Libro análisis Parte 2:

Capítulo 5: Disruptiva: innova para crecer y reinventarte

La importancia de las empresas en ser ambidiestras, es decir, capaces de explorar nuevas
oportunidades mientras explotan eficientemente sus negocios actuales. En el contexto de los
mercados digitales, las empresas se enfrentan al desafío de equilibrar la explotación de sus
negocios existentes con la exploración de nuevas oportunidades disruptivas. La digitalización ha
acelerado el ritmo de la disrupción y ha reducido las barreras de entrada para las empresas
emergentes.

Las organizaciones líderes a menudo se enfrentan al dilema de la innovación disruptiva. A medida

que se centran en su negocio central y en satisfacer las demandas de sus clientes actuales,
descuidan la exploración de nuevas tecnologías y oportunidades en mercados secundarios. Esto
crea una brecha para que las nuevas empresas emergentes aprovechen esas oportunidades y se
conviertan en competidores disruptivos. Las empresas líderes pueden perder su posición
competitiva e incluso desaparecer si no logran adaptarse a los cambios tecnológicos y las nuevas
reglas del juego.

También se resalta la importancia de las organizaciones ambidiestras, que pueden equilibrar

eficazmente la explotación y la exploración. Estas organizaciones son capaces de operar en su
negocio principal mientras exploran constantemente nuevos campos de acción. Lograr la
ambidestreza organizativa puede ser un desafío, y no hay un consenso claro sobre la mejor
manera de lograrlo. Algunos enfoques incluyen la creación de divisiones separadas para la
explotación y la exploración, o la adopción de una estructura organizativa dual con una jerarquía
para la explotación y una estructura horizontal por proyecto para la exploración.

Se destacan varios aspectos clave para convertirse en una organización disruptiva y aprovechar las
oportunidades digitalesl:

1. Aprovechar las plataformas tecnológicas: Las organizaciones disruptivas pueden aprovechar las
plataformas tecnológicas existentes en lugar de construirlo todo desde cero. Pueden utilizar API
para conectarse a diferentes plataformas y servicios, lo que les permite entrar en mercados con un
costo marginal casi cero.
2. El riesgo de disrupción no proviene necesariamente de competidores tradicionales: En el
mundo de la disrupción digital, las amenazas a las organizaciones provienen de nuevos actores que
innovan utilizando la tecnología. Los competidores tradicionales a menudo pasan desapercibidos
mientras los nuevos actores reinventan los mercados existentes.

3. Evaluar la disrupción más allá del mercado actual: No se puede evaluar el potencial de
disrupción basándose únicamente en el tamaño actual del mercado. La introducción de nuevos
competidores y la digitalización de modelos de negocio pueden crear oportunidades más grandes
de lo que se podría prever inicialmente.

4. Identificar la digitalización de actividades clave: Es importante evaluar si el modelo de negocio

es susceptible de ser digitalizado y si hay actividades que pueden ser sustituidas por algoritmos.
Las actividades algoritmificables son candidatas para la disrupción digital.

5. Mantener un porfolio de innovación equilibrado: Es esencial tener un equilibrio entre la

innovación incremental y la innovación disruptiva. Un porfolio de innovación equilibrado permite a
la empresa optimizar los negocios existentes mientras desarrolla nuevos modelos de negocio.

Autodiagnóstico:

 La compañía tiene un porfolio de iniciativas de innovación que incluye iniciativas

incrementales y disruptivas
 La compañía destina recursos económicos explícita y consistentemente a la innovación
 La compañía tiene estructuras dedicadas a explorar y explotar
 La compañía ha definido objetivos ligados a la innovación (exploración)
 Los colaboradores tienen objetivos personales ligados a la innovación
 La compañía analiza continuamente el mercado, más allá de las fronteras sectoriales
 La compañía monitoriza continuamente su modelo de negocio para encontrar aspectos
digitalizables
 La compañía aprovecha las oportunidades tecnológicas en el mercado para innovar de
manera continua
 La compañía entiende la importancia de la inteligencia artificial como palanca de
competitividad
 La compañía tiene una estrategia clara respecto a cuáles son sus actividades y tecnologías
core

El artículo presenta diez acciones concretas que pueden ser implementadas por una empresa para
convertirse en disruptiva:
1. Incorporar talleres de creatividad disruptiva para generar ideas innovadoras fuera del paradigma
actual.

