Unidad 3 – Planeamiento y Control de la Producción

UNIDAD 3

Planeamiento y Control de la Producción

Administración de las Operaciones 1

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INDICE

Introducción ………………………………………………………………………………………………………………………..……….…….. 3

1. Planeación y Satisfacción del Cliente …………………………………………………………….………………..……….…….. 4

1.1 El planeamiento
1.2 S&OP (Sales and Operations Planning - Plan de ventas y operaciones)
1.3 Pronósticos cuantitativos y cualitativos
1.4 Pronóstico de Series de Tiempo
1.5 Planeación agregada
1.6 Programa Maestro

2. Programación a corto plazo ……………………………………………………………………………………………..……….…….. 23

Síntesis de la tercera unidad ………………………………………………………………………………………………..……….…….. 26

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Introducción

¡Bienvenido a la tercera unidad de “Administración de las Operaciones”!

En esta unidad abordaremos conceptos generales sobre la administración de las operaciones: cómo
entendemos la cadena de valor o la cadena logística integrada, cómo entendemos la demanda y aquellos
que intervienen dentro y fuera de la empresa para satisfacer a la demanda, qué son los pronósticos… A
partir de estas definiciones, nos ocuparemos de la planificación de la producción, y sus diferentes etapas en
una fábrica o una empresa.

Abaste-
Proveedores cimiento Fábrica Ventas Clientes Consumidores

Figura 1: cadena logística integral

En esta unidad lo introduciremos en una temática compleja y difícil, como es la demanda (Ver Fig.1). Para
ello, le brindaremos herramientas para que pueda definir cómo saber, por ejemplo, qué productos debemos
tener y qué nos pedirán, ya que son problemas para toda la cadena de suministros y en especial para la
operación logística.

Para alcanzar lo anteriormente propuesto, comenzaremos abordando los pronósticos, dentro de ellos nos
focalizaremos en los cuantitativos -como los de las series de tiempo- y cuál es su efecto en la cadena de
suministros. Después nos focalizaremos en uno de los dos pilares de esta: cómo se gestiona la demanda,
quién define los compromisos a toda la cadena para garantizar el servicio al cliente.

¡Comencemos!

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1. Planeación y Satisfacción del Cliente

En los negocios se encontrarán factores que pueden pronosticarse con un importante nivel de acierto, como
así también, otros que no. Por eso es necesario poder acotar la incertidumbre y establecer la metodología de
la revisión continua, como la mejor forma de lograr un pronóstico razonable1.

El pronóstico de ventas será el input para los planes de Ventas, Marketing, Finanzas, Producción,
Abastecimiento y Logística.

Las empresas utilizan la planeación a través de tres ejes de pronósticos:

1. Eje económico: como la inflación, la tasa de interés, el tipo de cambio, el índice

de desocupación y tasa de crecimiento.

2. Eje de innovación o tecnológicos: los nuevos productos y la aplicación de la

tecnología, para invertir y seguir creciendo.

3. Eje de la planeación de la demanda: es el más importante para nuestro análisis

dado que determina cuáles son las ventas para poder predecir la medida de capacidad a utilizar, los
recursos necesarios y cómo se va a financiar.

El Pronóstico de Ventas es la proyección a futuro de la demanda esperada, dado un

conjunto de condiciones externas. Para generarlo será necesario evaluar las condiciones
de mercado, es decir, el contexto que enfrentará la empresa durante el horizonte de
planeamiento y así poder estimar los niveles de venta que se pueden esperar, basados
en dichas condiciones.

1
Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009). Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros.12 edición. México:
Ed. Mc Graw Hill. p.468.

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1.1 El planeamiento
Como venimos desarrollando, las empresas comienzan a planear a partir de los pronósticos. Entonces…

¿Qué es el planeamiento?

Según Ackoff (1999)2 se refiere a:

“proyectar un futuro deseado y buscar los medios más efectivos para conseguirlo”

En la actualidad, Se define planificar al hecho de anticipar el efecto de las decisiones que

se tomen hoy. Para anticipar hay que alinear, preparar, para cuando una organización
logre una dirección común y sus energías se armonicen, así habrá menos desperdicio de
energía, y de esta forma surge la sinergia (Ver Fig.2).

