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Turismo con propósito, una propuesta innovadora y sostenible

Presentado por:

Luisa Patricia Salazar Pinilla

Trabajo de grado para el título de Maestría en Gestión de la Innovación Tecnológica

Asesor:

Rafael Augusto Vesga Fajardo

Jurados:

Miguel Navarro S. Facultad Diseño

Gioirgio Triulzi. Facultad Ingeniería

Victor González. Facultad de Administración

Adriana Guillen Arango. Jurado externo

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

BOGOTÁ, COLOMBIA

2022
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TABLA DE CONTENIDO
Resumen 3
Investigador 4
1. Introducción 5
1.1. Motivación 5
1.2. Análisis de entorno y marco teórico 6
2. Marco Metodológico 11
2.1. Pregunta de investigación 13
2.2. Hipótesis central 13
2.3. Esquema general de experimentos 14
3. Descripción de la investigación 15
3.1. Experimentos Fase 1 – Desarrollados 16
3.1.1. Modelo de recomendación 16
3.1.2. Experiencia digital del cliente 17
3.1.3. Anfitriones (Territorio) 20
3.2. Experimentos Fase 2 – Formulados 21
3.2.1. Huella positiva de viajeros 21
3.2.2. Modelo transaccional integral 22
3.2.3. Servicios complementarios 23
3.2.4. Generación de comunidades 23
4. Resultados 24
4.1. Resultados generales 24
4.2. Resultados de los experimentos 29
4.2.1. Modelo de recomendación 32
4.2.2. Experiencia digital del cliente 32
4.2.3. Anfitriones 34
4.2.4. Huella positiva de viajeros 36
4.2.5. Modelo transaccional integral 38
4.2.6. Servicios complementarios 38
4.2.7. Generación de comunidades 38
5. Discusión 39
5.1. Aplicación método de experimentación 39
5.2. Implicación con el negocio 40
5.3. Implicación en el ecosistema de innovación 48
6. Conclusiones 49
7. Agradecimientos 52
8. Referencias 53
9. Gráficas 56
10. Anexos 57
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Turismo con propósito, una propuesta innovadora y sostenible

Salazar, L (2022)

Resumen

El turismo es una actividad económica que permite el desarrollo de los territorios y mejora

la calidad de vida de quienes viajan, enriqueciendo experiencias y ampliando los horizontes.

Desde esta perspectiva en esta investigación, se puso en práctica el modelo de innovación de

Compensar, Caja de compensación de Colombia, buscando la transformación del modelo de

negocio sostenible de la vertical de turismo en la organización, con el desarrollo de siete

experimentos ubicados en la cadena de valor del turismo, diseñando una solución que

permitiera: a) disminuir barreras de acceso de los viajeros, b) contar con experiencias que

favorezcan su huella positiva en los territorios y c) proponer opciones de base tecnológica

como analítica, geolocalización, hibridación de servicios, entre otras, para mejorar la

interacción de turistas, territorios, lugareños y receptivos.

Palabras Claves: Turismo, experimentos, modelos sostenibles, cadena de valor, tecnologías

emergentes.
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Investigador

Mi nombre es Luisa Patricia Salazar Pinilla, profesional en psicología de la Universidad

Católica de Colombia, especialista en Gestión del talento humano y desarrollo organizacional

de la Universidad del Rosario y candidata a doctorado en Gestión de la innovación

tecnológica en la Universidad de los Andes. Actualmente soy Gerente de innovación en

Compensar, me he desempeñado anteriormente como coordinadora del equipo de

conocimiento de cliente y mercado corporativo, he liderado procesos de analítica, CRM,

investigación de mercados, así mismo he trabajado en procesos de aprendizaje experiencial,

innovación y gestión de cultura desde hace más de 20 años.

Mi formación, experiencia y contexto actual me permiten aportar en esta

investigación un modelo de innovación corporativo que facilita a compañías como

Compensar articular capacidades y crear nuevos modelos de negocio. En este caso particular

mi experiencia y sensibilidad hacia las personas me lleva a pensar el turismo desde las

relaciones gana a gana en un ecosistema que se fortalece en la medida en que los viajeros

llevan recursos a los destinos, los destinos se desarrollan para recibir a sus visitantes y la

industria en general mejora la calidad de vida de lugareños, receptivos, transportadores,

hoteleros, restaurantes, artesanos, entre otros actores de la cadena, usando la tecnología como

habilitador de estas nuevas formas de generar riqueza y que a su vez brindan trazabilidad en

los datos para identificar y diseñar permanentemente nuevas posibilidades.

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1. Introducción

Viajar es un anhelo común en las personas, así se expresa en diferentes entrevistas, encuestas

y conversaciones, implica tener experiencias, conocer, transferir la esencia del viajero al

destino y la memoria del destino al viajero. Esta afirmación se repite y documenta en

informes como el de Anato marzo 2021 con un 80% de personas que dicen querer volver a

viajar en el 2021 con una base de 1.793 personas. (Anato, 2021)

Por esta razón, Compensar, al ser una empresa enfocada en generar bienestar integral,

ve necesario incluir el turismo como un negocio fundamental dentro de su portafolio de

servicios, sin embargo, cada año cada año al realizar la medición de penetración de mercado

sobre la población afiliada, encuentra que antes de 2019 era del 4%, luego durante la

pandemia cae al 1% y regresa al 5% ascendiendo lentamente entre el 2021 y 2022, años de

recuperación, una vez se cuenta con medidas de bioseguridad, vacunación y reducción de la

crisis sanitaria y social. Esto se corrobora en el Informe GRI de (2019, 2020 y 2021). Al

preguntar tanto a usuarios como al negocio la causa de esta cifra, la principal razón expuesta

es falta de acceso por variables como tiempo, baja capacidad adquisitiva o desconocimiento

de la oferta de turismo en Compensar.

1.1. Motivación

Apoyar a los usuarios para que puedan tener mayor acceso al servicio y así contribuir en la

recuperación económica y transformación del turismo es la principal razón de esta

investigación, teniendo como premisa que el implementar un esquema apoyado en

tecnologías e innovación en el diseño del modelo de negocio, pueda mejorar la experiencia

y la conexión con el propósito de Compensar como caja de compensación familiar, el cual

es contribuir a la transformación de la sociedad acompañando a los usuarios en el proceso de

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ser más sanos, productivos y felices, en este caso usando el servicio de turismo como un

habilitador del concepto de bienestar integral.

1.2.Análisis del entorno y marco teórico

El turismo es una actividad recreativa que realizan las personas dentro de su territorio

(turismo doméstico) o hacia otros territorios (turismo internacional), esta actividad genera a

las personas nuevas experiencias, amplia su conocimiento general frente a costumbres,

geografías, idiomas, entre otros elementos que hacen parte de la diversidad y versatilidad del

compartir; por otro lado a los territorios sede del turismo les implica de forma positiva riqueza

en el intercambio con foráneos, ingresos nuevos que movilizan la economía, desarrollo de

infraestructura hotelera, generación de empleo y también, aspectos negativos cuando el

turismo trae deterioro ambiental a los lugares visitados, saturación de la rutina normal de los

municipios, dependencia económica de esta actividad; estos aspectos se hacen evidentes en

la investigación realizada en el 2021 en Medellín en donde se demuestra como el turismo

entre el 2005 y el 2015 contribuye al desarrollo de ciudad y su crecimiento económico de

forma sostenida (Brida, Mejia, & Rodriguez, 2021)

Por lo tanto, al hacer el balance entre los aspectos positivos y negativos, en general

se valora el aporte del turismo tanto para el bienestar de las personas como para el desarrollo

de los territorios, y es por esto que en países como Colombia en las últimas décadas, se

generan una serie de políticas en pro de impulsar el sector como mecanismo de desarrollo y

productividad, teniendo además en cuenta que el país ha sido en repetidas ocasiones

reconocido como uno de los mejores destinos a nivel mundial y con potencial de desarrollo

como se expresa en el plan sectorial (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2018).

Colombia durante el 2019 recibe el reconocimiento como mejor destino para visitar

con condiciones de favorabilidad que permiten tener optimismo frente a viajeros

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internacionales y a su vez un movimiento de turismo local significativo, esta situación varia

de forma drástica frente a la pandemia, siendo uno de los sectores con mayor afectación, no

solo por lo que implicó el cierre de servicios de alojamiento, restaurantes, tránsito aéreo y

terrestre, cierre de fronteras, confinamiento en general, sino en especial la reapertura con

grandes inversiones en bioseguridad, cambio en operaciones y apertura con bajos flujos de

ocupación por aforos restringidos que paulatinamente fueron cediendo en la medida en que

se despejaban variables de incertidumbre naturales para un mundo en reacomodación. Esta

situación se expresa de forma clara en la Gráfica 1, en donde se refleja como el sector presenta

altibajos entre enero del 2020 y el mismo mes de 2022. (DANE, 2022)

Gráfica 1. Total, de turistas nacionales en Colombia EMA

A partir de esta realidad y frente a un sector en maduración que es resiliente y a su

vez necesita desarrollarse para poder entregar a los turistas y territorios valor, surge la

oportunidad de construir herramientas esta vez desde la tecnología y el rediseño del modelo

de negocio, acorde a las necesidades de los viajeros que afrontan una realidad cambiante y

con nuevos retos, pero que siguen encontrando en la acción de viajar una oportunidad para

mejorar su calidad de vida y encontrar bienestar como se expresa en encuestas al interior de

las cajas de compensación familiar, entidades creadas para brindar bienestar a los

trabajadores colombianos y que se ratifica a su vez en la encuesta permanente de ANATO.

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En esta última se recogen datos como frecuencias de viaje, preferencias, edades de los

viajeros, restricciones para viajar, motivos de viaje, expectativas, entre otros datos que

permiten ampliar el panorama para diseñar soluciones que aporten al turismo (Anato, 2021).