2. Reducir el tiempo desde la conceptualización hasta el lanzamiento de nuevos productos.

3. Mantener un porfolio de iniciativas de innovación de producto equilibrado entre productos

estables y emergentes.

4. Destinar recursos económicos explícitos y consistentes a la innovación.

5. Involucrar a las áreas operacionales en la implementación de pilotos y prototipos coordinados

por innovación.

6. Enfocar las acciones de innovación evitando dispersar esfuerzos.

7. Equilibrar el porfolio de innovación entre productos centrales, adyacentes y disruptivos.

8. Lanzar retos periódicos a los empleados para fomentar el intraemprendimiento.

9. Orientar la innovación de manera lean, creando productos mínimos viables de forma

incremental y aprendiendo de los clientes.

10. Alinear tecnológicamente con el departamento de TI para aprovechar oportunidades

tecnológicas.

Conclusión:

En conclusión, para sobrevivir en un entorno empresarial cada vez más dinámico y digital, las
empresas deben ser capaces de explorar y explotar al mismo tiempo. La ambidestreza organizativa,
que equilibra la atención tanto en la innovación como en la ejecución, es esencial para adaptarse a
los cambios y aprovechar nuevas oportunidades. Las empresas líderes que no logran mantener
este equilibrio corren el riesgo de quedar rezagadas y perder su relevancia en el mercado. Para
convertirse en una empresa disruptiva, es crucial aprovechar las plataformas tecnológicas, estar
atento a las fuentes de disrupción lateral, evaluar la digitalización de actividades clave, pensar más
allá del mercado actual, y mantener un porfolio de innovación equilibrado. Al adoptar estas
estrategias, las organizaciones pueden adaptarse y capitalizar las oportunidades en el entorno
digital en constante cambio. Para ser una empresa disruptiva, es necesario implementar
estrategias específicas. Estas acciones incluyen fomentar la creatividad disruptiva, acelerar los
ciclos de desarrollo, asignar recursos a la innovación, involucrar a todas las áreas en la
implementación de ideas, mantener un equilibrio en el portafolio de innovación y fomentar el
intraemprendimiento entre los empleados. Además, se destaca la importancia de la orientación
lean en la innovación y el alineamiento tecnológico con el departamento de TI.

Al implementar estas acciones, las empresas pueden aumentar su capacidad de innovación y

adaptarse a los cambios disruptivos en el mercado, manteniéndose competitivas y aprovechando
las oportunidades tecnológicas para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Capítulo 6: Responsiva: escucha y responde rápido

Se destaca la importancia de que las empresas sean capaces de detectar y reaccionar
rápidamente a los cambios en el entorno y las necesidades de los clientes. Se menciona que las
organizaciones "azules" son aquellas que escuchan de manera continua las señales débiles de
cambio, las amplifican y analizan para tomar acciones proactivas. Estas compañías son responsivas,
no se conforman con el statu quo y buscan mejorar su posición competitiva adaptándose a los
cambios.

Señala que muchas compañías no ven venir los cambios y se vuelven vulnerables debido a que se
enfocan demasiado en sus actividades internas y se desconectan de lo que sucede en su entorno.
En la sociedad hiperdigital actual, donde todo cambia rápidamente, es necesario estar atentos y
escuchar activamente. La tecnología proporciona herramientas para interactuar y dialogar con los
clientes, lo que permite obtener información sobre sus preferencias y necesidades.