Figura 2: el logro de una dirección genera sinergia

La sinergia, se logrará en el aprendizaje en equipo, en el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de

éste para lograr los resultados planificados.

De hecho, es fundamental el trabajo en equipo, dado que las personas se necesitan mutuamente para actuar
y las decisiones que tome ese equipo serán su responsabilidad.

Aprender a dominar las prácticas de la discusión y el dialogo, el convencer y dejarse

convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben
tomar (Senge, 1994)3

En estas pocas palabras, Senge menciona en la esencia de la cadena de suministros: el acordar que los
eslabones de la cadena estén alineados, que no haya resistencia.

2
Fuente: Ackoff, J. (1999) Lo mejor de Ackoff. Ed. John Wiley & Sons
3
Fuente: Senge, P. (1994). La quinta disciplina. ed. Currency

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En este sentido, podemos decir que para manejar la incertidumbre hay que seguir los pasos presentes en la
figura 3:

1. Alinear la oferta y la demanda

2. Poca variabilidad en la demanda del consumidor final y alta variabilidad en el resto de la cadena
(distorsión de la información)

3. Pronósticos de la demanda poco precisos en los diferentes niveles de la cadena.

4. Mapeo de la demanda del cliente sobre la demanda implicada

Figura 3: Manejar la incertidumbre.

En otras palabras, implica poder prever la situación, la forma de disminuir la incertidumbre, disminuyendo la
variabilidad, conociendo al cliente y alineando la oferta y la demanda.
Ahora veremos dentro de este planeamiento de la demanda distintos instrumentos:

 S&OP (Sales and Operations Planning)

 Pronósticos cuantitativos y cualitativos

1.2 SOP (Sales and Operations Planning - Plan de ventas y operaciones)

Este proceso es el único que involucra a todos los niveles en forma transversal, como lo es la cadena de
suministros. Se alimenta del diagnóstico del proceso de planeamiento, el presupuesto financiero y el
planeamiento de la demanda. Para llevarlo a cabo con éxito requiere la participación de los stakeholders de
la organización.

Sales & Operations Planning se define como un proceso para la toma de decisiones
alineando la demanda con abastecimiento, para ser eficiente en la mezcla de cantidad
productos y con los planes financieros o los operativos a través de bases periódicas.

Aquí volvemos a retomar el porqué de la planeación de la demanda, de los pronósticos cualitativos y sus
series periódicas, que permitirán alinear la estrategia gerencial, donde se alineará la demanda con la
capacidad y con los costos de la cadena de suministros.

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S&OP será como el plan de ventas y operaciones de cómo enfrentar estratégicamente la organización, su
cumplimiento y llegada a los clientes.

Requisitos mínimos  Conocer al Cliente

Para ello, al iniciar la relación comercial se deberá tener en cuenta requisitos cualitativos y cuantitativos,
como:
 Identificar al cliente

 Tipo de actividad

 Productos requeridos

 Volumen de compra proyectado

En esta ocasión simplemente los mencionamos, pero tenemos que tener claro quién es y cuáles son sus
datos. Más avanzados en la unidad volveremos sobre la problemática del cliente. Ahora corresponde que
entendamos a los Pronósticos de Venta.

El proceso de S&OP (Ver Fig.4) como vimos es una cadena de sucesos que deben alinearse, consensuarse
para el éxito de este. Podremos ejemplificar su proceso mensual con el siguiente esquema:

Histórico

PEDIDO DE
CLIENTE PRONOSTICO
Ajustado por
acciones

SOP
Necesidades

PLANEAMIENTO DE LA DEMANDA

Plan maestro o MPS

Figura 4: El proceso de S&OP. Fuente: Ader, J. (2000).

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Se nos presenta un nuevo interrogante:

¿Qué necesito para presupuestar?

1. Estar al tanto de la información, tanto de la organización como del mercado.

2. Tener un nivel de detalle lo más preciso posible.
3. Saber quiénes tienen que dar la información necesaria.
4. Revisar si los vendedores están cerca del cliente.
5. Conocer las tendencias a largo plazo que informará marketing.
6. Conocer las tendencias de los consumidores.

