Sostenibilidad Turistica PDF

MODELO DE
GESTIÓN PARA LA
SOSTENIBILIDAD
TURÍSTICA
Autores:
Jasmín Herrera de la Barrera
Judith Lombana del Río
Colaboradores:
Naudith Hernández Beltrán
Amelia Zúñiga Rico
Biblioteca Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco
Nombre: Herrera de la Barrera, Jasmín, autor | Lombana del Río, Judith, autor.
Título: Modelo de gestión para la sostenibilidad turística / Jasmín Herrera de la Barrera, Judith
Lombana del Río; colaboradores Naudith Hernández Beltrán, Amelia Zúñiga Rico
Descripción: Cartagena de Indias: Sello Editorial Tecnológico Comfenalco, 2019. | Incluye

bibliografía.
Identificadores: ISBN 978-958-52580-1-3
Temas: LEMB: Modelos de gestión | Turismo | Sostenibilidad turística
Clasificación: DDC338.4791 -- dc23
Registro disponible en http://biblioteca.tecnologicocomfenalco.edu.co
MODELO DE GESTIÓN PARA LA

SOSTENIBILIDAD TURÍSTICA
Fundación Universitaria
Autores: Tecnológico Comfenalco
Jasmín Herrera de la Barrera
Judith Lombana del Río
Claudio Osorio Lentino
Colaboradores: Rector
Naudith Hernández Beltrán
Amelia Zúñiga Rico Alejandro Dáger Otero
Vicerrector Académico
ISBN 978-958-52580-1-3
Ganiveth Manjarrez Paba
Editorial Tecnológico Comfenalco Directora de Investigación
Fundación Universitaria Tecnológico
Comfenalco Sede A: Barrio España Cr. 44D Alejandro Mejía Dager
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2019
TABLA DE CONTENIDO
1. Introducción 7
2. Problema 11
3. Justificación 15
4. Objetivos 17
4.1 Objetivo general 17
4.2 Objetivos específicos 17
5. Marco teórico 19
6. Metodología 49
Etapa 1. Diagnóstico 49
Etapa 2. Comparación 50
Etapa 3. Diseño 50
Etapa 4. Implementación 52
7. Resultados 53
Etapa 1. Diagnóstico de concepción de sostenibilidad
en prestadores de servicio EAH 53
Etapa 2. Comparación de modelos de gestión existentes 62
Etapa 3. Diseño del modelo de gestión para la
sostenibilidad turística 65
Etapa 4. Procedimiento para implementación del modelo 88
Conclusiones 91
Bibliografía 93
MODELO DE GESTIÓN PARA LA SOSTENIBILIDAD TURÍSTICA
1. INTRODUCCIÓN
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) se pusieron en

marcha en 2016, momento mismo en el que los gobiernos de 170
países adquirieron el compromiso de integrarlos en sus planes
y políticas de desarrollo. La consecución de los ODS requiere
la colaboración de actores como: gobiernos, sector privado,
sociedad civil y ciudadanos para asegurar la consecución de un
mejor planeta a las generaciones futuras (PNUD, n.d.).
Colombia enfrenta el reto de alcanzar desde todos los sectores

económicos lo planificado en la Agenda 2030 y en los ODS. De allí
que el Gobierno nacional ha impulsado iniciativas que fortalecen
el sector turismo, pues este ocupa un lugar privilegiado gracias
al aporte con relación al PIB del país. Por esta razón, el sector
económico ha incursionado en la estandarización y normalización
desde todos los ámbitos, maximizando esfuerzos en el crecimiento
sostenible del mismo; integrándose al desarrollo sostenible
a través de sus tres pilares, los cuales garantizan el equilibrio
en una organización: componente ambiental, sociocultural y
económico. La armonía entre los tres conlleva un sano convivir
con el entono a partir de la implementación de mejores prácticas
empresariales orientadas a minimizar los impactos negativos de
la actividad económica.
El Gobierno nacional, por medio del Ministerio de Comercio,

Industria y Turismos (MinCIT) y los gremios, ha impulsado
incentivos y estrategias para el logro de la efectividad en la
gestión de sostenibilidad. Sin embargo, ha sido difícil debido por
7
la falta de modelos de gestión organizacional que se alineen con

criterios de sustentabilidad más holísticos y participativos para
abordar no solo cuestiones ambientales, sino también aspectos
sociales, culturales, económicos, políticos y otros que han sido
sugeridos en propuestas de desarrollo sostenible (Amado dos
Santos, Picinini Méxas, & Jasmim Meiriño, 2017).
La estandarización y certificación de las normas de calidad

ha permitido la globalización del concepto y la aplicación sin
discriminación de estas en diferentes sectores económicos y en
las organizaciones, en conformidad con sus características y sus
necesidades. La preocupación por la mejora de los procesos, que
sean más competitivos y que generen más reconocimiento entre
las partes interesadas, ha dado origen a una cultura de la calidad
orientada hacia la mejora de los servicios prestados, la actividad
económica y el medio que impacta.
Si bien el concepto de sostenibilidad se ha desarrollado en el

país desde el año 2006, el sector turístico es el primer sector
productivo con obligatoriedad de acoger prácticas sostenibles.
Sin embargo, los actores que dinamizan los diferentes servicios y
productos turísticos, desconocen la complejidad de los criterios
establecidos para su puesta en marcha, situación que dificulta que
se alcancen las metas propuestas en los tiempos establecidos por
el Gobierno. Aunado a esto, los actores centran la sostenibilidad
al cumplimiento de requisitos de estándares, sin profundizar en
el concepto sistémico de la misma.
Por lo anteriormente descrito esta investigación propone

diseñar un modelo que guíe y permita desarrollo de actividades
sostenibles de manera holística, basado en el estudio de
8
modelos de calidad y sostenibilidad existentes, y no solo en el

cumplimiento de requisitos de las Normas Técnicas Sectoriales
colombianas que apliquen.
9
2. PROBLEMA
La Organización Mundial del Turismo (OMT) destaca al turismo

como uno de los sectores mundiales con mayor aporte en la
economía, dada su posición de tercer sector con mayor número de
exportaciones se convierte en el principal generador de trabajo
de las comunidades alrededor del mundo. Por otro lado, uno de
los indicadores más representativos para el turismo es la llegada
de turistas internacionales, las cuales aumentaron un 6 %, hasta
1400 millones de turistas en 2018, consolidando los fuertes
resultados de 2017 y demostrando ser el segundo año más fuerte
desde 2010 (The World Tourism Organization (UNWTO), 2019).
El secretario general de la OMT, Zurab Pololikashvili, afirmó que:
El crecimiento del turismo en los últimos años confirma

que el sector es hoy uno de los motores más poderosos de
crecimiento y desarrollo económico a nivel global. Tenemos
la responsabilidad de gestionarlo de manera sostenible para
traducir esta expansión en beneficios reales para todos los
países, y en particular, para todas las comunidades locales,
creando oportunidades de empleo y emprendimiento y sin
dejar a nadie atrás. Es por eso que la OMT está centrando el
2019 en la educación, las habilidades y la creación de empleo
(Organización Mundial del Turismo (UNWTO), 2019).
En consideración al crecimiento y la responsabilidad que el sector

tiene ante la sostenibilidad, los gobiernos instauraron políticas
sólidas para el turismo sostenible. Es así como en Colombia, desde
11
el 2014, el Ministerio de Comercio Industria y Turismo (MinCIT)

trabaja en el mejoramiento de la competitividad turística de las
regiones (Rodríguez Moreno & Granados Ávila, 2017; DNP,2015),
mostrando al sector como motor para el crecimiento económico y
como uno de los de mayor perspectiva para mejorar la economía
nacional, regional y local con la garantía de que el desarrollo de
actividades turísticas sean sostenibles e incluyentes (Rodríguez
Moreno & Granados Ávila, 2017).
Así mismo, la formalización turística ha incrementado en un

71,2 % en siete años, al pasar de 15 883 prestadores en 2010 a 27
206 en 2017. De acuerdo con el Centro de Información Turística
(Murcia, Ramírez, Valderrama, & Morales, 2017) (CITUR), esto
constituye un aumento de 11 323 nuevas empresas naturales
y jurídicas de las 14 categorías de prestadores de servicios
turísticos existentes en el país. El mayor porcentaje, 60,38 %,
correspondió a establecimientos de alojamiento y hospedaje (16
427). De igual manera se comporta el departamento de Bolívar
y Cartagena, en los cuales el 59,6 y 58,6 % corresponden a esa
categoría, respectivamente (CEDEC, 2018).
Conviene subrayar que los prestadores de servicios turísticos,

conforme a lo reglamentado en la Resolución 3860 de 2015
(MinCIT), están condicionados a la implementación de las
Normas Técnicas Sectoriales (NTS) expedidas por las Unidades
Sectoriales de Normalización (USNA) direccionadas a la
sostenibilidad turística (TS), para la consecución y actualización
del Registro Nacional de Turismo (RNT). Para la categoría con
mayor porcentaje de participación, la norma a implementar
es la NTS-TS 002: Establecimientos de alojamiento y hospedaje.
Requisitos de sostenibilidad.
12
En otro estudio realizado por los mismos autores en 2016 sobre

la población objeto de estudio, Caracterización de los estableci-
mientos de alojamiento y hospedaje del centro histórico, Getsemaní
y San Diego en la ciudad de Cartagena, se encontró que los
establecimientos estaban en etapa de autodiagnóstico, mas no
de implementación de la NTS 002. Para el mantenimiento de la
certificación como destino turístico sostenible requiere más que
el cumplimiento de requisitos, la apropiación de una cultura de
sostenibilidad por parte de los establecimientos en ese sector de
la ciudad.
Si bien la necesidad de cumplimiento de los requisitos de

sostenibilidad turística por parte de los prestadores de servicios
turísticos, y en el caso particular de establecimientos de aloja-
miento y hospedaje, es una constante, en definitiva se requiere
la apropiación de la cultura, la implementación y la gestión de la
sostenibilidad sistemáticamente. Por ello esta investigación se
centra en dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuáles deben
ser las características de un modelo general que permita imple-
mentar y gestionar la sostenibilidad y los estándares particulares
(caso: NTS-TS 002, Requisitos de sostenibilidad en establecimien-
tos de alojamiento y hospedaje en Colombia)?
13
3. JUSTIFICACIÓN
En la Cumbre de Desarrollo Sostenible que se llevó a cabo en

septiembre de 2015 en New York, los estados miembros de la
ONU aprobaron la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible, que
incluye un conjunto de 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS) para poner fin a la pobreza, luchar contra la desigualdad y
la injusticia, y hacer frente al cambio climático (OMS, 2015). Fue
así como los 193 estados miembros se comprometieron con optar
por medidas de fomento de la sostenibilidad para el logro de
tales objetivos. Con relación a ese pacto, el gobierno colombiano
propone para el sector turístico el desarrollo de un turismo
sostenible, responsable y de calidad. Y desde esa postura declara
que: “El sector turismo contribuye a mejorar la competitividad
de Colombia insertándose en el mercado internacional como
un destino innovador, diverso y de alto valor, bajo principios de
sostenibilidad, responsabilidad y calidad (DNP (Departamento
Nacional de Planeación), 2018).
Se asocia a lo descrito anteriormente la tendencia de la gene-

ración de una cultura de excelencia en la prestación de los ser-
vicios turísticos para el fortalecimiento de la industria turística;
es importante que los actores de este sector perciban y oferten
además de la calidad y la responsabilidad ambiental, la sostenibi-
lidad. En consecuencia, los prestadores de servicios turísticos
estarán sujetos a evaluaciones periódicas del cumplimiento con-
forme a los requisitos ambientales, socioculturales y económi-
cos relacionados con el desarrollo sostenible, particularmente
para los establecimientos de alojamiento y hospedaje (EAH),
15
la evaluación estará basada en la Norma Técnica Sectorial colom-

biana NTS-TS 002. Establecimientos de alojamiento y hospedaje
(EAH). Requisitos de sostenibilidad.
En consecuencia, esta investigación propone el diseño de un

modelo general para la sostenibilidad que oriente la incorpo-
ración de prácticas sostenibles en el desarrollo de las actividades
propias del sector y particulares, como es el caso de los estableci-
mientos de alojamiento y hospedaje, con el fin de que adopten la
normatividad aplicable como parte de la cultura organizacional
y creen una postura que se proyecte a la competitividad del sec-
tor y a las necesidades futuras del contexto.
Los establecimientos se beneficiarán, puesto que la estructura

del modelo propuesto se hará conforme al análisis del contexto
y de las necesidades propias de ese sector, manifestadas en la
información recolectada sobre la percepción de los prestadores
de servicios comprometidos en la implementación de las Normas
Técnicas Sectoriales de Turismo Sostenible (NTSTS). Además, la
comprensión de la estructura del modelo ampliará la visión del
sector, de esta manera se apoyará indirectamente al incremento
del indicador de establecimientos certificados que, a febrero de
2019, fue reportado en 479, en las estadísticas del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo. En ese reporte Bolívar cuenta con
27 establecimientos certificados, de los 1232 establecimientos
registrados (MinCIT, 2019).
16
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer la estructura de un modelo para la gestión de la
sostenibilidad y los estándares particulares, basados en el
análisis de los modelos de calidad y sostenibilidad existentes y
la percepción de los prestadores de servicios turísticos ante la
implementación para cumplimiento del requisito Caso: NTS-TS
002, Requisitos de sostenibilidad en establecimientos de alojamiento
y hospedaje en Colombia.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diagnosticar la concepción actual de sostenibilidad en
los prestadores de servicios turísticos que requieren de la
implementación de los requisitos de sostenibilidad de la NTS-
TS 002. Establecimientos de alojamiento y hospedaje (EAH),
mediante encuesta, entrevista y análisis DOFA.
• Comparar los diferentes modelos existentes para la gestión
de la calidad y la sostenibilidad, y así identificar los aportes de
estos a la sostenibilidad.
• Diseñar la estructura del modelo de gestión de sostenibilidad
con base en las variables dependientes e independientes
identificadas a partir de los resultados de la comparación de
los modelos.
• Formular los pasos para la implementación del modelo de
gestión de sostenibilidad en concordancia con estándares
particulares como las Normas Técnicas Sectoriales
colombianas en turismo sostenible (NTS-TS) por medio de un
esquema secuencial.
17
5. MARCO TEÓRICO
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la

Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2012) define la sostenibilidad
como un paradigma para pensar en un futuro en el cual las
consideraciones ambientales, sociales y económicas se equilibran
en la búsqueda del desarrollo y de una mejor calidad de vida.
Dicho paradigma constituye un cambio importante, dadas las
nefastas consecuencias sociales y ambientales del desarrollo
económico, que hasta hace poco tiempo eran consideradas como
inevitables y aceptables. Para alcanzar el desarrollo sostenible
es fundamental armonizar tres elementos básicos, a saber, el
crecimiento económico, la inclusión social y la protección del
medio ambiente. Estos elementos están interrelacionados y
son todos esenciales para el bienestar de las personas y las
sociedades.
Centrada en los tres elementos de la sostenibilidad y en el

trabajo para el desarrollo sostenible del turismo, la Organización
Mundial del Turismo (OMT) define el turismo sostenible como
«el turismo que tiene plenamente en cuenta las repercusiones
actuales y futuras, económicas, sociales y medioambientales para
satisfacer las necesidades de los visitantes, de la industria, del
entorno y de las comunidades anfitrionas». Algunos autores en
sus estudios relacionan los tres elementos de la sostenibilidad,
es así como Cuencas, Román y Ruidíaz (2014) y Meadowcroft
(2000) (como se citó en Fernández, 2016) definen en primera
instancia la dimensión económica que consiste en asegurar que
el desarrollo de las actividades económicas en el destino sean
19
viables a largo plazo, que reporten a todos los interesados unos

beneficios socioculturales bien distribuidos, entre los que se
cuenten oportunidades de empleo estable, obtención de ingresos
y servicios sociales para las comunidades anfitrionas que, más
tarde, puedan contribuir con la reducción de la pobreza para
todos los agentes de la región afectada.
La dimensión ambiental busca dar un uso óptimo a los recursos

ambientales que son un elemento fundamental del desarrollo
turístico, manteniendo los procesos ecológicos esenciales y ayu-
dando a conservar los recursos naturales y la diversidad biológi-
ca, pero deja en última instancia la dimensión sociocultural. Esta
estrategia consiste en respetar la autenticidad sociocultural y la
identidad de las comunidades anfitrionas; conservar su patrimo-
nio cultural como un todo (arquitectónico) y sus valores tradicio-
nales, y contribuir al entendimiento y a la tolerancia intercultur-
al, así como aumentar el control de individuos sobre sus vidas.
El concepto de turismo sostenible pretende aplicar los principios

de desarrollo sostenible a la actividad turística, que es una de las
actividades económicas más importantes en el mundo. Según J.
F. Fernández (2015), el sistema turístico está definido por el re-
sultado de las interpelaciones entre diferentes sectores privados
y públicos para construir el producto turístico. La estructura del
turismo es compleja y su conexión con otras actividades como el
comercio, el transporte y la construcción tienen múltiples impac-
tos sobre la economía, la sociedad o el medio ambiente.
En general, el turismo representa una posibilidad de mejora

económica a nivel local, regional o estatal, ya que aumenta y
mejora la distribución de la renta en el área del desarrollo turístico.
20
El desarrollo turístico incide, generalmente con fuerza, sobre

efectos negativos, los cuales habrá que detectar y cuidar para
contrarrestar o corregir las externalidades negativas generadas
por la actividad turística, por ello es necesario tratar el tema de la
sostenibilidad. Aunado a lo anterior, Blasco Lázaro (2005) infiere
que el turismo sostenible incorpora una nueva ética del turismo
y del turista, la sensibilidad hacia la naturaleza, la cultura y las
formas de vida de las poblaciones receptoras. A su vez, conlleva
numerosos beneficios para todos los agentes relacionados con
el sector, por ejemplo: facilita la comprensión de los impactos
que genera el turismo en el medio natural, cultural y humano,
asegura un adecuado equilibrio entre beneficios y costos, genera
empleo local de manera directa en el sector servicios, estimula la
rentabilidad de las industrias domésticas locales, genera entrada
de divisas en el país e inversiones en la economía local, diversifica
la economía local, particularmente en áreas rurales donde el
empleo agrario puede ser esporádico e insuficiente; procura el
entendimiento y la toma de decisiones entre todos los colectivos
sociales para su coexistencia con otros recursos, incorpora una
planificación que asegura un desarrollo turístico adecuado a la
capacidad de carga del ecosistema, estimula la mejora de los
transportes locales, las comunicaciones y las infraestructuras
básicas, oferta actividades que pueden ser disfrutadas tanto por
la comunidad local como por los turistas.
De igual manera, ayuda a la preservación del patrimonio

histórico y cultural, anima, por una parte, a la recuperación
de usos agrarios en tierras marginales y, por otra, favorece
el mantenimiento de la vegetación natural en grandes áreas,
mejora la autoestima de la población local y la revalorización de
su entorno y sus características culturales, ofrece oportunidad
21
para una mayor comunicación y entendimiento entre personas

de distintas procedencias. Asimismo, demuestra la importancia
de los recursos naturales y culturales para el bienestar
económico y social de la comunidad local, y cómo esta puede
ayudar a preservarlos; por último, controla y valora los impactos
provocados por el turismo, desarrolla métodos fiables de
responsabilidad ambiental y contrarresta los efectos negativos.
Desde el año 1996 cuando se expidió la Ley 300, reconocida como

ley general de turismo en Colombia, en el Artículo 69 se estableció
que el Ministerio de Desarrollo fomentará el mejoramiento de
la calidad de los servicios turísticos prestados a la comunidad y
además, promoverá la creación de unidades sectoriales con cada
uno de los subsectores turísticos.
En aras de que lo anteriormente descrito se materializara, el

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, ente que “apoya
la actividad empresarial, productora de bienes, servicios y
tecnología, así como la gestión turística de las regiones del país
para mejorar su competitividad y su sostenibilidad e incentivar
la generación de mayor valor agregado”, en conjunto con la
Universidad Externado de Colombia, creó la Unidad Sectorial
de Normalización en Sostenibilidad Turística para promover la
generación de procesos de calidad en la prestación de servicios
ecoturísticos en el país. Por tanto, este publicó las normas técnicas
sectoriales colombianas para cada prestación del servicio.
Luego, en el año 2012 la Ley 1558, Artículo 5º. Calidad turística,

instauró que las normas técnicas de calidad expedidas por
las Unidades Sectoriales de Normalización relacionadas con
las actividades del denominado turismo de aventura y con la
22
sostenibilidad turística serían de obligatorio cumplimiento por

parte de los prestadores de servicios turísticos, de acuerdo con la
reglamentación que expida el Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo. Más adelante, en el año 2014, se reglamentó el
cumplimiento de las normas técnicas de calidad expedidas por
las Unidades Sectoriales de Normalización sobre sostenibilidad
turística con la Resolución 2804, la cual resuelve en el artículo
primero que los prestadores de servicios turísticos que dispongan
de normas técnicas sectoriales relacionadas con la sostenibilidad
turística deberán cumplir, según la actividad que les corresponda
con las normas vigentes, con sus actualizaciones y con las que se
lleguen a expedir, por ejemplo:
- NTS – TS 001-1. Destinos turísticos - Área turística. Requisitos

de sostenibilidad, 2014.
- NTS – TS 002. Establecimientos de alojamiento y hospedaje
(EAH). Requisitos de sostenibilidad, 2014.
- NTS – TS 003. Agencias de viajes. Requisitos de sostenibilidad, 2007.
- NTS – TS 004. Establecimientos gastronómicos y bares.
Requisitos de sostenibilidad, 2008.
- NTS - TS 005. Empresas de transporte terrestre automotor
especializado, empresas operadoras de chivas y otros vehículos
automotores que presten servicio de transporte turístico.
Requisitos de sostenibilidad, 2009.
- NTS – TS 001-2. Playas turísticas. Requisitos de sostenibilidad,
II actualización, 2015.
- NTS - TS 006-1. Sistema de gestión para la sostenibilidad. Or-
ganizadores profesionales de congresos, ferias y convencio-
nes, 2012.
- NTS - TS 006-2. Sedes para eventos, congresos, ferias y
convenciones. Requisitos de sostenibilidad, 2012.
23
- NTS - TS 007. Empresas comercializadoras de esquemas de

tiempo compartido y multipropiedad. Requisitos de sosteni-
bilidad, 2016.
Del anterior listado se escoge como base de estudio la Norma

Técnica Sectorial NTS – TS 002:2014, cuyo objetivo esencial es
especificar los requisitos de sostenibilidad para prestadores de
servicios como establecimientos de alojamiento y hospedaje
(EAH); esta norma especifica los requisitos de sostenibilidad
ambiental, sociocultural y económica para esos establecimientos
en dos niveles: nivel básico y nivel alto de sostenibilidad.
Para Aldana (2014) esta norma: “Pretende satisfacer una deman-

da turística exigente, mejor informada, creando la cultura de la
excelencia en la prestación de servicios turísticos, atendiendo
las necesidades de mejoramiento de la calidad de una oferta tu-
rística, y un bajo enfoque de turismo sostenible”. Además Ceba-
llos (2015) sostiene que:
“El (EAH) debe establecer, implementar y mantener un

procedimiento documentado para identificar, tener acceso,
cumplir y evaluar periódicamente la conformidad con la
legislación que le sea aplicable en los aspectos turísticos,
ambientales, socioculturales, económicos y laborales, con el
fin de lograr en las organizaciones un mejor uso de las buenas
prácticas y así estas mismas adopten la norma como una
visión más dentro de su estructura organizacional y sea un
proyecto de vida de este tipo de empresas, de esta forma los
establecimientos hoteleros podrán utilizar la sostenibilidad
para no comprometer las necesidades futuras, esto en aras
de entregar productos y servicios con calidad turística,
24
encontrando un equilibrio entre calidad de los servicios

ofertados y sostenibilidad.” (Ceballos,2015,p.9)
Explícitamente Ceballos (2015) explica que la norma “puede cons-

tituirse en la herramienta de promoción y reconocimiento para di-
ferenciar y mejorar la imagen de los servicios turísticos prestados,
con respecto a otros establecimientos, promoviendo el cambio ha-
cia la oferta de productos ambientalmente amigables y facilitando
el acceso al mercado”. Más allá de un certificado lo que se busca es
involucrar a cada una de las partes que intervienen en esta impor-
tante cadena de valor para que predomine y redunden las buenas
prácticas en el uso y aprovechamiento de los recursos que, además,
son escasos en este inmenso mundo de consumismo desmedido,
pues los recursos son finitos en una cadena de consumo.
Tácitamente, desde el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