Además, se destaca la importancia de ser ágil y flexible en lugar de predecir y planificar en

exceso. El enfoque de capitalismo experimental implica experimentar, escuchar el feedback de los
clientes y ajustar los planes en función de esa retroalimentación. Se menciona la necesidad de
trabajar de manera iterativa e incremental, realizando mejoras constantes en la compañía sin
detenerse.

Para lograr una empresa responsiva se deben realizar cambios operacionales y culturales
profundos. La cultura organizativa es clave, y es necesario eliminar la mentalidad de "siempre lo
hemos hecho así". El cambio debe comenzar desde la máxima dirección, estableciendo nuevas
formas de planificar, tomar decisiones, escuchar al cliente, relacionarse y ofrecer incentivos. Los
directivos a menudo son conscientes de la importancia de estos cambios culturales, pero se
enfrentan a obstáculos en su día a día que los frenan. Las exigencias corporativas, como los planes
detallados a largo plazo y los indicadores rígidos, pueden limitar la agilidad y flexibilidad de la
organización. Los equipos deben aprender a trabajar sin la certeza de los planes a largo plazo,
formulando hipótesis y experimentando de manera continua.
La velocidad de respuesta se logra tomando decisiones rápidas y optimizando los procesos de
toma de decisiones. Es esencial acercar la toma de decisiones a aquellos que están cerca del
cliente y de la operación, eliminando la burocracia jerárquica. Se debe fomentar la confianza y la
autonomía de los equipos, proporcionándoles herramientas y capacitación para tomar decisiones
acertadas.

Para lograr una organización más responsiva, se sugieren las siguientes claves:

1. Liderazgo de la máxima dirección: El liderazgo debe comprender la importancia y la

profundidad de la transformación necesaria.

2. Apoyo en el propósito: Utilizar el propósito de la compañía como motor del cambio.

3. Visualizar oportunidades y problemas: Comunicar los perjuicios actuales y los beneficios que
podrían obtenerse con el cambio.

4. Compromiso del comité de dirección: Obtener el consenso del comité de dirección para iniciar
la transformación.

5. Crear islas de agilidad: Si el consenso total no es posible, avanzar en proyectos o áreas

concretas.

6. Plan maestro ligero: Establecer líneas de acción a medio plazo alineadas con el propósito,
actualizando frecuentemente.

7. Empoderar a los equipos: Brindar confianza, autonomía y capacidad de toma de decisiones a los
equipos en contacto con los clientes.

8. Aumentar la escucha: Aprender de los clientes, establecer indicadores centrados en la voz del
cliente y crear canales de comunicación.

9. Fomentar la colaboración: Lograr agilidad a través de la colaboración y la transparencia.

10. Comunicación constante: Impulsar la transparencia y comunicar el propósito y las líneas de

transformación a todos los niveles de la organización.

Autodiagnóstico:

 La compañía tiene permanentes terminales y mecanismos de escucha de lo que sucede en

el entorno
 La empresa hace fluir rápida y eficazmente el conocimiento sobre lo que sucede en el
entorno a través de la organización
 La compañía es capaz de transformar ese conocimiento en cambios estratégicos y en
planes de acción de manera ágil
 La compañía es eficaz y ágil llevando a la práctica las decisiones en iniciativas de
transformación de negocio
  La compañía es inconformista y analiza continuamente el entorno para identificar palancas
de cambio
 La compañía busca continuamente mejorar su posición competitiva respondiendo a los
cambios en el entorno con nuevas propuestas de valor
 La compañía utiliza metodologías ágiles para trabajar de manera iterativa e incremental
 La empresa tiene mecanismos que aceleran la toma de decisiones
 La compañía responde rápidamente a las solicitudes explícitas de los clientes
 La compañía tiene mecanismos de aprendizaje para convertir la escucha en acción y
crecimiento

Diez acciones concretas para convertirse en una empresa responsiva:

1. Crea canales internos de compartición para compartir información sobre el mercado, obtenida a
través del contacto con clientes o competidores.

