UNIDAD TEMATICA N°7: proceso de transformación empresaria

¿Cómo reacciona la organización ante la necesidad de adaptarse a los cambios cada vez más rápidos
que le exige un entorno complejo, para lograr sobrevivir y desarrollarse?Para cambiar en serio, se
deben cambiar los modos de hacer y los modos de pensar

¿Qué es la reingeniería? Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.

*Fundamental: El empezar de nuevo, apartarse de los antiguos procedimientos, por lo tanto, es la

revisión fundamental, comenzar sin ningún concepto preconcebido. Todo es cuestionado como
estamos organizados, como se compra, como se distribuye, como se desarrollan las innovaciones,
los prod y o sistemas, como se atienden o se satisfacen los requerimientos de los clientes y o
usuarios, como se evitan los posibles errores, donde invertimos, etc.

*Radical: rediseñar, reinventar el negocio, no modificarlo o mejorarlo. Ir a la raíz de los procesos.

*Espectacular: si las mejoras no superan en un 10% los beneficios previsibles, no es necesaria la

reingeniería. Es “dinamitar” lo existente, cambiarlo enteramente por algo mejor y nuevo.

*Procesos de negocio: conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto o
servicio de valor para el cliente. Procesos son la esencia

El cambio debe hacer hincapié en aquellos procesos indispensables que creen más valor al producto.
Se deben definir aquellos procesos críticos, fundamentales para la cual la organización fue creada.
Luego hay que preguntarse cuáles son los procesos que se pueden prescindir, es decir eliminar.
Tratar de reducir o eliminar aquellas tareas de supervisión y control que no agregan valor al proceso,
buscando el adelgazamiento y achatamiento de la organización piramidal. Una vez que los procesos
críticos son identificados y diagramados hay que resolver cuales necesitan reingeniería y el orden a
seguir

Ninguna organización puede rediseñar todos sus procesos críticos simultáneamente, se pueden
seguir tres criterios de elección: ¿Qué procesos críticos están en mayores dificultades?, ¿Cuáles
ejercen el mayor impacto en los clientes?,¿Cuáles son los más factibles de reingeniería?

Para acercarse a la realidad de los procesos es preciso ponerse en contacto con quienes los hacen. El
cliente es el punto desde donde se inicia la creación del producto o servicio, lo que implica un
trabajo ajustado en el tiempo, este criterio hace que se produzca solo lo necesario para reponer lo
vendido.

Objetivos:

·Mayor y mejor conocimiento de los procesos, así como el control de los mismos.

·Mayor flexibilidad ante las necesidades de los clientes.

·Mayores beneficios económicos por medio de la disminución de costos asociados

·Reducción del tiempo de proceso del producto o servicio.

·Incremento en la satisfacción de los colaboradores debido a un mejor conocimiento acerca de sus

tareas y procesos.
·Incremento en la satisfacción del cliente a causa de la disminución del plazo de servicio, así como
también, por la mejorar en la calidad del producto y/o servicio

CARACTERISTICAS

·Tareas unificadas: obteniendo como resultado una disminución de tiempos, la calidad se ve

mejorada al reducirse los errores.

·Elaboración de diferentes versiones de un mismo producto: con esto se pretende poner fin a la
estandarización

·Participación de los colaboradores en la toma de decisiones: Esto en cierto grado influye a que cada
trabajador se vuelva poco a poco su propio jefe.

·Cambio del orden secuencial por el natural de los procesos: las actividades se van a comenzar a
realizar en el orden que sea más beneficioso para los procesos.

·Disminución de las evaluaciones y control: solamente los controles que tiene sentido económico; se
agiliza y se vuelve más flexible la estructura organizativa.

Principios de la reingeniería:

1) Organizar por objetivos, no por tareas.

2) Cada área o sector es responsable y tiene autoridad sobre todas las tareas que realiza y sobre
todos los insumos que requiere para cumplir su función.

3) El procesamiento de la información debe ser llevado a cabo por cada sector de la empresa que
genera dicha información.

