presente coherentemente racional y
rigurosamente lógico, existe el peligro de que la intencionalidad sustentadora de las palabras

322
sea desmentida por el discurso no verbal. La explicación a esto es que las palabras son una
forma de intercambio que rebasan a la palabra misma, ya que las circunstancias del discurso
normalmente tienen mayor importancia que la misma verbalización, puesto que manifiestan
el mismo valor y sentido. Al proceso de este estudio se le ha llamado: Análisis de la
comunicación no verbal, lo cual resulta más exacto que el principio básico es la totalización
de la percepción de los intercambios personalizados (movimientos corporales, faciales, tonos
de voz, etc.).

Partiendo del planteamiento, podemos decir que el análisis de la comunicación no verbal

está dirigido a poner en claro la diferencia existente entre lo que nos dice nuestro interlocutor
y lo que realmente pretende dar a entender o hacernos sentir. Lo que le permitirá al
entrevistador, percibir correctamente las señales que constantemente envía su interlocutor y,
de esta manera evaluara de una manera más efectiva y le proporcionara los elementos
necesarios para controlar su comunicación no verbal.

En el análisis de la comunicación deben distinguirse tres áreas de estudio:

a) El análisis de control personal o actuación (nivel consiente)

b) El análisis de los códigos gesticulares, el conjunto de ademanes (nivel
semiconsciente)
c) El análisis de los actos reflejos o reacciones fisiológicas ante
determinados estímulos emocionales (nivel inconsciente).
Estos tres conjuntos inmersos en un contexto dinámico determinado por: signos específicos
der las cosas, signos del silencio y, por lo que se ha llamado, el guion interno de los actores
en el escenario de la comunicación. El manejo de estos últimos tres conceptos es
fundamental para un análisis objetivo de la comunicación no verbal, dado de que esta
manera se evita el divagar en peligrosas especulaciones e interpretaciones meramente
subjetivas y, subordinadas a prejuicios.

LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

a. COMUNICACIÓN NO VERBAL

La conducta no verbal desempeña una importante función en la comunicación y las

relaciones con los demás. Al comunicarnos tendemos a dar más importancia al lenguaje oral,
pero gran parte del significado del mensaje el 75% o más, se transmite a través del lenguaje
no verbal. Evidentemente, muchas conductas no verbales se interpretan como símbolos
verbales.

La importancia de la comunicación no verbal se ilustra a través de la confianza que ponen

tanto el emisor como el receptor en los mensajes no verbales del otro. La conducta no verbal
puede dar una imagen más exacta de nosotros mismos. La mayoría de las conductas no
verbales son muy espontáneas y no pueden ser falseadas con facilidad. La conducta no
verbal se añade de forma significativa a las interpretaciones que hacemos de los mensajes
verbales.

Existen principalmente cinco dimensiones de la conducta no verbal que influyen sobre la

comunicación son las: kinestesias, lo paralingüístico, las proxemias, los factores ambientales
y el tiempo.
323
 • Kinestesias El movimiento corporal, o la conducta kinestésica, incluye los gestos, los
movimientos del cuerpo, las expresiones faciales, los movimientos oculares y la
postura. Además de la observación de los movimientos corporales, la comunicación
implica la identificación de las señales vocales no verbales denominadas
paralenguaje - la forma del mensaje. El paralenguaje incluye las características de la
Voz y las vocalizaciones, los silencios y los errores del discurso.

• Proxemias El área de las proxemias se refiere al uso que uno hace de su espacio
social y personal.

• La percepción del entorno propio, puede producir sobre las personas efectos
diversos como excitación o aburrimiento, confortabilidad, o estrés.

• La percepción y uso del tiempo: incluyen la puntualidad o el retraso al iniciar o

finalizar las conversaciones así como la cantidad de tiempo dedicado a la
comunicación sobre unos temas o sucesos particulares.

En la entrevista es muy importante reconocer y explorar las señales no verbales del

entrevistado por múltiples razones:

• Porque sus conductas no verbales son claves de sus emociones y desde una
perspectiva más global, las conductas no verbales son parte de las expresiones
personales.

• El análisis de la conducta no verbal puede proporcionar una visión más completa de

su conducta.

• Las señales no verbales pueden divulgar más “información secreta” que sus
mensajes verbales.

• Generalmente las conductas no verbales son más espontáneas que las conductas
verbales. Las palabras pueden ser seleccionadas y manipuladas antes de ser
emitidas… las conductas no verbales, por el contrario, son más difíciles de controlar.

