SMRP 6ta Edicion - Traduccion No Oficial

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TABLA DE CONTENIDO
1.1 RELACIÓN DEL VALOR DE LOS ACTIVOS DE REEMPLAZO (RAV) A LA CUENTA DE SALARIOS ARTESANOS .......... 6
1.3 COSTO UNITARIO DE MANTENIMIENTO ............................................... ............................................. 9
1.4 MATERIALES DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y OPERACIÓN EN EXISTENCIA (MRO)

VALOR DE INVENTARIO COMO PORCENTAJE DEL VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV) ........................... 12
1.5 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO COMO PORCENTAJE DEL VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV) ...... 16
2.1.1 EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE) ........................................... ................... 21
2.1.2 RENDIMIENTO EFECTIVO TOTAL DEL EQUIPO (TEEP) ........................................... ....... 30
2.2 DISPONIBILIDAD................................................ .................................................... ............. 38
2.3 TIEMPO DE ACTIVIDAD ............................................. .................................................... .................... 45
2.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD ............................................... .................................................... .......... 50
2.5 TIEMPO DE UTILIZACIÓN ............................................... .................................................... ..... 54
3.1 SISTEMAS CUBIERTOS POR ANÁLISIS DE CRITICIDAD ........................................... .......... 59
3.2 TIEMPO DE INACTIVIDAD TOTAL ............................................... .................................................... ..... 64
3.3 TIEMPO DE INACTIVIDAD PROGRAMADO ............................................... ............................................. 68
3.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD NO PROGRAMADO ............................................... .......................................... 72
3.5.1 TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF) ............................................... .......................... 77
3.5.2 TIEMPO MEDIO PARA REPARAR O REEMPLAZAR (MTTR) ........................................... ....................... 80
3.5.3 TIEMPO MEDIO ENTRE MANTENIMIENTO (MTBM) ........................................... ................... 85
3.5.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD MEDIO (MDT) ....................................... .......................................... 88
3.5.5 TIEMPO MEDIO HASTA LAS FALLAS (MTTF) ........................................... .......................................... 92
4.1 RETRABAJO .............................................. .................................................... ................... 96
4.2.1 COSTE DE LA CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO .................................. ....................................100
4.2.2 HORAS DE CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO ........................................... ..........................106
4.2.3 RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) EN CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO .................................. 110
5.1.1 COSTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO ........................................... ...............................116
5.1.2 HORAS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO ........................................... ............................120
2
5.1.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) ........................................... ....................................124
5.1.4 HORAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) ........................................... ........................130
5.1.5 COSTO DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN .................................. ......................135
5.1.6 HORAS DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN .................................. ....................140
5.1.9 COSTO DE PARADA POR MANTENIMIENTO ........................................... ..........................145
5.3.1 TRABAJOS PLANIFICADOS ........................................... .................................................... .......149
5.3.2 TRABAJO IMPREVISTO ............................................... .................................................... ..153
5.3.3 COSTO REAL PARA LA ESTIMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. ..........................157
5.3.4 HORAS REALES PARA LA ESTIMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. .......................161
5.3.5 ÍNDICE DE VARIACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. ..........................................164
5.3.6 PRODUCTIVIDAD DEL PLANIFICADOR .................................. ............................................168
5.4.1 TRABAJO REACTIVO ............................................... .................................................... ......173
5.4.2 TRABAJO PROACTIVO.................................................. .................................................... ....177
5.4.3 CUMPLIMIENTO DE HORARIOS - HORARIOS ........................................... ..........................181
5.4.4 CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA – ÓRDENES DE TRABAJO ........................................... .....................185
5.4.5 ÓRDENES DE TRABAJO PERMANENTES.................................... ..........................................188
5.4.6 ANTIGÜEDAD DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO ............................... .................................................... 193
5.4.7 TIEMPO DE CICLO DE LA ORDEN DE TRABAJO .................................. ..........................................198
5.4.8 CARTERA PLANIFICADA ............................................... .................................................... ..202
5.4.9 ACCESORIOS LISTOS.................................................... .................................................... ......206
5.4.10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)

Y CUMPLIMIENTO DE ÓRDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) ...........................209

& MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) ÓRDENES DE TRABAJO VENCIDA ........................................... 213
5.4.12 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) Y MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) RENDIMIENTO ..........217
5.4.13 EFICACIA DEL MANTENIMIENTO

PREVENTIVO (PM) Y DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) ................................ ..........................223

Y CUMPLIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) .................................. ..........228
3
5.5.1 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A SUPERVISOR .................................. ..........................232
5.5.2 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A PLANIFICADOR .................................. .............................235
5.5.3 RELACIÓN DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO DIRECTO A INDIRECTO .................................. .238
5.5.4 COSTE INDIRECTO DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO ........................................... ..........244
5.5.5 COSTE PERSONAL DE MANTENIMIENTO INTERNO ........................................... ...................248
5.5.6 RELACIÓN DE ARTESANOS EN TURNO ........................................... ....................................252
5.5.7 COSTO DE MANTENIMIENTO DE HORAS EXTRA ........................................... ....................................255
5.5.8 HORAS EXTRAORDINARIAS DE MANTENIMIENTO ........................................... ..........................258
5.5.31 TURNOS DE INVENTARIO DE TIENDAS........................................... ..........................................262
5.5.32 INVENTARIO ADMINISTRADO POR EL VENDEDOR .................................. ....................................266
5.5.33 AGOTAMIENTO DE EXISTENCIAS .................................. .................................................... ..........270
5.5.34 STOCK INACTIVO.................................................... .................................................... ....274
5.5.35 TRANSACCIONES DE ALMACEN ............................................... ....................................279
5.5.36 REGISTROS DE DEPÓSITO ............................................... .............................................283
5.5.38 COSTO DEL MATERIAL DE MANTENIMIENTO ........................................... ..........................287
5.5.71 COSTO DEL CONTRATISTA ........................................... .................................................... 291
5.5.72 HORAS DEL CONTRATISTA ............................................. ..........................................................294
5.6.1 TIEMPO DE LLAVE ............................................. .................................................... .........298
5.7.1 HORAS DE MEJORA CONTINUA .................................................. ..........................304
1.0 DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV) ........................................... .............309
2.0 COMPRENSIÓN DE LA EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE ..........................................312
3.0 DETERMINACIÓN DE INDICADORES ADELANTADOS Y RETRASADOS ........................................... .......319
4.0 GUÍA DE MÉTRICAS MEDIAS .................................................. .............................................325
5.0 TIPOS DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO ............................................... ..........................................327
6.0 DESMITIFICANDO LA DISPONIBILIDAD ............................................... .....................................332
7.0 MEDICIÓN DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) DE LA CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO ..........336
GLOSARIO................................................. .................................................... ....................339
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MÉTRICA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN
1.1 RELACIÓN DE VALOR DE ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV)

A LA PLANTILLA DE SALARIOS ARTESANOS
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el valor de los activos de reemplazo (RAV) de los activos que se mantienen en la planta dividido por el recuento de
empleados con salario de oficio. El resultado se expresa como una razón en dólares por empleado asalariado artesanal.
OBJETIVOS
Esta métrica permite a las organizaciones comparar la proporción de personal con salario artesanal en un sitio con otros sitios, así como
comparar datos. El RAV se usa en el numerador para normalizar la medición, dado que las diferentes plantas varían en tamaño y valor de
reemplazo. La métrica se puede utilizar para determinar la posición de una planta en relación con las mejores plantas de su clase que tienen
una alta utilización de activos y confiabilidad del equipo y, en general, tienen un costo salarial de mantenimiento más bajo.
FÓRMULA
Relación entre el valor de los activos de reemplazo ($) y el recuento de salarios de trabajadores = RAV ($) / salarios de trabajadores
Número de empleados
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Recuento de personal de salarios de
oficios El número de personal de mantenimiento responsable de ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas con las actividades de
mantenimiento. Incluye la cantidad de personal de contratistas que se utiliza para complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se
mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).
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Valor del activo de reemplazo (RAV)

También conocido como valor de reemplazo estimado (ERV), es el valor en dólares que se requeriría para
reemplazar la capacidad de producción de los activos presentes en la planta. Incluye equipos de producción/
proceso, así como servicios públicos, instalaciones y activos relacionados. También incluye el valor de reposición
de edificios y terrenos si estos activos están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor asegurado
ni el valor depreciado de los bienes, ni incluye el valor de los inmuebles, solo las mejoras.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anual
2. Esta métrica es utilizada por los gerentes de mantenimiento para medir la efectividad de sus
mano de obra asalariada.
3. Esta métrica se puede calcular y utilizar para comparar un proceso, un departamento o todo un
instalaciones.
4. Los contratistas que se emplean como parte de proyectos de capital o trabajos de mejora no deben ser
incluido.
5. Contratar empleados que apoyen la fuerza laboral de mantenimiento regular y realicen

debe incluirse el mantenimiento en un sitio.
6. Si los costos del contrato de pintura, plomería, carpintería y actividades similares se incluyen como
parte del RAV, este número de empleados del contrato debe incluirse en el denominador.
7. Un equivalente a tiempo completo debe normalizarse en 40 horas por semana.
8. Para las instalaciones que usan mantenimiento productivo total (TPM), el mantenimiento realizado por
Los operadores deben ser incluidos.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Para una instalación determinada, el valor del activo de reemplazo ($) es de $624 500 000 y el recuento de salarios de
trabajadores de mantenimiento es de 150.
La relación entre el valor de los activos de reemplazo ($) y el número de empleados de salario artesanal = RAV ($) / salario artesanal
Número de empleados
La relación entre el valor de los activos de reemplazo ($) y el número de empleados de salarios artesanales = $ 624,500,000 / 150
empleados de mantenimiento
La relación entre el valor de los activos de reemplazo ($) y el número de empleados de salarios artesanales = $4,160,000
por empleado de mantenimiento
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE

No hay un valor objetivo mejor en su clase identificado en este momento.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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1.3 COSTO UNITARIO DE MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la medida del costo total de mantenimiento requerido para que un activo o instalación genere una
unidad de producción.
OBJETIVOS
Esta métrica permite a las organizaciones cuantificar el costo total de mantenimiento para producir una unidad de
producción estándar durante un período de tiempo específico (por ejemplo, mensual, trimestral, anual, etc.). Proporciona
una tendencia período tras período del costo de mantenimiento por unidad producida. Esta medida se puede aplicar a
un activo específico, un grupo de activos dentro de una instalación, en toda una instalación o en múltiples instalaciones.
FÓRMULA
Costo unitario de mantenimiento = Costo total de mantenimiento / Unidades estándar producidas
Unidades estándar producidas
Una cantidad típica producida como salida. El resultado tiene una calidad aceptable y medios consistentes para cuantificar.
Los ejemplos incluyen: galones, litros, libras, kilogramos u otras unidades estándar de
medidas.
Costo total de mantenimiento
Los gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como
el mantenimiento productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de operación.
También incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil
para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para
expansiones o mejoras de plantas.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente: si se usa un intervalo más corto, debe incluir una porción ponderada
de apagones o paradas planificadas.
2. Esta métrica es utilizada por mantenimiento, operaciones, finanzas u otros departamentos para
evaluar y comparar el costo de mantenimiento de las unidades de producción dentro de una planta, a través de
múltiples plantas o contra la industria
3. Para obtener los datos necesarios para esta medida, el costo total de mantenimiento incluye todos los costos
asociado con el mantenimiento de la capacidad de producir durante un período de tiempo específico.
4. Las unidades estandarizadas son medidas típicas de la industria que permiten comparaciones válidas entre
negocios similares. Estas son las unidades estándar brutas, sin tener en cuenta cualquier primer paso
pérdidas de calidad y debe ser el mismo para propósitos de comparación.
5. Variaciones de producción, como reducciones de producción debido a la demanda comercial o
cuestiones operativas no relacionadas con el mantenimiento, tendrán un impacto negativo en esta medida.
6. Medir el costo de mantenimiento de un activo específico dentro de una instalación requerirá
contabilidad de costos distribuidos (por ejemplo, costos de infraestructura asignados al activo desde el
sitio). Un porcentaje de los costos de construcción y terrenos directamente asociados con la
la preservación del activo de producción debe aplicarse al activo.
7. El costo de mantenimiento unitario en diferentes productos puede variar significativamente a pesar de que
tienen las mismas unidades de medida. Tenga cuidado al comparar diferentes productos o
procesos.
CÁLCULO DE MUESTRA
El costo total de mantenimiento para el año fue de $2,585,000. La producción total del sitio de fabricación en
ese mismo año fue de 12.227.500 kg.
Costo unitario de mantenimiento = Costo total de mantenimiento / Unidades estándar producidas
Costo unitario de mantenimiento = $2,585,000 / 12,227,500 kg
Costo unitario de mantenimiento = $0.21 por kg
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El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos
de referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según
corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien actualmente no hay valores
objetivo disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de
administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento
y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán información para ayudar a realizar mejoras en los programas
de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 PHA15 y la métrica SMRP 1.3 son similares.
Nota 1: La diferencia es que EN 15341 tiene una definición más amplia e incluye la depreciación de los equipos
e instalaciones propiedad de mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén)
Nota 2: Estos métricos solo deben usarse para productos o servicios comparables.
REFERENCIAS
Esta métrica está aprobada por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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1.4 MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y DISPOSICIÓN

