Manual PPrimero 2024

Guía de estudio para
Promoción de Grados
POLICÍA PRIMERO
[ Contenido | Policía Primero]
CONTENIDO
Presentación
Objetivos del curso

Objetivo General
Objetivos Específicos
Criterios Académicos - Administrativos
1. Disturbios Civiles
2. Diseño, Interpretación y Aplicación de Planes Operativos
3. Control y Manejo de Grupos
4. Inteligencia Policial
5. Sistema Penal Acusatorio
ANEXO -Armamento y Tiro Policial-
Guía de estudio | CIVESC |
2
[ Presentación | Policía Primero]
PRESENTACIÓN
Estimado Policía Segundo:
La Secretaría de Seguridad Ciudadana del Municipio de Puebla en conjunto

con la Academia de Formación y Profesionalización Policial, te felicitan por
tomar la decisión continuar preparándote y te exhortan a dar lo mejor de sí
para ser uno de los que califique en este Curso de Promoción de Grados 2024.
Este curso fue concebido, diseñado y dictado con base en una evaluación
y consulta detallada del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Se-
guridad Pública, el cual, permite profesionalizar a la Corporación Policial del
Municipio de Puebla, a fin de que se conduzcan éticamente, con formación
especializada y de calidad, basada en técnicas de investigación y bajo están-
dares internacionales de actuación.
El propósito particular de este curso, es contar con mexicanos comprometidos

con los valores éticos, que tengan como proyecto de vida servir a la sociedad
con legalidad, objetividad, eficiencia, profesionalismo, honradez y respeto a los
derechos humanos, pero, sobre todo, con inclusión en la equidad de género,
para Puebla orgullosa, proclame su esfuerzo, valor y lealtad.
Finalmente, te recordamos que este proyecto está pensado en ti, para la me-
jora de tu calidad de vida y laboral, por lo que solo depende de tu esfuerzo
para lograr los mejores resultados.
OBJETIVOS DEL CURSO
Objetivo General
Promover el ascenso de la escala jerárquica, mediante la profesionalización e
implementación de estrategias pedagógicas, que faciliten la introyección de
conocimientos técnico-tácticos con la finalidad de desarrollar en el ámbito de
su competencia, las obligaciones ético-conductuales ante el personal a su cargo.
Objetivos Específicos
• Dominar las herramientas teóricas y metodológicas del grado al que
va ascender.
• Clasificar las principales estrategias, técnicas y tácticas que se deben de
utilizar de acuerdo a las funciones que desempeñará.
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CRITERIOS ACADÉMICOS - ADMINISTRATIVOS
El curso de Promoción de Grados 2024 se realizará de acuerdo con las especi-

ficaciones que ese enuncia a continuación:
SISTEMA Y
MODALIDAD Sistema presencial.
DE ENSEÑANZA
PERSONAL Miembros del Servicio de la Secretaría de
PARTICIPANTE Seguridad Ciudadana.
LUGAR SEDE Academia de Formación y Profesionalización
DE REALIZACIÓN Policial del Municipio de Puebla
Evaluación
» El Alumno deberá aprobar las evaluaciones de cada asignatura, en caso

contrario, automáticamente será descalificado del proceso de promoción
de grados.
» La calificación mínima para aprobar es de 8.0 (ocho).
» En el caso de la capacitación básica general se realizará evaluación práctica
de las siguientes asignaturas.
• Acondicionamiento Físico y uso de la fuerza y legítima defensa

• Armamento y tiro policial
• Conducción de vehículos policiales
• Detención y conducción de personas
• Manejo de bastón PR-24
• Operación de equipos de radiocomunicación
• Primer Respondiente
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Asignaturas Básicas (Primer etapa de Capacitación)
De acuerdo a la Carrera Policial y del proceso de formación continua, el proceso

de promoción obliga al miembro del servicio a prepararse de forma teórica y
práctica, por lo que se propone el reforzamiento de las siguientes asignaturas:
GRADO A CONCURSAR ASIGNATURAS

1. Sistema de Comando de Incidentes y
Disturbios Civiles
2. Diseño, Interpretación y Aplicación de Planes
Operativos
POLICÍA PRIMERO 3. Control y Manejo de Grupos
4. Inteligencia Policial
5. Sistema Penal Acusatorio
Armamento y Tiro Policial (anexo)
5
1 Sistema de Comando de Incidentes
y Disturbios Civiles
[ 1. Disturbios Civiles | Policía Primero]
INTRODUCCIÓN AL MANEJO DE INCIDENTES CRÍTICOS
Manifestación
Son reuniones públicas que por lo general se celebran al aire libre; las perso-
nas que acuden a éstas dan a conocer su agrado o descontento por hechos
sociales, económicos o políticos que afectan la vida de un pueblo o de un
grupo determinado. (Manual de Control de Multitudes, página 19, Gobierno
Federal “SSP”).
Marcha
Se caracterizan por el desplazamiento de un conglomerado por las grandes

avenidas de una ciudad; tienen como propósito llamar la atención de los de-
más ciudadanos y de las autoridades para expresarles su conformidad o incon-
formidad sobre los hechos sociales, económicos o políticos que les afectan.
Los medios que utilizan para comunicar el mensaje que desean difundir pue-
den ser orales, impresos, radio, magna voces, etcétera.
Mitin
Está constituido por un grupo de personas que se reúnen en un punto fijo por
poco tiempo con la intención de escuchar los discursos de oradores sociales o
políticos que exponen públicamente los motivos del evento que convoca a los
ciudadanos, autoridades u organismos nacionales e internacionales correspon-
dientes. (Manual de Control de Multitudes, página 20, Gobierno Federal “SSP”).
Plantón
Consiste en ubicarse, por tiempo indefinido, frente a las oficinas de organismos

civiles o gubernamentales con las protestas de quienes lo realizan hasta que
sean atendidas sus demandas, incluso en ocasiones obstruyen las actividades
propias de la institución u organismo contra el cual se inconforman. (Manual
de Control de Multitudes, página 21, Gobierno Federal “SSP”).
Turba
Es una multitud cuyos miembros se encuentran en un intenso estado de exci-

tación que fácilmente pierden la capacidad de razonamiento, se infringen las
leyes y normas establecidas, ocasionando disturbios, daños a propiedad pri-
vada y pública tales como incendios a inmuebles, vehículos, pintas, destrozos,

etcétera, haciendo imprescindible la intervención de las fuerzas de seguridad
pública. (Manual de Control de Multitudes, página 21, Gobierno Federal “SSP”).
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Motín
Es una multitud en movimiento que, con violencia en grupos, manifiestan su

inconformidad dentro de una institución u organismo, tomándolo por la fuer-
za; esta acción violenta el Estado de Derecho al emplear en la agresión todo
tipo de armas, incluidas las de fuego, contra personas, cosas y/o representantes
del orden público, haciendo imprescindible la intervención de las fuerzas de
seguridad pública especiales y el apoyo del grupo táctico. (Manual de Control
de Multitudes, página 22, Gobierno Federal “SSP”).
Paro: cese de actividades laborales voluntario causado por entidades pri-

vadas o gubernamentales, generalmente, sindicales, encaminadas a lograr
beneficios comunes. (Policía Nacional de Colombia)
Huelga: acción en que los trabajadores de entidades privadas o guberna-

mentales cesan las actividades laborales por determinado lapso, para pre-
sionar acuerdos con el empleador, sea este particular, el Estado o los entes
administrativos. (Policía Nacional de Colombia
En relación a la huelga, es vetada para la fuerza pública (Art 123, apartado “F”,
fracción XIII, “…los miembros de las instituciones policiales, se regirán por sus
propias leyes” C.P.E.U.M.).
Asamblea informativa: reunión de líderes o voceros para estudiar deter-

minadas exigencias que hacen los trabajadores o empleados de cualquier
empresa o entidad, con el fin de llegar a acuerdos y difundirlos. (Policía Na-
cional de Colombia)
Taponamiento: bloqueo de vías o caminos con el propósito de impedir la

libre movilización de vehículos o personas, con el fin de presionar al Estado
para que solucione situaciones de tipo social, político o económico de una
determinada comunidad o región del país. (Policía Nacional de Colombia)
Invasión: es el ingreso de un grupo de personas a un terreno privado, con

el fin de asentarse y tomar posesión de este, sin consentimiento del dueño
o morador. (Policía Nacional de Colombia)
Ocupación de hecho: es invasión de predios urbanos o rurales sin autoriza-

ción o consentimiento del dueño o morador. (Policía Nacional de Colombia)
Desalojo: procedimiento por medio del cual las autoridades judiciales o de

policía administrativa restituyen al morador, dueño, poseedor o tenedor,
un bien inmueble del cual había sido despojado en abierta trasgresión de
las normas vigentes. (Policía Nacional de Colombia)
Disturbio: accionar de turbas cuya conducta colectiva ha dado un giro

hacia la violencia, el vandalismo, la destrucción y el caos. (Lozano, 2009)
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Psicología de las masas
a) Características generales
En el sentido ordinario, la palabra multitud representa una reunión de perso-

nas, cualesquiera que sean los motivos que las congreguen.
Con base al “Manual para el Control de Multitudes” de la Secretaría de Seguri-

dad Pública del Gobierno Federal; que cita la “Psicología de las Masas” del autor
Gustave Le Bon. Las corporaciones policiales deben conocer para el control
de multitudes las siguientes características:
• Distorsión de la Personalidad. En una multitud la personalidad cons-

ciente se desvanece, los sentimientos y las ideas de todos y cada uno
de los individuos que la componen se orientan en una misma dirección
por la influencia del representante social, formándose una multitud
organizada enfocada a un objetivo radical que refleja inconformidad.
La característica principal de este grupo es que los individuos que lo
componen, por semejantes o desiguales que sean sus formas de vida,
ocupaciones, carácter e inteligencia, por el sólo hecho de identificarse
entre sí, se transforman en uno solo lo que les hace pensar, sentir y ac-
tuar de una manera diferente a lo que harían individualmente.
• Moralidad. Si tomamos la palabra moralidad en el sentido de respeto

constante a ciertas convenciones sociales y de represión permanente de
los impulsos negativos, es evidente que las multitudes son demasiado
impulsivas para ser susceptibles de moralidad; éstas sólo son maneja-
bles si llevan implícita la respuesta favorable a su demanda.
• Exageración y simplismo de los sentimientos. La multitud, cuales-

quiera que sean los sentimientos manifestados, siempre refleja el doble
carácter de ser simples o exagerados.
• Credulidad. La multitud rebasa siempre los límites del inconsciente,

aceptando con facilidad todas las sugestiones y toda la evidencia de
sentimientos provistos por la causa o por el representante social.
• Sugestibilidad. Es una de las causas que influye en la afinidad de pen-

samiento, ya que determina en las personas en multitud actitudes y
características especiales, a veces completamente contrarias a las del
individuo en situación aislada.
• Contagio. Interviene igualmente para determinar en las multitudes la

manifestación de afinidad de pensamiento, de actitud y su orientación.
En una multitud, todo sentimiento o todo acto es contagioso hasta el
punto de que el individuo sacrifica muy fácilmente su interés personal
por el interés colectivo.
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• Impulsividad. En la multitud las excitaciones exteriores reflejan las in-

cesantes variaciones de las conductas a través de acciones autoritarias
o agresivas, sobre todo hacia órganos de control como la policía; pues
es esclava de los impulsos que recibe.
• Movilidad. Las reacciones que pueden obrar sobre las multitudes se

puede ver, por consecuencia extrema en un instante, de la ferocidad
más sanguinaria a la generosidad o al heroísmo absoluto.
• Irritabilidad. La multitud no sólo es impulsiva y versátil sino, a veces,

agresiva. En este estado, no sólo no acepta negociación alguna, sino
que incrementa su alteración al interponerse entre sus demandas o la
realización de éstas.
• Intolerancia y autoritarismo. La multitud es tan autoritaria como into-

lerante, no duda sobre la verdad o el error de su causa, tiene la noción
clara de su fuerza y de su poder; por tanto, no soporta la contradicción
ni la discusión. En las reuniones públicas la más ligera “contradicción”
por parte de un orador es acogida inmediatamente con gritos de furor
y con violentos discursos.
• Poder. El individuo en multitud adquiere, por el sólo hecho del núme-

ro, un sentimiento de poder invencible que le permite ceder a instintos
que él sólo hubiera frenado.
SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES
El Sistema de Comando de Incidentes, es una estructura organizacional común,

en la que a través de la coordinación de recursos, personal, equipo, servicios,
instalaciones, procedimientos y comunicaciones, se pretenden lograr objetivos
en un incidente.
La estructura básica del Sistema de Comando de Incidentes es la siguiente:
Transformación de multitudes en turba
El “Manual para el Control de Multitudes” de la Secretaría de Seguridad Públi-

ca del Gobierno Federal, página 24 a la 27; nos permitirá conocer a fondo el
tema de “Transformación de multitudes en turba, el cual nos indica lo que a
continuación mencionamos:
Las turbas son consideradas como una multitud fuera de control, que rebasa
a sus dirigentes; por lo tanto una multitud estimulada por excitación intensa
pierde la capacidad de razonamiento y el respeto por la ley y la autoridad. Las
emociones de la multitud frecuentemente sufren de agitación y adoptan una
actitud violenta provocando disturbios como respuesta; esto, a veces se debe al
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estímulo proporcionado por la enérgica intervención de un líder impetuoso, la

presencia de un individuo repudiado o a la intervención de las fuerzas del orden.
Las reacciones en las multitudes son extremadamente complejas, adoptan

diferentes formas y pueden generarse en las calles, estadios o eventos masi-
vos, e incluso en los centros penitenciarios, donde la paz social se ve alterada
mediante la violencia, que por lo común se inicia durante las manifestaciones.
b) Ámbitos de Desarrollo
b.1) Eventos en vía pública
Políticos:
• Por diferencia de posiciones entre partidos políticos sobre un hecho.

• Por elecciones.
• Por proselitismo manifiesto.
Raciales:
• Por injusticias cometidas contra grupos étnicos.

• Por incumplimiento de demandas prometidas.
• Por intolerancia hacia grupos minoritarios.
Sociales:
• Grupos sociales.
• Solicitud de demandas.
• Desigualdad social.
• Implantación de políticas económicas desfavorables a la sociedad (in-
cremento de precios a bienes básicos, gasolina, etcétera).
• Conclusión de programas de beneficio social.
Religiosos:
• Diferencia de religiones.
• Intolerancia hacia la libre elección de creencias.
• Diferencia de costumbres.
b.2) Eventos en instalaciones públicas y privadas

Deportivos
Las alteraciones del orden en el deporte son un fenómeno mundial que ocurre
con una frecuencia desalentadora que implica incidentes con un alto costo so-
cial, como la destrucción de la propiedad, heridos e incluso muertos; esto exige
un esfuerzo excesivo de los cuerpos de seguridad del Estado por la gran mo-
vilización de efectivos que se requieren antes, durante y después del evento.
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Entre los principales motivos que pueden generar estos eventos se señalan:
• La propaganda subliminal que fomenta la exaltación de un deporte y

la rivalidad que se genera entre espectadores.
• Intolerancia ante la preferencia de un equipo, jugador, etcétera.
• Falta de planeación y coordinación entre autoridades y organizadores
• Falta de vigilancia permanente dentro de los estadios.
En conciertos
Estos eventos conllevan una serie de emociones que, de no ser canalizadas y

controladas, suelen generar tumultos que concluyen en grandes desórdenes.
Pueden suscitarse por:
• Problema cultural ante eventos masivos.

• Infiltración de personas que instigan al desorden para sacar provecho.
• Sobrecupo de asistentes no previsto.
• Falta de planeación y coordinación entre autoridades policiales y organizadores.
En centros sociales
Suelen generarse por:
• Falta de una reglamentación para espacios de esparcimiento.

• Incumplimiento de la reglamentación establecida.
• Falta de planeación o coordinación entre autoridades policiales y or-
ganizadores.
• Falta de homologación en la infraestructura de los centros sociales.
• Sobrecupo de asistentes no previsto.
En centros de reclusión
Como consecuencia de:
• Hacinamiento.
• Luchas de poder entre internos.
• Demandas de los reclusos.
• Programas de atención insuficientes.
• Consumo de estupefacientes o drogas.
• Tráfico de armas.
Ante estos hechos delictivos se deben tener estrategias bien definidas que
controlen y minimicen los riesgos en estos eventos, de esta manera se evita
poner en peligro a los individuos involucrados ante tales situaciones restable-
ciendo el orden, así como la paz pública en el menor tiempo posible y con el
menor número de lesionados.
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Indicios para determinar la peligrosidad de las masas1
a) Importancia numérica de la manifestación. En la mayoría de los casos, la

combatividad o la agresividad de las masas es proporcional a su importancia nu-
mérica: A mayor cantidad de gente tendrán más oportunidad de ser combativos
o conflictivos dentro de una manifestación violenta o con posibilidad de serla.
Hay ciertas condiciones que deben ser motivo de una vigilancia y control per-
manente.
Como parte del control se debe tomar en cuenta el número de los movilizados
y su fuerza de acción, teniendo presente que su incremento torna potencial-
mente más peligrosa la manifestación, aunque este parámetro no puede ser
tomado como regla ya que en la hostilidad de la muchedumbre incide tam-
bién su carácter, clase de personas, motivo, medios con que cuentan, situación
actual, entre otros.
b) El sitio de la manifestación. Las condiciones geográficas y climáticas son

vitales tanto para determinar el posible desarrollo de la manifestación, como
para la planeación del servicio de policía y acciones de control a seguir en
caso necesario.
El dominio del terreno y conocimiento de las vías de ingreso nos permiten

determinar los medios de transporte que podemos emplear, ubicación y nú-
mero de personal, medios logísticos de acuerdo al clima y demás recursos
que se requieren.
c) Carácter político, contestatario o reivindicatorio de la manifestación. Hay

que tener en cuenta los diferentes aspectos socioeconómicos y/o políticos
existentes durante el momento de la realización de la manifestación, ya que
estos, aparte de ser su causa generadora, pueden dar mayor o menor fuerza
de acción y cobertura a la manifestación.
En caso de que un grupo de ciudadanos considere vulnerados sus derechos

y/o ejercicio de sus libertades, por falta de entendimiento de sectores políticos
o inapropiadas comunicaciones con el gobierno central o local, puede darse
como resultado que la población llegue a la inestabilidad, de tal manera que
una asociación o sindicato, tradicionalmente pacífico, pueda tornarse violento
o peligroso en sus diferentes manifestaciones.
Dentro de la apreciación de la situación es importante conocer a fondo los

diferentes aspectos del ámbito en que se desarrolla la manifestación y la po-

sición de las autoridades frente a la misma, con el fin de prever reacciones,
procedimientos o apoyos.
d) Día y hora de realización. Los organizadores tienen en cuenta el día y la

hora para la realización de la manifestación, en búsqueda de público, acogida
y apoyo, lo que garantiza en parte su éxito. Es de prever que si se trata de un
día hábil o laboral, para la hora de la manifestación habrá afluencia de público 13
en el lugar programado.
Dentro de la programación es básico determinar el número de personal, los

medios y las vías por los cuales se puede sugerir a la autoridad local o al coman-
dante de la jurisdicción se autorice su desplazamiento, evitando congestionar
el tránsito y entorpecer el desarrollo de actividades laborales o académicas.
e) Clase y categoría de los ciudadanos convocados. Se debe tener en cuen-

ta la categoría socioeconómica, cultural, laboral y/o profesional, ya que esto
permite determinar los recursos, medios y forma de orientar el control de la
manifestación.
En caso de presentarse una conciliación o coordinación con los dirigentes, es

importante conocer este aspecto para enfocar adecuadamente la solución. De
un manejo óptimo y oportuno depende gran parte de control que permanen-
temente se debe tener sobre la situación.
Logística
El proceso de logística; permite tener una planificación, ejecución y control de

manera eficaz y eficiente de todos los elementos necesarios para llevar a cabo
las tareas de restablecimiento del orden, incluyendo medios de transporte,
personal operativo, material y equipo de disuasión, así como la información
correcta y relativa a este tipo de eventos, logrando así un resultado positivo,
con el menor riesgo posible y el mayor costo beneficio.
Tomando la información de la “Cartilla para el Personal Policial, que participa

en Operaciones de Mantenimiento y Restablecimiento del Orden Público” de
la Policía Nacional de Perú, abordaremos el tema de Planteamiento Logístico,
el cual menciona lo siguiente:
Toda operación para Control de Multitudes implica la planificación para la

obtención, almacenamiento, transporte, distribución, operación, disposición
y recojo del material y equipo necesario para la función policial.
En la elaboración de los Planes Logísticos debe tenerse en cuenta, en orden

de importancia:
a. Armamento y Municiones
Dependen de la situación táctica y de la gravedad de la situación; es necesario

conocer el tipo de armas, municiones que requiere el personal para restablecer
la Ley y el orden. Para misiones especificas los efectivos policiales, deben estar
dotados de armas especiales. El abastecimiento básico de granadas de mano

y proyectiles con gas para lanzamiento con escopeta, así como las municiones
de armas de fuego (pistola o revólver), debe determinarse con anticipación.
b. Equipo
El equipo individual básico está constituido por:

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• Uniforme de reglamento
• Vara de goma
• Máscara antigás
• Casco
• Bolsa porta granadas
• Esposas de seguridad
• Chaleco antimotines
• Escudo protector
El equipo por Unidad consta de:
• Armamento y munición
• Agentes químicos
• Linterna de mano
• Sistema de altoparlantes
• Cámara filmadora
• Cámara fotográfica
• Radio receptor - transmisor portátil
c. Transporte
Debe incluirse en el Planeamiento Logístico la cantidad suficiente de vehículos

que se requiere para el personal y equipos.
d. Cintas informativas
Para aislar una zona de operaciones con inscripciones como “NO CRUZAR ESTA
LINEA” - “DISPERCESE” - “DETENGASE” - “PARE”, etcétera.
e. Primeros auxilios
Debe considerarse la atención médica de emergencia, tanto para el personal

policial como para las víctimas civiles que resulten de una operación de Control
de Multitudes, incluido el servicio de ambulancias, instalaciones y servicios mé-
dicos en el campo del disturbio, abastecimiento de medicinas, evacuación de
heridos, servicio para hacer las notificaciones a las familias de las víctimas, etc.
f. Movilización del personal
• El personal debe ser embarcado en unidades constituidas y no en par-

tes, pues es necesario mantener integras las unidades tácticas, para
obtener éxito.
• Cada unidad debe movilizarse con su equipo, armas, abastecimiento

que va a necesitar, así como la reserva indispensable.
• El personal transportado en vehículos motorizados debe llegar a la zona
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más adecuada, seleccionada con anticipación y que este ubicada cerca

de la zona afectada por el disturbio.
• Debe planificarse respecto de la selección de rutas prefiriendo las más

cortas y fuera de la vista de la muchedumbre, sin dejar de lado la segu-
ridad del personal.
Fases de la acción misma
Para abordar este punto lo haremos con base a lo que dicta el “Manual para el
Control de Multitudes, Secretaría de Seguridad Pública del Gobierno Federal,
Unidad VII Control de Multitudes.
Lineamientos 2
Toda operación de control y dispersión de multitudes violentas (turba) debe

ir precedida de una planeación de acciones para restablecer el orden y la paz
pública en el menor tiempo posible y con el menor número de lesionados.
Para la elaboración de un plan de acciones de control de la turba por parte

de las corporaciones policiales, se deben considerar los siguientes aspectos:
La organización de la turba:
• Una turba grande y compacta de gran densidad.

• Una turba grande, dispersa y que se mueve con rapidez.
• Un grupo pequeño y compacto.
• Muchos grupos pequeños y dispersos entre sí.
La naturaleza del área afectada, que puede ser:
• Grandes áreas abiertas.

• Pequeñas áreas abiertas (plazas, explanadas, etcétera).
• Áreas restringidas (calles o avenidas de una cuidad).
• Interior de edificios o estructuras similares.
El móvil o causa de la turba
• Fines políticos.
• Fines sociales.
• Fines económicos.
2
Manual para el Control de Mul-
La conformación de la turba titudes, Secretaría de Seguridad
Pública del Gobierno Federal,
• Actividad socioeconómica. 3
• Composición demográfica (sexo, edad y lugar de origen). titudes, Secretaría de Seguridad
• Idiosincrasia (religión, usos y costumbres). Pública del Gobierno Federal,
La coordinación en la aplicación operativa 16

• Con autoridades de otras corporaciones policiales o civiles.

• Con los mandos medios de las unidades participantes en el operativo.
• En la retroalimentación de información y desarrollo.
• Para la evaluación del evento (antes, durante y después).
Acciones contra una multitud en turba 3
El procedimiento a seguir puede encaminarse a:
• Dispersar a la multitud violenta.

• Contenerla.
• Lograr cualquier combinación de estos propósitos.
• Defender y proteger grupos e instituciones.
Aplicación de acciones
1. El primer paso para dispersar una turba, es realizar una demostración

de fuerza y autoridad; se hace saber claramente a la multitud que se
actuará mediante el despliegue operativo para su disolución en caso
necesario.
2. Se le exhortará a que se disperse pacíficamente por vías alternas pre-

viamente programadas.
3. Antes de tomar otra acción, se concede un plazo prudencial para que

la turba acate la indicación y empiece a dispersarse.
4. Se hace un nuevo llamado a la turba a través de magnavoces para que

se disperse.
5. Se promueve un diálogo con los líderes del grupo de manifestantes y

el mando de la fuerza pública para el control de disturbios, quien los
exhortará a calmarse a fin de evitar la aplicación de acciones con las
tácticas a seguir para disolver al grupo.
Intervención de la fuerza pública 4
1. Si aun así insisten en no dispersarse , se dará la orden con energía para

que el grupo de control de disturbios (contención, toleteros y escope-
teros granaderos) se prepare para entrar en acción.
2. Se recomienda que el avance de las formaciones antimotines continúe

hasta lograr la total dispersión de la multitud, auxiliándose del patru- 4
llaje en vehículo y a pie en las bocacalles para impedir que vuelvan a titudes, Secretaría de Seguridad
reunirse y asegurar el área despejada. Pública del Gobierno Federal,
5
3. En los casos procedentes habrá la necesidad de detener a líderes o a titudes, Secretaría de Seguridad
Pública del Gobierno Federal,
otros que traten de incitar a cometer actos ilegales.
17
4. Los elementos de las fuerzas del orden público no deben provocar y

amenazar al contingente y sobre todo no se le debe retar.
Dispersión de una turba 5
Para dispersar una turba se aplican en forma progresiva los siguientes proce-
dimientos, con la estrategia de formaciones que habrán de utilizar las fuerzas
del orden público:
Demostración de fuerza. Consiste en desplazar, a la vista de la turba, los ele-

mentos que van a participar en la disolución del disturbio, quienes, por su porte,
disciplina, adiestramiento, etcétera producirán un efecto psicológico que en oca-
siones bastará para dispersar a la gente. Las fuerzas del orden deben desplegarse
en unidades con el número suficiente de elementos policiales para asegurar el
cumplimiento de la misión.
Empleo de formaciones para el control de disturbios. Cuando la demostración

de fuerza es insuficiente, se lleva a cabo sobre la turba una presión enérgica y
rápida a fin de desalojarla e irla dividiendo en grupos cada vez más pequeños,
hasta nulificarla por completo.
El empleo de formaciones en eventos de este tipo depende de la naturaleza de

la emergencia, de la disponibilidad de personal y equipo; sin embargo, hay tres
consideraciones básicas:
1. El grupo sólo actuará a orden del mando superior encargado de la operación.
2. Se debe hacer frente a la turba con un despliegue de fuerza mayor,

conservando la ventaja táctica en todo momento.
3. Se debe evitar el exceso del uso de la fuerza.
Cuando las condiciones son favorables, las formaciones para el control de tur-
bas pueden combinar vehículos y personal pie a tierra; debiendo tomar en
cuenta dos hechos fundamentales en el empleo de vehículos:
1. Protección
• Tanto los vehículos como el conductor y la fuerza transportada deben

ser protegidos contra la violencia, además de la protección que brin-
dan las fuerzas a pie.
• Los ocupantes del vehículo pueden ser protegidos cubriendo las partes
vulnerables de los mismos con tela metálica o con material similar; los
parabrisas generalmente deben ser removidos y emplearse vehículos
blindados siempre que las circunstancias lo exijan.
• Se mantendrán rutas de desfogue con seguridad en caso necesario. 18

2. Maniobrabilidad
• El área afectada y la red de accesos deben permitir la maniobra de ve-

hículos para poder acceder con los mismos.
• Normalmente se presiona a la turba en una dirección en la que se de-

sea desfogarla siendo indispensable que ésta tenga avenidas de escape
despejadas que faciliten dividir el grupo descontento; para lo anterior
se tienen bien definidas ciertas formaciones que se realizan como re-
curso para dispersarlas.
Uso de agentes químicos. Es uno de los medios más eficaces para lograr la in-
capacidad temporal de un grupo violento con un mínimo daño; el grupo de
control de multitudes tendrá definidas las acciones a seguir en las diferentes
alternativas; para su uso se deben considerar dos factores importantes:
a) Agotar todos los recursos que marca el uso racional de la fuerza para la
disolución de la turba.
b) Sólo se utilizarán bajo órdenes estrictas, a través de la cadena de man-

do y de acuerdo a los procedimientos legales.
Identificación y aseguramiento de incitadores y personas agresivas
• Los miembros más agresivos deben ser ubicados y vigilados a discre-

ción, a fin de evitar una desviación hacia hechos delictivos, como in-
cendiar vehículos e inmuebles.
• Se definirán las estrategias entre los elementos que componen el grupo

antidisturbios para tener una mayor efectividad para su aseguramiento.
Dispersión de la multitud
Una vez dispersada la multitud se asignan patrullajes pie a tierra y en vehículos

para impedir que se vuelva a congregar la muchedumbre.
MEDIOS PARA EL CONTROL DE UN DISTURBIO
Personal 6
El entrenamiento físico (acondicionamiento y destrezas) y académico de un