2. Establece un observatorio competitivo que analice constantemente el comportamiento de los

competidores, las tendencias del mercado y las nuevas tecnologías emergentes.

3. Realiza workshops periódicos para reflexionar sobre los nuevos desafíos y oportunidades del
mercado, y desarrollar planes de acción en respuesta a ellos.

4. Implementa programas de voz del cliente y de interacción con clientes utilizando redes sociales
u otros mecanismos.

5. Capacita a tus equipos en metodologías ágiles y utiliza estas metodologías como el enfoque
predeterminado para la gestión de nuevos proyectos. Considera la ejecución incremental e
iterativa de los proyectos y establece indicadores de rendimiento compatibles con la agilidad.

6. Crea programas multiproyecto que promuevan la colaboración y la búsqueda de sinergias entre

los equipos.

7. Establece órganos de decisión transversales con la participación de diferentes áreas

corporativas. Algunas decisiones importantes o estratégicas pueden requerir escalas en la jerarquía
organizativa.
8. Elimina la cultura de acción rígida y la resistencia al cambio, especialmente la frase "aquí lo
hemos hecho siempre así". Promueve una cultura flexible y receptiva al cambio.

9. Reduce la importancia de los planes a largo plazo y fomenta el trabajo iterativo, adaptativo e
incremental, así como la experimentación y el aprendizaje continuo.

10. Simplifica o reduce radicalmente el proceso de toma de decisiones, comenzando por

implementar islas de agilidad o procesos piloto.

En conclusión, para tener éxito en el entorno actual, las empresas deben ser capaces de escuchar
activamente, anticipar cambios, responder ágilmente y adaptarse a las necesidades de los clientes.
También deben ser flexibles en su enfoque, experimentar y ajustar constantemente sus planes en
función de la retroalimentación recibida. La colaboración y el trabajo en equipo son fundamentales
para lograr estos objetivos. El cambio cultural es esencial para lograr una empresa responsiva. Se
deben eliminar las barreras y mentalidades rígidas, y los cambios deben comenzar desde la
máxima dirección. La toma de decisiones rápida y la eliminación de la burocracia jerárquica son
elementos clave. El empoderamiento de los equipos, la escucha activa y la comunicación constante
también son fundamentales para la transformación. Para convertirse en una empresa responsiva,
se recomienda establecer canales de comunicación interna, realizar un seguimiento constante de
la competencia y el mercado, capacitar a los equipos en metodologías ágiles, fomentar la
colaboración y la toma de decisiones transversales, y promover una cultura flexible y receptiva al
cambio. También se destaca la importancia de reducir la dependencia de los planes a largo plazo y
simplificar el proceso de toma de decisiones.

Capítulo 7: Obsesionada por el cliente: pon al cliente en el centro, y en

todos lados

Se habla sobre la importancia de centrarse en el cliente y desarrollar una estrategia orientada a

satisfacer sus necesidades. Se destaca que las organizaciones azules, aquellas centradas
obsesivamente en el cliente, trabajan en estrecha colaboración con los clientes desde la captación
hasta la fidelización, estableciendo conversaciones permanentes. Escuchar al cliente implica
comprender su comportamiento, deseos, frustraciones y valorar sus interacciones con los
productos o servicios. Las empresas deben orientar todas sus acciones hacia la detección y
satisfacción de las necesidades de los clientes de manera sostenible y rentable.
En el pasado se hizo hincapié en la importancia de optimizar las relaciones con el cliente, pero
muchas empresas siguen centradas en sí mismas y en sus productos, perdiendo de vista la
necesidad de centrarse en el consumidor. Destaca que la centralidad del cliente va más allá de lo
comercial y requiere un compromiso renovado por parte de la organización. La falta de
conocimiento profundo sobre los clientes y la dificultad para convertir la información en resultados
efectivos son problemas comunes. Se enfatiza la necesidad de una transformación comercial y un
cambio de mentalidad para lograr una verdadera centralidad del cliente.

