UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO

FACULTAD DE DERECHO CIENCIAS POLÍTICAS Y

SOCIALES
SUB SEDE HUANUNI

TESINA

LA ACTITUD SOBRE EL LIDERAZGO FEMENINO DE LOS

FUNCIONARIOS PUBLICOS DE LAS SUB – ALCALDIAS
DE LA CIUDAD DE LA PAZ

Docente:

Materia: Métodos y Técnicas de Investigación

Nombre: Univ.

Paralelo: 1-H-1

Año: 2020

1
 LA ACTITUD SOBRE EL LIDERAZGO FEMENINO DE LOS FUNCIONARIOS
PUBLICOS DE LAS SUB – ALCALDIAS DE LA CIUDAD DE LA PAZ

CAPITULO I

1. INTRODUCCIÓN.-
En un mundo de cambios donde la sociedad ha alcanzado un desarrollo
inimaginable por nuestros antepasados; ha visto emerger un sin número de lideres
que han guiado los destinos de la sociedad en los últimos tiempos. Se ha hecho
de gran notoriedad la participación de líderes femeninos en estos años
precedentes al nuevo milenio.

En nuestro país – Bolivia – se ha notado el mismo cambio reforzado con la

promulgación de leyes que respaldan y fomentan el seguimiento de los mismos,
es así que en pocos años se ha visto el incremento de mujeres que adoptan
posturas frente al hombre, no para hacerle competencia, sino para demostrar
igualdad y seriedad, al manejar y dirigir empresas o instituciones con una gran
certeza y seguridad, como lo haría un varón. En este caso el liderazgo femenino
es un nuevo precedente en nuestro país, de nuevas mentes incursionadoras y
renovadoras que pueden a su vez ayudar al crecimiento de nuevas formas de
pensar, y de un nuevo pilar para el mejoramiento laboral y crear campos de
trabajo igualitarios, donde ya no se limitara a las mujeres, sino será un elemento
más de creación de nuevas aceptaciones en que se seguirá a un líder, tanto mujer
como varón.

2. JUSTIFICACIÓN.-

Durante el camino de nuestros estudios profesionales, se ha adquirido una

posición de proveer una visión clara sobre la definición y desarrollo de tan
importante tema, el liderazgo femenino; luego de haber tropezado con varias
consideraciones claves en una perspectiva de decisiones sobre la manera de

2
actuar del ser humano, hay ciertas ideas y conjeturas que hacen a un líder
competente, y aun más a una mujer dentro de una sociedad machista.
¿Qué hace grande a un líder femenino como masculino? No sólo competente o
hasta carismático, sino con grandeza. ¿Qué es eso que sale del corazón y la
mente que permite a los líderes talentosos abrir una senda de oportunidad para
sus compañías, grupos políticos o entidades públicas que hacen inspirar lealtad,
sacrificio e iniciativa en sus seguidores?

Primero, porque en el análisis de decisiones tenemos un gran respeto por la

Autonomía Personal y aun reducido en un marco masculino. Porqué solo las
mujeres se reúnen en un grupo homogéneo de su propio género y entre ellas sale
un líder pero no así en un grupo mixto. La capacidad de elegir alternativas es
piedra angular en el campo decisional, el sentido moral en el actuar parte de la
premisa de que las personas toman decisiones, lo que permite dialogar y estudiar
el campo de lo bueno o malo. El bien y el mal se debe ponderar y la capacidad de
elegir alternativas fundamenta el sentido de dignidad por haber escogido el bien.

El énfasis de la visión mecánica del ser humano, la visión de causa y efecto en la

manera de actuar no ha dejado espacio para el libre albedrío, pilar del asunto ético
y más aun sujeto al tipo de sociedad machista y castrante en que nos
encontramos.

Pues bien, para el análisis de decisiones nada mas el asunto de liderazgo

femenino levanta razón para la desconfianza. El rechazo viene de la experiencia
por el comportamiento típico de los líderes y por la propia literatura y sociedad
que, al tratar el tema, apenas integra el asunto de las decisiones. El asunto de ver
al líder como "inspirar" a otros, luce como si el liderazgo es sinónimo de controlar y
manipular. Al líder se le excusa de juicios morales sobre su comportamiento,
cuando debe ser todo lo contrario dado que su labor habrá de impactar en muchas
personas.

3
Es esta la razón por la que apreciar el liderazgo femenino en instituciones
públicas, como son las sub - alcaldias de la ciudad de La Paz, hacen que nos
planteemos la conjetura de una percepción de liderazgo reducido a un varón o
tratar con nuevas ideas que pueda dar una mujer.

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.-

 ¿Cuál es la actitud frente al liderazgo femenino que tienen los

funcionarios públicos de las Sub – Alcaldías de la Ciudad de La Paz?
 ¿Existirá diferencia en la actitud de varones y mujeres sobre el liderazgo
femenino?
 ¿En que medida es aceptado el liderazgo femenino en los funcionarios
públicos?

4. OBJETIVOS.

Identificar la actitud frente al liderazgo femenino de los funcionarios públicos

de las sub alcaldías de la ciudad de La Paz.

5. HIPÓTESIS.-

5.1 Hipótesis de Investigación.-

La actitud hacia el liderazgo femenino de los funcionarios públicos en
las Sub – Alcaldías de la ciudad de La Paz es negativo.

5.2 Hipótesis estadística.

Hipótesis Nula.-
La actitud frente al liderazgo femenino de los funcionarios públicos en
las Sub – Alcaldías de la ciudad de La Paz es negativa.

4
 Hipótesis Alterna.-
La actitud frente al liderazgo femenino de los funcionarios públicos de
las Sub – Alcaldías de la ciudad de La Paz no es negativa.

CAPITULO II

1. MARCO TEORICO

1.1 CONCEPTOS GENERALES.

1.1.1 Definición de actitudes.-

Vander Zanden determina que una actitud es una tendencia o

predisposición adquirida y relativamente duradera a evaluar de determinado modo
a una persona suceso o situación y actuar en consonancia con dicha evaluación.
Constituye una orientación social, una inclinación subyacente a responder a algo
de manera favorable o desfavorable. En tal sentido una actitud es un estado de
ánimo.

Los psicólogos sociales disciernen tres elementos componentes en una

actitud. El componente cognoscitivo que es el modo en que se percibe un objeto,
suceso o situación; los pensamientos, ideas, creencias que un sujeto tiene a cerca
de algo. Cuando el objeto de la actitud es un ser humano, el componente cognitivo
con frecuencia es un estereotipo, vale decir un cuadro mental que nos forjamos de
una persona o de un grupo de personas. Lo que se hace es tipificar a individuos y
grupos en juicios de tipo abarcador. Si bien los estereotipos son convenientes
tienen una importante falle carecen de exactitud. Son generalizaciones
acientíficas. El componente afectivo de una actitud consiste en los sentimientos o
emociones que suscita en un individuo la presentación efectiva de un objeto,
suceso o situación, o su representación simbólica. El nivel emocional se diferencia
del cognitivo pero ambos pueden presentarse juntos. El componente conductual
es la tendencia o disposición a actuar de determinada manera con referencia a un

5
objeto, suceso o situación. La definición pone el acento en la tendencia no en la
acción en sí.