Funcionario Encargado de Hacer cumplir la Ley quedaría estéril sin el fortale-

cimiento y aplicación de los valores éticos y morales al momento de cualquier
operación policial, en especial en las operaciones de mantenimiento del orden
público, valores que si bien cierto, en su mayoría se siembran en el seno de los 6
Manual de Procedimientos para
hogares, se fortalecen a través de toda la vida y su vigencia se refleja en cada las Operaciones de Mantenimien-
acto de las personas. to y Restablecimiento del Orden
Público. Policía Nacional del Perú.
19
El Funcionario Encargado de Hacer cumplir la Ley, como ejemplo de la socie-

dad, debe irradiar en todo momento tales actitudes y comportamientos du-
rante su trabajo profesional en el afán de proteger los derechos y libertades
de todos los seres humanos, ando el respeto que merece la dignidad de todas
las personas.
Lo más importante para un policía que se encuentre en un escenario de control

de multitudes, es mantener la calma, la serenidad y la prudencia, aun en me-
dio de la provocación y desesperación, por lo tanto, se debe tener en cuenta
las siguientes actitudes y valores:
Autocontrol (tolerancia, serenidad). Se debe tener actuar controlando

las emociones, mostrando calma, tranquilidad, aplomo, sosiego frente a
la multitud.
Aplomo. Actitud serena y segura ante una situación comprometida, una difi-
cultad o un problema, con la que deben actuar cada uno de los funcionarios
encargados de hacer cumplir la ley.
Sosiego. Quietud, tranquilidad, serenidad, necesarios para un correcto proce-

dimiento de mantenimiento del orden.
Unión. El policía siempre debe actuar en equipo en el control de multitudes

con el fin de desempeñar con éxito la misión.
Disciplina. El policía en el control de multitudes debe actuar acatando un con-

junto de reglas para mantener el orden, a fin de cumplir con las disposiciones
legales y constitucionales.
Proactividad. En el control de multitudes se debe tener iniciativa, capacidad

para hacer o emprender actividades con agilidad, energía, rapidez y resulta-
dos positivos.
Liderazgo. Todo policía debe estar en capacidad de conducir, dirigir, y asumir

el mando y control del grupo, con el fin de lograr su objetivo mediante la co-
rrecta aplicación de sus conocimientos.
Otros valores y principios importantes en un escenario de control de multitu-

des, son los mencionados en el “Manual para el Servicio de Policía en la Aten-
ción, Manejo, y Control de Multitudes” de la Policía Nacional de la Republica
de Colombia y son los siguientes:
• La amistad. Arraiga comportamientos generosos, leales, francos, com-

prensivos e incondicionales, que permiten a las personas establecer
relaciones humanas como apoyo a sus tareas y funciones.
• Compañerismo. Virtud que fortalece los lazos necesarios para hacer

fuerte a la institución dentro de un adecuado espíritu de cuerpo.
20
• Confiabilidad. Acción de confiar en el carácter, la habilidad, la fortale-

za o la verdad de una persona. Es trascendental para los profesionales
de Policía en la toma de decisiones con firmeza, justicia y seguridad.
• Cooperación. Es el aunar esfuerzos en beneficio de resultados positi-

vos. Es actuar o trabajar con otro u otros, para beneficio mutuo y de la
Institución.
• Fortaleza. Una persona fuerte es la que sabe gobernar su vida con efi-
cacia y valor, es elegir actuar para alcanzar los objetivos eficaz y pro-
ductivamente desde el propio valor intrínseco.
• Humildad. “Para ser humilde se necesita grandeza”. Este valor se inter-

preta como la conciencia que se tiene acerca de lo que somos; conocer
las fortalezas y debilidades; evita que en algún momento las personas
se consideren seres superiores a los demás. El conocimiento de las li-
mitaciones aleja la soberbia y vanidad de quienes viven como si fueran
los dueños del mundo.
• Libertad. “La verdadera libertad consiste en el dominio absoluto de

sí mismo”. El hombre no es dueño de la vida de otras personas, por tal
razón se debe reiterar la importancia de respetar el pensamiento, com-
portamiento y condiciones de desarrollo de cada ser humano.
• Paciencia. Virtud que consiste en sufrir sin perturbación del ánimo los
infortunios y trabajos; es la tranquilidad para esperar con calma, apren-
diendo a aplazar la satisfacción de los deseos.
• Perseverancia. Los hombres perseverantes son pacientes, disciplinados,

dedicados, valientes, responsables y tolerantes. Es su fuerza interior la
que permite llevar a buen término y con motivación las actividades que
emprende; su profundo sentido de compromiso le impide abandonar
las tareas que comienza y los anima a trabajar hasta el final.
• Profesionalismo. Se define como el individuo estructurado, competen-

te con conocimientos suficientes para su desempeño en un área especí-
fica, con los cuales se engrandece social y culturalmente y refuerza sus
principios éticos, morales y los valores para regir su vida.
• Prudencia. Las personas prudentes son precavidas, moderadas, sen-

satas y cuidadosas; por ello el personal que labora en la Institución se
constituye en el capital más importante, porque la prudencia en su ac-

tuar es sabiduría para el servicio.
• Veracidad. Los integrantes de la Policía no pueden cambiar o modificar

la realidad de los hechos para justificar una actuación, ya que en mu-
chas ocasiones los derechos de una persona dependen del correcto 7
Manual para el Control de Multi-
actuar del representante de la autoridad. tudes, Gobierno Federa “SSP”l.
21
Equipo Antidisturbios 7
Restaurar el orden es quizá una de las más duras misiones policiales, pues el
nivel de fuerza debe corresponder al del individuo que genera el caos. Los ma-
nifestantes violentos suelen concentrar su energía en los policías antimotines,
quienes deben contar con equipo de fuerza no letal para disturbios.
a) Equipo defensivo
El equipo defensivo es el que usan para protegerse los policías de las unidades
para el control de multitudes y disturbios; consiste en: casco antimotines, escu-
do protector, equipo antimotines de protección corporal individual, máscara
antigás, bastón PR-24 y los elementos de portación.
Casco antimotines
Está elaborado de una carcasa construida de una mezcla de policarbonato/PBT,

forro de poliestireno expandido con forro interior acolchado de Duro-Sorb, pro-
tector de nuca con almohadilla absorbente a los golpes, visor transparente de
policarbonato de 3.8 mm (0.15”) de espesor, su peso aproximado es de 1.450 Kg.
Escudo protector
Está elaborado de acrílico de alta resistencia a impactos de proyectiles y al fue-

go, de fabricación inglesa, es un arma exclusivamente defensiva; cuenta con
las siguientes dimensiones: longitud 1.20 metros, ancho: 57.7 cm, espesor 5
mm, peso: 4.700 Kg.
Cuenta con dos canales laterales para ensamble, una placa central del mismo
material de 61 x 43 cm, tres asideras metálicas de aluminio forradas en plástico
negro (una abierta y dos cerradas) y nueve tornillos de sujeción.
Equipo antimotines de protección corporal individual
Es de uso modular, está diseñado para proteger el cuerpo contra fuertes gol-
pes, otorgando a quien lo porta movilidad durante operativos antimotines.
Máscaras antigás
Protege contra gases lacrimógenos e irritantes (CN, CS y OC); los filtros se pue-
den ajustar en ambos lados de la máscara lo que hace posible el uso de armas
al personal diestro o zurdo; está elaborado con material sintético de alta resis-
tencia y ligero, en color negro.
El visor es de una sola pieza de poliuretano de alta resistencia y visión panorá-

mica; la máscara protege ojos, nariz, boca y sistema respiratorio. 8
Manual para el Control de Multitudes,
Gobierno Federal “SSP”.
22
Bastón tipo “PR-24 o Tonfa”
El PR-24 o tonfa es un arma muy versátil debido a que puede utilizarse tanto
como arma corta, como arma larga debido a que el mango no está comple-
tamente centrado, lo que permite disponer de dos longitudes distintas para
realizar movimientos según lo requiera la situación.
Con el PR-24 o tonfa se pueden realizar numerosas técnicas de defensa, ya que

su forma y posición protegen el antebrazo con gran eficacia y permite desviar
tantos ataques con armas como ataques físicos de patada o puño.
El mango del PR-24 o tonfa también puede utilizarse para realizar agarres, en-
ganchando el mismo en el cuello, rodilla o cualquier otra parte del cuerpo del
adversario para acercarlo a nosotros o dificultar sus movimientos.
Elementos de portación 8
Son aquellos que permiten al personal llevar consigo los materiales propios
para su intervención. Deben ofrecer comodidad y seguridad, manteniendo al
alcance de la mano del usuario sus “herramientas de trabajo”, dándole acceso
inmediato y facilidad para extraerlos en cualquier momento.
En el caso de las unidades de control de disturbios, los elementos de porta-

ción que se requieren son: equipo de protección corporal completo, chaleco
portagranadas y fornitura.
El diseño del chaleco portagranadas debe prever capacidad para portar 6 gra-
nadas y 12 proyectiles; debe tener amplitud para colocarse sobre el chaleco
antibalas y además, permitir el movimiento necesario para utilizar la escopeta
calibre 37/38 mm y el lanzamiento de granadas de mano.
La fornitura es un elemento de portación muy versátil, con ella se organiza

gran parte, a veces la totalidad, de los instrumentos necesarios para intervenir.
Cada policía la integra según su propio equipamiento.
Armas disuasivas
Escopetas lanza-gas (37-38 mm)
Lanzan granadas de humo y granadas de gas lacrimógeno o irritante, pueden

ser cargadas con proyectiles de goma, taquetes de madera o bags de impacto,
con un alcance de 200 metros.
b) Agentes químicos 9
Para abordar el tema de “Agentes Químicos,” tomaremos la información que

refiere el “Manual para el Control de Multitudes” de la Policía Federal, el cual
nos menciona lo siguiente: 9
tudes, Gobierno Federal “SSP”.
23
Agentes químicos: son elementos que utilizan las propiedades tóxicas de sus-
tancias químicas para inhibir el comportamiento agresivo de la turba.
Para el control de disturbios se emplean, por lo general, tres tipos de agentes

químicos y humo blanco:
• Humo blanco HC
• Gas lacrimógeno CN
• Agente irritante CS
• Spray pimienta (compuesto OC)
Estos pueden ser lanzados mediante dispositivos manuales (granadas), rocia-

dores, a través de lanza granadas (escopeta o pistola), o por medio de máqui-
nas y vehículos (tanquetas lanza-aguas).
Humo blanco, HC
Sus municiones se reconocen por tener un cintillo amarillo, el color de este gas
es blanco, como su nombre lo indica. Sin causar daños físicos, su efecto es prin-
cipalmente psicológico y se usa para provocar pánico y confusión en la multi-
tud; por lo general se emplea para acompañar gases de efectos más severos.
Gas lacrimógeno, CN (Cloroacetofenona)
Las municiones con las que se lanza el gas CN tienen un cintillo de color rojo;
en su forma pura, en CN es un sólido blanco cristalino similar al azúcar o a la sal,
como está formada de partículas sólidas, debe ser llevada a través del aire por
un agente o expelida en forma de polvo fino, el CN tiene un olor similar al de
las manzanas, entre sus principales características se encuentran las siguientes:
• Provoca lagrimeo abundante, cierre involuntario de los ojos y sensación

de quemazón, basta unos minutos al aire libre no contaminado para
que desaparezcan. Sin embargo, exposiciones graves o prolongadas
pueden causar dificultad para respirar y dolor de pecho; los efectos, por
lo común, tardan entre 10 y 15 minutos en desaparecer.
• Provoca sensación de quemaduras y picazón en las áreas húmedas de la piel.
• Ropas húmedas o mojadas absorben el gas y luego lo expelen por lar-
go tiempo.
• Sensación de irritación, quemazón y descarga nasal.
• Sensación aguda de malestar.
• Dos efectos adicionales son el pánico y el desconcierto; los cuales en
muchos casos pueden ser más peligrosos que los efectos físicos.
Agente irritante, CS (Ortoclorobencilidenmalononitrilo)
Es el más utilizado por la fuerza del orden y el que provoca efectos más seve-
ros. Su munición se reconoce por tener un cintillo azul.
24
En su forma pura, el CS es un polvo blanco, cristalino, similar al talco; se le cla-

sifica como agente irritante y lacrimógeno. Como se compone de partículas
sólidas, debe ser arrojado al aire con otro agente o en forma de polvo fino, el
olor es acre, áspero, picante y similar al del jengibre.
Como es muy persistente, las partículas diseminadas se adhieren a la persona, a

las ropas, así como a los objetos por largos períodos; las condiciones húmedas
causarán que el olor y el efecto irritante perduren indefinidamente.
Sus efectos son similares a los del gas CN, pero mucho más fuertes:
10
• Intensa sensación de quemazón en los ojos. tudes, Gobierno Federal “SSP”.
GRANADA MODELO 3 DE HUMO

Casco: Metálico de color amarillo.
Gas: Lacrimógeno.
Peso: 700 gr.
Medida: 2 112" de diámetro por 6" de alto.
Tiempo de
2 minutos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Contenido: Humo hexaclorofeno.
Como es arma inofensiva, se usa para crear efectos psico-
Empleo:
lógicos y realizar movimientos tácticos.
GRANADA MODELO 5 C.N.

Casco: Metálico de color rojo
Gas: Lacrimógeno.
Peso: 350 gr.
Medida: 2 3/4” de diámetro por 6 1/4” de alto.
Tiempo de
3 segundos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Contenido: Cloracetofenona
Para controlar multitudes, lanzada con tromblón o a mano,
Empleo:
a una distancia de 75 a 100 m.
25

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 500 gr.
Medida: 2 ½” de diámetro por 6 1/4” de alto.
Tiempo de
2 segundos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Para controlar multitudes, lanzada con tromblón o a mano,
Empleo:

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 90 gr.
Medida: 1 ½” de diámetro por 5” de alto.
Tiempo de
2 segundos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Su lanzamiento es a mano en una distancia de 30 a 35 m;
Empleo:
afecta: ojos, boca, nariz y piel.
GRANADA MODELO 98 C.S.

Casco: Metálico de color azul.
Gas: Irritante.
Peso: 90 gr.
Medida: 1 112” de diámetro por 5” de alto.
Tiempo de
2 minutos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Contenido: Bromacetaetílico y ortoclorabenzalmalonoinile.
Para el control de multitudes se lanza a mano como piedra 26
Empleo:
• Lagrimeo abundante y cierreMODELO

GRANADA involuntario de los ojos.
112 C.N.
• Tos y dificultad para respirar.
Casco: Metálico
• Escurrimiento de color rojo
nasal.
Gas:• Intensa sensación de quemazón en las partes húmedas del cuerpo (cara,
Lacrimógeno.
axilas, inglés, etcétera).
Peso: 426 gr.
• Los efectos del CS desaparecen 10 o 15 minutos después de alejarse
del sitio contaminado.
Tiempo de
1 segundo.
c) Clasificación de granadas 10
ignición:
Tipo
De de al agente químico que contienen se tipifican en:
acuerdo Instantánea.
Ignición:
Para controlar multitudes lanzada con tromblón o a mano,
Empleo:
GRANADA MODELO 115 C.N DE TRIPLE ACCIÓN

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 568 gr.
Medida: 2 5/8” de diámetro por 6” de alto.
Tiempo de
2 segundos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Contenido: 95 gr por sección cloracetofenona.
Para controlar multitudes lanzada con tromblón o a mano,
Empleo:
GRANADA MODELO 120 M.P.G C.S.

Casco: De plástico color rojo.
Gas: Irritante.
Peso: 420 gr.
Tiempo de
De 2 a 5 segundos.
ignición:
Tipo de
Fulminante por medio de reloj.
Ignición:
Por su peso, lanzada con tromblón en tiros altos para que 27
Empleo:
tenga un buen esparcimiento.

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 284 gr.
Medida: 2 5/8” de diámetro por 6” de alto.
Tiempo de
2 segundos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Contenido: 146 gr de cloroacetofenona.
Empleo: Se lanza con tromblón o a mano para controlar multitudes.
GRANADA MODELO 6220 RIOT CN

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 250 gr.
Medida: 2 ½ “de diámetro por 6” de alto.
Tiempo de
2 segundos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Contenido: Cloracetofenona.
Para controlar multitudes, lanza con la mano a una distan-
Empleo:
cia de 75 a 100 m.

Gas: Irritante.
Peso: 330 gr.
Tiempo de
2 segundos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Su lanzamiento es por tromblón o a mano en una distancia
Empleo:
de 25 a 35 m; este gas afecta nariz, ojos, boca y piel. 28
GRANADA MODELO 515 C.S TRIPLE ACCIÓN

Gas: Irritante.
Peso: 420 gr.
Medida: 2 ¾ de diámetro por 6 ¼ “ de alto.
Tiempo de
2 segundos.
ignición:
Tipo de
Fulminante triple acción.
Ignición:
Se lanza con tromblón o a mano en una distancia de 25 a
Empleo:
35 m; este gas afecta nariz, ojos, boca y piel.

Casco: De cartón color blanco.
Gas: Irritante.
Peso: 470 gr.
Tiempo de
2 segundos.
ignición:
Tipo de
Instantánea.
Ignición:
Contenido: Bromacetaetíico y ortoclorabenzalmalonoinile.
Se lanza con tromblón o a mano en una distancia de 25 a
Empleo:
GRANADA MODELO 3 DE HUMO

Gas: Irritante.
Peso: 420 gr.
Tiempo de
1 a 2 minutos.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
Contenido: Bromacetaetíico y ortoclorabenzalmalonoinile.
Se lanza con tromblón o a mano en una distancia de 25 a 29
Empleo:
TORPEDO MODELO 11 C.N.

Casco: De aluminio color rojo.
Gas: Lacrimógeno.
Peso: 500 gr.
Medida: 1 ½” de diámetro por 9 ½” de alto.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
Proyectil.
Ignición:
Para controlar multitudes a un distancia de 100 m; se lanza
Empleo:
con escopeta.

Casco: Metálico de color rojo.
Gas: Lacrimógeno.
Peso: 460 gr.
Medida: 1 ½” de diámetro por 10” de alto.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
Fulminante.
Ignición:
En control de multitudes debiéndose lanzar a distancias
Empleo:
mayores a 12 m.
TORPEDO MODELO 22 DE MADERA

Casco: De aluminio color café.
Peso: 270 gr.
Medida: 1 ½” de diámetro por10 1/4” de alto.
Tipo de
Instantáneo.
Ignición:
Contenido: Perdigones de madera dura.
Para controlar multitudes a distancias de 45 m efectivos
Empleo:
con escopeta.
30

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 220 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Contenido: 45 gramos de cloroacetofenona.
De corto alcance no contiene proyectil a cortas distancias
Empleo: entre 8 y 12 m. Debe apuntarse al nivel de la cintura y con
el viento a favor.

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 250 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Para el control de multitudes a 140 m, debe lanzarse con
Empleo:
escopeta.
TORPEDO MODELOO 214 DE HUMO

Casco: De aluminio.
Gas: Humo.
Peso: 240 gr.
Tipo de
Instantáneo.
Ignición:
Contenido: Humo blanco inofensivo.

Se utiliza como arma psicológica para formar cortinas de
Empleo:
humo.
31

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 230 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Para control de multitudes a distancias de 100 m con
Empleo:
escopeta.

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 456 gr.
Tipo de
Al impacto.
Ignición:
Para el desalojo de gentes en barricadas o interiores, se
Empleo:
lanza con escopeta de 75 a 100 m.

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 461 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
De impacto.
Ignición:
Para el control de multitudes se puede disparar sobre ma-
Empleo:
terial sumamente inflamable sin producir incen-dios.
32
TORPEDO MODELO 264 DE MADERA

Casco: De aluminio.
Peso: 180 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Contenido: Perdigones de madera dura.
Para controlar multitudes a distancias de 45 m efectivos
Empleo:
con escopeta.

Gas: Lacrimógeno.
Peso: 230 gr.
Medida: 1 1/2” de diâmetro por 8 1/2” de alto.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
Instantáneo.
Ignición:
Empleo: Para controlar multitudes a una distância de 75 a 100 m.
TORPEDO MODELO 267 VIOLETA

Casco: Metálico de color violeta.
Gas: Tinta.
Peso: 220 gr.
Tiempo de
3 segundos.
ignición:
Tipo de
Instantáneo.
Ignición:
Contenido: Tinta.
Empleo: Para marcar multitudes en su trayectoria.
33
TORPEDO MODELO 501 C.S.

Gas: Irritante.
Peso: 220 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
De impacto.
Ignición:
Empleo: Para controlar multitudes a distancias de 75 a 100 m.
TORPEDO MODELO 509 C.S

Gas: Irritante.
Peso: 470 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
De impacto.
Ignición:

Gas: Irritante.
Peso: 430 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
De impacto.
Ignición:
34

Casco: Metálico de color azul
Gas: Irritante.
Peso: 250 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
De impacto.
Ignición:
Empleo: Para controlar multitudes a distancias de 100m o más.

Gas: Irritante.
Peso: 230 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
De impacto.
Ignición:
Empleo: Para controlar multitudes a distancias de 100 m o más.
TORPEDO MODELO AR-1

Casco: Metálico de color negro.
Peso: 130 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
De impacto.
Ignición:
Contenido: Proyectil plástico para golpe contundente.
Empleo: Para controlar multitudes a distancias de 20 m mínimo.
35
TORPEDO MODELO AR-2

Gas: Irritante.
Peso: 150 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
Instantáneo.
Ignición:
Contenido: Bromacetaetílico.
TORPEDO MODELO AR-3/P

Gas: Irritante.
Peso: 150 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
De impacto.
Ignición:
Para golpear con precisión y al mismo tiempo gasear a dis-
Empleo:
tancias de 20 a 76 m.
TORPEDO MODELO AR-4/ JM

Peso: 200 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Contenido: Humo blanco inofensivo.

Para el control de multitudes; es considerada como un
Empleo:
arma psicológica.
36
TORPEDO MODELO AR-3 CS

Gas: Irritante.
Peso: 150 gr.
Tiempo de
Instantáneo.
ignición:
Tipo de
De impacto.
Ignición:
d) Reserva del equipo y material 11
Se le denomina reserva al personal o material destinado a sustituir o reforzar

a los que se encuentran en la “zona de contacto” entre la unidad y la multitud.
Para el cálculo de los medios que se mencionan se toma como base el mate-
rial necesario para sostener la intervención durante 24 horas, las cantidades
finales pueden variar en cada circunstancia, pero un buen cálculo es consi-
derar al armamento y accesorios con otro tanto; las municiones y material
químico se deben triplicar.
La reserva de armamento y municiones durante los dispositivos para el control

de disturbios debe encontrarse al interior de un vehículo acondicionado y res-
guardado en un punto estratégico, fuera de vista de los manifestantes.
Otro gran rubro de los medios de acción policial es el de vestuario y equipo

de protección personal que, como todos los demás, hará posible que los po-
licías se desempeñen con eficiencia y que las misiones encomendadas sean
cumplidas con éxito.
Material Antidisturbios 12
Son aquellos de que se valen los integrantes de las Instituciones Policiales

para organizar, controlar y efectuar las maniobras de su unidad, además ayu-
dan a ordenar el empleo táctico de los medios del personal, éstos son:
I. El altavoz: tiene doble función: por una parte, dirigirse al núcleo con-
flictivo y, por otra, ejercer el mando sobre el personal. 11
titudes, Gobierno Federa “SSP”l.
II. Los binoculares: permiten identificar zonas o puntos particulares, de- 12
tectar líderes y movimientos de la multitud, así como dirigir y verificar tudes, Gobierno Federa “SSP”l.
37
los efectos de la escopeta y granadas de gas, cuando se utilizan los

agentes químicos.
III. El radio portátil: es el medio más ágil y versátil para el enlace operati-
vo de las unidades; para proteger el secreto del mensaje y lograr una
transmisión concisa e inequívoca, se utilizan “claves” conocidas sólo por
el emisor y el receptor original.
IV. Vehículos antimotín: lanzan chorros de agua a alta presión, pueden tirar
con facilidad a una persona de 75 kg y arrastrarlo unos metros.
ORGÁNICA DE LAS UNIDADES ANTIDISTURBIOS
Simbología
Policía escopetero:
Se representa al policía escopetero con un círculo en el que se

inscribe esquemáticamente un arma larga, cuya punta del ca-
ñón parte del borde de la circunferencia, prolongándose hasta
el centro, de donde se traza la culata de dicha arma sobre el lado
izquierdo.
En términos generales, el círculo representa a una “persona” y

dentro de él se coloca el símbolo que nos índica la función o em-
pleo del policía, el cual además señala el sentido del frente que
guarda, que en este caso es el de la punta del cañón.
El símbolo se completa con la especificación del calibre del arma

o el dato técnico que permita identificarla sin confusión.
37/38 12
38
Policía Proveedor:
En cuanto al símbolo con el que representa al Policía Proveedor, resulta ser la

inscripción dentro de un círculo que índica “persona”, un triángulo isósceles
cuyo vértice superior toca el borde de aquel y su base se traza sobre diámetro.
El triángulo es esquemático del apilamiento clásico de los pertrechos, por lo
que se adopta para significar la función del proveedor, asimismo el mencio-
nado vértice superior del triángulo indica el sentido o frente del elemento.
Como el caso de los escopeteros, la figura del policía proveedor debe contener
las características o datos técnicos del armamento al que sirve, a fin de que
se identifique con precisión el material que porta, para ello se utiliza la parte
inferior del círculo.
37/38 12
Policía de contención
Respecto del símbolo con el que se

presenta al policía de contención, te-
nemos que por principio se utiliza el
círculo que indica persona, según lo
hemos visto anteriormente, dentro
del cual se inscribe la esquematiza-
ción de un escudo antidisturbios co-
locado verticalmente de frente, en la
parte superior del círculo y al centro
del mismo.
En este caso no procede señalar especificación alguna en la parte inferior del

círculo, ya que las unidades de control de desórdenes callejeros, solo están
equipadas con un mismo tipo de escudo protector antidisturbios.
Por otra parte, es conveniente llamar la atención en el hecho de que cualquier

agrupamiento puede definirse en función del personal que lo integra, o bien,
atendiendo a su naturaleza de fuerza integral. Cuando ese agrupamiento o uni-
dad es representado en función del personal, se plasman los símbolos de cada
uno de los elementos integrantes, es decir, se individualiza su esquematización.
39
Escuadra
Ahora bien, para representar a esa misma unidad u otra cualquiera de manera
integral se utiliza el rectángulo, y se le identifica colocando la leyenda corres-
pondiente en la parte inferior y externa de la figura.
No olvidemos que la representación de un agrupamiento mediante el rectán-

gulo implica que dentro de él se encuentran las unidades en las que subdi-
vide, así como el personal que lo integra. Pongamos por ejemplo el caso del
pelotón, en el cual un simple rectángulo identificado como “Pelotón” contiene
dentro de sí a las dos escuadras que lo compone y a su comandante que lo
dirige. (POLICIA FEDERAL, SDE)
Comandante de pelotón:
A partir del pelotón se representa al comandante de unidad utilizando al cír-

culo que significa persona, cruzando con una línea recta diagonal que toca
los bordes de la circunferencia y pasa por el centro de la figura (diámetro), tra-
zándolo de derecha a izquierda, y el modo de identificar su nivel de mando es
colocando el símbolo jerárquico respectivo en la parte superior externa de la
figura, que en el caso del pelotón son dos escuadras invertidas con el vértice
apuntando hacia arriba, colocadas una debajo de la otra
Comandante de Sección:
Al ser un elemento esencial de man-

do, utilizamos para representarlo la lí-
nea diagonal cruzando de derecha a
izquierda el circulo que indica perso-
na e identificamos su jerarquía con un

rombo colocado en la parte superior,
central y externa de dicho circulo.
Por último, queda establecido que

toda unidad se representa por medio
de un rectángulo, pudiéndose expre
40
sar su identificación de manera textual en la parte inferior externa de dicha

figura, o bien, simplemente inscribir en su parte superior externa el símbolo
jerárquico de quien la manda
Pelotón
Sección
Escuadra antidisturbios
Escuadra:
Es una de las dos unidades que integran un pelotón, la cual está conformada
de seis elementos de la siguiente manera:
• Un policía escopetero.
• Un policía granadero proveedor.
• Cuatro policías de contención.
Policía escopetero
Se denomina así por especializarse, precisamente, en el manejo de una esco-

peta lanza gas, la cual es un arma no letal de uso individual, de cañón largo y
anima lisa, que dispara cartuchos que en su interior contienen diferentes tipos
de agentes químicos utilizados para el control de multitudes. Existe un poli-
cía escopetero por cada escuadra que integra el pelotón, utiliza una escopeta
calibre 37/38mm.
Policía proveedor
Recibe el nombre de proveedor el elemento que tiene como función abastecer

el material necesario para los escopeteros, que consiste en cohetes y granadas
41
cargados con agentes químicos que son lanzados utilizando las escopetas ca-
libre 37/38mm. (SIDEPOL & SSP, 2009)
Policía de contención
Es el elemento que actúa en la línea más avanzada del dispositivo que se de-
nomina precisamente “línea de contención”. En el trabajo de este especialista
destaca el uso del escudo y demás equipo destinado a proteger al policía de
los objetos que le son arrojados por el grupo conflictivo.
En cuanto a su equipamiento, se prescinde de todo tipo de armas de fuego y

de material químico, a excepción de su atomizador lacrimógeno, el que se em-
plea más como medio de defensa personal que con fines táctico-operativos,
un escudo protector y un bastón PR-24, por lo que es relevante en el desem-
peño integral de la unidad.
Se contemplan cuatro policías de contención en la estructura orgánica de una

escuadra, los que aunados al policía escopetero y al proveedor, componen el
total de esta fracción.
En términos generales, el policía de contención tiene como función materia-

lizar las formaciones y dar cohesión a los dispositivos, en cambio, desde un
punto de vista específico, funciona como barrera protectora para permitir la
actuación de los elementos de disuasión (escopeteros y proveedores), además
de impactar a la misma, preparando la etapa de disuasión.
Pelotón antidisturbios
Es la fracción mínima para la instrucción e intervención de la unidad de control

de multitudes en la vía pública. Se define así, porque a partir de ésta encon-
tramos a un órgano con la antigüedad y experiencia suficiente para capacitar
al resto de sus integrantes; en cuanto a considerarlo como fracción mínima
para la intervención, se justifica dado que sólo a partir de él es posible aplicar
la técnica de intervención propia con la fuerza suficiente y los márgenes de
seguridad y éxito indispensables.
El pelotón sirve a su vez de elemento multiplicador para la integración de las

unidades superiores, es decir, que ésta fracción o pequeña unidad multiplica-
da por un número determinado que se denomina factor, nos da como resul-
tado la unidad inmediata superior, y así sucesivamente cada vez que se repite
dicha operación.
Para el caso de las unidades de control de desórdenes en la vía pública, el fac-

tor determinado es el número tres, por lo que multiplicando dicho factor por
un pelotón tenemos tres pelotones, lo que constituye una sección, y multipli-
cando esta nueva unidad por el mismo factor tendremos tres secciones, lo que
da origen a una compañía.
42
3 pelotones = 1 sección
3 secciones = 1 compañía
El pelotón que se propone consta de 13 elementos, uno que es el comandante

(el que asume el mando y responsabilidad), y doce más que integran la técnica
de intervención. (SIDEPOL & SSP, 2009)
Sección Antidisturbios
Es la primera unidad de maniobra capaz de ejecutar evoluciones y desplaza-

mientos logrando la concurrencia de varias fracciones mínimas de intervención
en el cumplimiento del mismo objetivo, dándoles misiones diferentes porque
estima que un buen diseño táctico debe prever por lo menos dos movimientos
para la ejecución y destinar una fuerza como reserva.
Ahora bien, sólo tres pelotones podrían cumplir los requisitos arriba indicados,
pues si se pensara en la utilización de tres escuadras, en realidad se estaría em-
pleando un pelotón y la mitad de otro, por lo tanto, el cumplimiento integral
de una maniobra sólo puede realizarlo la sección.
Con tales razonamientos complementamos la justificación de emplear el nú-

mero tres como factor multiplicador para generar la unidad inmediata superior
de cualquiera que se considere; ello nos lleva naturalmente a la integración de
la sección por tres pelotones, más un comandante de la unidad.
En total, la sección consta de 40 elementos: 1 comandante y 39 que correspon-

den a los tres pelotones que la integran, mismos que considerados formando
parte de su unidad inmediata superior, se identifican de manera progresiva
como primer pelotón, segundo y tercer pelotón.
La descripción del personal integrante de la sección se basará en aquellos

elementos que constituyen una novedad respecto de los ya estudiados en el
pelotón.
La sección
• Un comandante.
• Tres pelotones de control de desórdenes.
Total = 40 elementos
Por otra parte, en el Programa Rector de Profesionalización, y de conformidad

con el artículo 98 de la Ley General del Sistema Nacional de Seguridad Pública,
se establece que la profesionalización es un:
43
Compañía Antidisturbios
Es la unidad inicial con capacidad táctica autónoma para operar en el campo

de su especialidad, a partir de la cual es ideal constituir un servicio policial
determinado.
A partir del nivel organizativo de la compañía se estima contar con recursos

humanos y materiales suficientes para cumplir una misión especial, sin necesi-
dad de ser apoyada por otra unidad superior, es decir, que puede realizar todas
las fases de una operación utilizando sólo recursos propios. La autonomía de
esta unidad se extiende incluso a su vida cotidiana en el cuartel, siendo capaz
de subsanar las necesidades de instrucción y estímulo moral de su personal.
En resumen, la compañía está integrada por tres secciones orgánicas (prime-

ra, segunda y tercera), así como un comandante de compañía; igual que en la
sección, sólo desarrollaremos lo concerniente al personal que no se ha estu-
diado con anterioridad.
La compañía
• Un comandante.
• Tres secciones de control de disturbios.
Total = 121 elementos (SIDEPOL & SSP, 2009)
Grupo Antidisturbios
El Grupo de Control de Multitudes es la Unidad elemental de empleo en el

control de multitudes y disturbios civiles, posee efectivos suficientes para con-
trolar con éxito una multitud determinada.
El armamento, equipo y material que posee, le da capacidad para definir una

acción con gran maniobrabilidad; las formaciones que adopta permite dividir
multitudes, hacer detenciones, desalojar una calle, cubrir servicio en puntos
estratégicos, impresionar psicológicamente a la multitud, proteger dignata-
rios y adoptar diferentes formaciones pasando rápidamente de la protección
a la intervención; permitiendo al Oficial Jefe de Grupo el control adecuado.
El empleo del grupo, requiere de la totalidad de sus efectivos; su condición de

unidad básica no permite que sea dividido.
“Manual de Procedimientos para las Operaciones de Mantenimiento y Res-

tablecimiento del Orden Público” de la Policía Nacional de Perú, Capitulo VIII
“Empleo de los Medios y Dispositivos Tácticos” 6. La Escuadra de Control de
Multitudes. S/N Página.
44
ESCUELA BÁSICA DE LA SECCIÓN ANTIDISTURBIOS
Nota: el texto de la presente unidad se tomó del Manual de Control de Multitu-

des, realizado en 2009 por el Sistema Integral de Desarrollo Policial (SIDEPOL)
y la Secretaría de Seguridad Pública.
Forma correcta de tomar el escudo
Con la mano izquierda se toma firmemente la asidera superior, y la segunda

asidera, que es abierta, se queda colocada en el antebrazo.
Movimientos a pie firme con el escudo
Posición fundamental
Voz preventiva: ¡Firmes!
Voz ejecutiva: ¡Ya!
En esta posición toma el escudo con la mano izquierda, pasando el antebrazo

por la asidera abierta, empuñando la asidera superior cerrada, extendiendo el
brazo con naturalidad sobre el costado del mismo lado, colocando el escudo
totalmente horizontal y paralelo al frente que se tiene.
Alineamiento
Voz preventiva: ¡Alinearse por la derecha! (o izquierda)
En este movimiento al terminar la voz preventiva, el policía, con un movimien-

to decidido, pasará el escudo al frente, colocándolo horizontalmente, a la voz
ejecutiva girará la cabeza al costado que se haya ordenado el alineamiento,
procurando dejar un espacio de aproximadamente 10cm entre escudo y es-
cudo; este movimiento se puede realizar con o sin tolete.
Para regresar a la posición fundamental se mandará:

A la voz ejecutiva, regresará la cabeza y el escudo a la posición fundamental.

(Ambos movimientos en forma simultánea).
Alineamiento con escudo en colocación vertical
En la colocación de éstos elementos se puede observar otra forma de alinea-

45
miento con el escudo al frente de forma vertical, con una distancia de aproxi-
madamente 10cm entre escudo y escudo, esto es, con la finalidad de reducir
el frente de la tropa; si hubiere otra fila o más en la línea, éstas guardan la dis-
tancia reglamentaria de lo largo del escudo.
En este movimiento, a la voz preventiva, pasan el escudo al frente, y a la voz

ejecutiva, realizan el giro de la cabeza al costado que se ordene el alineamien-
to; para pasar al firmes (se realiza en un tiempo), a la voz ejecutiva, se regresa
la cabeza y se baja el escudo a su costado simultáneamente.
Posición en descanso (tres tiempos)
Voz preventiva: ¡En descanso!
A esta voz, el policía ejecuta el tiempo uno, que consiste en la separación del
pie izquierdo. Al tiempo dos, inclinándose al frente, coloca el escudo en el piso
en forma vertical tomando el escudo al mismo tiempo con la mano derecha
donde inicia el canal de ensamble del mismo lado. Al tiempo tres, toma su
posición normal, haciendo con la mano izquierda el otro extremo del mismo,
quedando las manos en el inicio de cada canal de ensamble.
Para pasar a la posición fundamental estando en descanso
En este movimiento, a la voz preventiva, el policía ejecuta el primer tiempo in-

clinándose para introducir el antebrazo en la asidera y empuñar con la mano
la asidera cerrada superior del escudo, permaneciendo en esta posición hasta
la voz ejecutiva, momento en que pasa a la posición fundamental, uniendo
los tacones y colocando el escudo en forma horizontal.
Flanco derecho (cuatro tiempos)
Voz preventiva: ¡Flanco derecho!