Las conductas verbal y no verbal se relacionan, y se diferencian 6 formas de reconocer las

formas en que las señales no verbales apoyan los mensajes verbales:

Repetición. El mensaje verbal es “entra y siéntate”: el gesto de la mano que señala la

habitación y la silla reproduce el mensaje verbal,

Contradicción. El mensaje verbal es “Me gustas”, y se manifiesta con el ceño fruncido y con
enfado en la voz. Algunas pruebas sugieren que cuando recibimos mensajes verbales y no
verbales contradictorios tendemos a creer los no verbales,

Sustitución. Con frecuencia se utiliza un mensaje no verbal en lugar del verbal. Por ejemplo
sí pregunta a alguien «¿Cómo estás?» y recibe una sonrisa, la sonrisa equivale a “hoy muy
bien”.

324
Complementación. Un mensaje no verbal complementa al verbal elaborando o identificando
el mensaje. Por ejemplo. si alguien comenta un sentimiento incómodo y empieza a hablar
más rápido cometiendo más errores.

Acento. Los mensajes no verbales pueden subrayar los verbales y con frecuencia enfatizar
el impacto que producen. El tipo de emoción que alguien transmite se detecta mejor en sus
expresiones faciales. El cuerpo transmite también una buena descripción de la emoción.

Negación. La comunicación no verbal es útil para regular el flujo de la conversación. ¿Ha

advertido alguna vez que si usted asiente con la cabeza mientras la otra persona habla, ésta
tenderá a seguir hablando? Pero, si usted mira hacia otro lugar o se levanta del asiento, la
persona puede dejar de hablar, al menos momentáneamente. Tanto si lo advertimos como si
no confiamos en las señales no verbales como feedback para iniciar o finalizar una
conversación y para percatarnos de la atención de la otra.

Los factores que intervienen en un proceso de interacción humana no verbal

El guion interno es la combinación de dos momentos paralelos y simultáneos: el primero es

la capacidad de abstracción y distanciamiento con el ocurrir de la comunicación, y el
segundo consiste en la claridad de los objetivos que se pretenden alcanzar.

Los signos del silencio son todos los indicadores, tanto culturales como reacciones reflejas
que, pueden ser controlables a voluntad.

Por último, los signos de las cosas se entienden la presentación combinatoria verbal que
captamos, además de la carga lógica de las palabras, la prosodia de los enunciados.

El arte de observar

Ya que la comunicación no verbal complementa y amplia, e incluso puede desplazar la

palabra hablada, resulta sumamente importante que el entrevistador conozca y adquiera un
manejo adecuado de la misma, dado que le servirá como instrumento para percibir las
señales que constantemente están generando el entrevistado y, además le servirá como
herramienta para mantener un control, suficientemente sutil, así guiar la situación de la
entrevista hacia los objetos propuestos con antelación.

Se ha comprobado que el intercambio verbal no actúa en el vacío, sino que más bien actúa
en un complejo proceso en el que se implica un cierto número de personas, palabras y
movimientos corporales.

Cuando el entrevistador planifica la situación de entrevista es necesario que tome en cuenta

que de su actuación dependerá, en gran medida el curso de los acontecimientos que quiera
generar, bien sabemos que la observación de la actuación del entrevistador pues, como
hemos dicho en otras ocasiones, la flexibilidad del entrevistador, para acomodarse a
cualquier tipo de entrevista es básica para obtener los mejores resultados del encuentro.

325
El cómo transmitir y el que observar son elementos fundamentales en el proceso de la
entrevista, y solo la sagacidad del entrevistador permitirá que toda la información transmitida
en forma no verbal se canalice hacia el logro de los objetivos señalados.

El entrevistador debe valerse de todos sus recursos para transmitir lo que desea, ya que
sabe que en tanto en la transmisión de sus mensajes como en la captación de los mensajes
del sujeto entrevistado existen otras dimensiones observables, aparte del mensaje
meramente verbal, cada inflexión de voz, el uso de las manos, del silencio y todos los
movimientos son de gran utilidad.

Dentro del proceso de comunicación hay un momento a partir del cual, el que escucha
comienza a reconocer el significado de diversos gestos, debido en mayor o en menor grado
debido a una empatía subsecuente. El observador establece una empatía con el que
observa, llegando a entender el significado del gesto, imaginándose a sí mismo en el lugar
de la persona considerada. Sin embargo, cuando los gestos se interpretan de un modo
subconsciente, únicamente es dable establecer asunciones de igual carácter con relación a
ellos. De ello se infiere que, como seres capaces de pensar que somos, hemos de evaluar la
mayoría de los estímulos antes de reaccionar movidos por su influjo.