VALOR DE INVENTARIO DE MATERIALES OPERATIVOS (MRO)
COMO PORCENTAJE DEL VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO
(RAV)
DEFINICIÓN
Esta métrica es el valor de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) y las piezas de repuesto
almacenadas en el sitio y de forma remota para respaldar el mantenimiento y la confiabilidad, dividido por el valor del
activo de reemplazo (RAV) de los activos que se mantienen en la planta, expresado como un porcentaje .
OBJETIVOS
Esta métrica permite comparar el valor del inventario de mantenimiento almacenado con otras plantas de
diferentes tamaños y valores, así como la comparación con otros puntos de referencia. El RAV se usa en el
denominador para normalizar la medida, dado que las diferentes plantas varían en tamaño y valor.
FÓRMULA
Valor de inventario MRO almacenado por RAV (%) =
[Valor MRO almacenado ($) × 100] / Valor de activo de reemplazo ($)
MRO (Mantenimiento, Reparación y Materiales de Operación)
Acrónimo para describir los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) y las piezas de repuesto.
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proceso, así como servicios públicos, instalaciones y activos relacionados. También incluye el valor de reposición de
edificios y terrenos si estos activos están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor asegurado ni el
valor depreciado de los bienes, ni incluye el valor de los inmuebles, solo las mejoras.
Valor de inventario de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) almacenados El valor
contable actual según los registros financieros auditados de los suministros de mantenimiento, reparación y
operación (MRO) en existencia, incluido el inventario en consignación y administrado por el proveedor, para
respaldar el mantenimiento y la confiabilidad. El valor de inventario de MRO almacenado incluye el valor de los
materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacenamiento, incluidas las ubicaciones de almacenamiento remotas
y/o satélite, ya sea que el material esté o no incluido en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de repuestos agrupados.
Además, puede ser necesario incluir estimaciones del valor de las existencias no oficiales en la planta, incluso si no
están bajo el control del depósito o no se encuentran en registros financieros auditados. Esto podría incluir el valor
estimado del material almacenado que puede tener un valor financiero cero debido a varios sistemas de administración de
mantenimiento computarizados (CMMS) y/o idiosincrasias contables, programas de depreciación, etc. Estas estimaciones
no deben incluir la fabricación y/o la producción. inventario relacionado, como materias primas, productos terminados,
empaques y materiales relacionados.
El costo monetario de un artículo de almacén individual se calcula como: Costo monetario de un artículo individual
Artículo de almacén = Cantidad disponible × Costo de artículo individual
El costo agregado de todos los artículos del almacén se calcula como la suma del costo de todos los artículos del almacén.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual y/o trimestral
2. Los gerentes corporativos suelen usar esta métrica para comparar plantas. También es utilizado por
gerentes de planta, gerentes de mantenimiento, gerentes de materiales, gerentes de compras,
gerentes de operaciones, gerentes de confiabilidad y vicepresidentes.
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3. Se puede utilizar para determinar la posición de una planta en una medición de cuatro cuartiles
sistema, como en la mayoría de las industrias. Las mejores plantas de su clase con alta utilización de activos y alta
confiabilidad del equipo tienen menos valor de inventario almacenado porque tienen una mayor
necesidad predecible de materiales.
4. No confíe solo en esta métrica, ya que un valor de inventario más bajo no
equivale necesariamente al mejor en su clase. En su lugar, equilibre esta métrica con desabastecimientos (que
debe ser bajo) y otros indicadores del nivel de servicio del inventario almacenado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Si el valor del inventario MRO almacenado (valor en libros más estimación, si corresponde) es de $ 1,500,000 y el valor del
activo de reemplazo (RAV) es de $ 100,000,000, entonces el valor del inventario MRO almacenado como porcentaje del RAV
sería:

[Valor MRO almacenado ($) × 100] / Valor de activo de reemplazo ($)

($1,500,000 × 100) / $100,000,000
Valor de inventario MRO almacenado por RAV (%) = 1,5 %

Generalmente menos del 1,5%; el rango del cuartil superior es de 0,3% a 1,5%, que varía según la industria
PRECAUCIONES
El objetivo del cuartil superior es razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo debe
ser mayor si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con
prácticas del tercer cuartil tendrá que mantener un nivel de inventario del tercer cuartil (mayor complemento de repuestos) para
tener en cuenta la incertidumbre y la necesidad impredecible de materiales. La reducción de los niveles de inventario en una
práctica de mantenimiento menos avanzada y menos madura dará como resultado graves desabastecimientos y, en
consecuencia, un tiempo de inactividad prolongado.
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Con respecto a la variación por industria, una gran cantidad de datos sugiere que las industrias más livianas y menos complejas
(p. ej., las instalaciones no industriales) tienden a requerir un inventario menos abastecido que las industrias más pesadas (p.
ej., la minería), aunque las diferencias son bastante pequeñas en el cuartil superior. . El rango que se muestra arriba describe el
objetivo del cuartil superior inferior de la industria más bajo (0,3 %) y el objetivo del cuartil superior inferior de la industria más alto
(1,5 %). Apuntar al 1,5% puede o no ser apropiado para una instalación en particular. Se recomienda consultar con expertos para
establecer el objetivo apropiado para la instalación.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S25 y la métrica SMRP 1.4 son similares.
Nota 1: El término SMRP "Valor de reemplazo del activo" es el mismo que el término EN 15341 "Valor de reemplazo del activo"
REFERENCIAS
En Kearny. (nd) Puntos de referencia publicados para la industria de procesamiento químico. Chicago, IL.
Marrón, M. (2004). Gestión de almacenes de mantenimiento. . Hoboken, Nueva Jersey: Wiley Publishing.
Hawkins, B. y Smith, R. (2004). Mantenimiento ajustado: reduce los costos, mejora la calidad y aumenta
cuota de mercado. Filadelfia, Pensilvania: Butterworth Heinemann.
Grupo de recursos de gestión, Inc. (2002). Puntos de referencia patentados para 14 industrias. Arenoso
Gancho, CT.
Mitchell, JS (2007). manual de gestión de activos físicos (4ª ed.). Londres, ON: Clarion
Publicación.
Moore, R. (2002). Haciendo del sentido común una práctica común. Filadelfia, Pensilvania: Butterworth
Heinemann.
Asociados Salomón. (Dakota del Norte). Puntos de referencia para la refinación de petróleo, petroquímica, procesamiento químico
y otras industrias. Dallas, TX.
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15

1.5 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO COMO PORCENTAJE DE
VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV)

Revisado el 24 de septiembre de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de dinero que se gasta anualmente en el mantenimiento de los activos,
dividida por el valor del activo de reemplazo (RAV) de los activos que se mantienen, expresado como porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica permite comparaciones de los gastos de mantenimiento con otras plantas de diferentes
tamaños y valores, así como comparaciones con puntos de referencia. El RAV se usa en el denominador
para normalizar la medida dado que las plantas varían en tamaño y valor.
FÓRMULA
Costo total de mantenimiento por RAV (%) =
[Costo total de mantenimiento ($) × 100] / Valor de activo de reemplazo ($)
Costo de mantenimiento anual
El costo anual de mantenimiento son los gastos anuales de mano de obra de mantenimiento, incluido
el mantenimiento realizado por los operadores (p. ej., mantenimiento productivo total (TPM), materiales,
contratistas, servicios y recursos). Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas,
así como los tiempos normales de operación. Incluye los gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el
mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas. Al calcular,
asegúrese de que los gastos de mantenimiento incluidos sean para los activos incluidos en el valor del activo de
reemplazo (RAV) en el denominador.
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Valor estimado del activo de reemplazo (ERV)

También conocido como Valor de Reemplazo de Activos (RAV), es el valor en dólares que se requeriría para reemplazar la
capacidad de producción de los activos presentes en la planta. Incluye equipos de producción/proceso, así como servicios
públicos, instalaciones y activos relacionados. No utiliza el valor asegurado ni el valor depreciado de los bienes. Incluye el valor
de reposición de edificios y terrenos si estos activos están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor de los
inmuebles, solo las mejoras.

También conocido como valor de reemplazo estimado (ERV), es el valor en dólares que se requeriría para reemplazar la
públicos, instalaciones y activos relacionados. También incluye el valor de reposición de edificios y terrenos si estos activos
están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor asegurado ni el valor depreciado de los bienes, ni incluye el
valor de los inmuebles, solo las mejoras.
Los gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como el
mantenimiento productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.
También incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para
que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o
mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente
2. Los gerentes corporativos suelen usar esta métrica para comparar plantas. También es utilizado por
gerentes de planta, gerentes de mantenimiento, gerentes de operaciones, gerentes de confiabilidad y
vicepresidentes.
3. Se puede utilizar para determinar la posición de la planta en una medición de cuatro cuartiles
sistema, como en la mayoría de las industrias. Las mejores plantas de su clase con alta utilización de activos y alta
confiabilidad de los equipos gastan menos en mantener sus activos.
4. SMRP sugiere no confiar solo en esta métrica, ya que un menor costo de mantenimiento no
equivale necesariamente al mejor en su clase.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Si el costo total de mantenimiento es de $3,000,000 anuales y el valor del activo de reemplazo para los activos es de
$100,000,000, entonces el costo total de mantenimiento como porcentaje del valor del activo de reemplazo sería:
Costo total de mantenimiento como porcentaje de RAV =
[Costo de mantenimiento anual ($) × 100] / Valor de activo de reemplazo
Costo total de mantenimiento como porcentaje de RAV = ($3,000,000 × 100) / $100,000,000
Costo total de mantenimiento como porcentaje de RAV = 3 %
EL MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE

Generalmente menos del 3%; el rango del cuartil superior es de 0,7% a 3,6%, que varía según la industria
PRECAUCIONES
El objetivo del cuartil superior es razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo
debe ser mayor si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil
con prácticas del tercer cuartil tendrá que gastar en un nivel del tercer cuartil (más dólares de mantenimiento) para mantener
una confiabilidad razonable y evitar la degradación de los activos.
En cuanto a la variación por industria, una gran cantidad de datos sugiere que las industrias más livianas y menos complejas
(instalaciones no industriales, por ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias más pesadas (minería, por ejemplo),
aunque las diferencias son bastante pequeñas en el cuartil superior. . El rango que se muestra arriba describe el objetivo
del cuartil superior inferior de la industria (0,7 %) y el objetivo del cuartil superior inferior de la industria. Apuntar al 1,5%
puede o no ser apropiado para una instalación en particular. Se recomienda consultar con expertos para establecer el
objetivo apropiado para la instalación.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S1 y la métrica SMRP 1.5 son similares.
Nota 1: La diferencia es que EN 15341 tiene una definición más amplia e incluye la depreciación de los equipos e
instalaciones propiedad de mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén)
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Nota 2: El término SMRP "Valor de reemplazo del activo" es el mismo que el término EN 15341 "Valor de reemplazo del activo"
Nota 3: la métrica SMRP 1.5 se calcula anualmente, mientras que el indicador A&S1 se puede calcular para cualquier
período de tiempo definido.
REFERENCIAS
En Kearny. (nd) Puntos de referencia publicados para la industria de procesamiento químico. Chicago, IL
Gulati, R. (2009). Mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad . Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Hawkins, B. y Smith, R. (2004). Mantenimiento esbelto: reduzca costos, mejore la calidad y

aumentar la cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Grupo de recursos de gestión, Inc. (2002). Puntos de referencia patentados para 14 industrias. Arenoso
Gancho, CT.
Mitchell, JS (2007). manual de gestión de activos físicos (4ª edición). Sur de Norwalk, Industrial\
prensa, inc.
Moore, R. (2002). Hacer que el sentido común sea una práctica común . Burlington, Nueva York: Elsevier
Butterworth Heinemann.
Asociados Salomón. (Dakota del Norte). Puntos de referencia para la refinación de petróleo, petroquímica, procesamiento químico
y otras industrias. Dallas, TX.
Townsend y Asociados. (Dakota del Norte). Puntos de referencia para la industria de los polímeros.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
2.1.1 EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE)

DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida del rendimiento del sistema de equipos o activos en función de la disponibilidad real, la eficiencia del
rendimiento y la calidad del producto o la salida cuando el activo está programado para funcionar.
La efectividad general del equipo (OEE) generalmente se expresa como un porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica identifica y categoriza las pérdidas importantes o las razones del rendimiento y la programación deficientes de los
activos. Proporciona la base para determinar y establecer prioridades de mejora, así como para justificar el inicio de actividades de
análisis de causa raíz. OEE no debe usarse como un programa independiente, sino como un sistema de medición definido en una
línea de indicadores clave de rendimiento (KPI). Se considera un KPI rezagado.
OEE se utiliza con frecuencia como KPI como medida de seguimiento para programas de mejora continua y ajustada. OEE está destinado
a todos los empleados. Las medidas de OEE correctamente aplicadas deben fomentar la cooperación y la colaboración entre las
operaciones, el mantenimiento y la ingeniería de equipos para identificar, reducir o eliminar las causas principales del rendimiento y la
programación deficientes de los activos.
Los equipos de mantenimiento, operaciones e ingeniería de equipos que trabajan solos no pueden mejorar la OEE.
FÓRMULA
Fórmula de eficacia general del equipo
Eficacia general del equipo (%) =
Disponibilidad (%) × Rendimiento Eficiencia (%) × Tasa de calidad (%)
Fórmula de disponibilidad
Disponibilidad (%) = [Tiempo de actividad (horas) × 100] / [Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)]
Fórmula de tiempo de actividad
Tiempo de actividad (horas) = Tiempo total disponible (horas) – [Tiempo de inactividad (horas) + Tiempo de inactividad total (horas)]
21
Fórmula de tiempo de inactividad total

Tiempo de inactividad total (horas) = Tiempo de inactividad programado (horas) + Tiempo de inactividad no programado (horas)
Fórmula de eficiencia de rendimiento

Rendimiento Eficiencia (%) =
[Tasa de producción real (unidades por hora) / Mejor tasa de producción (unidades por hora)] × 100
Fórmula de tasa de calidad

Tasa de calidad % =
[(Unidades totales producidas – Unidades defectuosas producidas) / Unidades totales producidas] × 100
Tasa de producción real
La tasa a la que un activo realmente produce un producto durante un período de tiempo designado.
Disponibilidad
El porcentaje del tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con el tiempo programado
para funcionar. También llamada disponibilidad operativa.
Mejor tasa de producción
La tasa a la que un activo está diseñado para producir un producto durante un período de tiempo designado o la mejor tasa
sostenida demostrada, la que sea mayor.
Unidades defectuosas producidas
El número de unidades inaceptables producidas durante un período de tiempo (p. ej., pérdidas, reelaboración, chatarra, etc.).
Evento de tiempo de inactividad
Un evento cuando el activo está inactivo y no es capaz de realizar su función prevista.
Tiempo de
inactividad El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay
tiempo de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de
inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia prima.
Indicador rezagado Un
indicador que mide el desempeño después de que el resultado del proceso o del negocio comienza a seguir un patrón o
tendencia en particular. Los indicadores rezagados confirman las tendencias a largo plazo, pero no las predicen.
Rendimiento Eficiencia (Tasa/Velocidad)

El grado en el que el equipo opera a las mejores velocidades, índices y/o tiempos de ciclo históricos.
22
Tasa de calidad El
grado en que las características del producto cumplen con las especificaciones del producto o de la salida.
Tiempo de inactividad programado (horas)

El tiempo requerido para trabajar en un activo que está en el programa de mantenimiento semanal finalizado.
Horas programadas de producción
La cantidad de tiempo que un activo está programado para ejecutarse (por ejemplo, tiempo total disponible, menos tiempo de inactividad y menos
tiempo de inactividad programado).
Tiempo total disponible
Base Anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: La adición de un día más por año debe hacerse para el año
bisiesto). Base diaria: 24 horas
Unidades Totales Producidas
El número de unidades producidas durante un período de tiempo designado.
Tiempo de inactividad no programado
El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de mantenimiento semanal.
Tiempo de
actividad La cantidad de tiempo que un activo está produciendo activamente un producto o brindando un servicio. Es el tiempo de ejecución
real.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo:
Tiempo real: por hora o por turno operativo

Diario: informe resumido del rendimiento (OEE)
Tendencias del período: comparaciones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y/o anuales
2. Requiere entrada diaria en una base de datos o método de recopilación de información, para capturar datos de rendimiento
de activos; típicamente, por el personal de producción. Hay programas que recopilan automáticamente datos que requieren una
aplicación de hardware y software. Utilizado principalmente por el personal de mantenimiento, confiabilidad, producción e ingenieros
industriales para revisar los datos de rendimiento de los activos para identificar oportunidades de mejora.
3. También lo utilizan los ingenieros de operaciones, mantenimiento y planta como un indicador relativo del rendimiento de los
activos de un período a otro para evaluar la estabilidad del equipo y la capacidad potencial con el fin de programar la producción,
presupuestar y justificar la inversión de capital.
23
4. Se debe tener precaución al calcular (OEE) a nivel de planta o corporativo. El porcentaje (OEE) es una mejor medida
de la eficacia de un equipo específico.
5. (OEE) no es una buena medida para comparar activos, componentes o procesos porque es un indicador relativo de
la eficacia de activos específicos durante un período de tiempo.
6. El porcentaje (OEE) debe usarse principalmente como una medida de mejora interna relativa para un
activo específico o un proceso de flujo único.
7. (OEE) no es una medida de la efectividad del mantenimiento ya que la mayoría de los factores no están bajo el control
de los mantenedores.
8. El mantenimiento planificado y programado realizado durante el tiempo de inactividad (es decir, cuando no hay
demanda del activo), no se considera tiempo de inactividad. (Nota: esto puede resultar en valores de disponibilidad de
producción engañosos si la demanda aumenta, reduciendo o eliminando la oportunidad de realizar un mantenimiento
planificado y programado mientras el activo está inactivo.
9. El valor de eficiencia de rendimiento no puede exceder el 100%; para asegurarse de que esto no suceda, la mejor
tasa de producción debe especificarse correctamente. Al determinar la mejor velocidad, tasa o tiempo de ciclo, las
plantas deben evaluar esto en función de la información histórica y si la mejor velocidad es sostenible o no. Por lo
general, la base de tiempo es el año anterior. La sostenibilidad varía según el tipo de activo, pero normalmente es
superior a 4 horas con una producción de buena calidad o 4 días con plantas de proceso grandes.
10. La tasa de calidad debe ser de primera pasada, lo que significa que los estándares de calidad se cumplen en el
momento de la fabricación sin necesidad de volver a trabajar.
11. OEE no debe usarse como un programa independiente, sino como un sistema de medición definido en un Indicador
clave de rendimiento (KPI). Se considera un KPI rezagado.
12. OEE se utiliza con frecuencia como KPI como medida de seguimiento para los programas de mejora
continua y ajustada. OEE está destinado a todos los empleados.
24
CALIFICACIONES CONT.
Los desarrollos más recientes con los sistemas OEE definen OEE 1 y OEE 2: OEE 1, el tiempo total que analiza la utilización del activo o las
deficiencias de programación. (Tiempo disponible total): OEE 2, analizando las deficiencias solo mientras el activo está programado para
producir. (Tiempo de actividad) (Ver más abajo)
OEA 1 Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)

utilización de deficiencias
Inactivo Programado
de programación de activos Horas programadas de producción
Tiempo Falta del tiempo
Tiempo de actividad: producción real a programada no programado

Disponibilidad
Horas Falta del tiempo

OEE 2
Velocidad
deficiencias Velocidad
Produccion actual
mientras Pérdidas
el activo es
Produccion actual
programado
(tiempo de actividad) "Primera vez

Calidad
Aprobar" Calidad
Vendible Pérdidas
Producción
Resumen pictórico: Ejemplo de 8 grandes pérdidas
25
Las metodologías tradicionales de OEE se centran en el uso de activos en la planta; pero las metodologías no tradicionales se
pueden aplicar a un amplio espectro de instancias de confiabilidad donde se puede obtener información. Esto se haría cambiando
la (8 grandes pérdidas, columna) a pérdidas/defectos medibles o causa fallas. (Ej. Operaciones de flota: cambiando "configuración"
a "vandalismo" y "n.º 7" de pérdidas de puesta en marcha a peligros en la carretera, etc.) (Consulte el gráfico anterior)
CÁLCULO DE MUESTRA
En la Tabla 1 de la página siguiente se muestra un ejemplo del cálculo del porcentaje de OEE basado en los datos de OEE
para un día (24 horas) para el funcionamiento de la Máquina D.
Tabla 1. Ejemplo de cálculo de OEE
Componentes Datos Comentarios
Tiempo total disponible 24 horas 24 horas en un dia

Tiempo de inactividad 8 horas No se requieren ocho horas por día.
tiempo de inactividad programado
Sin producción, descansos, cambio de turno, etc. 0,66 horas Reunión y cambio de turno
Mantenimiento planificado 1.00 horas PM mensual
Tiempo de inactividad total programado 1,66 horas
Esperando al operador 0,46 horas Operador distraído, en otras tareas

Averías o averías 0,33 horas Acoplamiento de accionamiento mecánico
Configuraciones y cambios 0,26 horas Dos cambios de tamaño
Cambios de piezas o herramientas 0,23 horas Brocas de estación de tornillo
Puesta en marcha y ajuste 0.30 horas primer turno lunes
Flujo de material de entrada 0.50 horas Esperando materias primas

Tiempo de inactividad total no programado 2,08 horas
Tiempo de inactividad total (programado + no programado) 3,74 horas 1,66 + 2,08 = 3,74 horas
tiempo de actividad
12.26 horas (24 – 8) – 3,74 = 12,26 horas
Disponibilidad 76,63% 12,26 / (24-8) x 100 = 76,63 %
Pérdidas de eficiencia de rendimiento (Contar)
paradas menores 10 eventos Atascos en la máquina
26
Mejor tasa de producción O tasa de diseño:

100 frente a 167
Velocidad reducida o tiempo de ciclo lo que es mejor = 12,5 unidades/hora 1*
unidades
Eficiencia de rendimiento2 59,88% (100 / 167) x 100 = 59,88 %
Pérdidas de calidad y rendimiento (Contar)
Producto/salida de desecho 2 Residuos, no recuperables
Defectos, reelaboración 1
rendimiento/transición 5 Relacionado con la puesta en marcha y el ajuste
Unidades rechazadas producidas 8 2+1+5=8
Buenas unidades producidas 92 100 – 8 = 92 buenas unidades
Tasa de calidad 92% (92 / 100) x 100 = 92 %
42,21% 76,63 x 59,88 x 92,00 = 42,21 %