En cuanto a la funciones de las actitudes Kats define cuatro tipos: función

de adaptación, los seres humanos procuran maximizar las recompensas y
minimizar las penalidades, por lo tanto desarrollan actitudes que los ayudan a
cumplir con ese objetivo. Tienden a favorecer a partidos o candidatos políticos que
promuevan su fortuna económica. Función de defensa del yo, ciertas actitudes
sirven para protegernos de reconocer variedades básicas sobre nosotros mismos
o sobre la dura realidad de la vida. Actúan a manera de mecanismo de defensa
evitándonos padecer un dolor interior uno se esos mecanismos es la proyección:
atribuimos a otros ciertos rasgos nuestros que consideramos inaceptables y
hacerlo así nos disociamos de tales rasgos. Función de expresión de valores,
estas actitudes nos ayudan a dar expresión positiva a nuestro valores centrales y
al tipo de persona que imaginamos ser; refuerzan nuestro sentimiento de
autorrealización y expresión de sí. Función de conocimiento, en la vida
procuramos alcanzar cierto grado de orden, claridad en nuestro marco personal de
referencia, buscamos comprender los acontecimientos que nos afectan y
conferirles sentido. Las actitudes nos ayudan al suministrarnos patrones de
evaluación, mientras que los estereotipos nos brindan orden y claridad respecto de
las complejas y desconcertantes cuestiones que obedecen a las diferencias
humanas.

La teoría funcionalista de este autor ayuda a explicar también el cambio

actitudinal. La modificación o reemplazo de una actitud vieja por otra nueva es un
proceso de aprendizaje, y el aprendizaje parte siempre de un problema o de las
dificultades de un sujeto para ser frente a una situación. El cambio actitudinal no
procede de la modificación en la información de la persona o en su percepción de
un objeto sino más bien de la que sufren las necesidades de su personalidad y sus
motivaciones subyacentes.

6
 Muchos investigadores han dado por sentado que las actitudes ocupan un
lugar decisivo en nuestra conformación mental y como consecuencia, afectan
nuestra manera de actuar. Desde este ángulo, las actitudes son motores
poderosos que brindan la energía para nuestro comportamiento y lo dirigen; nos
aprontan para cierta clase de acción. Entender nuestras actitudes es entender
nuestra conducta, ya que las mismas permiten predecir con bastante exactitud
nuestras acciones.

1.1.2 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,

señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre

los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran
y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios

7
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce

que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que
el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores
y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos”

Yukl (1989), menciona también:

“El liderazgo es el proceso por el cual un miembro del grupo (el líder) influye
en los otros miembros hacia la obtención de metas grupales compartidas.”

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del

8
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.

1.2 TIPOS DE LIDERAZGO

Se presentan dos tipos de liderazgo imperante en nuestro entorno actual, y

de modo didáctico se expone a continuación algunos casos en los cuales se
presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:

CASO 1. Tipo de Liderazgo: Autócrata

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa
íntima para damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han
trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se
llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter,
inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra
muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje
de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron
varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora
del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera
saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis
padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que
ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula
respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando
unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir. Además no me parece

9
que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!. Sofía se
quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas.

CASO 2. Tipo de Liderazgo: Demócrata

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la
siguiente situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una
decisión en cuanto de unos de sus empleados.
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador
Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona
inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área
de despacho.
Martínez pregunta Porqué.
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco
lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los
mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso
trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego
volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros
clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando
esté preparado. ¡Gracias Sr. : González¡

1.3 CARACTERISTICAS DE UN LIDER

En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por

líderes y por técnicos.

Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los
técnicos (individuos súper especializados).

10
 Aunque no todas las elites poseen técnicos . entendemos el líder por las
siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos , universales ( estatura alta o baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa , o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea
más agresivo , más santo o más bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos.

d) En cuarto lugar . El líder debe organizar, vigilar , dirigir o simplemente

motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad
que se tenga.

Estas cuatro cualidades del líder , son llamadas también carisma .

e) Por último , otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo , si no se presenta dicha posibilidad ,
nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

1.4 EL PODER CARISMÁTICO

Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social , es decir,

tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales.

Debe entenderse por “ carisma “ la cualidad, que pasa por extraordinaria (

condicionada mágicamente en su origen , lo mismo si se trata de profetas que de

11
hechiceros , árbitros, jefes de cacería o caudillos militares ), de una personalidad,
por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o
sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios , o
como ejemplar y, en consecuencia , como jefe caudillo, guía o líder.

El modo no habría de valorarse objetivamente , la cualidad en cuestiones ,

sea desde un punto de vista ético , estético u otro cualquiera, es cosa del todo
indiferente en lo que atañe a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se
valora por los dominios “ carismáticos “ ,por los adeptos.

Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega

a la revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe por parte
de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboración de las
supuestas cualidades carismáticas siempre originalmente por medio del prodigio.

Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento

de la legitimidad , sino un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de
la corroboración, a reconocer esa cualidad.

Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente

personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.

La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de

carácter emotivo.
El cuadro administrativo de los imperantes carismáticos, no es ninguna
burocracia , y menos que nada una burocracia profesional.

Su selección no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde

los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la
vez por cualidades carismáticas: al profeta corresponden los discípulos, al
príncipe de la guerra el séquito, al jefe en general los “ hombres de confianza “.

12
 No hay ninguna colocación, ni destitución, ni carrera ni ascenso, sino solo
llamamiento por el señor, según su propia inspiración , fundada en la calificación
carismática del vocablo.

La dominación carismática se opone , en cuanto fuera de lo común y extra

cotidiana , tanto a la dominación racional , especialmente la burocrática, como a la
tradicional , especialmente la patriarcal , patrimonial o estamental.

Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro dominador

carismático plebiscitario (el imperio del genio de Napoleón, que hizo de
plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o héroes militares.

El carisma puro es específicamente extraño a la economía constituye,

donde aparece, una vocación en el sentido enfático del término: como misión o
como tarea íntima

Desdeña y rechaza, en el tipo puro, la estimación económica de los dones

como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre más como pretensión que
como hecho.

El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la

tradición. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien
opera desde fuera por transformación de los problemas o circunstancias de la
vida, o bien por intelectualización.

El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la

acción , con reorientación completa de todas las actitudes, frente a las formas de
vida anteriores o frente al mundo en general.

13
 1.5 ¿Cómo se ve a las mujeres líderes?
Si bien las mujeres no necesariamente se visualizan como líderes, tienen
ideas muy claras acerca de las características del liderazgo en otras personas.
Como grupo, se han preguntado con frecuencia qué cualidades distinguen a las
líderes. La primera es la autoconfianza. Ellas la requieren particularmente, pero la
mayoría no la posee. Para llegar a líder, por lo tanto, una mujer debe fomentar su
confianza en sí misma.

Otro rasgo que atribuyen las mujeres a los líderes y directivos de alto rango es
la disposición a asumir la responsabilidad por las consecuencias de sus actos y
de sus subordinados.