Se destaca la influencia de la tecnología en la transformación comercial y las experiencias de los

clientes. Se menciona que el desarrollo tecnológico ha cambiado las formas de proceder y ha
llevado a los consumidores a esperar inmediatez, conveniencia y personalización en sus
interacciones comerciales. La tecnología ha penetrado en diferentes generaciones, incluyendo a los
baby boomers y generaciones más antiguas.

Se reconoce que aún queda mucho trabajo por hacer para aprovechar plenamente la tecnología y
generar mejores experiencias para los clientes en el sector minorista y otros sectores industriales.
Sin embargo, muchas empresas están reorientando sus estrategias para conectarse más
intensamente con los consumidores a través de la tecnología.

Se mencionan los "momentos de la verdad" en el proceso de compra del consumidor, que

incluyen el primer momento de la verdad (FMOT) cuando el cliente encuentra un producto o
servicio por primera vez, el segundo momento de la verdad (SMOT) cuando el cliente experimenta
lo que se ofrece y decide, y el tercer momento de la verdad (TMOT) cuando el cliente usa el
producto y determina su fidelidad. Además, se destaca el concepto del "momento cero de la
verdad", donde los clientes se informan en línea sobre un producto antes de comprarlo.

La información subraya que las tecnologías digitales permiten a las empresas captar y analizar las
necesidades de los consumidores, anticipar comportamientos de compra, identificar nuevos
hábitos de consumo y crear nuevos servicios basados en la tecnología. Se enfatiza la importancia
de aprovechar la tecnología para establecer escenarios de alto valor y menor costo, y se advierte
que las empresas que no transformen su actividad comercial y de marketing para aprovechar las
potencialidades de la tecnología quedarán fuera de los momentos de la verdad y podrían
desaparecer.

Para desarrollar la competencia de centralidad en el cliente, se sugiere que las empresas deben
tener al cliente como elemento central en su propósito y hacer que toda la organización viva esa
visión. Es importante comprender los nuevos momentos de la verdad en el mundo digital y
convertirlos en momentos de entusiasmo para el cliente. También se destaca la necesidad de
medir y mejorar constantemente los aspectos relacionados con la relación con el cliente, orientar a
los empleados hacia el cliente y desplegar programas corporativos de conocimiento del cliente.

Autodiagnóstico:

 Tu organización tiene al cliente como elemento nuclear en el propósito y en su despliegue

estratégico
 La orientación al cliente no se queda en intenciones, sino que se plasma en hechos
concretos medibles
 Existe una cultura de pensar permanentemente en la mejora continua del servicio a los
clientes
 Medimos de forma sistemática la percepción de los clientes y, a partir de ello, realizamos
acciones de mejora
 La compañía tiene mecanismos para impulsar nuevas iniciativas de forma continua que se
oriente a los clientes
 Analizamos de forma continua a los clientes y el entorno: competencia, que valoran de los
clientes, precio, calidad, servicio y espacios
 Analizamos de forma adecuada la información de nuestros clientes, e incorporamos
tecnología para anticiparnos a necesidades
 Existe en nuestra compañía un área de gestión global del cliente que vela exclusivamente
por mejorar los momentos de la verdad
 Existe un modelo de desempeño que valore la orientación al cliente y ponga acciones de
mejora en los empleados, tanto del área comercial como en otros departamentos
 La compañía tiene un proceso explícito para la gestión de insights de clientes y plan de
acción para mejorar la atención a los mismos

Las diez acciones concretas para obsesionarte con el cliente son las siguientes:

1. Poner al cliente en el centro: Examinar todas las decisiones desde la perspectiva del cliente,
demostrando con hechos y resultados que su satisfacción es primordial.