Efectividad general del equipo
La máquina D promedió 42,21% en el período actual. Suponiendo que Machine D OEE promedió 50,2 % en lo que va del año y 45,06 %
en el período anterior, una tendencia a la baja de OEE justifica una revisión y un análisis para comprender las causas fundamentales e
identificar y priorizar las oportunidades de mejora.
1 Según Stevenson, “Gestión de operaciones” Tasa/capacidad de diseño: La tasa máxima de producción o servicio/capacidad de
ejecución para la que está diseñada una operación, un proceso o una instalación. La "mejor tasa de producción" o capacidad
efectiva es la mejor tasa que la máquina puede producir.
2 “Eficiencia de rendimiento” es la relación entre la producción real y la capacidad efectiva o de mejor tasa.
27
EL MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE

85 % a 100 % de fabricación por lotes
90% a 100% fabricación discreta continua 95% a 100%
proceso continuo
Disponibilidad >90%
Calidad >99%
Rendimiento >95 % equivale a un OEE del 85 % al 100 %
PRECAUCIONES
Se debe tener precaución al calcular el OEE a nivel de planta o corporativo. El porcentaje OEE es una mejor medida
del equipo específico y/o la efectividad de la línea de producción. Para calcular OEE a nivel de planta, debe llevar cada
elemento a su forma básica antes de combinar disponibilidad, calidad y rendimiento, ya que cada elemento es un
porcentaje. OEE no es una buena medida para comparar activos, componentes o procesos porque es un indicador
relativo de la eficacia de activos específicos durante un período de tiempo.
El porcentaje de OEE debe usarse principalmente como un KPI como una medida de mejora interna relativa
para un activo específico o un proceso de flujo único. OEE es un indicador rezagado, no una medida de la
efectividad del mantenimiento ya que la mayoría de los factores no están bajo el control del
mantenedores
Si el mantenimiento planificado y programado se realiza durante el tiempo de inactividad (por ejemplo, cuando
no hay demanda del activo), el tiempo no se considera tiempo de inactividad. Nota: Esto puede resultar en valores de
disponibilidad de producción engañosos si la demanda aumenta, reduciendo o eliminando la oportunidad de realizar
un mantenimiento planificado y programado mientras el activo está inactivo. El valor de eficiencia de rendimiento no
puede exceder el 100%. Para asegurarse de que esto no suceda, la mejor tasa de producción debe especificarse
correctamente. OEE no puede exceder el 100%.
ARMONIZACIÓN
28
REFERENCIAS
Abe, T. (2007). Enciclopedia TPM - libro de palabras clave. Tokio, Japón: Instituto Japonés de Mantenimiento
de Plantas.
Hartmann, EH (1992). Instalación exitosa de TPM en una planta fuera de Japón. Allison Park, Pensilvania: TPM
Press, Inc.
Hansen, RC (2001). Efectividad general del equipo: una poderosa herramienta de producción/mantenimiento para
aumentar las ganancias. Sur de Norwalk, CT: Industrial Press, Inc.
MacInnes, J. (2002). El corredor de la memoria Lean Enterprise. Salem, NH: Gol/QPC.
Raupp, R. (sf). Medidas de utilización de activos. Chicago, IL: AT Kearney.
El Equipo de Desarrollo de la Productividad. (1999). OEE para Operadores: Efectividad General del Equipo.
Portland, OR: Prensa de productividad.
Williamson, RW (2006). Uso de la eficacia general del equipo: la métrica y las medidas.
Columbus, NC: Sistemas de Trabajo Estratégico, Inc.
Harman, M.; Delahay, G. (2012) Mantenimiento impulsado por el valor de VDM, nueva fe en el mantenimiento.
(3ra.edición) www.mainnovation.com.
Stevenson, WJ (2012) Gestión de operaciones. 11ª edición, McGraw Hill / Irwin: Nueva York, Nueva York.
29
2.1.2 EQUIPO EFECTIVO TOTAL

RENDIMIENTO (TEEP)
Publicado el 7 de junio de 2010
DEFINICIÓN
Esta métrica es la medida del rendimiento de los equipos o activos en función del tiempo de utilización real, la disponibilidad, la eficiencia del
rendimiento y la calidad del producto o la producción durante todas las horas del período.
El rendimiento efectivo total del equipo (TEEP) se expresa como un porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica permite a las organizaciones medir qué tan bien extraen valor de sus activos. Proporciona la base para establecer
prioridades de mejora y análisis de causa raíz. Las pérdidas de producción se representan gráficamente en la Figura 1 en función de los elementos
de tiempo de la Figura 2.
FÓRMULAS
Fórmula de rendimiento efectivo total del equipo
TEEP (%) = % de tiempo de utilización × % de disponibilidad × % de eficiencia de rendimiento × % de tasa de calidad
Fórmula de tiempo de utilización
% de tiempo de utilización = [Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)] / Tiempo disponible total (horas)
Fórmula de disponibilidad
% de disponibilidad = Tiempo de actividad (horas) / [Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)] × 100
Tiempo de actividad (horas) = Tiempo total disponible (horas) – [Tiempo de inactividad (horas) + Tiempo de inactividad (horas)]
Fórmula de tiempo de inactividad
Tiempo de inactividad (horas) = Tiempo de inactividad programado (horas) + Tiempo de inactividad no programado (horas)
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30
Fórmula de eficiencia de rendimiento

Rendimiento Eficiencia % =
[Tasa de producción real (unidades por hora) / Mejor tasa de producción (unidades por hora)] × 100
Fórmula de tasa de calidad

Tasa de calidad % =
[(Unidades totales producidas – Unidades defectuosas producidas) / Unidades totales producidas] × 100
Tasa de producción real La
tasa a la que un activo realmente produce un producto durante un período de tiempo designado.
Disponibilidad
El porcentaje del tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con el tiempo
programado para funcionar. También llamada disponibilidad operativa.

La tasa a la que un activo está diseñado para producir un producto durante un período de tiempo designado o la mejor
tasa sostenida demostrada, la que sea mayor.
El número de unidades inaceptables producidas durante un período de tiempo (p. ej., pérdidas, reelaboración, chatarra,
etc.).
Evento de tiempo de inactividad
Un evento cuando el activo está inactivo y no es capaz de realizar su función prevista.
Tiempo de inactividad
El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay tiempo
de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de
Disponibilidad operativa El
porcentaje del tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con el tiempo
programado para funcionar. También llamada disponibilidad.

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Tasa de calidad El
grado en que las características del producto cumplen con las especificaciones del producto o de la salida.
Tiempo de inactividad programado
La cantidad de tiempo que un activo está programado para ejecutarse (por ejemplo, tiempo total disponible, menos tiempo de inactividad y
menos tiempo de inactividad programado).
Base anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año bisiesto). Base
diaria: 24 horas
Tiempo de
actividad La cantidad de tiempo que un activo está produciendo activamente un producto o brindando un servicio. Es el tiempo
de ejecución real.
Tiempo de utilización
El tiempo en el que el activo está programado para ejecutarse dividido por el tiempo total disponible, expresado como
porcentaje.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Mensual, trimestral y/o anual
2. Esta métrica la utilizan los grupos de ingeniería, operaciones y productos corporativos y de planta para
determinar qué tan bien la organización está extrayendo valor de sus activos.
3. Se debe tener precaución al calcular TEEP a nivel de planta o corporativo. TEEP
El porcentaje es una mejor medida de la efectividad del equipo específico.
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32
4. Se debe tener precaución al usar TEEP para comparar diferentes activos, equipos o
procesos porque es un indicador relativo de la eficacia de activos específicos durante un período de
tiempo.
5. TEEP no es principalmente una medida de la efectividad del mantenimiento ya que la mayoría de los factores son
fuera del control de los mantenedores.
6. Si TEEP es mayor que OEE, hay un error en el cálculo.
7. El valor de eficiencia de rendimiento no puede exceder el 100%. Para asegurarse de que esto no suceda,
la mejor tasa de producción debe especificarse correctamente.
8. La mejor velocidad, tasa o tiempo de ciclo debe basarse en información histórica y si el
La mejor velocidad es sostenible. La sostenibilidad varía según el tipo de activo, pero por lo general es mayor que
cuatro horas con producción de buena calidad o cuatro días con grandes plantas de proceso.
9. La tasa de calidad debe ser primer paso, primera vez. Esto significa que se cumplen los estándares de calidad en el
tiempo de fabricación sin necesidad de reelaboración.
10. Se supone que el activo funciona productivamente las 24 horas del día, los 365 días del año.
11. Esta métrica se puede utilizar para identificar el tiempo de inactividad y la capacidad potencial.
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CÁLCULOS DE MUESTRA
Los datos y el cálculo de TEEP para un día (24 horas) de operación de un activo determinado se muestran en la Tabla 1 y la
Figura 1 en las siguientes dos páginas.
Tabla 1. Ejemplo de cálculo de TEEP
Componentes Datos Comentarios y Cálculo
Tiempo total disponible 24 horas 24 horas en un dia
Tiempo de inactividad 8 horas No requerido 8 horas por día
tiempo de utilización 66,67% (24 – 8) / 24 x 100 = 66,67 %
Sin producción, descansos, cambio de turno, etc. 0,66 horas Reunión y cambio de turno
Mantenimiento planificado 1.00 horas PM mensual
Tiempo de inactividad total programado 1,66 horas
Esperando al operador 0,46 horas
Averías o averías 0,33 horas Acoplamiento de accionamiento mecánico
Configuraciones y cambios 0,26 horas Dos cambios de tamaño
Cambios de piezas o herramientas 0,23 horas Brocas de estación de tornillo
Puesta en marcha y ajuste 0.30 horas primer turno lunes
Flujo de material de entrada 0.50 horas Esperando materias primas
Tiempo de inactividad total no programado 2.08 horas
Tiempo de inactividad total (programado + no programado) 3,74 horas Tiempo 1,66 + 2,08 = 3,74 horas
de actividad Disponibilidad 12.26 horas (24 – 8) – 3,74 = 12,26 horas [12,26 /
76,63% (24-8)] x 100 = 76,63 %
Pérdidas de eficiencia de rendimiento (Contar)
paradas menores 10 eventos Atascos en la máquina
Velocidad reducida o tiempo de ciclo 100 v.167 unidades Tasa de diseño: 12,5 unidades/hora
Eficiencia en el desempeño 59,88% (100 / 167) x 100 = 59,88 %
Pérdidas de calidad y rendimiento (Contar)
Producto/salida de desecho 2 Residuos, no recuperables
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Defectos, reelaboración 1
Transición de rendimiento 5 Relacionado con la puesta en marcha
Tasa de calidad 92,00% y el ajuste (92 / 100) x 100 = 92,00 %
Desempeño efectivo total del equipo 66,67 x 76,63 x 59,88 x 92,00 = 28,14 %
28,14%
(TEEP)
En el ejemplo, dado que el activo no se requiere las 24 horas del día, el TEEP es bajo. Hay capacidad disponible.
Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
Inactivo Programado
Disponibilidad
no programado
Horas de actividad de producción real
Falta del tiempo

Velocidad
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
Calidad
"Primera vez
Aprobar" Calidad
Vendible Pérdidas
Producción
Figura 1. Cronología del rendimiento efectivo total del equipo
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Disponible para ejecutar Tiempo de inactividad total
Programado no programado
tiempo de actividad Tiempo de inactividad
Falta del tiempo Falta del tiempo
Ejemplos de inactivo Ejemplos de tiempo de inactividad programado Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
Tiempo
Sin demanda reparaciones programadas Reparaciones no programadas
No programado para la PM/PDM Factores externos
plazos de entrega Sin materia prima
producción
Configuración Sin materia prima
Figura 2. Gráfico de elemento de tiempo