En este movimiento, a la voz preventiva, se ejecuta el primer tiempo que consis-

te en el jalón del escudo, colocándolo vertical sobre el mismo costado; a la voz
ejecutiva, se ejecuta el giro (tiempo dos), y al tiempo tres, se une el pie derecho
al izquierdo, bajando con fuerza el escudo para colocarlo horizontalmente.
Flanco izquierdo (cuatro tiempos)
46
Voz preventiva: ¡Flanco izquierdo!
En este movimiento, al igual que el anterior, a la voz preventiva, con un ja-

lón decidido se coloca el escudo vertical en el mismo costado, constituyendo
éste movimiento al tiempo uno; a la voz ejecutiva, se realizará el tiempo dos
girando al costado indicado, al tiempo tres se une el pie izquierdo al derecho
y al tiempo cuatro se baja el escudo con fuerza, colocándolo horizontal en el
mismo costado.
Estos movimientos pueden realizarse con o sin tolete
Media vuelta (cinco tiempos)
Voz preventiva: ¡Media vuelta!
A la voz preventiva (tiempo uno), con un jalón se coloca el escudo vertical so-
bre el mismo costado, a la voz ejecutiva (tiempo dos), se levanta la pierna hasta
que ésta haga escuadra con el cuerpo, se deja caer el pie con fuerza en el piso
con toda la planta del pie (tiempo tres); en el tiempo cuatro se ejecuta el giro;
en el tiempo cinco se une el pie izquierdo al derecho con energía y al tiempo
seis se baja el escudo y el tolete continúa pegado a la pierna; cuando no se
trae tolete, la mano derecha continúa pegada al cuerpo. (SIDEPOL & SSP, 2009)
Marchas
Paso redoblado
Voz preventiva: ¡Paso redoblado!
A la voz preventiva, con un jalón fuerte y decidido se coloca el escudo vertical

sobre el mismo costado y se flexiona la pierna izquierda sin levantar el talón,
permaneciendo en ésta posición en espera de la voz ejecutiva, momento en
el cual se emprende la marcha continuando con el escudo vertical hasta que
se ordene el alto; en este traslado se bracea con la mano derecha.
Alto (tres tiempos)
Voz preventiva: ¡Alto!
Voz ejecutiva: ¡Ya! (tres tiempos)
A esta voz se ejecuta el movimiento:

47
Uno. Desplante del pie izquierdo, deteniendo la marcha.

Dos. Unión del pie derecho al izquierdo.
Tres. Se baja el escudo con rapidez y directo a su costado, colocándolo en
forma horizontal.
Alto con caída en guardia
En sus tres perfiles, observe el agarre o empuñe del escudo; de ésta posición
se pasa a la posición fundamental a la voz ejecutiva de firmes; en un sólo tiem-
po, en forma simultánea se unen los dos tacones y el escudo pasa al costado
izquierdo verticalmente. (SIDEPOL & SSP, 2009)
Ensamble del escudo
Este movimiento se realiza a pie firme o sobre la marcha; cada escudo tiene
un canal a los lados, mismos que se incrustan uno al otro, a continuación, se
efectúa el escudo romano, esto es, la barrera de protección doble que sirve
para proteger a los elementos en forma total.
Secuencia del ensamble del escudo romano
Este se realiza en tres tiempos sobre la marcha.
Uno. Se detiene la marcha con un desplante del pie izquierdo.

Dos. Unión de tacones.
Tres. Caída de rodilla en tierra y, al mismo tiempo, los de la segunda fila le-
vantan el escudo y lo incrustan en la parte superior de los de la primera fila.
Barrera de protección con apoyo
Un ejemplo de la barrera de protección con apoyo es una tercera fila para dar
mayor consistencia a la barrera y resistir embates de los manifestantes.
FORMACIONES ANTIDISTURBIOS POR ESCUELAS
Formación para control de multitudes 13
La palabra “formación” se utiliza para designar la colocación de los elementos

que son parte de una unidad, concibiéndola en su conjunto, pero sin tomar
en cuenta el entorno o medio en donde actúa.
Las formaciones antimotines se conforman por un mínimo de 66 elementos

al mando de 1 jefe de grupo, lo que compone un grupo que a su vez se divide
en tres equipos, cada uno de ellos integrado por un mínimo de 21 elemen-
tos, al mando de 1 jefe de equipo; cada una de éstas fracciones se encuentran
divididas de manera uniforme, y encabezadas por un equipo de escuderos,
toleteros y escopeteros. 48
En este tipo de intervenciones, la formación fundamental es la columna por

tres o formación básica, ya que de ésta parten todos los movimientos tácticos,
aplicables o necesarios, de acuerdo con la acción que se presente.
Las formaciones se pueden llevar a cabo desde una escuadra, un pelotón, sec-
ción y compañía, o el conjunto de varias compañías en caso necesario.
La aplicación de éstas es muy eficaz en el control de multitudes, sobre todo si

se aprovechan las técnicas de utilización del equipo como el casco, el escudo
y el PR-24, así como el uso de agentes químicos.
Por pelotón antidisturbios
Generalidades de la formación de reunión
Reuniones y/o cambio de formaciones de grupo
A pie firme 14
El Grupo se reúne a pie firme o sobre la marcha, en cualquier formación. Pre-

viamente se deberá ordenar por estatura y enumerar al personal.
La voz de mando del Jefe de Grupo es muy importante, debe ser fuerte y enér-
gica, esto ayudará a que el personal a su mando se identifique con él.
Cuando el Grupo está disperso, se llamará a:
¡Reunión!
Este movimiento tiene que hacerse sin dar la espalda, siempre mirando al ob-
jetivo y/o al adversario, el Comandante de pelotón verifica la formación.
Sobre la marcha 15
El Grupo cambia de formación sobre la marcha, bajo los mismos principios que
a pie firme, siguiendo las voces de mando según sea el caso:
¡¡¡En (línea, diagonal, cuña, etc.)…!!! ¡¡¡Marchen…!!!
A esta voz, el hombre base acorta o alarga la cadencia, según el dispositivo que
adoptará, tomando en consideración el frente y la profundidad o viceversa.
Como se puede apreciar, solamente en las formaciones de “Columna de a dos”, 13

en “Cuña” y “En Línea”, se colocarán las escuadras una al lado de otra, debien- tudes, Gobierno Federa “SSP”l.
do hacerlo al paso ligero para una mayor familiarización con las formaciones 14
y adoptando la posición de: las Operaciones de Mantenimien-
to y Restablecimiento del Orden
Público, Policía Nacional de Perú.
49
¡¡PREPARADOS!!
Esta posición permitirá encontrar los PUNTOS DE EQUILIBRIO, para cuando

sea necesario contener o hacer retroceder a la multitud, lo que permite ma-
yor estabilidad y solidez, con ello se evitan las caídas y/o atentados contra la
integridad física.
Los Puntos de Equilibrio son los siguientes:
1. Superiores
• Hombro izquierdo
• Mano derecha o antebrazo
2. Inferiores
• Pierna izquierda base
• Pierna derecha soporte
Generalidades de la formación columna por uno.16
Esta formación se adopta para reuniones, embarque, desembarque y despla-

zamiento por la vía publica acompañando una marcha. Los policías se colocan
uno detrás del otro, a un paso de distancia.
Permite un mejor control, disciplina y desplazamiento del personal policial.
El comandante del pelotón se colocará al frente de la unidad, que es la base de

toda formación que se adopte, o donde mejor pueda comandar su escuadra.
Generalidades de la formación en línea 17
Esta formación sirve para cerrar bocacalles o zonas restringidas o rígidas, para
contener o detener el avance de un grupo de personas; su aplicación fija con-
tiene, para dispersar multitudes pequeñas.
Los policías se colocan en línea, uno al costado del otro, a un paso de interva-
lo, o al indicado.
El comandante de pelotón se coloca al centro de la retaguardia de su unidad

o donde mejor pueda comandar.
Generalidades de la formación en cuña18

15
Esta formación se utiliza para: las Operaciones de Mantenimien-
1. Dividir a una multitud en pequeños grupos, abriendo la brecha en los
puntos más débiles. 16
2. Formando una columna de a dos, para hacer pasar a una autoridad de las Operaciones de Mantenimien-
importancia o conducir a un aprehendido y/o detenido, impidiendo Público, Policía Nacional de Perú.
50
que la masa humana tenga contacto físico con la persona.

3. Para realizar aprehensiones, ingresando al núcleo de la multitud.
4. Proteger dignatarios o personas que son perseguidas por una turba.
5. En eventos deportivos se utiliza para dar seguridad a los organizadores, diri-
gentes, comisarios, árbitros, jugadores y otros que participen en la actividad.
Un elemento de cada escuadra formará uno al lado de otro hasta el frente, y el

resto de los integrantes se colocarán a un paso de distancia e intervalo sucesiva-
mente, formando una diagonal a la derecha y a la izquierda de los hombres base.
El Jefe de Grupo se colocará en el interior de la cuña o donde mejor pueda

comandar a su Escuadra.
Generalidades de la formación en diagonal (derecha o izquierda)19
Se adopta para:
1. Despejar una multitud apoyada a una pared.

2. No permitir el ingreso a un establecimiento público y/o privado.
3. Cerrar un crucero de ángulo a ángulo o intersección.
4. Desviar una columna de personas hacia otras vías.
En esta formación los policías se colocan a un paso de distancia e intervalo, a

la derecha o izquierda, según el caso, con el mismo frente y sucesivamente. El
primer escudero de la primera escuadra es la base de la formación.
El Comandante de pelotón se colocará delante o atrás de la diagonal, o donde 17

mejor pueda comandar su Unidad. las Operaciones de Mantenimien-
Tomando como referencia al hombre base los policías se ubicarán en orden
sucesivo y escalonadamente, formando una diagonal (derecha o izquierda), 18
hasta colocarse a un paso de distancia en intervalo del que le precede, como las Operaciones de Mantenimien-
se aprecia en la figura. Público, Policía Nacional de Perú.
51
Por sección
Formación en concha
a) Barrera doble de protección (escudo romano)20
Se realiza de la siguiente manera: en el momento en que el comandante or-

dene alto, la primera fila de la línea lo hará cayendo rodilla en tierra inmedia-
tamente y la segunda fila levantará el escudo para ensamblar en la parte su-
perior de los primeros.
Utilidad de la doble barrera de protección. Con ésta, la policía puede resistir

la agresión de que pueda ser objeto, sobre todo con lanzamiento de pedradas,
palos, puntapiés e inclusive bombas molotov.
Barrera de protección doble, realizada en tres bloques 21
Para bloquear la intersección de dos calles se puede realizar la barrera de pro-

tección doble como se muestra en la imagen.
Formación de reunión (en columna)
a) Formación fundamental básica22
De esta parten todas las formaciones tácticas; está constituida por 66 elementos
armados con escudo y sin PR-24 con 1 jefe de grupo que no tiene lugar fijo en la
formación, y, por tanto, se coloca donde mejor control pueda tener del personal.
Estas formaciones se realizan a viva voz.
En esta gráfica se observa que al momento en que la sección se prepara para

realizar una formación, el comandante de la orden a viva voz, a la voz preven-
tiva, los elementos llevan el escudo colocándolo verticalmente sobre su cos-
tado, al mismo tiempo que flexiona la pierna izquierda.
Formación en línea 23
Esta formación que se observa muestra la colocación de los elementos que, al

llegar a la línea, colocan el escudo al frente, preparados para avanzar.
Esta línea avanza en esa misma forma o ensamblados los escudos, según las 19
necesidades que se presenten, se puede dividir en dos o tres bloques, equi- las Operaciones de Mantenimien-
tativamente. to y Restablecimiento del Orden
Público, Policía Nacional de Perú
Formación de cuña 24 20
Se usa con fines más específicos y definidos; presenta una actitud más enérgica. 21
52
La primera línea se denomina de contacto; la segunda, de apoyo, y la tercera de

refuerzo, pero en la operación todas tienen una función concreta de actuación
y apoyo entre sí, dadas las características de equipo que poseen; regularmente
se utiliza para disolver un grupo compacto de personas en lugares específicos
como una calle sin salida a los extremos.
Formación en diagonal (derecha o izquierda)25
Se recurre a ésta en forma regular para desalojar grupos numerosos de per-

sonas, a fin de no hacer un desalojo frontal y usar la fuerza en modo excesivo,
que no es conveniente en muchos casos, según el criterio y circunstancias del
terreno.
Se emplea para llevar a la muchedumbre a un determinado lugar o calle.
23
24
25
53
2 Diseño, Interpretación y Aplicación
de Planes Operativos
[ 2. Diseño, Interpretación y Aplicación de Planes Operativos | Policía Primero]
La realización de planes operativos no es una tarea fácil, se requiere de personal

experto y confiable para que al momento de su ejecución no falle el operativo.
El objetivo de cualquier plan operativo es prevenir situaciones peligrosas y hacer
frente a situaciones que salen de control que pueden resultar violentos. Por ello
se deben revisar estrategias, técnicas y tácticas que se puedan implementar sin
afectar los recursos humanos o bienes.
Las operaciones policiales se pueden definir como todas las actividades que re-
quieren un nivel de planeación, organización y administración de medios, que
permiten al personal policial cumplir con objetivos específicos entorno a la pre-
vención, investigación y reacción de los delitos o faltas administrativas.
Estrategia Policial: es el arte de combinar y emplear los medios a nuestro alcance

para formar planes de operación y dirigir movimientos. La estrategia cuenta con
tres elementos esenciales:
• Base de operaciones
• Objetivo u objetivos que desean alcanzar
• Líneas de operación
La estrategia pertenece a los órganos de mando, en tanto que las tácticas perte-
necen a las unidades en operación. Aunque existe interdependencia entre ambas,
son totalmente distintas.
Táctica Policial: se refiere al conjunto de técnicas que permiten aplicar la fuerza

policial en el punto requerido para alcanzar el objetivo. También puede definirse
como la aplicación y uso de dispositivos legales, ingeniosos o hábiles, para lograr
un objetivo determinado. Dentro de las tácticas generales que se emplean en la
función policial cotidiana se puede destacar:
• Técnicas de patrullaje (a pie, vehículos motorizados o no motorizados

y/o animales)
• Despliegues de inteligencia policial
• Uso de recursos tecnológicos y
• La legalidad y legitimidad del actuar policial
En este apartado se deben prever tres factores:
1. La misión: en la cual se debe planear el objetivo

2. El terreno: La policía que tenga injerencia en el operativo deberá tener
conocimiento del lugar a intervenir (ubicación, zona perimetral, carac-
terísticas demográficas y sociales, vías de comunicación, despliegue de

personal, zonas de reunión)
3. Incidencia delictiva: estadísticas, modus operandi, lideres, victimología,
4. Medios: recursos tecnológicos, recurso vehicular, armamentos, encar-
gados del operativo y materiales diversos con los que se dispone.
Técnica Policial: es el conjunto de principio y reglas que permiten acciones poli-

ciales organizadas y sistemáticas, por ejemplo: 55
• Uso legítimo de la fuerza: recuerde agotar todos los medios pacíficos

y una vez agotados estos sin tener respuesta favorable se tiene la obli-
gación de emplear la fuerza de manera legítima, racional y necesaria
Por operativo táctico de seguridad comprendemos al conjunto de reglas a los que

se sujetan los operativos mediante sistemas que aseguran el éxito de estos, algu-
nos ejemplos de estos operativos son:
• De protección y resguardo (custodia de manifestación, preservación

del lugar de intervención)
• De localización y recate (apoyo en búsqueda de menores)
• De disuasión y de control (pasajero seguro)
• De búsqueda y revisiones (operativo BOOM)
Para la ejecución de un operativo se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Planeación: este consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habría que orientarlo, la secuencia de operacio-
nes para realizarlo y la determinación de tiempos para su realización, la planea-
ción debe contar con:
• Propósitos, pronósticos, objetivos y estrategias a seguir, establecer po-

líticas, procedimientos y métodos de ejecución, objetivos claros y con-
cisos y costos. En el caso de la planeación policial se recomiendo una
planeación estratégica, siendo esta un orden gerencial cuyo sentido se
ubica en el cumplimiento de objetivos a través de estrategias; es decir,
la construcción de una estrategia para resolver los cuestionamientos
¿qué lograr? y ¿cómo hacerlo?
Para Charles Hofer (1985) la planeación estratégica se formula en seis etapas:
1. Identificación de la estrategia: que es la evaluación de la situación ac-

tual de la organización.
2. Análisis ambiental: consiste en evaluar los ambientes internos y exter-
nos de la organización para identificar las oportunidades y amenazas
que se presentan.
3. Análisis de recursos: el análisis de las principales destrezas y recursos
principales.
4. Análisis de brecha: Comparación de los objetivos, estrategias y recur-
sos de la organización con los componentes ambientales.
5. Alternativas estratégicas: La identificación de las opciones sobre las
cuales se pueda construir una nueva estrategia.

6. Evaluación de las estrategias: Es la evaluación de las opciones en tér-
minos de los valores y objetivos de la organización, la administración
y las fuentes legitimas de poder; los recursos disponibles y las oportu-
nidades ambientales; con el fin de identificar los que mejor satisfagan
estos recursos.
56
La planeación estratégica refiere Maldonado es el arte o la habilidad para prever

y afrontar cualquier problemática, cuya base fundamental sea la consecución de
un propósito que este prácticamente identificado por dos o más objetivos bien
definidos, orientados a un fin.
Afirma (Krieger, 2012, pág. 529) que no puede existir planeación estratégica sin
liderazgo estratégico, entendiéndose este como la capacidad de anticipar los acon-
tecimientos, desarrollar una visión y conservar la flexibilidad para efectuar cambios
estratégicos a medida que se necesiten.
Al momento de realizar un plan operativo se debe contar con líderes estratégicos

ya que estos tienen la capacidad de administrar el capital humano y el conoci-
miento, así como el talento para crear e impulsar la innovación.
Análisis: es un estudio profundo de un sujeto, objeto o situación con el fin de co-

nocer sus fundamentos, sus bases y motivos de su surgimiento, creación o causas
originarias. Un análisis estructural comprende el área externa del problema, en la
que se establecen los parámetros y condiciones que serán sujetas a un estudio más
específico, se denotan y delimitan las variables que deben ser objeto de estudio
intenso y se comienza el análisis exhaustivo del asunto de la tesis.
En el caso del área policial se utilizará un análisis estratégico que implica reco-
ger y estudiar datos relativos al estado y evolución de las factores externos e
internos que afectan el quehacer policial, es decir, del entorno y de los recur-
sos del lugar que se va intervenir. Este análisis sirve para que la organización
conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico. Este análisis
debe partir de la esencia de la propia necesidad policial, plasmada en su mi-
sión y su visión sobre su posición en el terreno.
Para que el plan operativo tenga éxito deberán preverse dos tipos de análisis:
a) Análisis Interno: consiste en realizar un estudio en el cual se ob-

serven las condiciones de recursos humanos, tecnológicos, mate-
riales para priorizar las fortalezas y debilidades, combinando fun-
cionamiento y operación para el objetivo. En este caso se debe
convocar a los encargados del despliegue operativo (mandos
medios) con la finalidad de compartir ideas y mejorar la misión.
b) Análisis externo: en este caso a través del personal que está en

función de vigilancia y patrullaje se deben identificar factores exó-
genos (positivos o negativos) que faciliten el despliegue operativo:
• Aspectos sociodemográficos y culturales

• Vías de acceso o tipos de terreno
• Comercios, transporte, zonas escolares
Elaboración: En este rubro se utilizarán los recursos de estrategia y táctica en las

cuales se observa el diseño del operativo, dado como resultado la orden de servi-
57
cio (información proporcionada por personal de experiencia policial) que a con-

tinuación se explica:
La Orden de Servicio es la materialización de la decisión y podemos definirla como

“MEDIO DE INTELIGENCIA QUE TIENE POR FINALIDAD PROPORCIONAR LOS DATOS
ESENCIALES A LOS MANDOS O PERSONAL SUBORDINADO DEL QUE LA DICTA LOS
DATOS ESENCIALES PARA LLEVAR A CABO UNA OPERACIÓN O SERVICIO POLICIAL”.
Estos datos no son otros que:

• Situación.
• Misión general.
• Misiones de las Unidades subordinadas.
• Apoyos a recibir y ayudas a prestar.
Las Órdenes de Servicio deben ser, de forma prioritaria, ESCRITAS. En principio, el

único factor que puede obligar a que sean VERBALES será la escasez de tiempo
para redactarlas. Por esta razón, excepto cuando falte tiempo para ello, como suele
ocurrir cuando la situación evoluciona rápidamente, deberá preferirse el lenguaje
escrito (por ser exacto), al verbal, sobre todo, cuanto más importante, complejo y
extenso sea lo que se desea comunicar.
Toda Orden verbal será notificada por escrito cuando las circunstancias lo
permitan.
Según la amplitud de su difusión, las Órdenes pueden ser:

• GENERALES: Cuando van dirigidas a todos los subordinados de una
Unidad o cuando la operación es de interés general, aunque no ataña
a todos directamente.
• PARTICULARES: Son las que van dirigidas a uno o varios subordinados
concretos o a uno o varios Órganos Policiales diferentes.
ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE SERVICIO
La toma de decisiones
La decisión es la culminación de la realización de los análisis previos y del estudio

de los factores objetivos.
Formulada la decisión, es decir, elegida la forma en que ha de ejecutarse el servicio,

queda establecer el mecanismo para comunicarlo a los que deban ejecutarlo. Este
mecanismo es lo que, en lenguaje coloquial, llamamos “DAR UNA ORDEN”, con la
consideración de que ésta es vinculante y obliga a todos a los que va dirigida.
Cuando la decisión es sencilla, afecta a un número reducido de funcionarios y su

contenido es breve, la orden suele ser verbal y se da directamente a quien debe
ejecutarla. Otra cuestión es cuando la orden es compleja, afecta a muchos indivi-
duos u Órganos Policiales, su ejecución se alarga en el tiempo o en el espacio y su
comprensión requiere un esfuerzo.
58
En este último caso, el problema se resuelve mediante la elaboración de un do-

cumento que denominamos ORDEN DE SERVICIO, si bien esta denominación no
es única como tampoco lo es el formato utilizado para su elaboración, como más
adelante se verá.
Formulación de la decisión
La decisión debe formularse de forma escrita-gráfica, aunque no serán pocas las

veces en que la situación obligue a hacerlo verbalmente.
Para que sea comprensible y completa debe contener, al menos, tres aspec-
tos esenciales:
• INFORMACIÓN SUFICIENTE: Aspectos concretos que se deban conocer
para ejecutar y comprender el objetivo del servicio.
• ¿QUÉ DEBE HACERSE?, es decir, concepto u organización para el servi-

cio, distribución de los medios humanos y materiales y objetivos par-
ciales a lograr.
• ¿CÓMO DEBE HACERSE? o, lo que es lo mismo, las normas, condiciones

y detalles para la ejecución del servicio.
Una vez elaborada la Orden de Servicio se procede a su distribución y aclaración

de posibles dudas, que en los casos de servicios complejos se hará mediante la
denominada reunión previa. A continuación, se pasa a la dirección y ejecución
de aquélla, lo cual debe entenderse como la vigilancia del cumplimiento de las
Órdenes, para evitar su distorsionamiento o mala interpretación, aclarando, com-
pletando o corrigiendo lo que sea necesario.
Cuando los acontecimientos así lo exijan, se adoptarán nuevas decisiones, que, a

su vez, habrán requerido un nuevo proceso más o menos extenso.
Características y formato
CARACTERÍSTICAS
Las órdenes de servicio deben tener unas características comunes, que han de ser:
• BREVES: Lo cual supone una densidad de ideas y sobriedad en la for-
ma. Una Orden debe contener solamente aquellos detalles que sean
necesarios para que los Jefes de las Unidades u Órganos subordinados
puedan dar sus propias Órdenes y aseguren la coordinación. Salvo que
su importancia así lo requiera, no deben contener preceptos que ya es-

tén fijados por la normativa.
• CLARAS: Se logra mediante la ilación lógica de los conceptos, es decir,

la clasificación, ordenación y separación de materias y la pureza de la
expresión.
59
• PRECISAS: Se consigue haciendo un exacto empleo del idioma, evitán-

dose los conceptos ambiguos. Conviene tener presente que pueden uti-
lizarse abreviaturas siempre que sean reglamentarias o de uso común
y conocidas por los destinatarios.
• COMPLETAS: Es decir, que contengan cuanto sea necesario y suficien-

te para su ejecución. El que sea completa no debe estar reñido con la
brevedad.
FORMATO
El formato que pasamos a analizar es un modelo de carácter general, aunque

puede modificarse en función de las características del servicio, su compleji-
dad o su amplitud.
Como elementos básicos, debe contener una serie de apartados que respon-
dan a todas las cuestiones planteadas anteriormente, sin perder de vista sus
características:
• ENCABEZAMIENTO: Recogerá el Órgano que la elabora, asunto y nú-

mero de la Orden.
• CUERPO: Es la parte más importante de la Orden. Se divide en varios

apartados:
• INFORMACIÓN: Breve resumen general que proporcione un conoci-

miento claro y suficiente de la situación e impresión sobre cómo pue-
den evolucionar los acontecimientos.
• MISIÓN: Suele tratarse de una exposición clara y concisa de la misión y

propósito de quien la dicta. En muchos casos, debe ser una copia literal
de la expresada en la Orden del escalón superior.
EJECUCIÓN DEL SERVICIO
Debe subdividirse en los apartados suficientes, buscándose con ello hacerla

lo más comprensible posible. Debe contener en cada caso:
• Una finalidad y un propósito.

• Unas acciones ordenadas en tiempo y espacio.
• Despliegues y dispositivos en el lugar de actuación.
• Distribución de medios y misiones.
• CONDICIONES DE EJECUCIÓN
Debe contener aspectos a tenerse en cuenta por los actuantes y que no pue-
den incluirse en ningún otro apartado: Coordinación, conductas a observar,
detalles de ejecución, aspectos logísticos, uniformidad, etcétera.
60
• HORARIO: De inicio, de final y fases.
• ENLACE Y TRANSMISIONES: Establecer la malla de radio, indicativos de tra-

bajo y claves.
• ANEXOS, si se consideran precisos.

Resultan útiles cuando la Orden de Servicio es muy extensa y son muchas
las Unidades intervinientes o bien cuando presenta fases muy marcadas, pu-
diéndose incluir cada una de ellas en anexos, con el fin de referirse a ellos por
quien deba asumirlos. Pueden incluirse planos, programas, información com-
plementaria, etcétera.
• DESTINATARIOS Y FIRMA
Cada una de las copias de la Orden de Servicio debe numerarse, al objeto de
tener un perfecto control de su distribución y difusión. Por ello, al final de la
Orden debe incluirse un apartado en el que se mencione a quién se remite
ejemplares de la Orden y número que se asigna a cada uno de ellos. Deben
ser firmadas por el responsable de la Orden.
LA INTERPRETACIÓN DE LAS ÓRDENES
Toda Orden, ya sea verbal o escrita, para que sea entendible y evitar que sea
mal interpretada, debe ser breve, clara, precisa y completa. Ha de responder
claramente a los parámetros: QUÉ, PARA QUÉ, CÓMO, QUIÉN, DÓNDE Y CUÁN-
DO DEBE HACERSE.
Conocer exactamente qué se tiene que hacer y cómo se quiere que se haga
es fundamental para desdeñar errores o desviaciones en la ejecución sobre lo
planificado previamente.
A la hora de comunicar una Orden hay que tener siempre presente el siguien-
te axioma:
SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL

INTERPRETADA POR ALGUIEN, PUEDE ESTAR
SEGURO DE QUE SERÁ MAL INTERPRETADA.
Las causas más frecuentes de una mala interpretación de las Órdenes son:
• La falta de precisión en el texto.

• Que sean demasiado extensas, escuetas o complicadas.
• Que se haga uso de una terminología desconocida para el destinatario.
• La falta de apartados fundamentales que la dejen incompleta.
O lo que es igual, que no se cumplan las características comunes que deben

contener todas ellas.
61
La verificación y control de la ejecución de las Órdenes es el procedimiento

adecuado para asegurarse del correcto desarrollo de la acción. Puede hacer-
se mediante:
• La celebración de reuniones previas que aclaren el contenido de la or-

den y verifiquen su correcta comprensión.
• El control y vigilancia sobre el terreno de la ejecución, de acuerdo a los
planes establecidos.
• La aceptación, cooperación y experiencia del que la ejecuta.
• El conocimiento exacto, constante y completo de la situación.
• El establecimiento de una estructura de Mando adecuada y las delega-
ciones en el control que se consideren necesarios.
• La corrección inmediata de los errores de ejecución.
LA DIRECCIÓN DE SERVICIOS
Es la forma como el Jefe hace sentir su acción dirigiendo su Unidad, coordi-

nando todos los medios que se están empleando, tratando de evitar errores
que se puedan producir en la puesta en práctica de una solución adoptada y
aprovechando cuantas ocasiones se presenten para mejorar la solución que
se está utilizando.
Dicho de otra manera, es adoptar nuevas decisiones durante la acción, dirigidas

a adaptar en cada momento la solución elegida a la situación nueva que se cree.
JERARQUÍA Y COORDINACIÓN
Los servicios operativos policiales plantean dos cuestiones a resolver:
• ¿QUIÉN SERÁ EL RESPONSABLE DE LA COORDINACIÓN DE LA ACTUA-

CIÓN POLICIAL GENERAL?
• ¿QUIÉN DEBE ASUMIR LA DIRECCIÓN DE LAS ACTUACIONES CONCRETAS?
No existe un procedimiento único y establecido en lo que se refiere al Mando

y dirección de las actuaciones de servicios policiales, pero, al menos, debe-
mos siempre remitirnos, al menos en principio, al valor natural de la jerarquía.
En estructuras verticales o piramidales no debe aparecer ningún conflicto de
competencia o responsabilidad por lo que respecta a la dirección de los re-
cursos humanos y materiales.
El problema aparece en los casos en los que coinciden Servicios o Unidades

paralelas al mismo nivel dentro de la organización o en los casos en los que

se recibe apoyo de Servicios u Órganos especializados.
Estas situaciones se resuelven por decisión superior, quien hará recaer la di-
rección en el más idóneo o bien designando un responsable operativo único.
De todos modos, en los casos en los que concurran varios Servicios distintos
con ocasión de algún dispositivo operativo se impone la necesidad de estable- 62
cer claramente la diferencia existente entre lo que es el Mando o responsable

operativo y el Mando técnico. Esto es todavía más importante cuando alguno
o varios de estos Servicios son de los considerados Unidades Especiales. Un
par de ejemplos nos ilustrarán mejor el significado.
Para un servicio determinado, con un responsable operativo claro, se asigna

un equipo de desactivación de explosivos, al que, en Orden de Servicio, se
le encomienda la realización de una búsqueda preventiva en un local. El res-
ponsable operativo determinará qué es lo que quiere que se haga y aportará
información suficiente sobre lugares prioritarios o de mayor riesgo.
Sin embargo, la decisión del cómo hacerlo, con qué medios e incluso en qué
circunstancias va a hacerse es decisión del Jefe del Equipo de desactivación,
que, en este caso, será el Mando técnico.
El responsable operativo, que podría ser el Jefe de la Brigada, le daría al men-

cionado Jefe del Grupo la misión, información puntual e incluso, en algún caso,
ciertas condiciones de ejecución, debiendo dejar en manos de éste el méto-
do o procedimiento, la distribución y asignación de personal, el uso técnico
de los medios bajo las condiciones recibidas y el mando directo de su Grupo.
No obstante, y siempre que la premura de tiempo lo imponga así, podría dár-

sele la distribución operativa general del servicio, pero en ningún caso la dis-
tribución del personal, pues es el Jefe directo quien mejor conoce las posibi-
lidades, virtudes o carencias de sus subordinados.
Es en los servicios que requieren la concurrencia de un gran número de per-

sonal o Unidades diferentes donde nos vamos a encontrar los problemas, no
tanto en el aspecto del mando jerárquico como en el de la coordinación de
los diferentes esfuerzos. La solución o minimización de este problema pasa
por la resolución de dos aspectos diferentes, uno organizacional y otro de
coordinación.
El organizacional supone necesariamente el diseñar, de forma adecuada, la

estructura de Mando del servicio, que será vertical en lo que se refiere al Man-
do y horizontal por lo que respecta a la colaboración o apoyos a dar o recibir.
En el Dispositivo de Seguridad u Orden de Servicio debe quedar muy clara la

estructura de Mando, es decir:
• QUIÉN OSTENTA LA RESPONSABILIDAD OPERATIVA DEL SERVICIO.

• QUIÉN LA TIENE DELEGADA EN SU CASO

• QUIÉNES SON LOS RESPONSABLES O MANDOS DIRECTOS DE LAS UNI-
DADES INFERIORES O SUBORDINADAS.
• QUIÉN OSTENTA EL MANDO TÉCNICO DE CADA SERVICIO.
• Y QUIÉN ES EL ÓRGANO DE CENTRALIZACIÓN O COORDINACIÓN DE
LAS COMUNICACIONES.
63
• QUIÉNES SON LOS RESPONSABLES O MANDOS DIRECTOS DE LAS UNI-

DADES INFERIORES O SUBORDINADAS.
• QUIÉN OSTENTA EL MANDO TÉCNICO DE CADA SERVICIO.
• Y QUIÉN ES EL ÓRGANO DE CENTRALIZACIÓN O COORDINACIÓN DE
LAS COMUNICACIONES
La responsabilidad del Coordinador
La responsabilidad es inherente al Cargo que se desempeña: NO SE COMPARTE

NI SE DELEGA NI SE PUEDE ELUDIR.
Los términos “ejercicio del Mando” y “responsabilidad” son distintos y comple-

mentarios. Mientras que el primero se ejerce por vía jerárquica y a través de
los Mandos naturales, el segundo se asume directamente.
El ejercer el Mando con limitaciones en las atribuciones reglamentarias no exi-

me de parte de la responsabilidad, razón por la que se ha de poner en conoci-
miento de la Autoridad que limita estas atribuciones, con el fin de que asuma
la responsabilidad que le corresponda.
El ejercicio del Mando y, por tanto, la responsabilidad lleva inherente una serie
de factores básicos para poder ejercerlo:
NECESIDAD DE INFORMACIÓN
Es un elemento esencial para poder hacer las previsiones adecuadas en tiem-

po y en espacio. Ésta ha de ser continua, comprobada, oportuna y restringida.
• CAPACIDAD DE PREVISIÓN.
Es una consecuencia de la información proporcionada. El correcto uso de la
misma conduce a una de las características fundamentales en la acción del
Mando, cual es el adelantarse a los previsibles acontecimientos o cambios que
puedan suceder durante la ejecución de un servicio.
No obstante, los imprevistos aparecerán en el momento más inesperado. La
iniciativa, la decisión y la disposición de una reserva solucionarán los mismos.
• INICIATIVA.
Se trata de un instrumento preventivo que ha de ejercerse siempre, a fin de
adelantarse a cualquier acción ilícita, ilegal o no deseada. Debe ser recuperada
tan pronto como sea posible, manteniéndola a toda costa.
• LOS MEDIOS.
Se han de emplear de forma ADECUADA y PROGRESIVA, atendiendo a los prin-
cipios de CONGRUENCIA, OPORTUNIDAD y PROPORCIONALIDAD. El conoci-
miento, por parte del Mando, de las posibilidades de uso de los medios asig-
nados supone gran parte del éxito en la ejecución de un servicio.
64
Recursos para la dirección en servicios coordinados
Son las formas, métodos o herramientas de que dispone el responsable de un

servicio policial para poder ejercer su función. Pueden ser:
• Mediante los medios de transmisión y enlace, establece el contacto con:

• Los Órganos superiores.
• Otros Servicios u Órganos colaterales.
• Las Unidades subordinadas.
Además, el enlace puede establecerse mediante la implantación de una malla

de radio, que debe contener:
• Frecuencias (canales) de trabajo y de reserva.