Frente a esta situación, Compensar, una Caja de compensación familiar colombiana

que nace en 1978 y está ubicada en Bogotá – Cundinamarca, encuentra en el turismo y en la

situación actual una oportunidad para aportar a la calidad de vida de sus usuarios, enfrentando

a su vez el reto de un servicio que, por sus altos estándares de calidad, no siempre es accesible

a personas con salarios bajos (80% de los trabajadores afiliados devengan menos de dos

salarios mínimos), siendo la principal barrera el costo. Ante esta situación, las Cajas de

compensación familiar, cumplen una labor importante al compensar tarifas entre sus afiliados

acorde con las leyes vigentes en Colombia de administración del Subsidio familiar que

existen desde 1954 como un modelo que permite equidad solidaria a empresarios,

trabajadores y familias en servicios de bienestar integral, salud, recreación, crédito,

educación, vivienda, turismo, entre otros, que inicia con un auxilio monetarios,

infraestructura, hasta la evolución actual de sin número de beneficios para la sociedad

administrando de forma eficiente un aporte de la nómina del 4%. (Cortés González, 2011)

En el entorno político esta figura es defendida por muchos como herramienta de

equidad y cuestionada por otros como costo laboral, por lo cual Compensar cada vez más se

orienta por cumplir el propósito superior de contribuir con la prosperidad y transformación

social de la forma más eficiente e independiente de este aporte con el fin de poder ser

autosostenible y no verse condicionada a su existencia para permanecer en el mercado.

De esta manera el turismo es uno de los negocios que representa un terreno de

oportunidad al tener un mercado abierto, en donde el impacto es alto no solo para la

organización como prestadora de un servicio, sino en su rol de orquestador de valor en el

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ecosistema refleja un aporte al PIB de 3% en 2019, cifra que cae en un 97% durante el 2020

como consecuencia de la pandemia y se reactiva en un 20% entre los meses de noviembre y

enero de 2021, esta dinámica genera expectativas de un 6% de crecimiento para el 2022, por

lo cual el gobierno respalda al sector con un paquete de 16 políticas que favorecen en general

lo relacionado con economía naranja y turismo, destacando algunas como Política de turismo

social, infraestructura turística, Turismo cultural, sostenible, planes sectoriales, así como

iniciativas como el sello de “Juntos contra el covid” impulsado por el gremio hotelero, entre

otros (Cotelco, 2020), Estas medidas buscaron mitigar el efecto de la pandemia en el sector

que ha presentado una baja que duplica la depresión de la economía siendo del 34% en el

2019 de acuerdo con los reportes del DANE.

Partiendo de esta crisis, se considera que las cajas de compensación familiar son un

actor relevante al apalancar el turismo social como agentes de bienestar en el país con una

infraestructura propia de más de 67 centros de alojamiento, 64 hoteles, 9 agencias de viaje y

un sinnúmero de convenios para movilizar la población trabajadora del país de forma inicial

siendo más de 10 millones de trabajadores afiliados y 10 millones 600 familiares bajo la

figura de beneficiarios a marzo de 2022, (Asocajas, 2022)

De este modo con el objetivo de impulsar el sector turismo, se realiza una revisión

del entorno tecnológico como un ejercicio de exploración que contempló revisión de

tecnologías, prácticas de industria y tendencias del mercado, vinculando al diseño de la

solución en entornos de innovación abierta con empresas, startups y fundaciones.

Algunas de las tendencias analizadas apuntan a la posibilidad de vivir el turismo desde

realidades inmersivas como el Metaverso, probando durante la época de pandemia la

posibilidad de visitas remotas desde el confinamiento y viendo la pantalla de un móvil como

habilitador para salir de la rutina y continuar conociendo otros espacios de una forma
 10

diferente, así mismo algunas tendencias también muestran como los espacios físicos se

enriquecieron con robots como en el caso de algunos hoteles en Dubái atendidos por estos

personajes, u otras experiencias menos extremas que acompañan al viajero con

recomendaciones de bioseguridad, información ampliada sobre los destinos, cartas de

alimentos digitalizadas, encuestas de servicio gamificadas, entre otras transformaciones.

Ante esta nueva realidad, se revisaron algunos elementos que hacen posibles estas y otras

experiencias, encontrando por ejemplo motores de recomendación (IA), realidades

inmersivas (RA, RV), que permitan amplificar la experiencia y modelo hibrido, tecnología

de geomarketing (QR), facilitando al usuario y los aliados personalizar experiencias,

gamificación y retroalimentación: Modelos que ayudan a visibilizar buenas prácticas y

comportamientos de territorios y viajeros, crear comunidades y adopción de la plataforma de

experiencias de bienestar y turismo y biométricos con blockchain, seguridad, cuidado

parental y transacciones. (Diamandis & Kotler, 2020)

En el ámbito legal, los principales cambios tienen que ver con posibles ajustes al

modelo de vinculación al sistema de Compensación, lo cual trae restricción en ingresos y

oportunidades en mercados abiertos. Por otro lado, en el sector de turismo, Colombia es un

país posicionado como destino interesante por su diversidad, TRM favorable para

extranjeros, entre otros elementos mencionados con anterioridad.

Es así como este entorno brinda la oportunidad de aportar a los ODS con el desarrollo

de una ruta del desarrollo sostenible, viendo el turismo como un vehículo para mejorar el

desarrollo económico de los territorios respetando su cultura y diversidad y usando la

tecnología para facilitar experiencias, conocer y trazar la huella positiva de los viajeros, su

seguridad, amplificar su bienestar, gestionar la demanda y oferta, explorar el mundo

presencial e imaginario de forma evolutiva y con propósito en un modelo de valor compartido

 11

bajo la premisa de “Negocios éticos”. Esta es la apuesta de Compensar, la cual se hace

explicita al buscar transformar su modelo de negocio en función de las necesidades de una

sociedad que ve el turismo desde una oportunidad de inclusión, relación sistémica, una

prueba de esta renovación se materializa en la participación del encuentro de las américas de

turismo social con más de 300 representantes del turismo en Colombia, organizado por la

ISTO (Organización internacional de turismo social) con sede por primera vez en Medellín

y Bogotá en el mes de abril de 2022 y con un propósito central, “buscar resignificar el turismo

como experiencia colectiva e individual y el redescubrimiento de las historias y los

territorios” (El Espectador en alianza con Compensar, 2022)

En este marco se resaltan elementos que favorecen la transformación del negocio tales

como, la necesidad explicita de las personas por viajar como proyecto postergado por

múltiples condiciones, como el encontrar destinos saturados y por tanto costosos, algunas

familias se ven restringidas al contar con una disminución en su capacidad adquisitiva luego

de pandemia, elevados costos de vida fruto de la inflación, alza del dólar, aumento en

tiquetes, situación geopolítica, entre otras variables que dan paso a esta investigación.

2. Marco metodológico

El enfoque metodológico tiene en cuenta fundamentos de investigación de acción

participación, entendiendo que la organización al lograr auto observarse y aprender de sí

misma puede diseñar herramientas y experimentos para desarrollar la capacidad de

innovación desde adentro en conexión con el ecosistema. (Zapata & Rondán, 2016)

El modelo de investigación experimental que permite, documentar en la práctica las

iteraciones del MVP en cada experimento, siendo conscientes que este enfoque también

ofrece desventajas como la interferencia del investigador, el sesgo del equipo al saber que es

objeto de estudio, alterando probablemente el comportamiento de algunos resultados y la

 12

validez para ser extrapolados en otros grupos en entorno natural. Este sesgo se mitiga al

contar con varios grupos de trabajo que en su dinámica normalizan la condición de ser

observados y retroalimentados y por tanto se hace uso de herramientas como observación de

contextos, entrevistas, diseños de arquetipos y de nuevas reglas de negocio para así construir

los prototipos a probar durante el proceso de exploración y experimentación, acompañado

por bitácoras de equipo (D'Ancona, 1998)

Partiendo de este contexto y como parte del objetivo de este experimento se usa como

guía el modelo de innovación de Compensar, buscando observar si la práctica de la

experimentación como una herramienta para transformar el modelo de negocio, permite

tomar decisiones, ejercicio que es tomado como referencia a Stefam, Thomke quien propone

a las organizaciones la construcción de experimentos de estudio causa efecto para desarrollar

estrategias de innovación incremental y experimentos exploratorios, para encontrar

soluciones disruptivas que permitan valores diferenciales para los diferentes actores

(Thomke, 2020). En este caso se realizó un análisis de diseño de los principales componentes

que podían dar vida a una solución generando una ruta de siete experimentos con alto nivel

de incertidumbre tales como; no conocer la respuesta del mercado y la capacidad de

escalamiento, incluir cambios tecnológicos y de procesos, buscando transformar la realidad.

El ejercicio de implementar el modelo de innovación permite al negocio retar sus

indicadores de forma exponencial bajo los lineamientos propuestos por Grant, conocidos

como “Pensamiento 10X” el cual de forma sencilla en Compensar se ha adaptado y

relacionado con la teoría de los tres horizontes, ubicando el horizonte (1) la meta de por lo

menos el doble de los resultados actuales (2X) con innovación incremental, luego pensar en

resultados (5X) en el horizonte (2) al buscar en la innovación la posibilidad de nuevos

modelos de negocio y finalmente en el horizonte (3) llegar a 10 veces los resultados actuales
 13

con innovación considerada como radical utilizando tecnologías de vanguardia o elementos

de disrupción que transformen la industria o el entorno (Grant, 2011)

De este modo, la experimentación se usará como herramienta para la toma de

decisiones sobre datos de comprobación o negación de las hipótesis, evitando falsos positivos

fruto de sesgos de confirmación propios de la experiencia de la organización o sesgos del

mercado (Thomke, 2020)

En el caso de turismo, la experimentación se realiza teniendo en cuenta la tendencia

de digitalización y transformación digital que ya venía en curso y la pandemia acelera,

brindando una oportunidad importante de repesar el sector, garantizando crecimiento

sostenible y mejoramiento de las comunidades (Forés Julián Beatriz, 2020)

2.1.Pregunta de investigación

¿Cómo acompañar a los viajeros para facilitar el acceso al turismo y dejar una huella positiva

en los territorios que visitan?

2.2.Hipótesis central

Si se gestiona la información del usuario y se proponen experiencias relevantes al turista,

entonces se generará mayor adopción de los usuarios e influencia entre demanda y oferta del

turismo con propósito.

Algunos elementos a tener en cuenta para trabajar esta hipótesis tienen que ver con

tesis secundarias abordadas en cada uno de los experimentos que integrados dan respuesta a

la pregunta de investigación. Estos elementos son: 1) Adopción de TriptrApp (APP de

turismo resultado de la investigación), 2) efectividad de las recomendaciones al turista y a

los aliados, 3) transformación de la oferta en función de la demanda (inclusión y

diferenciación), 4) acceso de los turistas a la oferta (Cobertura), 5) impacto económico, social

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y/o ambiental del turismo en los territorios, 6) generación de comunidades sostenibles y 7)

maximización y distribución del valor en la cadena de turismo.