Las mujeres piensan que los líderes son agentes de cambio, personas que
estimulan a los otros a esforzarse por alcanzar determinados objetivos y que
difieren de otros individuos por su mayor disposición a arriesgarse para lograrlos.
Los líderes, en vez de esperar el momento adecuado, fabrican la oportunidad.
Lamentablemente, imparcialidad, justicia y juego limpio no entran en la ecuación
de liderazgo. Todavía las mujeres deben esforzarse más que los hombres para
conseguir los mismos fines. Sin embargo, están progresando, lenta pero
firmemente. Tomado de La mujer en los negocios.
El detonante. Pero la «masa crítica» (que es un fenómeno cuantitativo) no es
suficiente para modificar el curso de la historia. Hace falta un momento de
concentración de energía, un detonante. Tal situación se configurará a través de
los aspectos cualitativos del avance femenino. Ese será el papel de las mujeres
identificadas como líderes en la sociedad. En las siguientes páginas de este
informe se consignan entrevistas con las féminas más destacadas del país. En
sus declaraciones es fácil confirmar su convicción en la trascendencia del cambio.

Pero el detonante vendrá, necesariamente, a través de un hecho absolutamente

inusual, capaz de concentrar la atención general. En el caso de nuestro país,
podríamos estar hablando de la elección de una presidenta de la República (o por

14
lo menos de una mujer que dispute palmo a palmo tal cargo), de una ganadora de
un premio de carácter mundial (que inclusive podría pertenecer al ámbito
deportivo), o de un acto heroico protagonizado por una dama. Es cuestión de
tiempo, pero todo hace pensar que el cambio se dará en la primera década del
próximo siglo. Será como un alud, y ya no se podrá hablar de movimiento
femenino ni de lucha reivindicativa.
Fuerza y belleza: virtuosa conjunción femenina. Fuerzas contrarias. El proceso
descrito no estará libre de detractores. La magnitud de sus consecuencias
motivará el robustecimiento de fuerzas contrarias al cambio. Según Cecilia
Garavito, investigadora y profesora del área de Economía de la Pontificia
Universidad Católica del Perú, la percepción del avance femenino es importante.
«Existe la idea de que no es propio de la mujer ocupar ciertos roles directivos y
que no está bien preparada para ejercerlos», apunta.

La investigadora señala que también existe la idea de lo desventajoso que

resulta entrenar a alguna de sexo femenino, pues posiblemente abandone el
trabajo luego de algún tiempo. «Si se tiene la alternativa de enviar a un hombre o
a una mujer a un curso, muchas veces se opta por el varón, porque la mujer
puede casarse y tener hijos, o sea, puede dejar de laborar. Esta situación crea un
círculo vicioso: la mujer está menos preparada y tiene menos oportunidades»,
acota Garavito.

Por su parte, Diana Miloslavich, encargada del Programa de Participación del

Centro de la Mujer Flora Tristán, considera que los obstáculos son consecuencia
de la no, aceptación de liderazgos femeninos. «Recién en los últimos años existe
un cambio en las pautas de vida, sobre todo en la conducta, que no sólo se está
viendo en los hombres, sino también en las mujeres. Incluso hay estudios que
señalan que las propias mujeres no aceptaban liderazgos femeninos. Esto tiene
que ver con los patrones culturales y su transformación», resalta.
Ana Rosa Adaniya es enfática al proponer que el estereotipo: «las posiciones
de decisión son más para hombres que para mujeres» es un gran obstáculo en la

15
medida que constituye un sentimiento muy interno y difícil de remover.
Arduo trabajo. «Otra traba es la existencia del llamado "techo de cristal": a lo largo
de su carrera, las mujeres tienen un tope, porque pueden llegar a jefas o gerentas
funcionales, pero no logran representar a la empresa apropiadamente (en una
gerencia general) debido a que gran parte de la función de un gerente general se
vincula al tema de la socialización o del manejo interpersonal con otros hombres»,
subraya Adaniya.

La agresividad en los negocios no es exclusiva de los hombres.. De manera

coincidente, Giovanna Peñaflor, directora gerente de Imasen, tras indicar que la
mujer debe ser doblemente efectiva para poder destacar o ser reconocida
profesionalmente, advierte también que el principal obstáculo se encuentra en las
reglas marcadamente masculinas que rigen las actuales formas de hacer
negocios.
«Esa es una desventaja que tiene que enfrentar el sexo femenino. Mientras los
varones comparten chistes, roles de diversión, preferencias por determinado tipo
de deporte, etcétera; la mujer no participa de ello. Es decir, aún hay puntos que
socialmente deben cambiar para permitir que la mujer pueda estar realmente en
igualdad de condiciones», puntualiza Peñaflor.

Respecto al ámbito familiar, las mujeres muchas veces deben tomar

decisiones poco agradables, que frustran un tanto la tendencia de querer hacer
cada vez más cosas. Por lo general éste es un tema conflictivo, pues supone el
sacrificio de ella. Peñaflor asevera que sociológicamente se ha erigido la figura de
la supermujer, que puede ser hija, madre y esposa a la vez, además de
inteligente, bella y exitosa. «En suma, la perfección andante. Al final de cuentas,
esto ocasiona que ella sufra un mayor grado de estrés y presión psicológica»,
añade.
Las ventajas. Es casi un lugar común establecer un abanico de diferencias –no
sólo fisiológicas– entre el hombre y la mujer. Estas van desde propuestas
superficiales hasta planteamientos sustanciales.

16
 Ejecutivos versus Ejecutivas Basándose en el libro Un caso significativo de
diferencias no significativas escrito por Donnel y Hall en 1980, la colombiana Rosa
Bernal Salcedo realizó una serie de investigaciones para determinar las
diferencias entre los ejecutivos y las ejecutivas. El resultado de su análisis lo
publicó en un texto titulado Mujeres ejecutivas: la integración del trabajo y la
familia en su vida íntima. Entre las conclusiones más saltantes de Bernal Salcedo,
vale enumerar las tres siguientes:
 Los ejecutivos de ambos sexos prefieren que la gente los «aprecie por
lo que valen»; pero en segundo lugar, más mujeres prefieren que las
quieran, mientras la mayoría de hombres prefieren que se les tenga
confianza.
 La necesidad generalizada de aprecio puede ser una de las
características ocupacionales del trabajo del gerente; mas la preferencia
femenina indica una valoración de la intimidad y las relaciones, mientras
la preferencia masculina de la confianza posee una connotación
interpersonal basada en la responsabilidad, la seguridad y el deber.
 Existe una psicología diferente en la base decisional de ambos grupos.
La ética de mayor peso para la ejecutiva es la de relaciones; para el
hombre es la de normas e ideas.

2. MARCO HISTORICO

2.1 LIDERAZGO FEMENINO EN BOLIVIA

A lo largo de la historia se han presentado grandes líderes que marcaron
hitos importantes en el proceso de crear nuevas formas de dirigir a los diferentes
grupos humanos que forman este pequeño mundo pero con personas con gran
visión. Es esta razón que no solo en la historia humana los varones han
sobresalido por su gran aptitud de dirigir masas de gente, contra la tiranía o la
codicia; también las mujeres supieron defender los intereses propios, sino de
muchas personas que en un momento dado supieron apreciar el coraje, valentía
e ímpetu como inteligencia para lograr el éxito.

17
 Como en toda la historia de la humanidad, y más que todo de los
diferentes países que la componen, en Bolivia hubo también grandes mujeres
que supieron dirigir a la nación en pos de la libertad y la lucha contra la opresión
es así que damos a continuación, también tres de las mujeres que sobresalieron
en nuestra propia historia.