Resulta obvio que si el entrevistador llega a ponerse en situación de interpretar los gestos de
un modo consciente hasta hacer posible el someterlos a examen y comprobación, siempre
cabra, antes de que la comunicación degenere, elevar el proceso a u plano diferente en el
que pueda determinar a partir de qué punto está provocando reacciones negativas en su
interlocutor.

Todo esto nos lleva a inferir, por tanto, que el significado de los gestos es notoriamente
mayor si, surgidos del subconsciente, se reconocen a nivel consciente. A esta circunstancia
se le puede llamar “pensar a través del subconsciente”, siendo así como en realidad
recibimos un mensaje y no la simple proyección de un sentimiento de empatía.

Cada gesto viene a ser el equivalente de una palabra en el lenguaje hablado. Una palabra
suelta nunca expresara lo mismo que una oración completa, un solo gesto no expresa lo
mismo que toda una actitud.

Cuando se agrupan mentalmente diversos gestos congruentes que forman grupos, es dable
comprender las actitudes expresadas y descubrir el correspondiente significado.

El comprender la congruencia de los gestos sirve como punto de referencia para llegar a
descubrir la actitud de una persona y dar significado a sus actos. Es de hecho y una especie
de control que obliga a observar con mayor detalle antes de sacar conclusiones.

Hay casos en los que se ha encontrado una dicotomía entre significados verbales y no
verbales de carácter muy obvio, y no es hasta después de haber llevado una evaluaron
posterior y más completa de las situaciones que se puede comprobar que el gesto no verbal
demuestra ser másauténtico.

Por lo que se refiere a la congruencia, si en vez de concentrar la atención en los gestos

como si fueran simples partes deben acoplarse en un todo para llegar a un significado, nos
concentramos en los grupos, entonces veremos que la congruencia de los movimientos y
gestos corporales resulta considerablemente más sencilla de comprender.

326
Ahora bien el significado de un gesto se halla, la mayoría de las veces, sujeto a un numero
de interpretaciones igual al número de personas que llevan a cabo su evaluación, no
obstante, el entrevistador debe recordar que cada gesto es un elemento constitutivo y lo que
realmente se busca en la comunicación es la imagen total y congruente. Por tal motivo
conviene no olvidar que es necesario evitar verse completamente influido por la observación
de un solo ademán y adoptar sobre esta base una decisión mientras se ignora el conjunto,
así como cada uno de los gestos antecedentes y subsiguientes.

Los tres conjuntos simultáneos de enfoque que existen en el análisis de la comunicación no

verbal:

1.- El análisis de control personal

2.- El análisis de códigos gesticulares, en tanto ademanes significativos que se generen en el

seno de la sociedad.

3.- El análisis de los llamados actos de reflejos, en tanto reacciones fisiológicas del cuerpo
ante estímulos emocionales.

El guion interno de los actores que concurren en el escenario de la comunicaron. Son estos
tres conceptos los que se pueden evitar el que nos perdamos dentro del fenómeno de la
comunicación hablada.

Por guión interno se entiende la combinación de momentos simultáneos y paralelos:

a) La capacidad de abstracción y distanciamiento del ocurrir de la

comunicación, y
b) Las estrategias y tácticas, en tanta claridad de objetivos, para alcanzar
finalidades específicas.
El guión interno es el grado de involucramiento y distancia simultánea en que nos
ubiquemos, involucramiento en términos de afiliación y distancia en términos de abstracción.

Los signos de silencio son aquellos indicadores, tanto culturales como acciones reflejas, en
los que la comunicación teje su trama intima. En gran medida, estos signos del silencio son
controlables a voluntad.

Por los signos de las cosas se comprende no nada más a las palabras por si solas sino a su
presentación combinatoria; es decir, la prosodia de los enunciados, así como su carga
lógica.

En la medida en que el entrevistador reduzca las posible contradicción entre su mensaje

verbal y sus mensajes no verbales, el entrevistado podrá captar y entender de una manera
más completa lo que déél se espera.

Particularmente, en nuestra sociedad occidental, existe gran homogeneidad en cuanto a la

forma de los gestos y a su correspondiente contenido. Es a través de los contenidos
gesticulares en tanto intencionalidad que se puede hablar de la existencia de un puente que
une, o intenta unir, a los gestos y a las palabras.

El gesto viene a reforzar la exteriorización de los sentimientos y de las intenciones y, aunque

generalmente es espontáneo, puede ser voluntario, estudioso. Existen gestos que son
327
impuestos a los hombres por su medio social, en gran medida son señales de pertenencia a
un grupo determinado, de ahí que, de la observación de estos gestos, se pueda hacer una
clasificación social de los individuos.