4) Tratar recursos geográficamente dispersos, como si fueran centralizados.

5) Vincular actividades paralelas y simultaneas en lugar de integrarlas en los resultados.

6) Asignar poder de decisión donde se ejecute el trabajo y establecer controles en el proceso.

7) Capturar información solo una vez y en su fuente original.

Proceso: tener en cuenta:

Objeto: Los procesos {no las

organizaciones. Las organizaciones
NO rediseñan sus departamentos de
ventas o producción, lo que se
rediseña es el trabajo que realizan las
personas empleadas en esas
dependencias o los procesos. Muchos
de los problemas que afectan a la
organización provienen de los
procesos de trabajo, más que de
problemas de diseño de la estructura
organizacional.
Limitaciones:

Pese a los ambiciosos objetivos declarados es difícil de aplicar a los procesos que no son susceptibles
de medir y cuantificar, políticos y de poder, de conducción y decisión, influencia motivación y
comunicación.

Utilizada sin un enfoque integral y no acompañada de otras técnicas (TQM, Activity Based Cost, Just
in Time, Dirección por Valores), se percibe solo como un método de racionalización del personal. Si
el cambio se realiza sólo en un ámbito, es muy difícil que se adapte con facilidad al resto de la
empresa, y esto hace que surjan problemas internos.

Lleva tiempo, debido a la amplitud del cambio. Se debe analizar meticulosamente cuál es el
problema, y esto se mide en el seguimiento de distintos procesos o características, lo que implica un
análisis o ‘investigación’ del problema que se presenta. La resolución y aplicación de la misma toma
un tiempo adaptarla y volver a naturalizarla en la empresa.

Es costoso, por la magnitud de cambio. Puede implicar cambio de tecnología, represión o agregado
de actividades (despido o toma de empleados cuesta $$), la reorganización implica nuevas tareas y
sueldos, así como estructuras, por lo que requiere una inversión económica notable.

Es por esto que el cambio se debe notar, ya que, si se gastó mucho en un cambio pequeño e
invisible, se considera un gasto no productivo.

SINTOMAS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

CUANTITATIVOS
● Caída del margen contribución
● Aumento de costos (producción,
comercialización y administración)
● Aumento del endeudamiento
● Disminución de inversiones
● Disminución o crecimiento abrupto del nivel
de inventario
● Disminución de rentabilidad
CUALITATIVOS
● Personal desmotivado
● Clientes insatisfechos
● Estrategias incorrectas, sin rumbo
● Ausencia de objetivos claros
● Falta de tecnología
● Alta rotación de personas.
● incorrecta asignación de recursos
● problemas o falta de liderazgo
Causas del fracaso de la reingeniería.

• Prolongar demasiado el desarrollo de los proyectos

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

• Concentrarse exclusivamente en los diseños: Se puede diseñar de una mejor manera, pero si a la
hora de aplicar falla, el nuevo diseño no sirve. La cultura, la ideología, las políticas, los procesos y su
ejecución toman la importancia central.

• Tratar de corregir procesos en lugar de cambiarlo: en vez de buscar la raíz del problema, se
soluciona superficialmente. Como la causa del problema no se solucionó, la falla seguirá apareciendo
hasta que se trate.

• Escatimar los recursos para la reingeniería. Es un proceso RADICAL. Implica los aspectos principales
de la empresa, aquellos que hacen la diferencia empresarial y le dan valor a ésta, por lo que
escatimar recursos en un proyecto que implica la imagen y distinción de la empresa puede provocar
la pérdida de ésta. Tanto los recursos financieros como los humanos y tecnológicos son importantes
a la hora del cambio. No asignar suficientes recursos y tiempo a los proyectos.

• Comenzar la Reingeniería de abajo hacia arriba: la reingeniería justamente cambia todo de raíz. En
una empresa las raíces están en la cabecera. La dirección es la que dictamina los procesos, culturas,
estructuras, etc., por lo que tomar en primer lugar los procesos en vez de las órdenes es inútil, ya
que no se visualiza realmente la falla. Se puede hacer un seguimiento desde los procesos hacia la
cúpula, pero no se debe ir cambiando a medida que se descubre en sentido ascendente.