- Bartolina Sisa Vargas (1750 - 1782), Maravillosa mujer que

acompaño a Tupaj Katari en sus afanes por acabar con la esclavitud
de su pueblo impuesta por los colonizadores españoles.

Según Nicolás Aranzaes, Bartolina nación en La Paz el 25 de agosto

de 1750, en el seno del hogar formado por José Sisa y Josefa Vargas,
amos dedicados a la compraventa de coca y cultivo de la vid.

De joven ocupo el lugar de sus padres en el comercio, desde perú

hasta Cochabamba y Potosí; en 1770 contrae matrimonio con Julián
Apaza estableciéndose en Sapahaqui. Ya en 1781, ocurre el
alzamiento indígena en Ayoayo, donde el nombre de Tupaj Katari
llega a las comarcas más alejadas, alcanza también grandeza el
nombre de Bartolina sisa, la abnegada mujer aymara que le acompaño
en todas las incursiones de la insurrección, demostrando capacidad
organizativa y firmeza de carácter para sostener la lucha en el
campamento a su mando.

Bartolina Sisa tomó parte activa en la organización de los

campamentos militares de la sublevación aymara en El Alto de La Paz,
en Chacaltaya, en Killikilli y en el Calvario; en el valle de Potopoto y en
las alturas de Pampajasi. El comando y administración de tan
completo ejército tuvo en Bartolina Sisa una de sus más activas e
inteligentes organizadoras y trabajadoras. También tomo parte en la
administración de justicia; y muchos criollos y mayor número d

18
 mestizos, a quienes no les tenia odio indeclinable, obtuvieron perdón
de Tupaj Katari por intercesión de Bartolina Sisa. Por traición de
algunos de sus seguidores Bartolina Sisa, llamada también la Virreyna,
es apresada y encarcelada el 2 de Julio de 1781, y ahorcada el 6 de
septiembre de 1782 en la Plaza de Armas de La Paz.

- Juana Azurduy de Padilla (1780 - 1862), nació el 12 de julio de 1780,

Juana Azurduy Bermudes, era la segunda hija del matrimonio formado
por don Matias Azurduy, natural de una provincia española y de doña
Eulalia Bermudes, supuestamente una atractiva cholita chuquisaqueña.
Durante su vida aprendió a amar la libertad, a defender la justicia y a
respetar a las personas por humildes que fueran. Ya en sus 25 años
contrae matrimonio n 1805 con Manuel Ascencio de 30 años,
transcurriendo una vida tranquila hasta 1809, donde toman parte por la
causa de la libertad. En busca de un ejercito forma el batallón
denominado “Leales”, donde empieza su lucha contra los chapetones,
pasando por pequeñas victorias y derrotas llega la trascendente victoria
en la batalla de El Villar el 5 de mayo de 1816. Con 30 fusileros criollos y
200 indios armados de hondas, palos y flechas venció a los españoles,
por tal echo el gobierno de Buenos aires expidió un decreto confiriéndole
el grado de teniente Coronel de Milicias.

En septiembre de ese mismo año las huestes patriotas son derrotadas

donde don Manuel Ascencio Padilla muere tras defender a su esposa de
un ataque español. Doña Juana escapa a la Argentina siendo
reconocida por el caudillo Martín Guemes, regresando tiempo después a
su patria ya proclamada Bolivia, siendo olvidada, murió pobre en
Chuquisaca el 25 de mayo de 1862.

- Lidia Gueiler Tejada (1926 - ), la actuación política de Lidia Gueiler

comenzó en 1946, en el MNR de Víctor Paz Estenssoro. Años más tarde
integro el Partido Revolucionario de Izquierda. Durante los
acontecimientos de 1952, recorría fusil al hombro por las calles de La
Paz, organizando la defensa de la revolución obrero – campesina.

19
 Lidia Gueiler nació en Cochabamba, en el año 1926. Hizo sus estudios
en el Instituto Americano, graduándose de contadora. Habla quechua,
alemán e ingles. Fue diputada en dos periodos legislativos e incluyo en
su carrera pública los cargos de embajadora de Bolivia en Alemania
Occidental y representante del país en la Comisión Interamericana de
Mujeres, en Washington. Ocupo la prefectura de La Paz y entre los días
1 y 6 de agosto de 1979 sustituyo al presidente Guevara Arze durante
su viaje a Panamá. Por el corto gobierno de Natusch Busch, sede el
gobierno a la presidente del congreso Lidia Gueiler, el 16 de noviembre,
en carácter interno hasta la transmisión constitucional del cargo, prevista
para el 6 de agosto de 1980. Por esto por primera vez en la Historia de
Bolivia, una mujer pasó a ocupar el más alto cargo público de la
República.

2.2 PERSPECTIVAS LEGALES.

El sistema político boliviano ha dado un paso importante con la aprobación en

el artículo 5° de la ley 1779 de la incorporación del 30 % como mínimo de mujeres,
en las listas de candidatos a senadores y diputados plurinominales:

En el periodo parlamentario de 1993 – 1997, las mujeres alcanzan al 10 % en

la cámara de diputados y al 2 % en la de senadores.

En el periodo parlamentario de 2003 – 2019, las mujeres alcanzan 53,1 por

ciento de mujeres en la Cámara de Diputados y al 47,2% en el Senado y ubica a Bolivia
entre los dos países del mundo con mayor participación de mujeres
parlamentarias.

En los espacios locales la presencia no es más significativa. Contamos con 22

Alcaldesas de un universo de 336 Municipios y un 10 % de concejalas titulares.

- 2 DE AGOSTO DE 1953, Adjunto a la promulgación del Decreto Ley de

Reforma Agraria, se complementa el Decreto Ley del voto universal,
medida política que reúne al sector femenino de la población como a la
olvidada, hasta entonces, masa de campesinos.

20
- LEY DE CUOTAS Y PARTICIPACIÓN POLÍTICA DE LAS MUJERES
(ARTICULO 5° DE LA LEY 1779) RESPECTO A LA
REPRESENTACIÓN POLÍTICA DE LAS MUJERES, De candidatos a
diputados plurinominales por cada departamento, en estricto orden de
prelación de titulares y suplentes. Estas listas incorporaran un mínimo
de 30 % de mujeres distribuidas de modo que cada tres candidatos al
menos uno sea mujer.

- LEY 26, LEY DEL RÉGIMEN ELECTORAL

Principio de Equivalencia "La democracia boliviana se sustenta en la

equidad de género e igualdad de oportunidades entre mujeres y
hombres para el ejercicio de sus derechos individuales y colectivos,
aplicando la paridad y alternancia en las listas de candidatas y
candidatos para todos los cargos de gobierno y de representación, en la
elección interna de las dirigencias y candidaturas de las organizaciones
políticas, y en las normas y procedimientos propios de las naciones y
pueblos indígena originario campesinos" (Art. 2, h). El Art. 11 referido a
la democracia intercultural considera el principio de equivalencia y
alternancia y señala en su inciso c) "Las listas de las candidatas y
candidatos de las naciones y pueblos indígena originario campesinos,
elaboradas de acuerdo a sus normas y procedimientos propios,
respetarán los principios mencionados en el parágrafo precedente."