(2016) se explicita el procedimiento para implementar la norma,
este consiste en que el prestador analice cada uno de los requisitos
que exige la Norma Técnica Sectorial de turismo sostenible y
evalúe si los está cumpliendo o no. En caso negativo se deben
implementar acciones para comenzar a cumplir los requisitos. En
Colombia, para la renovación del RNT, el prestador debe cumplir
con todos los requisitos establecidos en la norma aplicable. El
cumplimiento de los requisitos se demuestra a través de una
autoevaluación, la cual declara en una carta que ha implementado
la norma y que cumple con los requisitos.
Adicionalmente, con el objetivo de facilitar estos procesos de im-

plementación y de contribuir al aumento de la competitividad de
los prestadores de servicios turísticos, el Ministerio de Comercio
Industria y Turismo puso a disposición de los prestadores varias
herramientas, entre las cuales se destacan las siguientes:
25
1. Plataforma virtual de certificación. Incluye un módulo

de implementación de las Normas Técnicas Sectoriales de
turismo sostenible (de acceso gratuito), donde mediante
tutoriales se indica el procedimiento para implementar
la norma. La plataforma estará albergada en: www.
certificacioncalidadturistica.com.
2. Guías para la implementación de normas técnicas
sectoriales. Esta herramienta busca orientar al prestador en
la implementación de cada uno de los requisitos definidos
en diferentes Normas Técnicas Sectoriales. Las mismas están
disponibles de manera gratuita tanto en la página oficial del
Ministerio, www.mincomercio.gov.co, como en la plataforma
de certificación virtual.
Cabe resaltar que una guía al momento de la implementación

de cualquier tipo de norma se convierte en herramienta valiosa
porque facilita la ejecución. De hecho, en el sector se divulgan
varias guías como la desarrollada por el Instituto Colombiano de
Cualificación Empresarial (cooperación -CICCE) que define la guía
para la NTS-TS 002 como “un instrumento didáctico conformado
por herramientas, ejemplos, repasos y recomendaciones que
facilitarán la incorporación de los requisitos ambientales,
socioculturales y económicos en cada una de las empresas
turísticas sin importar su tamaño o nivel de cualificación de su
personal” (Instituto Colombiano de Cualificación Empresarial
- Corporación CICCE, 2016). Para el mismo fin, la Asociación
Hotelera y Turística de Colombia creó una guía con el propósito
de orientar al usuario en el reconocimiento, integración,
implementación y cumplimiento de los requisitos que contiene
la Norma Técnica Sectorial para el Turismo Sostenible NTS-TS
002 y sus actualizaciones (Cotelco, 2014).
26
Si bien todo lo expuesto anteriormente es válido en lo referido

a sostenibilidad para los requerimientos legales del sector tur-
ismo y por ende, para los prestadores de servicios turísticos en
Colombia, está investigación estudió los modelos de excelencia
más representativos a nivel mundial para identificar sus compo-
nentes, sus características y sus aportes a la sostenibilidad.
Dado que estos modelos coadyuvan a la propagación de la

filosofía de calidad, definida como “un sistema de fundamentos
o principios de motivación que forman la base para la acción
o convicción” (Westcott, R. T., & Duffy, G. L. (Eds.), 2015). Se
pretende que esta sea interiorizada por los actores del sector
turismo y que a través de ella, como lo afirman Lombana et al.
(2016), se reflejen los valores, principios, actitudes y creencias
de la organización, centrados en la mejora de la organización
con base en su potencial.
Fue a partir de la aparición de las filosofías de la calidad, que

se formaron los modelos de calidad orientados a garantizar la
excelencia de las organizaciones. Tras la aplicación de mejores
prácticas de gestión, estos reconocimientos a nivel mundial han
determinado los estándares de las organizaciones, aportando
estructuras de planificación, mejoramiento y control. A
continuación se describen los avances de los modelos de gestión
a través de los años.
Modelo Malcolm Baldrige (EE. UU.)
El modelo establece que los líderes de la organización deben

estar orientados hacia la dirección estratégica y los clientes.
Deben dirigir y hacer correcciones con base a los resultados que
27
obtenga la empresa. Las estrategias clave deben estar basadas

en las medidas e indicadores del conocimiento organizativo. Por
su parte, los criterios Baldrige para un “desempeño excelente”
señalan, por tanto, las prácticas de administración válidas y que
pueden ser medidas dentro de una organización. Estos criterios
tienen una aceptación internacional y constituyen además una
forma común de comunicación entre las compañías con el fin de
desarrollar mejores prácticas. Cabe destacar que existe el premio
Malcolm Baldrige National Quality Award basado en este modelo
para las empresas estadounidenses (MARANHÃO, 2011).
Las áreas de evaluación de modelo se basan en siete (7)

criterios, los cuales representan las áreas en las que cualquier
perfil administrativo debe reflejar excelencia en su entorno, en
sus relaciones y en los retos que enfrenta, las cuales quedan
resumidas en el siguiente diagrama:
Figura 1. El modelo Baldrige para la evaluación de la calidad

Fuente: The National Quality Program and National Institute of
Standards and Technology (2009).
28
Por otra parte, Pastor Tejedor et al. (2013) indica que el modelo
Malcom Baldrige no se centra tanto en los recursos externos, sino
en los internos. El criterio cuatro, Dimension, análisis y dirección
del conocimiento, hace hincapié en el saber hacer y en la gestión
del conocimiento con el fin de guiar las mejoras y la competiti-
vidad organizacional, basada en un sistema de liderazgo, planifi-
cación estratégica, enfoque al cliente y al mercado.
Modelo EFQM de excelencia
La European Foundation Quality Management (EFQM) es una

organización que pretende desarrollar estrategias encaminadas a
optimizar los recursos, reducir los costes y mejorar los resultados
con el objetivo de perfeccionar constantemente los procesos
productivos (Maranhão, R. S. (2011)). Para esta organización la
excelencia se entiende como “el modo sobresaliente de gestionar
la organización y obtener resultados”, mediante la aplicación de
ocho conceptos fundamentales (Galaz Álvarez, 2014):
1. Orientación de los resultados: La organización debe

satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés.
2. Orientación al cliente: La organización debe satisfacer
las necesidades y expectativas de sus clientes, tanto las
presentes como las futuras. Los clientes son el árbitro final
de la calidad del producto/servicio.
3. Liderazgo y coherencia: El equipo directivo debe estar
comprometido e implicado en la cultura de la excelencia,
para ello debe tener una visión emprendedora y coherente
sobre cómo será la empresa en el futuro.
4. Gestión por procesos y hechos: Se trata de analizar los proce-
sos que utiliza la empresa para crear sus productos o servicios.
29
5. Desarrollo e implicación de las personas: El capital

humano es el activo más importante de la organización, hay
que inculcarles los valores de la empresa y propiciar un clima
de confianza. Para ello deben desarrollarse tanto personal
como profesionalmente.
6. Procesos de aprendizaje, innovación y mejora continuos:
Debe existir una gestión adecuada del conocimiento, las
experiencias, la creatividad y la innovación dentro de una
cultura orientada a la mejora continua.
7. Desarrollo de alianzas: La organización debe establecer re-
laciones de colaboración y cooperación con otras empresas
de manera que ambas salgan beneficiadas, de esta manera
podrán compartir conocimientos y así crear valor añadido
para el cliente.
8. Responsabilidad social de la organización: La organización
debe intentar exceder las expectativas y el marco legal
mínimo en el que actúa. Tal como se observa a continuación:
Figura 2. Modelo EFQM para la excelencia

Fuente: Maranhão, R. S. (2011).
30
Por tanto, los conceptos antes mencionados se relacionan como

criterios para configurar el modelo. En otras disertaciones,
Pabón Matamoro (2016) sostiene que el Modelo EFQM consta de
nueve criterios que se pueden diferenciar en dos grupos: agentes
facilitadores y agentes de resultados. Los agentes facilitadores
reflejan la manera de actuar de la organización y contemplan
cinco criterios:
1. Liderazgo. Manifiesta las acciones que lleva a cabo la alta

dirección para promover la cultura de la calidad total.
2. Personas. Refleja la forma en que una empresa aprovecha el
potencial de sus empleados.
3. Estrategia. Hace referencia a cómo la organización elabora y
desarrolla su plan estratégico.
4. Alianzas y recursos. Determina cómo gestiona la organización
sus alianzas externas y sus recursos internos.
5. Procesos. Engloba no solo la manera en que se diseñan y
gestionan los procesos, sino cómo se trata de mejorarlos.
Los agentes de resultados tratan sobre los logros alcanzados por

la organización y refiere cuatro criterios:
1. Resultados en las personas. Las organizaciones excelentes

miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
2. Resultados en los clientes. Las organizaciones excelentes
sobresalientes con respecto a sus clientes.
3. Resultados en la sociedad. Las organizaciones excelentes
sobresalientes con respecto a la sociedad.
31
4. Resultado de procesos clave. Las organizaciones excelentes

miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresa-
lientes con respecto a los elementos clave de su política y
estrategia.
A continuación se muestran los criterios relacionados en el

modelo:
Figura 3. Estructura del modelo EFQM

Fuente: European Foundation for Quality Management. (2011).
Este es un modelo dinámico, cuya innovación y aprendizaje

permiten una retroalimentación que potencia la labor de los
agentes facilitadores y a su vez, provoca una mejora en los
resultados.
Modelo CAF vs. EFQM
El Marco Común de Evaluación (CAF) es una herramienta de

gestión de la calidad total, desarrollada por y para el sector
32
público, e inspirado en el Modelo de Excelencia de la Fundación

Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). En la Figura 4 se
evidencia la estructura de esta herramienta. El CAF tiene como
objetivo ser un catalizador para un proceso de mejora completo
dentro de la organización y tiene cinco objetivos principales:
1. Introducir a la administración pública en la cultura de la

excelencia y de los principios del GCT (gestión de la calidad
total, TQM en sus siglas inglesas).
2. Guiarla progresivamente hacia un auténtico ciclo PDCA:
“Planificar, desarrollar, controlar y actuar”.
3. Facilitar la autoevaluación de una organización pública con
el fin de obtener un diagnóstico y definir acciones de mejora.
4. Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en
la gestión de la calidad, tanto en el sector público como en el
privado.
5. Facilitar el benchlearning (aprendizaje tomando como referen-
cia a los mejores) entre las organizaciones del sector público
(De Hacienda, Administraciones, Gobierno, & España, n.d.).
LA ESTRUCTURA DEL MODELO CAF

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
3. Personas 7. Resultados
en las personas
6. Resultados 9. Resultados
1. Liderazgo 2. Estrategia y 5. Procesos orientados a Clave del
planificación los ciudadanos/ Rendimiento
clientes
4. Alianzas y 8. Resultados en
Responsabilidad
Recursos Social
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJES
Figura 4. Estructura Modelo CAF

Fuente: CAF, 2013.
33
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
Su enfoque es muy similar al del modelo EFQM, los resultados efi-

cientes de una organización se consiguen no solo con el liderazgo,
sino también con un estilo de dirección y procesos adecuados.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implan-

tado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Cal-
idad (FUNDIBEQ) en 1999. El modelo tiene como objetivo servir
como una herramienta de autoevaluación y diagnóstico del grado
de “excelencia” de las organizaciones, base para implementar en
todos los departamentos un mismo lenguaje y modo de pensar en
cuanto a la gestión (Vejarano García & Sánchez Rivera, 2008).
Figura 5. Criterios del Modelo Iberoamericano

de Excelencia en la Gestión
Fuente: FUNDIBEQ
34
Conforme se detalla en la Figura 5, el modelo consta de nueve

criterios: cinco cubren todo aquello que una organización hace y
la forma en que lo hace y se agrupan en procesos facilitadores; los
otros cuatro son de resultados causados por la gestión realizada.
Dentro de los criterios facilitadores se observan:
• Liderazgo y estilo de gestión. Se analiza cómo se desarrollan

y se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para
el éxito a largo plazo.
• Política y estrategia. Se identifica cómo la organización
desarrolla su Misión y su Visión y las pone en práctica a través
de una estrategia clara.
• Personas. Se evalúa cómo la organización desarrolla, conduce
y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma
individual, en equipo o de la organización en su conjunto.
• Recursos y alianzas. Se determina cómo la organización
gestiona sus recursos internos.
• Clientes. Se observa cómo la organización diseña, desarrolla,
produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las
relaciones.
Dentro de los criterios de resultados se observan:
• Resultados de clientes. Se identifica lo que está consiguiendo

la organización en relación a sus clientes externos.
• Resultado del desarrollo de las personas. Se determina lo
que la organización está obteniendo con relación al desarrollo
de las personas.
• Resultados de la sociedad. Se analizan los resultados sobre
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad.
35
• Resultados globales. Se estudia lo que la organización

obtiene con respecto a su desempeño, sobre la satisfacción de
las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés
financiero o de otra índole en la misma.
Modelo ISO
El modelo ISO, modelo para la implementación de sistemas de

gestión, representa un conjunto de normas de aseguramiento
de la calidad orientadas al cumplimiento de las necesidades y
expectativas de los grupos de interés; basa su estructura en el
ciclo de mejoramiento continuo PHVA del Dr. Deming. Es uno de
los modelos más acogidos a nivel mundial y el que posee mayor
número de empresas certificadas. En la Figura 6 se evidencia la
alineación.
Figura 6. Estructura de la Norma ISO 9001:2015 con relación PHVA

Fuente: ICONTEC (2019)
36
El modelo orienta a las organizaciones para que establezcan, doc-

umenten e implementen sistemas de gestión de la calidad con el
objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o
servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orien-
tarse hacia la satisfacción de los mismos. Muchos de los modelos
de excelencia anteriormente descritos han sido la base para que se
propongan nuevos modelos de gestión ajustados al contexto de las
organizaciones, como muestra de ello se relacionan algunos an-
tecedentes de investigaciones realizadas y relacionadas con esto.
Método de la síntesis emergética
Se basa en la eMergía, sustentada en las leyes de la termodinámica

como modelo de análisis energético para el municipio de Palmira
en cinco fases. Esto se hace a partir de una recopilación de datos
priorizados de los documentos de prospectiva del municipio,
de la definición del sistema ecológico con entradas y salidas de
bienes y servicios, incluyendo los ambientales, para establecer
su sostenibilidad ambiental en términos de eficiencia energética
(Lopez Villalobos & Rodríguez Salcedo, 2014).
Figura 7. Esquema metodológico en cinco (5) fases