• Indicativos para todas las dotaciones.
• Claves o códigos cuando sean necesarias.
• Mediante la constitución de un EQUIPO DE APOYO al Mando, que

será más o menos grande en función de la complejidad del servicio
a realizar.
• Mediante el control de la ejecución del servicio, que puede hacerse

a través de:
• La constitución de un Puesto de Mando del servicio, que centra-
lice los comunicados.
• La visión directa de la ejecución del servicio.
• Comunicados ordinarios de control.
• Comunicados extraordinarios ante situaciones no previstas.
• Contacto directo en puntos de reunión establecidos.
Análisis de los resultados
Lo constituye básicamente el informe de resultados, incidencias y deficiencias

que se eleva a la Autoridad que lo solicite.
Independientemente de esto, en todos los casos debe hacerse un estudio crí-

tico de la actuación y ejecución en todas sus fases, primero con los Mandos
subordinados y descender, si es preciso, hasta los escalones inferiores, al objeto
de subsanar deficiencias y corregir las desviaciones de procedimiento, extra-
yendo las conclusiones pertinentes para futuros servicios.
La experiencia necesaria para la correcta planificación y ejecución de servicios

operativos no es sino la adopción de las soluciones, conclusiones y correccio-
nes que de los casos anteriores se entresaquen del análisis crítico, tanto las de
carácter personal como colectivo, y que habrá de llevarse a cabo con seriedad
y rigor. Deberá contener:
• Un resumen del servicio realizado, con los mínimos datos nece-

sarios para su comprensión. 65
• Los objetivos marcados previamente que se pretendían lograr.

• Los resultados obtenidos realmente.
• Las diferencias entre lo previsto inicialmente y lo logrado.
• Un análisis razonado que responda de estas diferencias.
EJEMPLO:
ORDEN DE OPERACIONES
SECRETARIA DE SEGURIDAD CIUDADANA DEL MUNICIPIO DE

PUEBLA
ASUNTO:
DERRAME DE COMBUSTÓLEO EN CARRETERA VÍA CORTA A SANTA ANA
Y CALLE 102 PONIENTE COLONIA SEDA MONSANTO AL INTERIOR DE UN
TERRENO BALDÍO S/N
NUMERO DE ORDEN: 17/ 2022
SITUACIÓN
06:15 HORAS DEL 15 DE AGOSTO DE 2022, INFORMA C5 DEL DERRAME DE
COMBUSTÓLEO POR UNA TOMA CLANDESTINA EN UN TERRENO BALDÍO EN
CALLE 102 PONIENTE ESQUINA VÍA CORTA A SANTA ANA EN LA COLONIA
SEDA MONSANTO DEL MUNICIPIO DE PUEBLA. INFORMAN VECINOS DEL
LUGAR QUE ESTÁ INUNDADO DE COMBUSTÓLEO Y QUE EL AIRE ES INSO-
PORTABLE, LA COLONIA MENCIONADA ASÍ COMO LA UNIDAD HABITACIO-
NAL DE VILLA FRONTERA ESTA DESALOJANDO POR MIEDO.
ACUDIÓ LA UNIDAD P- 400 E INFORMA DE ENCHARCAMIENTO SOBRE LA
VÍA CORTA A SANTA ANA ENTRE EL PUENTE Y LA CENTRAL DE ABASTOS
Y LA 102 PONIENTE, INDICAN VER UNA EXPULSIÓN DE COLOR OSCURA
SOBRE EL PAVIMENTO. ENVIANDO LA TRIPULACIÓN FOTOS VÍA REDES SO-
CIALES.
MISION GENERAL
SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LAS PERSONAS, LA PRONTA CANALI-
ZACIÓN DE ESTAS A LUGARES SEGUROS, LIBERAR LA VIALIDAD FEDERAL
Y MUNICIPAL PARA EVITAR DAÑOS Y SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE
PERSONAL QUE ESTA LABORANDO EN EL LUGAR, ATENDER A PERSONAS
EN ESTADOS DE CRISIS Y CON PROBLEMAS RESPIRATORIOS, RESTITUIR LA
TRANQUILIDAD EN LA POBLACIÓN SELLANDO LA FUGA DEL DUCTO DE
COMBUSTÓLEO.
CORPORACIONES PARTICIPANTES
1. POLICÍA MUNICIPAL
ESTADO DE FUERZA:
20 UNIDADES DE POLICÍA CON 2 ELEMENTOS POR UNIDAD
10 UNIDADES DE MOTO PATRULLAS CON 01 ELEMENTO POR UNIDAD

18 UNIDADES DE TRANSITO CON 2 ELEMENTOS POR UNIDAD
01 DRON NO TRIPULADO CON 1 OPERARIO
01 PUESTO DE MANDO CON 1 SECRETARIO, 02 DIRECTORES, 01 COORDINA-
DOR OPERATIVO, 01 COORDINADOR GENERAL, 02 RADIOTRANSMISORES,
01 OPERARIO DE LA UNIDAD
01 CENTINELA PARA VIDEO VIGILANCIA CON 03 ELEMENTOS
66
04 OPERARIOS DE VIDEO VIGILANCIA DEL C5
I. UNIDADES DE POLICÍA EN LA PERIFERIA REALIZARAN RECORRIDOS

PARA EVITAR LA RAPIÑA EN NEGOCIACIONES ASÍ COMO ROBOS A
COMERCIO DEL LUGAR EN EMERGENCIA, MANTENIENDO COMUNI-
CACIÓN CONSTANTE EN EL LUGAR; LAS MOTOPATRULLAS ESTARÁN
REALIZANDO VIGILANCIA EN LA CENTRAL ABASTO PARA EVITAR
ROBO A COMERCIO Y AL TRANSPORTE ESTÁTICO O EN RODAMIEN-
TO DE SERVICIO PUBLICO O MERCANTIL.
II. UNIDADES DE TRANSITO DESPLEGAR LAS UNIDADES EN LAS VÍAS

DE COMUNICACIÓN UBICADAS EN PUNTOS DE VÍAS PRIMARIAS Y
SECUNDARIAS A FIN DE EVITAR LA ENTRADA DE NUEVOS VEHÍCU-
LOS Y SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LOS CONDUCTORES AL
REDIRECCIONARLOS EN SU DESTINO, UTILIZANDO UNIDADES, BA-
RRERAS, CINTAS DE ACORDONAMIENTO, TODA SEÑAL ÚTIL PARA
EL FIN MENCIONADO.
III. DRON, DARÁ UNA VISIÓN AÉREA DE CORTA DISTANCIA A FIN DE

INFORMAR, EVALUAR, DIRIGIR EL TRANSITO DE ÁREAS CONFLICTI-
VAS Y DE APOYO A SEGURIDAD PUBLICA PARA SALVAGUARDAR LOS
BIENES DE LAS PERSONAS DESALOJADAS; EN SU TRASLADO ESTARÁ
APOYADO POR UNA UNIDAD.
IV. EL MANDO INDICARA LAS ORDENES A SEGUIR Y REDIRECCIO-

NARÁ LA OPERACIÓN DE ACUERDO A LA SITUACIÓN ACTUAL EN
CADA MOMENTO, APOYÁNDOSE DE CADA DIRECTOR A SU VEZ LOS
COORDINADORES ESTAR PENDIENTES DE LAS NOVEDADES INFOR-
MADAS POR CADA COMANDANTE DE APOYO EN EL DESPLIEGUE
OPERATIVO EN EL ÁMBITO DE SUS FUNCIONES.
V. VEHÍCULO INSTALADO EN VÍA CORTA A SANTA ANA CON DIREC-

CIÓN AL SUR EN COLINDANCIA CON LA CENTRAL DE ABASTO EN
COORDINACIÓN LAS MOTOPATRULLAS Y EL DERI PARA EVITAR RA-
PIÑA, ROBO A COMERCIO Y A TRANSPORTE ESTÁTICO Y ESTACIONA-
DO DE SERVICIO PUBLICO Y MERCANTIL.
VI. PERSONAL PARA INFORMAR OPORTUNAMENTE DE LO ACON-

TECIDO EN TIEMPO REAL EN CÁMARAS INSTALADAS EN LA ZONA
DE DESASTRE Y ZONAS PERIFÉRICAS PARA DETECTAR DELITOS Y
CONGESTIONAMIENTO VEHICULAR PARA INFORMAR AL MANDO.
2. POLICÍA DEL ESTADO
ESTADO DE FUERZA
1 UNIDAD CON UN SECRETARIO DE SEGURIDAD PUBLICA ESTATAL
3 UNIDADES POLICÍA VIAL CON 2 ELEMENTOS POR UNIDAD
I. MANDO EN COORDINACIÓN CON AUTORIDADES PARTICIPANTES

PARA EVALUACIÓN Y COORDINACIÓN.
II. APOYO A POLICÍA MUNICIPAL PARA EVITAR DELITOS QUE PUDIE-
RAN EFECTUARSE CON MOTIVO DE LA SITUACIÓN.
III. APOYO A TRANSITO MUNICIPAL PARA EFECTUAR LOS CORTES
DE CIRCULACIÓN SOBRE CARRETERA A TLAXCALA CON INCORPO- 67
RACIÓN HACIA LA AUTOPISTA EN AMBAS VÍA DE CIRCULACIÓN.
3. POLICÍA FEDERAL
ESTADO DE FUERZA

01 HELICÓPTERO CON 4 TRIPULANTES
I. UNIDADES EN APOYO PARA REALIZAR LOS CORTES DE CIRCULA-

CIÓN Y REDIRECCIONAR LA VIALIDAD EN LA AUTOPISTA MÉXICO
– VERACRUZ, VÍA CORTA A SANTA ANA CON EL FIN DE EVITAR CON-
GESTIONAMIENTO SOBRE LAS VÍAS FEDERALES, DECESOS, HECHOS
DE TRANSITO, TRASLADO DE QUÍMICOS QUE DE ALGUNA MANERA
AGRAVEN LA SITUACIÓN.
II. UNIDAD ESPECIALIZADA ENCARGADA DEL RECONOCIMIENTO
AÉREO A LARGA DISTANCIA Y/ O DESEMPEÑO A FIN DE MANTENER
MONITOREADA LA ZONA DE DESASTRE Y SUS VIALIDADES A FIN DE
SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LAS PERSONAS, PARA INFOR-
MAR EN TIEMPO Y FORMA AL MANDO.
4. POLICÍA DE PEMEX
ESTADO DE FUERZA
05 CAMIONETAS CON 2 ELEMENTOS POR UNIDAD
04 CAMIONETAS CON 3 TÉCNICOS DE PEMEX POR UNIDAD
01 CAMIONETA CON 1 SUPERVISOR DE PEMEX POR UNIDAD
I. UNIDADES ENCARGADAS DEL TRASLADO DE SUMINISTROS Y ELE-

MENTOS QUE APOYEN TÉCNICAMENTE A PERSONAL ESPECIALIZA-
DO EN DUCTOS.
II. UNIDADES ENCARGADAS DEL TRASLADO DE PERSONAL ALTA-
MENTE CALIFICADO ASI COMO DE INSTRUMENTAL ELECTROME-
CÁNICO ESPECIALIZADA PARA SU ACTIVIDAD.
III. PERSONA QUE DIRIGIRÁ, INFORMARA SOBRE LOS DAÑOS, CON-
DICIONES, AVANCES Y RECIBIRÁ INSTRUCCIONES DE LAS ESTACIO-
NES DE SUMINISTRO UBICADAS EN SAN MARTÍN TEXMELUCAN Y
VERACRUZ; A SU VEZ TENDRÁ COMUNICACIÓN DIRECTA CON EL
PUESTO DE MANDO PARA COORDINAR LAS ACCIONES DE SEGU-
RIDAD PUBLICA.
5. AGENTE DEL MINISTERIO PUBLICO
ESTADO DE FUERZA
01 MÓVIL CON MINISTERIO PUBLICO DE FUERO FEDERAL, AUXILIAR, SE-
CRETARIO
02 MÓVIL CON 2 AGENTES MINISTERIALES CADA UNIDAD
03 CAMIONETAS CON 4 PERITOS CADA UNIDAD
I. UNIDAD CON LA AUTORIDAD CORRESPONDIENTE PARA FINCAR

RESPONSABILIDAD EN LAS DILIGENCIAS DEL LUGAR Y EN CASO DE
UN HECHO CONSTITUYENTE DE DELITO PARA AGILIZAR LA PUESTA
A DISPOSICIÓN DE LOS DETENIDOS.
II. UNIDAD DE APOYO AL MINISTERIO PUBLICO Y PERITOS.
III. UNIDAD ENCARGADA DE TRASLADAR AL PERSONAL ESPECIA- 68
LIZADO EN LA BÚSQUEDA, RECOLECCIÓN Y FIJACIÓN DE INDICIOS
CONSTITUYENTES DE DELITO, ASÍ COMO DE SU INSTRUMENTAL.
6. BOMBEROS
ESTADO DE FUERZA
20 PIPAS DE 20 000 LITROS DE AGUA CON 2 ELEMENTOS CADA UNIDAD
10 MOTO BOMBAS CON 5 ELEMENTOS CADA UNIDAD
01 BRIGADA DE 40 BOMBEROS A PIE CON PALA
03 TRASCAVOS CON 01 OPERARIO CADA UNIDAD
02 TRÁILERES TIPO GÓNDOLA CON ARENA
I. UNIDADES ENCARGADAS DE ESTAR PREPARADAS PARA SUMINIS-

TRAR EL LIQUIDO PARA CONTROLAR LA PROBABLE CONTINGENCIA
EN CASO DE INCENDIO DEL COMBUSTÓLEO.
II. UNIDADES ENCARGADAS DE SOFOCAR EL FUEGO QUE PUDIERA
PRODUCIRSE PRODUCTO DE LA COMBUSTIÓN DEL COMBUSTÓLEO
III. PERSONAL ENCARGADO SE REALIZAR SURCOS Y/ O BRECHAS,
LEVANTAMIENTO DE COMBUSTÓLEO MEZCLADO CON ÁREA O TIE-
RRA CON EL FIN DE EVITAR MAYOR CONTAMINACIÓN AL SUELO ASÍ
COMO DE LIMPIAR PARCIALMENTE LAS VIALIDADES CONTAMINA-
DAS POR EL COMBUSTÓLEO.
IV. UNIDADES ENCARGADAS DE TRANSPORTAR ARENA PARA SO-
FOCAR UN PROBABLE INCENDIO DEL COMBUSTÓLEO Y ESTE PUE-
DA LLEGAR A INCENDIAR DE FORMA PARCIAL CASAS, NEGOCIOS,
AUTOMÓVILES ESTACIONADOS, LIMPIAR LAS VIALIDADES A FIN DE
EVITAR CONTAMINACIÓN Y DERRAPES DE LOS AUTOMÓVILES.
V. VEHÍCULOS QUE SUMINISTRARÁN EL MATERIAL PARA PERSONAL
DE BOMBEROS A PIE TIERRA.
7. SUMA
ESTADO DE FUERZA
05 AMBULANCIAS DE ATENCIÓN AVANZADA CON 1 MEDICO Y 2 PARAMÉ-

DICOS CADA UNIDAD
04 AMBULANCIAS CON 2 PARAMÉDICOS CADA UNIDAD
05 MOTOCILCETAS CON 1 MÉDICO CADA UNIDAD
I. UNIDADES PARA ATENCIÓN DE EMERGENCIAS CON EQUIPO MEDI-

CO ESPECIALIZADO, UBICADAS ESTRATÉGICAMENTE PARA LA ATEN-
CIÓN OPORTUNA DE LOS CIUDADANOS.
II. UNIDADES DE ATENCIÓN BÁSICA LISTAS PARA EL TRASLADO DE
CIUDADANOS QUE LO REQUIERAN.
III. UNIDADES MÉDICAS DE DESPLIEGUE RÁPIDO DE ATENCIÓN BÁ-
SICA, UBICADAS EN ZONAS ESTRATÉGICAS.
8. CRUZ ROJA
ESTADO DE FUERZA
08 AMBULANCIAS CON 2 PARAMÉDICOS CADA UNIDAD
I. UNIDADES DE APOYO EN EMERGENCIAS MEDICAS UBICADAS EN

AUTOPISTA MÉXICO – VERACRUZ Y EN LA VÍA CORTA A TLAXCALA
69
CON EL FIN DE ATENCIÓN A LA CIUDADANÍA.
9. SEDENA
ESTADO DE FUERZA
01 CAMIONETA CON 01 COMANDANTE DEL ESTADO MAYOR Y ESCOLTA.
06 HUMMER CON 12 ELEMENTOS POR UNIDAD
I. UNIDAD ESPECIFICA PARA TRANSPORTAR A COMANDANTE EL

CUAL TIENE LA FUNCIÓN DE VERIFICAR EL DESPLIEGUE OPERATI-
VO, SU ALCANCE, EFECTIVIDAD, Y CONCLUSIÓN CON EL FIN DE APO-
YAR CON SUS ELEMENTOS; SI FUERA NECESARIO INFORMARA A SU
SUPERIOR JERÁRQUICO
II. UNIDADES DESTINADAS A LA SUPERVISIÓN DEL DESPLIEGUE
OPERATIVO, INSTRUIDAS PARA INFORMAR EN CADA MOMENTO
10. PROTECCIÓN CIVIL MUNICIPAL
ESTADO DE FUERZA
03 CAMIONETAS CON 01 ENCARGADO MAS 8 ELEMENTOS
03 MOTOCICLETAS CON 3 ELEMENTOS POR UNIDAD
I. UNIDADES ENCARGADAS DE VALORAR LA SITUACIÓN ACTUAL

POR MEDIO DEL RECONOCIMIENTO TERRESTRE, VISUALIZACIÓN
AÉREA, PROYECTAR ALGUNA SITUACIÓN MAYOR A LA ACTUAL ASÍ
COMO DE INFORMAR A LA SECRETARIA DE GOBERNACIÓN MUNI-
CIPAL Y COORDINARSE CON PROTECCIÓN CIVIL ESTATAL PARA UN
MEJOR CONTROL DEL EVENTO.
11. PROTECCIÓN CIVIL ESTATAL
ESTADO DE FUERZA
02 UNIDADES CON 4 ELEMENTOS CADA UNA.

I. UNIDADES ENCARGADAS DE COORDINACIÓN MULTIDISCIPLINA-
RIO CON EL FIN DE ESTAR VIGILANTES DEL DESARROLLO DEL OPE-
RATIVO E INFORMAR DIRECTAMENTE A LA SECRETARIA DE GOBER-
NACIÓN ESTATAL
ENLACE Y TRASMISIONES
ENLACE MULTIDISCIPLINARIO INMEDIATO UTILIZANDO EL C5, TELEFONÍA

MÓVIL, UTILIZANDO TERMINOLOGÍA COMÚN Y TEXTO CLARO; TODAS LAS
COMUNICACIONES SERÁN EN ESPAÑOL NO SE UTILIZARAN CÓDIGOS O
CLAVES ESPECIFICAS DE LAS CORPORACIONES U ORGANISMOS QUE PAR-
TICIPAN.
SE LIMITARAN LAS TRASMISIONES POR VÍA RADIO DE FORMA ESENCIAL, TODA

DOCUMENTACIÓN GENERADA DEL INCIDENTE SERÁN EN ESPAÑOL, SIN CLA-

VES, TECNICISMOS EN LETRA DE MOLDE DE FORMA CLARA Y CONCISA.
08:10 HORAS LAS AUTORIDADES SE CONSTITUYEN AL LUGAR DEL HECHO
PRIMERA FASE
IDENTIFICAR EL DAÑO CAUSADO, LOS ALCANCES DEL CITADO DERRAME,
70
EL DICTAMEN POR PARTE DEL PERSONAL DE PEMEX PARA REDIRIGIR LAS

ACCIONES A REALIZAR Y SOLICITAR EN ALGÚN MOMENTO DADO EL APOYO
A OTROS ESTADOS Y MUNICIPIOS. IMPLEMENTAR LOS DISPOSITIVOS VIALES
CORRESPONDIENTES ASÍ COMO LOS RECORRIDOS POR PARTE DE SEGURI-
DAD PUBLICA MUNICIPAL, ESTATAL Y FEDERAL; SOLICITANDO A PLANTA DE
PEMEX DE SAN MARTÍN TEXMELUCAN INSTRUCCIONES PARA EL CIERRE DE
LA VÁLVULA PRINCIPAL ALIMENTADORA.
10:25 HORAS
SEGUNDA FASE
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ES MODERADAMENTE CONTROLADA EN
CORTO PLAZO LA FUGA DE COMBUSTÓLEO REQUIRIENDO DE ESPACIO Y
AISLAMIENTO TOTAL PARA EVITAR ALGÚN INCENDIO; INDICAN EN LA ES-
TACIÓN DE PEMEX DE SAN MARTÍN TEXMELUCAN ESTA CERRADA LA VÁL-
VULA CENTRAL SOLO ESTA EXPULSADO EL REMANENTE POR EL DUCTO.
13:45 HORAS
EN LA CONTINGENCIA INICIARA CON EL CAMBIO DE DUCTO DE COMBUS-

TÓLEO VIOLADO , EL MINISTERIO PUBLICO TIENE CONOCIMIENTO DEL HE-
CHO Y EL GRUPO DE PERITOS ESTA LABORANDO SOBRE LA FIJACIÓN, LE-
VANTAMIENTO Y RECOLECCIÓN DE INDICIOS.
NO SE HA PRESENTADO NINGÚN HECHO RELEVANTE POR PARTE DE SE-
GURIDAD PUBLICA Y DE TRANSITO EN LOS TRES ORDENES DE GOBIERNO
20:00 HORAS
PERSONAL DE PEMEX HA CAMBIADO UN TRAMO DE DUCTO SALVAGUAR-

DANDO LA INTEGRIDAD DE LAS PERSONAS VECINAS DEL LUGAR, PERSO-
NAL DE PROTECCIÓN CIVIL ESTA EN LA RECOLECCIÓN DEL COMBUSTÓLEO
DE FORMA MANUAL EN UN ÁREA DE 4 CALLES Y EN UNA ZANJA QUE FUN-
CIONA COMO ARROYO EN TIEMPOS DE LLUVIA EN LA PERIFERIA.
23:50 HORAS
TERCERA FASE
RESTABLECIMIENTO DE LA VIALIDAD EN LA VÍA CORTA A SANTA ANA, AU-
TOPISTA MÉXICO- PUEBLA; RETORNO DE CIUDADANOS A SUS VIVIENDAS
EN COLONIAS SEDA MONSANTO, VILLA FRONTERA, CENTRAL DE ABASTO,
CONTINUA CERRADO Y CUSTODIADO EL LUGAR DE LA TOMA CLANDESTI-
NA DETERMINADO POR PERSONAL TÉCNICO DE PEMEX Y EL AGENTE DEL
MINISTERIO PUBLICO; UNIDADES MEDICAS
16 DE AGOSTO DE 2022
10: 00 HORAS
MATERIAL FLAMABLE RETIRADO DE LA VÍA PÚBLICA, RESTABLECIMIENTO

DE LAS VIALIDADES MUNICIPALES, ESTATALES Y FEDERALES; CIUDADA-
NOS DE LAS COLONIAS VILLA FRONTERA, SEDA MONSANTO Y CENTRAL
DE ABASTO RETORNAN A SUS ACTIVIDADES DIARIAS Y COTIDIANAS; SOLO
ES PERCEPTIBLE LOS AROMAS, PERO NO ES VOLÁTIL POR INDICACIÓN DE
71
PROTECCIÓN CIVIL.
SE ESTABLECEN RECORRIDOS EN LOS 3 ORDENES DE GOBIERNO Y EN SUS

ÁREAS DE RESPONSABILIDAD, INFORMANDO EN TODO MOMENTO SOBRE
VEHÍCULO INUSUALES O GRUPOS DE PERSONAS EN EL ÁREA
DECISIÓN
URGENTE EL DESALOJO DE PERSONAS EN UN PERÍMETRO DE 1 KILÓMETRO
EN LA ZONA DE DESASTRE, EVITAR LA CIRCULACIÓN DE VEHÍCULOS LOCA-
LES, ESTATALES Y FEDERALES EN EL ÁREA AFECTADA, INHIBIR, CONTRO-
LAR, RESTITUIR EL DUCTO DAÑADO, MANTENER EL ORDEN PUBLICO EN LA
ZONA AFECTADA, ACTUANDO DE FORMA DE LAS PERSONAS Y SUS BIENES.
C.c.p. Lic. Jose Hernan Torres Director De Pemex División San Martin Tex-
melucan.
C.c.p. Coronel Juan Escudero Rojas Destacamento De La 25 Zona Militar
Puebla.
C.c.p. Inspector Jefe Salvador Garcia Ramos Policia Federal Destacamento
Puebla.
C.c.p. Director Kamel Breton Mif Cruz Roja Del Estado De Puebla.
C.c.p. Dr. Herson Lopez Diaz Director De S.u.m.a.
C.c.p. Mtro Silvia Tenners Tobias Directora De Proteccion Civil Estado De
Puebla.
C.c.p. Inspector Jefe Domico Perres Coniff Secretario De Seguridad Publica
Del Estado De Puebla.
C.c.p .Comandante Solobino Perez Arconte Bomberos Delegacion San Pa-
blo Xochimehuacan.
C.c.p. Lic Vinicio Mancera Sulf Director De Proteccion Civil Del Municipio
De Puebla.
C.c.p. Lic Winston Casas Domínguez - Director de Protección Civil Muni-
cipio De Puebla.
C.c.p. Mtro. Donald Ferrer Troncoso - Agente Del Ministerio Público Del
Fuero Federal.
72
3 Control y Manejo de Grupos
[ 3. Control y Manejo de Grupos | Policía Primero]
Liderazgo
El ser líder es una cualidad que no cualquier persona poseen en palabras de

Drucker Peter “La diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es que
la primera goza de un liderazgo dinámico y eficaz.”
Para dar inicio a este tema se desarrollarán algunos conceptos:
R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2000) señalan que “un Líder produce re-
sonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar
lo mejor del ser humano”. “El líder expresa sinceramente sus propios valores y
sintoniza con las emociones de las personas que le rodean”.
Por otra parte (Davalos, 2011) refiere que El término” líder” ha sido estudiado
desde varios enfoques. Se retomará el concepto anglosajón por las aplicacio-
nes y resultados positivos que ha obtenido: la palabra “leader” (líder) proviene
del verbo “to lead” (guiar o dirigir). De esta manera, líder significa, según la eti-
mología de la lengua inglesa, el acto de guiar para avanzar y lograr objetivos
o metas de bien común. Esto quiere decir que el guía (líder) no es solamente
el que conoce bien el camino o el que distingue las aptitudes y capacidades
de sus seguidores; es aquel que responde a lo anterior, junto con la aplicación
de los preceptos a su persona y, por ese ejemplo, su labor perdura a través de
las generaciones y de la historia. En la actualidad, el término líder es común y
cotidiano y, las más de las veces, se utiliza de manera indiscriminada e inco-
rrecta para nombrar a personajes de la política, los gobiernos, las instituciones.
Como veremos más adelante, muchos de ellos están muy lejanos de serlo.
Un líder en toda regla es capaz de contagiar ilusión a sus

colaboradores, de estimularles, de hacerles crecer profesionalmente y
por supuesto de propiciar un clima favorable y positivo.
El liderazgo por otra (Sánchez Llorente, 2013)refiere que el liderazgo es la ca-

pacidad personal para actuar como soporte, indicador o guía de los demás,
influyendo en la conducta e inspirando comportamientos alrededor. Un líder
en toda regla es capaz de contagiar ilusión a sus colaboradores, de estimular-
les, de hacerles crecer profesionalmente y por supuesto de propiciar un clima
favorable y positivo. Otros autores como Davis (2003) consideran el liderazgo
como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusias-
mo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda que los individuos o
grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos.
El liderazgo es tener la responsabilidad de tomar decisiones

acertadas en el momento justo, hacerlas llegar al entorno y conseguir
de este el apoyo necesario para lograr los objetivos buscados
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Theodore Hesburgh, presidente de la Universidad de Notre Dame afirma que

“La esencia misma de liderazgo es tener visión. Tiene que ser una visión que se
debe expresar clara y vigorosamente en cada ocasión”, por ello un líder debe
cubrir con ciertas características:
• Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovación.

• Análisis: fortaleza, criterio perceptivo.
• Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
• Interacción: colaboración, inspiración, servicio a los demás.
Las aptitudes de liderazgo incluyen:
Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética,

carácter, conocimiento, valentía y destrezas) que hacen que la gente se sienta
orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden
reunir a las tropas y levantar la moral cuando hay dificultades.
Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las

áreas más necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden clara-
mente presentar una visión que los subordinados y colegas se sientan moti-
vados de lograr.
Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento

que se unen para colaborar en una misión o meta común, en lugar de dejar
simplemente que los objetivos queden sin asignar.
Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: los líderes pueden
efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfo-
carse en solucionar problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcio-
nan apoyo y experiencia a otros líderes y evalúan la idoneidad de mecanismos
alternativos de resolución de disputas. Un buen líder es firme en los asuntos
y flexible con las personas.
Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen la responsa-

bilidad cuando la situación lo demanda y hacen que las cosas correctas se
hagan a tiempo.
Capacitación/preparación: los líderes saben que hasta los errores pueden ser
oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un análisis sobre el rendimiento,
preparación y asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una
manera que aumenta el éxito individual y organizativo.
Compromiso de participación del empleado: los líderes promueven el sen-

tido de pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de
decisiones y planificación. Dan más poder de decisión a los empleados al otor-
garles la autoridad de hacer que las cosas se cumplan de la manera más efi-
ciente y oportuna.
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Funciones del líder
R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2000) señalan que un buen líder se carac-

teriza por:
• Lo primero, por su capacidad comunicativa y su espíritu de diá-

logo. Pero además de esto, un líder debe autoconocerse y ser
consciente de sus fortalezas y debilidades. Un líder debe tras-
mitir respeto y confianza. Es autentico y honesto y siempre hace
lo que dice.
• Un líder sabe adecuar su estilo de dirección a cada momento y a

cada persona. Consigue que las personas hagan las cosas porque
quieren y no porque deben.
• Un líder escucha las sugerencias y no se conforma con mínimos.

Es un ser reflexivo que no se maneja por impulsos. Su objetivo:
la excelencia.
• Un líder tiene autoconfianza, separa emociones y mantiene inde-

pendencia de criterio. Un líder maduro da la razón (si la tiene) a
un miembro del equipo aunque vaya en contra del planteamien-
to que él como jefe haya realizado anteriormente.
• Un líder saber ser generoso, sobre todo en el fracaso. Cuesta

poco repartir “flores” cuando las cosas van bien. Pero la gene-
rosidad debe aplicarse sobre todo cuando hay problemas, evi-
tando culpar a terceros y asumiendo responsabilidades. Un líder
se preocupa y se ocupa de su “gente” tanto en sus necesidades
personales como en su crecimiento profesional. Da feed-back
continuamente.
• Un líder habla en plural. Siempre utiliza el “nosotros” y no se “cuel-

ga medallas”. Es humilde y se remanga si es necesario. Predica
con el ejemplo de igualdad y solidaridad.
Todos estos comportamientos positivos del líder son actitudes y no capacida-

des o conocimientos; es decir, son competencias de inteligencia emocional.
Por otra parte, refiere (Puchol, 2003) qué Para ser un buen líder, hay que cum-
plir el contrato psicológico; por lo que:
EL BUEN LÍDER...
• Inspira confianza.
• • Tiene apreciable conocimiento técnico de las herramientas y
procesos
• en los que trabajan sus empleados.
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• Conoce las políticas y reglamentaciones de su organización.