2.3.Esquema general de los experimentos

En la gráfica 2, se presentan los siete experimentos diseñados para transformar el modelo de

negocio de turismo de Compensar, con icono se señalan los tres experimentos desarrollados

de forma completa durante la investigación y de los cuales se presentan más adelantes sus

resultados; así mismo identificados con números y en color blanco se enuncian cuatro

experimentos formulados sin alcanzar su total desarrollo durante la investigación, se

muestran resultados parciales, aun no concluyentes, es importante presentar el marco general

para entender la relación y ruta de experimentación del negocio.

Gráfica 2. TripTrapp Experimentos de la plataforma de turismo (Construcción célula de laboratorio

digital Compensar 2020

3. Descripción de la investigación

Esta investigación se realiza en un entorno de intra – emprendimiento. Esto significa que

adicional a probar una solución contra el mercado a su vez el experimento debe contemplar

el probar los elementos que permitan que la solución también se adapte a las condiciones de

la organización, aunque si bien es cierto la innovación desajusta y reta el estatus de la

 15

organización en la conversación de fortalecer un modelo ambidiestro, también el trabajar con

las capacidades dinámicas permite fortalecer y potenciar las ideas nacientes con el respaldo

de una organización consolidada. En esta línea el diseño del concepto de los nuevos

elementos- o nuevos modelos de negocio a experimentar involucra el conocimiento de los

elementos al interior de la organización y las condiciones del mercado en un espacio

controlado y diseñado de experimentación, con el fin de despejar la incertidumbre con

experimentos exploratorios y de testeo en la ejecución de pruebas que generen información

para la toma de decisiones y así disminuyan el riesgo (Osterwalder, Pigneur, Smith, &

Etiemble, 2020)

Con el fin de comprender mejor cada experimento, a continuación, se presenta la

Gráfica 3, Plantilla de experimento adaptada de Osterwalder para esta investigación.

Gráfica 3. Plantilla de experimento: Adaptado de Bland, Osterwalder, 2020

Esta plantilla permite identificar de forma relevante las hipótesis a trabajar en cada

experimento de forma independiente pero a su vez contributiva de la hipótesis central, sus

criterios de aceptación tomando como base el contexto de las pruebas, la forma como será

verificada la información para tomar la decisión de aceptar o no las hipótesis y finalmente la

 16

implicación en el contexto de 10X de ser validadas las hipótesis, información importante para

evaluar el impacto de escalar el experimento y su conexión con la investigación en general.

A continuación, se presentan dos bloques de experimentos, con los primeros tres se

logró un nivel de desarrollo completo y los cuatro siguientes quedaron formulados con

pruebas parciales que seguirán desarrollándose en el negocio de forma posterior a esta

investigación una vez se den las condiciones.

3.1.Experimentos fase 1: Desarrollados

Los experimentos desarrollados cuentan con la ficha de experimentación y fueron iterados

con cliente final obteniendo resultados que permitieron hacer cambios en el modelo de

negocio, materializando el diseño de la solución, esto no implica que dichos cambios sean

estáticos al tratarse de un modelo en evolución y permanente rediseño.

3.1.1. Modelo de recomendación

En este experimento la exploración se dirige hacia el diseño de rutas de experiencia,

entendidas como la variable independiente, es decir la variable que genera cambios en el

comportamiento de los viajeros al momento de acceder a los servicios de turismo, estas rutas

se validan por los viajeros, las cuales al ser aceptadas permiten mejorar el acceso al mercado

y aumentar el ticket promedio, a estas dos acciones se les reconoce como variable

dependiente, es decir sobre la cual se mide el cambio esperado en el experimento. A

continuación, Gráfica 4, ficha del experimento “Experimento modelo de recomendación”.

 17

Gráfica 4. Experimento modelo de recomendación: Adaptado de Bland, Osterwalder, 2020

Para el desarrollo de este experimento se hacen búsquedas de:

a). Perfilamiento de usuario: plataformas CRM (US Patente nº 9569478 B2, 2017),

mejorar la retención (US Patente nº 8285596 B2, 2012) o personalizar a partir de la

información (US Patente nº 8935191 B2, 2015).

b). Recomendación de rutas viajeras: seleccionar los destinos para cada usuario

requiere un motor de recomendación capaz de procesar los datos del usuario, tráfico, destinos

y socios clave, para crear y sugerir experiencias pertinentes y personalizadas. Dentro de las

soluciones patentadas existen soluciones de recomendación de viajes basadas en condiciones

específica del usuario (US Patente nº 8082186 B2, 2011), planeadores de eventos virtuales

(US Patente nº 9892374 B2, 2018), y sistemas de recomendación basados en información

turística de calidad (US Patente nº 10222220 B2, 2019).

En la construcción del proceso de recomendación se toman datos históricos de 2019

como año promedio, el 2020 como un año afectado por las nuevas dinámicas de viaje en

medio de la pandemia y el 2021 como data que empezará a ser tomada por la aplicación y las
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relaciones construidas para este estudio, siguiendo una línea metodológica de modelos de

recomendación implícita, usando de forma principal modelos descriptivos de los diferentes

clúster de viajeros y modelos predictivos con técnicas de asociación, agrupación y redes

neuronales (Isinkaye, Folajimi, & Ojokoh, 2015)

3.1.2. Experiencia digital del cliente (Hibrido y continuo)

Para este experimento la pregunta central tiene que ver con el ¿Cómo diseñar una

experiencia de turismo digital que tenga adopción en los usuarios y guie su

comportamiento frente a las decisiones de turismo? En este caso la variable independiente

hace referencia al diseño de las experiencias y la variable dependiente a la respuesta de

adopción y comportamientos frente a decisiones de turismo medidas como se indica en la

ficha (Descargas, tiempo de navegación, usos, referidos y satisfacción).

A continuación, Gráfica 5, ficha de experimentación, Experimento de experiencia

que reúne de nuevo los elementos a trabajar y posterior se mencionan las tendencias y

patentes referentes para su diseño, es importante entender que las A+D+D significan en

la ficha Antes del viaje, Durante el viaje y Después de la experiencia.

Gráfica 5. Experimento Adopción de experiencia, Adaptado de (Bland & Osterwalder, 2019

 19

Gamificación de retos: uno de los retos esenciales consiste en desarrollar acciones de

gamificación que faciliten la interiorización de conocimientos o habilidades de los usuarios

mediante experiencias de viaje recompensadas. Dentro de las soluciones halladas destacan

algunos métodos de enseñanza según las medidas adoptadas por un usuario en niveles de

juego predeterminados. Una de las patentes halladas (US Patente nº 10617950 B1, 2020)

describe métodos y sistemas que facilitan a los usuarios la interacción con la aplicación de

juego en forma de preguntas y respuestas. Si el usuario no puede dar un número mínimo de

respuestas correctas a las preguntas presentadas, la aplicación de juegos muestra las acciones

que debe realizar el usuario para seguir jugando. Otra de las consideraciones es la

recompensa, donde estrategias de gamificación en el sector empresarial han sido

implementadas (US Patente nº 8768751 B2, 2014), incluso para que sea adaptable de forma

personalizada (US Patente nº 10384135 B2, 2019).

Viaje digital instantáneo: la realidad virtual es una potente herramienta que permite

tener la experiencia de viajar sin salir de casa. Este campo ha sido ampliamente indagado y

existen soluciones con potencial de integración en TriptrApp. Por ejemplo, existen

soluciones patentadas para conectar información tanto de los usuarios como del viaje para

proporcionar experiencias integradas de realidad virtual (US Patente nº 10429191 B2, 2019)

Recientemente fue patentada una aplicación de realidad virtual que reconstruye lugares

turísticos a través de imágenes conectadas secuencialmente para simular un tour

convencional (US Patente nº 10629001 B2, 2020). Adicionalmente, existen soluciones que

integran videojuegos con realidad virtual, como una especializada en personalizar

videojuegos en plataformas con y sin realidad virtual (US Patente nº 10096204 B1, 2018).
 20

3.1.3. Anfitriones

Se considera como oportunidad el lograr involucrar a los lugareños de los destinos turísticos

en la experiencia del usuario, logrando enriquecer el contenido del viaje para el turista y a su

vez respondiendo a la hipótesis centrar desarrollar el territorio y fortalecer el desarrollo de

sus habitantes a través del turismo con propósito.

Para el diseño de este experimento, se introduce una variable adicional y es la co-

creación bajo el marco del programa de escalamiento creativo desarrollado por Innpulsa

Colombia, en donde Compensar se integra con Diez empresas más para desarrollar un

modelo de negocio compartido, estas empresas son cuatro Cajas de compensación ubicadas

en territorios diferentes a Cundinamarca (Antioquia, Eje cafetero, Valle del cauda y Choco)

y seis empresas que tienen como común denominador hacer parte del grupo de empresas

denominadas como “economía naranja”(Agencias, Artes y diseño, Receptivos).

El diseño busca conectar personas con tiempo disponible que representen a TriptrApp

en los diferentes destinos y actúen como anfitriones y conectores de experiencia, los

anfitriones serán una red en sí mismos formados bajo un modelo de servicio diferencial, con

características propias de su región y lo que representen (raizales, guías verdes, taxistas,

mujeres…) llevando diversidad, inclusión y cercanía entre el mundo virtual y presencial. De

este modo para este experimento la variable independiente son los anfitriones y la variable

dependiente en este caso se divide en la aceptación del valor del anfitrión para el turista y el

aporte del modelo de anfitrión al territorio Gráfica 6, Experimento Anfitrión

 21

Gráfica 6. Experimento Anfitrión, Adaptado de (Bland & Osterwalder, 2019

3.2.Experimentos Fase 2 - Formulados

A continuación, se presentan cuatro experimentos que son necesarios dentro del concepto

general de la transformación del modelo de negocio de Turismo con propósito tema central

de esta investigación, sin embargo, no se iteran a cabalidad al cierre de la investigación,

teniendo en cuenta que hacen falta algunas capacidades de negocio como, por ejemplo, la

renovación de tecnologías para reservaciones, que habilitará la transaccionalidad directa

sobre la aplicación, estos cambios inician con la investigación, sin embargo toman más

tiempo en su implementación.