• Garantizar la satisfacción de la
Plan de demanda con la capacidad instalada
Abastecimiento y el cumplimiento de los
proveedores P
R
• Concilicion entre el Abastecimiento y O
Sales & el Planeamiento de la demanda C
E
Operation Plan • Y retroalimenta el proceso
S
O

Presupuesto M
• Input para el proceso E
de Ventas N
S
U
• Proceso de validación
Planeamiento • Politica de Inventarios y Politica de
A
L
de la Demanda Servicio al Cliente

Figura 5: El proceso de S&OP.

Se habla de cumplimiento, con los clientes y los consumidores, conciliar la entrada con la salida,
abastecimiento y demanda, su validación dentro de la organización pudiendo definir el nivel del servicio al
cliente y la politica de inventarios.
Se evalúan los sistemas de pronóstico incluyendo: software, hardware y las comunicaciones utilizadas para
desarrollar, analizar, producir, compartir, distribuir y medir el desempeño de los pronósticos confeccionados,
elementos fundamentales para este logro, porque el compartir la información será lo que hará posible el
manejar una cantidad muy grande de datos, debido a cuántos más datos se analizan se entenderá el

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comportamiento del pasado, proyectamos y evaluar a través de los indicadores de desempeño la función de
generar los pronósticos:

Figura 6: entender la incertidumbre.

De acuerdo a lo observado en la figura 6,

¿Cuáles serán las incógnitas a resolver?

Enumeramos las siguientes:

1. Identificar las necesidades del segmento de mercado.

2. Determinar las cantidades de producto requeridas.

3. Calcular el tiempo de respuesta, ofrecer variedad de productos.

4. Considerar los niveles de servicio requeridos y calcular los precios.

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Por otro lado, habrá que definir la parte técnica de cómo se va a llevar adelante el presupuesto, puede ser
mediante:

 Un amplio conocimiento de los productos, las marcas, clientes y consumidores.

 Las relaciones causa-efecto y conocimiento de las variables.

 Generación de beneficios tanto en los costos del Inventario, como en las compras o la
producción.

 El factor clave en la alineación de toda la organización: el presupuesto.

 La estrategia de toda la cadena de suministros.

En consecuencia, los pronósticos tendrán que actuar sobre la demanda promedio, la tendencia, sobre
elementos estacionales o cíclicos, la variación aleatoria del consumo 4.

Deberemos evaluar cuáles son los métodos para la generación del pronóstico de ventas, de acuerdo a la
calidad y cantidad de información disponible para generarlo.

Nos enfrentamos a la pregunta clave…

¿Cómo se acota la incertidumbre de la demanda?

Para dar respuesta a este interrogante nos encontramos con diferentes tipos de Variación de la Demanda y
herramientas para medirla. Sin embargo, aún pueden aparecer errores en la predicción de los pronósticos
En este punto, volvemos a preguntarnos cómo acotar la incertidumbre de la demanda. Incertidumbre,
porque en la vida real uno desconoce las probabilidades, entonces, hay que definir las fuentes que la
generan.

Por ejemplo, en un casino, las probabilidades pueden ser 1 en 36 o en 1 millón, pero

se puede determinar la posibilidad de acertar, en cambio en la conducta humana
tenemos que buscar cómo acotarla. Siempre encontraremos una parte no predecible,
porque hablamos del comportamiento de las personas. En la Teoría de juegos donde
cada uno trata de tomar la decisión más efectiva que sea posible, buscando
maximizar su beneficio con las decisiones que toma.

4
Fuente: Bowersox, D. J. (2007). Administración y logística en la cadena de suministros, 2da edición. McGraw-Hill Interamericana. Pp.
64-66.

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1.3 Pronósticos cuantitativos y cualitativos

Los pronósticos, serán aquellos que nos ayuden a determinar el comportamiento de los productos en
nuestros clientes (Ver Fig.8) y pueden ser:

Cuantitativos y Cualitativos

Figura 8. Complejidad de la demana. Fuente: http://crmamedida.blogspot.com.ar

Las técnicas de generación de Pronósticos de Venta son diversas, y su correcta selección depende del
horizonte de planificación, la disponibilidad de información, del costo que se está dispuesto a afrontar y de
la precisión que se requiera. Luego se evalúan los indicadores de desempeño de la función responsable de
generar los pronósticos:

Exactitud, costo y nivel satisfacción del cliente

Los Pronósticos de Venta de buena calidad son importantes porque sirven de base para la elaboración de
otros importantes instrumentos de gestión, como se analizó más arriba. A través de ellos se tiene incidencia
sobre los niveles de inventario, las ventas y la satisfacción del cliente, por ejemplo5.