• Da respuestas y razones y explica el «porqué».
• Es reconocido por cumplir su palabra.
• Tiene un buen criterio, tanto para asuntos del trabajo como per-
sonales.
• Persevera en la consecución de sus objetivos.
• Cree en lo que se esfuerza por conseguir.
• Busca los mejores métodos para lograr sus objetivos.
• Es flexible para efectuar cambios en los métodos.
• Se comunica con efectividad.
• Explica los objetivos y los presenta de forma atractiva
• Dice lo que quiere decir, se hace comprender.
• Habla desde el punto de vista de su interlocutor.
• Escucha con buena voluntad.
• Comprende a su personal y sus reacciones.
• Demuestra un verdadero interés por el bienestar de sus colabo-
radores.
• Practica la empatía.
Para ser líder no solo es suficiente tener habilidades personales, se necesita

la práctica y tareas específicas; Gardner (1989) propone nueve funciones que
un líder debe dominar:
1. Trazar objetivos
2. La afirmación o institución de valores compartidos
3. La degeneración de aquellos valores que ya no sean útiles por el
constante cambio de la sociedad
4. Motivación
5. La administración que incluye la planeación
6. La formación de instituciones y organizaciones
7. Mantenimiento del sistema y toma de decisiones
8. Servir como símbolo de la comunidad
9. Representar al grupo en la relación con los demás
Tipos y estilos de liderazgo
Menciona (De Jesus Bonifaz Villar, 2012) que ejercer un estilo de no garantiza
que la elección sea la mejor: se puede llegar a ejercer otro tipo, de acuerdo
a las circunstancias o los problemas a los que se vayan afrontando los admi-
nistradores, dueños o directivos de negocios. Existen teorías en las que la ex-
plicación incluye, de manera implícita, la clasificación de líderes. Para ésta se
retomará la tipología más simple que existe, la cual es coherente con el uso
de la autoridad de los líderes.
a) Líder autocrático: Siempre ordena y espera el cumplimiento, es

inflexible y a la vez positivo. Dirige por medio de las retenciones
o de las recompensas y castigos.
77
b) Líder democrático o participativo. Consulta las acciones y de-

cisiones con los subordinados, lo que fomenta su participación.
Este tipo de líder abarca desde la persona que no inicia ninguna
acción sin la presencia de los subordinados, hasta quien se deci-
de por algo, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
c) Líder democrático o participativo. Consulta las acciones y de-

cisiones con los subordinados, lo que fomenta su participación.
Este tipo de líder abarca desde la persona que no inicia ninguna
acción sin la presencia de los subordinados, hasta quien se deci-
de por algo, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
La National Minority AIDS Council menciona cinco patrones típicos de con-

ducta de liderazgo; el líder experimentado utiliza muchos medios para ejercer
su influencia y estimular a los seguidores a esfuerzos creativos y productivos.
De la compleja variedad de conductas de un líder, a continuación, se indican
cinco de los patrones más comunes, que oscilan desde altamente centrados
en el líder hasta altamente centrados en el grupo:
Manda (autoritario): El líder identifica un problema, considera soluciones al-

ternativas, escoge una de ellas y luego les indica a otros lo que hay que ha-
cer. El líder puede o no considerar lo que los miembros del grupo pensarán o
sentirán sobre la decisión, pero claramente los miembros del grupo no parti-
ciparán directamente en el proceso de toma de decisiones. Puede utilizarse
o no la coacción.
Vende (Político): El líder, como en el ejemplo anterior, toma la decisión sin con-
sultar con el grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisión,
trata de persuadir a los miembros del grupo para que la acepten. El líder explica
la manera en que ha considerado las metas de la organización y el interés de los
miembros del grupo e indica cómo se beneficiarán con esa decisión.
Prueba (Evaluador): El líder identifica un problema y propone una solución

tentativa. Sin embargo, antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la
implementarán. El líder dice en efecto: “Me gustaría tu opinión franca a esta
propuesta y luego tomaré la decisión final.”
Consulta (Participativo): Desde el comienzo, el líder da a los miembros del grupo

la oportunidad de influir en la decisión. Se presentan los problemas y la informa-
ción relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo, en efecto,
es invitado a aumentar el número de acciones alternativas que se deben consi-
derar. El líder selecciona después la solución que considera más prometedora.
Une (Libre): El líder participa en la discusión solamente como “otro miembro

del grupo,” y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisión que tome
el grupo. Los únicos límites que tiene el grupo son lo que recibe el líder de sus
superiores. (Muchos equipos de investigación y desarrollo toman las decisio-
nes de esa manera).
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A continuación, se explica los enfoques modernos de liderazgo:
BASADO
TRANSFORMACIONAL ESTRATÉGICO DE SERVICIO
EN VALORES
Trascender el personal a fa-
Aquel que asume la con-
Logros de los líderes, más vor de las necesidades de Transmisión y énfasis en la
ducción a partir del diseño
que en sus características los demás. Promueve el de- práctica de los valores hu-
e implementación de la mi-
personales. sarrollo integral de sus se- manos y organizacionales.
sión, visión y las estrategias.
guidores.
Ejemplo:
Ejemplo:
Gandhi Ejemplo: Ejemplo:
Jesús, Juan Pablo Segundo
Padre Linero Steve Jobs Madre Teresa de Calcuta
Nelson Mandela
Para concluir este tema es importante resaltar algunas características de los líderes en la
actualidad:
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES

SEGÚN ALGUNOS AUTORES EXPERTOS EN LIDERAZGO
WARREN BURT JAMES O STEPHEN MAX JOHN

BENNIS NANUS TOOLE COVEY DEPREE GARDNER
• Visionario • Maneja el • Íntegro • Proactivo • Íntegro • Motivador

• Apasionado cambio • Confiable • Capacitado • Confiable • Vital
• Íntegro • Proactivo • Capacidad • Visionario • Intuitivo • Voluntario
• Confiable • Innovador de Escucha • Sabe definir • Decidido • Don de
• Curioso • Independiente • Respeta a prioridades • Amplia gente
• Osado • Autónomo los demás • Se basa en Perspectiva • Apasionado
• Íntegro • Pragmático relaciones • Responsable • Capacidad
• Preparado • Persistente Ganar-ganar • Adaptable al de diversión
• Entiende para cambio • Flexible
ser entendido • Exigente
• Creativo
TOMA DE DECISIONES
Los seres humanos somos socialmente activos al estar rodeado con otras per-
sonas y así crear relaciones interpersonales; la comunicación es el acto por el
cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una
información. En la comunicación intervienen diversos elementos que pueden
facilitar o dificultar el proceso.
79
Refiere (Solano, 2003) que la toma de decisiones es un arte y no una ciencia,

por lo lleva un proceso que consiste en los siguientes pasos:
- Estar consciente de un problema o acción

- Reconocer el problema y su definición
- Analizar posibles alternativas y sus consecuencias
- Seleccionar la solución
- Implementar la decisión
- Proporcionar retroalimentación.
Se debe tomar en cuenta que, la capacidad de tomar decisiones tiene que ver
con asumir riesgos, ser creativo y buscar alternativas a problemas o retos aún
no existentes, por eso no se debe olvidar que la toma de decisiones implica:
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacio-
nados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia
a largo plazo puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que
una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse

y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomien-
da tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar
la decisión a un nivel bajo.
Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o activi-

dades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la de-
cisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a
un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, conside-
raciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la organización,
etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la de-
cisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda
tomar la decisión a un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma

frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de
alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una de-
cisión de nivel bajo.
El asertividad y el liderazgo
En palabras de Garzón Alonso (2012) en conferencia denominada Comunica-

ción Asertiva y Arbitraje; afirma que la asertividad es una cualidad que debe
imperar en toda comunicación y que se puede aplicar obviamente, al arbitra-
je; entendiendo la asertividad como la capacidad de autoafirmar los propios
derechos, sin dejarse manipular ni manipular a otros y sin utilizar comporta-
mientos agresivos.
80
Por otra parte, Shelton & Burton, 2006 (pág. 22) refiere que ser asertivo signi-
fica correr riesgos, tales como el de hablar sinceramente acerca de sus senti-
mientos, deseos, y necesidades al tiempo que se toman en consideración los
sentimientos de los demás permitiendo los siguiente:
- Mejorar su autoestima expresándose de una manera honesta y

directa
- Obtener confianza experimentando el éxito derivado de ser firme
- Defender sus derechos cuando será necesario
- Negociar provechosamente con los demás
- Fomentar su crecimiento y realización personales
- Adoptar un estilo de vida en el que pueda proceder ante sus de-
seos y necesidades sin conflictos
- Responsabilizarse de la calidad de las relaciones existentes con
los demás
El comportamiento asertivo se centra en resolver problemas interpersonales a

través de una acción directa. Para ser asertivos se debe considerar los siguien-
tes principios:
- Respeto por los demás y por uno mismo: Tratar a los otros con
respeto es simplemente considerar sus derechos humanos bá-
sicos, que no es el tener condescendencia para no cuestionar lo
que otros piensan o hacen.
- Ser directo: Significa comunicar sentimientos, creencias y nece-
sidades directamente y en forma clara.
- Ser honesto: La honestidad significa expresar verdaderamente
los sentimientos, opiniones o preferencias, sin menosprecio de los
otros ni de sí mismo. Esto no significa decir todo lo que pasa por
la mente o dar toda la información considerada como privada.
- Ser apropiado: Toda comunicación, por definición involucra al
menos dos personas y ocurre en un contexto particular, así una
comunicación asertiva, necesita un espacio, un tiempo, un grado
de firmeza, una frecuencia, etcétera.
La asertividad depende de la autoestima, en frase de Eleonor Roosevelt “Nadie

le puede hacer sentirse inferior sin su consentimiento”, por ello en el siguiente
tema se hablar de la importancia del autoconocimiento y la autoestima
Debemos tomar en cuenta que no siempre se podrá llegar a resolver conflictos

de forma inmediata, sin embargo, es recomendable agotar todos los recursos
posibles para manejar los problemas con asertividad. Stomp, 2015 (pág. 47)
menciona que se habla de un conflicto cuando existen diferentes o deseos u
objetivos contrarios entre personas o grupos de personas, aunque al mismo
tiempo existan ciertos intereses comunes entre ellos. Por otra parte, enfatiza
que un conflicto inicia cuando una parte percibe que la otra le ha afectado de
manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa, alguno
de sus intereses.
81
Grupos de Trabajo
El trabajo en equipo es la colaboración y la solidaridad entre los miembros.

Jaramillo Solorio (2012) establece que el trabajo en equipo es el conjunto de
personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competen-
cias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de
un coordinador. Además, comparte algunas acepciones de interés como se
muestra en la siguiente lista:
• Número reducido de personas con capacidades complementa-

rias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y
un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua com-
partida. (Katzenbach y K. Smith.)
• Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para
alcanzar un resultado. (Fainstein Héctor)
• Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimien-
tos específicos, que se comprometen y colocan sus competen-
cias en función del cumplimiento de una meta común. (Díaz. S.)
• Es un grupo energizado que se ha comprometido para lograr ob-
jetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen
resultados de alta calidad. (Álvarez, J.)
Grupos y equipos en el trabajo
Para concretar un equipo puede definirse como un conjunto o grupo de perso-

nas que poseen capacidades complementarias y que colaboran para alcanzar
unos objetivos comunes compartiendo responsabilidades. En este contexto, el
trabajo en equipo hace referencia al conjunto de acciones, estrategias, técnicas
o procedimientos que utiliza ese grupo para lograr sus metas.
El trabajo en equipo no debe confundirse con el trabajo en grupo porque, aun-

que suenen iguales son totalmente diferentes, para comprenderlo observe el
siguiente cuadro comparativo:
82
EQUIPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO
1. Responde en su conjunto de trabajo realizado.

2. Es fundamental la cohesión entre los integrantes.
3. En el equipo de trabajo en cambio las jerar- 1. Cada persona responde individualmente.
quías se diluyen: hay un jefe de equipo con una 2. La cohesión no tiene ningún interés en el grupo.
serie de colaboradores, elegidos en función de 3. El grupo de trabajo se estructura por niveles
sus conocimientos, que funcionan dentro del jerárquicos.
equipo en pie de igualdad, aunque sus catego- 4. Sus miembros tienen formación similar y rea-
rías laborales puedan ser muy diferentes. lizan el mismo tipo de trabajo (no son comple-
4. Cada miembro domina una faceta determina- mentarios).
da y realiza una parte concreta del proyecto (sí 5. Cada persona puede tener una manera parti-
son complementarios). cular de funcionar.
5. En el equipo es necesario la coordinación 6. En el grupo de trabajo sus miembros tienen
6. En el equipo de trabajo cada miembro domina formación similar y realizan el mismo tipo de tra-
una faceta determinada y realiza una parte con- bajo (no son complementarios).
creta del proyecto (sí son complementarios). 7. En el grupo de trabajo cada persona puede te-
7. El equipo es necesario la coordinación, lo que ner una manera particular de funcionar
va a exigir establecer unos estándares comunes
de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, pre-
cisión, dedicación, etc.).
Por lo tanto, cada vez que usted requiera que el trabajo obtenga un buen
desempeño realice un trabajo en equipo, ya que trabajar en equipo implica:
- Un objetivo, una finalidad o una meta en común

- Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria
- Un grupo de personas con vocación den trabajar en forma asertiva
y colaborativa
- Una convocatoria explícita generadora de intereses movilizadores
y de motivaciones aglutinantes;
- La construcción de un espacio definido por un saber-hacer colec-
tivo (espacio donde se pueden identificar situaciones problemá-
ticas, juzgar oportunidades, resolver problemas, decidir acciones,
llevarlas a cabo y evaluarlas);
- Una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su
entorno;
- Una instancia efectiva para la toma de decisiones;
- Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que
contribuyen a concretar una tarea; y
- Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta
de lo actuado.
83
Manejo de conflictos
Se debe tomar en cuenta que no siempre se podrá llegar a resolver conflictos

de forma inmediata, sin embargo, es recomendable agotar todos los recursos
posibles para manejar los problemas con asertividad. Stomp, 2015 (pág. 47)
menciona que se habla de un conflicto cuando existen diferentes o deseos u
objetivos contrarios entre personas o grupos de personas, aunque al mismo
tiempo existan ciertos intereses comunes entre ellos. Por otra parte, enfatiza
que un conflicto inicia cuando una parte percibe que la otra le ha afectado de
manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa, alguno
de sus intereses.
(Stomp , 2015, págs. 49-50) menciona que existen seis formas de solucionar el
conflicto y que el éxito de la resolución radica en la voluntad de las personas
que radican en él:
a. Reglas: La primera forma de solucionar un conflicto es a través de

reglas claras y objetivas.
b. Negociación: Cuando las reglas no son suficientemente claras,

o cuando alguien va en contra de las reglas por sus propios in-
tereses, se pude dar un conflicto entre dos o mas personas. Si las
reglas no dan una solución, las personas involucradas tiene que
solucionar su conflicto por una negociación, tratando de alcan-
zar un acuerdo en común
c. Mediación: Si la comunicación entre las partes no se les lleva a

una solución, estas pueden decidir involucrar a una tercera per-
sona neutral que facilite la discusión sin dar sus opiniones ni po-
nerse del lado de alguna de las partes. Entonces el mediador no
es parte del conflicto, ni tiene preferencia por una de las partes
involucradas.
d. Conciliación: El conciliador al contrario del mediador, se involu-

cra en el contenido de la discusión para proponer alternativas,
opciones, soluciones y dar retroalimentación a las partes. El con-
ciliador es una persona neutral por su puesto, que cuenta con la
confianza de ambas partes.
e. Arbitraje: el árbitro es una tercera persona, que con el permiso

explícito de las partes involucradas (o por ley), toma una decisión
mandataria en el conflicto. Es decir, el árbitro tiene el poder de

tomar la decisión definitiva y obligatoria para las partes involu-
cradas en el conflicto.
Así mismo para dar solución al conflicto se debe:
• Reconocer los poderes: Se debe hablar del conflicto dejando

84
las emociones negativas y aunque suene difícil se debe definir

el campo de responsabilidades de cada uno de los involucrados,
sus poderes e intereses.
• Buscar un interés común: es decir se debe entender primero el
conflicto y después entender a los involucrados, cuestionando
del porqué del mismo y dando oportunidad a expresar sus ideas.
• Acuerdos concretos: Evite los acuerdos que no sean medibles y
verificables, pues los acuerdos ambiguos lo único que provoca-
ran es el descontento de las partes.
Propiedades del equipo de trabajo
De acuerdo con (Berdiñas Richard, 2008) un equipo de trabajo de alto rendi-

miento debe contar con cuatro pilares:
Aprender a
COOPERAR
Apreder a
CONVIVIR
Apreder a
HACER
Aprender a
SER
Características más destacadas en los grupos de trabajo:
• Sólido liderazgo con alto enfoque en la acción.

• El foco de la responsabilidad está puesto en la individualidad.
• Propósito grupal mimetizado con el organizacional.
• El producto organizacional sólo se da por la suma de las indivi-
dualidades.
• Estilo de reuniones meramente informativas, no deliberativas.
• Características más destacadas en los equipos de trabajo:
• Tendencia al liderazgo-coaching enfocado en la sinergia funcio-
nal del equipo.
• La acontabilidad es individual, las responsabilidades, del equipo.

• Objetivos específicos que generan valor agregado a la organi-
zación.
• Producción individual y conjunta capitalizada como logro del
equipo.
• Estilo de reuniones deliberativas, participativas y con alta calidad
de comunicación.
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• La medición de los resultados se enfoca tanto en el logro obte-

nido como en los métodos utilizados.
Por lo que no se debe olvidar que un verdadero equipo de trabajo es “un nú-
mero pequeño de personas que están comprometidas con una causa común,
con metas muy definidas, y con una forma de trabajar y accionar por la cual
se sienten mutuamente responsables, Para que un equipo sea de élite, sus
miembros deben dejar el concepto del yo y reemplazarlo por el de nosotros.”
(Berdiñas Richard, 2008, pág. 132)
Control y manejo de grupos
Explica (Ingenia S.A, 2010) que el manejo de grupos se puede llevar a cabo
mediante la dirección clasificada de la siguiente manera:
1. Directivo: Este estilo se caracteriza por un comportamiento de

alta dirección y bajo comportamiento de apoyo (el mando da
instrucciones especificas y vigila de cerca a sus colaboradores).
2. Persuasivo: este estilo se caracteriza por un comportamiento
de alta dirección y alto comportamiento de apoyo (el mando
explica sus decisiones y da oportunidad a sus colaboradores de
aclarar sus dudas).
3. Participativo: este estilo se caracteriza por un comportamiento
de baja dirección y comportamiento de apoyo alto (el mando
comparte sus ideas con sus colaboradores y les permite partici-
par en sus decisiones).
4. Delegación: este estilo se caracteriza por un comportamiento
de baja dirección y bajo comportamiento de apoyo (el mando
delega en sus colaboradores la responsabilidad de la toma de
decisiones).
Redes de trabajo
Se requiere estimular la capacidad del trabajo en colaboración supone valo-

rar la iniciativa, la creación de redes de trabajo es de suma importancia pues
se crea cooperación, así como satisfacción individual y colectiva. Las redes de
equipos suponen flujos de personas que tienen la capacidad de resolver las
situaciones y problemas que se presentan a lo largo y ancho de la organización.
Cuando el trabajo colaborativo se pone en marcha, produce una potente red

de relaciones e interacciones siempre y cuando se disponga de confianza,
comunicación y respeto por las personas. Es relevante para ello valorar la in-
formación, como medio para el cambio y como energía básica del trabajo
colaborativo.
Para ello, las redes tienen que ser canales que posibiliten superar la crisis de
aprendizaje que transita la organización educativa en general, posibilitando:
86
• Reunir al sistema para que piense y reflexione;

• Intercambiar el conocimiento producido por los diversos actores;
• Conocer las pautas establecidas sobre lo que quiere lograr, por
qué y para qué.
• Estimular una cierta conciencia de que en la organización se ge-
nere mayor
• Identidad y sentido;
• Promover el desarrollo de una profesionalidad, a la vez que efi-
caz, más libre;
• Crear un entramado social y profesional que supere a las estruc-
turas verticales;
• Fomentar la comprensión de los propósitos y
• Propiciar una mayor “visibilidad” de los actores y de las innova-
ciones.
La motivación y desempeño laboral
(Sánchez Díaz, 2013, págs. 71-75) parafraseando a David Mc Clelland sobre la

motivación refiere que la motivación por logro es un impulso por vencer de-
safíos, avanzar y crecer personal, social y profesionalmente.
Es la necesidad de establecer metas realistas, persistir productivamente tras la

conquista de esas metas, y exigirse excelencia en la evaluación de resultados.
Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos mas elevados, ya que las
personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes.
Cuando un equipo de trabajo esta motivado se logran las siguientes caracte-

rísticas en el personal:
- Luchan por el logro personal mas que los premios en sí mismos

- Sienten deseos de lograr algo mejor o más eficientemente
- Buscan situaciones para asumir la responsabilidad personal de
solucionar problemas
- Necesitan recibir información inmediata sobre su rendimiento
- Saben establecer metas de dificultad moderada
- Son tomadores de grandes riesgos
- Evitan tareas fáciles o demasiados fáciles
- Las mismas probabilidades de éxito o fracaso les permite ex-
perimentar sentimientos de logro y satisfacción por los mismos
esfuerzos
- El logro mas importante que la recompensa material o financiera

- El logro pretende otorgar una satisfacción personal mayor que re-
cibir alabanza o reconocimiento. La recompensa financiera se con-
sidera como una medida de éxito y no como un fin en sí mismo.
- La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación
positiva a menudo
87
Por otra parte (Krieger, 2012, pág. 101) establece un ciclo motivacional que
constituye un proceso de motivación de los individuos, surge con la necesi-
dad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento, cada vez
que aparece una necesidad, esta rompe el equilibrio existente y produce un
estado de tensión, insatisfacción y inconformismo y desequilibrio que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento o acción que permita descargar
la tensión, liberándolo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el compor-
tamiento es eficaz, el individuo satisface la necesidad y descarga la tensión
provocada por ella, con lo cual el organismo recupera su estado de equilibrio.
A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje derivado del proceso hace que
los comportamientos se vuelvan mas eficaces para la satisfacción de ciertas
necesidades.
La motivación se relaciona con el impulso y el esfuerzo realizado por satisfa-

cer un deseo o una meta. En cambio, la satisfacción se refiere al placer que ex-
perimenta el individuo cuando satisface su deseo. Por lo tanto, las personas
podrían tener un alta en el empleo, pero un bajo nivel de motivación por el
mismo, o viceversa.
Grupos de trabajo efectivos
(Cajas Ríos, 2013, pág. 116) propone características de los equipos de trabajo
efectivos, siendo las siguientes:
1. Propósitos claros: Esto significa tener una misión con objetivos y

planes de acción determinados y aceptados, la visión del propó-
sito del equipo debe ser común o congruente con todos y cada
uno de los miembros del equipo. El no tener objetivos factibles
y aceptados implica dejar al equipo sin orientación ni visión de
futuro, por tanto, éste es un requisito sumamente importante
para la motivación expresa y común.
2. Cierto grado de informalidad: Con esta característica me refie-

ro a la comodidad o nivel de relajación. En el equipo efectivo los
integrantes se sienten cómodos y tranquilos, sin la tensión des-
agradable de sentirse evaluados o amenazados. La formalidad
y/o la tensión interna es síntoma de que los miembros no se ex-
presan de manera simple y directa.
3. Participación y comunicación: Todos, y cada uno de los miem-

bros, participan y discuten de manera animada y respetuosa. Con
asertividad; los participantes o integrantes del equipo utilizan

técnicas efectivas, sobre todo para la escucha [preguntas, resú-
menes, parafraseo, puntualizaciones...]
4. Discrepancia civilizada: El equipo efectivo no se incomoda por

el desacuerdo; no allana, ni evita ni reprime el conflicto.
88
5. Consenso en la toma de decisiones: A través de múltiples dis-

cusiones se llega a un considerable acuerdo, y por supuesto, se
evitan votaciones.
6. Comunicaciones abiertas: Eso significa que no existe doble jue-

go, o agendas ocultas [suele ocurrir con frecuencia en los equi-
pos que fracasan]. Se aceptan como legítimos los sentimientos.
7. Roles y asignaciones de trabajo claros: El reparto de tareas y/o

actividades realizado de manera equitativa y sin ambigüedad en
cuanto a expectativas.
8. Liderazgo compartido: Si bien existe un líder formal, todos, y

cada uno, asumen conductas de liderazgo efectivas.
9. Relaciones externas: El equipo se preocupa por: a) el desarrollo

de relaciones con otros grupos o personas, b) los recursos nece-
sarios provenientes del exterior y c) la credibilidad externa. Se
proyecta de manera eficaz hacia afuera la imagen del equipo.
10. Diversidad de estilo: El equipo efectivo tiene un amplio espec-

tro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas.
11. Autoevaluación: El equipo tiene sus momentos de reflexión

conjunta para examinarlo bien que está funcionando, se detie-
ne periódicamente para realizar una autoevaluación y discutir
al respecto.
Reforzando dichas características (Berdiñas Richard, 2008) establece que de-

ben existir valores para que existan equipos de alto rendimiento:
a) Máxima alineación con la visión: La visión es para un equipo

de alto rendimiento el faro que guía todas sus acciones. De aquí
que mantenerlo encendido será responsabilidad de todos los
componentes del equipo y prioridad principal de su líder. Una
visión poderosa permite concentrar las energías evitando su dis-
persión. Actúa como guía sobre todo en momentos de crisis o
desorientación para uno o más integrantes del equipo. En esos
momentos volver la mirada hacia la visión permite readecuar las
acciones y realinear los esfuerzos enfocados en el logro.
b) Responsabilidad ilimitada: Vemos la responsabilidad como la

habilidad de responder a nuestros compromisos declarados. Por
esta razón, desde la más pura esencia del concepto todos los in-
tegrantes de un equipo de alto rendimiento se declararán abso-
luta e ilimitadamente responsables por los logros de éste. Esta
concepción de la responsabilidad resulta sumamente poderosa
a la hora de cerrar filas desde el sentido de pertenencia y el es-
89
píritu del equipo. Mata las excusas. Elimina las explicaciones de

“por qué no lo logramos”. No admite ninguna de las clásicas de-
claraciones del tipo: “Ese no es mi tema” o el tan escuchado “yo
no fui”, o el clásico “no es mi culpa sino...”. Los equipos de alto
rendimiento más poderosos son aquellos en los cuales cada in-
tegrante es acontable de los temas específicos de su gestión y se
siente y se declara ilimitadamente responsable por los resultados
y logros del equipo
c) Capacidad de aprender a aprender: Si antes la sentencia váli-

da era “mejor que dar el pescado a quien tiene hambre es ense-
ñarle a pescar”, hoy una sentencia mucho más poderosa resulta:
mejor que dar el pescado o enseñar a pescar es alimentarse. No
renegamos del aprender y el enseñar en el “hacer”. Esto es vital,
y para ello nada mejor que una buena metodología. Pero si lo
que queremos lograr es disparar creatividad, lograr cambios de
paradigmas y crear un contexto que le permita a las personas
correr de los espacios de comodidad y sobre todo del más de
lo mismo, será fundamental considerar el concepto de apren-
der a aprender. Y dentro de esta idea quizás lo que cobre mayor
importancia es aprender a desaprender como esencia de poder
cambiar un hábito, una creencia o una forma acostumbrada de
hacer lo que hacemos en automático.
d) Coopetitividad (cooperación y competitividad): En toda orga-

nización, especialmente en las multinacionales globalizadas, los
resultados mandan. Particularmente en las culturas anglosajonas,
en las cuales los conceptos de perder o ganar hacen que sigamos
en el juego o nos quedemos fuera de él. Sabido es que esta úni-
ca forma de ver la gestión humana es, a mediano y largo plazo,
absolutamente contraproducente.
e) Apertura constante a nuevas ideas: Una mente abierta a consi-

derar nuevas posibilidades es quizás el mayor capital l que pue-
de presentar una persona y en su conjunto un equipo de alto
rendimiento. Esto sólo será posible si realmente le damos valor
al concepto de la aceptación inalienable del otro.
a. En general los seres humanos tendemos a creer que aceptamos a los

otros. Pero en realidad la mayor parte de las oportunidades, una vez que he-
mos afianzado una creencia respecto de que algo es como es, aceptar que sea
de otra forma resulta en la práctica cuando menos improbable.
f) Receptividad y flexibilidad para los cambios: Visualicemos pri-

mero esta prácticamente invisible situación paradójica. Nada, ab-
solutamente nada es estático y permanente. Todo cambia todo el
tiempo. Sólo nuestra percepción humana nos hace creer muchas
veces que nada cambia.
90
a. Usted mismo, desde que leyó las palabras anteriores, ha cambiado al mo-
mento de estar leyendo estas otras. Lo que ocurre es que estos cambios no
son perceptibles para nosotros. Nunca nada es igual. Ahora bien, si profun-
dizamos en la paradoja, la sensación que tenemos es que permanentemente
nos estamos repitiendo.
g) Capacidad de declarar ignorancia: ¿Cuántas veces se escuchó

últimamente a usted mismo en una reunión de equipo o escu-
chó a alguien con jerarquía en una organización declarar genui-
namente “no sé”? No me refiero al “no sé” casual o coloquial. Me
refiero a ese “no sé” que públicamente demuestra que alguien
está diciendo que de algo “no sabe”, cuando se supone que de-
bería saberlo. Convengamos en que en las organizaciones en
general no nos pagan por no saber. Muy por el contrario, nos
pagan por saber, y cuanto más, mejor. Recordemos cuántas ve-
ces hemos dejado de obtener un logro por creer que sabíamos.
Recordemos cuantas veces nos hicieron creer que el otro sabía
y no era así; en muchísimas ocasiones a partir de un título o un
cargo, desde el cual es dable presuponer que nosotros o el otro
debería saber. La capacidad de declararnos ignorantes es quizás
el primer y más esencial valor para poder lograr un nuevo apren-
dizaje. Para crecer. Para mejorar.
h) Cumplimiento inalienable de los compromisos: Probablemente

el compromiso sea una de las declaraciones más escuchadas en
las palabras emitidas por una persona, un equipo, una empresa
o una institución, y es, consecuentemente, la más quebrada de
todas. Hoy en día, lamentablemente, salvo excepciones, el com-
promiso es tratado, a nuestro juicio, con mucha levedad. Rom-
per un compromiso más allá de disparar las necesarias e inútiles
excusas y explicaciones es una manera casi habitual del com-
portamiento humano y empresarial. La experiencia nos permi-
te observar que cuando esto no ocurre, cuando el compromiso
realmente es tomado como “con promesa de...”, y se lo vive desde
las acciones tal cual se lo declara desde la palabra, los resultados
son asombrosamente distintos.
Resolución de conflictos
Es importante resolver conflictos ya que esto permitirá crear soluciones o

gestiones para regresar a la normalidad e innovar alternativas que eviten la

existencia del algún otro. (Puchol, 2003, pág. 439) afirma que un conflicto,
en resumen, es una lucha expresa o tácita entre al menos dos partes interde-
pendientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compen-
saciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos.
Las causas de un conflicto pueden surgir desde una naturaleza interna o ex-
91
1 FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Se refirieren aquellos que muestra 2
el ser humano y en ocasiones son Política de la empresa
más difíciles de detectar como:
Competencia
Lucha
Tecnologías
Poder
Relaciones interpersonales Cambios sociales
Autoridad
3 CONFLICTO
Procedimiento
Jerarquía
Conocimientos
Tecnología
Habilidades Sociales
Grupos
Persona
terna en función del contexto sociocultural del individuo o de la organización,

para comprender esto podemos ejemplificar de la siguiente forma:
La mejor estrategia para la resolución de conflictos es la comunicación, con

las siguientes recomendaciones:
- Evitando utilizar las expresiones verbales que puedan ser hirien-

tes entre las personas.
- No sea coercitivo, la forma eficaz es explicar con claridad lo que
se quiere produciendo colaboración en lugar de desafío
- No utilice el sarcasmo, bromas o estereotipos sociales
- Recuerde no utilizar muletillas, no se muestre ansioso, eso resta
credibilidad ante una resolución.
El lenguaje es el instrumento muy valioso para atenuar, reducir o terminar un

conflicto; para la resolución de conflictos se debe llevar el siguiente proceso
(Puchol, 2003, pág. 455)
FASE PROCEDIMIENTO
• Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situación.
• Reunir la información o la documentación apropiadas.

• Valorar los puntos en los que se está o no dispuesto a ceder.
EVALUACIÓN
• Valorar lo que quieren las partes en conflicto.
• Determinar cuál debe ser en principio el comportamiento apropiado
• De la gestión del conflicto; respeto a la relación y respeto al entorno.
• Escuchar lo que las partes tienen que decir.
ACEPTACIÓN
• Tratar de entender los diferentes puntos de vista que se planteen
92
• Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios.

ACTITUD • Tratar de mantener la objetividad.
• Mantenerse todo lo flexible y abierto que sea posible.
• Controlar el lenguaje verbal y no verbal.
• Observar cómo se comunican los demás, verbal y no verbalmente.
• Atenerse a los problemas. No salirse por la tangente.
• No prometer nada que no se pueda cumplir.
ACCIÓN
• No presentar los temas en términos de ganar o perder.
• Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflic-
tiva, y adaptar ese comportamiento a las nuevas circunstancias según se
vaya desarrollando la transacción.
• Asegurar que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes.
ANÁLISIS • Resumir y aclarar las decisiones.
• Revisar los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio.
Es importante mencionar que el objetivo de la resolución de conflictos no es que se eli-

mine el conflicto sino conseguir que no sea destructivo.
Así mismo (Puchol, 2003, pág. 459) propone algunas estrategias de resolución algunos ti-
pos de conflictos:
ESTRATEGIAS
CONFLICTO
POSITIVAS NO RECOMENDABLES
• Saber esperar a los momentos de menos
tensión entre los individuos para solucionar • Mantener una actitud beligerante o san-
el conflicto. cionadora para con las faltas de habilidades
• Tomar parte activa, y con objetividad, en sociales. Aplicar sanciones o castigos.
DE HABILIDADES
la resolución del problema. • Ofrecer un mal ejemplo a los colaborado-
SOCIALES • Mostrar preocupación e interés hacia las res, con falta de habilidades y esquemas de
partes en conflicto. comunicación razonables.
• Adiestrar a los colaboradores en técnicas
de mejora de la comunicación.
• Manifestar verbalmente la importancia
• Dar la «razón a los amotinados».
que, para la empresa, tiene la «paz social»
• Mantener, en aras de una paz mal enten-
entre los distintos departamentos, áreas y
dida, actitudes de apoyo a unas partes más
personas.
fuertes, en detrimento de otras menos fuer-
GRUPAL • Apelar al amor propio de cada unidad or-
tes o menos reivindicativas.
gánica para la solución del problema.
• Potenciar la aparición de subculturas en la
• Aportar información, datos, números, que
organización.
esclarezcan los argumentos para la solución
• Negarse a facilitar información.
del conflicto.
• Saber escuchar las ideas, opiniones y sen- • Apelar a la responsabilidad y al interés de
timientos de los colaboradores. la empresa.
• Mantener una actitud de escucha, apertu- • Realizar promesas a largo plazo, o que no
PERSONAL ra y comprensión de los demás. se van a poder cumplir.
• Potenciar los canales informales y perso- • Desviar el problema personal, derivando
nales de comunicación, así como los siste- su origen hacia causas organizativas, obvian-
mas de comunicación ascendente. do la naturaleza personal del mismo.
93
• Definir los procesos del departamento por • Mantener la situación esperando «tiem-
parte del responsable del mismo. pos mejores».
• Establecer manuales de procedimiento • Anunciar cambios en los procedimientos
conocidos por todas las personas internas y que sean percibidos como cambios a peor
PROCEDIMENTAL
externas del área o departamento. de los mismos.
• Hablar con las personas involucradas en el • No informar de la implementación de los
proceso por si pueden mejorar todo o parte procesos, o hacerlo de una forma sesgada,
del mismo. inconveniente o tardía.
• Informar, con el tiempo suficiente y a to-
• Culpabilizar directamente a las personas.
dos los colaboradores, de los cambios y los
• Centrarse en las actitudes o en las causas
motivos genéricos para llevarlos a cabo.
del conflicto, en vez de buscar soluciones
• Mantener reuniones y encuentros bilate-
concretas.
rales y multilaterales entre todos los niveles
• Esconder la situación a los mandos supe-
DE JERARQUÍA implicados en dicho conflicto.
riores: negar la realidad.
• Centrarse en los hechos objetivos y obviar
• Mantener la situación estructural, con el
las actitudes personales o la intención de
mismo organigrama y las mismas funciones,
los mismos.
sin ni tan siquiera ninguna aclaración o «re-
• Revisar los organigramas de la empresa o
fresco» del mismo.
departamento.
• Investigar la carencia o el motivo que ha
• Estigmatizar a los colaboradores directos
originado el conflicto.
con expresiones del tipo «es que no te en-
• Buscar asesoramiento técnico externo al
teras», «tu gente no tiene ni idea», etcétera.
DE departamento o incluso a la empresa.
• Improvisar los cambios intradepartamenta-
CONOCIMIENTOS • Ubicar a las personas en puestos acordes les hasta que suene la flauta por casualidad.
con sus conocimientos.
• Prescindir de ayudas externas en un afán
• Potenciar la formación en todas sus vertien-
de que el problema no trascienda.
tes: continua, a distancia, específica, externa...
• Demorar la toma de decisión y la resolu-
• Analizar fríamente la magnitud del conflic-
ción del conflicto.
to (¿Es para tanto?) así como sus causas y,
• Analizar únicamente el aspecto técnico del
sobre todo, consecuencias.
problema, sin entrar en las secuelas huma-
• Buscar alternativas rápidas y fiables (si
TECNOLÓGICO nas que pueda haber dejado entre los cola-
bien no necesariamente definitivas) a la si-
boradores.
tuación originada.
• Bloquearse técnicamente hasta la resolu-
• Potenciar la creatividad para la solución
ción del problema. Mantener paralizada la
de este tipo de conflictos.
producción sin ningún atisbo de alternativa.
Para concluir este rubro no olvide lo siguiente:
1. Maneje el conflicto antes de que él le maneje a usted.