En la medida en que se asuma que los gestos expresan todas las necesidades y
sentimientos humanos y que, por ellos mismo, son un vehículo de los “rapport” sociales, se
reconocerá la importancia de la observación de estos durante el proceso de la entrevista
puesto que proporcionara elementos de juicio valiosísimos para la evaluación durante y al
finalizar la entrevista.

La actuación del sujeto entrevistado se verá, entonces, como una totalidad comunicante.

Al juicio de Charles Nahoum (30) son 3 las categorías de comportamiento

observables durante la entrevista:

a) El lenguaje y los conceptos utilizados

b) El rostro
c) Las manos y los desplazamientos del cuerpo

El lenguaje y los conceptos utilizados

Como mencionamos ya al hablar sobre las primeras impresiones en la entrevista, el

vocabulario empleado por el entrevistado debe ser analizado minuciosamente pues nos
permitirá obtener información sobre su personalidad.

Ya que el lenguaje es una convención social, el vocabulario define en gran medida el medio
social y cultural del entrevistado y, aunque a este nivel pueden darse engaños, dado que el
sujeto puede emplear palabras que usualmente no emplearía, si el entrevistador es lo
suficientemente sagaz puede descubrir el engaño por medio de algunas preguntas
capciosas.

Es importante no separar al vocabulario de su contexto, sino analizarlo en relación a la

sintaxis, la elocución y la pronunciación.

Los cambios e elocución y ritmo durante la entrevista, aunados al uso de lo que propiamente
son las características de la voz, son sintomáticos para un buen observador; como sabemos,
la voz conjuga el matiz (volumen, timbre y tono) y la inflexión (intensidad e intencionalidad).
El volumen, generalmente, es una característica impuesta por el medio en que se
desenvuelve el sujeto; en cambio en el volumen o en el timbre manifiestan características
particulares que pueden ser valiosas para un observador atento, ya que las distorsiones,
agudezas o gravedades que presenten suelen ser el resultado de un determinado tipo de
educación recibida, o del medio social de donde proviene, además de que pueden darnos
información sobre la situación específica en que se encuentra el entrevistado.

En la intencionalidad (definida como la carga racional o emotiva que se deja sentir a nuestro
interlocutor) manifestada en la voz, confluyen todos los elementos que participan en el
fenómeno del habla; es evidente que la intencionalidad es susceptible de diversas

328
interpretaciones, de ahí que solo la atenta observación de todos los rasgos anteriormente
mencionados nos permiten hacer un juicio serio.

El rostro

Tomando en cuenta que, durante la entrevista, el rostro es la parte del cuerpo en donde se
fija con mayor frecuencia la mirada, es conveniente anotar algunas de sus características
expresivas, las cuales se dan en la situación de entrevista. Sin embargo, queremos aclarar
que es peligroso creer que en base a la observación de los rasgos del rostro se pueden
llegar a precisar los comportamientos a que obedecen; cierto es que algunos rasgos son
significativos del conjunto de una personalidad, pero es difícil hacer una esquematización de
ellos y aplicar dicho esquema a cualquier sujeto para sacar deducciones psicológicas.

Las expresiones faciales poseen significados ampliamente aceptados, de ahí que nos sea
posible darle una significación más o menos precisa a las múltiples expresiones que pueda
presentar un rostro humano.

Charles Darwin en The Expression of Emotion in Man and Animals, diseño una serie de
preguntas simples por las que debían guiarse los investigadores que con el trabajaban; en
las preguntas relacionadas con las emociones manifestadas en rostro, las respuestas fueron
asombrosamente semejantes, a pesar de que dichos gestos (expresión mímica de
emociones) provenían de gente situada en los 4 puntos cardinales del mundo.

Puede decirse que, generalmente, las ideas o emociones se reflejan en los rasgos de la
cara. En la situación de entrevista nos es dable notar en el sujeto una gran gama de
emociones (aunque, cabe decir, existen rostros impasibles que esconden muy bien sus
emociones, al igual que existen rostros que los exageran): angustia; curiosidad; timidez;
audacia; ansiedad; inseguridad; accesibilidad; aplomo; agresividad; etc.

Tomemos por ejemplo, una situación de entrevista de selección. Si observamos que el

entrevistado sonríe y asiente constantemente a todo lo que le decimos, podremos pensar
que la situación le resulta conflictiva, probablemente por exceso de timidez e inseguridad en
sí mismo; la sonrisa que nos presenta es sólo una mueca para disimular su miedo.