• Líder poco capacitado: No proveer estrategias vinculantes. No definir claramente metas y políticas.
No conducir de forma efectiva la resistencia inherente al cambio. No proveer retroalimentación en el
apoyo directivo. No instalar nuevos sistemas de evaluación

• Desestimar las opiniones de los empleados: No hacer caso de las creencias y los valores de los
empleados. Son los pilares organizacionales de la empresa. Descartar la cultura organizacional
significa no considerar el mayor núcleo y motivador de trabajo de los empleados. Un empleado se
siente incómodo o fuera de si cuando la tarea asignada está en discordancia con sus valores y
creencias, por lo que es posible que no la realice con su máximo entusiasmo y la cumpla
superficialmente, sin expectativas. Esto desmotiva al empleado y lo limita a la hora de desarrollar su
potencial.

• No concentrar el esfuerzo en los procesos: los gerentes o encargados tal vez se posicionan desde el
contexto o la persona que lo hizo, desviando la atención de la falla del proceso. La persona tal vez
hizo un buen trabajo en cuanto a su tarea, pero es posible que su tarea esté mal dictaminada

• Retacear los recursos asignados a la Reingeniería.

• Encarar varios proyectos al mismo tiempo.

• Confundir Reingeniería con reestructuración o Mejora.

• Diluir la reingeniería en el resto de los procesos.

•Conformarse con resultados de poca importancia. Dentro de la reingeniería los resultados tienen
que ser a lo grande. Se invirtió mucho y el cambio objetivo es radical, por lo que un pequeño logro
en comparación a lo esperado ralentiza el proceso de cambio y sesga la meta final. Uno se conforma
con un pequeño resultado y se desvía la atención.
Turnaround
Implica dar vuelta a una situación determinada. Es la introducción de cambios profundos y radicales,
para corregir situaciones que afectan el buen rendimiento de una empresa, su competitividad y su
capacidad de generar rentabilidad o frecuentemente para transformar empresas deficitarias en
empresas rentables.

•El tiempo es siempre un factor crítico

•Los cambios que deben introducirse abarcan toda la empresa, tanto en los planos estratégicos y
estructurales como operativos.

•Efectuar un Turnaround, significa recuperar sanas prácticas de administración

Se trata de la Reconversión de la empresa para posibilitar su reflotamiento y recuperar la

rentabilidad. Implica redefinir su estrategia.

Reconversión: Proceso de modernización o de transformación de una empresa o de un sector

industrial con el fin de mejorar su rendimiento o de adaptarlo a la demanda del mercado.

Implica girar alrededor de una situación o reorganizar lo que ya hay. Para esto se puede

Aumentar las ventas (ampliando oferta de productos, penetrando nuevos mercados, relanzando
variaciones de productos, estimulando la compra, ya sea por publicidad, promociones, mkt
experiencial o la aplicación de estrategias incentivadoras).

Disminuir los costos (disminución de personal, tercerización, poder de negociación con proveedores,
materia prima de menor costo, pero con igual calidad, clausura de plantas).

Se debe tener confianza en los empleados y una buena cultura de trabajo. NO se pueden reorganizar
situaciones si uno como gerente no considera que sus empleados están aptos para el cambio o el
correcto cumplimiento de la nueva tarea. La cultura organizacional es crucial: si la motivación y
mentalización no es la correcta, la intencionalidad del cambio se pierde.

Control de Calidad Total (TQM)

La calidad total es una filosofía que adopta la empresa en todos sus sentidos. Es un sistema efectivo
para integrar los esfuerzos dirigidos al desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad en
todos los sectores de la organización con el fin de proveer productos y servicios al nivel más
económico para satisfacer las necesidades de los usuarios”.