Fuente: (López Villalobos & Rodríguez Salcedo, 2014).
37
Modelo para la gestión del turismo sostenible en espacios

costeros
Constituye una herramienta que permite identificar actividades

turísticas, diseñar estrategias participativas, ejecutar y controlar
actividades turísticas dirigidas al beneficio de la comunidad. Por
otro lado, el modelo debe adaptarse a la realidad del entorno,
encauzarse a la sostenibilidad, ser flexible a los espacios donde
se aplica, así como ajustarse a las necesidades presentes y futuras
derivadas por cambios en el entorno, por lo que es fundamental la
asociación entre la teoría y la realidad, garantizando la calidad del
estudio desarrollado. Su aplicabilidad se introduce a través de una
metodología para la gestión del turismo sostenible en espacios
costeros desde gobiernos autónomos descentralizados cantonales
(Proaño Ponce, Ramírez Pérez, & Pérez Hernández, 2017).
Figura 8. Metodología para la implementación del modelo

Fuente: (Proaño Ponce, Ramírez Pérez, & Pérez Hernández, 2017).
38
Las características cualificadas del modelo están en el ámbito de

su actuación, por tal razón constituyen una herramienta que per-
mite identificar actividades turísticas, diseñar estrategias parti-
cipativas, ejecutar y controlar actividades turísticas dirigidas al
beneficio de la comunidad. Por otro lado, el modelo debe adap-
tarse a la realidad del entorno, encauzarse a la sostenibilidad, ser
flexible en los espacios donde se aplica, así como ajustarse a las
necesidades presentes y futuras derivadas de cambios en el en-
torno. Por lo que es fundamental la asociación entre la teoría y la
realidad, garantizando la calidad del estudio desarrollad (Proaño
Ponce et al., 2017).
Modelo para la gestión de la cadena de suministro y para

romper paradigmas
El modelo que se propone se basa en el análisis de tres escenarios:

el proveedor, la compra en sí misma (ya sea el bien o el servicio)
y la metodología de compra (Vargas Moreno, 2014).
Figura 9. Gestión de proveedores

Fuente: Vodafone
39
Al implementar un sistema de gestión de compras competitivas

y sostenibles, la empresa debe dar prioridad a la evaluación de
aquellos proveedores o contratistas que generen valor agregado
a la responsabilidad ambiental de la organización a través de su
cadena de suministro. Es decir, la organización debe establecer
qué proveedores son ambientalmente estratégicos por tener
impacto directo en la implementación del modelo (Vargas
Moreno, 2014).
Modelo de gestión de responsabilidad social empresarial

(RSE)
El modelo de gestión de RSE para la aplicación explica en detalle

las cuatro etapas que lo conforman, y que se visualizan en la
Figura 10, las cuales tiene que seguir el establecimiento hotelero
para que el plan de mejoramiento propuesto se lleve a cabo con
éxito (Peña Miranda & Serra Cantallops, 2012).
Figura 10. Modelo de gestión de RSE para la aplicación
40
Fases
Planificar. Del listado de prácticas de RSE recomendadas para

el hotel en el plan de mejoramiento, la organización con base en
el conocimiento de su negocio y de las relaciones con sus grupos
de interés, debe identificar aquellas prácticas que le generan el
mejor resultado a ella y al mismo tiempo, a la sociedad.
Ejecutar. Una vez identificadas las acciones de RSE se realiza

la priorización de las mismas para la inmediata ejecución. Esta
priorización permitirá conocer el orden específico de la puesta
en marcha de las prácticas de RSE, ya que obedece al análisis de
tres criterios que definen el tipo de relaciones de la organización
con sus grupos de interés.
Verificar. En esta etapa se monitorea la implementación de las

prácticas de RSE y se evalúa su grado de cumplimiento. Cada
práctica es objeto de medida con el fin de establecer si se han
producido los resultados y las mejoras deseadas en el tema.
Mejorar. Esta etapa se ocupa de realizar las mejoras respectivas

de acuerdo a los resultados obtenidos de la revisión de la fase
anterior, sobre todo en cuanto a la aplicación de las actividades
de RSE y su impacto en los indicadores sociales, ambientales y
económicos de la organización.
Modelo de gestión para redes eléctricas con generación

distribuida a través de unidades de medición fasorial
El modelo de gestión propuesto involucra aspectos técnicos,

tecnológicos, económicos y medioambientales a tener en cuenta
41
en una red de distribución, los cuales a su vez están supeditados a

criterios particulares fijados por la legislación sobre la regulación
y los niveles de prioridad para ciertos usuarios en determinados
sectores de una región (Arias, Rivas, & León, 2017).
Figura 11. Diagrama ilustrativo de las fases en el

proceso de modelado del sistema gestión
Fuente: (Arias, Rivas, & León, 2017).
A partir de la revisión realizada se identificaron los modelos

de gestión que fueron base para el desarrollo y aplicación en
contextos de nuevos modelos. Se pueden observar los resultados
en la Tabla 1.
42
Tabla 1. Matriz de revisión documental de modelos utilizados

en contexto
Año de Título del Descripción de
Autor (es)
publicación documento modelos utilizados
Maranhão, R. S. (2011) en
su trabajo ha examinó los
problemas de adopción de
los modelos tradicionales
de calidad basados en el
TQM y su inadecuación para
las organizaciones del tipo
sistema complejo adaptativo.
Los resultados sugieren que el
modelo puede ser adaptado con
conceptos de complejidad para
mejor efectividad. Algunos de
los modelos basados en TQM
son:
La calidad total Modelo Malcolm Baldrige

en organizaciones (EE.UU.)
y entornos Variables:
Roncalli Silva
2011 complejos: Liderazgo
Maranhão
análisis en una Planificación estratégica
aerolínea de Enfoque en el consumidor
Bandera. Medición y análisis
del conocimiento de la
administración
Enfoque de la fuerza de trabajo
Gestión de los procesos
Resultados
Modelo EFQM
Liderazgo
Personas
Política y estrategias
Alianzas y recursos
Procesos
Resultados en las personas
Resultados en los clientes
Resultados en la sociedad
Resultados claves.
43
Se diseñó un modelo propio de

gestión de la RSE basado en las
directrices de 15 documentos
internacionales y en el modelo
del Desarrollo Sostenible.
Adicionalmente, para que la
aplicación tuviera mayor sentido
en la realidad empresarial, se
adaptaron, desde el ámbito
Responsabilidad
organizacional en general,
social empresarial
ideas del clásico y práctico
David Daniel en el sector
modelo de mejora continua
Peña Y turístico.
de Deming denominado Ciclo
2012 Miranda Estudio de caso
PDCA (Deming,1989) y desde el
Antoni Serra en empresa de
ámbito específico del turismo,
Cantallops alojamiento de la
concretamente del sector
ciudad de Santa
hotelero, se adaptaron ideas del
Marta, Colombia
modelo de gestión de la RSE
del Centro de Investigación y
Desarrollo para el Turismo e
Imagine Tourism Consulting
(2011). Etapas:
Planificar
Ejecutar
Verificar
Mejorar
Al implementar un sistema de
gestión de compras competitivas
y sostenibles, la
empresa debe dar prioridad
Gestión de
a la evaluación de aquellos
compras eficientes
proveedores o contratistas
y sostenibles:
Óscar Alberto que generen valor agregado a
modelo para
Vargas la responsabilidad ambiental
2014 la gestión de
Moreno de la organización a través de
la cadena de
(Colombia) su cadena de suministro. El
suministro y
modelo que se propone se basa
para romper
en el análisis de tres escenarios:
paradigmas
el proveedor, la compra en
sí misma (ya sea el bien o el
servicio) y la metodología de
compra.
44
Análisis de
los factores
determinantes Modelo de las relaciones
de la calidad Variables:
percibida Imagen corporativa
Hanns De La
del servicio Aspectos operativos
Fuente Mella
2013 prestado por una Aspectos físicos
e Isabel Díaz
cooperativa de Tecnologías
Bravo
ahorro y crédito: Aspectos humanos
una aplicación Servicio percibido
basada en modelos Ventaja de inversión
de ecuaciones
estructurales
Método de la síntesis
emergética, basada en la
energía, sustentado en las leyes
de la termodinámica. A traves de
las siguientes fases:
Análisis
Iván Darío Fase I. Recopilación de
emergético de
López información básica secundaria.
la sostenibilidad
Villalobos Fase II. Definición del
2014 ambiental del
y Judith tecnoecosistema.
municipio
Rodríguez Fase III. Cálculo de flujos e
de Palmira
Salcedo indicadores de sostenibilidad.
(Colombia).
Fase IV. Determinación de los
temas prioritarios de manejo
hacia la sostenibilidad.
Fase V. Análisis y entrega de
resultados.
Modelo chileno de gestion

de excelencia (es un modelo
sistémico integrado)
Características
Evaluación y
Carla Andrea Foco en resultados
Aplicación de un
Galaz Es adaptable y no prescriptivo
Modelo de Calidad
2014 Álvarez y Modelo dinámico sustentado en
a organismos de
Alicia Núñez valores
acreditación en
Moncada Herramienta de diagnóstico
Chile
Apoyo al premio nacional a la
gestión de la excelencia
El Marco Común de Evaluación
(CAF) es un modelo inspirado en
el modelo EFQM y en el modelo
45
de la Universidad Alemana de
Ciencias Administrativas de
Speyer, y posee en su estructura
nueve criterios correspondientes
a los principales aspectos de
una organización los cuales
corresponden a (BUGDOL and
JARZĘbIŃSKI 2010):
Liderazgo
Estrategia y planeación
Personas
Recursos y alianzas
Procesos
Resultados orientados al
ciudadano/cliente
Resultados orientado a las
personas
Resultados orientados a la
sociedad
Resultados operacionales clave
Diseño de un
modelo de gestión
Mayra Se estudiaron cinco modelos
por procesos
Alejandra dde gestión, Malcolm Baldrige
2016 para la empresa
Pabón EFQM, Deming Iberoamericano,
coordinadora de
Matamoros Correos Chile, EP´s
empresas públicas,
EMCO-EP
Las características cualificadas

del modelo están en el ámbito
de su actuación, por tal razón
William constituye una herramienta
Patricio que permite la presentación
El rol del turismo
Proaño Ponce, de la metodología para la
sostenible en
Jorge Freddy implementación del modelo,
2017 cantones costeros
Ramírez que cuenta con cuatro etapas:
de Ecuador
Pérez, planificación actividad turística,
Iverilys Pérez organización actividad turística,
Hernández implementación actividad
turística y evaluación y control
de la gestión turística dirigidas
al beneficio de la comunidad.
Fuente: propia.
46
El anterior constructo fundamenta teóricamente lo planteado

en esta investigación: a partir de modelos de gestión exitosos se
pueden formular estrategias que ayuden a la mejora y desempeño
de las organizaciones en sectores específicos, como en el caso
del turismo sostenible.
47
6. METODOLOGÍA
ETAPA 1. DIAGNÓSTICO
Para el desarrollo de esta etapa se aplicó una encuesta
apoyada en un cuestionario de seis preguntas relacionadas
con la implementación de la NTS – TS 002. Establecimientos
de alojamiento y hospedaje (EAH). Requisitos de sostenibilidad.
El objetivo de la encuesta se centró en recolectar información
sobre el punto de vista de los establecimientos, frente a los
requerimientos normativos y los medios para la implementación
de este tipo de normas. Además, a esta misma muestra se le
realizó entrevistas para definir sus necesidades y expectativas
hacia la implementación.
La muestra se tomó en Cartagena de Indias, Colombia, del total

de 62 afiliados a la Asociación Hotelera y Turística de Colombia
(COTELCO). En ese sentido, se seleccionó una población de
43 establecimientos que convergen en el sector certificado
como destino turístico sostenible según la norma NTS –TS
001-1 (ICONTEC). Destinos turísticos de Colombia. Requisitos
de sostenibilidad en el Centro Histórico, Barrios San Diego y
Getsemaní. A esa población se le aplicó un muestreo aleatorio
simple para definir los 30 establecimientos como tamaño de la
muestra. Se trabajó con un nivel de confianza del 95 %. Posterior
a la recolección de los datos se elaboró una matriz DOFA, como
herramienta de diagnóstico y análisis de las guías existentes
para implementación de este tipo de normas, a partir de la
identificación de los factores internos y externos que pueden
influir en los resultados de los EAH.
49
ETAPA 2. COMPARACIÓN
Para esta etapa se realizó una revisión documental de modelos
de gestión de calidad y sostenibilidad existentes; luego de la re-
colección y análisis de la información, en una matriz de compa-
ración se plantearon diferencias y semejanzas para encontrar los
factores comunes en cada uno de los modelos, identificando las
variables de carácter interno y carácter externo con el fin de uni-
ficar los criterios y aplicar las mejores prácticas empresariales de
cada uno de los modelos de excelencia existentes.
ETAPA 3. DISEÑO
Con base en los resultados de la comparación se realizó primero
el análisis estructural. Este permite concebir las relaciones de
causalidad entre distintas variables que componen un sistema
(Guzmán Vásquez, Malaver Rojas, & Rivera Rodriguez Hugo,
2005). El propósito de este análisis es proponer relaciones entre
variables cualitativas y describir sistemas permitiendo el análisis
de relaciones de variables prioritarias (Godet & Durance, 2007)
A partir del año 1974, Godet y Duperrin sugirieron un método

operacional para clasificar los elementos de un sistema, el
cual es capaz de conectar ideas y dar visibilidad a las variables
esenciales. El modelo planteado ayuda a construir consenso de
grupo y a definir colectivamente las variables, en tal calidad es
utilizado como apoyo para la toma de decisiones, construcción
de prospectiva estratégica y formulación de planes. El método
de Michael Godet, llamado matriz de impactos cruzados
multiplicación aplicada para una clasificación MICMAC, permite
jerarquizar las variables por orden de influencia y dependencia
(Arcade, Godet, Meunier, & Roubelat, 2004), con lo que se
evidencia el análisis estructural.
50
Las fases de aplicación del análisis estructural —según Garza