-LEY 25, LEY DEL ÓRGANO JUDICIAL

Establece que la Asamblea Legislativa Plurinacional seleccionará de

entre las postulaciones la lista de candidaturas para el Tribunal Supremo
de Justicia y el Tribunal Agroambiental. Se agrega que esta lista deberá
cumplir los criterios de equivalencia de género y representación
intercultural y será sometida a votación ciudadana, explicitando que el
50% de los puestos de la lista deben corresponder a mujeres.

21
 Se dispone además que el 50% de los vocales de los Tribunales
Departamentales de Justicia, elegidos por el Tribunal Supremo de
Justicia de listas enviadas por el Consejo de la Magistratura, deben ser
mujeres.

-LEY 18 DEL ÓRGANO ELECTORAL PLURINACIONAL

Principio de Equivalencia. El Órgano Electoral plurinacional asume y

promueve la equidad de género e igualdad de oportunidades entre
mujeres y hombres para el ejercicio de sus derechos, individuales y
colectivos (Art.4).

-LEY 4.021 RÉGIMEN ELECTORAL TRANSITORIO

La participación ciudadana deberá ser equitativa y en igualdad de

condiciones entre hombres y mujeres (Art.4, II) Las listas de candidatas
y candidatos a Senadoras y Senadores, Diputadas y Diputados titulares
y suplentes, asambleístas Departamentales, Consejeros
Departamentales, Concejales Municipales y autoridades en los
municipios deberán respetar la igualdad de Oportunidades entre mujeres
y hombres, de tal manera que exista un candidato titular varón y
enseguida una candidata titular mujer, una candidata suplente mujer y
un candidato suplente varón, o viceversa. En el caso de las diputaciones
uninominales la alternancia se expresa en titulares y suplentes en cada
circunscripción. Las listas de las candidatas y candidatos de las
naciones y pueblos indígena originario campesinos, serán nominados de
acuerdo a sus propias normas y procedimientos. (Art.9)

La participación de la mujer en las directivas en las juntas vecinales.-

La participación de la mujer es muy aleatoria y depende de circunstancias

muy diversas y poco controlables. Existe una estructura rígida en el liderazgo y
éste es predominantemente masculino. No porque exista una discriminación
positiva contra la mujer, sin porque todo en la sociedad fortalece esta estructura
rígida; a pesar de los enorme cambios observados los últimos años, el dirigente es
hombre.

22
 Las observaciones efectuadas en las juntas vecinales y designaciones de
las sub alcaldías, confirman aires de cambio. Este viene desde arriba, donde se
han realizado las principales gestiones y presiones por parte de los movimientos
de género o abiertamente feministas. Se ha logrado una ley del 30% en los
partidos.

En algunos casos se ha colocado la idea de la proporcionalidad no superior

al 60% ni inferior al 40%. Se observan juntas vecinales presididas por una mujer,
lo que acarrea directivas que incorporan una proporción absolutamente dominante
de mujeres.

En este caso se trata definitivamente de un liderazgo político partidario. El

partido apoyó dicho liderazgo, no fue un reconocimiento socializado del derecho y
capacidad de la mujer. En algunos casos, para garantizar el éxito electoral se
requería de una mayoría de hombres. La proporción de mujeres en las directivas
es baja y allí donde abundaron las mujeres, repetimos, se trata de dirigentes
político partidarios.

Sin embargo, en las actividades de base, la mujer participa a la par del

hombre. En general es grande su aporte a través de los programas de “alimentos
por trabajo” mediante los cuales participan mayoritariamente incluso en obras de
construcción de vías.

Algunas de las actividades de estos programas se han canalizado la

formación de grupos de mujeres en talleres educativos. Programas de
capacitación y formación general han sido canalizados por el Ministerio de
educación a través de “educación formal”.

Las mujeres han estado ocupadas de forma temporal en programas de

alimentos y de salud a través de los clubes de madres, cuando funcionaron dichos
programas sustentados principalmente por las donaciones de la Unión Europea.

Esta descripción del fenómeno sugiere algunas reflexiones básicas.

Todavía existe una cultura machista, provocada pro el tipo de liderazgo de un
sistema político centralista.

23
 De la mano de las presiones provenientes de los movimientos de mujeres y
de la descentralización creciente del sistema político, se van produciendo nuevos
escenarios en los que se reconoce el liderazgo femenino y se valora su aporte al
nivel global y local.

Las presiones de los movimientos se han diversificado aunque sigue aún de

la mano de corrientes políticas. Hoy en día cada partido ha desarrollado aperturas
importantes hacia la mujer y ha institucionalizado su incorporación. Ello, por ser
inicial, todavía muestra limitaciones.

Este comportamiento, se ha trasladado a la imagen de los partidos para las

elecciones uninominales, en las que han pretendido capturar el voto femenino. Lo
propio ha ocurrido en las elecciones de alcaldes.

Este movimiento ha penetrado con fuerza y está cambiando la relación de

genero tradicional. Así, en la medida que los movimientos de mujeres, logren
superar su círculo de cúpulas personalistas de nivel nacional y se incorporen al
proceso descentralizador, la mujer estará en posibilidades de asumir posiciones
territorializadas en su liderazgo.

Por otro lado, si bien la vía de su valoración ha venido por el lado de si

vinculación con el liderazgo político, la modernización y fortalecimiento del aspecto
técnico permitirá una incorporación que rompa cúpulas negociadas.

El mayor aporte de la mujer, observado esta en base en la movilización, en

la participación en los trabajos, en las asambleas.

CAPITULO III

1. METODOLOGÍA.

A. DISEÑO.

24
 En esta investigación se utilizó un método cuantitativo y dos cualitativos. El
diseño cuantitativo utilizado es el descriptivo – exploratorio que consiste en
describir la dimensión de la actitud sobre el liderazgo femenino. Y los
métodos cualitativos utilizados fueron los grupos focales (grupos de
discusión) y las entrevistas a profundidad.

B. MUESTRA.

1.2.1 Tipo de muestra.

La muestra de estudio es no probabilística, al azar con sujetos voluntarios, por
las características y disponibilidad de tiempo de los sujetos.

a) Escala de actitud
Los sujetos que participaron en la escala de actitud son 71 funcionarios de
sub alcaldías, de los cuales 38 son varones y 33 son mujeres, sus edades
oscilan entre 23 y 54 años, todos gozan de buena salud aparente, y
ninguno tenía algún impedimento físico. Nuestro estudio se realizó en 4 sub
alcaldías de la ciudad de La Paz, cada una de ellas tiene 25 funcionarios
como promedio de las que participaron 20 sujetos de San Antonio, 20 de
Cotahuma, 15 de Achachicala y 16 de Max Paredes. .

b) Grupos focales.
 Grupo focal 1
En el primer grupo focal participaron 5 sujetos, de los cuales 3 son
varones y 2 son mujeres, cuyas edades oscilan entre 28 a 40 años.