La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica son muy variables según la industria
vertical y el tipo de instalación. SMRP recomienda que las organizaciones se involucren en asociaciones comerciales dentro de su industria vertical, ya que estos
grupos a menudo publican dichos datos sobre su industria. SMRP también alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar su proceso de
administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas
obtendrán información útil para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 PHA6 y la métrica SMRP 2.1.2 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: la métrica 2.1.2 de SMRP mide el año completo (365 x 24), mientras que el indicador PHA6 mide el
tiempo requerido, que podría ser inferior a 365 x 24.
Nota 2: El tiempo de utilización es un componente incluido en la métrica SMRP 2.1.2 pero está incorporado en el
Cálculo de PHA6.
Nota 3: El indicador PHA6 solo incluye las pérdidas por mantenimiento, mientras que la métrica 2.1.2 contabiliza
todas las pérdidas independientemente de la causa.
Nota 4: El indicador PHA6 cuenta las pérdidas por disponibilidad, rendimiento y calidad en el tiempo,
mientras que la métrica SMRP 2.1.2 cuenta las pérdidas en tiempo, tasa de producción y defectos de calidad.
Nota 5: El uso de la fórmula de cálculo dará un valor más alto para el indicador PHA6 en comparación con el
uso de la métrica SMRP 2.1.2. Se debe tener cuidado al elegir los componentes incluidos en el cálculo.
REFERENCIAS
Hansen, RC (2001), Eficacia general del equipo, Prensa Industrial
Raup, R. Medidas de utilización de activos, en kearney
Robert M.Williamson (2006), Uso de la eficacia general del equipo: Él Métrica y la

Medidas , Sistemas de Trabajo Estratégico, Inc.
El Equipo de Desarrollo de la Productividad (1999), OEE para Operadores: Equipo general

Eficacia , Productividad Prensa.
Enciclopedia TPM - Libro de palabras clave, Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
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2.2 DISPONIBILIDAD
Publicado el 12 de octubre de 2010
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje de tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con cuando está programado para
funcionar. Esto también se denomina disponibilidad operativa.
OBJETIVOS
La disponibilidad proporciona una medida de cuándo el activo está funcionando o es capaz de realizar su función prevista. Es una medida de la capacidad de
un activo para ser operado si es necesario.
FÓRMULA
Fórmula de disponibilidad % de
disponibilidad = {Tiempo de actividad (horas) / [Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)]} x 100
Tiempo de actividad = Tiempo total disponible – (Tiempo de inactividad + Tiempo de inactividad)
Fórmula de tiempo de inactividad
Tiempo de inactividad = Tiempo de inactividad programado + Tiempo de inactividad no programado
El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay tiempo de inactividad administrativo demandado
(por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia
prima.
Disponibilidad operativa El porcentaje de
tiempo que el activo es capaz de realizar su función prevista (tiempo de actividad más tiempo de inactividad). También llamada disponibilidad.
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Tiempo de inactividad programado
Base anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año
Tiempo de inactividad no
programado El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de
mantenimiento semanal.
Tiempo
de actividad La cantidad de tiempo que un activo está produciendo activamente un producto o brindando un servicio.
Es el tiempo de ejecución real.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Semanal, mensual, trimestral y anual.
2. Esta métrica es utilizada por gerentes corporativos y de planta para capturar datos de rendimiento de activos
como base para mejoras específicas relacionadas con el diseño, las operaciones y/o el mantenimiento
practicas
3. Debe usarse junto con la eficiencia general del equipo (OEE) y el total
desempeño efectivo del equipo (TEEP) en la evaluación del desempeño general.
4. No confunda disponibilidad con fiabilidad.
5. Hay varias variaciones de la definición de disponibilidad. La definición elegida por SMRP es
comúnmente utilizado a nivel de planta. Definiciones académicas, como disponibilidad lograda o
disponibilidad inherente, relacionar correctamente la disponibilidad con el tiempo medio entre fallas (MTBF) o
tiempo medio de reparación (MTTR). La pauta SMRP 6.0, Desmitificación de la disponibilidad, relaciona la
Definición de SMRP a definiciones académicas y otras variaciones.
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CÁLCULO DE MUESTRA
En la Tabla 1 se muestra un ejemplo del cálculo de disponibilidad basado en un período de rendimiento de un mes (720 horas)
para un solo equipo.
Tabla 1. Ejemplo de cálculo de disponibilidad
Componentes Datos Comentarios
Tiempo total disponible 720 horas 24 horas durante 30 días
Corte de energía 20 horas, sin demanda 220 horas

Tiempo de inactividad 240 horas
Resumen de tiempo de inactividad
Mantenimiento preventivo 30 horas 30 – 1 hora PM diarias
Descansos de turno programados 19.8 horas
Tiempo de inactividad total programado 49,8 horas 30 para MPs +19,8 descansos de turno
Esperando al operador 13,8 horas
Averías o averías 9,9 horas
Configuraciones y cambios 16,8 horas
Cambios de piezas o herramientas 6,9 horas
Arranques y ajustes 15.0 horas
Sin materia prima 30.0 horas
Tiempo de inactividad total no programado 92,4 horas
tiempo de actividad
337.8 720 – 240 – 49,8 – 92,4
Disponibilidad: (% de tiempo que un activo está operativo) 70,38% 337,8 / (720 – 240) x 100 = 70,38 %
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Inactivo Programado
Disponibilidad
no programado
Falta del tiempo

Velocidad
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
Calidad "Primera vez
Aprobar" Calidad
Vendible Pérdidas
Producción
Figura 1. Cronología de la eficacia general del equipo
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Ejemplos de inactivo Ejemplos de Programado Ejemplos de tiempo de inactividad no programado

Sin demanda reparaciones programadas
Reparaciones no programadas
plazos de entrega
producción Sin materia prima

grupos a menudo publican dichos datos sobre su industria. SMRP también alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a gestionar el proceso de gestión
de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán
información útil para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta. Esta métrica está alineada con 2.1.1 Efectividad
general del equipo (OEE) y 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo (TEEP).
PRECAUCIONES
El objetivo de disponibilidad debe establecerse durante el plan anual o a largo plazo y debe basarse en los impulsores comerciales. Los impulsores para
determinar el objetivo de disponibilidad pueden ser la disponibilidad de productos sin procesar, las ventas en el mercado, la capacidad adicional y un
mantenimiento programado o no programado superior al normal.
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 PHA8 y la métrica SMRP 2.2 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: Tanto la métrica SMRP 2.2 como el indicador EN15341 PHA8 utilizan el término disponibilidad. El diferente uso
del término disponibilidad refleja la diferencia cultural.
Nota 2: El tiempo programado en la métrica SMRP 2.2 es igual al tiempo requerido en el indicador EN15341 PHA8.
Nota 3: El tiempo de funcionamiento es el mismo tanto en la métrica SMRP 2.2 como en el indicador EN15341 PHA8.
Nota 4: El tiempo de inactividad está fuera del tiempo programado o del tiempo requerido.
Nota 5: si un activo funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana, el tiempo de inactividad es la suma del tiempo de inactividad planificado
y no planificado, y si el activo funciona menos de 24 horas al día, los 7 días de la semana, el tiempo de inactividad es, en general, solo el tiempo
de inactividad planificado.
Nota 6: el indicador EN 15341 PHA8 contabiliza solo el mantenimiento correctivo y preventivo como indisponibilidad.
Esto dará un valor más alto para la disponibilidad. La métrica SMRP 2.2 cuenta lo programado (respuestas y
configuraciones) y lo no programado (factores externos, sin materias primas, sin materias primas) como falta de
disponibilidad. Esto dará un valor más bajo para la disponibilidad.
REFERENCIAS
Asociación para la Tecnología de Fabricación. (2002). (3ra ed.). Disponibilidad de equipos de producción – UN
guía de medición McLean, Virginia: AMT.
Hansen, RC (2001). Efectividad general del equipo . Sur de Norwalk, CT: Prensa industrial,
Cª
ISO/14226/. (2006). Indicadores clave de desempeño y benchmarking. Ginebra, Suiza:

Organización de Estándares Internacionales.
McKenna, T. y Oliverson, R. (1997). Glosario de términos de confiabilidad y mantenimiento. houston,
TX: Compañía Editorial del Golfo.
– Modelos para
Moore, R. (1999). Hacer sentido común práctica común excelencia fabricar
. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
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43
Moore, R. (2004). Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para la fabricación
excelencia ( 3ra ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Narayan, V. (2004). Gestión eficaz del mantenimiento: estrategias de riesgo y confiabilidad para
optimizar el rendimiento . Sur de Norwalk, CT: Industrial Press, Inc.
SAE JA 1010-1. (2004). Mantenimiento glosario de términos, definiciones. Warrendale, Pensilvania: SAE
Internacional.
Pauta SMRP 6.0. (2010). Directriz 6.0 – Desmitificando la disponibilidad. Atlanta, GA: Sociedad para
Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad.
Página 7 de 7
44

2.3 TIEMPO DE ACTIVIDAD

DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo produce activamente un producto o brinda un servicio. Es
el tiempo de ejecución real. Consulte la figura 2.
OBJETIVOS
Esta métrica permite la evaluación de la cantidad total de tiempo que el activo ha sido capaz de funcionar para
producir un producto o prestar un servicio. Se utiliza para comparar el tiempo de ejecución real con las predicciones de
capacidad potencial planificadas.
FÓRMULA
Tiempo de actividad = Tiempo total disponible – (Tiempo de inactividad + Tiempo de inactividad total)
El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay tiempo
de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de

La cantidad de tiempo que un activo está programado para ejecutarse (por ejemplo, tiempo total disponible, menos tiempo de inactividad y
menos tiempo de inactividad programado).
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45
Tiempo de inactividad total
La cantidad de tiempo que un activo no es capaz de funcionar. La suma del tiempo de inactividad programado y el tiempo de inactividad no
programado.
Tiempo de
actividad La cantidad de tiempo que un activo está produciendo activamente un producto o brindando un servicio. Es el tiempo de ejecución
real.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual y anual (debe coincidir con los períodos de información financiera)
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de planta y/o corporativos para iniciativas de mejora,
justificación de inversiones de capital y racionalización de activos. También se utiliza para identificar latente
capacidad.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un activo determinado está inactivo durante 27 horas y no funciona durante 8 horas durante un período de un mes. Nota: En el ejemplo de cálculo se
asume un mes de 30 días (720 horas)
Tiempo de actividad = Tiempo total disponible – (Tiempo de inactividad + Tiempo de inactividad total)
Tiempo total disponible = 30 días/mes × 24 horas/día = 720 horas/mes de 30 días
Tiempo de inactividad = 27 horas
Tiempo de inactividad total = 8 horas
Tiempo de actividad = 720 – (27 + 8) = 685 horas
El tiempo de actividad también se puede expresar como un porcentaje (p. ej., 685 horas/720 horas = 95,1 %)
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46
Inactivo Programado
Disponibilidad
no programado
Falta del tiempo
Velocidad
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
"Primera vez
Calidad
Aprobar" Calidad
Vendible Pérdidas
Producción
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47

plazos de entrega

Mayor que (>) 98% para procesamiento continuo
Mayor que (>) 95% para procesamiento por lotes
PRECAUCIONES
El valor objetivo variará según la industria y el proceso y no tiene en cuenta los sitios que pueden reducirse.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 M10 y la métrica SMRP 2.3 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: la métrica SMRP 2.3 calcula el tiempo de actividad en función del tiempo disponible; en general, 8760 horas.
Nota 2: Indicador M10 utilizando como denominador el tiempo requerido. Esto puede ser inferior a las 8760 horas utilizadas por el tiempo de actividad.
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48
Nota 3: La definición SMRP para el tiempo de inactividad no programado tiene un alcance más amplio que la definición
EN 15341. La definición de SMRP no programada incluye factores externos y no materia prima.
Nota 4: La definición de tiempo de actividad de SMRP es cuando se produce un producto o un servicio. La definición
EN 15341 para el tiempo de actividad es poder producir.
Nota 5: En el indicador M10 el tiempo de espera y el tiempo de producción es igual a la definición de SMRP
Uptime.
REFERENCIAS
Gulati, R. (2009). Mantenimiento y las mejores prácticas de confiabilidad . Nueva York, NY: Prensa Industrial.
excelencia(3ra ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Moore, R. (2012). (4ª Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para la fabricación
excelencia ed.). Fort Meyers, Florida: Confiabilidad Web
Rothenberg, J. (2011, noviembre). ¿Cuál es la diferencia entre AU y OEE? RxPlanta .