Villegas, et al. (2011)— son las siguientes: identificación de
las variables, descripción de relaciones entre las variables del
sistema e identificación de variables claves y sus categorías
e interpretación. Inicialmente, para la identificación de cada
variable fue indispensable utilizar un nombre corto que las
identificara y que describiera el significado de cada una de ellas
con el fin de que los expertos, al momento de la valoración,
pudieran recordar la definición y dar una valoración más objetiva,
así como en el momento de la interpretación, la relación entre
cada variable (Godet & Durance, 2007).
Luego, en la segunda fase, se requirió la participación de siete

expertos en temas de sistemas de gestión, sostenibilidad y modelos
de excelencia, (tres gerentes operativos de hoteles del centro
histórico de Cartagena, un docente experto en el área de turismo, dos
docentes expertos en temas de calidad y modelos de excelencia, y un
docente experto en temas de sostenibilidad turística). Más adelante,
en la tercera fase, se utilizó el software MICMAC (matriz de impactos
cruzados, multiplicación aplicada para una clasificación), el cual
es de uso libre y que ha sido facilitado por el laboratorio LIPSOR
(Laboratoire d’Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation),
3IE (Institut d’Innovation Informatique pour l’entreprise), EPITA (Ecole
pour l’Informatique et les Techniques Avancées). Con la ayuda del
MICMAC se realizó la jerarquización de las variables en las distintas
clasificaciones (directa, indirecta, potencial), obteniendo el grado
de importancia de las mismas y reorganizándolas de mayor grado
de influencia a menor grado de influencia.
Posterior al análisis estructural, por medio de un mapa

de dependencia, se identificaron las variables con mayor
51
dependencia e influencia sobre las otras. Por último, se diseñó el

modelo de sostenibilidad a partir de la selección de las variables
influyentes y dependientes, en el que las primeras actúan como
elementos de entrada y las segundas como resultados.
ETAPA 4. IMPLEMENTACIÓN
Por medio del MICMAC se realizó la definición de las variables
influyentes y las variables dependientes que compondrían el
modelo de sostenibilidad, a partir de esos resultados se requirió la
operacionalización de un modelo comprensible para los usuarios
y actores del sector. Los pasos para la operacionalización se
definirán en concordancia con la ubicación de la variable en la
matriz de dependencia influencia; se definen los pasos a seguir,
siendo el primero y el segundo el conformado por el cuadrante
1, a este pertenecen las variables clave; el tercer y cuarto paso
lo componen las variables objetivos; el quinto y sexto paso lo
componen las variables reguladoras; el séptimo y octavo paso lo
componen las variables autónomas y el noveno y décimo paso lo
conforman las variables de resultado (Ambrosio-Albalá, Martin-
Lozano, & Perez-Hernandez, 2011).
52
7. RESULTADOS
ETAPA 1. DIAGNÓSTICO DE LA CONCEPCIÓN DE SOSTENI-

BILIDAD EN PRESTADORES DE SERVICIO EAH
Con el fin de constatar qué tanto ha avanzado en sostenibilidad

la población estudio ubicada en los sectores del Centro Histórico,
San Diego y Getsemaní, certificados como destino turístico
sostenible, en concordancia con las directrices establecidas
desde el MinCIT, se aplicó una encuesta a representantes EAH.
Los resultados se presentan a continuación:
Gráfica 1. Establecimientos con implementación de la NTS-TS
Pregunta 1. ¿Tiene implementado las NTS -TS?

De acuerdo con la Gráfica 1, del total de establecimientos de
alojamiento y hospedajes encuestados es mayor el porcentaje de
EAH que no han implementado normas técnicas sectoriales de
turismo sostenible frente a los que sí las han implementado.
53
Gráfica 2. Uso de guías por los establecimientos
Pregunta 2. ¿Ha utilizado guías de implementación de NTS –TS?

El 83 % de los establecimientos ha utilizado guías para la
implementación de la NTS –TS aplicable, lo cual indica la
necesidad de un instrumento guía para implementación de
estándares.
Gráfica 3. Clasificación de las guías utilizadas

por los establecimientos
54
Pregunta 3. ¿Qué guías ha utilizado?

Se realizó un sondeo de las guías existentes en el mercado, las
cuales son de acceso público para quienes las necesiten y tengan
intención de implementar las NTS-TS. A parte de eso, los pres-
tadores debían seleccionar cuál habían utilizado de las siguien-
tes: Guía para la construcción y análisis de indicadores de gestión
(Función Pública Gobierno de Colombia, 2015), Guía para la im-
plementación de la NTS TS 002 en establecimientos de alojamien-
to y hospedaje (Cotelco, 2014), Guía para la implementación de la
Norma Técnica Sectorial de turismo sostenible NTS-TS 002 (Min-
CIT,2014), Guía para la elaboración o actualización de documen-
tos (Pública, 2014), Diligenciamiento de la matriz de identifica-
ción de aspectos y valoración de impactos ambientales (Secretaria
distrital de ambiente Bogotá, 2013). Los resultados demuestran
que en algún momento del proceso de implementación el 60 % de
los encuestados ha tenido acceso a todas las guías anteriormente
descritas y las han utilizado; mientras que un 14 % de ellos se ha
centrado en guías que les ayuden en la estructura documental del
sistema, el 20 % utilizaron las guías que Cotelco y el MinCIT dise-
ñó específicamente para la implementación del NTS-TS.
Gráfica 4. Duración de uso de guía
55
Pregunta 4. ¿Cuánto se demoró aplicando las guías en su

establecimiento?
De los encuestados, el 60 % respondió que usaron seis meses la
guía para la implementación en sus establecimientos; al 3,3 % le
tomó más de un año.
Gráfica 5. Necesidad de guías para implementación de NTS-TS
Pregunta 5. ¿Considera necesario hacer uso de una guía

para implementar NTS?
El 100 % de los prestadores consideró que el uso de las guías para
la implementación de normas técnicas sectoriales de turismo
sostenible era totalmente necesario para garantizar el éxito
del proceso. A partir del análisis de los resultados obtenidos se
concluyó que el uso de las guías es una opción importante en el
proceso de implementación de normas técnicas sectoriales para
los prestadores de servicios turísticos, dado que resulta práctico
y económico para el usuario. Sin embargo, la voz del cliente
indica que hay algunas características en el diseño de estas que
56
no logran satisfacer las necesidades y expectativas, y que de

igual manera no ayudan a que el proceso de implementación
sea eficaz.
Gráfica 6. Medios para la divulgación de guías
Pregunta 6. ¿En qué medio considera que se debe imple-

mentar la guía?
Con base en los resultados preliminares que evidencian la
tendencia del uso de guías para la implementación de normas de
turismo sostenible, para los usuarios no es relevante el medio de
divulgación: el 73 % considera que cualquier medio es útil, ya sea
audio, multimedia, texto o video.
Posterior a la encuesta, por medio de entrevista, se profundizó

acerca de las necesidades y expectativas que tenían estos
prestadores en relación con las guías. Luego de lo cual se concretó
lo siguiente:
57
Tabla 2. Análisis de las necesidades y expectativas de los

prestadores de servicios turísticos con relación a las guías
de implementación de NTS-TS
Ítems Variables Necesidades y expectativas
1 ¿Beneficios esperados - Facilidad en el proceso de implementación
con la aplicación de
- Crecimiento del establecimiento
las guías?
- Buena implementación
- Identificar las fortalezas
- Lograr cumplir con los requisitos
- Colaboración de las organizaciones
- Mejora continua
- Reconocimiento
- Prestigio
- Reducción de costos
- Beneficio al medio ambiente
- Sensibilización al personal en temas de tres
dimensiones
2 Contenido de la guía - Paso a paso
- Método de evaluación sea clara y puntual
- Formatos manejables
- Resumen específico
- Ejemplos
- Información clara
- Imágenes, ejemplos y videos.
- Requisitos básicos
- Términos desconocidos
- Evaluación de la norma
- Objetivos y metas claras y coherentes.
- Bases sólidas para implementar
- Como se implementa, cumple y evalúa
- Descripción gráfica de los aspectos
ambientales, socioculturales y sociales
- Conceptos básicos
- Como se ejecuta
58
3 Aspectos importantes - Necesidades de las tres dimensiones

en el contenido de
- Aspecto ambiental, social y cultural
una guía sobre NTS
-TS - Requisitos de la NTS
- Aspectos puntuales de la norma
- Orientaciones sobre cómo hacer las cosas
correctamente.
De igual forma se realizó un ejercicio de comparación entre los con-

tenidos de las guías existentes utilizando como herramienta diag-
nóstica la matriz DOFA (debilidad, oportunidad, fortaleza y ame-
nazas), la cual es una herramienta que posibilita una síntesis del
diagnóstico inicial, orienta las decisiones sobre estrategias futuras
y proporciona información necesaria para implementar acciones,
medidas preventivas y proyectos de mejoras (Ramírez-Rojas, 2009).
Tabla 3. Análisis DOFA

AnálisiS DOFA
Factor interno
Fortalezas Debilidades
• Alto nivel de conciencia de los • La Norma Técnica Sectorial es una
establecimientos intervenidos ante la norma nueva con poca experiencia en
situación ambiental, que obliga a utilizar su implementación
los recursos naturales más eficientemente • Falta de recursos económicos para la
• El uso de guías de implementación implementación, servicios de asesoría
aumenta la ventaja competitiva en la • Falta de orientación para la
prestación del servicio elaboración de documentación y
• Apoyan procesos innovadores en la mejora registro
del servicio y en las certificaciones • Desconocimiento de la NTS, marco
• Disminuye el costo de la implementación conceptual y legislativo
• Fácil orientación para los establecimientos • Falta de guías didácticas apropiadas
• Objetivos y metas claras y coherentes para el turismo
• Resumen específico.
• Permite demostrar, ante la autoridad
competente, el cumplimiento de la
legislación ambiental, sociocultural y
económico aplicable.
• Demuestran cómo hacer uso sostenible de
los recursos que emplea el EAH.
• Genera cultura de calidad y ambiental
59
Factor externo
Oportunidades Amenazas
• Mejorar el estado o situación del medio • Entorno normativo cambiante
ambiente • Falta de alternativas económicas para
• Característica innovadora del proyecto la implementación de estrategias para
• Valor agregado que incluye el concepto minimizar impactos ambientales,
de reutilización socioculturales y económicos
• Muestra de las tendencias en el • Poca cultura de asociatividad en el
mercado. sector para abordar temas comunes en
• Promueve el crecimiento del pro de la sostenibilidad
establecimiento • Establecimientos de alojamiento
• Facilidad en el proceso de certificación y hospedaje con mayor poder
• Necesidad de conocer las tres económico avanzan más rápido por su
dimensiones capacidad con relación a las pequeñas
• Muestra los requerimiento de la NTS empresas
como oportunidades competitivas • Cierres de establecimientos por
• Reconocimiento en el mercado nacional incumplimiento normativo
• Mala asesoría por externos que
proponen estrategias inadecuadas
Fuente: Propia.
Luego de hacer la matriz DOFA de los aspectos claves, se realizó la

formulación de las correspondientes estrategias conducentes a po-
tencializar las fortalezas y las oportunidades; a neutralizar, evitar o
minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingen-
cias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.
Tabla 4. Matriz DOFA para la formulación de estrategias

Debilidades Fortalezas
Estrategias y acciones (DO) Estrategias y acciones (FO)
• Desarrollar modelos estandarizados para • Formular estrategias para el
la implementación de normas técnicas incremento de las ventajas
Oportunidades
sectoriales competitivas.
• Fomentar la creación de alianzas • Aumento de la tasa de los
estratégicas en cuanto a los servicios procesos innovadores
ofrecidos y a los temas relacionados con • Aprovechar la competitividad
los requisitos que exige la norma del personal para adquirir mayor
• Elaborar instructivos flexibles, didácticos prestigio.
y de fácil entendimiento que permitan a • Aprovechar los recursos
los establecimientos la implementación sostenibles
• Realizar procedimientos claros y
coherentes.
60
Estrategias y acciones (DA) Estrategias y acciones (FA)