 Grupo focal 2
En el segundo grupo focal participaron 8 sujetos, de los cuales 4 son
varones y 4 son mujeres cuyas edades oscilan entre 26 a 38 años.

c) Entrevistas

25
 En las entrevistas participaron 4 sujetos funcionarios de las sub alcaldías, 2
son varones y 2 son mujeres, cuyas edades oscilan entre 23 a 40 años.
Cada uno de ellos pertenece a una de las 4 sub alcaldías de estudio.
 Cabe mencionar que la población a examinar, por pertenecer a una
institución gubernamental, no disponían del tiempo requerido para llevar a
cabo la cantidad de entrevistas requeridas, además por la dificultad que
estamos en emergencia sanitaria en Bolivia y en el mundo.
C. INSTRUMENTOS.
Objetivos de los instrumentos.
 Objetivos de la escala de actitud del liderazgo femenino.
 Identificar la actitud frente al liderazgo femenino en los funcionarios
públicos de las sub alcaldías de la ciudad de La Paz.
 Identificar la actitud frente a las características del liderazgo
femenino.
 Identificar la actitud frente al ejercicio del liderazgo femenino.
 Diferenciar la actitud frente al liderazgo femenino en hombres y
mujeres.
 Diferenciar la actitud frente al liderazgo femenino en las diferentes
sub alcaldías.
 Identificar la influencia de la experiencia (poseer o haber poseido una
jefe mujer) sobre la actitud en el liderazgo femenino.

 Objetivos de los grupos focales.

 Identificar la actitud frente al liderazgo femenino en los funcionarios
públicos de las sub alcaldías de la ciudad de La Paz.
 Identificar la actitud frente a las características del liderazgo
femenino.
 Identificar la actitud frente al ejercicio del liderazgo femenino.

 Objetivos de las entrevistas.

26
  Identificar la actitud frente al liderazgo femenino en 4 funcionarios
públicos de las sub alcaldías de la ciudad de La Paz.
 Identificar la actitud frente a las características del liderazgo
femenino.
 Identificar la actitud frente al ejercicio del liderazgo femenino.
 Diferenciar la actitud frente al liderazgo femenino en hombres y
mujeres.

a) Escala de actitud
El instrumento utilizado para medir la actitud sobre el liderazgo femenino es
nuestra “Escala de actitud” construida de la siguiente manera:
Primero se operacionalizó nuestra variable “actitud sobre el liderazgo
femenino” que consistió en definirla conceptualmente, categorizarla, y en base
ella construir las preguntas de la primera versión de nuestro instrumento
(Cuestionario).

Luego, para la obtención de la validez de nuestro instrumento utilizamos la

validez de contenido por “un juez” Nuestro cuestionario fue llevado a su
primera revisión por el Lic. Urioste, y después cambiamos nuestro cuestionario
a la escala de actitud de diferencial semántico de Guttman. Con esta
corrección aplicamos la primera prueba piloto que nos ayudo a mejorarla.
Se realizó varias correcciones y se escogió 20 de las 24 preguntas que tenía,
para obtener nuestra versión final (Ver Anexos).

2. Confiabilidad.
La confiabilidad se obtuvo con el método de mitades partidas, primeramente se
dividió las preguntas pares de la impares para luego correlacionarlas
mediante la formula de Pearson. Y de esta forma la confiabilidad que se obtuvo
fue de 0,658 que se encuentra entre confiabilidad media y confiabilidad
considerable.

27
 Confiabilidad = 0,658

b) Grupos focales
Los grupos focales se realizaron en ambientes de la carrera de psicología
ubicados en la calle Belisario Salinas.

Los ambientes fueron adecuados para la realización de los grupos focales,

para que los participantes se sientan cómodos, tengan una visión amplia y
completa de cada uno de los participantes y de la misma manera el
moderador.

El material requerido para esta circunstancia fue una grabadora, para el

registro de las diferentes opiniones sobre la temática tratada. Además de un
reloj para el control de la duración de las sesiones de cada uno de los
grupos focales.

c) Entrevistas en profundidad.
El material requerido para esta oportunidad fue una grabadora para el
registro de las opiniones del entrevistado sobre la temática abordada. Cada
una de las distintas entrevistas se realizó en un ambiente adecuado
facilitado por la sub alcaldía pertinente.

D. PROCEDIMIENTO.
a) Escala de Actitud.
La primera tarea fue la creación del instrumento “la escala de actitud sobre el
liderazgo femenino”, los pasos que seguimos se describen en la parte de
instrumentos.

La primera tarea fue averiguar cuantas sub alcaldías existían, donde se

ubicaban y cuales eran los nombres de los sub alcaldes para mandar las
respectivas cartas para la solicitud del permiso para la aplicación de la escala

28
 de actitud. Después de enviar las cartas los sub alcaldes dieron la autorización
y dispusieron un tiempo limitado para la aplicación de la “Escala de actitud”,
tiempo el cual nosotros utilizamos para la aplicación del mismo.

b) Grupo focal.
En primer instancia para conseguir la participación de los funcionarios públicos
de las sub alcaldías en los grupos focales, se procedió a cursar invitaciones de
participación individuales a 20 sujetos de las diferentes sub alcaldías, en los
cuales se estimulaba su participación ofreciendo viáticos y certificados por su
colaboración a venir.

Antes de la realización de cada uno de los grupos focales, el moderador procedió

presentándose a los participantes y dio a conocer el objetivo del grupo focal y su
importancia que tiene la opinión de cada uno de los participantes y explicó el por
que la necesidad de grabar la sesión y aclaró a la vez que su participación será
conservada en el anonimato.

Durante cada sesión el moderador estimuló la participación de cada miembro de

cada grupo focal, guiando la discusión para alcanzar los datos requeridos a través
de este método.

- Análisis de contenido de los grupos focales.

1. Se procedió a transcribir cada una de las sesiones de los grupos

focales y su posterior discusión.

c) Entrevistas.
En primera instancia se procedió a visitar a cada una de las sub alcaldías
para la realización de una entrevista en profundidad en cada una de ellas,

29
 presentándose como problema principal la no disponibilidad de tiempo por
parte de los funcionarios, motivo por el cual se realizo cuatro entrevistas,
una por cada sub alcaldía.

- Análisis de contenido de las entrevistas en profundidad.

1. Se procedió a transcribir cada una de las entrevistas en
profundidad y su posterior discusión.

E. VARIABLES.

Definición conceptual de actitud frente al liderazgo femenino.

Predisposición psicológica organizada por la experiencia, que ejerce una
influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones favorables o desfavorables
del individuo, frente al liderazgo femenino (Proceso por el que una mujer – líder –
influye en los otros miembros hacia la obtención de metas grupales compartidas.

Definición conceptual de la escala de actitud.

 Actitud muy negativa.- Rechazo total del liderazgo femenino.
 Actitud negativa.- Rechazo del liderazgo femenino.
 Actitud moderadamente negativa.- Rechazo leve del liderazgo
femenino.
 Actitud neutra.- Indiferencia ante el liderazgo tanto masculino como
femenino.
 Actitud moderadamente positiva.- Aceptación del liderazgo femenino.
 Actitud positiva.- Aceptación casi exclusiva del liderazgo femenino.
 Actitud muy positiva.- Aceptación exclusiva del liderazgo femenino

Operacionalización de la variable.
CAPITULO IV

1. RESULTADOS.

30
 1.1 Cuestionarios.

Escalas: 20 – 37 Actitud muy negativa

38 – 54 Actitud negativa
55 – 71 Actitud moderadamente negativa
72 – 88 Actitud neutra
89 – 105 Actitud moderadamente positiva
106 – 122 Actitud positiva
123 – 140 Actitud muy positiva

a) Actitud frente al liderazgo femenino.