Las reacciones de sorpresa o sobresalto generalmente por medio del arqueamiento de las
cejas, el consiguiente funcionamiento de la piel de la frente que, en este caso, obliga a los
ojos a abrirse y a parpadear con mayor rapidez el escepticismo se puede mostrar también
con el levantamiento de las cejas o de una de ellas, pero los ojos no aumentan su abertura,
sino al contrario, permanecen semicerrados, en tanto que la cabeza puede ladearse
ligeramente.

Las actitudes de rechazo se muestran por medio de un semblante inflexible; el rostro bien
puede presentar un gesto impávido en el que no se muestre ninguna emoción.

Cuando el entrevistado está seguro de sí mismo, su rostro lo revelará pues la mirada será
serena y no se notará en su semblante ninguna rigidez o mueca forzada.
329
Las manos y los desplazamientos del cuerpo

Es por todos sabido que el movimiento de las manos es un medio de refuerzo en la emisión
de mensajes verbales, de ahí la importancia de su observación.

Durante el proceso de la entrevista, el sujeto no solo mueve las manos, sino también el
cuerpo, la cabeza y las piernas. Atendiendo su postura se puede saber si la situación le
provoca enojo, placer, angustia, rechazo, ansiedad, etc. Por ejemplo, si el sujeto entrevistado
muestra una posición erguida, se puede inferir que la situación no le molesta y que está
interesado en la conversación que se está llevando a cabo. En cambio, si se trata de un
sujeto que mantiene los brazos cruzados sobre el pecho, su gesto indica que intenta
protegerse de un posible ataque, lo mismo que aquel que se prende fuertemente de los
brazos de la silla o sillón en donde se encuentra mientras todo su cuerpo está en tensión
(este gesto puede observarse en una entrevista de consejo o reprimenda).

Si el entrevistado se encuentra emocionado puede notarse en sus manos y cuerpo leves

crispaciones o temblores que deben analizarse y tomarse y tomarse en cuenta dentro del
contexto en el que se han dado; en ocasiones, sucede que estas reacciones bien pueden ser
provocadas por causas ajenas a la situación de entrevista, por ejemplo, preocupaciones
familiares que no le permiten estar en calma.

Un gesto que demuestra impaciencia y que es fácil detectarse es aquel que se da cuando
una pierna descansa sobre la otra, en tanto que el pie se mueve constantemente como
golpeando un objeto imaginario. La impaciencia también puede mostrarse por la posición del
cuerpo y de los pies orientados hacia la salida del recinto; inconscientemente, el entrevistado
nos muestra con su gesto el deseo de terminar pronto con la situación.

Los gestos que ponen en contacto las manos con la cara son múltiples; van desde el poner
las manos sobre la boca la hablar, gesto que nos comunica duda de lo que se dice, o bien
recelo, hasta aquellos que denotan aburrimiento o interés evaluativo.

La observación de estos gestos sólo es posible si el entrevistador tiene el suficiente campo

visual de las actitudes del entrevistado, por lo que es conveniente evitar cualquier objeto o
distracción que obstaculice su visión del entrevistado. Su actitud atenta y concentrada en lo
que percibe es la ayuda más importante con la que el entrevistador cuenta en este nivel no
verbal.

Papel de la entrevista dentro del programa de selección

La entrevista es un recurso indispensable, no solo por la cantidad de información potencial

de que nos provee sino por los distintos aspectos humanos que nos permiten conocer y
evaluar.

La entrevista de selección ofrece al candidato la oportunidad de hacer preguntas sobre el

puesto de trabajo en cuestión, sobre la empresa, el salario, las prestaciones, etc.

Con respecto al entrevistador, esta técnica de selección se le da la oportunidad de

relacionarse personalmente con los candidatos y obtener un cumulo de información que
330
ningún tipo de cuestionario escrito o currículum vitae lo podría proponer: dicción, presencia,
limpieza, seguridad de movimiento, etc.

La entrevista de selección debe ser cuidadosamente reexaminada con el objetivo de

desarrollar como la herramienta más útil y valiosa de todo el proceso de selección.

Función integradora de la entrevista

La entrevista constituye el primer contacto personal entre el entrevistador y el candidato.

Este encuentro entre extraños que ignorar lo que mutuamente puede ofrecerse, por eso se
hace necesario intercambiar la suficiente información como para crea un interés mutuo.

La entrevista está enfocada a obtener los datos conductuales del entrevistado, sus actitudes
y rasgos característicos, todo lo cual deberá integrarse en un conjunto único, tomando en
cuenta el punto de vista del candidato y sus necesidades, como las características del
puesto que se desea llegue a desempeñarse.