3.2.1. Huella positiva de viajeros

El modelo permitirá evaluar y crear contenidos en tiempo real y 360 de los viajeros frente a

las prácticas de los territorios en términos de su interés, por ejemplo, para los ambientalistas

será relevante observar el equilibrio con el ecosistema natural y el circuito hotelero, los

animalistas centrarán su atención en el manejo adecuado de espacios para mascotas y las

familias con hijos, seguramente centrarán su atención en las herramientas de cuidado parental

y protección de la infancia. Al mismo tiempo los territorios tendrán la posibilidad de calificar

 22

y retroalimentar a los visitantes, premiándolos por su buen manejo del agua, el respeto frente

a la cultura de cada región o por su capacidad de involucrarse en alguna acción de

voluntariado e impacto. Así mismo, los viajeros también tendrán la posibilidad de calificar

los destinos y en esta relación de doble vía, el negocio contará con datos suficientes para

tener en cuenta dentro del modelo, la relación del turismo, sus actores y la huella de carbono.

En este componente, el modelo busca en el uno a uno la experiencia de hacer visibles

las relaciones en la cadena de valor de turista, y a su vez como estas acumuladas pueden

sumar o restar en el impacto global de los ecosistemas, conectando y destacando viajeros que

en sus viajes van aprendiendo y seleccionando nuevas formas de dejar huellas positivas

durante el disfrute de sus anhelos de conocer y explorar el mundo. (Galindo, 2020)

Para este experimento se seleccionaron los servicios de transporte y alimentos como

referentes a comunicar al viajero, mostrando en la aplicación la calculadora ambiental y las

acciones que contribuyen a mejorar la huella de carbono y se validará de esta forma si la

decisión o valoración de la experiencia al conocer la información genera mayor adherencia

con la marca y la propuesta de viajeros con propósito.

3.2.2. Modelo transaccional integral

El objetivo del experimento es facilitar diferentes medios de pago y transaccionalidad de la

aplicación en puntos dispersos en territorios y en términos de ventas informales, artesanos,

pequeños negocios como restaurantes, así como grandes cadenas hoteleras, aerolíneas, en

general todos los puntos de contacto transaccional en micro momentos de consumo,

generando trazabilidad y beneficios por el consumo en el ecosistema de turismo.

Se pretende que los viajeros sean recompensados a lo largo de las experiencias bajo

una lógica de gamificación con “La moneda viajera”. Cada reto superado representará un

reconocimiento por el esfuerzo. Así mismo, esta será la moneda de cambio entre los
 23

diferentes actores del juego, tanto en el mundo virtual como en el real. Empresas reconocidas

de la industria de los videojuegos han desarrollado sistemas de cambio de una moneda virtual

a una real (US Patente nº 10181127 B2, 2019). Asimismo, el uso de blockchain para la

moneda viajera resulta un recurso muy importante para brindar seguridad en cada una de las

transacciones (US Patente nº 10355869 B2, 2019).

Se prueba en segunda fase validando la adopción de aliados como artesanos y turistas.

3.2.3. Servicios complementarios

Se busca conectar bajo el esquema de valor compartido y redes articuladas, la economía local

de cada territorio y los viajeros como consecuencia de la predicción y recomendación

arrojadas por el experimento 1. Poniendo al alcance de los proveedores, aliados, anfitriones

y viajeros una plataforma para interactuar bajo principios de seguridad, pertinencia,

coherencia y cercanía. Estas relaciones se orquestan bajo modelos de negocio de Jam central

y bazar. (Williamson & De Meyer, 2012). Para el desarrollo de este experimento es

indispensable la evolución de la plataforma tecnológica de respaldo para exponer APIS de

conexión a los territorios con la aplicación.

3.2.4. Generación de Comunidades

Finalmente, en el mapa de experimentos, se encuentra el desarrollo de comunidades por

grupos de interés como viajeros que comparten afinidades o características de segmentación,

grupos de aliados, anfitriones entre otros y la interacción entre ellos y la aplicación.

Por lo anterior la intención de este último experimento busca hacer de TriptrApp un

nodo orquestador que dinamiza relaciones y construye nuevas fuentes de valor de forma

permanente, retroalimentando al negocio, al ecosistema de forma transparente.

Para materializar esta intención se deja planteada la posibilidad de construir acorde

con las tendencias la Comunidad tribu viajera: a través de modelos de crowdsourcing, la

 24

comunidad viajera podrá tener viajes con propósito, es decir, los usuarios de TriptrApp

viajarán o apadrinarán a un viajero con un sentido social o medioambiental. Algunos

modelos patentados de crowdsourcing que sirven de inspiración para TriptrApp incluyen

apoyo comunitario para el desarrollo de tareas específicas (US Patente nº 8875131 B2, 2014),

e incluso la intervención de sistemas de inteligencia artificial con machine learning (US

Patente nº 9767419 B2, 2017).

4. Resultados

En esta parte del documento se presentan los resultados generales de la investigación,

seguidos por los resultados de cada experimento en sus diferentes niveles de desarrollo.

4.1.Resultados generales

Gracias al experimento de modelo de recomendación, se demuestra que los viajeros acceden

con mayor facilidad al turismo al tener recomendaciones adecuadas a su realidad. El diseño

permite en primer lugar identificar de acuerdo con la norma UNE 178504 la integración de

destinos, hoteles y receptivos (actores que facilitan diferentes actividades y complementos

para el turista) para así mostrar la oferta unificada. Un segundo hallazgo parte del concepto

de ciudades inteligentes, que mejoran la experiencia del turista, la planificación tanto del

viajero como de la oferta en función de la demanda y el impacto de esta actividad económica,

en línea con el compromiso de los objetivos sostenibles, en especial el 8 (trabajo decente y

desarrollo económico), 9 (industria, innovación e infraestructura) y el 11 (ciudades y

comunidades sostenibles) (Flores Julián Beatriz, 2020).

El modelo de negocio construido se presenta como un modelo hibrido que toma

elementos de turismo presencial y digital permitiendo al visitante y a los territorios enriquecer

las experiencias con la iteración de los experimentos teniendo como herramienta hacia el

usuario una aplicación “Triptrapp” que facilitará el “acceso” a los servicios en entornos
 25

digitales con tecnologías de ciudades inteligentes y un sistema de procesos en el back

sustentados en el modelo de recomendación y estrategia analítica relacionada con la

plataforma de turismo.

El rediseño incluye tecnologías emergentes para enriquecer la experiencia del usuario

y hacer que el negocio se diferencie en el mercado, para lo cual se realizó un monitoreo de

competidores y prácticas de la industria agregan valor a la propuesta, detallada en las Gráficas

7 y 8, Matriz de competidores del mercado y tecnologías sustitutas.

Gráfica 7. Matriz de competidores mercado, construcción propia 2020

Gráfica 8. Matriz de tecnologías sustitutas, construcción

 26

Como complemento a estas tendencias, tomando las necesidades de los usuarios, se

presentan a continuación en síntesis los hallazgos que identifica Amadeus sobre los viajeros

actuales y tendencias de futuro. En la gráfica 9, se resaltan en sombra los recuadros sobre

los cuales evoluciona el modelo de turismo, haciendo énfasis en los elementos de fricción y

falta de acceso para viajar y disfrutar de principio a fin experiencias de valor, así como

generando un marco de propósito para viajeros que se han denominado “Viajeros éticos” por

su capacidad y conciencia de generar impacto positivo en los territorios visitados y ser

auditores de comportamientos en favor de la sostenibilidad. (Amadeus, 2018)

Gráfica 9. Hexágono de tipología de cliente, construcción propia Compensar, 2020

La información de los usuarios y estudios revisados es corroborada con herramientas

de indagación construidas para esta investigación como entrevistas semiestructuradas y un

juego de cartas para la observación de rutas de usuario (Anexo 1). En la Gráfica 10, se

observan algunos hallazgos asociados al valor de la participación de la familia o amigos en

el diseño del viaje, tener un guía en la construcción de la ruta dinámica, flexible y evolución,

permitiendo la construcción de 4 arquetipos expresados en la Gráfica 11 y finalmente algunas

historias de usuario como diseño inicial, Gráficas 12 y 13.

 27

Gráfica 10. Encuestas y Panel de usuarios usando la herramienta, cartas de valor anexo

Gráfica 11. Arquetipos, Construcción Propia 2020

 28

Gráfica 12. Historia de usuario, Construcción propia 2021

Gráfica 13. CJ Familia “Vámonos de viaje”, Construcción célula laboratorio digital Compensar 2020

En conclusión, a partir de estos arquetipos se definen las acciones de diseño

representadas en los resultados de cada experimento, buscando con la información de

usuarios finales y actores del ecosistema de turismo diseñar la experiencia cumpliendo con

un modelo de turismo con propósito.

 29

4.2.Resultados de los experimentos

A continuación, se describen los resultados alcanzados en cada una de las iteraciones

alcanzadas al cierre de esta investigación y los principales hallazgos concluyentes frente a

las hipótesis expuestas.

4.2.1. Modelo de recomendación

Para el diseño del motor de recomendación se usó “aprendizaje de maquina supervisado y

árboles de decisión”, metodología 80/20. 80% datos de entrenamiento y 20% de prueba,

entrenado con 2.000 observaciones, siendo la variable respuesta el “gasto total en oferta

propia de turismo.” Entendiendo como oferta propia la ofrecida por Compensar a través de

sus canales actuales.

Como resultado se obtienen 650 árboles con una muestra de 1.602 observaciones, 89

variables independientes, 4 nodos objetivos y teniendo un parámetro de separación según su

varianza. (ver Gráfica 11 Distribución)

Se logran entender 9 predictores del gasto del viaje. Este dato permite diseñar rutas

que se ajusten a la predicción de ticket promedio incorporando variables de gustos y

preferencias, hábitos de viaje y composición de viajeros, buscando identificar niveles de

aceptación apoyados en algunos hallazgos del estudio de (Anato, 2021),ver Gráfica 14.
 30

Gráfica 14. Distribución, Construcción equipo de analítica Compensar 2021

El modelo construido permite determinar que las variables de tipo de vinculación con

la organización, generación de los viajeros, su composición familiar y salario, tienen relación

directa con la decisión de elección final frente a la oferta, logrando comprobar las hipótesis

planteadas de mejorar el acceso a los viajeros en la medida en que se conocen variables como

condiciones de viaje y capacidad adquisitiva. Gráficas 15 y 16.