“calidad” en no se refiere a “mejor”, sino a “lo mejor para el cumplimiento de requisitos y

condiciones de mercado”. La “calidad” de un producto se define como las características de
ingeniería (diseño) y manufactura (conformación) que determinan el grado en el que el producto
cumplirá con las expectativas del mercado.

Siguen tres etapas: Definición de estándares. Evaluación del producto manufacturado respecto de
tales estándares. Acciones correctivas en caso de no cumplir con los estándares.

Aspectos interrelacionados: Los intereses y necesidades de los clientes y necesidades de la empresa.

Estrategia: estado de mejoramiento continuo. No se dirige únicamente a la mejora de los procesos

productivos sino a la mejora de todos los procesos de la organización.
Los proveedores, directivos, empleados, distribuidores, etc; se ven impactados y afectados
positivamente en la calidad total, ya que esta abarca todos los entornos de la empresa.

Su aparición y desarrollo empresario

Principios:

•Cumplir requisitos del cliente

•Todo trabajo es un proceso

•Prevención

•Cero defectos

•Costo de la no calidad

•La base es la gente

Downsizing: Achicamiento de la empresa con reducción de personal. En la actualidad las

empresas experimentan muchos cambios debido a la globalización y a la competitividad, para
enfrentarlos tienen que valerse de herramientas que aseguren su existencia, una de ellas es la
tecnología la cual marca una tendencia en el desarrollo empresarial e industrial a todo nivel. Cuando
se habla de tecnología en el ramo empresarial el hombre se siente desplazado ya que ésta llega,
generalmente, a reemplazar a la fuerza laboral humana, las empresas ven conveniente el uso de
tecnologías para reducir costos y aumentar su productividad.

De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004) downsizing es la

reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos de trabajo.

Existen dos tipos:

Proactivo: Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organización, enfocada en

mejorar su competitividad.

Reactivo: Aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del mercado.

Resizing: reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir

costos; dar a la empresa su tamaño adecuado (aumentar el tamaño). Se refiere a volver a
dimensionar o medir. Aparece como un gran avance, pero mejora sólo parcialmente el
funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. El resizing no sólo es una
adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa. Se aplica para
aumentar la eficiencia o reducir los costos

Benchmarking:

¿Por qué se usa esta técnica? Sirve como base para la fijación de objetivos. Sirve de apoyo al proceso
de planificación estratégica. Muestra a la empresa donde está ubicada con respecto a la
competencia y le indica que debe ser cambiado o mejorado. Aporta un modelo mejor en su clase
para ser adaptado y adoptado. Es un compromiso hacia la excelencia de procesos productos y/o
servicios teniendo como referencia al cliente y a la realidad del entorno

Tipos de Benchmarking:
Según con quién se hace interno o externo Sobre lo que se hace. Puede ser: sobre estrategias,
productos o servicios, procesos del negocio, procesos de apoyo (como la distribución)

Outsourcing (tercerizar)
Empresas concentradas en su núcleo de negocio, centran toda su atención y la mayoría de sus
recursos en su esencia como empresa, en su tarea principal y su función. Para esto tercerizan las
funciones y procesos que no les son esenciales. Ej.: empresa de ropa deportiva busca resaltar por
tela y diseño, por lo que tercerizan la confección: compran la tela y la mandan a cocer a otra fábrica.
se puede usar con múltiples propósitos (reducir costos, incrementar liquidez, generar valor etc.)
Surge la idea de tercerizar a partir de las crisis mundiales y por lo tanto muchas áreas internas de las
empresas debían justificar sus costos, además de comparar el costo de oportunidad de realizar una
Inversión alternativa. un mejor producto en términos de calidad y a un precio menor al costo de
hacerlo en la misma empresa. Es preciso un análisis económico y de costos para tomar una decisión
adecuada con respecto a la tercerización.