Recuperado el 6 de febrero de 2013 de http://www.reliableplant.com/Articles/Print/19529
Industrias Vorne (sf). la guía rápida a OEE . Itasca, IL.
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49
2.4 TIEMPO INACTIVO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. Es la suma de los tiempos
en que no hay tiempo de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye
el tiempo de inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materias primas, como se muestra en
la Figura 2.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para evaluar la cantidad total de tiempo, o el porcentaje de tiempo, que el activo está inactivo o esperando
para ejecutarse. La métrica se utiliza para identificar las razones de una pérdida de capacidad potencial.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad (IT) (horas) = Sin demanda (ND) + Tiempo de inactividad administrativo (AIT)
TI = ND + AIT
Porcentaje de tiempo de inactividad = Tiempo de inactividad (IT) (horas) / Tiempo total disponible (TAT) (horas)
TI (%) = TI (horas) / TAT (horas)
Tiempo de inactividad administrativo
El tiempo que un activo no está programado para estar en servicio debido a una decisión comercial (por ejemplo, una
decisión económica).
El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay tiempo de
inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de inactividad
del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia prima.
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Sin demanda
El tiempo que un activo no está programado para estar en servicio debido a la falta de demanda del producto.
Base anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año bisiesto). Base
diaria: 24 horas
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual y anual
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de planta, operaciones y corporativos y producción
planificadores para identificar la capacidad latente.
3. También se puede utilizar para iniciativas de mejora, justificación de inversiones de capital y activos.
racionalización.
CÁLCULO DE MUESTRA
Durante un mes determinado, un activo está inactivo durante 36 horas debido a la falla de un equipo posterior (sin demanda) y ocho
horas debido a un cambio de turno (administrativo).
Tiempo de inactividad (horas) = Sin demanda + Tiempo de inactividad administrativo
Tiempo de inactividad (horas) = 36 horas + 8 horas
Tiempo de inactividad (horas) = 44 horas
El tiempo de inactividad también se puede expresar como un porcentaje.
Un mes de 30 días = 30 días × 24 horas/día = 720 horas
Tiempo de inactividad (porcentaje) = 44 horas / 720 horas
Tiempo de inactividad (porcentaje) = 6,1 %
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51
Inactivo Programado
Disponibilidad
no programado
Falta del tiempo

Velocidad
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
Calidad "Primera vez
Aprobar" Calidad
Vendible Pérdidas
Producción
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52

plazos de entrega

Por definición, la mayor parte del tiempo de inactividad está fuera del control de la planta; sin embargo, el valor sigue siendo importante para el negocio.
El tiempo de inactividad representa la capacidad que se ha pagado pero que no se utiliza: menos es mejor.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
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53
2.5 TIEMPO DE UTILIZACIÓN

DEFINICIÓN
Esta métrica mide el porcentaje del tiempo total que un activo está programado para operar durante un período de
tiempo determinado, expresado como un porcentaje. El período de tiempo generalmente se toma como el tiempo total
disponible (por ejemplo, un año).
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es evaluar la cantidad de tiempo que un activo está destinado a estar en servicio.
FÓRMULA
Tiempo de utilización (porcentaje) =
[Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)] / Tiempo disponible total (horas)] × 100
Tiempo de
inactividad El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no
hay tiempo de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye
tiempo de inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia prima.
Tiempo de
funcionamiento Un intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está realizando su función requerida.
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54
Tiempo de utilización
Tiempo en el que el activo está programado para ejecutarse dividido por el tiempo total disponible, expresado como porcentaje.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por grupos de ingeniería, operaciones y productos de plantas y corporativos.
para determinar qué tan bien la organización está extrayendo valor de sus activos.
3. El tiempo de utilización es un componente de SMRP Métrica 2.1.2 Equipo efectivo total
Rendimiento (TEEP).
CÁLCULO DE MUESTRA
Un activo determinado está inactivo durante 2.890 horas durante un año.
Tiempo de utilización (%) =
[Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)] / Tiempo disponible total (horas)] × 100
Tiempo de utilización (%) = [[8670 (horas) - 2890 (horas)] / 8670 (horas)] × 100
Tiempo de utilización (%) = 0,667 × 100
Tiempo de Utilización (%) = 66,7%
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Inactivo Programado
Horas programadas de Producción
no programado
Disponibilidad

Falta del tiempo

Velocidad
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
Calidad
"Primera vez
Aprobar" Calidad
Vendible Pérdidas
Producción
Tiempo
no programado para PM/PDM Factores externos
plazos de entrega
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56

El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos de
referencia u otras referencias a valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según corresponda si
el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien no hay valores objetivo disponibles, SMRP alienta
a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento. En combinación
con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán
información útil para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
El tiempo de utilización se ve afectado por muchos factores no relacionados con los elementos de confiabilidad,
incluida la demanda del mercado, la disponibilidad de materias primas, la disponibilidad de mano de obra calificada, los
márgenes de precios adecuados y otros factores internos o externos. El análisis del tiempo de utilización aporta valor para
comprender la verdadera capacidad.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Campbell, J. y Reyes-Picknell, J. (2006). por excelencia
Uptime: estrategias en mantenimiento
administración . Nueva York, NY: Prensa de productividad.
Geitner, F. y Bloch, H. (2006). Maximizar el tiempo de actividad de la maquinaria. Burlington, Nueva York: Elsevier
Gulati, R. (2009). Mejores prácticasde mantenimiento y confiabilidad . Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Mitchell, J. (2002). Manual de gestión de activos físicos (3ra ed.). Sur de Norwalk, CT:
prensa industrial, inc.
– Modelos para
Moore, R. (1999). Hacer sentido común práctica común excelencia fabricar
. Houston, Texas: Gulf Publishing Company
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57
MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.1 SISTEMAS CUBIERTOS POR CRITICIDAD

ANÁLISIS
Publicado el 23 de febrero de 2010
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el número de sistemas de una instalación para los que se ha realizado un análisis
de criticidad dividido por el número total de sistemas de la instalación, expresado como porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica ayuda a centrar la atención en aquellos sistemas que plantean las consecuencias más graves o los
efectos adversos en caso de fallar.
FÓRMULA
Sistemas Cubiertos por Análisis de Criticidad (%) =
[Número de sistemas críticos (para los que se ha realizado un análisis de criticidad) / Número total de sistemas] × 100
La fórmula se representa gráficamente en la Figura 1.
Sistemas críticos
Los sistemas que son vitales para las operaciones continuas, tendrán un impacto significativo en la producción o
tendrán riesgos inherentes para la seguridad del personal o el medio ambiente si fallan.
Análisis de criticidad
Un análisis cuantitativo de eventos y fallas y la clasificación de estos en orden con base en una combinación
ponderada de la gravedad de sus consecuencias y la frecuencia de ocurrencia.
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59
Sistemas
Un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan. En el contexto de confiabilidad, un sistema tendrá lo siguiente:
(a) un propósito definido expresado en términos de funciones requeridas; (b) condiciones establecidas de operación y (c)
límites definidos.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica la utilizan los gerentes de riesgos corporativos y de planta y los ingenieros de confiabilidad.
3. Debe calcularse al comienzo de una iniciativa de mejora del mantenimiento y seguirse
de acuerdo con el cronograma de informes de la iniciativa.
4. Los activos incluidos en cada sistema deben ser definidos por la dirección de ese
instalación u organización. El término sistema debe relacionarse y trasladarse a la
tecnología (por ejemplo, activos, ubicaciones funcionales, etc.).
5. El tipo de análisis de criticidad utilizado puede variar desde una simple tabla de criticidad hasta un análisis formal.
análisis de criticidad de modos y efectos de falla (FMECA).
6. Las consideraciones para el análisis de criticidad deben incluir el medio ambiente, la seguridad, la producción,
calidad y costo.
7. El análisis debe documentarse formalmente.
8. Se debe realizar un análisis de criticidad en los sistemas nuevos antes de la puesta en marcha.
9. Antes de realizar un análisis de criticidad, los sistemas deben clasificarse y/o evaluarse para
identificar los sistemas críticos.
10. Los sistemas críticos deben estar separados de los sistemas no críticos. Ver Figura 1.
11. El objetivo debe ser tener todos los sistemas críticos cubiertos por un análisis de criticidad.
12. Los sistemas no críticos deben revisarse periódicamente para determinar si algo ha fallado.
ha cambiado desde la evaluación, instalación y operación originales.
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60
CÁLCULO DE MUESTRA
En una planta determinada, se realizaron análisis de criticidad en 337 de los 1.811 sistemas de la instalación.
Sistemas Cubiertos por Análisis de Criticidad (%) =

[Número de sistemas críticos (para los que se ha realizado un análisis de criticidad) / Número total de sistemas] ×
100
Sistemas cubiertos por análisis de criticidad (%) = (337 / 1811) × 100
Sistemas cubiertos por análisis de criticidad (%) = 0,186 × 100
Sistemas Cubiertos por Análisis de Criticidad (%) = 18.6%
Todos los sistemas
Sistemas críticos Sistemas no críticos
Sistemas Sistemas
con sin
análisis análisis
de criticidad de criticidad
Sistemas
Sistemas con análisis de criticidad x 100
cubiertos por
=
análisis de
criticidad (%) Todos los sistemas
Figura 1. Cálculo de la Métrica: Sistemas Cubiertos por Análisis de Criticidad
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61

referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según corresponda si el
trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien no hay valores objetivo disponibles, SMRP alienta a las
plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento. En combinación con la
información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán información útil
para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
Los indicadores E3 y E7 de EN 15341 y la métrica 3.1 de SMRP son idénticos.
Nota 1: La métrica 3.1 de SMRP es el producto de los indicadores E3 y E7 (métrica 3.1 = E3 x E7)
Nota 2: la métrica SMRP 3.1 cuenta los sistemas, mientras que los indicadores E3 y E7 cuentan los elementos. Dado que se
utilizan las mismas unidades en el denominador y el numerador, la diferencia está equilibrada.
REFERENCIAS
ANSI/Z94.0. (2000). Terminología de ingeniería industrial. Norcross, GA: Instituto de Industrial
Ingenieros
Foro ASQ Six Sigma (nd). Obtenido de http://asq.org/sixsigma
Dhillon, BS (1999). Ingeniería de mantenibilidad. San Antonio, TX: publicación de la costa del golfo.
cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
ISO/9000. (2005). Sistemas de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario. Ginebra,

Suiza: Organización Internacional de Normalización.
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ISO/14224. (2006). Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural: recopilación e intercambio de datos
de confiabilidad y mantenimiento de equipos. Ginebra, Suiza: Organización Internacional de
Normalización.
Mitchell, J. (2002). Manual de gestión de activos físicos (3.ª edición). Houston, TX. Clarín
Editores técnicos.
Smith, R. y Mobley, K (2008). Reglas generales para ingenieros de mantenimiento y confiabilidad.

Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Wilson, A. (2002). Gestión de mantenimiento de activos. Sur de Norwalk, CT: Industrial Press, Inc.
Página 5 de 5
63
3.2 TIEMPO DE INACTIVIDAD TOTAL

DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo no es capaz de ejecutarse. La suma del tiempo de inactividad
programado y el tiempo de inactividad no programado. Consulte la figura 2.
OBJETIVOS
Esta métrica permite la evaluación de la cantidad total de tiempo que el activo no ha sido capaz de funcionar. La métrica se
puede utilizar para identificar áreas problemáticas y/o capacidad potencial para minimizar el tiempo de inactividad.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad total = Tiempo de inactividad programado + Tiempo de inactividad no programado
Programación semanal
La lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días antes
del inicio de la semana laboral.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: semanal, mensual y anual
2. Esta métrica es utilizada por gerentes corporativos y de planta para iniciativas de mejora, capital
justificación de inversiones, racionalización de activos e identificación de capacidad latente
3. Para realizar un seguimiento de las pérdidas relacionadas con la tasa, la métrica de eficacia general del equipo (OEE) o
se puede utilizar la tasa de utilización (UR).
4. El tiempo de inactividad variará según la industria. Se debe tener cuidado al comparar valores entre
industrias o sectores industriales.
5. Si se requiere un tiempo de inactividad, el tiempo de inactividad debe programarse de manera que las interrupciones puedan
planificado.
6. Se debe hacer todo lo posible para evitar el tiempo de inactividad no programado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para un activo determinado en un mes determinado, el tiempo de inactividad programado es de 50 horas y el tiempo de inactividad no
programado es de 25 horas. El tiempo de inactividad total sería:
Tiempo de inactividad total = Tiempo de inactividad programado + Tiempo de inactividad no programado
Tiempo de inactividad total = 50 + 25
Tiempo de inactividad total = 75 horas.
También se puede expresar como un porcentaje. Para un mes de 30 días:
Tiempo de inactividad total (%) = [75 h. / (30 días × 24 h/día)] × 100
Tiempo de inactividad total (%) = [75 h. / 720 horas] × 100
Tiempo de inactividad total (%) = 10,4 %
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sesenta y cinco
Inactivo Programado
no programado
Disponibilidad

Falta del tiempo

Velocidad
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
Calidad
"Primera vez
Aprobar" Calidad
Vendible Pérdidas
Producción
Tiempo
producción
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66
MEJOR VALOR EN SU CLASE

Un valor de <0,5 % a 2 % de tiempo de inactividad total causado por el mantenimiento representaría un rendimiento del cuartil
superior con una variación que depende del tipo de industria y la aplicación de procesos continuos versus por lotes.
PRECAUCIONES
Tanto los componentes programados como los no programados de la fórmula de tiempo de inactividad total son
actividades relacionadas únicamente con el mantenimiento y están asociadas con el mantenimiento de la capacidad de los activos.
El tiempo de inactividad relacionado con el mantenimiento variará según el tipo de industria.
Los procesos continuos normalmente experimentarán menos tiempo de inactividad relacionado con el mantenimiento que los procesos por lotes.
procesos.
Los factores adicionales, no relacionados con el mantenimiento, pueden aumentar el tiempo de inactividad total y
no se consideran en el valor objetivo que se muestra arriba.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Haarman, M. y Delahay, G. (2004). Mantenimiento impulsado por el valor; Una nueva fe en el mantenimiento .
Países Bajos: Mainnovation Publishing.
Mitchell, J. (2002). Manual de gestión de activos físicos (3ra edición). Houston, TX. Clarín
Editores técnicos.
excelencia ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Página 4 de 4
67
3.3 TIEMPO DE INACTIVIDAD PROGRAMADO
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo no puede funcionar debido al trabajo programado (por ejemplo, trabajo que está
en el programa semanal finalizado). Ver Figura 1.
OBJETIVOS
Esta métrica permite evaluar la cantidad total de tiempo que el activo no ha podido funcionar debido al trabajo programado. La
métrica se puede utilizar para comprender el impacto del trabajo programado en la capacidad y para minimizar el tiempo de inactividad.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad programado = Suma del tiempo de inactividad de los activos identificado en el programa semanal
Programación semanal La
lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días antes del inicio de la
semana laboral.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: semanal, mensual o anual
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de planta y gerentes corporativos para inversión de capital.
justificación y racionalización de activos. La métrica también se puede utilizar para identificar latente
capacidad.
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68
3. Los ejemplos incluyen: mantenimiento preventivo, reparación, cambios, etc. (Consulte la Figura 1)
4. Una empresa o planta categoriza el tiempo de inactividad programado a su discreción.
5. Las horas reales (no las horas estimadas o programadas) deben contarse como programadas
falta del tiempo. Por ejemplo, si el tiempo de inactividad programado para un activo se planeó y
programado para 20 horas, pero el trabajo en realidad tomó 30 horas, entonces 30 horas serían
cuenta como tiempo de inactividad programado.
6. Cuando no haya un programa semanal o categorías de tiempo de inactividad en el calendario semanal
programa, el tiempo de inactividad que se conoce con una semana de anticipación calificaría como programado.
sectores industriales.
8. Si se requiere un tiempo de inactividad, el tiempo de inactividad debe programarse de tal manera que las interrupciones puedan
planificado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para un activo determinado en un mes, el tiempo de inactividad identificado en los programas semanales incluía 30 horas de trabajo
de mantenimiento preventivo (PM), 10 horas de trabajo de reparación y 10 horas de tiempo de configuración. Estas fueron las horas reales,
no las horas estimadas. Para este ejemplo, los tiempos de arranque y parada se han considerado insignificantes.
Tiempo de inactividad programado = Suma del tiempo de inactividad de los activos identificado en el programa semanal
Tiempo de inactividad programado = Hora PM + Hora de reparación + Hora de configuración

Tiempo de inactividad programado = 30 horas + 10 horas + 10 horas
Tiempo de inactividad programado = 50 horas
El tiempo de inactividad programado también se puede expresar como un porcentaje. Para un mes de 30 días:
Tiempo de inactividad programado (%) = [50 horas / (30 días × 24 horas/día)] × 100
Tiempo de inactividad programado (%) = [50 h / 720 h] × 100
Tiempo de inactividad programado (%) = 6,9 %
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69
Tiempo
plazos de entrega

En este momento, no hay un valor objetivo mejor en su clase.
PRECAUCIONES
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70
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 E9 d) y la métrica SMRP 3.3 tienen el mismo desempeño.
Nota 1: EN15341 tiene una serie de indicadores para diferenciar los diferentes tipos de tiempo de inactividad por
mantenimiento programado que se enumeran a continuación:
E9 Tiempo muerto por mantenimiento correctivo
E9 a) Tiempo muerto por mejoras

E9 c) Tiempo muerto por mantenimiento correctivo diferido
E10 Tiempo de inactividad debido al mantenimiento basado en condiciones
E11 Tiempo de inactividad debido a mantenimiento predeterminado

E12 Tiempo de inactividad debido al mantenimiento preventivo
REFERENCIAS
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71
3.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD NO PROGRAMADO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo no puede funcionar debido a reparaciones no programadas (por ejemplo,
reparaciones que no están en el programa de mantenimiento semanal finalizado). Consulte la figura 2.
OBJETIVOS
Esta métrica permite evaluar la cantidad total de tiempo que el activo no ha podido funcionar debido a trabajos de reparación no
programados. La métrica se puede utilizar para comprender el impacto del trabajo no programado en la capacidad y la productividad
del mantenimiento para minimizar el tiempo de inactividad.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad no programado = Suma del tiempo de inactividad de los activos no identificado en el programa semanal.
Sin materia prima ni materias primas
El tiempo que un activo no está programado para estar en servicio debido a la falta de materia prima o materia prima.
material.
Tiempo total disponible Base
anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año bisiesto). Base
diaria: 24 horas
programado El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de mantenimiento
semanal.
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Programación semanal La
lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días antes del inicio de la semana
laboral.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: semanal, mensual y anual
2. Esta métrica es utilizada por gerentes corporativos y de planta para iniciativas de mejora, capital
justificación de inversiones y racionalización de activos. La métrica también se puede utilizar para identificar
capacidad latente.
3. La figura 1 incluye ejemplos de causas de tiempo de inactividad no programado. Como un individuo
la empresa categoriza el tiempo de inactividad no programado queda a su discreción.
sectores industriales.
5. Si se requiere un tiempo de inactividad, el tiempo de inactividad debe programarse de manera que las interrupciones puedan
planificado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para un activo determinado en un mes, el tiempo de inactividad que no se identificó en el cronograma semanal incluyó 20 horas de
trabajo de reparación y 5 horas debido a la caída de un rayo en la línea eléctrica que alimenta la planta.
Tiempo de inactividad no programado = Suma del tiempo de inactividad de los activos no identificado en el programa semanal
Tiempo de inactividad no programado = Tiempo de reparación + Tiempo de corte de energía

Tiempo de inactividad no programado = 20 horas + 5 horas = 25 horas
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Inactivo Programado
no programado
Disponibilidad

Falta del tiempo

Velocidad
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
Calidad
"Primera vez
Aprobar" Calidad
Vendible Pérdidas
Producción
OEE también se puede expresar como un porcentaje. Para un mes de 30 días:
Tiempo de inactividad no programado (%) = [25 hrs. / (30 días × 24 h/día)] ×100
Tiempo de inactividad no programado (%) = (25 h / 720 h) × 100 = 3,5 %
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74

plazos de entrega

grupos a menudo publican dichos datos sobre su industria. SMRP también alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a gestionar el proceso de gestión
de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán
información útil para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 E9 e) y la métrica SMRP 3.4 tienen el mismo desempeño.
Nota 1: La diferencia es que la métrica 3.4 de SMRP incluye el tiempo de inactividad debido a factores externos,
sin materias primas ni materia prima, mientras que el indicador E 9 e) de EN 15341 incluye solo reparaciones no
programadas.
REFERENCIAS
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76
3.5.1 TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

DEFINICIÓN
Esta métrica es la duración promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente.
El tiempo medio entre fallas (MTBF) generalmente se usa principalmente para activos reparables de tipo
similar. El tiempo medio de falla (MTTF), un término relacionado, se usa principalmente para activos y componentes
no reparables (por ejemplo, bombillas y motores de cohetes). Ambos términos se utilizan como medida de la
fiabilidad de los activos y también se conocen como vida media. MTBF es el recíproco de la tasa de fallas (ÿ), a
tasas de fallas constantes.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para evaluar la confiabilidad de un activo o componente reparable. La confiabilidad
generalmente se expresa como la probabilidad de que un activo o componente realice su función prevista sin
fallar durante un período de tiempo específico en condiciones específicas. En tendencia, un aumento en MTBF indica
una mayor confiabilidad de los activos.
FÓRMULA
MTBF = Tiempo de funcionamiento (horas) / Número de fallas
Falla
Cuando un activo o sistema no puede realizar su función requerida.
Vida media
Término que se utiliza indistintamente con el tiempo medio entre fallos (MTBF) y el tiempo medio hasta el fallo
(MTTF).
Tiempo de
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Depende del equipo
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad.
3. Es mejor cuando se usa a nivel de activos o componentes.
4. Esta métrica debe tener tendencia a lo largo del tiempo para activos/componentes críticos.
5. Puede usarse para comparar la confiabilidad de tipos de activos/componentes similares.
6. Si MTBF para un activo o componente es bajo, análisis de falla de causa raíz (RCFA) o falla
Se debe realizar un análisis de modos y efectos (FMEA) para identificar oportunidades para
mejorar la confiabilidad.
7. Al usar MTBF como parámetro para el rediseño, el tiempo de reparación y el costo de mantenimiento de un
podría reducirse el activo.
CÁLCULO DE MUESTRA
Suponga que un activo tuvo 10 fallas en 1000 horas de operación, como se indica en el siguiente diagrama:
fallas
1 23 4 5 6 7 8 9 10
100 152 192 297 433 548 689 757 823 951
4 4 4 4 4 4
1,000
Horas
MTBF = Tiempo de funcionamiento (horas) / Número de fallas

MTBF = 1000 horas / 10 fallas
MTBF = 100 horas
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MEJOR VALOR EN SU CLASE