La reunión de todos los aspectos permitirá emitir un juicio valioso y tomar una decisión
requiere de la habilidad y experiencia de un buen entrevistador. Lo primordial es formular
una guía de la entrevista donde se integre, tanto las necesidades del entrevistador y del
sujeto entrevistado, como las del puesto a cubrir.

Preparación previa de la entrevista

La tarea de selección la debe llevar a cabo conjunta y armónicamente el Departamento del

Personal y el Jefe de Departamento donde se encuentra el puesto vacante. Lo más
importante es que exista un mutuo acuerdo con respecto a las distintas aéreas que cada uno
de ellos desea dentro del proceso global de selección y tocaran dentro de su respectiva
entrevista para evitar repeticiones inútiles o aspectos relegados.

Lo más adecuado es realizar previamente un cuidadoso y plan de trabajo.

El plan de trabajo consiste en determinar las aéreas de información que deseamos explorar;
es decir hacer acopio de todos los datos que nos permitan delinear las condiciones
específicas de las tareas que tendría que efectuar el candidato una vez una vez incorporado
a la empresa.

Lo idóneo sería que el entrevistador conociera a fondo la estructura de la compañía, sus

divisiones departamentos y todas las unidades que conforman a la organización.

Las dos fases principales del proceso de selección previas a la entrevista misma son:

a) La descripción y conocimiento el puesto a cubrir.

b) El análisis y evaluación de la hoja de solicitud.

Conocimiento del puesto

331
Este conocimiento debe ser específico. Es necesario dirigir la investigación y el análisis de la
tarea hacia las características imprescindibles que debe poseer el candidato. Para
desempeñar cuidadosamente, “intentando de traducir tales características en rasgos
observables, es decir, aptitudes y cualidades que sean relativamente fáciles de identificar y
discriminar en los exámenes. De esta manera se estará en posibilidad de hacer un guion en
el que se indiquen que tipo de conocimientos, motivaciones y características físicas deben
exigirle al aspirante al puesto.

Lo más conveniente es usar indistintamente la propia observación y los impresos sobre

descripción de tareas que podamos obtener a través de los distintos jefes de departamento.
Así se estará posibilidad el tipo de trabajo a ser efectuado a las cualidades que este requiere
del trabajador.

Hoja de solicitud

Lo más deseable es que el entrevistador cuente con tiempo suficiente para analizar y
cotejarla con la información sobre el puesto de trabajo en cuestión. Es importante que el
candidato conteste esta(s) hoja(s) sin ayuda de nadie ya que con su forma de responder a
esta solicitud dejara conciencia de su atención, compresión, pulcritud, facilidad de expresión,
legibilidad, etc.

El fin que persiguen este tipo de impresos es el de permitirnos conocer los datos familiares,
profesionales y personales del futuro entrevistado y creemos que el contenido deseable de la
hoja de solicitud debe de abarcar las siguientes áreas de exploración.

I. Información laboral:
¿Qué tipo de empleo y salario estas solicitando? ¿Cuál es la experiencia que tiene en
puestos semejantes? ¿Qué otro tipo de puestos ha desempeñado con anterioridad y por
cuánto tiempo?, etc.

II. Datos personales:

Nombre de los padre y edad, sexo, dirección actual, número telefónico, estado civil, quienes
dependen de él (nombre del cónyuge y numero de hijo, en caso de que existan), etc.

III. Datos familiares:

Nombre de los padres y lugar de nacimiento de los mismos, que grado de escolaridad posee,
nombres de hermanos y hermanas, que tipo de ocupación laboral tienen, etc.

IV. Cultura escolar:

332
Nombre y dirección de la escuela donde estudio, con fechas claramente específicas. Si aún
estudia ¿en dónde y qué? Si ha recibido cursos especiales u obtenido alguna beca. Si
maneja alguna lengua extranjera y que grado de conocimientos de ella posee (la lee, escribe
y entiende), etc.

V. Experiencia de trabajo:
Nombre y experiencia de la empresa donde haya trabajado anteriormente, con fechas bien
determinadas; cual fue su ocupación en cada una de ellas y una breve descripción de sus
actividades. Motivos por las cuales abandono su último empleo. Sueldos percibidos. Si tuvo
periodos de desempleo y cuál fue la razón, etc.

VI. Participación social:

Si es miembro de algún club u organización con fines no lucrativos (benéfica o cultural).
¿Qué tipo de aficiones tiene? ¿Qué lugares ha visitado? ¿Qué tipo de gente frecuenta?

VII. Referencias o información:

Ya sea personales o de otra empresa.

VIII. Datos físicos:

Estatura, peso, color de cabello, etc.

IX. Varios:
Ente este punto van incluidas las fechas de solicitud, la firma, las observaciones y
comentarios de quien van a entrevistar posteriormente, etc.