Gráfica 15. Resultados de variables relacionadas con la adopción de rutas, Construcción equipo de

analítica. Compensar 2021

 31

Gráfica 16. Presupuesto de viaje Anato, 2021

En las siguientes iteraciones el modelo entregaría recomendaciones al negocio que

permiten diseñar el modelo de negocio y las relaciones expresadas en la Gráfica 17, donde

se relaciona no solo con la oferta propia y la información transaccional, sino con las

expectativas de relación con el ecosistema en general.

Gráfica 17. Compensar orquestador de valor. Construcción célula de laboratorio digital 2021

El modelo permite varias acciones que al final mejoran la toma de decisiones y la

predicción de la oferta que el viajero consume, por ejemplo, permite conocer e intervenir las

variables de acceso para viajar como capacidad de copra, consumo promedio de viaje,

frecuencia, acompañantes, así mismo estas variables orientan la personalización de la oferta

 32

de acuerdo con el momento de vida de cada persona. El conocimiento de los segmentos de

viajeros en cada iteración con los datos de transaccionalidad también aumenta la calidad y

cantidad de los datos.

4.2.2. Experiencia digital del cliente

Se realizan pruebas en los hoteles de Compensar Lagomar y Lagosol en Girardot con 30

participantes, quienes validan algunas funcionalidades de la aplicación y elementos de valor

en el momento de su uso, así como turistas visitantes de Bogotá (nuevo grupo de 30) en el

sector de la candelaria que utilizan la aplicación.

La prueba permitió replantear las hipótesis asociadas al avatar al no generar la

adopción esperada y la necesidad de mejorar los contenidos en profundidad y asociados a

temas del lugar visitado, que no son percibidos como suficientes y diferenciales.

Con estos ajustes el negocio sube la aplicación a tiendas para la temporada de junio,

probando de nuevo con un grupo específico de viajeros validando en tiempo real el nivel de

adopción y usabilidad del concepto.

En octubre de 2022 la aplicación cuenta con más de 9000 descargas, calificación de

cuatro sobre cinco (4/5) en satisfacción, promedio de descargas mes de 900 con picos

significativos en marzo y julio fruto de activaciones puntuales. El promedio de inicio de

sesión es de 2.300 usuarios, subiendo desde julio con grupos de usuarios frecuentes de

servicios, se entiende como usuarios activos los que en el mes entran más de una vez y el

promedio actual es de dos veces al mes, que teniendo en cuenta el tipo de servicio (turismo)

es lo esperado, diseñando recomendaciones para viajes cortos y planeados que se pueden

realizar con estas frecuencias. (Gráfica 18)

 33

Gráfica 18. Estadística de inicio de sesión y usuarios frecuentes, Fuente Compensar turismo 2022

Con relación a las metas de descargas y métricas del negocio con la aplicación al mes

de octubre se cumple de forma sostenida y muy por encima de las metas propuestas, sin

embargo, al no contar con una línea base en el negocio, es posible que las metas fijadas fueran

muy conservadoras. Gráfica 19.

Gráfica 19. Métricas de resultado del negocio frente a TriptrApp fuente Compensar turismo 2022

En general los usuarios activos tienen un tiempo de navegación de 3 a 5 minutos y

una recurrencia de uso de 1.9 veces al mes, este desempeño ha permitido activar nuevas

ofertas coherentes con el postulado de la pregunta central como venta cruzada con los

negocios de otras unidades de Compensar como crédito, alianzas con actores como Saving

the Amazon, Jardín Botánico, Museos, y la renderización de puntos diferentes a la oferta

propia (hoteles directos de Compensar) como Barranquilla, Pereira, Guajira, Bogotá entre
 34

otros lugares que van surgiendo de la información del experimento de modelo de

recomendación y la interacción con la aplicación.

En la gráfica 20 se presentan algunas pantallas de la aplicación a agosto de 2022 en

respuesta y evolución a los hallazgos de las iteraciones durante la fase de pruebas en el 2021.

Gráfica 20. TriptrApp Construcción célula laboratorio digital Compensar 2021

El porcentaje de descargas supera la expectativa del negocio sin realizar un

lanzamiento o impulso de marketing, la interacción en experiencias esperada de tres y su

relación con el ticket promedio se logró comprobar de forma parcial al no poder identificar

en todos los casos la relación entre la navegación en la aplicación y la conversión en

plataformas transaccionales del negocio, esto se solucionará en fases siguientes una vez se

dé la transformación tecnológica del core del negocio y así los usuarios puedan usar la

funcionalidad de billetera directamente en la aplicación; con relación a la tercera hipótesis en

donde se esperaba interacción antes, durante y después, se comprueba en el diseño de la ruta

de navegación y el nivel de satisfacción expresado por los usuarios.

4.2.3. Anfitriones

Las pruebas se realizan en Medellín, Cali, Bogotá, Girardot y Jardín, a personas que para la

investigación se identifican como “Anfitriones”. En total se realizan 12 entrevistas y 90

encuestas que arrojan como resultado la comprobación inicial de las hipótesis con un 81%
 35

de viajeros que tomarían el servicio de anfitrión desde antes del viaje, 75% quiere tener la

opción durante su estadía en el destino y el 56% ya han usado servicio de guías anteriormente.

Así mismo el 80% de los posibles candidatos a ser anfitriones afirman estar de

acuerdo con el modelo, el 91% quisieran más información y el 87.5% estarían dispuestos a

interactuar antes y durante las experiencias de viaje.

En las entrevistas de forma cualitativa se encuentran tres categorías de anfitriones, el

“Digital” asociado con la navegación y funcionalidades de la aplicación o sistemas integrados

como buscadores, waze, rutas virtuales de los lugares a visitar, el segundo tipo de anfitrión

es el denominado “Lugareño” asociado con personas de la región que conocen los lugares y

prestan el servicio de manera informal y espontánea y finalmente “guías ambientales o

turísticos certificados” que se dedican a esta actividad con diferentes formas de contratación

en museos, ONG, como parte de los hoteles, entre otros.

En este orden, los anfitriones consideran que el modelo propuesto les dará como

mayor beneficio seguridad, dato reportado en todas las entrevistas, indicando que los viajeros

van a encontrar en la plataforma personas preseleccionadas y para ellos como anfitriones el

tener acceso a una comunidad de viajeros mediada por una plataforma también mitiga el

riesgo de tener contacto directo con desconocidos.

En su orden de reporte, otros hallazgos hacen referencia a la disposición de pagar por

parte de los viajeros, entendiendo el anfitrión como un servicio, en este caso, los viajeros

esperan contar con una guía digital gratuita y un servicio extendido con posibilidad de pago

hacia un anfitrión de la región como servicio social y de apoyo al territorio y/o un anfitrión

especializado, del cual esperan alta calidad en su conocimiento y asociado a una acción

puntual como un recorrido guiado de senderismo, el relato histórico de un lugar o la

 36

experiencia en espacios como Comuna 13 en Medellín. (Entrevistas realizadas en abril 2021

por la agrupación en el marco del proyecto de Mega I - Innpulsa)

Con esta información se diseña el modelo que se incorpora en la oferta de Girardot y

Medellín como destinos con mayor alcance de control en el 2021 y Bogotá en ciclos

permanentes por la Candelaria, centro histórico- y la Calera. Se logran comprobar las

hipótesis planteadas por el experimento y actualmente el negocio se encuentra frente al reto

de habilitar el servicio buscando cumplir con la promesa de valor diferencial de impulsar los

territorios y los anfitriones de las zonas, esto se ha logrado con éxito en Bogotá en donde ya

se integraron de forma permanente servicios con anfitrión en rutas culturales y ambientales

y para extenderlo a nivel nacional se coordinan aliados por medio de innovación abierta con

startups que puedan vincular de forma más expedita anfitriones y destinos.

4.2.4. Huella positiva de viajeros

Partiendo de la propuesta del experimento en donde se seleccionaron los servicios de

alimentos y transporte como referentes a comunicar al viajero se calculó una línea base de

huella de carbono y se presentó de forma aleatoria a los viajeros que visitan el hotel Lagomar,

sin obtener hasta mayo de 2022 resultados discriminatorios, así mismo se iniciaron algunas

recomendaciones de destinos con elementos de voluntariado con aceptación positiva, pero

sin datos relevantes para confirmar o negar las hipótesis de discriminación de la decisión de

viaje por un elemento de sostenibilidad. A continuación, se presenta la Gráfica 21 con las

primeras aproximaciones de medición de huella de carbono.

 37

Gráfica 21. Huella de Carbono Alojamiento, Construcción equipo ambiental Compensar 2021

Sin embargo, como compromiso de Compensar con el cuidado del ambiente y el

propósito firme de contribuir a la transformación social, se continúan diseñando mediciones

que permitirán consolidar la calculadora de huella de carbono para entregar información

precisa y significativa a los viajeros para generar conciencia e intervención en la huella del

negocio de turismo, de igual forma en la medida en que han crecido las descargas e

interacciones con la plataforma se ha identificado un turismo de nicho que se identifica con

acciones como donación de árboles a través de la plataforma, compra de viajes para donación

como las campañas de Delfino terapia para niños en programas de cuidado paliativo o

recorridos guiados entendiendo el experimento de anfitriones como un servicio social de

desarrollo territorial.

Por lo anterior aun cuando se esperaba una mayor respuesta por parte de los usuarios,

el experimento sigue iterándose en la medida en que si bien es cierto no es el centro de la

decisión de turista, si se encuentra un segmento de mercado interesante y nuevo para

Compensar que se moviliza en función de esta información y diseño de experiencia y para

 38

los viajeros tradicionales demuestra una vinculación positiva que se demuestra en las

encuestas de satisfacción y va en línea con la estrategia corporativa y las redes de valor

compartido que permiten la educación y sensibilización de la red.

4.2.5. Resultado del modelo transaccional integral

Este experimento se deja planteado, sin embargo, no es posible probarlo al momento del

cierre de este documento al depender de la habilitación del modelo transaccional conectado

entre la aplicación y la tecnología de reservas y ERP de negocio, así como la disposición de

una billetera virtual, elementos en los cuales el negocio va avanzando y se espera poder contar

con ellos en el 2023.