Estos pronósticos se proyectan por línea, familia y producto. Además, se proyectan sobre cuál será el
horizonte en el tiempo, ya sea: anual, trimestral, mensual, semanal y hasta diario.

Para pronosticar es necesario entender la demanda.

5
Fuente:http://clientech.com.ar/servicios/planeamiento-de-la-demanda/

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1.4 Pronóstico de Series de Tiempo

Se denomina análisis de series de tiempo a la realización de estimaciones sobre la

demanda pasada para pronosticar la demanda futura.

Se utilizan para pronósticos de venta a nivel corporativo o macro, se basan más en la experiencia, y consisten
en encontrar un patrón del pasado y proyectarlo al futuro. Proyectando tanto en el conocimiento del
mercado, o efectos económicos que se suponen extensibles al mercado sobre el que se interviene, estos
serán los pronósticos cuantitativos.

Para nuestro análisis utilizaremos los pronósticos cuantitativos que son modelos matemáticos que se apoyan
en datos históricos.

Esta información sobre el pasado puedo incluir componentes como los vistos de tendencias estacionales o
cíclicas, que permitirán al planificador a modelos de simulación.

Las series temporales predicen el futuro en función del pasado

Dentro de ellas encontraremos diferentes enfoques (Heizer y Render, 2009):

a. Enfoque intuitivo: el siguiente periodo tendrá la misma demanda del periodo reciente.
Determino la demanda de la forma más inmediata entendiendo que el mes pasado sirve de
base para el mes siguiente.

b. Promedios móviles: se suma la demanda de “n” periodos de tiempo y se la divide por “n”
(periodos). Ahora analizamos en forma lineal al tiempo pasado, se toma un semestre, un
año. Tomamos los pedidos de los clientes y los dividimos por la cantidad de periodos
considerados.

c. Suavizamiento exponencial: la última estimación es igual a la estimación anterior ajustada

por una fracción de la diferencia entre la demanda real del último periodo y la estimación
anterior. Aquí comienzan los conceptos con algún grado de complejidad. Los periodos más
recientes tienen una ponderación superior a los periodos más antiguos, entendiendo que la
demanda reciente es más real que la más antigua.

d. Proyección de tendencias: (Ver Fig.9), ajusta una recta de tendencias a una serie de datos
históricos y después proyectar esa recta a futuro. No se aplica para periodos lejanos, y los
desvíos son solo aleatorios. Este método es más estimativo, y sirve para proyectar hacia
adelante el pasado, pero ese pasado tiene que ser reciente.

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Figura 9: Proyección de tendencias. Fuente: www.pronosticosistemas.blogspot.com

La suavización exponencial es la mas utilizada de las técnicas de pronóstico, que también se

utiliza para el ordenamiento del inventario de los minoristas. Su aceptación se debe
principalmente a seis factores:

1. Los modelos son precisos.

2. Formularlo es relativamente simple.

3. El planificador puede entender de forma fácil su funcionamiento.

4. No requiere muchos calculos para su utilización.

5. Tiene un uso limitado de los datos historicos, ya que se pondera la información actual.

6. Es sencillo calcular las pruebas relacionadas con el funcionamiento del modelo.

En éste método, cuando se incorpora un valor más actual se elimina la observación anterior calculandose un
nuevo pronóstico. Solo necesita de tres juegos de datos para realizar el pronóstico, como se muestran en la
Figura 10 (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009, p. 477):

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Figura 10: datos para realizar el pronóstico

Realizando un análisis rápido de diferentes tipos de producto, se podrían asociar con un método a utilizar de
acuerdo a la figura.

Tipo de Producto Metodo a Utilizar

Nuevos Productos Ciclo de Vida

Productos Maduros Series Periodicas

Productos Series Periodicas y

Promocionados Eventos causa-efecto

De baja demanda o Distribucion

esporadica estadistica
Relación Padre-Hijo.
Conjuntos o
Planeamiento de los
ensambles
materiales
Depende del que
Canibalizado
reemplaza

Figura 11: Vínculo tipo de producto y método a utilizar.