Statistics

Puntaje Tot al
N Valid 71
Missing 0
Mean 76,11
Median 76,00
Mode 69
Std. Deviation 14,70
Varianc e 215,96
Minimum 44
Max imum 119

Esta tabla muestra los resultados generales donde la media es 76, que nos
indica que la actitud frente al liderazgo femenino es neutra, es decir que los
funcionarios públicos de las sub alcaldías de la ciudad de La Paz muestran una
actitud hacia el liderazgo femenino similar o igual a la de los hombres donde no se
observa una inclinación significativa hacia alguna de estas.

Frecuencia de la actitud frente al liderazgo femenino en los sujetos

31
 ACTI

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Negativa 7 9,9 9,9 9,9
Moderadamente negativa 19 26,8 26,8 36,6
Neutra 31 43,7 43,7 80,3
Moderadamente positiva 12 16,9 16,9 97,2
Positiva 2 2,8 2,8 100,0
Total 71 100,0 100,0

Esta tabla muestra la frecuencia del tipo de actitud de cada individuo frente
al liderazgo femenino. Se puede observar que la actitud más frecuente es la
neutra, ya que presenta el 43 %. También se observa que la actitud
moderadamente negativa y moderadamente positiva es significativa, ya que en la
primera se presenta en un 26 % y en la ultima en un 16%. Esto nos indica que la
mayoría de los funcionarios de las sub alcaldías acepta al liderazgo femenino de
igual manera que al masculino, pero también existen grupos reducidos que tienen
una actitud moderadamente negativa y moderadamente positiva, y otros grupos
más pequeños que tienen una actitud positiva y negativa. No se encontró
personas que tengan una actitud muy positiva ni muy negativa.

50

40

30
Series1
20

10

0
1 2 3 4 5

1 = Actitud negativa
2 = Actitud moderadamente negativa
3 = Actitud neutra
4 = Actitud moderadamente positiva

32
 5 = Actitud positiva

b) Actitud frente a las características del liderazgo femenino.

Statistics

Características del Liderazgo

N Valid 71
Missing 0
Mean 38,62
Median 39,00
Mode 34
Std. Deviation 9,24
Varianc e 85,35
Minimum 16
Max imum 60

Esta tabla muestra principalmente que la actitud de la muestra hacia las

características del liderazgo femenino es neutra, ya que la media es de 38. De
esta manera observamos que la aceptación del liderazgo es similar para ambos
sexos.

c) Actitud frente al ejercicio del liderazgo femenino.

Statistics

Ejerc icio de Liderazgo

N Valid 71
Missing 0
Mean 37,49
Median 38,00
Mode 37
Std. Deviation 8,31
Varianc e 69,05
Minimum 19
Max imum 60

33
 En esta tabla se puede advertir que la actitud de la muestra frente al
ejercicio del liderazgo femenino es neutra, ya que la media es de 37. Con lo cual
encontramos similitud en los resultados de las categorías, “CARACTERÍSTICAS
y EJERCICIO” del liderazgo femenino.

d) Actitud frente al liderazgo femenino en varones y mujeres.

Report

Puntaje Tot al
St d.
GENERO Mean N Deviation Minimum Max imum Median
MA SCULINO 68,39 38 11,74 44 94 69,00
FE MENINO 85,00 33 12,68 53 119 81,00
Tot al 76,11 71 14,70 44 119 76,00

Esta tabla muestra la actitud frente al liderazgo femenino por genero, y

advierte una marcada diferencia, pues, los hombres tienen una actitud
moderadamente negativa, ya que tienen una media de 68; y las mujeres poseen
una actitud neutra, es decir que las mujeres aceptan el liderazgo femenino y los
hombres tienden a rechazarlo.

90 85
80
68.39
70
60
50
Series1
40
30
20
10
0
1 2

1 = Hombres
2 = Mujeres

34
 Report

Ejercicio
Puntaje Características de
GENERO Total del Liderazgo Liderazgo
MASCULINO Mean 68,39 33,18 35,21
N 38 38 38
Std. Deviation 11,74 7,32 7,46
Minimum 44 16 19
Maximum 94 47 57
Median 69,00 32,00 36,50
FEMENINO Mean 85,00 44,88 40,12
N 33 33 33
Std. Deviation 12,68 7,02 8,57
Minimum 53 34 19
Maximum 119 60 60
Median 81,00 42,00 39,00
Total Mean 76,11 38,62 37,49
N 71 71 71
Std. Deviation 14,70 9,24 8,31
Minimum 44 16 19
Maximum 119 60 60
Median 76,00 39,00 38,00

Aquí se muestra la actitud frente a las características y el ejercicio del

liderazgo femenino por genero.

Se puede observar que los hombres tienen una actitud moderadamente

negativa frente a las características del liderazgo femenino pero una actitud neutra
frente al ejercicio del liderazgo femenino. Esto quiere decir que los hombres no
aceptan por completo que las mujeres tengan capacidad para el liderazgo, pero
que de una u otra forma lo ejercen. En cambio las mujeres poseen una actitud
neutra para ambas categorías, es decir aceptan el liderazgo femenino.

35
 e) Actitud frente al liderazgo femenino en diferentes sub alcaldías.

Report

Puntaje Total
Std.
Sub-Alcaldía Mean N Deviation Minimum Maximum Median
Max Paredes 73,00 16 13,24 45 97 76,00
San Antonio 75,85 20 9,70 54 91 76,50
Cotahuma 72,25 20 18,01 44 119 70,00
Achachicala 84,93 15 14,44 54 106 88,00
Total 76,11 71 14,70 44 119 76,00

La actitud frente al liderazgo femenino en las diferentes sub alcaldías es

similar ya que en todas se muestra una actitud neutra, pero existe una pequeña
inclinación de la sub alcaldía de Achachicala hacia una actitud moderadamente
positiva, ya que su media, 85 se encuentra en el extremo del rango neutro.

90

85

80
Series1
75

70

65
1 2 3 4

1 = Max Paredes
2 = San Antonio
3 = Cotahuma
4 = Achachicala

36
 f) Actitud frente al liderazgo femenino en personas que tuvieron y
no “una jefe” mujer.

Report

Puntaje Tot al
TIENE O HA TENIDO UNA Std.
JEFA MUJER Mean N Deviation Minimum Max imum Median
Si 78,78 45 13,71 53 119 78,00
No 71,50 26 15,46 44 100 71,00
Tot al 76,11 71 14,70 44 119 76,00

Esta tabla muestra la influencia de la experiencia de tener o haber tenido

una jefe líder el la actitud frente al liderazgo femenino. Se puede apreciar que las
personas que tuvieron o tienen una jefe mujer y las que no la tuvieron, poseen
una actitud negativa, pero los que tienen esa experiencia se inclinan un poco
hacia una actitud moderadamente positiva.

80
78
76
74
Series1
72
70
68
66
1 2

1 = Tiene o tuvo una líder mujer

2 = No tuvo ni tiene una líder mujer.

ANÁLISIS Y CONCLUSIONES DE LA ESCALA DE ACTITUD.