2. Es necesario que las personas vayan más allá de sus propios inte-
reses, para ver qué es lo que les importa a los demás; no es fácil,
pero vale el esfuerzo.
3. Mantenga una actitud acorde en cada momento con la natura-

leza del conflicto.
4. Desarrolle ante un conflicto las etapas de evaluación, aceptación,
actitud, acción y análisis.
5. Aplique las estrategias adecuadas en los tipos adecuados de conflicto.
6. Aproveche los conflictos como oportunidades de diagnóstico y
mejora de la realidad de la empresa.
94
4 Inteligencia Policial
[ 4. Inteligencia Policial | Policía Primero]
Concepto de Inteligencia
De acuerdo a la Real Academia Española la inteligencia se define como “Capa-

cidad de entender o comprender” y/o “Capacidad de resolver problemas”, sin
embargo, estos conceptos no abarcan en su totalidad a la seguridad pública,
en palabras de Sánchez Gamboa, 2016 (pág. 22) la inteligencia la define como
“el producto resultante de la obtención y del procesamiento de información
sobre la situación, capacidades e intenciones de personas u organizaciones,
incluyendo Estados y entidades no estatales, en el ámbito nacional o interna-
cional, con capacidad o intención de influir en otros, para identificar amenazas
y ofrecer oportunidades para la explotación por los usuarios.”
Por otro lado, Sánchez Gamboa, 2016 (pág. 23) afirma que la inteligencia posee
dos partes diferenciadas que completan su esencia. La naturaleza del concepto
inmutable desde la antigüedad, la cual está basada en la información y la pre-
vención y que consiste en proporcionar información útil que ayude al proceso
de toma de decisiones y, por otro lado, el carácter del término, que puede ser
revolucionario y es dependiente de la estructura en la que se lleva a cabo el
trabajo de inteligencia, donde distintas organizaciones tienen métodos pro-
pios que caracterizan e individualizan su aplicación y uso en otros sistemas.
Concepto de Inteligencia policial
Los cuerpos de seguridad pública han ido actualizados la manera de recabar de

información, así como la planeación de estrategias para intervenir y combatir la
delincuencia. Por ello es importante tomar en cuenta los recursos que facilitan
la labor policial; entre los recursos más importantes de la Policía se encuen-
tra el uso de la “inteligencia policial” para comprender qué es la inteligencia.
Es necesario recalcar que el concepto de inteligencia es estudiado por varias

áreas y que sus definiciones varían de acuerdo con las necesidades de las dis-
ciplinas; por lo que respecta al campo de la seguridad pública en el siguiente
tema abordaremos el concepto de inteligencia policial.
Los procesos de inteligencia han sido utilizados desde tiempos remotos por re-
ferenciar algunos tenemos un libro reconocido como El arte de la guerra el cual
inspiró a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas más figuras históricas.
Como se observa la recolección de información y estrategia para averiguar

movimientos de personas y países se ha dado a lo largo de la historia por ello
menciona Flacso, 2007 (pág. 111) que la inteligencia es “el proceso de búsque-
da, recolección, procesamiento, difusión y protección de información relevante

y oportuna para la toma de decisiones en materia de seguridad y buen fun-
cionamiento del estado.”
Por otro lado Moloeznik & Balcázar Villarea, 2013 (pág. 134) definen a la inteli-
gencia policial como “capacidad de anticipación y está al servicio de la toma de
decisión y planificación de los altos mandos institucionales y el Gobierno” así
96
mismo hacen la diferencia entre la investigación policial la cual definen como

“aquella que se inicia al existir la comisión efectiva o presunción fundada de
un delito” sin embargo ambas deben ir acompañadas y coordinadas ya que
de ellos se obtendrá la mayor información posible.
Holzmann (citado por Moloeznik & Balcázar Villarea, 2013) refiere que la inteli-
gencia policial es aquella parte de la inteligencia tendiente a identificar y pre-
venir las amenazas de carácter terrorista o delictual que tengan la capacidad
de afectar negativamente la seguridad pública interior o el orden público de la
República, de manera que permita a los altos mandos policiales la elaboración
de planes y programas específicos para su represión o prevención, a la vez de
tener una capacidad de asesoría al Gobierno en aquellos hechos o tendencias
que sobrepasan el marco estrictamente policial.
Finalmente es necesario puntualizar que en México existe la Ley de Seguridad

Nacional la cual tiene como finalidad prevenir amenazas contra el Estado Mexi-
cano y que se relacionan con la inteligencia policial. Por ello en el Titulo Tercero
de la Inteligencias para la seguridad Nacional, Capítulo I de la Información y
la Inteligencia articulo 29 define a la inteligencia como “el conocimiento ob-
tenido a partir de la recolección, procesamiento, diseminación y explotación
de información, para la toma de decisiones en materia de Seguridad Nacional”
Características de la Inteligencia Policial
Como se ha observado la inteligencia policial es un recurso de suma importan-

cia para las corporaciones policiales, este proceso no debe verse separado de
la investigación policial ya que su simbiosis logra intervenciones operacionales
de éxito permitiendo la toma de decisiones objetivas y concisas.
La Doctrina de Inteligencia, 2014 (págs. 18-19) menciona las siguientes carac-

terísticas de inteligencia policial:
• Las necesidades de Inteligencia pueden ser de orden general y

permanente (ideologías, estructuras, potencial, etc.) así como
necesidades de orden directamente operacional, (nuevas mo-
dalidades delictivas, escaladas de violencias, huelgas o paros
simultáneos, incremento de la delincuencia callejera, aumento
del índice de consumo de drogas, etc.) pero de corta o mediana
temporalidad.
• Las actividades de Inteligencia deben desarrollarse en forma con-

tinua y adaptándose a la situación que se confronta, en suma, la

administración de la información debe ser la más racional.
• La actividad de Inteligencia es altamente técnica, por lo tanto,

requiere de personal especializado, debidamente seleccionado,
entrenado e investigado.
• El flujo de Inteligencia debe ser vertical y horizontal; y tener un 97

sentido de retroalimentación y se debe administrar la informa-

ción convenientemente, respondiendo al enfoque de Sistema.
• La Inteligencia producida debe colocarse a tiempo en manos de

quien la va a usar, que deben ser peritos en su empleo, para per-
mitir una toma de decisiones oportuna, antes de que cambie la
situación en que se quieren aplicar las acciones.
• La Inteligencia debe ser tan completa y exacta, como lo permitan

las fuentes disponibles y las facilidades de su producción.
• La revelación pública de Inteligencia sensitiva es siempre dañina
• La esencia del buen trabajo de Inteligencia consiste en la antici-

pación, con el propósito de obtener una alarma temprana o la
prevención de la sorpresa, frente a las actividades del adversario.
• En Inteligencia, la atmósfera y el ambiente operativos deben ser

eminentemente creativos, en donde la iniciativa y las decisiones
inmediatas son trascendentes; lo que impone la máxima flexibi-
lidad e iniciativa para enfrentar a una situación súbita o cambio
repentino de los acontecimientos.
• La regla de oro de la Inteligencia es “guardar silencio”; por lo tan-

to, un Órgano de Inteligencia, debe ser hermético, productivo y
completamente anónimo, ya que un empleo sin las medidas de
protección pertinentes puede causar un grave daño a la organi-
zación. Esta cualidad se alcanza por la practica permanente de la
disciplina del secreto, conciencia y reflejos de seguridad.
• Los servicios de Inteligencia tienen dimensiones moral y profe-

sional, que no deben negligirse, porque priman los altos intere-
ses de una Nación y de una Institución, para los cuales se presta
servicios.
• Ejecutar con observancia y disciplina las características antes

mencionadas, conducirá a las operaciones estratégicas al cum-
plimiento cabal de objetivos programados. A continuación, se
describirán el objetivo y la finalidad de la inteligencia policial.
• El uso de recursos de inteligencia permite a las corporaciones

policiales planificar estrategias y análisis en materia de preven-

ción, intervención policial, mapeo delictivo, identificación delin-
cuencial entre otros asuntos relacionados con la delincuencia.
A continuación, se enlistan algunos objetivos de la inteligencia policial para

comprender su importancia en el medio policial:
98
• Brindar oportuna y permanente información a los encargados

de las investigaciones.
• Crear y determinar acciones, técnicas y procedimientos a aplicar
antes, durante y después de una intervención policial.
• Elevar y enriquecer la labor policial en materia de prevención e
intervención.
• Creación de mapeos delictivos.
Por otro lado, la Secretaria de Gobernación en México a través del Centro de

Investigación y Seguridad Nacional (CISEN) refiere los siguientes objetivos e
importancia de la inteligencia
• Alertar sobre riesgos y amenazas a la Seguridad Nacional.

• Identificar tendencias, la probabilidad de la manifestación de fe-
nómenos y el impacto potencial de las acciones y políticas en la
materia.
• Aportar información estratégica para la ejecución de acciones, la
elaboración de estrategias y el diseño de políticas públicas que
permitan disuadir, contener y neutralizar riesgos y amenazas a
la Seguridad Nacional.
Con todo y lo anterior es necesario concluir que la finalidad de la inteligencia

policial es “facilitar la toma de decisiones en el campo de la seguridad pública”
(Guevara Sierra, 2009, pág. 39)
Principios básicos de las operaciones de Inteligencia
Dicho lo anterior, se observará algunos principios que refuerzan el funciona-

miento de la inteligencia policial siendo los siguientes, mencionados por La
Doctrina de Inteligencia, 2014 (págs. 26-28)
Finalidad: Impone que todas las actividades de producción de Inteligencia es-

tén orientadas hacia un Objetivo que es solucionar el problema de Inteligen-
cia que se ha planteado, el que a su vez no es sino un vacío de conocimiento
que es necesario llenar, para poder tener suficientes elementos de juicio para
adoptar una decisión.
La finalidad es el fin por alcanzar, por lo tanto, la producción de Inteligencia

debe estar influenciada por la utilización que se le dará, es decir, que no debe
perderse de vista la persona u organización para la cual está destinada la Inte-
ligencia. Es esta utilización la que orienta la regulación del tiempo, la extensión
del documento e inclusive el lenguaje por utilizar.
Unidad de Dirección: Significa, que la producción de Inteligencia en cada uno

de los niveles del Órgano de Inteligencia correspondiente debe ser dirigida por
un sólo Organismo central, que estudie, distribuya, regule y controle todas sus
funciones y sus actividades, asegurando la cobertura apropiada, para evitar
omisiones, negligencia y duplicidad de esfuerzos, que pueden causar daño a
la operación de Inteligencia y hasta a la propia Organización. 99
La dirección de las actividades de producción de Inteligencia debe ser única y

centralizada para aunar los esfuerzos de todos los elementos del Sistema hacia
la consecución de un objetivo común. La complejidad de los problemas que
deben afrontar en Inteligencia hace necesario unificar la dirección técnica en
beneficio de la eficiencia funcional.
Si bien en el nivel de dirección es aconsejable la centralización, en cambio en

el nivel de ejecución es necesaria la descentralización, para dejar margen a la
iniciativa y criterio, en donde nunca se debe actuar con rigidez o sujetos a pa-
trones fijos, a fin de asegurar la libertad de acción inherente a las operaciones
de Inteligencia, particularmente en las de carácter secreto.
Continuidad en el Esfuerzo: Las necesidades de Inteligencia, imponen un es-

fuerzo de producción constante y continuo, así como el empleo de todos los
medios necesarios para mantener un conocimiento completo y permanente-
mente actualizado de la situación del adversario.
En la producción de Inteligencia es necesario que los Órganos de Búsqueda

mantengan una actividad sostenida, de manera de obtener la mayor cantidad
de informaciones. Esta actividad constante hará que el Ciclo de Producción de
Inteligencia esté en permanente actividad, de modo de producir Inteligencia
necesaria para las autoridades u organismos que la solicitan.
Objetividad: En la producción de Inteligencia, se deben de tratar los hechos

como son en realidad, dejando de lado la subjetividad, que, en forma de ideas
preconcebidas, tendencias o aficiones pudieran desvirtuarla. Es necesario, te-
ner en cuenta que un Sistema de Inteligencia exige la intervención de muchas
personas, desde la orientación de la búsqueda hasta que la Inteligencia esté
lista para ser utilizada. Cada una de estas personas debe poner en manos de
la que sigue, el producto analítico frío y sin apasionamiento, de modo de no
ocasionar una falsa interpretación de las informaciones, que al final arrojen un
producto diferente del que debe obtenerse a través del razonamiento lógico.
El concepto de objetividad no se opone al de capacidad imaginativa que debe

poseer el analista de Inteligencia; para predecir, siempre que esta capacidad
pueda ser empleada dentro de los límites que permiten el razonamiento ló-
gico, la ciencia y la imparcialidad.
Integridad: Sólo puede producirse la Inteligencia más adecuada a las necesi-

dades, cuando se han seguido los procesos en su totalidad. Es justo pensar que
la Inteligencia obtenida tiene más valor cuando responde a las interrogantes
de los llamados a decidir. Pero estos conceptos no bastan, es indispensable

que la búsqueda sea debidamente orientada para evitar esfuerzos inútiles; es
necesario que el trabajo de los analistas responda a las inquietudes de los que
utilizarán la Inteligencia. Por estas razones, es fundamental que, en todo Órga-
no de Inteligencia, se sigan en forma integral todos los pasos y procedimien-
tos del proceso de producción, de Inteligencia, ya que, de no hacerlo, podría
correrse el riesgo de obtener una Inteligencia inadecuada.
100
Seguridad: La producción de Inteligencia debe protegerse mediante la aplica-

ción de medidas de Contrainteligencia. Estas medidas tienen por objeto negar
al adversario o elementos extraños, las informaciones sobre nuestro potencial y
actividades de Inteligencia, y evitar que se exploten nuestras vulnerabilidades.
El compartimentaje o la restricción en el conocimiento del trabajo que realizan
los elementos de Inteligencia es un procedimiento que debe respetarse para
cumplir con este principio.
Del mismo modo, este principio incluye la sorpresa, que nos permite actuar
en el momento y lugar no esperado por el adversario; y el secreto, por medio
del cual ocultamos al enemigo nuestras actividades.
Oportunidad: Es fundamental que el proceso de Producción de Inteligencia

permita que la Inteligencia llegue a tiempo al que la necesita, para que pueda
ejecutar las medidas o acciones, que sean necesarias o convenientes; de lo con-
trario carece de valor. La falta de oportunidad produce vacíos de Inteligencia
que pueden afectar negativamente la adopción de decisiones.
Este principio está ligado estrechamente al factor tiempo, que es fundamental

en las actividades de Inteligencia, y debe tenerse presente durante la produc-
ción de Inteligencia.
Flexibilidad: Las personas y Órganos que laboran en la producción de Inte-

ligencia cumplen sus funciones en situaciones que pueden variar, debiendo
estar en condiciones de adaptarse a esos cambios, adoptando los procedi-
mientos más convenientes, para no disminuir su eficiencia y efectividad; por
lo tanto, las actividades de producción de Inteligencia no deben realizarse en
forma rígida, porque al presentarse una situación inesperada, podría no ob-
tenerse los resultados deseados.
Componentes de la inteligencia policial
De acuerdo con lo plasmado con anterioridad la inteligencia policial como la

investigación no pueden ir separadas, ya que este binomio permite a las ins-
tituciones policiales trabajar en un sistema organizado para la intervención
policial o el esclarecimiento de los probables hechos delictuosos ya sea de
forma preventiva o reactiva.
A raíz de la aplicación del nuevo Sistema de Justicia Penal en México la investi-

gación policial es una de las tareas primordiales de las corporaciones policiales
ya que de esta emana la información que permite la aplicación de soluciones.
Ratcliff, 2012 (pág. 1) agrega que el papel de la inteligencia, por lo menos den-
tro del campo de la aplicación de la ley este capítulo, es por lo tanto doble,
anticipar riesgos futuros a la seguridad pública e influenciar a los tomadores
de decisiones para que las acciones de prevención del crimen pueden iniciar-
se. Para aprovechar los recursos de la inteligencia en investigación policial, la
Organización Internacional para las Migraciones & Centeno Muñoz (pág. 5)
hablan sobre los siguientes tipos de investigación para optimizar resultados:
101
Investigación Proactiva: Conjunto de indagaciones previas a la comisión de

un hecho ilícito, o que se realizan durante su ejecución con el objetivo de de-
tectarlo. La investigación proactiva incluye toda acción tendiente a rastrear las
acciones de las tratantes y los tratantes en los procesos de captación, traslado,
transporte, recepción, acogida y explotación de víctimas. En principio, se basa
en la búsqueda y el análisis de información de inteligencia criminal provenien-
te de diversas fuentes.
Investigación disuasiva: Son todas las acciones que realizan las autoridades de
policía, dentro de una estrategia de combate al crimen, para evitar o reducir
la comisión de los actos ilícitos. El aumento de controles de ingreso o salida
de un territorio nacional, el patrullaje y la inspección de lugares que presunta-
mente se utilizan como sitios de captación, transporte, estadía o explotación,
un proceso sistemático de alerta a la población, entre otros, son métodos que
se utilizan con frecuencia en el proceso disuasorio.
Investigación reactiva: Es un proceso compuesto por todas las acciones ne-

cesarias para realizar la efectiva investigación criminal y procesamiento del
delito. Estas acciones están reguladas por ley y requieren de mecanismos y
disposiciones normativas preestablecidos, que garanticen el uso de métodos
científicos para la correcta búsqueda, el aseguramiento y la preservación de la
prueba. El proceso de investigación reactiva se inicia cuando ya se descubrió la
comisión del delito, sea en flagrancia o por diligencias judiciales planificadas.
Es necesario subrayar que en México la comunidad de inteligencias “está inte-

grada por las dependencias y unidades de la Administración Pública Federal
que cuentan con atribuciones para generar información de inteligencia. Asi-
mismo, en el marco del Sistema de Seguridad Nacional existen diversos me-
canismos que permiten articular las tareas asignadas a cada instancia y que
tienen el propósito de fomentar la cooperación interinstitucional.” (Centro de
Investigación y Seguridad Nacional, 2017)
INFORMACIÓN POLICIAL
La información es un conjunto organizado de datos que proporciona signifi-

cado o sentido a las cosas, e indica mediante códigos los modelos del pensa-
miento humano, que constituyen un mensaje sobre un determinado hecho,
cosa, situación o fenómeno que se estudia y quiere conocerse de él.
Para el campo policial su principal función es aportar elementos fundamen-
tales y necesarios para cumplir con los requerimientos y necesidades de una
investigación, con el fin de aumentar el conocimiento respecto a cualquier
hecho o caso de estudio.
En términos generales, como proceso, la información tiene propósitos claros

y concretos, como los siguientes, mismos que se extienden al ámbito policial:
• Aumentar el conocimiento un hecho ocurrido
102
• Proporcionar a quien toma decisiones la materia prima fundamen-

tal para el desarrollo de soluciones y la elección de una respuesta.
• Proporcionar una serie de reglas, métodos y técnicas de reco-
lección, clasificación, evaluación y análisis para fines de control.
El proceso de producción de la inteligencia policial: el ciclo de inteligencia
Recapitulando, en palabras de Figueroa, s/f (pág. 335) la Inteligencia es, en tér-

minos generales, el conocimiento obtenido a través del procesamiento ade-
cuado de la información, que se brinda a los responsables de tomar decisiones
sobre un asunto determinado.
Por lo que el recurso de la inteligencia policial establece Rueda Carrillo (Rueda

Carrillo, 2014) debe estar apagado a un marco jurídico adecuado, con personal
capacitado, cuya información permita identificar, conocer, ubicar y localizar a la
delincuencia en forma eficaz, para que finalmente se logren realizar acciones
encaminadas a la prevención del delito e investigación y persecución de delitos.
Para comprender la inteligencia policial Clarke & Eck, 2008 (pág. 59) refieren
que se debe ver, como una estrategia de lucha contra la delincuencia distri-
buyendo cinco ejes para su ejecución:
CENTRO OBJETIVO JUSTIFICACIÓN MÉTODO PASOS INICIALES
• Proceso • Basar las • Las acciones • Promover el • Desarrollar

mediante el estrategias solo son efica- ciclo de recopila- técnicas de
cual se reco- y acciones ces cuando se ción, evaluación, recopilación,
pila, analiza policiales en sustentan en compaginación, procesamien-
y difunde in- datos de in- información análisis y difu- to y difusión
formación de teligencia de inteligencia sión de datos de de datos
inteligencia inteligencia
Una vez que se han identificado, procederá a crearse productos que den res-
puesta a las problemáticas, por ello la inteligencia debe tener un proceso de-
nominado ciclo de inteligencia; en México, el Centro de Investigación y Segu-
ridad Nacional (CISEN) define a este ciclo como las acciones de recolección y
procesamiento de información con el propósito de integrarlas en productos
de inteligencia para los procesos de toma de decisiones, comprendiendo las
siguientes etapas:
103
RETROALIMENTACIÓN PLANEACIÓN
DIFUSIÓN Y
RECOLECCIÓN
EXPLOTACIÓN
PROCESAMIENTO
Y ANÁLISIS
Las características del ciclo de inteligencia
Planeación: La Agenda Nacional de Riesgos y las amenazas a la Seguridad

Nacional contenidas en la Ley de Seguridad Nacional constituyen el marco
de referencia donde se establecen las prioridades de los requerimientos de
información de inteligencia en sus vertientes estratégica, táctica y operativa,
los cuales se traducen en planes de recolección que detallan las estrategias a
seguir para cada caso.
Recolección: Durante esta etapa se ponen en marcha las actividades de reco-

lección de información a partir de diversas fuentes con base en las solicitudes
formuladas durante la fase de planeación.
Procesamiento y Análisis
La información obtenida en la etapa de recolección se depura, estandariza y,

en su caso, se decodifica con el objeto de presentarla en un formato útil para
las labores de análisis, cuyo propósito consiste en transformar la información

en bruto en productos de inteligencia estratégica, táctica u operativa destina-
dos a satisfacer necesidades de información específica.
Desde un enfoque multidisciplinario, el proceso de análisis recurre al uso de

una gran variedad de disciplinas y metodologías especializadas que van des-
de la sociología, antropología, psicología, demografía, lingüística, economía,
104
derecho, ciencias políticas y relaciones internacionales, geología, estadística,

matemáticas, informática, biología, física, química, entre otras.
Un aspecto de especial importancia en la elaboración de los productos de

inteligencia consiste en la claridad con la que se exponen los aspectos más
relevantes de la información, así como detectar sus alcances y limitaciones.
Difusión y Explotación: El carácter confidencial de la información de inteli-

gencia, así como la importancia de remitirla oportunamente a las personas
indicadas, hacen que esta etapa sea de especial relevancia.
Con el fin de garantizar la seguridad de la información y evitar que caiga en

manos equivocadas, los productos de inteligencia son objeto de una serie de
procesos y medidas de seguridad con el propósito de evitar riesgos durante
su traslado y entrega. Asimismo, durante esta etapa, se pone especial aten-
ción en hacer llegar la información con oportunidad a las personas indicadas
antes de que sea demasiado tarde para los procesos de toma de decisiones.
Retroalimentación: Un aspecto de gran relevancia para el ciclo de inteligencia

consiste en determinar el grado en que la información de inteligencia propor-
cionada atendió las necesidades de los procesos de toma de decisiones, o en su
caso, si las personas a las que se les entrego la información requieren precisar
o ampliar la información sobre un tema en especial. Lo que, en consecuencia,
da inicio a las actividades de planeación y a comenzar nuevamente en la pri-
mera fase del ciclo de inteligencia.
Funcionamiento del ciclo de inteligencia
La aplicación y funcionamiento del ciclo de inteligencia de acuerdo con la Co-

misión Nacional de Seguridad junio 2013.
• Encargara del diseño de estrategias
PLANEACIÓN • Definición de objetivos
• Determinación de los alcances y objetivos de la segunda
etapa del ciclo
• Insumo primario para la generación de inteligencia

• Mecanismo de captación
RECOLECCIÓN
Información de: Información de campo:
• Partes policiales 1. Vigilancia
• Fuentes abiertas 2. Seguimiento
• Denuncias ciudadana 3. Entrevistas
• Procesamiento de información obtenida

PROCESAMIENTO • La finalidad es llevar a cabo acciones operativas y/o planes
Y ANÁLISIS para su detención o neutralización de blancos de investigación
• Cumplimiento de mandamientos ministeriales y/o judiciales
105
• Realización de operativos
DIFUSIÓN Y
EXPLOTACIÓN
• Aseguramientos
• Detenciones de delincuentes
• Desaparición de células criminales y redes criminales
• Garantizar la seguridad y orden público
Preparación de los requerimientos probatorios de inteligencia
Los requerimientos prioritarios de inteligencia (de aquí en adelante RPI) son

los artículos de inteligencia no obtenidos pero requeridos por el comandan-
te en un momento dado para tomar una decisión con un grado aceptable de
confianza. Los RPI son los requerimientos de inteligencia de más alta prioridad.
Una vez que se han asignado los medios para reunir la información requerida
para satisfacer los RPI, los medios restantes se emplean para llenar otros re-
querimientos de información necesarios para el comando. El oficial de inteli-
gencia determina los otros requerimientos de información del comando. Los
RIP y ORI constituyen los requerimientos de inteligencia prioritarios para el
comandante y representan la base para el comandante y la base para futura
planificación del esfuerzo de búsqueda de inteligencia.
La determinación de los requerimientos de inteligencia y el establecimiento

de las prioridades, el oficial de inteligencia debe determinar que indicios acla-
raran dudas sobre los requerimientos. Debe entonces seleccionar las agencias
que buscaran la información requerida. Hay cuatro criterios para la debida se-
lección de las agencias de búsqueda de inteligencia:
(1) Capacidad
(2) Conveniencia
(3) Multiplicidad
(4) Balance
Para asegurar un proceso lógico y ordenado en su búsqueda de las respues-

tas de los RPI, el oficial de inteligencia preparara un plan de búsqueda de in-
teligencia.
Analiza los RPI para posibles indicios de actividad enemiga, determina las
agencias de búsqueda de inteligencia que empleará en su búsqueda de in-
formación distribuyendo órdenes y solicitudes específicas de información, y
determina cuando y donde hacer los informes. Durante todo el proceso, el

oficial de inteligencia en forma continua supervisa el cumplimiento de las ór-
denes y solicitudes.
ETAPAS DEL CICLO DE INTELIGENCIA
Planeación
106
Durante esta primera fase se determinan las necesidades de la inteligencia.

Esto significa que hay que establecer unos objetivos según el caso, y cada uno
los objetivos serán distintos.
Así, el proceso del Ciclo de Inteligencia irá enfocado a plantear soluciones para
alcanzar tus objetivos.
Para esta primera fase, lo mejor es tener claro el «por qué» de la investigación y
hacer un listado con los objetivos a alcanzar (por ejemplo, conocer el paradero
de una persona en concreto, documentarse sobre un tema específico, saber
más sobre una entidad o empresa, etc.).
Recolección
La obtención de datos es el proceso más importante, ya que de éste depende

el éxito de toda investigación, en tal sentido una deficiente o escasa recolec-
ción dificultará una buena respuesta a un problema o una hipótesis planteada.
La investigación se alimenta de datos que se encuentran en diferentes fuen-
tes, a las que corresponden determinados medios de recopilación, llamados
técnicas de investigación, que se dividen en dos grandes ramas: documental
y de campo.
La investigación documental se caracteriza por el empleo predominante de

registros gráficos y sonoros como fuentes de información, que se pueden en-
contrar en libros, revistas, películas, videos, dibujos y otros.
Por su parte, la de campo se basa en la obtención de información directamente

en el lugar de los hechos, es decir, de la realidad, permitiéndole al investigador
cerciorarse de las condiciones reales en que se han conseguido los datos. Para
ello se ayuda de la observación para registrar información de lugares físicos, y
de la aplicación de encuestas y de entrevistas para registrar información pro-
veniente de personas.
En el caso de las corporaciones policiales la obtención de información se pro-

duce de la siguiente manera:
INFORME POLICIAL HOMOLAGADO
PATRULLAJE VIGILANCIA
DENUNCIA DETENCIONES OPERATIVO
Esto permite generar diversos reportes y estadísticas para generar estrategias

de prevención, cuya finalidad es realizar un análisis interactivo, cruzar infor-
mación para generar redes de vínculos.
107
Concepto de fuente de información
La biblioteca de la Universidad de Alcalá en su página web define a las fuen-

tes de información a diversos tipos de documentos que contienen datos útiles
para satisfacer una demanda de información o conocimiento.
Una vez que hemos dado lectura a esta definición, podemos crear un concepto
propio para nuestra área y definir a las fuentes de información como el medio
(documentos, grabaciones y personas) por el cual se obtienen datos necesa-
rios para la investigación.
Clasificación de fuentes de Información
Esta fase del proceso de información consiste en dividir, agrupar, ordenar y

subordinar, es decir, se puede definir como capacidad de análisis y destreza
atribuible al analista, quien tiene como finalidad separar la información en sus
partes, conforme a los requerimientos de la investigación. Esta clasificación la
puede realizar de manera cronológica, por similitud de hechos, por tipo de per-
sonas involucradas, por el modus operandi, por el tipo de delito, etcétera. Para
la obtención de la información existen los siguientes insumos de información:
Fuentes abiertas
Puede ser consultada por todo público por ejemplo de las dependencias gu-
bernamentales: INEGI, SEP, SHCP, SEDESOL, PGR, PGJE, SSPE, así como los me-
dios de comunicación: prensa, radio televisión e internet. De estas fuentes se
puede obtener Información socioeconómica, geográfica, demográfica, car-
tográfica, delictiva, estadística, urbanística, entre otra, histórica y actual del
algún Estado y/o Municipio.
Fuentes cerradas
Estas son restringidas al público, es información generada al interior de la ins-

titución mediante sus propios sistemas como Información del SUIC, Kárdex,
Informe Policial Homologado, Sectorización de mapas, Estados de fuerza, fati-
gas de servicio, C4: Centro de Control, Comando, Comunicación, y Computo o
Centro Nacional de Denuncia. De estas fuentes se conocerá Información sus-
tantiva de los elementos policiales, registros de incidencia de delitos y faltas
administrativas (personas, vehículos, armas, etc.), Información oficial e infor-
mación de referencia del SUIC, Mapas de sectorización policial estatal y muni-
cipal, Bases de Datos de presuntos hechos delictivos no denunciados ante la

autoridad competente (emergencia y denuncia anónima).
Por otra parte, la Doctrina de Inteligencia, 2014 (págs. 40-42) refiere el siguien-
te concepto y clasificación de las fuentes de información:
Las fuentes de Información, es toda persona, documento, comunicación, ac-

108
tividad o evento de cualquier naturaleza, local, infraestructura, material, equi-

po, objeto, accidente o fenómeno del ambiente natural de la cual se obtienen
informaciones.
CLASIFICACIÓN TIPO DEFINICIÓN

Aquella en la que el adversario no hace ningún esfuerzo por
Por el grado de dificultad de su explotación
ocultarlas y se encuentran a la libre disposición de los Ór-

Fuente abierta ganos de búsqueda, ya que no ofrecen información clasifi-
cada. - Ej. Diarios, revistas, boletines informativos, emisiones
de radio o tv., actividades públicas, etcétera.
Es aquella que se explota de manera encubierta, sin el co-
nocimiento y contra la voluntad del adversario, sobre las
cuales se han establecido estrictas medidas de Contrainte-
ligencia, protección y seguridad, debido a que contienen in-
formación clasificada. Por ende, su explotación es muy di-
fícil, costosa, y riesgosa; lo que realza la importancia de las
Fuente Cerrada o Secreta informaciones obtenidas de estas fuentes. Ej. Planes de ope-
raciones, planes de desarrollo, etcétera.
En términos generales que las informaciones que obtiene
un Servicio de Inteligencia, se reparten en la proporción si-
guiente:
90% de Fuente Abierta y
10% de Fuente Cerrada o Secreta
Es aquella de la que se obtienen informaciones parcialmen-
Procesamiento en
que se explotan
Por el grado de
te procesadas. Ejemplo. Editoriales de los diarios, estudios,

Fuente Primaria
análisis, comentarios, etcétera., que tengan una interpreta-
ción por parte de sus autores o propaladores.
Es la que proporciona informaciones en forma regular y/o
Fuente Secundaria constante. Ej. La prensa es una expresión clásica de este tipo
de fuentes.
Es la que proporciona informaciones en forma regular y/o
Fuentes Regulares constante. Ej. La prensa es una expresión clásica de este tipo
Por la periodicidad en
de fuentes.
que se obtienen
Es la que proporcionan informaciones o por una sola vez o

esporádicamente. Recaerá en éste tipo la mayoría de fuentes
secretas; ya que la Contrainteligencia del adversario las pre-
Fuentes Ocasionales serva y procurará evitar su acceso. Estas informaciones tie-
nen un valor excepcional, pero será más difícil su evaluación,
ya que el propio adversario puede difundir información falsa,
como maniobra de engaño.
Procesamiento de información
Una vez que se ha planeado y recopilado u obtenido la información el traba-

jo y la responsabilidad del procesador tiene una marcha constante, ya que es
quien tendrá acceso a toda la información obtenida.
En esta fase debemos de organizar y preparar la información para su análisis

final, de esta manera se crean ficheros especializados con referencias bibliográ-
ficas y cartográficas, base de datos documentales y referenciales, obteniendo
índices y resúmenes completos, asegurando que el manejo de esta informa- 109
ción sea más práctico.
De acuerdo con el Centro de Investigación y Seguridad Nacional (CISEN) el nivel de proce-

samiento y contenido estratégico de la información de inteligencia se divide en tres:
Información de Coyuntura: Se refiere a información de inteligencia cuya validez está condi-

cionada por la coyuntura inmediata y en ocasiones se presenta en bruto o con un bajo nivel
de procesamiento y análisis. Tiene la finalidad de dar a conocer hechos concretos ligados
a la manifestación de fenómenos relacionados con los riesgos y amenazas a la Seguridad
Nacional.
Información de Análisis: Consiste en información de inteligencia con un nivel importante

de procesamiento que, por lo general, permite contar con un panorama amplio sobre algún
fenómeno en una coyuntura determinada.
Información Estratégica: Es el resultado del análisis minucioso de la información de inteli-

gencia con base en metodologías especializadas, cuyo objetivo es identificar los fenómenos,
las variables que los componen y su causalidad y establecer tendencias, patrones y elaborar
escenarios que sirvan como insumo para la toma de decisiones en materia de Seguridad Na-
cional. Su horizonte temporal involucra el corto, mediano y largo plazo. En ocasiones, evalúa
el posible impacto de las opciones disponibles de políticas y acciones sobre un fenómeno.
¡Recuerda! El proceso de la información tiene cuatro pasos importantes:
OBTENCIÓN
ANÁLISIS INFORMACIÓN CLASIFICACIÓN
EVALUACIÓN
Registro de información
Para adentrarnos más en materia elaboramos una red de vínculos, la cual está encaminada
a integrar la información bruta en una manera organizada para hacer, menos complicada,
la difícil y tan laboriosa tarea de extraerle significado a los datos obtenidos.
El análisis de vínculos trata de colocar la información sobre las relaciones entre diferentes
entidades (personas, organizaciones, ubicaciones, etc.), dentro de un formato visual que
permita clarificar dichas conexiones y ayudar en el desarrollo de hipótesis de trabajo (infe-
rencia) para el análisis de un caso. 110
Archivo de inteligencia policial
Con ayuda del archivo de inteligencia podremos elaborar la red de vínculos y

matriz de asociación la integración de todos los datos disponibles (informa-
ción bruta), la cual consiste en reunir todos los expedientes, reportes de vi-
gilancias, reportes de informantes, grabaciones, etc., que sean relevantes a la
situación que será analizada e identificar con algún número cada documento.
Esto ayudará subsecuentemente para corroborar que el análisis esta completo.
Evaluación
La evaluación es el proceso que permite verificar los objetivos planteados den-

tro de la investigación.
Valoración de la fuente y de la información
En este proceso se evalúa la información conforme la oportunidad, confiabili-

dad, pertinencia, relevancia, veracidad y utilidad, con la finalidad de verificar
si la información aporta elementos fundamentales y necesarios para cumplir
con los requerimientos y necesidades de la investigación.
Asimismo, se mejora, apoya, valora, orienta y refuerza la información, sin dejar

de lado la objetividad del evaluador ya que éste será quien tome decisiones
para mantener, guiar o reorientar la investigación o rediseñar el plan de trabajo.
Criterios en la Evaluación
• La evaluación de la información requiere una planificación en la

que se establecerán los criterios que se aplicarán a través de un
método, los cuales son:
• Los parámetros son los aspectos genéricos que serán evaluados.