4.2.6. Resultados servicios complementarios

En este caso se incorporan algunos aliados como parte de la experiencia de TripTrApp, sin

embargo, aún no se cuenta con información suficiente para tener conclusiones que validen o

no las hipótesis, una vez se pueda integrar la plataforma transaccional cobrará valor el

articular los aliados y unir la información generada por estas interacciones con el experimento

de modelo de recomendación y retroalimentación a todos los actores del ecosistema.

4.2.7. Generación de comunidades

Los resultados de este experimento aun no son relevantes, a agosto de 2022 se inicia la

construcción de comunidad y este elemento permitirá avanzar.

En conclusión, los experimentos realizados han permitido al negocio planear su ruta

de inversión y rediseño del negocio, proporcionar elementos contundentes de experiencia de

usuario, respuesta del mercado y eficiencia operativa que si bien es cierto aún se encuentra

en desarrollo, no solo le ha permitido recuperarse luego de pandemia, sino posicionarse en

nuevas categorías y con diversidad en su oferta en un contexto nuevo para el cual sigue siendo

vigente y relevante.
 39

5. Discusión

Los resultados obtenidos en el negocio permiten visualizar la aceptación del modelo de

innovación de Compensar aun en maduración en especial en la fase de transferencia entre las

células de experimentación ubicadas en el laboratorio y el negocio para escalar y continuar

con iteraciones posteriores, rompiendo la lógica tradicional de una operación controlada,

estática, construida para ser replicada, por lo cual a veces inflexible dejando pasar

oportunidades del mercado.

5.1.Aplicación del modelo de experimentación

Las características del equipo y su preparación para el análisis de la situación de forma ágil

y acompañado con metodologías como SIT (Systematic Inventive Thinking) y DCS (Diseño

circular de servicios), permitieron análisis profundos y hallazgos diferentes a los

identificados tradicionalmente por la organización o por firmas de consultoría externas.

Por otro lado, la conformación de una célula de innovación al interior del negocio con

personas ajenas al mismo, equipos técnicos y startups, facilitaron la diversidad de

pensamiento, complementariedad de disciplinas, experiencias y contextos en función de la

creación de una nueva solución.

Usar una metodología de trabajo fundada en el cliente, generación de pruebas de

concepto y PMV con sprints claros, conexión con innovación abierta, permitieron la prueba

rápida de elementos y la toma de decisiones basada en información de usuario con una

conversación activa, frecuente y directa entre la célula de innovación, el negocio y el equipo

directivo representado por la OTD (Oficina de transformación digital).

Se demuestra en la vivencia de esta forma de trabajo la riqueza del cambio de gestión

a partir de la observación de resultados emergentes y la posibilidad de iteración de nuevos

modelos de proceso, inclusión de actores externos o nuevas tecnologías en un formato de

 40

prueba permanente que permite explorar, documentar, probar y replantear decisiones en

función de evidencias dadas por el método científico transformando no solo un negocio, sino

la cultura organización hacia una cultura de experimentación a todos los niveles de la

organización y sus aliados.

El modelo de experimentación fue mostrando la necesidad de construir esquemas de

gobierno de datos en la lógica de plataforma tanto para la interacción entre procesos y

negocios, como para el trabajo con terceros en tiempo real. De este modo se abrieron

conversaciones frente a la estrategia analítica que supera acciones aisladas, facilitando el

trabajo colaborativo entre los equipos de marketing, analítica y planeación de la organización

y sus aliados y la incorporación de nuevos perfiles al equipo.

En esta línea se abrieron rutas de trabajo en exploración de huella de carbono

incluyendo los equipos de sostenibilidad ambiental, trazabilidad financiera e impacto en los

turistas para desarrollar capacidades que les permitan lograr resolver sus desafíos, entre otras

actividades que trascienden el negocio de turismo y generan mayor bienestar a los territorios,

turistas y comunidad en general.

5.2. Implicación en el negocio

Luego del desarrollo del ciclo de experimentos se logra renoval el modelo de negocio

y la disposición de este frente a los usuarios finales, es así como el modelo de ciudades

inteligentes inmerso en TriptrApp y su diseño de negocio es innovador de acuerdo con el

manual de Oslo al facilitar la reconfiguración de la cadena de valor “innovación en procesos”,

centrada en la posibilidad de articular tecnologías en el back que facilitan el conocimiento

profundo del cliente habilitando funciones de analítica para modelar recomendaciones a

diferentes grupos de interés. Esta particularidad se genera en la medida que se combinan

variables para gestión de la demanda, maduración de cosechas de viajeros, optimización de

 41

modelos de negociación a escala y diseño de las experiencias de usuario de forma

personalizada; así mismo, se integran tecnologías de IA, Blockchain y CRM, con el fin de

cuidar la información y disponerla en la red transaccional tanto para usuarios como para los

aliados en el front-end, con una estrategia de gamificación que conecta turistas con el modelo

de viajes desde la planeación, disfrute de experiencias y cierre de un viaje vinculándolo con

el siguiente destino. En este momento la innovación se torna en una transformación de la

ruta del usuario, siendo una innovación en marketing con elementos de radicalidad al usar

tecnologías emergentes. (OECD & Communities, 2007)

El modelo de turismo presenta un reto, la independencia de los experimentos, de tal

forma que puedan estar o no en la experiencia completa y aportes valor a los viajeros, aliados

y orquestador en este caso Compensar, definiéndose en la adopción de los usuarios y la

eficiencia en el modelo de negocio.

En la Gráfica 22 se expresan cuatro modelos negocio que se prueban para integrar

cada elemento y agregar valor a la cadena, tomando como decisión al final de la iteración el

modelo de Jam Central que permite orquestar las relaciones entre comunidades de viajeros y

el ecosistema en la medida en que cada experimento evoluciona y facilita la generación de

datos capturados por el motor de recomendación.

Gráfica 22. Intersección modelos de negocio, Adaptado de (Zahra & Nambisan, 2012)
 42

Los experimentos muestran como un turista al ingresar a la plataforma, puede tomar

una excursión virtual sin el requerimiento previo de tomar un transporte al destino. Esta

situación genera la necesidad de reconvertir la cadena de valor simplificándola, rompiendo

dependencias entre eslabones y a su vez enlazando la aplicación con conceptos de

orquestador de valor en un modelo de ecosistema generando un círculo virtuoso al crear valor

en cada punto de contacto. Global Value Chain. (Christian, 2011)

En el modelo propuesto, el ingreso al ecosistema por parte de clientes y aliados se

realiza bajo el modelo la gamificación y compra directa, disponiendo la posibilidad de

ingresar a un marketplace de reservas, alojamiento, alimentación, transporte, actividades,

atracciones del destino y recuerdos, modelo que se ha denominado por facilidad de

recordación el “Netflix del Turismo”. No obstante, cabe aclarar que esta experiencia de

usuario durante la investigación se fraccionó entre la aplicación y la tienda Compensar o

portales de Turismo y se ejecutará de forma integrada una vez el negocio termine su

transición tecnológica en los aplicativos fundamentales para la transaccionalidad.

El crecimiento para el negocio se centra en la experiencia del usuario de la aplicación,

la cual activa la recomendación, logrando un mayor flujo de transacciones e información de

comportamiento del mercado, que permite optimizar la experiencia y repetir el ciclo. Así

mismo, dentro de los actores clave identificados para el ecosistema, se encuentran agencias

de viajes, hoteles, alojamiento compartido, restaurantes, transportadores, empresas de

recreación, museos, parques, artesanos, tiendas, entre otros, indispensables para mantener la

riqueza de la experiencia.

El modelo en general está conectado con la estrategia analítica que permite tomar

decisiones de forma evolutiva, inmediata y por diferentes actores con acciones

descentralizadas y a su vez conectada en el modelo de plataforma. Todos estos cambios

 43

permiten fijar nuevos objetivos de penetración de mercado que por contingencias del entorno

como se ha expresado en páginas anteriores, permiten facilitar el acceso a los viajeros, su

frecuencia y ticket promedio. A continuación, en la Gráfica 23 se presentan las metas

sugeridas para alcanzar el objetivo de 10X que inspira esta transformación, tomando como

referente la población afiliada a Cajas de compensación en Colombia y las características de

viajeros actuales como referencia.

Gráfica 23. Mercado potencial 2021 -2022, Equipo de mercadeo unidad de bienestar, 2021

Para lograr esta meta la aplicación de Triptrapp se lanza a un segmento de mercado

cautivo de forma inicial y se inicia el modelo de comercialización expresado en la Gráfica

24, entendiendo que la organización juega el rol de orquestador en la plataforma, y se

habilitan los modelos de Bazar y Jam central que implican el intercambio de tableros de

información y analítica fruto de las tecnologías de geomarketing para viajeros, aliados y

entorno del turismo en general, de igual forma, se refuerza el sistema Back con el fin de

mejorar las negociaciones en volumen y centralizadas, facilitando madurar y conectar

cosechas de viajeros que son habilitados para acceder al sistema y la conexión con una oferta

existente, nueva, fortalecida y pertinente.

 44

Gráfica 24. Mapa de relaciones del negocio, 2021

Se espera lograr alcanzar punto de equilibrio y empezar a ser el nuevo modelo de

negocio de turismo para la organización en el 2023, año en cual se contempla llegar a turistas

nuevos de las diferentes Cajas de compensación y apertura de un mercado internacional, con

oferta extendida y territorios integrados de forma habilitante para las nuevas experiencias.

Gráfica 25

Gráfica 25. Curva J, Equipo de planeación unidad de bienestar, 2021

Estos resultados proyectados pueden alcanzarse en la medida en que se continue con

el ciclo de iteración de los primeros experimentos desarrollados y se active la ruta de los

 45

últimos formulados de acuerdo con las Gráficas 26 y 27 en las que se expresa el road map de

tecnologías y fases de experimentación como un ejercicio permanente (Casadesus.Masanell

& Ricart, 2011).

Gráfica 26. Roadmap de experimentos, adaptado de (Casadesus.Masanell & Ricart, 2011)

Gráfica 27. Pasos siguientes, creación propia 2011

En conclusión, se hace evidente la transformación del negocio de turismo para

Compensar al aplicar el modelo de innovación centrado en la experimentación y la validación

del cliente en cada una de las etapas.

 46

Se comprueba que el negocio aprende a auto observarse y retar sus resultados con

autonomía a partir de la célula de innovación, esta capacidad facilita la propuesta de nuevas

formas de dar respuesta a necesidades evolutivas de los clientes aprovechando oportunidades

que presenta la vigilancia estratégica (información de industria, mercado y tecnologías

emergentes) y con ella retándose hacia nuevos resultados exponenciales o 10X.