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A lo largo del desarrollo ya hemos analizado dos modelos de demanda, por un lado:

Demanda independiente

La demanda se encuentra influenciada por las condiciones del mercado y está afuera del
control de las operaciones.

Y por el otro lado, el modelo de:

Demanda dependiente

Que está relacionada con la demanda de otro artículo y el mercado no lo determina en

forma independiente.

Si cambiamos el enfoque hacia una variable dependiente y otra variable independiente, la primera indicará
lo conocido (por la estadística de ventas, por lo métodos de presupuestación conocidos). Pero, en el otro
caso será por factores temporales y/o actos puntuales que desvían los hechos presupuestados.

El mercado no es homogéneo, ya que todos los clientes no tienen los mismos deseos ni desean los mismos
servicios. Para atender los requerimientos de los clientes los resultados del servicio tendrán implicancias
diferentes y terminarán por configurarse las formas de las cadenas de suministro para satisfacerlos, como así
cuáles tipos de compañías participantes pueden incluirse para satisfacer los requerimientos del servicio y los
costos incurridos en el proceso.

Aquí se apunta a otras consideraciones más específicas sobre la atención al cliente, mirándola desde el
análisis logístico, y desde esta óptica se analizan tres niveles de atención al cliente (Bowersox, 2007, pp.47-
49):

1) el servicio al cliente.
2) la satisfacción del cliente.
3) el éxito del cliente.

Recordemos que Michael Porter (1985), fue quien popularizó el concepto de cadena de valor, y la define
como “una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor”.

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El motor de la cadena es el consumidor (Ver Fig. 12), entonces desde el punto de vista de la gestión de la
demanda cambiamos el sentido de la cadena logística integrada, ya que quien define los valores de entrada
es el consumidor y los clientes (teniendo en cuenta lo visto en la unidad 1).

Proveedores Abaste-
Fábrica Ventas Clientes Consumidores
cimiento

Figura 12: cadena de suministros

Primero veremos al consumidor y al cliente, y serán las áreas comerciales quienes nos ayudaran a
entenderlos; es la base de la construcción de la logística de negocios, y nos definirán el papel de la gestión
de la demanda.

Los métodos estadísticos para pronosticar utilizan datos asociados a periodos de tiempo y su relación con el
planeamiento de la demanda, terminan basándose en decisiones intuitivas y la experiencia, como también
en la administración de eventos como las campañas promocionales, ofertas y lanzamientos.
Nos encontramos con la disyuntiva de comparar los datos de serie histórico que son variables
independientes de la previsión de la demanda que es nuestra variable dependiente.

Recuerde aquí el concepto de la cadena de valor dentro de la cadena de suministros, donde cada actor,
proveedor, producción y distribución, como es el lograr menores niveles de inventario, donde la mayoría de
los métodos para prever la demanda son las series temporales como pronóstico, donde es difícil conjugar las
variables independientes que serían los datos históricos y las variables dependientes que se representan con
las ventas.

Retomando el tema y comenzando a hablar de producción…

¿Qué es el planeamiento?

Según Ackoff (1999) es “proyectar un futuro deseado y buscar los medios más efectivos
para conseguirlo”.

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Ahora bien, Heizer y Render (2009) nos plantean diferentes etapas de la planeación de la producción en el
tiempo.

Figura 13: Etapas de la Planeación.

Esta etapa de la materia es sumamente interesante, donde nos introduciremos en estas distintas etapas,
como dijimos en la unidad 2, la planeación de la capacidad es una decisión estratégica, que se define a largo
plazo con qué elementos se prepara la empresa para satisfacer la demanda.

Vimos incluso en la Teoría de las Restricciones, punto importante, que la podemos situar entre la planeación
de la capacidad y la capacidad agregada, la cual desarrollaremos a continuación.

Administración de las Operaciones 17

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1.5 Planeación agregada

La Planeación Agregada implica que, el pronóstico de la demanda, los niveles de inventario y los recursos
como mano de obra u otros insumos definan la tasa de producción adecuada para una instalación o fábrica.
Estuvimos viendo en el punto anterior como tratamos de entender la demanda a través de los pronósticos.

La Planeación Agregada también conocida como Planificación Agregada de la Producción o

Programación Agregada es un método para determinar la cantidad de producción y su
desarrollo en el tiempo a medio plazo.