Se trata de establecer una serie de grandes bloques sobre los que
se realizará el análisis.
• Los indicadores son los elementos que componen cada uno de

los parámetros establecidos para el análisis de la información.
Son las cuestiones concretas que se evaluarán.
• Los procedimientos son los métodos que se emplean para hacer

efectiva la aplicación de parámetros e indicadores.
En este paso se transforman los datos de la información obtenida en crudo

para pasar a ser información depurada. Es la información sustentada en argu-
mentos sólidos que serán explotados. Se identifican los datos más importan-
tes o las tendencias manifestadas en ese documento, con el fin de hacer una
síntesis de contenido en forma cronológica y temática.
111
De acuerdo con la Doctrina de Inteligencia, 2014 (págs. 8-10) la información

debe reunir las siguientes características:
• Exacta y debe carecer de errores, ya que no se deben insertar

datos inexactos en el proceso de transformación en información.
• Completa, porque debe contener los datos más importantes:

¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Cómo?, ¿Por qué?, ¿Para
qué? y ¿Con qué?
• Flexible, debido a que la información debe ser útil para muchos

propósitos.
• Confiable, ya que debe evaluarse la confiabilidad del método

de recolección de datos, así como las fuentes de información o
procedencia.
• Pertinente, cuando la información es realmente importante para

el responsable de la toma de decisiones.
• Simple, no debe contener excesivos detalles, o exposiciones con-

fusas que creen errores de interpretación.
• Oportuna, ya que debe recibirse justo cuando se la necesita.
• Verificable, porque debe brindar la posibilidad de comprobar

que es correcta
• Accesible, debido a que debe ser de fácil acceso para los usuarios
autorizados, quienes deben obtenerla en el formato adecuado y
en el momento correcto para satisfacer sus necesidades.
• Segura, porque la información debe estar protegida desde el mo-

mento de su obtención, y se debe de evitar por todos los medios
el acceso a ella de usuarios no autorizados.
Utilidad de los informantes
El uso de informantes o fuentes humanas para la reunión de información e

inteligencia data de tiempo inmemorial. En algunos países, el uso y manejo
(“gestión”) de los informantes está centralizado, en tanto que en otros los infor-
mantes son los contactos personales no supervisados de agentes individuales.
Los informantes pueden obrar por motivos muy distintos. Por un lado, pueden
ser “ciudadanos conscientes” que proporcionan información por un sentido de
deber cívico o, por el otro, pueden ser delincuentes empedernidos que tratan
de eliminar la competencia.
112
La información puede ser proporcionada a manera de palanca para la negocia-

ción de alguna ventaja personal o, en la mayoría de los casos, a cambio de dinero.
Debido al secreto que rodea a las operaciones con informantes y a las sumas de
dinero potencialmente cuantiosas, existen enormes probabilidades de abuso.
En términos generales, la fiabilidad y la fuente de cualquier información pro-

porcionada por un informante deben ser cuidadosamente evaluadas y, de
ser posible, corroboradas. Al mismo tiempo, es fuerza reconocer que la poli-
cía tiene el deber de proteger a sus informantes de las tentativas de desquite.
Dónde buscar informadores, cómo y por qué
En la Ley Federal contra la Delincuencia Organizada en el capítulo segundo de

las técnicas especiales de investigación nos menciona lo siguiente:
Artículo 11.- La investigación de los delitos a que se refiere esta Ley po-
drá abarcar el conocimiento de las estructuras de organización, formas
de operación y ámbitos de actuación e identidad de los integrantes del
grupo delictivo.
Para tal efecto, el Titular del Ministerio Público de la Federación o el servi-

dor público en quien éste delegue la facultad, podrá autorizar en términos
de lo que establezca el marco normativo aplicable, las operaciones encu-
biertas dirigidas a alcanzar los objetivos señalados en el párrafo anterior.
En estos casos se investigará no sólo a las personas físicas que pertenezcan

a esta organización, sino las personas morales de las que se valgan para la
realización de sus fines delictivos.
Los agentes de las fuerzas del orden público que participen en dichas in-
vestigaciones, con base en las circunstancias del caso, se les proporciona-
rá una nueva identidad, dotándolos para tal efecto de la documentación
correspondiente.
Las autoridades responsables de proporcionar los medios necesarios para

acreditar la nueva identidad, actuarán por instrucción fundada y motiva-
da de la autoridad competente y sus acciones estarán bajo el amparo de
la fracción VI del artículo 15 del Código Penal Federal y 251, fracción IX del
Código Nacional de Procedimientos Penales.
Al servidor público que indebidamente incumpla con dicha disposición,

se le sujetará al procedimiento de responsabilidad administrativa o penal
según corresponda.
Artículo 11 Bis.- El Titular de la Unidad Especializada prevista en el artículo

8o. podrá autorizar la reserva de la identidad de los agentes de las fuerzas
del orden público que participen en las operaciones encubiertas, así como
de los que participen en la ejecución de órdenes de aprehensión, detencio-
nes en flagrancia y caso urgente, cateos relacionados con los delitos a que
se refiere esta Ley, mediante resolución fundada y teniendo en cuenta el
113
tipo de investigación, imposibilitando que conste en la investigación res-

pectiva su nombre, domicilio, así como cualquier otro dato o circunstancia
que pudiera servir para la identificación de los mismos.
En tales casos, se asignará una clave numérica, que sólo será del conoci-
miento del Procurador General de la República, del Titular de la Unidad
Especializada antes citada, del Secretario de Gobernación y del servidor
público a quien se asigne la clave.
En las etapas del procedimiento penal, el agente del Ministerio Público de

la Federación y la autoridad judicial citarán la clave numérica en lugar de
los datos de identidad del agente. En todo caso, el agente del Ministerio
Público de la Federación acreditará ante la autoridad judicial el acuerdo por
el que se haya autorizado el otorgamiento de la clave numérica y que ésta
corresponde al servidor público respectivo, preservando la confidenciali-
dad de los datos de identidad del agente. En caso de que el servidor públi-
co, cuya identidad se encuentre reservada, tenga que intervenir personal-
mente en diligencias de desahogo de pruebas, se podrá emplear cualquier
procedimiento que garantice la reserva de su identidad de manera integral.
Ninguna persona podrá ser obligada a actuar en operaciones encubiertas.
Si el auto de vinculación a proceso no se dicta por el delito de delincuen-

cia organizada, la reserva de identidad podrá subsistir a petición de la Re-
presentación Social de la Federación, con base en un análisis de riesgo y
amenaza que realice la autoridad judicial, en donde se establecerá la per-
tinencia o no de la protección y, en su caso, las medidas que se aplicarán
al caso concreto para salvaguardar el derecho de defensa.
En caso de la interposición del recurso de apelación contra el auto de no

vinculación a proceso, subsistirá la reserva de identidad hasta en tanto no
haya sido resuelto en definitiva.
Toda actuación que implique desapego a las instrucciones o actividades

legalmente autorizadas será sancionada en términos de la legislación civil,
administrativa o penal, según corresponda.
Artículo 11 Bis 1.- Para la investigación de los delitos a que se refiere esta
Ley, el agente del Ministerio Público de la Federación podrá emplear ade-
más de los instrumentos establecidos en las disposiciones aplicables para
la obtención de información y, en su caso, medios de prueba, así como las
técnicas de investigación previstas en el Código Nacional de Procedimien-
tos Penales, las siguientes:
I. Recabar información en lugares públicos, mediante la utilización

de medios e instrumentos y cualquier herramienta que resulten
necesarias para la generación de inteligencia;
II. Utilización de cuentas bancarias, financieras o de naturaleza equi-
valente;
III. Vigilancia electrónica;
IV. Seguimiento de personas;
V. Colaboración de informantes, y
VI. Usuarios simulados.
Para el empleo de las técnicas previstas en las fracciones I y III de este ar-
114
tículo siempre que con su aplicación resulten afectadas comunicaciones

privadas, se requerirá de una autorización judicial previa de intervención
de comunicaciones privadas.
El Procurador General de la República emitirá los protocolos para el uso de

las técnicas de investigación previstas en este artículo.
Artículo 11 Bis 2.- A quien divulgue o revele información relacionada con

las técnicas de investigación utilizadas en procedimientos seguidos con-
tra la delincuencia organizada, a quien no tenga derecho a conocerla, se
le impondrá prisión de cuatro a ocho años, y multa de dos mil a tres mil
unidades de medida y actualización. Tratándose de servidores públicos, la
punibilidad será de seis a doce años y multa de tres mil a cuatro mil qui-
nientas unidades de medida y actualización, así como la destitución e in-
habilitación para desempeñar otro empleo, cargo o comisión en el servicio
público hasta por el mismo plazo de la pena de prisión impuesta. Artículo
Análisis
Tomando como referencia la publicación “Análisis de información policial” rea-

lizada por la INTERPOL podemos mencionar lo siguiente:
Las funciones principales del análisis de información policial son las siguientes:
1. Ayudar a los altos funcionarios (encargados de la aplicación de la ley, del

desarrollo de normativas y de la toma de decisiones) para que puedan
reducir al máximo la incertidumbre y afrontar nuevos retos;
2. Avisar con tiempo de las amenazas;
3. Servir de apoyo para actividades operativas e investigaciones com-
plejas.
El análisis de información policial puede ser de dos tipos: operativo (o táctico)

y estratégico. Si bien los conocimientos básicos que se necesitan son en am-
bos casos similares, estas categorías difieren en cuanto al grado de detalle y
el tipo de destinatario para el que se elaboran los productos.
El análisis operativo tiene por objeto alcanzar un resultado específico en

materia de aplicación de la ley. Este puede consistir en detenciones, in-
cautaciones, decomisos de sumas obtenidas por actividades delictivas o
el desmantelamiento de un grupo criminal.
La asistencia que se presta a través de estos análisis comprende:

1. Detectar conexiones entre sospechosos y su participación en delitos y

en actividades delictivas;
2. Identificar lagunas importantes de información o en las investigaciones;
3. Proporcionar o elaborar perfiles sobre delincuentes conocidos o sos-
pechosos.
El análisis estratégico, por su parte, está destinado a informar a altas instancias

115
decisorias y las ventajas que presenta se hacen notar a largo plazo. El objetivo
consiste en avisar con antelación de amenazas y ayudar a los encargados de
la toma de decisiones a establecer las prioridades necesarias para preparar a
sus organismos, de modo que estos puedan enfrentarse a los problemas que
plantean los delitos emergentes. Ello puede abarcar la asignación de recursos
para combatir distintos ámbitos delictivos o impartir más formación, en parti-
cular sobre técnicas de lucha contra la delincuencia.
Los conocimientos para el análisis estratégico deben permitir dilucidar:
• Modus operandi;
• Tendencias y patrones en materia de delincuencia;
• Peligros emergentes;
• El modo en que ciertos factores externos, como la tecnología, la
demografía o la economía, pueden repercutir en las actividades
delictivas.
Los objetivos básicos del análisis de inteligencia.
• Necesarios
• Prioritarios
• y esenciales
Las finalidades de la inteligencia corresponden a los siguientes cinco rubros:
1. Determinar el tipo y clase de información necesaria para aquellos

que toman decisiones y marcan los objetivos.
2. Obtener la información deseada ubicando donde encontrarla y
como obtenerla de la forma más efectiva.
3. Producir, recopilar, evaluar y recomponer los materiales e infor-
mes obtenidos a efecto de proporcionar respuesta inmediata a
la incógnita original.
4. Dirigir la información a la superioridad en forma concisa y com-
prensible.
5. Darle utilidad a la información obtenida.
La metodología aplicada en el análisis de inteligencia policial.
Se entenderá aquí por método al conjunto ordenado de pasos y procesos pre-

viamente establecidos para lograr un objetivo definido.
Esta definición se acerca a la definición del método científico que se expresa

como el “conjunto de pasos fijados de antemano por una disciplina con el fin
de alcanzar conocimientos validos mediante instrumentos confiables”.
Clasificación del análisis teórico:
Estadístico
116
Un artículo publicado en mayo del 2012 por. e8d soluciones de integración

de marketin directo nos explica de manera breve el análisis estadístico y sus
dos ramas
Por análisis se entiende la separación de las partes de un todo hasta llegar a

conocer sus principios o elementos. Si extendemos esta definición al ámbi-
to estadístico, podremos afirmar que el análisis estadístico es el análisis que
emplea técnicas estadísticas para interpretar datos, ya sea para ayudar en la
toma de decisiones o para explicar los condicionantes que determinan la ocu-
rrencia de algún fenómeno. Recordemos que existen dos grandes ramas de la
estadística: Estadística descriptiva Centrada, como su propio nombre indica,
en describir las características de una serie de datos. Por ejemplo, dada una
población, calcular su edad media, distribución de frecuencias de dicha edad,
desviación típica, etc. Se pretende facilitar un retrato de dicha población que
permita definirla con precisión. Los análisis realizados con esta finalidad suelen
ser catalogados como muy sencillos y de escasa dificultad. Esto no debe hacer
que los despreciemos, dado que, con un pequeño esfuerzo, facilitan informa-
ción muy útil e imprescindible para la comprensión de la realidad de dicha po-
blación. Debe tenerse en cuenta un detalle importante: los análisis descriptivos
restringen sus conclusiones a la población analizada. Es decir, si se estudia un
grupo de 30 personas, los valores de edad media, peso, etc. serán válidos úni-
camente para esas 30 personas. Si se desea extrapolar la información recogida
a un grupo mayor, será necesario utilizar la estadística inferencial. Estadística
inferencial Continuando con el ejemplo anterior, supongamos que deseamos
estimar la edad media de los habitantes de una ciudad. Existen dos vías:
1. Se pregunta a todos los habitantes su edad y se calcula promedio (estadís-

tica descriptiva).
ANÁLISIS DE DATOS: COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
Población (n): 5
Personas analizadas (n): 5
Edad media poblacional: 38 años
2. Se pregunta la edad a un grupo de personas y se extiende las conclusiones

a toda la ciudad; en este caso hablamos de estadística inferencial.
117
Población (n): 15
Personas analizadas (n): 5
Edad media estimada: 38 años
Edad media prevista 2025: 42 años
La estadística inferencial pretende extraer información sobre más elementos

de los estrictamente analizados. Esta extrapolación puede realizarse a través
de modelos y algoritmos predictivos. Partiendo de la población anteriormente
citada, se pretende responder a preguntas tales cómo:
• ¿ A cuántas personas tengo que preguntar para estimar la edad

de toda la ciudad?.
• ¿ Cuál será la edad media dentro de 5-10-15 años?.
• ¿ Se puede calcular la edad de dichas personas en función de
otras características (por ejemplo el peso o el sueldo que ga-
nan)?. Conclusiones Se ha definido el concepto de análisis es-
tadístico como el análisis que emplea técnicas estadísticas para
interpretar datos. Seguidamente se definen los conceptos de es-
tadística descriptiva e inferencial. El tipo de análisis a realizar de-
penderá del objetivo del proyecto que se acometa. En capítulos
posteriores se irán desgranando algunas de las técnicas estadís-
ticas más habituales
Descriptivo
El Análisis Descriptivo y el encuadre teórico Es interesante destacar que mu-

chas investigaciones en ámbitos de las Ciencias Sociales y Humanas no toman

en cuenta la necesidad de que los investigadores expliciten los soportes teó-
rico-metodológicos de sus inferencias explicativas. No se aclara cómo se pasó
del referente tomado en consideración al argumento con el que se lo pretende
representar. Cada investigador o grupo de ellos debe decidir, una vez selec-
cionado el corpus de objetos que conformará su referente, si se los manejará
sin sistemática alguna o si se intentará un registro codificado de los mismos,
el que les permita a posteriori interrogarse sobre su significado. 118
Recién entonces se estará en condiciones de aplicar el cálculo para descubrir

órdenes que no habrían sido percibidos y que pueden conducir a hipótesis
interpretativas que el investigador no había imaginado. Este mecanismo no es
más que el modo en que funciona el cerebro humano cuando intenta organi-
zar el mundo, luego de percibir los preceptos en formas racionales o formales,
y desde allí decidir cuáles tienen sentido, en virtud del contexto en cuestión.
Como se ha intentado mostrar, modelizar el razonamiento es construir una

especie de mapa (categorías o dimensiones con sus descriptores y atributos
en los ejemplos) con el que recorremos un determinado referente empírico
y que según el “programa” resultante nos permite acceder a una interpreta-
ción. El sentido común, el saber compartido, la ciencia, la objetividad no son
más que modos de situarse en el mundo para tratar de entenderlo, pero sin
olvidar que lo hacemos desde un contexto particular, en una cultura dada y
según los criterios de una comunidad científica, que nos dice qué se califica
y acepta como tal para adquirir valor de prueba. Volviendo sobre este último
punto, se sabe que son posibles ciertas operaciones para confrontar “mi saber”
desde múltiples representaciones, aunque sólo se elija una, aquella que desde
la propia base de conocimientos resulta preferible.
Es interesante intentar reconstruir, explicitar, la “vía” que el cerebro ha trazado

cuando se ha escogido alguna, considerada la mejor. De ese modo, se está en
condiciones de comparar esquematizaciones, distinguiendo “qué se descu-
bre” con “qué se demuestra”. Como bien podría concluirse, no se puede con-
fundir condiciones de descubrimiento con modos de demostración. Muchos
investigadores naturalistas están empeñados en rechazar estas modalidades
analítico-descriptivas, probablemente por lo tedioso que resulta la puesta en
marcha de la teoría general de los códigos (Lahitte, 1980b). Parafraseando su
sentencia sería del tipo: “el modo en el que usted me dice que debo represen-
tar el razonamiento que soporta mi teoría tiene poco o nada que ver con el
camino que yo he seguido”. Lo que supone que ha seguido esta vía:
Se traduce
en LD a
Hecho referente Datos Codificación Hipótesis Teoría
Datos Teoría
La idea es poder evidenciar dos condiciones necesarias: (1) una base de cono-
cimientos, donde están consignadas todas las clases de información relativas a
un dominio de investigación particular (en los ejemplos, las diferentes maneras
de describir e interpretar sea tanto al mono caí y sus movimientos como las
afirmaciones verbales de los niños escolares); y, (2) una especie de motor de
inferencias, que ejecute y especifique la secuencia a seguir para confrontar los
119
hechos tomados en consideración y los datos con los que se representan. Final-
mente, se cuenta siempre con reglas de interpretación (basadas en las teorías
de la disciplina seguidas) que relacionan hipótesis armadas. Es decir, explicitar
el razonamiento usado, el referente seleccionado y el conocimiento adquirido.
Es necesario aclarar que la noción de “sistemas formales, expertos e inteligen-

tes” que se ha tomado en consideración en el presente trabajo es diferente a
la modelización de la inteligencia que toman los informáticos (Cibois, 1983,
1980; Le Maitre et. al., 1980). La misma va más allá de su carácter “artificial”;
abarca todos los mecanismos mentales con los que llevamos a cabo nuestros
razonamientos, con o sin ayuda de computadoras o cálculos matemáticos. Esta
propuesta, sin duda, ocupará e influirá cada vez con más fuerza la escena de
las Ciencias Sociales y Humanas. Destacar que, gracias a este recurso metodo-
lógico que habla de la construcción de códigos y de la representación explí-
cita del razonamiento utilizado para ello, se hacen evidentes los mecanismos
para extraer rasgos distintivos, relacionados entre sí según criterios de cada
investigador, y las operaciones llevadas a cabo para ligarlos a las hipótesis
construidas. La vía es, pues:
Referente Análisis descriptivo Rasgos distintivos Hipótesis
Código Datos
Hecho Interpretación
Como se pudo apreciar en el ejemplo referido a las verbalizaciones infantiles,

se buscó obtener parámetros de tipificación en base a combinaciones cualita-
tivas de rasgos y atributos: al construir la dimensión “explicación o atribución
causal del problema”, se agruparon y combinaron los atributos de “motivación”,
“interés”, “responsabilidad” y “esfuerzo” por un lado y los atributos de “maldad”,
“rebeldía” y “placer al molestar” por otro; todos pertenecientes al rasgo “por ca-
racterísticas personales” y diferenciando el conjunto del rasgo “por contexto”.
El relevamiento, registro y clasificación tipológica de los segmentos verbales

permitió cotejar los casos de la muestra entre sí, evitando en la descripción
arbitrariedades interpretativas dada la multifacética presentación lingüística
–usos del lenguaje– de los entrevistados.
Predictivo
José Ignacio Marín Alberdi de IBM SPSS Client Technical Professional nos ex-
plica La piedra angular del Análisis Predictivo.
120
Menciona que El Análisis Predictivo ayuda a conectar los datos con acciones
eficaces extrayendo conclusiones acerca de las circunstancias actuales y even-
tos futuros.
Clasificación del análisis gráfico
La Escuela de las Américas en su Manual de Terrorismo- Análisis de inteligen-

cia de terrorismo en su biblioteca virtual da a conocer los conceptos básicos
de matriz de asociación, así como los pasos a seguir para su elaboración. Nos
menciona que el tiempo y la información son los elementos más preciados del
analista, señala que existen tres técnicas de análisis básicas que son particu-
larmente efectivas en la investigación de las actividades de grupos terroristas,
estas son las siguientes:
• Manipulación de matrices
• Análisis de asociaciones
• Gráficas de tiempo
Cada una de estas herramientas envuelve el procesamiento de información

para obtener o crear una gráfica que sea fácil de leer. Toman fragmentos de
información y los organizan utilizando símbolos para que consecuencias ver-
daderas e implicadas escondidas entre los pedazos se hagan más evidentes.
Matriz de asociación
El vínculo entre probables puede ser demostrado en otro tipo de matriz, un

matriz de asociación. Es una representación de “quien conoce a quien” dentro
de un grupo, basado en la premisa de que las personas que operan en con-
junto se conocen.
El análisis de asociación, es una técnica ha sido utilizada en un número de in-

vestigaciones científicas lógicas. Usando el matriz, la relación entre individuos
o lugares es representado con números. En este análisis retratos o Símbolos
son utilizados para demostrar relaciones.”
Los símbolos usados en el análisis de asociación son fáciles de describir y ex-

plicar. Los círculos son usados para representar personas. Cada sujeto es re-
presentado por un circulo. Se utilizan líneas para demostrar conexiones entre
personas. Una línea solida indica una relación confirmada. Una línea entre-
cortada representa una relación sospechada que no ha sido confirmada. Para
claridad, los círculos pueden ser marcados para ensenar quien es el individuo.
En algunos casos, los investigadores pueden encontrarse con una relación de

dos individuos quienes ellos creen que sea una sola persona utilizando dos
nombres. A pesar de que sus sospechas no han sido confirmadas, descripcio-
nes físicas, comportamiento, método de operación, o otros indicios pueden
llevar a los investigadores a creer que sea la misma persona. Para estos casos
se utilizan círculos que se intersecan. El uso de círculos en intersección permite
a los investigadores a perseguir el análisis como si los dos círculos fuesen una
121
sola persona, mientras que le recuerdan que esto hecho no ha sido confirmado.
Reglas básicas en la construcción de una matriz
La construcción de una matriz es la mejor forma de demostrar conexiones

entre un número de datos. En el análisis del terrorismo los matrices son usual-
mente usados para demostrar o identificar “quien conoce a quien” o “quien ha
estado en donde” en una forma clara y concisa. Un matriz es un arreglo rectan-
gular de números o símbolo en cual la información es almacenada en colum-
nas (verticales) y filas (horizontales). No hay límites en el número de columnas
o filas que aparecen en el matriz. Su número y contenido están determinados
por el tipo y calidad de data que está al alcance de la investigación. Las matri-
ces toman muchas formas y sirven una variedad de propósitos. El matriz más
simple es una lista de sospechosos arreglados en una columna. Un matriz de
una sola columna se llama una columna vector. otro matriz simple puede ser
una lista de acciones o incidentes que se ha conocido son producto de un
grupo en particular.
Manteniendo en mente la información discutida anteriormente, el análisis de

asociación se puede hacer efectivamente. Ya que es una forma compleja de
análisis, puede ser que requiera un poco más de esfuerzo y tiempo. El benefi-
cio se obtiene con el impacto de los resultados.
Los diagramas de asociación son construidos en tres etapas:
1. La data “cruda” o fragmentos de información son organizados en

orden lógico.
2. Los nombres de individuos, sospechosos, organizaciones, y
3. Operaciones se colocan en una lista.
Una matriz de asociación es construida, enseñado “quien conoce a quien.” Una

matriz de actividad enseñando “quien participó en que” también puede ser
construido.
Deduciendo relaciones de los matrices, los individuos son entonces agrupa-

dos en organizaciones o células basados en la información o actividades con-
juntas o membresía. Las líneas representando conexiones entre individuos u
organizaciones son dibujadas para completar el diagrama. El producto termi-
nado demuestra claramente las asociaciones entre individuos, células u otras
organizaciones.
Gráficas de acontecimiento. (Gráficas de Tiempo por Eventos (GTE).)
La siguiente técnica es la más fácil de preparar, entender, y utilizar, un método

para colocar y representar las actividades de un grupo en forma cronológica. Al
igual que el análisis por asociación una GTE utiliza símbolos. En este caso, los
símbolos representan eventos, fechas, y el flujo del tiempo. Las GTE también
122
comparten otra similaridad con los diagramas de asociación y los matrices.

Son todos diseñados para almacenar información y para demostrar una gran
cantidad de información en un mínimo de espacio. Los símbolos utilizados en
la creación de una GTE son fáciles.
Los círculos son utilizados para representar incidentes o sucesos importantes.

Cada incidente es representado por un circulo. Los círculos son dibujados con
suficiente circunferencia para que adentro quepa la fecha del incidente, unas
cuantas palabras son utilizadas para propósitos de identificación y son colo-
cadas en el fondo del círculo. Los círculos son colocados en una página de iz-
quierda a derecha en columnas, que corren de arriba hacia abajo, con flechas
dibujadas para demostrar el flujo de tiempo. Utilizando este formato abrevia-
do, muchos eventos pueden ser demostrados en una sola página. La GTE sigue
las transiciones de grupo desde sus comienzos como un simple movimiento
hasta sus periodos de acción terroristas (idealmente).
En muchos casos se pueden acompañar los círculos con descripciones textua-

les que refieren al analista a un archivo particular sobre el incidente. Estas refe-
rencias le dicen al analista/investigador donde buscar en el archivo existente
del grupo para más información de acciones específicas sin aglomerar la pá-
gina con detalles. Las GTE son excelentes para informes. El formato es flexible.
otros símbolos como triángulos, cuadrados, o pentágonos pueden ser usados
en conjunto con los círculos para distinguir entre distintos tipos de eventos.
Cambios tácticos pueden ser representados con un símbolo, mientras que

otros pueden ser utilizados para representar cambios logísticos, operaciones
de inteligencia, y para distinguir entre evento mejores y menores. utilizan-
do una variedad de símbolos distintos el analista puede mejor desplegar los
cambios que han ocurrido durante la historia de un grupo. Los análisis están
limitados solamente por el número de símbolos que pueden dibujar y la ha-
bilidad del lector de recordar cada símbolo y lo que representan.
Integración de la información
En el manual de inteligencia táctica capitulo VIII interpretación de información

de inteligencia
El siguiente manual es bastante detallado, hay que mirarlo con la perspectiva

de que es manual de uso militar, inteligencia de combate, y destinado a ac-
tividades insurgentes, este manual está basado en Operaciones Militares del
Ejército Salvadoreño.
A. La integración es la combinación de los elementos aislados en el

análisis con otra información conocida para formar una imagen
lógica o hipótesis de las actividades enemigas o de la influencia
de las características del área de operaciones sobre la misión del
comando. Esta combinación de datos selectos nos ayuda a for-
mar un patrón que tenga significado y establezca la base para la
123
deducción. En el proceso, se puede formular más de una hipó-

tesis basada en la inteligencia existente.
B. La integración, particularmente el desarrollo de la hipótesis re-

quiere el mismo buen criterio y conocimiento cabal de los ante-
cedentes esenciales para hacer un buen análisis. Al formular la hi-
pótesis, el oficial de inteligencia debe evitar opiniones e hipótesis
preconcebidas basadas solamente en experiencia o preferencia
personal. Él debe tratar de ponerse en el papel del comandante
enemigo en el desarrollo de estas hipótesis.
C. Todas las hipótesis, después de formularme, son analizadas y

comprobadas. El análisis de una hipótesis incluye la determina-
ción de los indicios que deberían de existir si la hipótesis es vá-
lida. La comprobación incluye la verificación de la existencia de
estos indicios dentro de las limitaciones del tiempo y los medios
disponibles.
D. La integración puede ser un procedimiento mental completa-

do en unos pocos minutos o puede ser un procedimiento largo
que abarca la búsqueda de un gran volumen de información
adicional.
124
5 Sistema Penal Acusatorio
[ 5. Sistema Penal Acusatorio | Policía Primero]
Como es bien sabido el 18 de junio de 2008 se publicaron varias reformas que

se le realizaron a nuestra constitución con la finalidad de establecer un sistema
de justicia Penal acusatorio y oral el cual tiene como objeto proteger al inocen-
te, que el culpable no quede impune, así como la reparación del daño causado.
FUNDAMENTO JURÍDICO DEL SISTEMA PENAL ACUSATORIO
Constitución política
A continuación, veremos el artículo constitucional que nos hace referencia al

sistema penal acusatorio en el cual nos menciona los principios rectores del
mismo.
CPEUM artículo 20 (2021)
Artículo 20. El proceso penal será acusatorio y oral. Se regirá por los prin-
cipios de publicidad, contradicción, concentración, continuidad e inme-
diación.
A. De los principios generales:
I. El proceso penal tendrá por objeto el esclarecimiento de los hechos, pro-

teger al inocente, procurar que el culpable no quede impune y que los da-
ños causados por el delito se reparen;
II. Toda audiencia se desarrollará en presencia del juez, sin que pueda dele-
gar en ninguna persona el desahogo y la valoración de las pruebas, la cual
deberá realizarse de manera libre y lógica;
III. Para los efectos de la sentencia sólo se considerarán como prueba aque-
llas que hayan sido desahogadas en la audiencia de juicio. La ley estable-
cerá las excepciones y los requisitos para admitir en juicio la prueba anti-
cipada, que por su naturaleza requiera desahogo previo;
IV. El juicio se celebrará ante un juez que no haya conocido del caso pre-
viamente. La presentación de los argumentos y los elementos probatorios
se desarrollará de manera pública, contradictoria y oral;
V. La carga de la prueba para demostrar la culpabilidad corresponde a la

parte acusadora, conforme lo establezca el tipo penal. Las partes tendrán
igualdad procesal para sostener la acusación o la defensa, respectivamente;
VI. Ningún juzgador podrá tratar asuntos que estén sujetos a proceso con
cualquiera de las partes sin que esté presente la otra, respetando en todo
momento el principio de contradicción, salvo las excepciones que esta-

blece esta Constitución;
VII. Una vez iniciado el proceso penal, siempre y cuando no exista opo-
sición del inculpado, se podrá decretar su terminación anticipada en los
supuestos y bajo las modalidades que determine la ley. Si el imputado re-
conoce ante la autoridad judicial, voluntariamente y con conocimiento de
126
las consecuencias, su participación en el delito y existen medios de con-

vicción suficientes para corroborar la imputación, el juez citará a audiencia
de sentencia. La ley establecerá los beneficios que se podrán otorgar al
inculpado cuando acepte su responsabilidad;
VIII. El juez sólo condenará cuando exista convicción de la culpabilidad

del procesado;
IX. Cualquier prueba obtenida con violación de derechos fundamentales

será nula, y
X. Los principios previstos en este artículo, se observarán también en las

audiencias preliminares al juicio.
En el artículo anterior nos hace referencia a la implementación del Proceso