Algunos servicios no se pueden tercerizar: planeación estratégica. Control de la gestión. Procesos

que el cliente considera qe agregan valor (atención y solución de quejas, diseño de sus productos)
Procesos que identifican a la empresa. Aquello que más ganancia deja

¿QUE PROCESOS CONTRATAR? Tecnología de informática. Manejo de activos fijos y portafolio de

inversiones. Educación, capacitación y formación. Investigaciones de mercado. Servicios de apoyo o
garantía a clientes. Ventas. Manufactura e puede tercerizar el ámbito legal, empaquetado, mkt,
servicio de electricidad, liquidación de sueldos, atención del contact center, la gestión de
informática. Logística Actividades de tipo administrativo Procesos productivos Obtención de
materiales Actividades comerciales Servicios generales

Razones

Permite enfocarse en el negocio principal, delegando las tareas accesorias a proveedores

especializados. Estimula la adopción de mejores prácticas.

Reduce costos operativos. Hay una “transferencia” de costos fijos a costos variables, generando una
estructura menos vulnerable. Aumentar capital de trabajo, utilizar capital en otros proyectos. Se
reduce la dotación, con todo lo que esto implica.

Hay riesgos: Pérdida de autonomía. Algún despido (pérdida de moral) Dependencia de proveedores
externos. Pérdida de conocimientos y capacidades. Complejidad de los contratos. incumplimiento
del aprovisionamiento en tiempo y forma. tener problemas con la confidencialidad. Pérdida de
contacto con el cliente

Administración del futuro.

E-busines: transformación de los procesos empresariales básicos (clientes, proveedores, empleados)
Creación de nuevas aplicaciones (ampliar las existentes en lugar de deshacerse de ellas)Entorno
ampliable, disponible y seguro. Conocimiento e información: Aprovechar la experiencia. Crear
cultura propia. Dar más recursos a los empleados para captar clientes. Para desarrollar un e-
bussines:

1. Planeamiento estratégico

2. estructura legal e impositiva

3. gente con capacidades distintas de las habituales

4. evaluar alternativas de hardware y software y el grado de seguridad

Intranet: firewall, empresa con sectores, ANSES

Impacto de internet: Las redes obligarán a modificar los hábitos de trabajo

Internet: sistema público y cooperativo. Internet: ML

Extranet: ventajas Extranet: banco uces

E-commerce: transacciones comerciales a través de redes basadas en estándares públicos como, por
ejemplo

Tecnología: Concepto: conjunto ordenado de conocimientos empleados en la producción y

comercialización de bienes y servicios. Es el gran motivo por el cual las empresas se renuevan:
aplican más tecnología, disminuyendo la mano de obra.

Aspectos físicos y concretos: Hardware: máquinas, instalaciones, equipos, circuitos

Aspectos conceptuales y abstractos: software: política, directrices, procesos, procedimientos,

normas y reglamentos, planes programas, métodos de trabajo

La tecnología avanzada hace énfasis en la mecanización y automatización. La tecnología

rudimentaria hace énfasis en la manufactura y en las artesanías

Impacto relativo de los factores humanos y tecnológicos

Administración de la Tecnología:

La tecnología determina el nivel y el tipo de formación profesional, las habilidades manuales e

intelectuales, la capacitación, las aptitudes y características de personalidad que se deben poseer
para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas

Tipos

Tecnología Principales características

Eslabones en secuencia Interdependencia secuencial, una tarea tras la
otra, tecnología fija y estable, repetitividad del
proceso, énfasis en el producto ej Limansky
Mediadora Tareas estandarizadas, tecnología fija y estable,
repetitividad del proceso productivo
estandarizado y sujeto a normas y
procedimientos, énfasis en clientes separados.
Sancor, queso duro, ddl, crema

Intensiva Tareas enfocadas a cada cliente individual, con

tecnología flexible, proceso productivo con
 retroalimentación, énfasis en el cliente, ej
sanatorio neo pediatría, maternidad, terapia.
Empresa industrial, bici para carrera, mountain
bike, paseo, niños.

De acuerdo a la flexibilidad y tipo de producto que permite fabricar

Influencias de la tecnología: