Modulo 1 - Gestion

DIPLOMADO GESTIÓN PEDAGÓGICA
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LECTURA REFLEXIVA N.° 01
Antes de iniciar la unidad, sugerimos reflexionar el texto siguiente:
LA COMPRENSIÓN DEL CAMBIO
Cuando se habla de la escuela, suelen surgir las analogías con las empresas. Sin embargo, esas
analogías se discuten. Las escuelas no son empresas. Los niños no son productos. Por regla
general, los educadores no consiguen beneficios. No obstante, las escuelas y las empresas no
son absolutamente diferentes. Los grandes colegios de secundaria, en particular, comparten
varias características importantes con las empresas: gran cantidad de personal, jerarquías de
mando bien delineadas, divisiones de responsabilidad especializadas, demarcación de tareas y
papeles problemas para conseguir coherencia y coordinación. Cuando el mundo empresarial
entra en crisis importantes y sufre transiciones profundas, las organizaciones de servicios
humanitarios, como los hospitales y las escuelas, deben prestar mucha atención, porque pronto
las afectarán crisis semejantes. Es difícil que algún observador del mundo social que le rodea no
tenga conciencia de los enormes cambios que están produciéndose en el mundo empresarial:
reestructuraciones, reducciones de plantilla, cambio de organización que están teniendo que
afrontar muchas empresas y sus empleados. Los negocios quiebran. Las jerarquías de las
organizaciones se hacen más uniformes y los estratos de la burocracia desaparecen. El liderazgo
y la forma de ejercerlo experimentan extraordinarias transformaciones.
Cuando las estructuras tradicionales se consumen y aparecen otras nuevas, las pautas de cambio
se celebran, a veces, con elogios a la potenciación personal o al aprendizaje y desarrollo de la
organización. En otras ocasiones, las celebraciones no son sino el velado eufemismo del colapso
de la empresa, de la crueldad gerencial o de la quiebra calculada. Dependiendo del punto de
vista de valores de cada uno y, a veces, de la situación también, estas transformaciones de la
vida de la empresa pueden ser heroicas u horrendas. En cualquier caso, su impacto en el mundo
empresarial y más allá de él es formidable. Las transformaciones sociales a las que estamos
asistiendo al final del milenio van mucho más allá del mundo empresarial. Los grandes cambios
en la vida económica y de las organizaciones van acompañados por cambios igualmente
profundos, con los que se interrelacionan, en la organización y el impacto del saber y de la
información; en la expansión global del peligro ecológico, con la creciente conciencia pública de
ese peligro; en la reconstrucción geopolítica del mapa global; en la restitución y reconstitución
de las identidades nacionales y culturales e, incluso, en la redifinición y reestructuración de las
identidades humanas (human selves).
Aunque, en cierto sentido, el cambio es ubicuo, el péndulo social siempre está oscilando y no
hay nada nuevo bajo el sol, la yuxtaposición de estos cambios generalizados hace que sea más
que un simple cambio de moda social. En efecto, no es demasiado dramático decir que estos
cambios combinados y conectados marcan el declive de un período sociohistórico clave y la
llegada de otro.
Este significativo cambio sociohistórico nos plantea problemas muy importantes en torno al fin
del siglo. Dado su papel en la preparación de las generaciones del futuro, las consecuencias de
estos cambios son especialmente importantes para los profesores. Sin embargo, aunque las
reverberaciones del cambio están empezando a dejarse sentir en el ámbito educativo, a menudo
sólo se comprenden vagamente. En realidad, la bibliografía general sobre el cambio educativo
lo ha tratado de forma más bien pobre.
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La bibliografía sobre el cambio educativo está repleta de teorías y modos de ver lo que ha llegado
a conocerse como el proceso de cambio. Con frecuencia, la atención intensiva y acumulativa
dispensada al proceso de cambio ha llevado a lo que Robert Merton llamaba desplazamiento de
metas.
Dicho desplazamiento se produce cuando nos quedamos tan fascinados por los medios con los
que tratamos de alcanzar nuestras metas que aquellos suplantan, en último extremo, a éstas.
Los objetivos originales acaban pasándose por alto u olvidándose. A menudo, la preocupación
por el proceso de cambio acaba así. Cuando los esfuerzos se canalizan hacia la implementación,
las razones iniciales para efectuar el cambio pasan rápidamente a segundo plano.
En consecuencia, las personas afectadas se preguntan a menudo qué objeto tiene el cambio. No
tienen claros sus orígenes, sus fines ni su relevancia para alcanzarlos.
Es bueno comprender que los problemas y los cambios a los que se enfrentan profesores y
escuelas no están confinados a los límites estrictos de la educación, sino que se enraízan en una
importantísima transición sociohistórica desde el período de la modernidad al de la
postmodernidad. Las demandas y contingencias del mundo postmoderno, cada vez más
complejo y acelerado, están afectando de forma creciente a profesores y escuelas.
Sin embargo, no avanza ni se cambia dejando intactos los sistemas y estructuras del presente o
retirándose a los reconfortantes mitos del pasado. Las escuelas y los profesores tratan de aplicar
soluciones burocráticas de corte modernista: más sistemas, más jerarquías, más imposición del
cambio, más de lo mismo. O se retiran con nostalgia a los mitos premodernos de la comunidad,
el consenso y la colaboración, en donde lo pequeño es hermoso y las amistades y la lealtad
vinculan a los profesores y a otros en redes tupidas y protegidas de objetos y pertenencias
comunes.
En muchos aspectos, las escuelas siguen siendo instituciones modernistas y, en algunos casos,
incluso premodernas, que se ven obligadas a operar en un complejo postmoderno. A medida
que pasa el tiempo, la distancia entre el mundo de la escuela y el mundo exterior a la misma se
hace cada vez más evidente. El carácter anacrónico de la escolarización es cada vez más
transparente. Esta disparidad define gran parte de la crisis contemporánea de la escolarización
y la enseñanza.
Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad. (Cambian los tiempos, cambia

el profesorado), Madrid, Ediciones Morata, 1996
Reflexionemos:
1. ¿En qué aspectos necesita su institución realizar cambios?

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2. ¿En qué aspectos necesita realizar cambios como profesional?
Taller La educación que tu región exige
ACTIVIDAD
Conforma equipos de discusión que no excedan de 5 integrantes. Recomendamos que sean

de la misma institución, nivel o localidad.
Completa el diagrama propuesto.

La educación en mi región
Aspectos Positivo Negativo
CURRÍCULO
DOCENTE
ESTUDIANTE
PADRE DE FAMILIA
INFRAESTRUCTURA
SALUD
EQUIPAMIENTO
OTRO
3. Con ayuda del monitor, elaboren un solo diagrama a nivel de aula con el título La
educación que mi región exige. No olvidar considerar la información trabajada en el
diagrama anterior.
La educación que mi región exige

Aspectos Demandamos Debemos...
CURRÍCULO
DOCENTE
ESTUDIANTE
PADRE DE FAMILIA
INFRAESTRUCTURA
SALUD
EQUIPAMIENTO
OTRO
Estimado participante, nuestro compromiso profesional demanda que GESTIONEMOS la labor

docente en atención de la demanda social de la educación. Por lo tanto, iniciamos este
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Diplomado con el compromiso de atender la demanda de aprendizajes significativos para la

mejora social y económica de nuestra región.
EL CAMBIO EDUCATIVO
El cambio educativo plantea la idea de cambiar nuestra perspectiva respecto a la forma de

responder al dilema de las diferencias, esto implica transformaciones, en algunos casos muy
profundos que deberían afectar a cuestiones que van desde nuestras actitudes hasta la
organización general de los sistemas educativos, pasando por el trabajo que deberían
desempeñar los profesores y las profesoras en sus aulas.
Sin embargo, no es suficiente con imaginar una realidad distinta a la que tenemos para conseguir
la modificación de ésta. No reflexionamos suficientemente sobre la propia naturaleza del
cambio o, a la hora de la verdad, no somos capaces de promover las condiciones que facilitan
dicho cambio o de remover los obstáculos que lo dificultan. Como ha apuntado Michael Fullan
(2002), uno de los grandes expertos internacionales en esta temática, "ningún cambio será más
fundamental (para la mejora de la educación escolar) que una amplia expansión de la capacidad
de los individuos y de las organizaciones para comprender y abordar el cambio".
Es innegable que necesitamos cambiar las instituciones educativas para fomentar que sepan
cómo responder a las demandas sociales y educativas actuales. Necesitamos, especialmente,
promover la "reculturización", la creación de "nuevos tiempos" y la "reestructuración" de las
mismas.
Dentro del ámbito educativo, entendemos la reculturización como la transformación de los

hábitos, habilidades y prácticas de los educadores hacia una comunidad profesional más amplia,
centrada en lo que los estudiantes están aprendiendo y en las acciones que deberían llevarse a
cabo para dar respuesta a las necesidades o problemas que tienen.
La construcción de nuevos tiempos aborda la cuestión de cómo el tiempo puede usarse de

manera más fructífera tanto para los profesores como para los estudiantes. La
"reestructuración" resulta importante para que las escuelas mejoren sus relaciones con el
entorno, debiendo ser transparentes y permeables en lo posible.
Es prioritario lograr que las escuelas se relacionen de forma diferente con los
padres/comunidad, la tecnología, la política del Gobierno y formen alianzas con otros colegas,
las universidades, el mundo de los negocios, etc. (Hargreaves y Fullan, 1997).
Estos aspectos pasan por la necesidad de cambiar la formación de los profesionales de la

enseñanza. Debemos tomar en cuenta que la formación de los profesores se ha ido
transformando al tomar conciencia que la profesión de enseñar debe ser muy distinta a la del
pasado por las demandas a satisfacer en el presente.
Cuando hablamos de intentar hacer reformas, no podemos dejar de plantearnos que el sistema
educativo no puede marchar en solitario, sino que debe conectarse, cada vez más, con otros
grupos potenciales con los que puedan afrontar las dificultades y establecer nuevas alianzas,
sobre todo con aquellos que en el pasado no habían tenido mucha relación (como son los
padres, la comunidad, los negocios, el gobierno, las universidades, etc.).
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Si algo sabemos, es que el cambio no puede ser impuesto y que para una verdadera
transformación educativa debe haber un "cambio en la práctica". El problema estriba en que el
cambio educativo no es una entidad única, ya que toda innovación es multidimensional. Fullan
(2002), refiere que hay al menos cuatro componentes o dimensiones en juego al implementar
cualquier nuevo programa o política, y estos son:
• El posible uso de materiales y recursos didácticos nuevos, como los materiales

curriculares o tecnológicos.
• El posible uso de nuevos enfoques didácticos (nuevas estrategias o actividades
docentes).
• Cambio curricular basado en el concepto de satisfacción de necesidades básicas de
aprendizaje
• La posible alteración de las creencias (presuposiciones pedagógicas y las teorías que
las sustentan) como, por ejemplo, seguir considerando como tragedia a la persona con
discapacidad que no puede ser incluida en una escuela regular o que los padres de
familia no deben intervenir en el proceso educativo.
Para comprender cómo se implementan los cambios, debemos tener en cuenta dos aspectos
básicos:
a) Saber qué cambios se van a implementar (esto se sustenta con las teorías de la
educación).
b) Saber cómo implementarlos (esto se sustentan con las teorías del cambio).
a) Para saber qué cambios se van a implementar, nos interesa reflexionar sobre los factores que
conducen a la iniciación de un cambio, sabiendo que existen infinitas variables que pueden
influir en ello. A continuación, usted podrá revisar un gráfico que le señala los factores
mencionados.
Veamos cada uno de ellos:

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ACTIVIDAD
1. Anote dos conclusiones del texto anterior
2. Según lo expuesto, proponga cuales serían los factores de iniciación necesarios para generar
el cambio en su IE.
b) Para saber cómo implementar los cambios, debemos entender que el cambio educativo es un
proceso dinámico que implica la interacción de variables en el tiempo. Fullan (2002) enumera
nueve factores fundamentales organizados en tres grandes categorías relacionadas con la
implementación: 1. Caracteristicas del cambio:
a) Necesidad. Participan en el cambio deben sentir que las necesidades que se intentan
resolver son importantes.
b) Claridad. Debe haber precisión en los cambios que se pretenden hacer, ya que si son
confusos y poco específicos pueden crear ansiedad.
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c) Complejidad. Considerar la dificultad y la magnitud que generaría el cambio que se

pretende.
d) Calidad/practicabilidad. Relación con el cuidado que se debe tener en no anteponer la

adaptación de la implementación, sin tener en cuenta que se debe hacer una preparación previa
que considere los materiales adecuados y el seguimiento de todo el proceso.
2. Roles locales. El sistema escolar puede ofrecer un gran conjunto de restricciones o de

oportunidades para un cambio efectivo ya que la escuela puede ser la unidad de cambio pero a
menudo este es el resultado de iniciativas del sistema que triunfan o fracasan según las
estrategias y apoyos ofrecidos por una organización (Distrito y/o Provincia ).
3. Factores externos. Referida a la relación de la escuela con los diversos organismos

exteriores o gubernamentales. Sabemos que necesitamos mejores planes y planificadores del
cambio; sin embargo no debemos quedarnos en el diseño de estrategias para atender las
necesidades de cambio, sino también ser capaces de explicar las razones de las modificaciones
generadas y convencer a los involucrados de la necesidad de transformar la realidad.
La educación que se recibe en la escuela y se transfiere a la sociedad debe preparar a todos los
individuos para la vida, el empleo, la independencia y la participación en la comunidad. Entender
la diversidad compromete a legitimar el potencial humano de las diferencias, reconocer el
ejercicio de los derechos humanos de las personas con o sin discapacidad y por lo tanto, disfrutar
de bienestar y calidad de vida, donde se le ofrece oportunidades y equidad.
ACTIVIDAD
Evoque una experiencia donde usted haya participado en una propuesta de cambio en su IE
asociándolo con alguno o con algunos de los factores.
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GESTIONANDO EL CAMBIO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA
Las escuelas deben buscar favorecer la igualdad de oportunidades y la completa participación

de quienes integran la comunidad educativa, de tal manera que se contribuya a una educación
más personalizada que fomente la solidaridad entre todos los estudiantes.
Cuando hablamos de cambio educativo nos referimos a la "transformación del contexto", esto
significa una reestructuración de la cultura, las políticas y las prácticas escolares de forma que
respondan a la diversidad de los estudiantes en sus respectivas localidades.
La gestión de escuelas que respondan verdaderamente al cambio y a las necesidades de "todos"

solo será posible en la medida en que seamos capaces de promover relaciones de apoyo mutuo
entre los centros escolares y sus comunidades. Esto significa, a su vez, saber conjugar los
esfuerzos de padres, profesores, directores, estudiantes, administradores y la comunidad local.
Cuando hablamos de una escuela que gestiona el cambio nos referimos a una Institución para
todos, no debemos olvidar de que hablamos de un "proceso" a largo plazo en el que se avanza,
poco a poco, a través de sucesivos ciclos de innovación y mejora. Con este propósito, el trabajo
sobre las condiciones internas de las instituciones educativas deberá afianzar la capacidad de
innovación permanente de aprender y desaprender y de una continua investigación.
El planteamiento central de la escuela de cambio, es decir, la idea de desarrollar una escuela

capaz de ofrecer una educación de calidad a todos los estudiantes, independientemente de sus
circunstancias sociales, culturales, físicas o cognitivas, encuentra su respaldo internacional a
partir de dos conferencias auspiciadas por la UNESCO a principios de los años noventa: la
"Conferencia Mundial sobre Educación para Todos: Atendiendo Necesidades básicas" que tuvo
lugar en Jomtien (Tailandia) en 1990 y la en PROMEDLAC IV (Quito, abril de 1991), los Ministros
de Educación reconocieron el agotamiento de un estilo de acción educativa y definieron las
líneas centrales de las nuevas propuestas.La idea central de este nuevo discurso es que para
cumplir con los objetivos de calidad y de equidad educativa, postulados por el Proyecto Principal
de Educación, no es suficiente el reclamo de mayores recursos financieros; es igualmente
necesario modificar las estrategias de utilización de dichos recursos
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Asi en la "Conferencia Mundial : Necesidades Educativas Especiales" celebrada en Salamanca

(España)en 1994 y en el Foro Mundial sobre Educación que tuvo lugar en Dakar, Senegal en el
año 2000,la propuesta inclusiva fue reafirmada como el modelo hacia el cual deben encaminarse
los sistemas educativos que pretendan alcanzar calidad y equidad en la formación de todos los
individuos de su comunidad.
Un mayor nivel de equidad implica avanzar hacia la creación de escuelas que eduquen en
la diversidad y que entiendan esta como una fuente de enriquecimiento y de mejora de
la calidad educativa.
Un mayor nivel de equidad implica avanzar hacia la creación de escuelas que eduquen en la
diversidad y que entiendan esta como una fuente de enriquecimiento y de mejora de la calidad
educativa.
Es importante señalar que para el cambio de enfoque y de prácticas educativas contamos

también con el respaldo de organizaciones internacionales, (UNESCO, UNICEF, ONU,...) quienes
manifiestan que cada órgano descentralizado del sector educación, en el nivel que le
corresponda debe apoyar e impulsar un verdadero cambio, en cuanto a la institución educativa
le corresponde según iniciar y mantener el cambio.
La gestión de cambio organizacional es entendida como el proceso deliberadamente diseñado

que mitiga los efectos no deseados de este mismo cambio y potencia las posibilidades de crear
futuro en la organización, su gente y contexto. Desde esta interpretación de la gestión de cambio
se pueden advertir algunas de nuestras postulaciones frente a la gestión de cambio:
1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y

los sistemas en tanto vivientes (entropía positiva); la intencionalidad de direccionar, acelerar o
potenciar un tipo de cambio específico es lo que caracteriza la gestión.
2. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo constituyen, el cambio, su

propuesta, instalación y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave.
3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de recurrencias.
4. Todo cambio diseñado incluye la esperanza de un futuro mejor.
El cambio como un requerimiento inherente al devenir de las organizaciones en búsqueda de

una adaptación activa al desafío de articularse en y con el contexto, con la comunidad de
pertenencia y con su propio contexto interno (gente, procesos, culturas, etcétera). Debemos
entender que la gestión de cambio es un proceso que interviene sobre las transformaciones a
lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como
valor por la organización.
Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensión de lo personal y lo organizacional,

de tal manera que un cambio real en los procesos, políticas y sistemas de la organización escolar
requiere una transformación en los sujetos-actores de la escuela.
Esta transformación, entendemos, es razón necesaria pero no suficiente porque no toda

transformación personal implica un cambio en la organización. Si la gente es causa y
consecuencia de los cambios diseñados, la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de la
escena escolar, programas, curriculum, procesos administrativos, políticos, culturales, etcétera.
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NIVELES DE CAMBIO
a. Quiebres como una ruptura en las recurrencias, transparencias, "pilotos automáticos"
Incluimos tres distinciones en el lenguaje en los que funcionan ciertos comportamientos,

procesos, metodologías o prácticas de acción. La ventaja del término es que no está asociado
con ningún juicio de valor, lo positivo o negativo del quiebre está en la mirada del observador
de este.
b. Transformación como un proceso in-out, que nace o emerge de los sujetos, actores, o de la
organización en pos de un futuro mejor; los procesos de transformación implican estructuras
profundas de los sistemas, en realidad es un cambio de sistema.
c. Cambio como un proceso out-in que responde a una demanda de adaptación dentro del
sistema. En palabras de Watzlawick, sería un cambio de mejoría, agregación o reparación
DENTRO del sistema.
La gestión de cambio nace desde la percepción del tipo de quiebre (cambio o transformación)
que está en juego y desde allí arma su estrategia de intervención y el herramental a utilizar.
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COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIÓN EN GESTIÓN DE CAMBIO PARA LAS

ORGANIZACIONES
Comunicación. Toda gestión de cambio tiene una razón de ser, un "para qué", cuya consistencia
es directamente proporcional a su credibilidad. La comunicación es un componente de doble
vía:la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la
audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las
relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el mensajero.
Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de recurrencias, el conflicto no

es un accidente sino un integrante del cambio. Si no es posible controlar el futuro, sí lo es el
ejercicio de imaginación de anticipación de los impactos que todo cambio va a traer en las
personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde allí diseñar dispositivos de
mitigación de los efectos no deseados.
Movilización política. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio o

transformación?, ¿qué lugar ocupan en la distribución de poderes y autoridad?, ¿qué intereses
se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos
influenciadores?, ¿cómo llegar a cada uno? Estos son algunos de los interrogantes que en este
componente se propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional también debe
leerse como un campo político donde el poder o no poder juega su juego.
¿Quién patrocina el cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino

a un modelo de estratificación jerárquica. Al cambio transformación alguien lo declara, con
poder o sin poder, con autoridad o sin ella.
Contención y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las emociones, los
estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el proceso de cambio transformación.
En tanto, el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo desconocido, es la
confianza la que crea el campo fértil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.
Capacitación y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza es precisamente la

posesión del conocimiento o las competencias que habiliten a los integrantes del sistema en los
nuevos desafíos que puede implicar el nuevo escenario.
La capacitación y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad

que se gatillan en los procesos de cambio.
En el centro de estos componentes está el factor liderazgo: esto es, quién / quiénes conducen
la gestión del cambio, qué tipo de relaciones establecen, cómo atraviesan y acompañan la
travesía por las incertidumbres, logros y dificultades que se encuentran en todo proceso de
cambio transformación, desde qué visión parten y cómo asisten el día a día de la gestión.
En este componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo que se asocia con el
liderazgo y con el eventual facilitador externo en el monitoreo y la direccionalidad del proceso
en su conjunto.
Gráficamente podría verse como lo muestra el esquema.

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IDENTIFICANDO EL MODELO DE GESTION DE MI INSTITUCION
La sociedad ha pasado de una situación rígida determinada y estable a otra cada vez más flexible,
cambiante e indeterminada, la cual demanda ajustes constantes. Las "formas de hacer" de los
años cincuenta no son las mismas que las actuales. Hagamos el siguiente ejercicio: ¿Qué ideas
le suscita la frase siguiente?
"Lo único estable, es el cambio"
Así es, vivimos un proceso de cambio constante que afecta al sistema en su conjunto, a las
organizaciones y a las personas que la constituyen; y por ende, la gestión se convierte en un
campo de acción bastante complejo que depende mucho del enfoque teórico con el que se
aborde.
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Los enfoques no operan por sí mismos, son llevados a la práctica a través de modelos que
responden de manera concreta a condiciones concretas.
VEAMOS CADA UNO DE ELLOS Y CÓMO SE HAN MANIFESTADO EN EL ÁMBITO EDUCATIVO
NORMATIVO
Dominó los años 50 y 60 hasta inicios de los 70. Es una visión lineal desde la planificación en un
presente, hacia un futuro único, cierto, predecible y alcanzable, como resultado de la
planificación en el presente.
Planificación orientada al crecimiento cuantitativo del sistema. Las reformas educativas de este
período se orientaron principalmente hacia la expansión de la cobertura del sistema educativo.
PROSPECTIVO
Inicio de los 70. El futuro es previsible, a través de la construcción de escenario múltiples y, por
ende, incierto. Se ha pasado de un futuro único y cierto otro múltiple a incierto, la planificación
se flexibiliza.
Se caracteriza por las reformas profundas y masivas ocurridas en Latinoamerica (Chile, Cuba,
Colombia, Perú, Nicaragua) las que notablemente, presentaban futuros alternativos y
revolucionarios.
ESTRATEGICO
Principios de los 80. La estrategia tiene un carácter estratégico (normas) y táctico (medios para
alcanzar lo que se desea). Articula los recursos humanos, técnicos, materiales y financieros
propios de una organización.
Recién, a inicios de los 90 se empiezan a considerar este enfoque en la práctica de la planificación

y gestión en el ámbito educativo. Se plantean diagnósticos basados en el análisis FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) que pone en relieve la visión y la misión de
la institución educativa.
ESTRATEGICO - SITUACIONAL:
Mediados de los 80. A la dimensión estratégica introduce la dimensión situacional. El análisis y

el abordaje de los problemas hacia un objetivo, situacional.
Se quiebra el proceso integrador de la planificación se multiplican los lugares y entidades

planificadoras, lo que da lugar a la descentralización educativa.
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CALIDAD TOTAL
Inicios de los 90. Se refiere a la planificación, el control y la mejora continua, lo que permitiría
introducir "estratégicamente" la visión de la calidad en la organización
(Juran, 1998). Los componentes centrales de la calidad son: la identificación de usuarios y sus
necesidades, el diseño de normas y estándares de calidad, el diseño de procesos que conduzcan
hacia la calidad, la mejora continua de las distintas partes del proceso y la reducción de los
márgenes de error.
Surgen dos hechos importantes, 1. Se reconoce la existencia de un "usuario" y 2. Preocupación

por los resultados del proceso educativo.
Se orientan a mejorar los procesos mediante acciones tendientes, entre otras, a disminuir la
burocracia, reducir costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje
continuo, aumento de productividad y creatividad en los procesos. Se generaliza el desarrollo
de sistemas de medición y evaluación de la calidad.
La preocupación por los resultados lleva a analizar y examinar los procesos y los factores que en
ellos intervienen para orientar las políticas educativas.
REINGENIERIA:
Mediados de los 90. Se sitúa en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco

de competencia global. Las mejoras no bastan, se requieren un cambio cualitativo, radical,
implica una reconceptualización fundacional y un rediseño radical de los procesos, principales
exponentes son Hammer y Champy.
Se reconoce mayor poder y exigencia acerca del tipo y la calidad de la educación que se espera.
En el paradigma sobre educación y aprendizaje, si se quiere una mejora en el desempeño, se
necesita un cambio radical de los procesos.
COMUNICACIONAL:
Es necesario comprender a la organización como una entidad y el lenguaje como formador de

redes comunicacionales. El lenguaje es el elemento de la coordinación de acciones, esto supone
un manejo de destrezas comunicacionales, ya que los procesos de comunicación facilitarán o no
que ocurran las acciones deseadas.
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Se comienza una gestión en la que se delega decisiones a grupos organizados que toman
decisiones de común acuerdo. Responsabilidad compartida, acuerdos y compromisos asumidos
de forma corporativa en un trabajo de equipos cooperativos.
DIMENSIONES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
Los principales modelos de GESTIÓN presentado por Juan Casassus son: institucional,
admininistrativa, pegagógica y comunitaria.
Recordemos que el concepto de gestión educativa hace referencia a una organización y por lo
tanto, a la información de diversos aspectos o elementos presentes en la vida cotidiana de la
escuela. Se incluye por ejemplo, lo que hace los miembros de la comunidad educativa, las
relaciones que entablan entre ellos, los asuntos que abordan y la forma cómo lo hacen,
enmarcado en un contexto cultural que le da sentido a la acción y contiene normas, reglas,
principios y todo esto para generar los ambientes y condiciones de aprendizaje de los
estudiantes.
Todos estos elementos, internos y externos, coexisten y se articulan entre sí, de manera
dinámica, en ellos se pueden distinguir diferentes acciones, que pueden agruparse según su
naturaleza. Así podremos ver acciones de índole pedagógica, administrativa, institucional y
comunitaria.
Esta distinción permite observar que, al interior de la institución educativa y de sus procesos de
gestión, existen dimensiones o planos de acciones diferentes y complementarias en el
funcionamiento de la misma.
Pensemos que son como ventanas para ver lo que se hace y cómo se hace al interior de la
institución.
Existen varias propuestas de dimensiones de gestión educativa. La más sintética y comprensiva

es la que se plantea cuatro dimensiones: La institucional, la pedagógica, la administrativa y la
comunitaria.
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Como podemos observar en el esquema anterior, cada una de estas dimensiones se concreta en
procedimientos, medios e instrumentos que se manejan en el diario vivir de la institución y que
le dan una dinámica específica, propia de cada realidad. Profundicemos un poco más.
DIMENSIÓN INSTITUCIONAL
Esta dimensión contribuirá identificar las formas cómo se organizan los miembros de la
comunidad educativa para el buen funcionamiento de la institución.
Esta dimensión ofrece un marco para la sistematización y el análisis de las acciones referidas a
aquellos de estructura que en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento.
Entre estos aspectos se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal (los
organigramas, la distribución de tareas y la división del trabajo, el uso del tiempo y de los
espacios) como los que conforman la estructura informal (vínculos, formas de relacionarse, y
estilos en las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que identifican a la institución).
En la dimensión institucional, es importante promover y valorar el desarrollo de habilidades y

capacidades individuales y de grupo, con el fin que la institución educativa se desarrolle y
desenvuelva de manera autónoma, competente y flexible, permitiéndole realizar adaptaciones
y transformaciones ante las exigencias y cambios del contexto social. Para esto, es necesario
tener en claro las políticas institucionales que se desprenden de los principios y la visión que
guía a la institución y que se traducirán en formas de hacer en la conducción de la gestión. Por
ejemplo, los niveles de participación en la toma de decisiones, si existen o no consejos
consultivos, quiénes los conforman y qué responsabilidades asumen, etc.
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DIMENSIÓN PEDAGÓGICA
Esta dimensión se refiere al proceso fundamental del quehacer de la institución educativa y los
miembros que la conforman: la enseñanza-aprendizaje.
La concepción incluye el enfoque del proceso enseñanza-aprendizaje, la diversificación

curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto curricular (PCI), las estrategias
metodológicas y didácticas, la evaluación de los aprendizajes, la utilización de materiales y
recursos didácticos.
Comprende también la labor de los docentes, las prácticas pedagógicas, el uso de dominio de
planes y programas, el manejo de enfoques pedagógicos y estrategias didácticas, los estilos de
enseñanza, las relaciones con los estudiantes, la formación y actualización docente para
fortalecer sus competencias, entre otras.
DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA
En esta dimensión se incluyen acciones y estrategias de conducción de los recursos humanos,