Esta forma de trabajo permite probar de manera escalonada elementos de los retos y

la aplicación sin dependencia de un resultado total en cada componente, permitiendo abrir

alternativas de testeo rápido con los usuarios y a costos controlados, como, por ejemplo,

contar con artefactos transitorios que habilitan el modelo entre tanto se construyen los

elementos definitivos.

Los usuarios al igual que el negocio reconocen que los cambios tecnológicos hacen

parte de su cotidianidad y manifiestan que ese cambio es inevitable y sin retorno con

satisfacción al expresarlo como una evolución en donde la tecnología facilitará procesos,

mejorará experiencias y acompañará al ser humano en la resolución de los nuevos desafíos.

(Osterwalder, Pigneur, Smith, & Etiemble, 2020)

En los ejercicios de validación, expresan gratitud al ser objeto de la construcción de

una realidad continua que los acerca a experiencias de disfrute y aprendizaje en el contexto

de turismo y a su vez democratizando la tecnología en modelos de inclusión que los habilitan

como viajeros digitales, conectados con un ecosistema que les hace posible cumplir proyectos

y realimentar sus rutas siendo conscientes del impacto de sus actos en retrospectiva y en

proyección del tipo de resultados de los cuales ellos como viajeros éticos quieren ser

protagonistas.

De otro modo en el 2020 y 2021, se observa un cambio en el perfil de los turistas,

encontrando un viajero joven, consiente del autocuidado y su relación con otros, que consume
 47

más turismo en su estilo de vida, a su vez observando dos tendencias, la primera, viajeros

conectados con la necesidad de cumplir sueños, vincularse con la sostenibilidad y cuidarse

cuidando su entorno, estos viajeros se conectan con rutas que permiten tener trazabilidad y

control de impacto en huella de carbono, desarrollo de comunidades, historias socialmente

relevantes, brindando así oportunidades a nuevos destinos y exploración de turismo

enriquecido en términos de impacto.

La segunda tendencia tiene que ver con un turista práctico y situado en el ahora que

busca tener control y seguridad de su condición sin necesariamente proyectar sus acciones,

busca tecnología y calidad para asegurar la experiencia, no significa esto ausencia de

conciencia con elementos ecológicos o de propósito, pero no son un elemento diferencial al

momento de elegir un destino, situación que permite una oportunidad de trabajo aun por

explorar y trasformar.

En las iteraciones con el experimento de “anfitriones” se identifica conexión con los

territorios, vínculo con el objeto de asistente, (virtual o presencial), valoración por la guía

especializada en ambientes de turismo ecológico, cultural y de contexto.

De igual forma en los experimentos de modelo de recomendación y experiencia

permiten entender la necesidad de información que tienen los viajeros para conocer sus

propios hábitos y sobre esta conciencia lograr adoptar las rutas sugeridas e interactuar con la

aplicación como un facilitador de sus experiencias.

5.3. Implicación en el ecosistema de innovación:

El diseño de la investigación bajo postulados experimentación ha suscitado varios

aprendizajes dentro del ecosistema, primero, nivelar las capacidades del ecosistema tanto en

recursos para la innovación, como en acceso a tecnologías y capacidades del orquestador, en

 48

este caso Compensar, las empresas que participaron en el experimento de anfitriones, los

aliados y Startups, se encontraban con capacidades disimiles de avance tecnológico,

capacidades de integración o entendimientos diferentes del negocio desde la posición de cada

una y el rol en la cadena de valor, esta situación permitió reconocer las brechas, capacidades

particulares de cada actor y la integración de estas con un propósito común.

Esta diversidad, al inicio se ve como una limitante y luego se transforma en

oportunidad al reconocer que el integrar las habilidades diferentes en un entorno de confianza

permite acelerar la construcción del modelo de negocio con beneficios y valor compartido

desde su origen con foco en diseño circular de servicio, sin replicar esfuerzos y aprendiendo

en tiempo real a desarrollar valor de forma colaborativa y no competitiva.

Este ejercicio muestra a todos los actores, primero, cómo se comporta el mercado, en

que puntos de contacto, la participación de todos agrega valor y como se crean relaciones

diferentes a las de alianzas transaccionales para pasar a redes que comparten propósitos,

mercados, capacidades, debilidades y construyen aprendizaje. Segundo, el incluir startups en

la relación se acelera la adopción tecnológica, se entregan elementos de crecimiento al

emprendedor y se gestan redes de confianza nuevas para dinamizar el sector y tercero, la

alianza publico privada en este caso facilita en la información el accionar de la política

pública de forma más consciente y ordenada, pasando de documentos a acciones que se

visualizan con indicadores en los territorios y reactivación económica, especialmente para el

experimento de anfitriones al trabajar con Innpulsa.

6. Conclusiones

La situación actual ha permitido pasar de entender el turismo como un negocio de

intercambio de viajeros por destinos, a verlo como la oportunidad de conocimiento y disfrute

 49

de ecosistemas que evolucionan al viajero y al territorio en una relación de cuidado,

sostenibilidad y crecimiento simbiótico.

La tecnología es una herramienta indispensable en la reconstrucción del turismo,

permitiendo simular destinos (RV RI), conectar propósitos (IA), generar seguridad

(biometría), estos son algunos elementos para mejorar la calidad de vida, derrumba barreras

de acceso, brinda elementos de planeación y aproximación a viajes deseados con

información, disminuyendo frustración y acercando vivencias cotidianas y placenteras (UX),

sin reemplazar la necesidad de viajar o cambiar de ambientes, esto se demostró una vez se

flexibilizaron las condiciones de confinamiento. (Diamandis & Kotler, 2020)

Construir modelos de negocios vinculados al propósito de transformar vidas,

despierta la posibilidad de reunir la experiencia de diferentes actores que comparten esa

visión y al cliente como cocreador de su realidad, lo anterior facilita círculos virtuosos,

logrando eficiencias para el sistema, al contar con clientes preparados para viajar, con los

recursos suficientes, precios favorables, previsión en la cadena de hoteles, aerolíneas,

artesanos, parques, restaurantes entre otros, que hacen posible que el sistema entregue valor

a todos. (Porter & Kramer, 2011)

En cuanto a la aplicación de un modelo hibrido, los viajeros han demostrado interés

y curiosidad por la posibilidad de encontrar interacción bajo lineamientos de red social, más

que una aplicación de cotización, esto permite concluir que el experimento arroja nuevas

posibilidades con viajeros que disfrutan la tecnología, confían en las marcas asociadas al

ecosistema, buscan cercanía, asesoría e interacción y que no prefieren el turismo digital o

presencial, sino la mezcla equilibrada, conectada y evolutiva de los dos, tendencia que se

reafirma con las conversaciones de los viajeros de Compensar y las primeras inclinaciones

del mercado hacia ambientes como metaverso de turismo.

 50

Esto implica desarrollar servicios para acompañar a los viajeros en sus historias,

contenidos y anfitriones en territorio hacia hoteles y receptivos con adopción de tecnologías

que mejoren las experiencias, así como experiencias digitales previas, durante y posteriores

al viaje de alta calidad que les permitan interactuar en comunidades. Ejemplo de esto es el

diseño de cuentos a varias voces, álbumes o video-clips que den curso a nuevas propuestas

co - creadas con aliados y viajeros en el entorno de comunidades digitales.

El trabajo con la agrupación para el experimento de “Anfitriones” abre puertas a

modelos de negocio en paralelo que reactivan la generación de ingresos a sectores

complementarios como informales, artesanos, estudiantes, entre otros grupos que se

desarrollan en sincronía con los turistas y activan la economía local.

El incursionar en el modelo de experimentación, evidencio en el negocio que para la

adopción del cambio, se requieren nuevos perfiles como generadores de contenido,

administradores de comunidades digitales, científicos de datos, que tomen decisiones en

tiempo real para plantear nuevos experimentos y crear con frecuencia fruto de su lectura del

entorno nuevas líneas de solución, esto implica cambios en la forma de gerenciar y

oportunidades para crear otras maneras de ver el turismo inclusivo, sostenible, diverso y

conectado con el propósito central, una sociedad sana, productiva y feliz.

De acuerdo con los tiempos de implementación del nuevo modelo de negocio de

turismo, Colombia está durante 2021 y 2022 pasando por momentos de reordenamiento

social, nuevos ciclos de contagio y a su vez el avance del plan de vacunación que le permite

regresar a condiciones normales de prestación de los servicios, así como la necesidad de

generar diferenciación y relevancia para ser atractivos frente al mercado, considerando así

mismo tras variables como la taza de dólar que impulsan el turismo y a su vez encarecen para
 51

el viajero local el acceso y en términos del desarrollo tecnológico también implica retos de

adopción tecnológica por renegociaciones como licenciamiento o desarrollo.

Este proyecto permitió al negocio y la organización encontrar en la innovación

fundamentada en un modelo de experimentación, confianza y desarrollo de sus equipos para

afrontar las innumerables variables de un ambiente en transformación, permitiéndole así

mantenerse vigente, relevante, con elementos de diferenciación que agregan valor a la

sociedad y permiten a viajeros mejorar su bienestar, a territorios ser incluyentes, sostenibles,

y en general ser un modelo que contribuye a la transformación social como lo postula el

propósito superior de Compensar.

 52

7. Agradecimientos

Tener la posibilidad de conocer y pensar de forma diferente el turismo fue posible al

contar con mentes creativas que desde diferentes puntos de vista aportaron de forma generosa

y sin límite en el sueño, Vladimir, Diego y David fueron mis compañeros de clase y la chispa

inicial, luego en la ejecución agradezco la confianza y respaldo a Margarita y Victor Manuel

quienes entendieron la propuesta y la dejaron ser aun sin estar totalmente de acuerdo con

algo que al inicio se percibía difuso, en este momento conté con el mejor equipo de

Innovación posible, Lina Marcela, Carolina, Dayana, Daniel, Antony y todos los que

sumaron uniendo emprendedores, equipos de tecnología, empresas grandes y pequeñas en

medio de una crisis que como humanidad nos demostró que podemos adaptarnos y ser cada

vez mejores en función de una mejor sociedad, en esta mezcla de talento, propósito y diseño

me acompaño Carlos Mauricio, director de Compensar con su liderazgo, confianza y apoyo,

gracias por ser un excelente jefe y colega a la vez. A sí mismo en un ámbito paralelo tal vez

lo más importante, agradezco a la familia, mis hijas, primeras usuarias de la aplicación a mi

esposo quien acompaña todo este proceso con la ilusión de ver cristalizados los resultados,

Gracias a la Universidad de los Andes, sus docentes que se conectan en el experimento de

mezclar la experiencia y conocimiento de las facultades de Diseño y arquitectura,

administración e ingeniería para crear soluciones y así guiarnos a Rafael, un asesor cercano,

estudioso y que orienta en libertad y por supuesto siempre gracias a Dios por su bendición

perfecta al orquestar todo lo que sucede en mi vida en el tiempo correcto y con el propósito

claro de contribuir en cada acción a que su bendición se manifieste.