En este caso se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo, que implica
un horizonte de tiempo entre 12 meses o 18 meses. Su resultado será que se deben tomar decisiones
relacionadas con determinar:

• El tiempo extra.

• Contrataciones y despidos.

• Subcontrataciones.

• Niveles de inventario.

• Influencia en la demanda.

• Mezcla de productos.

De aquí que el paso siguiente de la curva de Producción sea la curva de la Demanda (Ver Fig. 14).

Figura 14: curva de demanda

Administración de las Operaciones 18

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La figura nos muestra cómo la estrategia de la producción se va alineando con el requerimiento de la

demanda. En el tiempo se van alineando la producción a la demanda. La función tiene una forma de curva,
ya que no siempre es igual; en cambio, la producción representa una función lineal.

Algunas de las decisiones que se tomarán en la planeación agregada pueden ser: el uso de los inventarios
para enfrentar los cambios de la demanda, ampliación o reducción de la fuente de trabajo, contratar
personal eventual, subcontratar de procesos para tener capacidad adicional. También existe la opción de
variar los precios, como factor para aumentar o disminuir la demanda, o generar ofertas para incidir en la
demanda.

Planificación Agregada es el proceso de traducir los planes anuales de negocio y

marketing a un plan de producción, generalmente a medio plazo. Si bien el plan de
negocio suele estar expresado en unidades monetarias, el plan agregado de producción
está definido por unidades de producción agregada, como por ejemplo unidades de
producto fabricadas, u horas de trabajo.

Heizer y Render (2009, p.490) explican que la planeación agregada busca determinar los volúmenes y los
tiempos oportunos de producción para un futuro intermedio, a menudo con una anticipación de 3 a 18
meses. Los administradores de operaciones buscan determinar la mejor forma de satisfacer la demanda
pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, el
trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación y otras variables controlables. En general, el objetivo
de la planeación agregada es minimizar los costos para el período de planeación.

1.6 Programa Maestro

En tercer lugar, tenemos al MPS o plan maestro. Este punto lo hemos desarrollado anteriormente cuando
vimos el tema del proceso MRP, que abarcaba el cómo alineamos la capacidad con los pedidos de los
clientes. Hemos visto que este es un proceso de duración mensual y semanal, y que podrá generarle las
órdenes de compra y de producción, algo vital para el abastecimiento y poder garantizar tener los insumos
necesarios para la producción.

Anteriormente en las empresas como las automotrices, se establecía un presupuesto de ventas para el
período y en base a las unidades que se esperaban vender para establecer los materiales necesarios. Esto
obligaba a las empresas a mantener grandes cantidades de stock de materiales para poder enfrentar las
fluctuaciones de la demanda, con una oferta creciente y demanda estable. Comienzan a surgir problemas
con el aumento del número de competidores, ya no pueden cargar a sus precios las ineficiencias debiendo
buscar la forma para poder disminuir sus costos para poder competir y seguir en carrera.

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Consecuencia de esto surge el MRP y el JIT

El MRP (Material Requirements Planning) no sólo permite emitir las órdenes de materiales
a su debido tiempo, sino que también tiene la ventaja que
permite su reprogramación.

Podemos presentar el esquema general de cómo funciona el proceso MRP.

Plan de Pedidos de Especificación

Producción Clientes de productos

Plan Ajustado Archivo de Artículos

De producción Piezas, productos
(Plan Maestro)
Estructura de prod.
(Padre, Hijo)
Estaciones de
Trabajo PROCESO
M.R.P.

Actividades
Productivas
Programa de
Producción

Ordenes de Ordenes de
Fabricación Compra Informes de
Control y Costeo

Ejecución Información de
Cumplimiento

Figura 15: Esquema MRP Fuente: Curso Gestión y Costos UBA, A. González Escudero.

Donde presentamos los datos de entrada al proceso:

• Artículos, Datos básicos: Código, denominación, procedencia, origen, categoría o rubro (MP, PP, PT),
origen (Nacional, Importado).

• Proveedor: Unidad de medida, unidad de medida de compra, factor de conversión.

• Ubicación física: Depósito en donde está el artículo.

• Estructura de los productos: (Bill of materials BOM). Proporciona al sistema la explosión del
producto y en particular la relación ente los conjuntos y subconjuntos, sus componentes.