materiales, económicos, procesos técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene y control de la
información relacionada a todos los miembros de la institución educativa; como también, el
cumplimiento de la normatividad y la supervisión de las funciones, con el único propósito de
favorecer los procesos de enseñanza-aprendizaje. Esta dimensión busca en todo momento
conciliar los intereses individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma
de decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos institucionales.
Algunas acciones concretas serán la administración del personal, desde el punto de vista laboral,
asignación de funciones y evaluación de su desempeño; el mantenimiento y conservación de los
bienes muebles e inmuebles; organización de la información y aspectos documentarios de la
institución; elaboración de presupuesto y todo el manejo contable — financiero.
DIMENSIÓN COMUNITARIA
Esta dimensión hace referencia al modo en que la institución se relaciona con la comunidad de
la cual es parte, conociendo y compartiendo sus condiciones, necesidades y demandas.
Asimismo, cómo se integra y participa de la cultura comunitaria.
También alude a las relaciones de la institución educativa con el entorno social e institucional,
considerando a los padres de familia y organizaciones de la comunidad, municipales, estatales
organizaciones civiles, eclesiales, etc. La participación de los mismos, debe responder a un
objetivo que facilite establecer alianzas estratégicas para el mejoramiento de la calidad
educativa.
ACTIVIDAD Reflexione y conteste
¿Qué ideas le surgen para incorporar cambios en la gestión de su institución?

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¿Con qué recursos personales y de contexto tendría que contar para iniciar un cambio en la
gestión de la IE.?
¿Qué acciones lleva a cabo en cada una de las dimensiones de la gestión educativa y qué otras
plantearía?
ACCIONES QUE REALIZA ACCIONES QUE PLANTEARÍA
REALIZAR.
INSTITUCIONAL
ADMINISTRATIVA
PEDAGÓGICA
COMUNITARIA
¿Qué facilidades y obstáculos encontraría para implementar las acciones que ha planteado
realizar?
De las acciones planteadas, elija aquellas que consideren que pueda implementar en su IE.
Modalidad Virtual
CONCLUSIÓN Responde y difunde
1. Describe al docente que tu región exige.
2. Describe la escuela que tu región necesita.
ACTIVIDAD
Elabora un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestión del cambio a partir de
un diagnóstico de gestión para la propuesta de ideas de mejora a nivel institucional y
profesional.
RECOMENDACIONES
* Los proyectos se elaboran en grupo. Por favor no exceder de 5 participantes
* Durante el segundo mes del módulo el docente de la experiencia curricular asesora los
proyectos vía virtual. Agradecemos verificar su e mail.
* Respete el formato propuesto para ir presentando los avances de su proyecto.
ESTRUCTURA DEL PROYECTO DESCRIPTIVO
I. DATOS GENERALES
II. DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN
* Determinación del o los aspecto(s) educativo(s) que intervendrán en la propuesta de

mejora
* Identificación de fortalezas y debilidades
* Identificación de causas y consecuencias
* Determinación de problemas
III. PROYECTO DE GESTIÓN
* Denominación de actividad de gestión
* Objetivos
Modalidad Virtual
* Acciones de planificación, ejecución, evaluación y monitoreo
IV. PROPUESTA DE MEJORAS A NIVEL INSTITUCIONAL Y PROFESIONAL
* A nivel institucional
* A nivel profesional
* Recomendaciones
PROYECTO DE GESTIÓN
I. DATOS GENERALES
1.1. Nombre de la propuesta:
1.2. Beneficiarios:
1.3. Provincia:
1.4. Región:
1.5. Gestores del cambio:
II. DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN
2.1. Determinación del o los aspecto(s) educativo(s) que intervendrán en la propuesta de

mejora (currículo, docente, estudiante, infraestructura, etc.)
2.2. Identificación de fortalezas y debilidades
2.3. Identificación de causas y consecuencias
2.4. Determinación de problemas (Considerar 2 significativos)
III. PROYECTO DE GESTIÓN
3.1. Denominación de actividad de gestión
3.2. Objetivos
3.3. Acciones de planificación, ejecución, evaluación y monitoreo.
IV. PROPUESTA DE MEJORAS A NIVEL INSTITUCIONAL Y PROFESIONAL
4.1. A nivel institucional
4.2. A nivel profesional
4.3. Recomendaciones
Modalidad Virtual
LA IMPORTANCIA DEL ROL DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
Para nadie es duda que en este siglo XXI se caracteriza por grandes cambios y trasformaciones
rápidos y hasta caóticos, y nadie se imagina de aquí a unos 50 0 60 años hacia el futuro, el cambio
es rápido y ubicuo.
Las predicciones de los cambios que ocurrirán en el futuro a menudo son notablemente
erróneos como lo ilustraba la predicción de Charles Watson(fundador de IBM) de que solamente
unas pocas docenas de computadoras serían necesarias en el mundo entero, la predicción de
Thomas Edison de que el foco nunca tendría éxito, o la predicción en 1929 de Irving
Fisher(economista de Yale) de que el mercado de valores había alcanzado un periodo de
estancamiento permanentemente alto; cuando Neil Armstrong caminó sobre la Luna en 1969,
la mayoría de la gente dijo que pronto estaríamos caminando en marte, estableciendo colonias
en el espacio exterior y lanzando sondas espaciales desde pistas de lanzamientos lunares. En
1973, con largas filas en los grifos de gasolina debido a una crisis causada por la OPED, los
economistas predijeron que la gasolina se vendería a razón de 100 dólares el barril en los Estados
Unidos en 1980; Wernis Bennis dijo en son de broma que la fábrica del futuro solamente tendría
dos empleados: una persona y un perro. La persona estaría ahí para alimentar al perro, y el perro
estaría ahí para evitar que la persona tocara el equipo.
Tom Peters aconsejó a los directivos, debido al ritmo caótico del cambio: "Si usted no está
confundido, no está poniendo atención". Y Peter Drucker caracterizó el ambiente actual de esta
manera: "Estamos en uno de esos grandiosos periodos históricos que ocurren cada 200 o 300
años cuando la gente ya no entiende al mundo y el pasado no es suficiente para explicar el
futuro". Casi todo está en movimiento desde nuestra tecnología y nuestros métodos para hacer
transacciones de negoción hasta el carácter de la educación y la definición de la familia.
A pesar de todos estos cambios en nuestro ambiente, existe algo que ha permanecido y sigue
permaneciendo relativamente constante. Con variaciones menores y diferencias estilísticas, lo
que no ha cambiado en varios miles de años, son las habilidades básicas que yacen en el corazón
de las relaciones humanas efectivas, satisfactorias y productoras de crecimiento. La libertad,
dignidad, confianza, amor y honestidad en las relaciones siempre han estado entre las metas de
los seres humanos y los mismos principios que llevaron a esos resultados en el siglo once,
todavía los producen en el siglo XXI, en otras palabras a pesar de nuestra circunstancias y de los
recursos tecnológicos disponibles, las mismas habilidades humanas básicas yacen en el corazón
de la interacción humana efectiva.
Redacte la idea principal del texto

Modalidad Virtual
HABILIDADES DIRECTIVAS Y PROFESIONALES
Antes de iniciar es necesario comenzar definiendo algunos términos
*Actitudes: crítica hacia la vida y hacia la profesión. Participación activa, en el proceso de

actualización e innovación. Seguridad en sí mismo (autoestima elevada.). Ética permanente
(personal y profesional.). Superación constante y perspectiva de la vida. Emprendedor, con
iniciativa y audacia. Visión y previsión en la apertura al cambio. Valor y cordura para la toma de
decisiones. Servicio y atención, con calidad a los demás. Compromiso y responsabilidad. Orgullo
por la profesión y la nación. Responsabilidad y superación del bienestar social.
*Habilidades: toma de decisiones oportunas y congruentes. Crear y desarrollar organizaciones.