Pasos a seguir durante el proceso de la entrevista de selección

a) Establecimiento del rapport: el conocimiento del rapport es estableces

una atmosfera de armonía y mutua comunicación entre el entrevistado
y el entrevistador.
Aspectos que pueden parecer triviales, tales como: el ser puntual, proporcionarle al aspirante
confianza desde el primer momento con un gesto amigable, llamarle por su nombre y
concederle un lapso para relajarse hablando de algún suceso actual, o bien diciéndole:
“permítame tomar dos minutos para revisar su hoja de solicitud”, permite que el hielo inicial
comience a romperse. Es preciso recalcar que este primer acercamiento se logra llevar a
333
cabo con bueno resultados por medio de las actitudes y gestos que demuestres aceptación y
cordialidad.

Se cree conveniente mencionar que para interpreta correctamente la información es preciso

que la recordemos y organicemos. La forma más efectiva de hacerlo es tomando discretos
apuntes a lo largo del encuentro.

No debemos perder de vista que, el hecho de que el entrevistador tome notas, puede
producir un estado de ansiedad o inseguridad al candidato, por lo que lo más recomendable
es que les explique de antemano que el tomar algunos apuntes nos permitirá estar seguros
de tener toda la información pertinente para poder llegar fácilmente a la evaluación final. Ya
que estos apuntes no servirán como guía más y solo se debe anotar aquello que es
realmente importante para los fines que se persiguen.

b) Obtención de información: Aquí se recomienda iniciar con preguntas

concretas basadas en la hoja de solicitud del candidato; después se
podrán ir abordando otros temas de acuerdo a los objetivos trazados.
Estos primeros temas a cubrir durante la entrevista son: la historia
previa del sujeto o historia personal, su educación, su experiencia
laboral y sus cualidades personales.
Es conveniente hacer que el entrevistado presente sus habilidades y discuta sus habilidades,
cualidades, etc.; antes de que el entrevistador hable sobre el puesto de trabajo y la
compañía.

Entre la información que debemos proporcionarle al candidato se encuentra: la descripción

de la compañía, su organización, productos, políticas, etc. Después hablaremos del puesto y
sus cualidades. Finalmente debemos hacerle conocer la seguridad del trabajo y los detalles
del programa de selección.

El darle toda la información al solicitante tiene como objetivo el que este en posibilidad de
tomar su propia información sobre su posible incorporación a la Empresa, así como disminuir
su índice de ansiedad con respecto al proceso de selección.

La entrevista es una intercomunicación de dos seres humanos. La función de la entrevista es

aceptar, sentir, entender y comprender al entrevistado. Teniendo en cuenta que en la
entrevista de selección el candidato es alguien a quien el entrevistador no ha visto nunca, y
que se encuentra a una tensión poco común, es fundamental no perder el rapport y
mantener un habiente cordial en todo momento.

334
 Sesión 32 III.3.2 Desarrollo de la entrevista

PRESENTACION FÍSICA POSTURA

HOMBRE / MUJER: Deben de ir bien vestidos, COMUNICACIÓN NO VERBAL

formalmente (traje)

• COLORES: • ANTES DE LA ENTRAVISTA

AZUL: color ideal para una entrevista, este color *Revisa tu Curriculum Vitae

muestra que tienes buena comunicación, *Analiza tu persona

tranquilidad, transmite confianza. Los que te
*Prepara las respuestas más frecuentes.
escuchan estarán en la mejor disposición para
escucharte y no se sentirán agredidos. • DURANTE LA ENTRVISTA
*Llega temprano, 15 minutos antes de la entrevista
NEGRO: clásico y elegante, ese día no tienes *Muestra una sólida apariencia personal.
ganas de interactuar con los demás, quien te
*Buen lenguaje corporal.
mira te notara distante y frío y con pocas ganas
de compromisos. *Demuestra habilidad para escuchar.

*Has preguntas importantes.

CAFÉ: trabajas mucho, muestras una actitud de
fastidio, te gusta el trabajo pero ganas poco. • DESPUES DE LA ENTREVISTA.
*Toma notas y escribe comentarios de quien te
VERDE: equilibrio y tranquilidad, este color entrevistó, puntos importantes durante la entrevista.

demuestra que tienes muchos amigos y de la *Toma en cuenta y escribe lo que te falló para no
naturaleza inspiras mucha confianza y volver a repetirlo.
tranquilidad. *Siempre da seguimiento de cada una de las
entrevistas. (Comunicarse para ver el resultado de la
BLANCO: paz y pureza, es el color de la entrevista).
transparencia por zona abierta a la comunicación
COMUNICACIÓN VERBAL
y que está en paz consigo misma y con los
demás. Amigable y poco agresivo. • Preguntas más probables
*siguiente hoja
AMARILLO: tienes ganas de gozar y de
experimentar de la vida. El optimismo y la • ¿Cómo responder a ellas?
*Tener una respuesta preparada.
energía positiva te invaden. Te verán como una
persona dulce, tierna, con ganas de vivir la vida *Nunca quedarse callado.
locamente y crees en la felicidad.
*Pensar bien las respuestas para no arrepentirte
después.