• Creando mejores alianzas estratégicas • Fortalecimiento de los procesos
• Implementar las NTS innovadores involucrando las
Amenazas
• Estructurar un método de evaluación tendencias del mercado

adecuado y sistemático para la
implementación
• Utilizar la tecnología para la difusión
de los elementos requeridos para la
implementación de la NTS
Fuente: Propia.
Para esta etapa se realizó una revisión documental de los mo-

delos de excelencia, gestión y de sostenibilidad turística. Pos-
teriormente se seleccionó al más representativo de cada tipo-
logía, esto permitió definir el alcance de las normas actuales de
sostenibilidad turística en Colombia con respecto a estándares
internacionales reconocidos.
Tabla 5. Aspectos relevantes en modelos representativos de

excelencia, gestión y sostenibilidad
Modelos/ Sostenibilidad
EFQM Modelo ISO
criterios turística
Se basa en la premisa Mejorar el Adopción de un
de que los resultados desempeño global enfoque basado
excelentes con respecto de la organización en normas de
al rendimiento, clientes, y proporcionar productos para que
personal y sociedad una base sólida el establecimiento
Misión se logran a través del para la iniciativa demuestre de
liderazgo, el personal, la de desarrollo manera permanente
política y estrategia, las sostenible. que cumple con
alianzas y los recursos, y los requisitos
los procesos. establecidos.
El liderazgo, los clientes, Enfoque en Cumplimiento de

los procesos y los proceso que los requisitos para
resultados. incorpora el ciclo la sostenibilidad:
Enfoque de mejora continua ambiental,
y el pensamiento sociocultural y
basado en riesgos. económica.
61
A partir de las relaciones Es una Proceso de

dinámicas e integradas representación planificación que
entre los criterios. A esquemática define los objetivos,
un nivel básico, si un de procesos metas, indicadores,
proceso es clave o crucial y muestra la responsables,
para la organización interacción de sus recursos, así como los
dentro de los agentes elementos. Los procedimientos para
facilitadores, entonces puntos de control realizar monitoreo
los resultados con del seguimiento y seguimiento. Es
relación al rendimiento y la medición que necesario anotar
de este proceso deberían son necesarios que la sostenibilidad
aparecer en los criterios para el control es un proceso de
de “Resultados”. son específicos mejora continua,
Esquemas en cada proceso que requiere además
estructural y varían del mantenimiento
dependiendo en el cumplimiento
de los riesgos de los criterios de
relacionados. sostenibilidad en el
destino, la revisión
periódica de su
comportamiento en
las tres dimensiones
para introducir
ajustes según los
cambios del entorno
y las tendencias de la
actividad turística.
Fuente: propia.
ETAPA 2. COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN

EXISTENTES
Con el fin de diseñar la estructura del modelo de sostenibilidad

para el sector turístico se realizó la búsqueda de los modelos de
excelencia más representativos a nivel mundial. En la Tabla 6 se
explicitan los componentes, las características y los aportes a la
sostenibilidad de cada uno.
62
Tabla 6 . Características de modelos de gestión y aportes a la sostenibilidad
Autor y año Componente Aporte a la
Método Características
de inicio predominante sostenibilidad
Políticas de dirección y su despliegue
Desarrollo de nuevos productos innovación en
procesos
Quality Política de
El modelo Deming Mantenimiento y mejora Mantenimiento
Management dirección y su
Prize Recogida, transmisión y utilización de y mejora
(TQM) 1951 despliegue
información sobre calidad
Sistemas de dirección
Análisis de información y utilización de las TI
Liderazgo y estilo de gestión
Política y estrategia
La Fundación
EL Modelo Personas Resultados en la
Iberoamericana
Iberoamericano de Recursos y alianzas Los resultados sociedad
para la Gestión
Excelencia en la Clientes: Resultados
de la Calidad
Gestión Resultado del desarrollo de las personas globales
(FUNDIBEQ)1990
Resultados de la sociedad
Resultados globales
Orientación de los resultados

Orientación al cliente
European Liderazgo y coherencia
foundation Gestión por procesos y hechos Responsabilidad
Modelo de Orientación a
for quality Desarrollo e implicación de las personas social de la
excelencia EFQM los resultados
management Proceso continuo de aprendizaje, innovación y organización
(1990) mejora continuos
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social de la organización
63
64
Liderazgo
Planeación de la estrategia
Malcolm Baldrige Enfoque en el consumidor
National Quality Modelo Malcolm Medición y análisis y conocimiento de la Cumplimiento
Liderazgo
Award (MBNQA) Baldrige (EE.UU.) administración requisitos legales
1987 Enfoque en la fuerza de trabajo
Gestión de los procesos
Resultados
Liderazgo
Modelo nacional
Estrategia
a la excelencia y a
Estructura alianza
la innovación en
Premio colombiano Usuarios
la gestión NEIG Innovación No posee
a la gestión Colaboradores
2017
Procesos
Corporación
Conocimiento
calidad
Innovación
Revisión de la situación inicial impactos
Modelo de Sostenibilidad
Sostenibilidad Planificación
gestión de Valoración de ambiental,
turística. Se accede Ejecución
sostenibilidad impactos económica y
a certificación Verificación de acciones correctivas
Duque 2009 sociocultural
Mejoramiento continuo
Contexto de la organización
Liderazgo
Sistema de
Planificación Necesidades y
gestión de Modelo ISO Mejora
Apoyo expectativas de los
calidad 2015 continua
Operación grupos de interés
ISO 9001:2015
Evaluación de desempeño
Mejora
Fuente: propia.
Posteriormente se compararon los modelos. Así pues, en la Tabla 7

se visualizan los factores externos e internos comunes entre ellos.
Tabla 7. Comparación de los modelos con base en factores

externos e internos
La Fun-
Modelo
dación European Malcolm
nacional a
Quality Iberoame- founda- Baldrige
la exce- Modelo de
Mana- ricana tion for National
lencia y a gestión de Modelo
Factores/modelos gement para la quality Quality
la inno- sostenibi- ISO
(TQM) Gestión de mana- Award
vación en lidad
1951 la Calidad gement (MBNQA)
la gestión
(FUNDI- (1990) 1987
NEIG 2017
BEQ)1990
Factores internos
1. Liderazgo y estilo de
x x x x x x x
gestión
2. Planeación de la
x x x x x x x
estrategia
3. Orientación al cliente x x x x x x x
4. Enfoque en la fuerza de
n/a x x x x n/a x
trabajo
5. Mejoramiento continuo x x x x x x x
6. Evaluación de
x x x x x x x
desempeño
7. Gestión de los procesos x x x x x x x
8. Orientación de los
x x x x x n/a n/a
resultados
Factores externos
1. Contexto de la
n/a n/a n/a n/a n/a n/a x
organización
2. Revisión de la situación
n/a n/a n/a n/a n/a x n/a
inicial impactos
3. Desarrollo de alianzas n/a x x x x x x
4. Responsabilidad social
n/a n/a x n/a n/a x n/a
de la organización
Fuente: propia.
ETAPA 3. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA

SOSTENIBILIDAD TURÍSTICA
Para esta etapa se desarrollaron las siguientes fases:
65
Análisis estructural
a) Identificación de variables
A partir del análisis de los modelos de excelencia, calidad
y sostenibilidad se obtuvo una lista de las variables que
caracterizan cada modelo, definiendo un numero de 12 variables
como se presenta en la Tabla 8. A esto se suma la determinación
de variables internas: que son las que hacen parte consistente
del modelo de sostenibilidad seleccionado para este estudio; se
seleccionaron como variables externas aquellas pertenecientes a
los modelos de excelencia y calidad.
Tabla 8. Identificación de variables

n.° Long label Short label Descripción
Liderazgo y estilo de Manifiesta las acciones que lleva a cabo la alta

1 Líder
gestión dirección para promover la cultura de la calidad.
Planeación de la Hace referencia a cómo la organización elabora

2 Plan
estrategia y desarrolla su plan estratégico.
Esfuerzos de la organización por satisfacer las

3 Orientación al cliente Clien necesidades y expectativas de sus clientes, tanto
las presentes como las futuras.
El capital humano es el activo más importante

de la organización, hay que inculcarles los
Enfoque en la fuerza
4 Colab valores de la empresa y propiciar un clima de
de trabajo
confianza. Para ello hay que desarrollarlos tanto
personal como profesionalmente.
Mantenimiento del sistema a través de la

Mejoramiento
5 Mejcon aplicación de acciones correctivas y preventivas
continuo
ciclo PHVA.
Evaluación de Valoración adecuada de la gestión de los

6 Evades
desempeño procesos en pro de la mejora continua.
Engloba no solo la manera en que se diseñan y

7 Gestión de los procesos Proces gestionan los procesos, sino cómo se trata de
mejorarlos.
Las organizaciones excelentes miden de manera

Orientación de los exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes
8 Resul
resultados con respecto a los elementos clave de su política
y estrategia.
66
Lo componen las cuestiones internas y externas

Contexto de la
9 Contex a la organización, las cuales se adecuan al
organización
propósito de la misma.
Es la valoración de los impactos ambientales,

Revisión de la
socioculturales y económicos, que se ven
10 situación inicial Impac
afectados por la puesta en marcha de la actividad
impactos
económica.
Se determina cómo la organización gestiona sus

11 Desarrollo de alianzas Alianz
recursos internos a través de terceros.
La organización debe intentar exceder las

Responsabilidad social
12 Resso expectativas y el marco legal mínimo en el que
de la organización
actúa.
Fuente: elaboración propia.
b) Descripción de las relaciones entre variables del sistema
Esta valoración fue realizada por expertos, tal y como se describió

en la metodología.
Tabla 9. Valoración por expertos

Lider Plan Clien Colab Mejcon Evades Proces Resul Contex Impac Alianz Resso
Lider 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
Plan 2 0 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2
Clien 2 2 0 2 2 2 2 3 3 3 2 2
Colab 2 2 2 0 2 3 3 3 3 2 2 2
Mejcon 3 2 3 2 0 3 3 1 2 2 3 2
Evades 3 2 3 2 2 0 3 3 2 2 2 1
Proces 3 2 3 3 2 2 0 3 3 3 2 1
Resul 1 2 2 1 2 2 2 0 2 2 1 1
Contex 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3
Impac 3 2 2 3 3 3 3 3 3 0 3 2
Alianz 2 2 1 2 1 1 2 1 3 2 0 2
Resso 1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 0
67
c) Identificación de variables clave y sus categorías e interpreta-

ción
Rank Variable Variable

1 9 - contex 9 - contex
2 1 - lider 1 - lider
3 10 - impac 10 - impac
4 7 - proces 7 - proces
5 4 - colab 5 - mejcon
6 5 - mejcon 4 - colab
7 3 - clien 6 - evades
8 6 - evades 3 - clien
9 2 - plan 2 - plan
10 12 - resso 12 - resso
11 11 - alianz 11 - alianz
12 8 - resul 8 - resul
Gráfica 7. Clasificación de variables de acuerdo
al nivel de influencia
Determinación de dependencia de las variables
Este análisis permitió determinar la dependencia de cada variable

y su interpretación en un plano, cuyo eje X corresponde a la
dependencia y el eje Y, a la influencia. En la Gráfica 8 se pueden
observar 12 categorías de variables agrupadas dependiendo
de su valoración, definiendo según el cuadrante los siguientes
resultados de acuerdo a las categorías establecidas en el modelo
(Baldemar, Villegas, Vladimir, & Alejandro, 2011).
68
Variables determinantes. Zona superior izquierda del plano de

influencia dependencia, estas variables determinan el motor o el
freno en el avance de las metas del sistema. En este estudio no se
observan variables de esta categoría.
Variables entorno. Son las variables con escasa dependencia del

sistema, se encuentran en la zona media de la parte izquierda del
plano de influencia dependencia, ellas complementan el valor
agregado al sistema. En este estudio no se categorizó ninguna.
Variables reguladoras. Son las situadas en la zona central del

plano, aquellas que impulsan el cumplimiento de las variables
clave. Determinan el funcionamiento en condiciones normales y
suponen la mejora continua.
Palancas secundarias. Son variables complementarias a las

variables reguladoras; determinan la evolución y se encuentran
debajo de las reguladoras. Estas no se encuentran en el estudio.
Variables objetivos. Son las ubicadas en la parte central a la

derecha del plano; son muy dependientes y medianamente
motores, se debe influir en ellas para cumplir el objetivo
propuesto. Significan la evaluación de desempeño y de los
clientes.
Variables claves. Son las variables que se encuentran en la zona

superior derecha al plano; las variables reto del sistema son
muy dependientes y perturban el funcionamiento del sistema.
Adicionalmente son inestables y corresponden a los retos del
sistema como liderazgo, impacto, contexto y procesos.
69
Variables resultado. Son aquellas que representan alta depen-

dencia, están en la zona inferior derecha; demuestran la evalu-
ación del sistema y sirven como indicadores de alianzas y resul-
tados.
Variables autónomas. Son poco influyentes y dependientes;

están en la zona inferior izquierda: planeación y responsabilidad
social.
De igual forma se analizan las variables de influencia directa

del sistema, esta gráfica determina qué variable tiene mayor
influencia en el modelo a desarrollar. Para comprender el orden
y el grado de influencia de las variables sobre el resto, se realiza
el siguiente análisis, en el cual se observa que las variables
liderazgo, impacto, contexto y procesos ejercen mayor influencia
en el resto.
Gráfica 8. Relación influencia/dependencia
70
Definición de las variables con mayor dependencia
Se identificaron nueve variables con alto grado de influencia

directa, entre las cuales se destacan los siguientes datos:
Variable impacto. Tiene influencia directa sobre la variable