Según a los resultados concluimos que:

La actitud frente al liderazgo femenino de los funcionarios de las sub

alcaldías de la ciudad de La Paz es neutra, es decir, que su actitud frente al

37
liderazgo femenino es similar a la del liderazgo masculino. De esta manera
podemos observar que el liderazgo femenino es más aceptado, en especial en
este campo laboral. Al mismo tiempo se debe notar que por la frecuencia de las
personas la mayoría de ellas tiene una actitud neutra, pero también aún existen
personas, aunque en menor número, que tienen una actitud moderadamente
negativa y negativa.

La actitud frente a las características y el ejercicio del liderazgo femenino es

neutra, lo que indica que no existe una diferente actitud ante estas dos categorías.
Los funcionarios de las sub alcaldías creen que las mujeres tienen cualidades para
el liderazgo, pero también la ejercen.

En lo que se refiere a la actitud frente al liderazgo femenino por genero se

muestra una pequeña diferencia, puesto que las mujeres presentan una actitud
neutra, pero los hombres muestran una actitud moderadamente negativa. Esto
muestra que los hombres aún tienen un poco rechazo frente al liderazgo femenino.
También se puede observar que los hombres tienen una actitud moderadamente
negativa frente a las características del liderazgo femenino pero una actitud neutra
frente al ejercicio del liderazgo femenino. Esto quiere decir que los hombres no
aceptan por completo que las mujeres tengan capacidad para el liderazgo, pero
que de una u otra forma lo ejercen. En cambio las mujeres poseen una actitud
neutra para ambas categorías, es decir aceptan el liderazgo femenino.

En las sub alcaldías no se encuentran diferencias en la actitud frente al

liderazgo femenino ya que todos presentan un actitud negativa, pero se muestra
una pequeña diferencia en la sub alcaldía de Achachicala, pues, aunque muestra
una actitud negativa se inclina hacia una moderadamente negativa.

Por ultimo, según la experiencia de las personas con una jefe mujer, se
aprecia que esta no afecta significativamente, ya que ambas poseen una actitud
neutra, pero la actitud frente al liderazgo femenino de los que tuvieron o tienen una

38
jefe mujer se inclina hacia una actitud moderadamente positiva. Esto podría indicar
que a mayor contacto con lideres o jefes mujeres mayor aceptación de las
mismas.

1.2 Grupos focales.

ANÁLISIS DE CONTENIDO DE GRUPOS FOCAL

El análisis referente a los grupos focales presenta los siguientes resultados:
con relación a los dos grupos focales se puede observar que los participantes
muestran una actitud positiva frente al liderazgo femenino.
En lo que se refiere a la actitud sobre las características del liderazgo
femenino como cualidad personal, podemos indicar que los participantes de los
grupos focales manifiestan una actitud positiva.
Así mismo los participantes de los grupos focales en relación a la actitud
sobre el ejercicio del liderazgo femenino como función dentro de una organización,
refieren que ésta es positiva.
Por otro lado en lo que se refiere a la actitud que presenta cada uno de los
grupos focales, podemos mencionar que el primer grupo focal manifiesta una
actitud positiva hacia el liderazgo femenino.
Sin embargo en el segundo grupo focal se puede observar que sus
participantes expresan una actitud negativa hacia el liderazgo femenino.

1.3. Entrevistas.

ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS

Las entrevistas a profundidad realizadas a cuatro funcionarios públicos,

cada uno de los cuales pertenece respectivamente a una de las sub. Alcaldías:
Cotahuma, Max Paredes, San Antonio y Achachicala pertenecientes a la ciudad
de La Paz.

39
 De manera general se puede indicar que los mismos presentan una actitud
positiva frente al liderazgo femenino.
Siguiendo uno de los objetivos de nuestra investigación, que consiste en
determinar si existe diferencia entre la actitud frente al liderazgo femenino según el
género. Se observa que existe diferencia, ya que los dos funcionarios públicos
varones entrevistados expresan una actitud negativa hacia el liderazgo femenino;
el cual se halla en contraposición con la actitud positiva expresada por las dos
funcionarias públicas hacia el liderazgo femenino.
En cuanto a la actitud frente a las características del liderazgo femenino
como cualidad personal, los entrevistados manifiestan al respecto una actitud
positiva.
Por otro lado en cuanto a la actitud frente al ejercicio del liderazgo femenino
como función dentro de una organización, los entrevistados manifiestan al
respecto una actitud neutra (indiferente).
CAPITULO V

ANÀLISIS Y CONCLUSIONES GENERALES

ACTITUD Escala de
actitud

Actitud muy negativa 0%

Actitud negativa 9,90%
Actitud moderadamente negativa 26,80%
Actitud neutra 43,70%
Actitud moderadamente positiva 16,90%
Actitud positiva 2,80%
Actitud muy positiva 0%

Basándose en los resultados de la escala de actitud, los grupos focales y

las entrevistas a profundidad podemos concluir que, de acuerdo al objetivo general
de esta investigación que la actitud frente al liderazgo femenino de los funcionarios
de las sub. alcaldías de la ciudad de La Paz es neutra ya que la gran mayoría de
los resultados mostraron una actitud imparcial entre varones y mujeres.
Sobre el liderazgo son consideradas por igual entre ambos sexos, estas
características no pertenecen específicamente a un genero ( mujer –varón), por lo

40
tanto no son determinantes en los mismos. Y de esta manera rechazamos nuestra
hipótesis de investigación “la actitud frente el liderazgo femenino de los
funcionarios públicos en las sub alcaldías de la ciudad de La Paz es negativa”

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
-Alves, J. (2000). Liderazgo y clima organizacional. Revista de Psicología del
Deporte, 9(12), 123-133.
-Barberá, E., Ramos, A. y Sarrió, M. (2000). Mujeres directivas ante el tercer
milenio: el proyecto Nowdi XXI. Papeles del psicólogo, 75, pp. 46-52
-Chinchilla, N. y León, C. (2004). La ambición femenina. Cómo re-conciliar trabajo
y familia. Madrid: Aguilar.Clancy, S. (2007). ¿Por qué no hay más mujeres en
la cima de la escala corporativa: debido a estereotipos, a diferencias
biológicas o a escogencias personales? Revista Latinoamericana de
Administración, 38, pp. 1-8.
-Cuadrado, I. (2004). Valores y rasgos estereotípicos de género de mujeres
líderes.Psicothema,16(2), pp.270-275.
-D'Adamo, O., García-Beaudoux, V., Ferrari, G., y Slavinsky, G. (2008). Mujeres
candidatas: percepción pública del liderazgo femenino.Revista de Psicología
Social,23(1), pp. 91-104
-Garcia-Retamero, R., y López-Zafra, E. (2002). Percepción y evaluación de
la mujer enliderazgo como explicación de la discriminación de la mujer en
puestos de dirección. Revista de Psicología Social Aplicada, 12, pp. 21-52.
-García-Retamero, R., y López-Zafra, E. (2006). Congruencia de rol de
género y liderazgo: el papel de las atribuciones causales sobre el éxito y el
fracaso. Revista Latinoamericana de Psicología,38(2), pp. 245-257
-Ramos, A., Barbera, E. y Sarrió, M. (2003). Mujeres directivas, espacio de
poder y relaciones de género. Armario de Psicología, 34 (2), pp. 267-278.

41