335
PREGUNTAS MÁS PROBABLES

PREGUNTAS PERSONALES

¿Cómo te definirías? Defínete con cinco adjetivos o cualidades, y justifícalas.

¿Qué opinión crees que tienen de ti tus amigos? ¿Y tus últimos compañeros de
trabajo?
Enumera tu escala de valores.
¿Sueles acabar lo que empiezas?
¿Cuál ha sido la decisión más importante que has tenido que adoptar en tu vida?
¿Cuéntame una anécdota de tu vida personal o profesional en la que hayas cometido
un grave error y que lo resolvieras con éxito? ¿Qué conclusiones extrajiste de
aquella experiencia? ¿Menciona tres cualidades y tres defectos de tu persona?-
Datos personales – Idiomas que dominas, nivel que tienes de ellos y en caso de
Inglés puntos obtenidos en el examen TOEFL y porcentaje de esos puntos.

CREATIVIDAD/AFICIONES.

¿Qué querías ser de pequeño/a? ¿Cómo te imaginabas de pequeño/a el s. XXI?

¿Cómo te imaginas tu vida dentro de 5-10 años?
¿Controlas o intentas planear tu vida al detalle? ¿Te dejas llevar por las casualidades
en tu vida? ¿Te gustan las sorpresas?
¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Cuáles son tus aficiones? ¿Te gusta el
deporte, la lectura, viajar? ¿Por qué te gusta?
¿Cuál es último libro que has leído? ¿Qué libro estás leyendo actualmente? ¿Me lo
recomiendas? Libros favoritos. ¿Cuando ha sido la última vez que has ido al cine?
¿Qué película vistes? ¿Te gustó?
¿Qué hiciste el último fin de semana? ¿Dónde fuiste de vacaciones este verano?
¿Qué me recomiendas visitar si voy allí?

ENTORNO DE TRABAJO.

Si estuvieras en mi lugar y yo fuera el que se presenta al puesto, ¿qué cualidades

tendría que reunir para que me eligieses? ¿Qué aportas a la empresa si te
contratáramos?
¿Qué tipo de personas no soportas? ¿Con qué personas te gusta trabajar?
¿Estás acostumbrado/a a trabajar en equipo? ¿Te gusta trabajar en equipo?
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¿Qué ventajas o desventajas crees que hay cuando se trabaja en equipo? ¿Te
resulta difícil adaptarte a un equipo de trabajo ya establecido?
¿Qué opinas de/del... (Cualquier noticia o acontecimiento de la actualidad)?
¿Comentas con tu entorno (padres, pareja, amigos) las incidencias de tu trabajo?
¿Cuáles son tus áreas de interés dentro de la empresa?

APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA.

¿Por qué estudiaste esta carrera (filosofía, historia, económicas..), este curso, este
postgrado...? ¿Qué otras carreras te atraían?
¿Por qué abandonaste la carrera, los estudios? ¿Piensas proseguir o ampliar tus
estudios de alguna manera? ¿Qué o quién te influyó a la hora de elegir tu carrera?
¿Estarías dispuesto/a a realizar un curso de formación a cargo de la empresa, antes
de ser contratado/a?
¿Eras o eres de esos estudiantes que hasta el último día no estudian/van para el
examen?
¿Cuál de tus trabajos previos te ha gustado más/menos? ¿Por qué? ¿Qué funciones
desempeñabas?
¿Qué sabes acerca de nuestra empresa? ¿Qué te atrae de ella?
¿Estarías dispuesto/a a trasladarte a otra ciudad, a otro país, o a viajar con
frecuencia?
¿Te gusta tener un horario fijo, o prefieres un trabajo en el que no sabes a la hora
que llegarás a casa, o en el que no sabes si mañana estarás viajando?
¿Estás participando en otros procesos de selección?
¿Cómo crees que ha ido la entrevista? ¿Qué opinión crees que tengo de ti tras esta
entrevista? -Háblame de tu experiencia laboral. ¿Qué aportaciones diste a la
empresa donde laboraste, o que logros tuviste?

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