alianzas, lo que permite establecer la relación de dependencia
derivada de los resultados de la valoración de aspectos e impactos
ambientales socioculturales y económicos. Requiere conformar
alianzas con entes externos a la organización para preparar
planes de mitigación de estos impactos. De igual forma presenta
relación de influencia directa en un alto grado con el análisis
de contexto, dado que la influencia de los factores internos y
externos a la organización determina el impacto en los aspectos
identificados.
Variable liderazgo. Presenta relación directa con la mejora

continua y la evaluación del desempeño, demostrando que su
grado de influencia se requiere para impulsar los resultados
claves de la organización.
Variable planificación. Tiene influencia directa sobre los clientes

y las alianzas, dado que ella determina las metas que se propone
la empresa y la satisfacción de los grupos de interés a través de
la formalización de alianzas estratégicas.
Variable contexto. Influye en la responsabilidad social. Resultó

ser dependiente de las acciones derivadas de los impactos y de
las alianzas.
71
Gráfica 9. Mapa de dependencia
Diseño del modelo de gestión para la sostenibilidad turística
Para la construcción del modelo se seleccionan las variables

influyentes y las dependientes, en el que las influyentes actúan
como elementos de entrada y las dependientes como resultados.
El modelo de sostenibilidad sugerido consta de tres grandes
componentes: el análisis del contexto, que permite la ubicación
de la empresa y la identificación de sus grupos de interés, así como
el reconocimiento de sus necesidades y expectativas (ICONTEC,
2015), las cuales serán un punto de partida sobre las variables
influyentes. Son estas las que conforman la siguiente parte del
modelo: la planeación, en la cual se determina en qué forma
la actividad turística impacta sobre el ambiente, lo económico
y lo sociocultural; se diagnóstica cada etapa del proceso y
72
se identifican cuáles actividades requieren de intervención

a partir de la reglamentación establecida para este tipo de
establecimientos. De esta forma se planifican las actividades
que generarán la ruta para el cierre de brechas de acuerdo a
las capacidades financieras de la organización, esbozadas en
programas de sostenibilidad.
El último componente es la ejecución, el cual articula la

planificación con la operación por medio de una variable
transversal que es el liderazgo. Esta última permite mantener la
colaboración, la distribución de responsabilidades y autoridades
dentro de la organización. Para esta propuesta la representación
de las variables del modelo sería la siguiente:
Gráfica 10. Representación del modelo de

gestión para sostenibilidad turística
Descripción del modelo

A continuación se describe cada componente para su comprensión
y posterior implementación por cualquiera de los prestadores de
servicios de turismo. Como ejemplo se tomarán los EAH.
73
a) Análisis del contexto

En esta etapa se identificarán los actores que hacen parte de la
cadena de valor del turismo, que ejercen algún tipo de influencia
dentro de la operación del establecimiento de alojamiento y
hospedaje; la variable de sostenibilidad a la cual afecta y las
necesidades y expectativas de esos actores, con el fin de definir
el objetivo de esta relación y cómo impacta su contribución en
el modelo de sostenibilidad que adopta la organización (Granda,
General, Trujillo, Analista, & Forética, 2011)( Fernández J. L. &
Bajo, 2012).
Figura 12. Relación de los grupos de interés con

las dimensiones de la sostenibilidad turística
Para el registro de la información pertinente, se propone el

siguiente formato
74
Matriz de Stakeholder
Stakeholder:
Tipo:

Objetivo o Acciones posibles
Necesi- Expecta-
resultados
dades del tivas del
esperados Impacto Impacto Estrategias
grupo de grupo de
de esta rela- positivo negativo
interés interés
ción
Se define qué Se explica Se explica Se define Se identifica Qué activi-
desea obte- cuáles son qué espera el impacto qué podría dades se van
ner el EAH las necesi- el grupo de positivo salir mal de a desarrollar
de la relación dades que interés con esperado esta rela- para que la
con este gru- tiene el relación al de esta ción. relación sea
po de interés. grupo de EAH. relación. de mutuo
interés con beneficio.
relación al
EAH.
Fuente: propia.
b) Planeación del sistema de gestión para la sostenibilidad
En esta etapa se realiza un diagnóstico de las condiciones actuales

en las que se encuentra el EAH con relación al impacto de sus
actividades económicas en el medio en el cual se desarrolla. Para
cumplir con lo anterior se realiza la identificación de los aspectos
e impactos ambientales, socioculturales y económicos.
1. Identificación de aspectos e impactos ambientales

Identificación de las actividades. Con el fin de clarificar cuáles
de las actividades del establecimiento impactan positiva o
negativamente el ambiente, se desglosan todas las asociadas
a su misión, producto o servicio, apoyándose en instrumentos
como el flujograma de actividades, de esta forma la organización
podrá visualizar todas las operaciones o etapas asociadas a su
75
actividad social (Acevedo Barrios & Severiche Sierra, 2013). Para

realizar este análisis se recomienda comenzar identificando las
actividades fundamentales asociadas a la actividad principal.
Ejemplo: aseo general de las instalaciones.
a) Criterio normativo. De acuerdo a cada capítulo de la NTS –

002 (2014) cada establecimiento seleccionará los criterios que
le apunten a su actividad social, sin dejar de analizar aquellas
obligatoriedades en las cuales interviene como apoyo a otras
entidades.
b) Aspecto ambiental. Los aspectos ambientales identificados

han de ser todos aquellos asociados a las actividades, productos
o servicios que la organización pueda controlar y sobre los que
se pueda esperar que tenga influencia. De igual forma en la
identificación de los aspectos ambientales la organización debe
tener en cuenta las distintas condiciones en las que realiza su
actividad, así como los distintos procesos y operaciones.
Ejemplo: consumo de agua.
Impacto ambiental. Cualquier cambio en el medio ambiente,

sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los
aspectos ambientales (ISO, 2015).
Ejemplo: agotamiento del recurso.
Otro ejemplo de identificación de aspectos e impactos ambien-

tales:
76
ACTIVIDAD ASPECTO IMPACTO

Preparación de alimentos Generación de residuos sólidos Aumento de residuos
Fuente Unsplash
2. Identificación de aspectos e impactos socioculturales
a) Identificación de las actividades. La identificación de las

actividades se hace a partir de las declaraciones asociadas a
su misión, al producto o servicio prestado. Para realizar este
análisis se recomienda comenzar identificando las actividades
fundamentales asociadas a la actividad principal.
Ejemplo:
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y huéspe-
des superando sus expectativas, brindándoles productos
a través de nuestros colaboradores. Aportar al desarro-
compromiso de excelencia e innovación, generando a

y servicios de calidad y amigables con el medio ambiente
llo económico y turístico de la Región mediante nuestro
nuestros accionistas un crecimiento continuo y sostenible
Declaración:
Actividad:
Satisfacer las necesidades de nuestros
Promover acciones para la adecuada
clientes y huéspedes superando sus
prestación del servicio.
expectativas.
Actividad:
Declaración:
Desarrollar proyectos de alto impacto,
Aportar al desarrollo económico y turís-
capacitaciones y sensibilización orien-
tico de la región.
tada al desarrollo sostenible.
año tras año.
Figura 13. Identificación de actividades socioculturales
77
b) Criterio Normativo. De acuerdo a cada capítulo de la NTS –TS

002 (2014), cada establecimiento seleccionará los criterios que le
apunten a su actividad social, sin dejar de analizar aquellas obliga-
toriedades en las cuales interviene como apoyo a otras entidades.
ACTIVIDAD CRITERIO NORMATIVO

Capacitación NTS - TS 002 (2014)
Generación de proyectos de 3.6 Información y sensibilizar
alto impacto
Desarrollo de iniciativas de
integración sociocultural
Figura 14. Selección del criterio normativo
c) Aspecto sociocultural. Los aspectos socioculturales identifi-

cados han de ser todos aquellos asociados a las actividades, pro-
ductos o servicios que la organización pueda controlar y sobre
los que se pueda esperar que tenga influencia.
ASPECTO SOCIO CULTURAL

ACTIVIDAD
Promoción de estrategias para
Capacitación el manejo y prevención de
riesgos sociales.
Formación de equipos para el

apoyo a las comunidades y a
grupos étnicos.
Figura 15. Identificación del aspecto sociocultural
78
d) Impacto sociocultural. Cualquier cambio en el entorno, sea

adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los
aspectos socioculturales.
ASPECTO
SOCIOCULTURAL IMPACTO
SOCIOCULTURAL
ACTIVIDAD Promoción de
estrategias para el Disminución del
Capacitación manejo y prevención riesgo social.
de riesgos sociales.
Inclusión y ó
Formación de equipos fortalecimiento de
para el apoyo a las las comunidades y
comunidades y a grupos étnicos
grupos étnicos.
Figura 16. Identificación del impacto sociocultural
3. Identificación de aspectos e impactos económicos
a) Identificación de las actividades. Derivadas del objeto social

de la entidad se identifican las actividades clave que desarrollan
y que tienen influencia en la sostenibilidad del destino.
huéspedes superando sus expectativas, brindándo-
el medio ambiente a través de nuestros colaborado-

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
les productos y servicios de calidad y amigables con
res. Aportar al desarrollo económico y turístico de la

Región mediante nuestro compromiso de excelen-
cia e innovación, generando a nuestros accionistas
un crecimiento continuo y sostenible año tras año.
Actividad:
Declaración:
Promover acciones de participación
Satisfacer las necesidades de nuestros
entre proveedores de bienes y servi-
clientes y huéspedes superando sus
cios turísticos para mejorar la oferta
expectativas.
turística.
Declaración: Actividad:
Desarrollar proyectos en la región para Fomentar el desarrollo de iniciativas
lograr el desarrollo sostenible. para el progreso del país.
Figura 17. Identificación de actividades económicas
79
b) Criterio normativo. De acuerdo a cada capítulo de la NTS – TS

002 (2014, cada establecimiento seleccionará los criterios que
le apunten a su actividad social, sin dejar de analizar aquellas
obligatoriedades en las cuales interviene como apoyo a otras
entidades.
Ejemplo:
Satisfacer las necesida- CRITERIO

des de nuestros clientes NORMATIVO
y huésdes superando sus
expectativas.
5,2 aporte al mejoramiento
de las capacidades de la co-
ACTIVIDAD munidad.
SOCIAL
Figura 18. Selección del criterio normativo
c) Aspectos económicos. Los aspectos económicos identificados

han de ser todos aquellos asociados a las actividades, productos
o servicios que la organización pueda controlar y sobre los
que se pueda esperar que tenga influencia (Cotelco, 2014). De
igual forma en la identificación de los aspectos económicos, la
organización debe tener en cuenta las distintas condiciones en
las que realiza su actividad, así como los distintos procesos y
operaciones.
80
CRITERIO Fomento del tejido empre-

Satisfacer las nece- NORMATIVO sarial
sidades de nuestros
Generación de actividades
clientes y huésdes
cooperativas para vende-
superando sus ex-
dores informales
pectativas.
5,2 aporte al mejora- Promoción de productos
miento de las capa- locales.
cidades de la comu-
nidad.
ACTIVIDAD ASPECTO
SOCIAL ECONÓMICO
Figura 19. Identificación aspecto económico
d) Impacto económico. Cualquier cambio en el entorno, sea

adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los
aspectos económicos.
CRITERIO Fomento del tejido IMPACTO

Satisfacer las NORMATIVO empresarial ECONÓMICO
necesidades de
nuestros clien- Generación de
tes y huésdes actividades coope- Aumento del
superando sus rativas para vende- producto inter-
5,2 aporte al no bruto.
expectativas. dores informales
mejoramiento
de las capa- Disminución
Promoción de pro-
cidades de la del índice de
ductos locales.
ACTIVIDAD
comunidad. desempleo de
SOCIAL la ciudad.
ASPECTO
ECONÓMICO
Figura 20. Identificación del impacto económico
81
4. Valoración de impactos ambientales, socioculturales y

económicos
a) Determinar las condiciones y circunstancias en las que se

deben identificar los aspectos. Con el fin de categorizar las
actividades realizadas, hay que determinar la frecuencia de
estas dentro de la organización. Esta clasificación se denomina
condiciones de funcionamiento, que pueden ser:
• Condiciones normales. Condiciones rutinarias, actividades

que se realizan normalmente dentro de la organización.
• Condiciones anormales. Actividades eventuales que resultan
por fuera de la planificación de la organización.
• Situaciones de incidentes, accidentes o situaciones de
emergencia. Actividades que se realizan para solucionar
situaciones eventuales (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C.
(IDIGER), 2015).
Para el registro de la información pertinente se propone el

siguiente formato:
Determinación de las condiciones
Situación
Emergencia
Anormal
Normal
Aspecto Impacto