Planear, organizar y dirigir el trabajo hacía resultados positivos. Emplear la informática, para
realizar sus funciones y diseñar sistemas novedosos y productivos de información. Aplicar la
creatividad y un criterio amplio, en la práctica de todos los conocimientos adquiridos. Ejercer y
delegar la autoridad con firmeza y seguridad. Diagnosticar y evidenciar desviaciones
administrativas de naturaleza preventiva y correctiva. Liderar equipos de trabajo. Trabajar en
equipos multidisciplinarios. Innovar el clima organizacional y a las nuevas generaciones.
Promover el cambio y el desarrollo organizacional social. Ser, comprender, y emprender.
Analizar, sistematizar e interpretar información. Usar, calcular e interpretar cifras. Desarrollo
continuo de la creatividad y la productividad.
*Aptitudes: crear y desarrollar organizaciones. Organizar y dirigir. Diagnosticar y evaluar

organizaciones.*Conocimientos: La administración y la planeación estratégica. Análisis y diseño
organizacional, informático. Dirección productiva y acertada. Áreas funcionales. Diagnóstico y
evaluación integral.
Asumiendo así estos términos generales nos hacemos la siguiente pregunta: ¿QUE SON LAS
HABILIDADES DIRECTIVAS?
Son todas aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones
con otros. Estas parten de la capacidad de liderazgo de los grandes gerentes y comprometen un
esfuerzo personal y profesional.
Estas pueden ser: El liderazgo
La capacidad para trabajar en equipo La habilidad para motivar a las personas Comunicarse con
los empleados o público La expresión oral
Las técnicas de comunicación escrita La capacidad para relacionarse con la gente Además de
contar con: Una visión crítica
Una buena imagen ante el equipo de trabajo. Y una alta capacidad de innovación
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DIRECTIVOS COMPETENTES
En una institución educativa es muy importante contar con un personal profesional competente
para el cumplimiento de sus metas.
En el caso de los directivos, es especialmente necesaria su competencia debido a que al tener la

habilidad de trabajo en equipo, relaciones interpersonales y solución de problemas, en ellos
recae la capacidad de administrar, delegar, innovar y tener una amplia visión de la organización.
Para que un profesional sea competente deber principalmente ser:
• Pro activo
• Dinámico
• Honrado Respetuoso y veraz.
Debe tener la capacidad de lograr que su personal tenga estas

características también.
CLASIFICACIÓN DE HABILIDADES DIRECTIVAS
1. Habilidades personales
2. Habilidades interpersonales
3. Habilidades intrapersonales
4. Habilidades de grupo
5. Habilidades de comunicación
6. Mejora de las habilidades directivas efectivas
A. HABILIDADES PERSONALES
Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son más el fruto de nuestra formación que
de nuestra educación. Por lo tanto, tenemos una mayor injerencia en cuanto a nuestro potencial
a desarrollar.
Las habilidades personales deseables son: Capacidad en la toma de decisiones Saber negociar
Tener pensamiento estratégico (ver el panorama completo, a mediano y largo plazo) Ser un
experto en el tema que maneja Apasionado por su trabajo
B. HABILIDADES INTERPERSONALES
Son todas aquellas habilidades que nos permiten relacionarnos mejor con las personas, es la
capacidad para entender a otras personas, que les motiva y utilizar dicho conocimiento para
relacionarse con los demás.
HABILIDAD DEFINICIÓN
Asertividad Habilidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y creencias,
y defender su posición ante los demás de manera constructiva
Empatía Habilidad para conocer, entender y apreciar los sentimientos de otros
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Colaboración Habilidad para contribuir y cooperar con otros; así como ser un miembro
productivo en un grupo social
Manejo de relaciones sociales Habilidad para establecer y mantener relaciones satisfactorias,
caracterizadas por el respeto y la tolerancia
Solución de problemas Habilidad para identificar y definir los problemas, así como generar e
implementar soluciones efectivas de manera colegiada
Comunicación Habilidad para intercambiar información y ponerla en términos comunes
para alcanzar un mismo objetivo
C. HABILIDADES INTRAPERSONALES
Es la capacidad para construir una percepción precisa respecto a uno mismo y utilizar dicho
conocimiento para organizar y dirigir la propia vida.
HABILIDAD DEFINICIÓN
Auto conocimiento emocional Habilidad para reconocer y entender los propios sentimientos; así
como diferenciar entre ellos y saber que los causan
Auto respeto Habilidad para auto aceptarse, básicamente como bueno y procurar al
auto cuidado
Auto realización Habilidad para desarrollar al máximo las capacidades y talentos
Auto control de impulsos Habilidad para resistir, retrasar o manejar los propios impulsos; así
como la intención de actuar incontroladamente
Autonomía Habilidad para ser auto dirigido y auto controlado en los
pensamientos, los sentimientos y las acciones
Flexibilidad Habilidad para adaptar los sentimientos, los pensamientos y las
conductas propias, ante situaciones de cambio
Optimismo Habilidad para mantener actitudes positivas ante la adversidad
D. HABILIDAD DE GRUPO
Estas habilidades no solo garantizan una mejor calidad de la labor realizada, sino que también
garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento del individuo a través de su interacción con los
demás.
Estas son:
Habilidades participativas Habilidades comunicativas

Habilidades colaborativas Trabajar en equipo implica
también: Compromiso Liderazgo Armonía
Responsabilidad Creatividad Voluntad Organización
Cooperación
E. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
Las personas deben poder comprender los mensajes

que recibe de los grupos en los que participa y de su
entorno, así como debe poder formular y expresar
sus ideas, opiniones, necesidades e intereses. Ambas
habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso discontinuo de escuchar y
expresarse, sino que deberían permitir la interlocución continua de las personas en debates
fluidos que lleven a la creación de valor y nuevos conocimientos.
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El mejor análisis no producirá frutos sino se pueden comunicar adecuadamente sus resultados
y conclusiones.
La mejor opinión no será escuchada sino es debidamente formulada y presentada.
El mejor análisis, la mejor opinión, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se interactúa
con las demás personas.
F. MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES
Lo más visible de los cambios en curso en las instituciones educativas son las nuevas relaciones
director-colaborador.
No es que todavía se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene

coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades.
Todo apunta al liderazgo como principio regulador de las relaciones jerárquicas en las
instituciones educativas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su
materialización han de sortear obstáculos de diferente naturaleza.
No todos los jefes y colaboradores están todavía preparados y dispuestos para asumir sus
nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible.
El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de

asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la
organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores,
propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional. Pero también resulta destacable el
nuevo perfil del trabajador de a pie: se ve cada día más incitado a mejorar sus competencias y
su rendimiento.
Modalidad Virtual
EL TALENTO HUMANO COMO PIEDRA ANGULAR
Cada individuo posee un potencial creativo, un talento que se debe no sólo desarrollar, sino
también utilizar adecuadamente. Debemos preguntarnos, ¿cuánto estamos utilizando del
talento que tenemos? ¿Cómo podemos usarlo eficazmente en función de nuestro crecimiento
personal y en todo aquello que nos favorezca?
En las instituciones educativas es importante activar el talento humano de cada uno de los
actores de la educación, en pro no sólo de optimizar resultados que favorezcan a las
instituciones educativas sino al crecimiento de cada persona, dándole la oportunidad de usar
adecuadamente el talento que tiene.
Entonces, ¿qué es gestión del talento humano? Es la capacidad de las instituciones para atraer,
motivar, y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más comprometidos
y sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual en talento organizativo.
¿Qué debemos entonces hacer? ¿Qué debo hacer yo específicamente para lograr activar mi
talento en beneficio de la institución educativa donde trabajo y del contexto que me rodea?
En primer lugar, debemos conocer nuestro propio perfil de competencia identificando y

actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Incentivando así el
clima innovador y creativo desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.
En segundo lugar, debemos ser capaces de aceptar y adaptarnos al cambio. Esto se logrará
mediante el fortalecimiento de nuestras capacidades.
Reflexión
¿Qué estrategias utilizarías para potenciar el talento humano?
¿A QUÉ DEFINIMOS GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?
Es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y

situacional pues depende de la cultura, estructura, y características del contexto ambiental y
organizacional. Chiavenato (2009) afirma que la gestión del talento humano es el conjunto
integral de las actividades de especialistas y administradores como integrar, organizar,
recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas que tiene por objetivo proporcionar
habilidades y competitividad a la organización.
Modalidad Virtual
Sin embargo, Lledo, Pablo (2011) afirma que los recursos humanos tienen un enfoque de
aplicación y práctica de las actividades más importantes dentro de la organización o empresas
siendo la gestión del talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los
procesos, pues al final las personas son los responsables de ejecutar las actividades porque los
proyectos no se desarrollan por sí solos.
Según Chiavenato (2002), la gestión del talento humano se basa en tres aspectos
fundamentales: ^ Son seres humanos, se hace referencia a que cada individuo tiene su propia
personalidad, es decir, que todos son diferentes entre sí, desde su cultura hasta sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
Así como también se hace hincapié en que no debemos verlos solamente como recursos de la
empresa, sino como personas.
Activadores inteligentes de los recursos oganizacionales: Se define como el grupo de personas

impulsoras que le dan el toque dinámico a la organización, pero sobre todo se caracterizan por
tener actitudes competitivas y de renovación, lo cual hace que transmita su inteligencia,
aprendizaje y talento a otros para lograr el desarrollo en la organización enriqueciéndola, ya que
de esta manera ellos también lo hacen.
Socios de la organización. Si los altos ejecutivos de las organizaciones hicieran sentir, o trataran
a los empleados como socios, ellos sentirían un mayor compromiso hacia la empresa. Los
empleados invierten su esfuerzo, dedicación, compromiso, riesgo, lealtad etc, con la esperanza
de recibir algo de la inversión, tales como buenos salarios, incentivos financieros, crecimiento
profesional. Es obvio que el empleado espere recibir algo gratificante, que por lo menos cubra
o supere las expectativas de lo invertido, para que la tendencia de parte del empleado se
mantenga o aumente su inversión.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La gestión del talento en las organizaciones se encarga

de que exista una colaboración eficiente entre los empleados sin importar los niveles
jerárquicos, con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales e individuales.
Las personas son los principales elementos básicos de la eficacia organizacional, por lo tanto las
necesitamos para que se cumplan los objetivos de la organización; para esto, los gerentes deben
de dirigir con tacto a los empleados, ya que de ellos depende el buen cumplimiento de los
objetivos planeados. Asimismo (Chiavenato, 2002) refiere que la gestión debe ayudar a alcanzar
la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
Modalidad Virtual
Auxiliar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
Aportar competitividad a la organización, utilizando inteligentemente las habilidades y la

capacidad de la fuerza laboral.
Proveer a la organización empleados bien entrenados y motivados.
Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DESARROLLO
DEL TALENTO HUMANO
Los referentes teóricos están basados en Raspa (2009)

Faneite (2007) y Cerna (2004) con la finalidad de fundamentar el estudio y para ampliar su
alcance y significación.
Algunos autores manifiestan que cuando se recurre al término recurso humano se relaciona a la
persona con una herramienta o elemento material que forma parte de la organización, sin
considerar que es el principal capital de la misma. Es así como la expresión correcta es talento
humano, ya que la pérdida de capital o algún equipo puede reponerse a través de la cobertura
de una prima de seguros o mediante la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento
humano estas vías de solución no son posibles de adoptar, incluyendo además para la
organización pérdida de conocimiento. En este sentido, Cardona (2002), considera que:
"El talento humano se define como el concepto de los conocimientos que las personas poseen
o desarrollan a partir del despliegue de la calidad de las relaciones que mantienen con miembros
y equipos pertenecientes a la organización u a otras. El talento humano es un capital o activo
intangible que explica buena parte de la valoración que la sociedad y comunidad científica
conceden a una institución".
Modalidad Virtual
Por lo tanto, cuando se promueve el talento humano se fomenta el aprendizaje organizacional,

el cual siempre debe realizarse mediante un apropiado análisis de necesidades; con la finalidad
de permitir el desempeño con éxito de las funciones.
La gestión del talento humano implica acciones que sirvan de ayuda entre los entrenamientos
formales u otras experiencias con el propósito de fomentar el aprendizaje y el desarrollo
personal y profesional. Cerna, (2004) nos indica, que el talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros,
y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible
que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en
esta relación entre una organización y sus empleados.
PROMOCIÓN DEL TALENTO HUMANO
La promoción del talento humano y su realización como un bien social en función de la

sostenibilidad de las instituciones formales, puede ser lograda mediante políticas y programas
generales de formación de gerentes y administradores, de la creatividad y la innovación. Es
necesario, por lo tanto, estar preparados para la gestión y administración de este factor.
Al respecto, Cerna (2004) explica que "las técnicas de la administración o promoción del talento
humano del personal, impactan en la productividad y el desempeño". Aun cuando los activos
financieros del equipamiento y la planta son recursos necesarios para la organización, los
empleados, el talento humano, tienen una importancia sumamente considerable.
En este sentido, algunas de las estrategias recomendadas para promocionar el talento humano
en las organizaciones, son: el coaching, mentoring y empowerment, cada una de ellas se
orientan a aspectos como el liderazgo, la cultura organizacional y el desarrollo organizacional
del recurso humano.
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PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Son seis los procesos de gestión del talento humano:
1. Admisión de personas: ¿Quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento de

personal, selección de personal.
2. Aplicación de personas: ¿Qué deberán hacer las personas? Diseño de cargos,

evaluación del desempeño.
3. Compensación de personas: ¿Cómo compensar a las personas? Compensación y

remuneración, beneficios y servicios.
4. Desarrollo de las personas: ¿Cómo desarrollar a las personas? Capacitación y

desarrollo, programas de cambios, programas de comunicación.
5. Retención de personas: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Capacitación y

desarrollo, programas de cambio, programas de comunicación.
6. Monitoreo de personas: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de

información gerencial, bases de datos.
EL CÓDIGO QUE NUESTRA ESCUELA NECESITA
Yo me comprometo a:
talento humano.
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nombrados y contratados.
de confianza y respeto.
aprendizaje.
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EVALUACIÓN DEL MÓDULO
Responda críticamente a las preguntas de cada caso:
CASO 1
El director Luis Flores de una I.E. había recibido el encargo de la organización. Él en el desarrollo
de sus funciones se preocupó por la calidad de los servicios, considerándolo su prioridad. En la
práctica los sucesos no ocurrían como se pretendían hacer, pues la organización continúo siendo
lenta, pesimista y prestando servicios mediocres. El director se reunió en la Sala de Profesores
para analizar los problemas, pues quería estimular al área del Talento Humano, para que fuese
la punta de la implementación de cambios a la organización.
Análisis:
¿Qué haría usted si fuese director, docente o parte de la comunidad educativa para gestionar
el cambio en su I.E.?
CASO 2
Nos referimos a una organización cuyo enfoque y comportamiento burocrático y repetitivo con
métodos y procedimientos antiguos con personas apáticas resistentes al cambio sin ganas de
ejecutar acciones positivas frente a la solución de problemas de la I.E y solo recibían ordenes de
la dirección. Sin embargo, hoy en día las organizaciones orgánicas están imponiendo un nuevo
estándar de comportamiento creador e innovador para gestionar el cambio del talento humano.
Usted como ganador para el puesto de director o docente de la I.E “XX”, ¿qué acciones de
cambio en el talento humano realizaría para que la organización se adapte al nuevo milenio?
Modalidad Virtual
CASO 3
Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso organizacional
sigue un estándar común y debe darse por cambios que surgen por estímulos internos o
externos sobre la administración en el desarrollo de personas.
El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro por
el entrenamiento, capacitación y cambio de actitud, así se lograra la gestión hacia el cambio en
los docentes, directivos y comunidad en general.
Siendo el cambio un punto de partida, y de apoyo para la supervivencia de la sociedad supone

aprendizajes capaces de gerencial el cambio por lo tanto el aprendizaje de la organizaciones es
la clave continua de ventajas competitivas.
Pregunta referente al caso: ¿Usted como docente de qué manera evaluaría la eficacia de un
proceso de cambio?
CASO 4
Siendo la técnica Desarrollo Organizacional (DO) una actividad a largo plazo para mejorar los
procesos de solución de problemas y enfrentar los cambios ambientales y aumentar sus
habilidades en la solución de problemas será atreves del diagnóstico e intervención y refuerzo.
El punto de partida es mejorar inicialmente la sensibilidad intrapersonal para ir mejorando e

incentivando sus relaciones interpersonales.
DO es una verdadera multitud de esfuerzos conjuntos para modificar la organización atreves del
cambio de actitud de las personas que trabajan en una organización, si queremos hacer una
verdadera gestión de cambio debemos empezar con la actitud y comportamiento de las
personas.
Modalidad Virtual
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2. ALLES, Martha. (2010) Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por

competencias. CASOS. Editorial Granica. Buenos Aires.
3. AMAYA GALEANO, Miguel. Administración de Salarios e incentivos. Editorial Escuela

Colombiana de ingeniería.
4. BIRGIN, A. y DUSCHATZKY, S. (2004). Hacia dónde va la escuela, Buenos Aires, Editorial

Manantial.
5. BLEJMAR, B. (2005). Gestionar es hacer que las cosas sucedan, Buenos Aires, Editorial
Novedades Educativas.
6. BOHLANDER, George. Administración Recursos Humanos. Thomson 12ª edición
7. BOHLANDER, George. Administración Recursos Humanos. Thomson 14ª edición
8. BONACHE, Jaime. CABRERA, Ángel. Dirección de Personas: Evidencias y Perspectivas para el

siglo XXI
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Editorial Granica.
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14. LHUMANN, N. (1975). La confianza, México, Editorial Anthropos.
15. LORENA, M. (2010). Gestión del cambio y la innovación en la empresa hecho en Colombia,
ediciones de la U.
16. MARTHA, A. (2008). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Editorial:
Débora Feely. 2ª ed. Buenos Aires.
17. Universidad de Cataluña. Fundación Universitaria Iberoamericana. Maestria en Recursos

Humanos. Memorias
18. WATZLAWICK, P. (1995). Cambio, Barcelona, Ed. Herder.

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DIPLOMADO GESTIÓN PEDAGÓGICA

LECTURA REFLEXIVA N.° 01

Antes de iniciar la unidad, sugerimos reflexionar el texto siguiente:

LA COMPRENSIÓN DEL CAMBIO

Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad. (Cambian los tiempos, cambia

1. ¿En qué aspectos necesita su institución realizar cambios?

2. ¿En qué aspectos necesita realizar cambios como profesional?

Taller La educación que tu región exige

Conforma equipos de discusión que no excedan de 5 integrantes. Recomendamos que sean

Completa el diagrama propuesto.

La educación que mi región exige

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Diplomado con el compromiso de atender la demanda de aprendizajes significativos para la

El cambio educativo plantea la idea de cambiar nuestra perspectiva respecto a la forma de

Dentro del ámbito educativo, entendemos la reculturización como la transformación de los

La construcción de nuevos tiempos aborda la cuestión de cómo el tiempo puede usarse de

Estos aspectos pasan por la necesidad de cambiar la formación de los profesionales de la

• El posible uso de materiales y recursos didácticos nuevos, como los materiales

Veamos cada uno de ellos:

1. Anote dos conclusiones del texto anterior

c) Complejidad. Considerar la dificultad y la magnitud que generaría el cambio que se

d) Calidad/practicabilidad. Relación con el cuidado que se debe tener en no anteponer la

2. Roles locales. El sistema escolar puede ofrecer un gran conjunto de restricciones o de

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GESTIONANDO EL CAMBIO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA

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La gestión de escuelas que respondan verdaderamente al cambio y a las necesidades de "todos"

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Asi en la "Conferencia Mundial : Necesidades Educativas Especiales" celebrada en Salamanca

Es importante señalar que para el cambio de enfoque y de prácticas educativas contamos

La gestión de cambio organizacional es entendida como el proceso deliberadamente diseñado

1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y

2. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo constituyen, el cambio, su

3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de recurrencias.

4. Todo cambio diseñado incluye la esperanza de un futuro mejor.

El cambio como un requerimiento inherente al devenir de las organizaciones en búsqueda de

Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensión de lo personal y lo organizacional,

Esta transformación, entendemos, es razón necesaria pero no suficiente porque no toda

a. Quiebres como una ruptura en las recurrencias, transparencias, "pilotos automáticos"

Incluimos tres distinciones en el lenguaje en los que funcionan ciertos comportamientos,

DENTRO del sistema.

COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIÓN EN GESTIÓN DE CAMBIO PARA LAS

Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de recurrencias, el conflicto no

Movilización política. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio o

¿Quién patrocina el cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino

Capacitación y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza es precisamente la

La capacitación y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad

Gráficamente podría verse como lo muestra el esquema.

IDENTIFICANDO EL MODELO DE GESTION DE MI INSTITUCION

"Lo único estable, es el cambio"

VEAMOS CADA UNO DE ELLOS Y CÓMO SE HAN MANIFESTADO EN EL ÁMBITO EDUCATIVO

Recién, a inicios de los 90 se empiezan a considerar este enfoque en la práctica de la planificación

Mediados de los 80. A la dimensión estratégica introduce la dimensión situacional. El análisis y

Se quiebra el proceso integrador de la planificación se multiplican los lugares y entidades

Surgen dos hechos importantes, 1. Se reconoce la existencia de un "usuario" y 2. Preocupación

Mediados de los 90. Se sitúa en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco

Es necesario comprender a la organización como una entidad y el lenguaje como formador de

DIMENSIONES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

Existen varias propuestas de dimensiones de gestión educativa. La más sintética y comprensiva

En la dimensión institucional, es importante promover y valorar el desarrollo de habilidades y

La concepción incluye el enfoque del proceso enseñanza-aprendizaje, la diversificación

En esta dimensión se incluyen acciones y estrategias de conducción de los recursos humanos,

ACTIVIDAD Reflexione y conteste