 53

8. Referencias
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9. Graficas

Gráfica 1. Total, de turistas nacionales en Colombia EMA ................................................................ 7

Gráfica 2. TripTrapp Experimentos de la plataforma de turismo (Construcción célula de laboratorio
digital Compensar 2020 .................................................................................................................... 14
Gráfica 3. Plantilla de experimento: Adaptado de Bland, Osterwalder, 2020 ................................... 15
Gráfica 4. Experimento modelo de recomendación: Adaptado de Bland, Osterwalder, 2020 .......... 17
Gráfica 5. Experimento Adopción de experiencia, Adaptado de (Bland & Osterwalder, 2019 ........ 18
Gráfica 6. Experimento Anfitrión, Adaptado de (Bland & Osterwalder, 2019 ................................. 21
Gráfica 7. Matriz de competidores mercado, construcción propia 2020 ........................................... 25
Gráfica 8. Matriz de tecnologías sustitutas, construcción.................................................................. 25
Gráfica 9. Hexágono de tipología de cliente, construcción propia Compensar, 2020 ....................... 26
Gráfica 10. Encuesta y panel de usuarios usando la herramienta, cartas de valor anexo .................. 27
Gráfica 11. Arquetipos, Construcción Propia 2020 ........................................................................... 27
Gráfica 12. Historia de usuario, Construcción propia 2021 .............................................................. 28
Gráfica 13. CJ Familia “Vámonos de viaje”, Construcción célula laboratorio digital Compensar
2020 ................................................................................................................................................... 28
Gráfica 14. Distribución, Construcción equipo de analítica Compensar 2021 ................................. 30
Gráfica 15. Resultados de variables relacionadas con la adopción de rutas, Construcción equipo de
analítica. Compensar 2021 ................................................................................................................ 30
Gráfica 16. Presupuesto de viaje Anato, 2021 .................................................................................. 31
Gráfica 17. Compensar orquestador de valor. Construcción célula de laboratorio digital 2021 ....... 31
Gráfica 18. Estadística de inicio de sesión y usuarios frecuentes, Fuente Compensar turismo 2022 33
Gráfica 19. Métricas de resultado del negocio frente a TriptrApp fuente Compensar turismo 2022 33
Gráfica 20. TriptrApp Construcción célula laboratorio digital Compensar 2021 ............................. 34
Gráfica 21. Huella de Carbono Alojamiento, Construcción equipo ambiental Compensar 2021 ..... 37
Gráfica 22. Intersección modelos de negocio, Adaptado de (Zahra & Nambisan, 2012) ................. 41
Gráfica 23. Mercado potencial 2021 -2022, Equipo de mercadeo unidad de bienestar, 2021 .......... 43
Gráfica 24. Mapa de relaciones del negocio, 2021 ............................................................................ 44
 57

Gráfica 25. Curva J, Equipo de planeación unidad de bienestar, 2021 ............................................. 44

Gráfica 26. Roadmap de experimentos, adaptado de (Casadesus.Masanell & Ricart, 2011) ........... 45
Gráfica 27. Pasos siguientes, creación propia 2011 .......................................................................... 45

10. Anexos

Anexo 1 Entrevista etnográfica

La entrevista etnográfica es una herramienta que permite recopilar información de forma

directa a partir de preguntas que guían la conversación y la recolección de datos de contexto

que se toman del entorno del entrevistado en tiempo real.

Esta herramienta se construye con el fin de conocer a profundidad a los “viajeros éticos con

propósito”, se hace a partir de preguntas abiertas que inician en la comprensión del viajero

como persona, su momento de vida, motivadores de viaje, características del viaje,

proyección de viajes siguientes, habilitadores y restricciones.

Descripción:
Entrevista semiestructurada con duración
aproximada de 45 minutos con preguntas de apoyo.
Dirigida a:
a. Viajeros familiares, padres entre 30 y 55
con hijos pequeños entre 5 y 18 años
b. Viajeros solitarios entre 18 y 40 años
c. Viajeros en grupo por afinidad entre 18 y
40 años
Propósito:
Comprender el viajero, buscar la conexión con los
viajes con propósito y reconocer características y
hábitos naturales de la forma en que viajan y
quisieran viajar.
Materiales:
Preguntas:
1. Demográficas y de caracterización: Edad,
género, estado civil, tipo de viajero,
ingresos promedio, ocupación, hijos.
2. Orientadas a la descripción de viajes
anteriores, motivadores de viaje, trabajos,
dolores y ganancias al momento de viajar,
deseos, sueños y anhelos para próximos
viajes, restricciones o habilitadores
3. Orientadas a datos curiosos o de valor en
sus viajes, sostenibilidad, voluntariado,
impacto en el territorio, desarrollo o
trascendencia.
Registros utilizados: video llamada, grabación en
audio, grabación presencial, fotografía.
 58

Cartas de valor – Dinámica individual

A través de un juego de cartas los participantes, de forma individual, expresan sus deseos,

lo necesario y lo esperado para su próximo viaje en lo referente a lo que resulta más

importante para ese viaje, lo importante y lo opcional.

Descripción: Propósito:
Juego individual en el que a través de cartas gráficas Identificar hallazgos relacionados con lo que los
que representan situaciones, destinos y acciones, el viajeros consideran muy importante, importante y
participante puede expresar lo que se le ocurra que opcional para el próximo viaje que planean realizar.
puede o debe pasar para el próximo viaje a realizar.
El participante debe ubicar las cartas que consideren
que expresan lo que quieren en cada uno de los 3
niveles; el tablero se debe diligenciar
completamente y una vez hecho esto, el participante
hace una narración del viaje a través de las tarjetas
utilizadas.
Dirigida a: Materiales:
a. Viajeros familiares, padres entre 30 y 55 Tablero de juego
con hijos pequeños entre 5 y 18 años Cartas
b. Viajeros solitarios entre 18 y 40 años Registros utilizados: video llamada, grabación en
c. Viajeros en grupo por afinidad entre 18 y audio, grabación presencial, fotografía.
40 años
 59

Anexo 2 Búsquedas en Lens

La instalación de búsqueda de patentes en línea Lens fue empleada para facilitar el filtrado

de información. Los parámetros empleados fueron: a) palabras clave, b) clasificación IPC o

CPC, c) tipo de patente y d) fecha de publicación. Únicamente se tuvieron en cuenta las

patentes otorgadas con fecha de publicación superior al año 2010. La siguiente tabla resume

las Query empleadas, las patentes más relevantes y los principales representantes para cada

una de las características tecnológicas.

Característica Query Patentes Representantes

tecnológica principales
Perfilamiento de Patents (6,316) = CRM AN 067-509-435-269-985, 094- Salesforce, Oracle,
usuario D ( User Profiling ) 922-793-857-179, 021-844- SAP
825-746-571

Gamificación de Patents (106) = Gamification 055-738-752-049-71X, 166- Callidus Software Inc,

retos AND CPC 556-540-842-289, 118-667- SAP, Cogito Corp
Classifications: G06Q* 565-214-562

Recomendación Patents (221) = choice AND 082-903-926-579-012, 113- Worldaware INC,

de rutas viajeras ( Tourism AND ( CPC 655-962-010-950, 046-705- Conduent Business
Classifications: G06Q* 008-503-470 Services Llc, Empire
AND Custom ) ) Technology
Development Llc

Viaje digital Patents (499) = ( virtual
instantáneo reality ) AND tourism
Comunidad tribu Patents (415) =
viajera crowdsourcing AND ( CPC
Classifications: G06Q*
AND community )
Moneda viajera Patents (5,099) = ( Digital
Currency) AND ( Security
AND ( online game ) )
186-182-800-000-419, 150- Navitaire Llc, Capital
679-534-804-920, 111-286- One Services Llc,
959-513-967, Samsung Electronics
Co Ltd
015-972-326-851-667, 059- IBM, Microsoft, Xerox
082-051-586-658, 084-403-
576-413-582
002-221-418-522-642, 106- IGT, Electronics Arts
508-133-482-543, 074-284- Inc, Zynga
881-285-706
 60

Anexo 3. Tabla de vigilancia

¿Qué usuarios
Necesidad del
Característica prestan más
ID Componente Tecnológico Función tecnológica del componente usuario
tecnológica atención a esa
abordada
necesidad?
Conocimiento del comportamiento del
Personalización
Perfilamiento Motor de Inteligencia del cliente a través de datos de referencia de Miembros del
1 Conocimiento
de usuario Cliente (CRM) registro y proceso: información básica del ecosistema
del cliente
cliente y drivers de compra
Procesar los datos de los usuarios y los
Gamificación Motor de retos y La familia y los
2 intereses de los clientes para definir y Planeación
de retos administrador de tareas viajeros solitarios
rastrear objetivos personalizados
Procesar los datos de los usuarios, tráfico
Recomendador Motor de recomendación de los destinos y socios clave, para crear y Comodidad, La familia y los
3
de viaje de viaje sugerir viajes personalizados para la experiencia viajeros solitarios
próxima experiencia de viaje
Motor de simulación de Las personas que
Viaje Permitir al cliente viajar inmediatamente a Gratificación
4 viajes + Interfaz de aspiran a viajar algún
instantáneo través de RV instantánea
usuario día
Crear contenido relacionado con la Pertenencia,
Comunidad Patrocinadores y
5 Motor de Crowdsourcing interacción global relacionada con la viaje con
tribu viajera viajeros
afinidad para el viaje con propósito propósito
Moneda Reconocimiento del esfuerzo del cliente y Esfuerzo del Organización, socios
6 Moneda virtual
viajera compensación cliente y viajeros
 61

Anexo 4 Concepto de viajes digitales

Anexo 5 Blueprint