2. Incentivar a los empleados: Retribuir a los empleados en función del valor que aporten al
cliente, estableciendo indicadores y objetivos centrados en su satisfacción. Reconocer que lo que
no se valora económicamente tiende a descuidarse.

3. No decir "no" al cliente: Fomentar una cultura en la que se evite negar una solicitud al cliente,
pero estableciendo condiciones claras para su cumplimiento. El cliente siempre es importante y
tiene razón, pero también deben existir límites y condiciones.
4. Involucrar a los clientes: Integrar a los clientes en la definición de la propuesta de valor de la
empresa. Crear espacios de participación y colaboración para que se sientan comprometidos e
involucrados en los procesos de desarrollo del negocio.

5. Analizar a los competidores: Realizar un análisis periódico y sistemático de los competidores

para conocer sus fortalezas, debilidades y estrategias. Es necesario conocer a la competencia tanto
como a uno mismo.

6. Establecer un área dedicada a la voz del cliente: Crear un departamento específico dentro de la
organización encargado de recopilar y analizar las opiniones de los clientes. Este equipo se
enfocará en identificar iniciativas que mejoren la experiencia del cliente.

7. Evaluar la experiencia del cliente: Analizar de forma continua la experiencia del cliente en cada
"momento de la verdad", es decir, en cada interacción relevante con la empresa. Lanzar iniciativas
para mejorar dichos momentos y revisar periódicamente los avances. Los comerciales deben
proporcionar retroalimentación sobre la evolución de la experiencia del cliente.

8. Responder rápidamente a los insights de los clientes: Diseñar un proceso eficiente para dar
respuesta a los comentarios e insights de los clientes. Cada minuto sin una solución incrementa la
insatisfacción y el distanciamiento del cliente.

9. Facilitar el engagement del consumidor: Ofrecer una propuesta de valor clara, sencilla y directa
que acelere la conexión emocional con el consumidor. Debe ser fácil para el cliente entender los
beneficios que obtendrá al elegir la empresa.

10. Utilizar un cuadro de mandos integral de clientes: Desplegar un sistema de seguimiento que
abarque todo el ciclo de vida del cliente y utilizarlo de manera constante para mejorar el
rendimiento. Este cuadro de mandos debe recoger información relevante sobre las interacciones,
preferencias y comportamiento del cliente.

La centralidad del cliente es fundamental para el éxito de una organización. Es necesario

comprender profundamente a los clientes, satisfacer sus necesidades y establecer relaciones
duraderas y satisfactorias. Muchas empresas aún no están lo suficientemente centradas en el
cliente y carecen de un conocimiento profundo de sus necesidades. La resistencia al cambio y la
falta de una estrategia clara dificultan la transformación hacia una organización obsesionada por el
cliente. Es crucial que las empresas realicen un diagnóstico de su situación actual y emprendan
acciones para cambiar su enfoque y lograr una verdadera transformación comercial. Solo al poner
al cliente en el centro de todas las acciones y decisiones se puede alcanzar una competitividad
sostenible y una relación mutuamente beneficiosa. La tecnología está transformando la forma en
que las empresas se relacionan con los clientes y los momentos de la verdad en el proceso de
compra. Las empresas deben adaptarse y aprovechar las potencialidades de la tecnología para
generar mejores experiencias para los consumidores. La centralidad en el cliente debe ser una
prioridad y se deben tomar acciones concretas para conocer y satisfacer las necesidades del
cliente. Al poner al cliente en el centro de todas las decisiones, incentivar a los empleados,
involucrar a los clientes en la definición de la propuesta de valor y analizar a los competidores, se
logra mejorar la experiencia del cliente. Además, establecer un área dedicada a la voz del cliente,
evaluar la experiencia en momentos clave, responder rápidamente a sus inquietudes, facilitar el
engagement y utilizar un cuadro de mandos integral de clientes contribuyen a optimizar el
rendimiento de