Fuente: propia.
82
b) Evaluación de los impactos. Para facilitar en los estableci-

mientos la evaluación de los impactos en las tres dimensiones
estudiadas en sostenibilidad, se ajustó la metodología de las
empresas públicas de Medellín a los requerimientos del es-
tudio. Esta metodología fue desarrollada en Colombia por las
empresas públicas de Medellín, con fundamento en las meto-
dologías de Leopold y Conesa. A pesar de que su propósito ini-
cial fue el de evaluar los proyectos hidroeléctricos, puede ser
empleada para la evaluación de otro tipo de actividades tras
la realización de los ajustes pertinentes (Torres Calderón, J. J.,
Martínez Bernal, L. F., & Martelo, C. N. (n.d)). Arboleda (2008)
describe los criterios de evaluación, de entre los cuales se han
seleccionado los siguientes:
• Clase (C). Define el sentido del cambio producido. Puede ser

positiva (P o +) o negativa (N o -), dependiendo de si mejora o
degrada el entorno actual o futuro.
• Presencia (P). Como no se tiene certeza absoluta de que todos

los impactos se presenten, la presencia califica la probabilidad
de que el impacto pueda darse. Se expresa como la probabilidad
de ocurrencia.
• Duración (D). Evalúa el período de existencia activa del

impacto y sus consecuencias. Se expresa en función del tiempo
que permanece el impacto (muy larga, larga, corta, etc.).
• Magnitud (M). Califica la dimensión o tamaño del cambio

producido por una actividad o proceso.
83
Tabla 10. Rango de valoración de los criterios

Criterio Rango Valor
Positivo +
Clase
Negativo -
Cierta 5
Muy probable 4
Presencia Probable 3
Poco probable 2
No probable 1
Muy larga o permanente: Si es > de 10 años 5

Larga: Si es > de 7 años 4
Duración Media: Si es > de 4 años 3
Corta: Si es > de 1 año 2
Muy corta: Si es < de 1 año 1
Muy alta 5
Alta 4
Magnitud Media 3
Baja 2
Muy baja 1
Fuente: Elaboración propia con datos de Arboleda (2008).
c) Importancia del impacto. Importancia del impacto (I): Indica

el grado de afectación generado por un aspecto y se establece
con la sumatoria de las calificaciones cuantitativas dadas a
los parámetros, a partir de lo definido por Arboleda (2008), se
seleccionaron los siguientes parámetros: presencia, duración
y magnitud. La máxima calificación que se obtiene es 15; la
fórmula por aplicar es: I = P+D+M.
84
Tabla 11. Rango de calificación del impacto

Zona de
aceptabilidad
Interpretación
Valor Color
El impacto es de efecto positivo y se requiere asegurar la

Bajo 1-5 conservación del mismo o la alteración sin consecuencias
nocivas. Control de mantenimiento.
El impacto no es significativo y requiere que el riesgo sea

Medio 6-10
eliminado. Control de prevención.
El impacto es significativo de efecto negativo y requiere

Alto 11-15 corrección y/o mitigación inmediata. Control de corrección
y/o mitigación.
Fuente: elaboración propia con datos de Arboleda (2008).
d) Acciones de control. Una vez valorados los impactos, se deben

identificar las acciones de control asociadas a estos y asegurarse
de que se realicen de tal forma que permitan el control,
mantenimiento o la reducción de los impactos asociados.
Dado que esta es una herramienta para la priorización de los
impactos a los que se debe poner especial cuidado, los impactos
significativos valorados en un nivel alto (11 – 15 puntos)
requieren el establecimiento de un control operacional.
Los impactos valorados en medio o moderado requieren un

seguimiento especial por parte de los responsables de los
procesos, garantizando que las condiciones se mantengan y no
incrementen su valoración.
e) Evidencias. En este ítem se deben consignar las evidencias

asociadas a las acciones de control que el establecimiento
adelantará para garantizar el cumplimiento de lo establecido.
85
f) Requisito legal y otros requisitos normativos. De acuerdo a

cada una de las actividades identificadas en el plan de acción
para la mitigación de los impactos ambientales, socioculturales
y económicos que resulten significativos se identificará el
componente legal que le aplique garantizando que cada uno de
estos este respaldado por una actividad dentro del plan.
g) Seguimiento y medición. El seguimiento a las actividades de-

terminadas en el plan de acción se realizará con una frecuencia
semestral, siguiendo la siguiente metodología:
• Los establecimientos presentarán las evidencias que soporten

el cumplimiento de cada actividad planteada enviada por
correo electrónico al comité de sostenibilidad.
• Los establecimientos diligenciarán los indicadores estableci-
dos, con el debido análisis descriptivo de los resultados con
relación a las metas propuestas y el plan de mejora a que den
lugar.
• Los resultados serán evaluados por grupos y en forma
individual.
c) Ejecución de las actividades planeadas en el modelo de

gestión para la sostenibilidad
La ejecución de las actividades desarrolladas dentro del modelo
deben ser evidentes y trazables y dar cumplimiento a lo esta-
blecido en la norma técnica sectorial, para esto se implementa
el uso de programas, que no son más que la materialización
del conjunto de actividades tendientes a cerrar las brechas am-
bientales, socioculturales y económicas del establecimiento. Se
sugiere el siguiente formato para la estructuración de los pro-
gramas:
86
Programa:
Objetivo del programa:
Impactos esperados:
Metas a
corto plazo
-año 2019 Indicador
(línea base
año 0)
Actividades Responsable Recursos Plazos Indicadores Evidencias

Fuente: elaboración propia.
La verificación de la eficacia de estas acciones se debe realizar

de manera constante para poder evaluar cuáles requieren de
intervención y qué se puede hacer para garantizar la disminución
de los impactos ambientales, socioculturales y económicos
identificados.
El componente del liderazgo en esta etapa actúa como columna

vertebral definiendo y asignado responsabilidades y autoridades
dentro de cada una de las actividades del programa, ejerciendo
control y promoviendo el trabajo en equipo.
87
ETAPA 4. PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO
En concordancia con la ubicación de la variable en la matriz

de dependencia influencia se definen los pasos a seguir para la
operacionalización: el primero y el segundo son los ubicados
en el cuadrante 1, a este pertenecen las variables clave, que
son las influyentes dentro del modelo y que indican que los
elementos de entrada soportan la calidad de la información
que contiene el modelo; el tercer y cuarto paso lo componen
las variables objetivo, mediante la definición de metas y
estándares que la organización debe alcanzar; el quinto y sexto
paso lo conforman las variables reguladoras que permiten el
autocontrol en el desarrollo de actividades y la propuesta de
alternativas para su implementación; el séptimo y octavo paso
comportan las variables autónomas que dan flexibilidad al
modelo implementado y se adaptan a los cambios del entorno.
Por último, el noveno y décimo paso representan las variables de
resultado que finalizan el ciclo de la mejora continua a través del
análisis de los resultados (Ambrosio-Albalá et al., 2011).
A continuación se evidencian los 10 pasos y la secuencia para

la implementación exitosa del modelo de gestión para la
sostenibilidad turística, conforme a los lineamientos de las NTS-
TS y operado de acuerdo al ciclo PHVA.
88
Figura 21. Procedimiento para la implementación del modelo
En Planear encontramos las actividades del 1 al 4, que

son la valoración de los aspectos e impactos ambientales,
socioculturales y económicos, definidos a partir de la actividad
económica, cada una de estas actividades con la respectiva
asignación de recursos y metas que se propone el EAH. En Hacer
se encuentran las actividades del 5 al 7 con la puesta en marcha
de los programas de sostenibilidad. Por su parte, en Verificar, se
realizan las actividades 8 y 9 que permiten al establecimiento
realizar el seguimiento a las acciones planeadas. Por último, en
Actuar, se encuentran las acciones encaminadas el cierre de las
brechas que se presenten durante la ejecución del modelo.
89
CONCLUSIONES
• Con base en la información recolectada de la muestra de EAH,

se concluye que para el fortalecimiento de procesos innova-
dores relacionados con el turismo sostenible es pertinente
aplicar un modelo de gestión y no solo el cumplimiento de re-
quisitos, en busca de que los EAH actúen proactivamente ante
la sostenibilidad y no se concentren en actuar reactivamente
a los requisitos legales y obligatorios.
• Las guías para implementación de NTS-TS son una herra-
mienta válida para implementar acciones conducentes a cum-
plimiento de requisitos, pero se requiere del enfoque por pro-
cesos y del ciclo PHVA para consolidar una cultura de gestión
de la sostenibilidad, que se mantenga en el tiempo y coadyuve
al cierre de las brechas existentes.
• Con respecto a estándares internacionales reconocidos de
modelos de gestión, las normas actuales de sostenibilidad
turística en Colombia se limitan al cumplimiento de requisitos,
sin tener en cuenta los procesos de las organizaciones.
• Los modelos de gestión reconocidos a nivel mundial tienen
aportes interesantes a la sostenibilidad. A partir de estos se
formuló un modelo propio que da respuesta a las necesidades
actuales relacionadas con la sostenibilidad turística.
• De acuerdo con el análisis estructural se pudo determinar
que, si las variables que influyen directamente sobre las
dependientes sufren cualquier cambio, estas pueden repercutir
sobre la variable dependiente generando alteraciones en la
operación del modelo —esto explica la relación directa entre
ambas—.
91
• La matriz de análisis estructural explica las relaciones indi-

rectas determinando aquellas variables que componen el mo-
delo y que se categorizan como variables autónomas, que no
tienen dependencia directa pero que son indispensables en la
estructuración del modelo. De igual forma se definen las va-
riables, objetivo y metas, las cuales dan origen a los resultados
tangibles que se esperan al finalizar la implementación.
• La norma técnica sectorial NTS TS 002. Requisitos de sosteni-
bilidad para establecimientos de alojamiento y hospedaje está
compuesta por seis capítulos que resumen las conformidades
que cada establecimiento debe cumplir para ser certificado en
calidad turística. Sin embargo la implementación de estos se
puede resumir en 10 pasos fundamentales diseñados a partir
del ciclo PHVA que facilitan la comprensión y la organización
de la documentación.
92
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Descripción: Cartagena de Indias: Sello Editorial Tecnológico Comfenalco, 2019. | Incluye

Identificadores: ISBN 978-958-52580-1-3

Temas: LEMB: Modelos de gestión | Turismo | Sostenibilidad turística

Clasificación: DDC338.4791 -- dc23

Registro disponible en http://biblioteca.tecnologicocomfenalco.edu.co

MODELO DE GESTIÓN PARA LA

Todos los derechos reservados.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) se pusieron en

Colombia enfrenta el reto de alcanzar desde todos los sectores

El Gobierno nacional, por medio del Ministerio de Comercio,

la falta de modelos de gestión organizacional que se alineen con

La estandarización y certificación de las normas de calidad

Si bien el concepto de sostenibilidad se ha desarrollado en el

Por lo anteriormente descrito esta investigación propone

modelos de calidad y sostenibilidad existentes, y no solo en el

La Organización Mundial del Turismo (OMT) destaca al turismo

El secretario general de la OMT, Zurab Pololikashvili, afirmó que:

El crecimiento del turismo en los últimos años confirma

En consideración al crecimiento y la responsabilidad que el sector

el 2014, el Ministerio de Comercio Industria y Turismo (MinCIT)

Así mismo, la formalización turística ha incrementado en un

Conviene subrayar que los prestadores de servicios turísticos,

En otro estudio realizado por los mismos autores en 2016 sobre

Si bien la necesidad de cumplimiento de los requisitos de

En la Cumbre de Desarrollo Sostenible que se llevó a cabo en

Se asocia a lo descrito anteriormente la tendencia de la gene-

la evaluación estará basada en la Norma Técnica Sectorial colom-

En consecuencia, esta investigación propone el diseño de un

Los establecimientos se beneficiarán, puesto que la estructura

4.1 OBJETIVO GENERAL

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la

Centrada en los tres elementos de la sostenibilidad y en el

viables a largo plazo, que reporten a todos los interesados unos

La dimensión ambiental busca dar un uso óptimo a los recursos

El concepto de turismo sostenible pretende aplicar los principios

En general, el turismo representa una posibilidad de mejora

El desarrollo turístico incide, generalmente con fuerza, sobre

De igual manera, ayuda a la preservación del patrimonio

para una mayor comunicación y entendimiento entre personas

Desde el año 1996 cuando se expidió la Ley 300, reconocida como

En aras de que lo anteriormente descrito se materializara, el

Luego, en el año 2012 la Ley 1558, Artículo 5º. Calidad turística,

sostenibilidad turística serían de obligatorio cumplimiento por

- NTS – TS 001-1. Destinos turísticos - Área turística. Requisitos

- NTS - TS 007. Empresas comercializadoras de esquemas de

Del anterior listado se escoge como base de estudio la Norma

Para Aldana (2014) esta norma: “Pretende satisfacer una deman-

“El (EAH) debe establecer, implementar y mantener un

encontrando un equilibrio entre calidad de los servicios

Explícitamente Ceballos (2015) explica que la norma “puede cons-

Tácitamente, desde el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Adicionalmente, con el objetivo de facilitar estos procesos de im-

1. Plataforma virtual de certificación. Incluye un módulo

Cabe resaltar que una guía al momento de la implementación

Si bien todo lo expuesto anteriormente es válido en lo referido

Dado que estos modelos coadyuvan a la propagación de la

Fue a partir de la aparición de las filosofías de la calidad, que

Modelo Malcolm Baldrige (EE. UU.)

El modelo establece que los líderes de la organización deben

obtenga la empresa. Las estrategias clave deben estar basadas

Las áreas de evaluación de modelo se basan en siete (7)