• Plan maestro: Se define en términos de cantidades de productos terminados a partir del plan anual
de producción e incorporándole las correcciones que se derivan de los pedidos de los clientes. Indica
que y cuando producir.

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• Estación de Trabajo: Registra todas las secciones, máquinas y/o centros que intervienen en el
proceso de fabricación.

• Actividades productivas: Todos los trabajos de fabricación a realizar e inclusive los que se hacen a
través de terceros.

Estos datos de entrada al proceso generarán los outputs del sistema, que serán órdenes
de compra y ordenes de fabricación, aquí detallamos cual es la lógica de este proceso.

1. Calculo los requerimientos brutos (sin tener en cuenta las Existencias), entonces el sistema va
multiplicando las cantidades de los distintos productos del plan ajustado de producción por sus
respectivos insumos y así continúa nivel por nivel hasta completar toda la estructura.

2. Proyección de los inventarios de materiales que se prevén habrá en existencia a la fecha en que
comenzará el programa y comparación de los requerimientos netos, es decir, las cantidades que
habrá que producir o comprar de cada ítem para poder cumplir el plan.

3. Eventual reprogramación de órdenes abiertas, si es necesario anticipar diferir o cancelar acciones

dispuestas por programas anteriores.

4. Armado y emisión de las ordenes de producción de los distintos componentes y de los lapsos de
reaprovisionamiento de los insumos a adquirir.

El MRP pasa a ser un sistema básico para el Planeamiento y Control de la producción. Los sistemas
integrados, o sistemas de gestión empresarial, llamados comúnmente como ERP, tienen principalmente
incorporados en los módulos de PI o PPPI que quiere decir planeamiento de la producción intermitente (PI) o
continua (PPPI).

Los avances en el MRP II, que los veremos en la próxima unidad, llevan al desarrollo de los ERP (enterprise
resource plannig.) Son software como SAP, el software alemán más reconocido mundialmente, entre otros,
que permiten:

1. Automatizar e integrar los procesos de negocios

2. Compartir una base de datos común

3. Producir información en tiempo real

La idea de vincular las operaciones de adquisiciones, proveedores y el manejo de materiales, da fortaleza al

SCM (adm. de la cadena de suministros).

Administración de las Operaciones 21

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En SAP, los elementos que se utilizan para programar la producción son las Órdenes de Fabricación, las
cuales tiene como componentes:

• Producto, código del producto del producto a producir

• Cantidad piezas a producir

• Fecha de programación cuando se va a fabricar

• Hoja de Ruta porque procesos o maquinas tiene que pasar el producto

• Lista de Materiales que insumos utilizaremos para producir el producto

• Receta que formulación o cantidades de los distintos insumos utilizaré

Los sistemas de gestión integrados dan un salto cualitativo en las operaciones a través de la estandarización
de los procesos y la aplicación de las mejores prácticas.

Ventajas:

a) Proporciona la integración de la cadena de suministro, producción y el proceso administrativo.

b) Crea base de datos compartidas.

c) A través de las mejores prácticas, se incorporan procesos mejorados.

d) Aumenta la comunicación y colaboración entre sitios.

e) Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre la competencia.

Desventajas:

f) Es costosa su compra y su implementación.

g) Puede requerir cambios en los procesos de la empresa.

h) Su implementación es un proceso continuo que nunca termina.

i) Requiere asignarle personal experimentado en el ERP y costoso.

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2. Programación a corto plazo

Figura 16: Fuente:

http://www.artabrotech.com/la-formula-oee-medir-la-eficiencia-una-planta-produccion

Ya hemos hablado de eficacia y eficiencia, de productividad, factores claves, y vimos que son mediciones,
por eso es recomendable medir los parámetros fundamentales de la producción:

 Disponibilidad: Pérdidas de tiempo por las paradas programadas o no, programados de la maquina
o línea de producción.

 Calidad: Pérdidas de tiempo y materiales por la fabricación de unidades defectuosas o retrabajo o

reproceso

 Rendimiento: Pérdidas causadas porque las máquinas funcionan a menor ritmo que su capacidad
total, recordemos la Teoría de las Restricciones y la relación entre capacidad promedio y capacidad
real, que esta última estará dada por el cuello de botella.