Penal Acusatorio, el cual al presentarse un hecho que puede ser considerado
como delito, tiene por objeto el esclarecer los hechos, proteger al inocente,
procurar que el culpable no quede impune y que sea reparado el daño, en
dicho proceso se debe vigilar el cumplimiento de los principios que rigen el
sistema penal, siendo los siguientes: publicidad, contradicción, continuidad,
concentración, inmediación, igualdad ante la ley, igualdad entre las partes,
juicio previo y debido proceso, presunción de inocencia y prohibición de do-
ble enjuiciamiento, mismos que garantizan los derechos humanos de las par-
tes involucradas en el proceso ya sea en su calidad de víctimas o imputados.
Código Nacional de Procedimientos Penales
Los principios que rigen al Sistema Penal se encuentran contemplados en el

Código Nacional de Procedimientos Penales entre los artículos 5 y 14 y su co-
nocimiento es importante para comprender las bases del proceso, pero siem-
pre salvaguardando los derechos fundamentales. Los principios señalados
son los siguientes:
CNPP (2021)
Artículo 5o. Principio de publicidad.
Las audiencias serán públicas, con el fin de que a ellas accedan no sólo las
partes que intervienen en el procedimiento sino también el público en
general, con las excepciones previstas en este Código.
Los periodistas y los medios de comunicación podrán acceder al lugar en
el que se desarrolle la audiencia en los casos y condiciones que determine
el Órgano jurisdiccional conforme a lo dispuesto por la Constitución, este
Código y los acuerdos generales que emita el Consejo.
Artículo 6o. Principio de contradicción

Las partes podrán conocer, controvertir o confrontar los medios de prue-

ba, así como oponerse a las peticiones y alegatos de la otra parte, salvo lo
previsto en este Código.
Artículo 7o. Principio de continuidad

Las audiencias se llevarán a cabo de forma continua, sucesiva y secuencial,
salvo los casos excepcionales previstos en este Código.
127
Artículo 8o. Principio de concentración

Las audiencias se desarrollarán preferentemente en un mismo día o en días
consecutivos hasta su conclusión, en los términos previstos en este Código,
salvo los casos excepcionales establecidos en este ordenamiento.
Asimismo, las partes podrán solicitar la acumulación de procesos distintos en
aquellos supuestos previstos en este Código.
Artículo 9o. Principio de inmediación

Toda audiencia se desarrollará íntegramente en presencia del Órgano juris-
diccional, así como de las partes que deban de intervenir en la misma, con las
excepciones previstas en este Código. En ningún caso, el Órgano jurisdiccional
podrá delegar en persona alguna la admisión, el desahogo o la valoración de
las pruebas, ni la emisión y explicación de la sentencia respectiva.
Artículo 10. Principio de igualdad ante la ley

Todas las personas que intervengan en el procedimiento penal recibirán el
mismo trato y tendrán las mismas oportunidades para sostener la acusación o
la defensa. No se admitirá discriminación motivada por origen étnico o nacio-
nal, género, edad, discapacidad, condición social, condición de salud, religión,
opinión, preferencia sexual, estado civil o cualquier otra que atente contra la
dignidad humana y tenga por objeto anular o menoscabar los derechos y las
libertades de las personas.
Las autoridades velarán por que las personas en las condiciones o circuns-
tancias señaladas en el párrafo anterior, sean atendidas a fin de garantizar
la igualdad sobre la base de la equidad en el ejercicio de sus derechos. En el
caso de las personas con discapacidad, deberán preverse ajustes razonables
al procedimiento cuando se requiera.
Artículo 11. Principio de igualdad entre las partes

Se garantiza a las partes, en condiciones de igualdad, el pleno e irrestricto
ejercicio de los derechos previstos en la Constitución, los Tratados y las leyes
que de ellos emanen.
Artículo 12. Principio de juicio previo y debido proceso

Ninguna persona podrá ser condenada a una pena ni sometida a una medida
de seguridad, sino en virtud de resolución dictada por un Órgano jurisdiccio-
nal previamente establecido, conforme a leyes expedidas con anterioridad al
hecho, en un proceso sustanciado de manera imparcial y con apego estricto
a los derechos humanos previstos en la Constitución, los Tratados y las leyes
que de ellos emanen.
Artículo 13. Principio de presunción de inocencia

Toda persona se presume inocente y será tratada como tal en todas las eta-
pas del procedimiento, mientras no se declare su responsabilidad mediante
sentencia emitida por el Órgano jurisdiccional, en los términos señalados en
este Código.
Artículo 14. Principio de prohibición de doble enjuiciamiento

La persona condenada, absuelta o cuyo proceso haya sido sobreseído, no po-
drá ser sometida a otro proceso penal por los mismos hechos.
El Código Nacional de Procedimientos Penales, al ser el marco regulatorio sobre

el cual se deben apegar los procesos penales que se desarrollen en el país, se en-
cuentra a su vez dirigido a preservar por encima de cualquier situación los dere-
128
chos humanos con los que cuenta toda persona, por lo cual establece el conjun-
to de principios que se tienen que observar en todo procedimiento, a efecto de
salvaguardar la dignidad humana y lograr un efectivo acceso a la justicia.
ETAPAS DEL SISTEMA PENAL EN LAS QUE INTERVIENE EL POLICÍA
En este module analizaremos las etapas en la que interviene o puede ser llamado
el policía y cuál es su función dentro de ellas, para esto es necesario conocer las
etapas del procedimiento penal de acuerdo al artículo 211 del Código Nacional
de Procedimientos Penales.
CNPP (2021)
El Procedimiento Penal comprende las siguientes etapas:

I. La de investigación, que comprende las siguientes fases:
a) Investigación inicial, que comienza con la presentación de la denuncia, que-

rella u otro requisito equivalente y concluye cuando el imputado queda a dis-
posición del Juez de control para que se le formule imputación, e
b) Investigación complementaria, que comprende desde la formulación de la

imputación y se agota una vez que se haya cerrado la investigación;
II. La intermedia o de preparación del juicio, que comprende desde la formu-

lación de la acusación hasta el auto de apertura del juicio, y
III. La de juicio, que comprende desde que se recibe el auto de apertura a juicio
hasta la sentencia emitida por el Tribunal de enjuiciamiento.
Etapa de investigación
La etapa de investigación se divide en dos fases, y es en esta etapa en donde la

participación del policía como primer respondiente es esencial para el inicio de
la investigación que se debe realizar para la integración de la carpeta de investi-
gación, así como de todo el procedimiento a realizar.
ETAPAS DEL SISTEMA PENAL ACUSATORIO (INVESTIGACIÓN)

INVESTIGACIÓN
INICIAL
COMPLEMENTARIA
129
Esta etapa se conforma o da inicio por la denuncia, la querella o en su defecto por

una detención en flagrancia dentro de los supuestos legales o un caso urgente;
como esta es la etapa en la que se inicia toda la investigación, se realiza un trabajo
en conjunto entre ministerio público y las policías, quienes son las encargadas de
aportarle al Ministerio Público todos los datos de prueba que serán integrados
a la carpeta de investigación. En la siguiente imagen se muestra cuáles son las
diligencias que se realizan en eta prime fase de la investigación.
Denuncia o Querella
Flagrancia o Caso Urgente
INVESTIGACIÓN
INICIAL Investigación M.P. Y Policías: Dato de Prueba

Audiencia Inicial (Control de legalidad de la detención)
Formulación de la Imputación
COMPLEMENTARIA
En la siguiente imagen podemos apreciar que la investigación se inicia a partir

de que se recibe la denuncia o la querella por parte de la víctima u ofendido de
un hecho considerado como delito. Dando inicio a esta etapa de la investigación
también por medio de una detención en flagrancia dentro de los supuestos cons-
titucionales que se encuentran enmarcados en el artículo 16 en su párrafo V o en
el artículo 146 y 147 del Código Nacional de Procedimientos Penales.

INVESTIGACIÓN INICIAL
Denuncia o Querella Víctima u ofendido
a) Es sorprendida y perseguida
materialmente e ininterrumpi-
damente
En el momento
Flagrancia
Inmediatamente b) Señalada víctima u ofendido,
Detenido después testigo, cómplice y tenga en su
poder o se cuente con informa-
Caso urgente ción o indicios que presuman su
intervención.
130
A continuación, se muestra que también se puede iniciar la investigación me-

diante una detención por caso urgente como lo establece el Artículo 16 Consti-
tucional en su párrafo VI. El cual hace referencia que en caso de no poder acudir
con el órgano jurisdiccional por la premura del tiempo y tratándose de un delito
grave en donde el responsable se pueda sustraer de la acción de la justicia es
entonces en donde el Ministerio Público puede ordenar esa detención por caso
urgente tomando en cuenta la hora, lugar y circunstancias;

Flagrancia
Detenido
- M. P. Su responsabilidad, fundar y motivar...
-Delito Grave
Caso urgente -Sustraerse de la acción justicia
-Hora y lugar
La investigación se realiza también de acuerdo a lo establecido en el artículo 212

del Código Nacional de Procedimientos Penales el cual nos habla del deber de
la investigación penal el cual nos refiere que una vez que el Ministerio Público
tenga conocimiento que existe una conducta que se encuentra establecida en
la ley como delito deberá dar inicio, así como dirigir la investigación de manera
inmediata apoyándose de todas las técnicas de investigación que existan con la
finalidad de recabar todos los datos de prueba para el esclarecimientos del he-
cho que la ley señala como delito.
Apoyándose en todo momento de la colaboración de las policías haciendo uso

de las técnicas de investigación que se detallan a continuación.

Flagrancia
Detenido
Caso urgente
Cadena de custodia (art. 277)
- M. P. Y policías
Aseguramiento (art. 229)
-Objeto (art. 213)
Investigación Decomiso (art. 250)
- Registro (art 217)
Actuaciones No Autorización Juez (art. 251)
- Técnicas
Actuaciones que SI Autorización Juez
- Actos
Control (art. 252)
131
• Inspección de lugar de hallazgo o destino,

Denuncia o Querella Víctima u ofendido persona, vehículos.
• Revisión corporal
• Levantamiento e identificación cadáver
• Aportación de comunicaciones entre particulares
Flagrancia • Reconocimiento de personas
Detenido • Entrevista a testigos
Caso urgente • Etrega vigilada y operaciones en cubierta
- M. P. y policias Cadena de custodia (art. 277)

-Objeto (art. 213) Aseguramiento (art. 229)
Investigación - Registro (art 217) Decomiso (art. 250)
- Técnicas Actuaciones No Autorización Juez (art. 251)
- Actos Actuaciones que SÍ Autorización Juez
Control (art. 252)

• Exhumación de cadáveres
• Cateo
Flagrancia • Intervención comunicaciones privadas y
Detenido correspondencia
Caso urgente • Fluidos corporales, bellos, cabellos, sangre y
análogos
• Reconocimiento y examen físico y demás
Cadena de custodia (art. 277)

- M. P. y policias
Aseguramiento (art. 229)
-Objeto (art. 213)
Decomiso (art. 250)
Investigación - Registro (art 217)
Actuaciones No Autorización Juez (art. 251)
- Técnicas
Actuaciones que SÍ Autorización Juez
- Actos
Control (art. 252)
Etapa de juicio
Se llega a esta etapa tomando como base la acusación que previamente se ha

realizado, y es en esta etapa en donde se toman decisiones en cuanto a la esen-
cia de todo proceso. Una vez que se recibe el auto de apertura a juicio se debe
establecer la fecha, hora y lugar en donde se llevará a cabo dicha audiencia.
Llegados la fecha y hora de la audiencia el tribunal de enjuiciamiento se constitu-

ye en el lugar para presidir dicho acto, una vez verificada la presencia de todos los
sujetos de procedimiento penal, así como de todas las pruebas que han de des-
ahogarse en esa audiencia. El órgano jurisdiccional que presida dicha audiencia
advertirá al acusado y al público la importancia de lo que acontecerá en esa au-
diencia de juicio. A continuación, se presenta la estructura de la audiencia de juicio.
132
ETAPAS DEL SISTEMA PENAL ACUSATORIO (JUICIO)
- M.P.
Alegatos de Apertura -Asesor Jurídico de la victima u ofendido
-Defensa
-Orden de recepción de pruebas

-Testimonial
Desahogo de pruebas -Pericial
-Documentos y Material
JUICIO
-Otras Pruebas
- M.P.
Alegatos de Clausura -Asesor Jurídico de la victima u ofendido
-Defensa
- Deliberación
Sentencia - Condena
-Fallo
-Absolución
Las etapas del juicio que desarrollaron anteriormente son en las que interviene el
policía ya que como lo vimos con su intervención como primer respondiente es
como da inicio a esa investigación del hecho considerado como delito; una vez
que ya Ministerio Público integró la carpeta de investigación y en la audiencia
inicial que es la de control de legalidad es calificada de manera positiva, da se-
guimiento a la etapa intermedia en la cual solo intervienen Ministerio Público y
en su defecto la Policía de Investigación, y esta le da apertura a la etapa de juicio
oral que es en donde el policía va a ser llamado para ser interrogado por el Mi-
nisterio Público y contrainterrogado por la defensa con la finalidad de defender
cada una de las partes su teoría del caso.
133
A N E XO Armamento y Tiro Policial
[ Anexo. Armamento y Tiro Policial | Policía Primero]
CARACTERISTICAS DEL ARMA DE FUEGO HK-G36- V
DATOS TÉCNICOS
DIMENSIONES
CALIBRE 5.56mm x 45
LONGITID TOTAL, CULATA DESPLEGADA 999mm
LONGITID TOTAL, CULATA PLEGADA 759mm
LONGITUD DEL CAÑÓN 480mm
ANCHURA 64mm
ALTURA 320mm
PESOS
ARMA SIN CARGADOR 3.4kg.
CARGADOR VACÍO 140g.
CARGADOR ABASTECIDO CON 30 CARTUCHOS 495g.
OTRAS CARACTERÍSTICAS
VELOCIDAD DEL PROYECTIL 920m/s
CADENCIA DE FUEGO 750 disparos /min.
ALCANCE EFECTIVO 800m.
MATERIAL Fibra de carbono
GRUPOS PRINCIPALES
1. Cajón de mecanismos con cañón, culata, brocal del cargador, componentes adicionales y
asa de transporte
2. Cierre
3. Caja de fijación con muelle recuperador
4. Empuñadura con mecanismo de disparo
5. Guardamanos
6. Cargador
135
NOMENCLATURA
Bloque de Cajón de
Asa de transporte mecanismos
Soporte de toma con visor óptico
bayoneta con guía de gases
para granadas
Anilla para
el portafusil
Apagallamas Cañón
Superficies
tope de la
empuñadura
Tetones de Pestillo de
posicionamiento del Broca del bloqueo
cargador Retén
guardamanos del culatín
del cargador
Tetones de
posicionamiento del
brocal del cargador
SISTEMA DE ACCIONAMIENTO POR GAS
Barra de
Bloque de toma Pistón accionamiento Muelle de la barra
de gases de gases de accionamiento
CULATA
Pestillo Pasador en Cantonera

su taladro
Culatín Anilla para

portafusil
136
CAJA DE FIJACION DEL MUELLE RECUPERADOR
Tetón de retenida
Conjunto muelle recuperador
Talón posterior
Amortiguador
CIERRE
Palanca de montar Soporte del cierre
Percutor
Cabeza de cierre
Leva guía Pasador transversal
Perno guía (retén del percutor)
EMPUÑADURA CON MECANISMO DE DISPARO

Posiciones de tiro:
Martillo Aleta del seguro
“S” = Seguro
“T” = Tiro a tiro
Empujador de la
pieza de retenida
del cierre
“R” = Ráfagas
137
CARGADOR
Muelle
30 + silueta
de cartucho
Alojamientos
Cuerpo
Tetones
Elevador
Tapa
REFERENCIAS DEL ARMA HK-G36-V
País de Origen Alemania
Creadores Edmund Heckler y Theodor Koch
Fabricantes Heckler & Koch
Material del que está hecho Fibra de Carbono y Polímero reforzado
CARACTERÍSTICAS DEL ARMA DE FUEGO HK-USP COMPAC

DATOS TÉCNICOS
DIMENSIONES
CALIBRE 9mm
LONGITUD 173mm
LONGITUD DEL CAÑÓN 91mm
ANCHURA 34mm
ALTURA 127mm
PESOS
CARGADOR VACÍO 85g.
ARMA DESCARGADA 748g.
OTRAS CARACTERÍSTICAS
CAPACIDAD DEL CARGADOR 13 cartuchos 138
ALCANCE EFECTIVO 50m.
NOMENCLATURA
1 Cargador
2 Palanca de retenida
3 Resorte recuperador con varilla guía y amortiguador
4 Cañón
5 Corredera
6 Empuñadura
REBAJE ELEMENTOS DE PUNTERÍA
Punto de mira Alza
Pestaña
Rebaje para la pestaña

de la palanca retenida
139
NOMENCLATURA
Meseta del bloque

Boca de fuego de la recámara
Bloque de la
recámara
Rampa de
Plano inclinado Plano de apoyo alimentación
Pasador o eje
Retén
Ventana de expulsión
Pestaña
Muelle recuperador Anillo amortiguador

Plano de apoyo Guía de estudio | CIVESC |
Plano inclinado
Varilla guía
Rebaje para la
palanca de retenida
140
CARGADOR
Muelle
Teja elevador
elevadora
Tapa de
cierre Cuerpo
extendida
Tapa de
Tapa de cierre
fijación
NOMENCLATURA
REFERENCIAS DEL ARMA AR 15
País de Origen Estados Unidos
Eugene Stoner,
Creadores L. James Sullivan,
Bob Fremont
Fabricantes Armalite Colt’s

Manufacturing Company
Material del Polímero reforzado

que está hecho
1. Asa De Transporte
2. Martillo
3. Disparador
4. Empuñadura
141
5. Palanca de maniobras
6. Alza regulable
7. Recuperador del cerrojo
8. Ventana de expulsión de casquillo
9. Tapa de ventana de expulsión
10. Seguro y selector

de tiro
11. Perno de sujeción
para el desarme
142
12. MIRA FRONTAL O PUNTO DE MIRA
13. CERROJO
14. Tubo receptor de gases

15. Guía del cerrojo
16. Chaveta
17. Corredera
18. Percutor Guía de estudio | CIVESC |
19. Rompeflamas
20. Cañón
143
CARTUCHO O MUNICIÓN
MUNICIÓN. Del latin munitio, es la designación genérica de un conjunto de

cartuchos o tiros. Sintéticamente podríamos entonces expresar que munición
es el conjunto de cartuchos o tiros con que se carga un arma de fuego.
CARTUCHO. La expresión cartucho deriva del italiano cartoccio, y este, a su vez,

del latín charta (papel), que significa carga de pólvora y municiones, o solo de
pólvora, que corresponde a cada uno de los tiros de alguna arma de fuego,
en vuelta en lienzo o papel o encerrada en un tubo metálico, para cargar de
una vez. Genéricamente recibe el nombre de cartucho la unidad de carga de
un arma de fuego, o también, la capsula que continúe la carga suficiente para
un tiro de arma de fuego.
El cartucho de papel, fue la forma más simple y temprana se diseña para em-
pleo de armas portátiles, comenzó a utilizarse en Europa durante el último
cuarto del siglo XVI, estaban elaborados con una o más balas y una carga de
pólvora, dentro de un rollo de papel cuyo extremo se ataba con una cuerdeci-
lla, hilo o hebra fuerte, o bien se sellaba con engrudo, para mantener unido al
cartucho. El diámetro del externo del cartucho terminado era aproximadamen-
te similar a la medida del ánima del cañón del arma en el cual iba a ser utilizado.
En 1825 se comenzó a experimentar con balas elongadas (alargadas) en fusiles

con anima rayada. El problema a resolver en el empleo de cartuchos cargados
con balas cónicas o cilindro-cónicas, en armas de avancarga, era el de evitar
la fricción excesiva al cargar y más aún el dar suficiente superficie de apoyo a
las balas en el interior del cañón para obtener el giro que producía el rayado.
La mayoría de las balas largadas de este periodo eran relativamente cortas y las
que satisfacían eran normalmente más pequeñas que el diámetro del ánima,
pero estaban provistas de un orificio en la base que se expandía con la presión
de la descarga, para forzar a la sección posterior del elemento a agarrarse al
estriado a medida que se desplazaba en el arma. Uno de los ejemplos más co-
nocidos al respecto fue la de bala minie, inventada por el capitán de igual nom-
bre y muchas de ellas fueron copiadas de aquella en mayor o menor grado.
Otro sistema pero que no tuvo un éxito generalizado, aunque no era común,
fue el de fabricar una bala de una forma definida, coincidente con el diseño
interior del anima, este tipo incluían la bala con cintura cuyo nombre lleva-
ban Brunswick y bala Jacobs. A medida que las balas comenzaron a utilizarse
en los fusiles estriados con capsula fulminante el tipo de cartuchos de papel
permaneció sin cambios la única diferencia es que se adoptó una forma cilin-
dro cónica. Durante el periodo de transición comprendido de 1840 a 1865 se
desarrollaron, experimentaron y emplearon diferentes tipos de cartuchos de
papel. Uno de ellos fue el comúnmente llamado cartucho de envoltura com-
bustible. El mismo que estaba construido de papel o en lino y que sería su
vaina, o impregnada con componentes que la hacían quemar o explotar con
la llama de la descarga. Los mismos luego de ser insertados completamente,
144
eran detonados por capsulas fulminantes separadas o bien por otros sistemas
de ignición. Otro ejemplo de este tipo era el que, además de ser combustible
poseía autoignición las cuales fueron el cartucho aleman zandna-delgewehro
needle gun y el franceses chassepot.
La experimentación anterior abarco diferentes tipos de sistemas de ignición,

que eran, ya sea más rápidos de disparar o más adaptables a la recamara. Co-
mienza así la aparición a mediados del siglo XIX, el cartucho metálico, al co-
mienzo se los disparaba con capsulas fulminantes independientes.
El cartucho maynard era el primero que se colocaba en la recamara del arma,

estaba conformado por una cápsula metálica que contenía la carga de pólvora
y una bala cónica. Se caracterizaba por poseer una base o culote muy grande,
perforado en el centro; este culote servía para la tracción de la vaina después
del disparo, dada la ausencia del extractor en el arma. La Ignición se efectúa a
través del pequeño orificio del centro.
El cartucho de burnside funcionada de similar manera al interior, pero su es-

tructura era diferente, especialmente en su base o culote y el encastre de la
bala en la capsula.
CARTUCHO DE FUEGO ANULAR
Los cartuchos de fuego anular, en su forma sustancialmente actual, fueron

desarrollados durante el periodo comprendido entre 1800 y 1850 medida de
que fueron avanzando en calibre, estos cartuchos se emplearon gradualmen-
te con armas militares, fusiles, pistolas, revólveres para tiro al blanco y casa.
Sus características generales incluían balas cortas, cónicas de plomo macizo,

cargas de pólvora muy similares a los de cartucho de papel y velocidades en
la boca del cañón no muy superiores a los 305 m/s. las balas estabas usual-
mente lubricadas externamente con dos a tres cinturas y su base se hallaba
ligeramente hueca.
a. CARTUCHOS DE FUEGO ANULAR PARA ARMA CORTA
Son aquellos que tienen materia fulminante (iniciadora de la carga de pólvora)

repartida en toda la periferia interna de su reborde o pestaña formando un
anillo y es que por ello se le denominada de fuego anular.
Estos fueron los primeros cartuchos metálicos en la historia de las armas, es

decir, los primeros en incorporar todos los componentes del cartucho: vaina
metálica, bala, pólvora y materia fulminante integrados en conjunto.
El primer cartucho de fuego anular fue el .22 short o corto, desarrollado por
Horacio Smith y Daniel Wesson en 1857.
145
CARTUCHOS DE FUEGO CENTRAL
Los primeros intentos de este tipo de cartucho se concretaron durante la dé-

cada de 1850 y 1860, pero recién después de la Guerra Civil norteamericana
(en Estados Unidos) comienza su progreso y amplia fabricación1.
Basado en el estudio de los principales tipos de cartuchos se puede entender

la existencia de varias clases de cartuchos de acuerdo a ciertos aspectos bien
definidos como son:
1. POR SU FUNCIÓN O USO
a. Cartucho de guerra o bala normal. Estos cartuchos se usan para el

ejercicio normal de tiro o blancos comunes, característica de distinguir
el cartucho color bronceado.
b. Cartucho perforante o bala perforante. Con el objeto de batir blinda-

jes livianos con el tiro de fusil, se crearon a principios del siglo XX los
proyectiles perforantes que en términos generales se componen de:
• Un núcleo alargado y macizo con el culote cilíndrico o tronco-có-
nico y punta aguda, que a veces presentan, aunque no es lo co-
mún un leve aplastamiento.
• Una coraza simple o doble, en este último caso la más profunda
es siempre de plomo y cubre todo o parte del núcleo.
c. Cartucho trazador o de bala trazadora. Se les designa de tal manera

porque poseen la cualidad de demostrar su trayectoria por medio de una
estela de humo o de luz, producto de la combustión de los elementos
que se encuentran en su interior y que se encienden con el disparo. Junto
a estos proyectiles podemos incluir, como una variedad, los que, en las
mismas armas, se utilizan para señales y que por ello se cargan con sus-
tancias productoras de luz roja, verde o blanca, que son las más usadas.
d. Cartucho incendiario o bala incendiaria. En general son de estructu-

ra muy simple, están conformados por un blindaje normal y un núcleo
que deja libre la región de la ojiva, donde se aloja la carga de fosforo
que se inflama cuando entra en contacto con el aire.
e. Cartuchos perforantes trazadores o bala perforante trazadores. En

la estructura de los proyectiles militares de este tipo, que se destinan
principalmente para los cartuchos de las ametralladoras de aviones se
encuentran dos tendencias bien marcadas.
En unos, los más simples, el explosivo va en la ojiva y detona sobre el impacto,

sin que el mecanismo actué sobre espoleta.
f. Cartucho de instrucción o inerte. Como su nombre lo indica está desti-

nado para efectos de instrucción en el manejo de armas de fuego, en las
146
operaciones de abastecer, desabastecer, cargar, descargar e instrucción

preparatoria de tiro. Generalmente es de una sola pieza y no contiene
carga. Se distinguirá porque será traslucida la vaina.
g. Cartucho de salva o sin proyectil. Se emplea para simular prácticas de

tiro de adiestramiento de personal nuevo, además estos cartuchos se
usan en ceremonias para realizar salvas de fusilería.
h. Cartucho de carga reducida. No son de uso común, cuando se cuenta

con ellos se emplean para los servicios interiores de una institución y
prácticas de tiro deportivo en galerías.
2. POR SU PERCUSIÓN
a. Cartucho de fuego central. Aquellos que reciben el golpe del percutor

o de la aguja en el centro, sobre la cápsula o fulminante (bóxer y ber-
dan).
b. Cartucho de percusión periférica o fuego anular. Los que inician el

encendido de la carga de proyección y disparo del cartucho al recibir el
golpe del percutor en cualquier lugar o punto de la periferia del culote
del casquillo del cartucho.
3. POR LA FORMA QUE ES ARROJADO EL DISPARO
a. Cartucho de proyectil único. Los factores principales que determinan

la forma y las condiciones generales son la resistencia que ofrecen el
aire y el efecto que se quiere lograr.
Las partes en las que se divide una bala o proyectil alargado son: la cabeza, la punta
u ojiva, el cuerpo y la base o culote.
El calibre o diámetro del proyectil se utiliza como unidad de medida de su largo y del
de cada una de las zonas en que esta dividida, lo mismo de los radios con que se ha
trazado las curvas que entran en el diseño de su extremo delantero.
• Cabeza, punta y ojiva. La cabeza nace a partir del cuerpo por un cambio gra-
dual de dirección de las líneas que lo delimitan, con lo que queda, en este últi-
mo caso y en el límite de ambas partes un resalto más o menos pronunciado.
Todas las formas que presentan las puntas pueden reunirse en cuatro grupos:
ojivales, córneas, redondeadas, y planas, lo que a su vez están integrados por
una multitud de variedades.
• Cuerpo. En su aspecto general el cuerpo es cilíndrico, de superficie lisa o con

irregularidades que, por ser de poca magnitud no hacen perder sus líneas al
conjunto.
• Base o culote. Son de forma cilíndrica, cónica o tronco-cónica el grado de co-

nicidad no puede ser arbitrario y debe estar calculado de modo que facilite el
147
deslizamiento del aire a su alrededor, sin que quede a su paso muchos remo-
linos ni cree el vacío.
• Estructura. De plomo, de hierro, de acero y hasta cobre constituyen su único

componente, mientras que otros formaran el núcleo, el que aparece cubierto
en todo o en parte por una u otras envolturas de metal lo que da lugar a los
proyectiles
b. Cartucho de proyectiles múltiples. Compuestos por varias piezas que

pueden o no ensamblarse entre sí o ir dentro de una cubierta que man-
tiene unidas. La diferencia que hay entre los proyectiles múltiples y los de
fragmentación radica en que los primeros constan de diferentes elemen-
tos que se separan con el impacto o durante la trayectoria, y los segundos,
de uno solo que se fractura o se pulveriza al dar contra el blanco2.
1
Carlos A. Guzman, Criminalistica manual se-
gunda edición actualizada y ampliada, Ed. IBde
F, Montevideo Buenos Aires, pag. 488-495.
2
Carlos A. Guzman, Criminalistica manual se-
gunda edición actualizada y ampliada, Ed. IBde
F, Montevideo Buenos Aires, pag. 515-518.
148
Manual
Guía de estudio para Promoción de Grados 2024
- Policía Primero -
Elaborado por:
Secretaría de Seguridad Ciudadana del
Municipio de Puebla
Desarrollado Técnicamente por:

Academia de Formación y Profesionalización Policial
del Municipio de Puebla
Diseño Pedagógico:
Subdirección Académica
Año de elaboración:
2018
Último año de edición:

2024
149

Manual PPrimero 2024

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Guía de estudio para

Objetivos del curso

Criterios Académicos - Administrativos

Guía de estudio | CIVESC |

Estimado Policía Segundo:

La Secretaría de Seguridad Ciudadana del Municipio de Puebla en conjunto

El propósito particular de este curso, es contar con mexicanos comprometidos

OBJETIVOS DEL CURSO

CRITERIOS ACADÉMICOS - ADMINISTRATIVOS

El curso de Promoción de Grados 2024 se realizará de acuerdo con las especi-

» El Alumno deberá aprobar las evaluaciones de cada asignatura, en caso

• Acondicionamiento Físico y uso de la fuerza y legítima defensa

Asignaturas Básicas (Primer etapa de Capacitación)

De acuerdo a la Carrera Policial y del proceso de formación continua, el proceso

GRADO A CONCURSAR ASIGNATURAS

Guía de estudio | CIVESC |

INTRODUCCIÓN AL MANEJO DE INCIDENTES CRÍTICOS

Se caracterizan por el desplazamiento de un conglomerado por las grandes

Consiste en ubicarse, por tiempo indefinido, frente a las oficinas de organismos

Es una multitud cuyos miembros se encuentran en un intenso estado de exci-

vada y pública tales como incendios a inmuebles, vehículos, pintas, destrozos,

Es una multitud en movimiento que, con violencia en grupos, manifiestan su

Paro: cese de actividades laborales voluntario causado por entidades pri-

Huelga: acción en que los trabajadores de entidades privadas o guberna-

Asamblea informativa: reunión de líderes o voceros para estudiar deter-

Taponamiento: bloqueo de vías o caminos con el propósito de impedir la

Invasión: es el ingreso de un grupo de personas a un terreno privado, con

Ocupación de hecho: es invasión de predios urbanos o rurales sin autoriza-

Desalojo: procedimiento por medio del cual las autoridades judiciales o de

Disturbio: accionar de turbas cuya conducta colectiva ha dado un giro

Psicología de las masas

En el sentido ordinario, la palabra multitud representa una reunión de perso-

Con base al “Manual para el Control de Multitudes” de la Secretaría de Seguri-

• Distorsión de la Personalidad. En una multitud la personalidad cons-

• Moralidad. Si tomamos la palabra moralidad en el sentido de respeto

• Exageración y simplismo de los sentimientos. La multitud, cuales-

• Credulidad. La multitud rebasa siempre los límites del inconsciente,

• Sugestibilidad. Es una de las causas que influye en la afinidad de pen-

• Contagio. Interviene igualmente para determinar en las multitudes la

• Impulsividad. En la multitud las excitaciones exteriores reflejan las in-

• Movilidad. Las reacciones que pueden obrar sobre las multitudes se

• Irritabilidad. La multitud no sólo es impulsiva y versátil sino, a veces,

• Intolerancia y autoritarismo. La multitud es tan autoritaria como into-

• Poder. El individuo en multitud adquiere, por el sólo hecho del núme-

SISTEMA DE COMANDO DE INCIDENTES

El Sistema de Comando de Incidentes, es una estructura organizacional común,

La estructura básica del Sistema de Comando de Incidentes es la siguiente:

Transformación de multitudes en turba

El “Manual para el Control de Multitudes” de la Secretaría de Seguridad Públi-

estímulo proporcionado por la enérgica intervención de un líder impetuoso, la

Las reacciones en las multitudes son extremadamente complejas, adoptan

b.1) Eventos en vía pública

• Por diferencia de posiciones entre partidos políticos sobre un hecho.

• Por injusticias cometidas contra grupos étnicos.

b.2) Eventos en instalaciones públicas y privadas

• La propaganda subliminal que fomenta la exaltación de un deporte y

Estos eventos conllevan una serie de emociones que, de no ser canalizadas y

• Problema cultural ante eventos masivos.

Suelen generarse por:

• Falta de una reglamentación para espacios de esparcimiento.

Como consecuencia de:

Indicios para determinar la peligrosidad de las masas1