Finalmente, llegamos al menor tiempo de cálculo, a la programación a corto plazo. Esta implica organizar las
tareas. En este caso, el cálculo de las operaciones puede extenderse a otras etapas para que la misma sea
más efectiva.

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La importancia de la programación nos brinda estas tres características:

1. La programación efectiva  movimiento más rápido de bienes y servicios  reduce costos.

2. La capacidad agregada  la producción más rápida y la flexibilidad  entrega más rápida

3. Un buen programa  crea compromisos  entrega confiable.

El saber qué hacer, reduce tiempos. Dado que se sabe cuál es el paso siguiente, se puede aprovechar mejor
la capacidad. Así mismo, trabajar en pequeños lotes nos permite flexibilidad, y así es más fácil cumplir con
los compromisos.

Todo tiene que ver con el tipo de industria, pero si es una industria de procesos como en el caso de la
metalúrgica, requiere muchas operaciones. En estos casos si se programa por lotes, es mejor controlable el
inicio y el fin, como así también la detección de fallas previas al pasaje hacia el proceso siguiente.

La programación se puede encarar de dos formas, de acuerdo:

Fuente: Heizer y Render (2009).

En la programación a corto plazo nos encontraremos con la característica de alta variedad y bajo volumen.

Administración de las Operaciones 24

 Unidad 3 – Planeamiento y Control de la Producción

Una de las características son la flexibilidad y la adaptación a los cambios de la demanda.

• Instalaciones enfocadas al proceso talleres de trabajo (programa hacia delante mediante

el MRP y utilización de la capacidad finita).

• Pequeños lotes, para no generar inventarios.

• Células del trabajo instalaciones enfocadas que procesan familias de componentes

similares (el MRP genera las fechas de entrega y se realizan en la
célula con Kanban (tema a desarrollar en la siguiente unidad) y
reglas de prioridad.

• Instalaciones repetitivas línea de ensamble (utilizan el kanban en industrias de armado

como autos, electrodomésticos)

• Instalaciones enfocadas al producto continuas (alto volumen, baja variedad. Caso:

cerveza).

El sentido de este desarrollo de las etapas del planeamiento es entender la estrategia de producción, a
través del planeamiento de la capacidad. Luego nos adentramos en la Planeación Agregada, es decir, como
se adapta el Plan de Producción a la demanda estimada o pronosticada, que se mostró en esta unidad, como
nos adaptamos a la demanda. Nos introducimos en más detalle con el Plan Maestro y la aplicación del
método MRP, herramienta clave en el Planeamiento y Control de la Producción, proceso fundamental en la
función de un Administrador de Operaciones.
Y por último comenzamos a introducirnos en la programación a corto plazo que la complementaremos en la
unidad 4, conociendo el JIT (Just in Time).

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 Unidad 3 – Planeamiento y Control de la Producción

Síntesis de la Unidad

Finalizamos la tercera unidad sobre Administración de las Operaciones, viendo la importancia de la

Demanda, y cuál es la función de la Organización, que está representada en la Satisfacción del Cliente.
También analizamos cual es el proceso de planeación de la demanda y el plan de ventas. Para ello nos
adentramos en los Pronósticos, los cualitativos y cuantitativos.

A partir de ahí un cambio de paradigma, replanteando la cadena de valor de Porter, para entender el sentido
de la Cadena de Abastecimiento, la cual pasa a ser de derecha a izquierda ya que nos debemos adaptar a la
demanda y este es el cambio que en esta y la siguiente unidad trataremos de que quede en claro, la
organización se debe adaptar a la demanda.

Aquí aparecieron las etapas de la planeación, punto clave para entender qué y cuándo y cómo debemos
producir. Ya en la unidad 2 comenzamos con el Planeamiento de la Capacidad y la Teoría de las
Restricciones, y la lectura del libro La Meta.

Ahora reiterando lo que hablamos más arriba, como es un Plan de Producción con la Planeación Agregada,
que se alinea con el Plan de Ventas, el Plan Maestro y el conocimiento de cómo funciona el MRP, punto
fundamental en nuestro proceso.

Y por último logramos introducirnos en la Programación a Corto Plazo, fundamental en lo que vendrá en la
próxima unidad.

Este capítulo es fundamental para dar pie lo que se desarrollará como modelo de Planeamiento que
desarrollaremos en el resto de la carrera.

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