La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica son variables
según la clase de activo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones utilicen la métrica MTBF como un medio para
monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la extensión del tiempo entre fallas. Combinado con información
de otras métricas y por
rastreando y analizando las tendencias de esta métrica, las plantas obtendrán información útil para ayudar a realizar mejoras en los
programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
El indicador E5 de EN 15341 y la métrica SMRP 3.5.1 son idénticos.
Nota 1: EN 15341 utiliza el acrónimo MOTBF (Mean Operating Time Between Failures), que se define como el tiempo medio de
funcionamiento entre fallos. MTBF es el promedio de los tiempos entre fallas. En esta aplicación, "tiempo" es el tiempo del calendario.
Nota 2: EN 13306 define la falla como una pérdida de capacidad para realizar una función requerida. Una falla es un evento y se
diferencia de una falla, que es un estado.
REFERENCIAS
Gulati, R. (2009). Mantenimiento y las mejores prácticas de confiabilidad . Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Mil-Std-721C. (1995). Washington, DC: Fuerza Aérea de los Estados Unidos.
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79
3.5.2 TIEMPO MEDIO PARA REPARAR O REEMPLAZAR (MTTR)
DEFINICIÓN
Esta métrica es el tiempo promedio necesario para restaurar un activo a sus capacidades operativas completas después de una pérdida
de función. El tiempo medio para reparar o reemplazar (MTTR) es una medida de la capacidad de mantenimiento de los activos,
generalmente expresada como la probabilidad de que una máquina o sistema pueda estar disponible para operar bajo demanda dentro
de un intervalo de tiempo específico, independientemente de si un activo se repara o reemplaza.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es evaluar la mantenibilidad de un activo o sistema. La capacidad de mantenimiento se ve afectada por varios
factores, entre ellos: • El tiempo necesario para ejecutar la reparación y realizar el trabajo de diagnóstico.
• El tiempo requerido para probar una reparación antes de devolver el activo o sistema al servicio
• El tiempo requerido para localizar o adquirir los materiales necesarios para ejecutar las reparaciones
• El tiempo necesario para adquirir y desplegar la mano de obra necesaria para diagnosticar, reparar y probar
Varias prácticas impactan directamente en el MTTR, incluidas, entre otras, las siguientes:
• El grado en que los equipos y sistemas están diseñados teniendo en cuenta la mantenibilidad (accesibilidad de los componentes,
facilidad de montaje, requisitos de equipos de apoyo, etc.)
• La disponibilidad de piezas de repuesto o materiales con plazos de entrega prolongados.
• La disponibilidad y cantidad de personal requerido para diagnosticar reparaciones y pruebas
• La calidad del trabajo de reparación.
• Permisos y otras medidas de seguridad requeridas para realizar el trabajo
FÓRMULA
MTTR = Tiempo total de reparación o reemplazo (horas)/Número de eventos de reparación o reemplazo
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Falla
Evento de reparación/reemplazo El acto

de restaurar un activo o sistema al estado disponible después de que una falla haya causado que deje de estar disponible
o debido a una falla o condición degradada.
Tiempo de reparación/reemplazo El
tiempo total requerido para restaurar un activo o sistema al estado disponible después de que no esté disponible para las
operaciones debido a una falla o condición degradada.
CALIFICACIONES
1. Tipo de indicador: Rezago en los procesos de planificación y ejecución de obra.
2. Base de tiempo: Dependiente del equipo por un período específico.
3. Aplicaciones:
una. El personal de Mantenimiento y Confiabilidad utiliza MTTR para impulsar la mejora en el
forma en que se planifica y gestiona el trabajo de reparación.
b. Operaciones usa MTTR para cuantificar el tiempo de inactividad esperado de un evento de falla
C. La gestión de la confiabilidad debe utilizar las diferencias en el MTTR de lo planificado frente a lo planificado.
eventos de falla no planificados para justificar inversiones en detección proactiva y equipamiento
d. MTTR también se puede utilizar para identificar áreas de necesidad de capacitación técnica
4. MTTR se puede calcular en un sitio o flota de activos dispares, pero es más útil
cuando se calcula a un nivel más granular. Cortando la métrica a lo largo de varios
dimensiones mejorará significativamente su utilidad. Las dimensiones recomendadas incluyen:
una. Clasificación y tipo de activos
b. Contexto operativo o criticidad de los activos
C. Contexto de ubicación funcional (unidad de negocio, sitio, unidad de proceso, etc.)
d. Modo de falla / mecanismo de daño
5. Muchos factores afectan el MTTR. Aquellos que no requieren rediseño del sistema incluyen:
una. El nivel de habilidad de los trabajadores disponibles (mano de obra artesanal, técnicos, ingenieros, etc.)
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b. Calidad y cumplimiento de los procedimientos de reparación.
C. Disponibilidad de los materiales necesarios para la reparación o sustitución
d. Planificación del trabajo de reparación esperado (equipamiento y puesta en escena, etc.)
6. El diseño para la confiabilidad (DFR) suele ser la forma más efectiva de controlar el MTTR
CÁLCULO DE MUESTRA
Suponga que un activo tuvo 10 fallas en 1000 horas de operación y los tiempos de reparación fueron de 2, 6, 10,
6, 5, 10, 1, 2, 5 y 3 horas, como se muestra en el siguiente diagrama.
Eventos de falla
1 23 4 56 7 8 9 10
Reparar
Tiempo 2 6 10 6 5 10 1 2 5 3
100 152 192 297 433 548 689 757 823 951
4 4 4 4 4 4
1,000
Horas
MTTR = Tiempo total de reparación o reemplazo (horas)/Número de eventos de reparación/reemplazo

MTTR = (2+6+10+6+5+10+1+2+5+3)/10
MTTR = 50 horas/10
MTTR= 5 horas
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La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica son variables según la
clase de activo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones utilicen la métrica MTTR como un medio para monitorear el impacto de
los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la reducción del tiempo para restaurar la disponibilidad. En combinación con la información de otras
métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las organizaciones obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras
en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta. El propósito de esta métrica no debe ser establecer objetivos inicialmente, sino
monitorear e indicar una tendencia que muestre una mejora.
MTTR
Se produce la parada, se Obtenga la

Reparar
realiza la avería, se pieza de
Diagnosticar la falla
llama al Obtenga un técnico repuesto Puesta en
la falla y probar
mantenimiento de mantenimiento para realizar marcha de la
la
en el sitio el trabajo máquina de rotación
reparación
Reparar
Tiempo
Tiempo de inactividad total
PRECAUCIONES
• MTTR refleja más que solo el tiempo de llave
• El tiempo de reparación (TTR) a menudo no se distribuye normalmente. El análisis de distribución de TTR puede
revelar oportunidades adicionales de mejora
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S16 y la métrica SMRP 3.5.2 son idénticos.
Nota 1: La diferencia entre la métrica SMRP 3.5.2 y el indicador O&S16 es que en EN 15341 el
"R" en MTTR se refiere a "restaurar", mientras que SMRP se refiere a "R" como "reparación". IEC 60050-192:2015 usa el
término "restauración" (192-06-23) así como "reparación" (182 -06-14) La diferencia es académica.
Nota 2: Tanto la métrica SMRP 3.5.2 como el indicador O&S16 incluyen retraso administrativo y logístico en el cálculo.
Nota 3: La definición de SMRP para una falla es similar a la definición utilizada en muchos estándares ISO/IEC EN:
"Terminación de la capacidad para realizar una función requerida".
REFERENCIAS
prensa, inc.
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3.5.3 TIEMPO MEDIO ENTRE MANTENIMIENTO (MTBM)
DEFINICIÓN
Esta métrica es la duración promedio del tiempo de operación entre una acción de mantenimiento y otra acción de
mantenimiento para un activo o componente. Esta métrica se aplica solo para acciones de mantenimiento que
requieren o resultan en la interrupción de la función.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir la eficacia de la estrategia de mantenimiento de un activo o componente.
FÓRMULA
Tiempo medio entre mantenimiento (MTBM) =
Tiempo de funcionamiento (horas)/Número de acciones de mantenimiento
MTBM = OT/NMA
Acción de mantenimiento
Una o más tareas necesarias para mantener un elemento o restaurarlo a una condición operativa específica. Una
acción de mantenimiento incluye tareas de mantenimiento tanto correctivas como preventivas y predictivas que
interrumpen la función del activo.
Tiempo de
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Depende del equipo
2. Los ingenieros de confiabilidad utilizan esta métrica para medir la efectividad de la confiabilidad.
programa de un activo o componente.
3. Debe observarse la tendencia a lo largo del tiempo para ver cambios en el rendimiento. Un MTBM creciente
indica una mayor eficacia y fiabilidad del mantenimiento.
4. Esta métrica se puede usar para comparar la efectividad del mantenimiento de activos similares y/o
tipos de componentes.
5. Los activos o componentes con bajo MTBM justifican un análisis más profundo. Por ejemplo, causa raíz
El análisis de fallas (RCFA) o el análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) se pueden usar para
determinar cómo se puede mejorar la confiabilidad.
6. Al usar MTBM como parámetro para el rediseño, se pueden reducir el tiempo y los costos de reparación.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un activo determinado tenía 10 tareas de mantenimiento correctivo, 6 preventivo y 3 predictivo (cada una con
resultado de interrupción de la operación) durante 1000 horas de operación.
Tiempo medio entre mantenimientos (MTBM) = Tiempo

de funcionamiento (horas) / número de acciones de mantenimiento
Tiempo medio entre mantenimientos (MTBM) = 1000 horas / (10 + 6 + 3)
Tiempo medio entre mantenimientos (MTBM) = 1000 horas / 19 Tiempo
medio entre mantenimientos (MTBM) = 52,63 horas

La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica
son variables según la clase de activo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones utilicen la métrica MTBM
como un medio para monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la extensión del tiempo entre
las actividades de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la
tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de
confiabilidad y mantenimiento de la planta.
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PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
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3.5.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD MEDIO (MDT)
DEFINICIÓN
Esta métrica es el tiempo de inactividad promedio requerido para restaurar un activo o componente a sus capacidades operativas completas.
El tiempo de inactividad medio (MDT) incluye el tiempo desde la falla hasta la restauración de un activo o componente, incluidas las
actividades operativas, como el bloqueo y la limpieza del equipo.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir la eficacia de la estrategia de reparación de un activo o componente. También se puede
utilizar para optimizar la productividad del personal de mantenimiento al minimizar el tiempo de reparación de un activo o
componente específico.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad medio (MDT) = Tiempo de inactividad total (horas) / Número de eventos de tiempo de inactividad
MDT = TDT / ECM
Evento de tiempo de
inactividad Un evento cuando el activo está inactivo y no es capaz de realizar su función prevista.
total La cantidad de tiempo que un activo no es capaz de funcionar. La suma del tiempo de inactividad programado y el tiempo de
inactividad no programado.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: depende del equipo.
2. Esta métrica es utilizada por ingenieros de mantenimiento, industriales y de confiabilidad para medir la
eficacia del proceso de reparación de un activo o componente.
3. Se puede utilizar para evaluar la eficacia de la planificación y para identificar la productividad
oportunidades.
4. Al usar MDT como parámetro para el rediseño, se pueden reducir el tiempo y los costos de reparación.
5. La métrica MDT se puede dividir en componentes para el análisis de causa raíz.
6. Si el activo o componente no se requiere el 100% del tiempo, puede haber más
métricas significativas que se utilizarán para mejorar.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un activo determinado tuvo 10 eventos de tiempo de inactividad en 1000 horas de funcionamiento. Los tiempos de inactividad
programados debido a estos eventos de tiempo de inactividad fueron 3, 9, 15, 8 y 6 horas respectivamente debido a cambios
de herramientas, modificaciones, etc. Los tiempos de inactividad no programados debido a estos eventos de tiempo de inactividad
fueron 7, 14, 2, 4 y 8 horas respectivamente por fallas en los equipos.
Tiempo de inactividad medio (MDT) = Tiempo de inactividad total (horas) / Número de eventos de tiempo de inactividad
Tiempo de inactividad medio (MDT) = [(3 + 9 + 15 + 8 + 6) + (7 + 14 + 2 + 4 + 8)] / 10

Tiempo de inactividad medio (MDT) = [41 + 35] / 10
Tiempo de inactividad medio (MDT) = 76 / 10
Tiempo de inactividad medio (MDT) = 7,6 horas
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Programado de Producción Tiempo de inactividad
Disponibilidad
Falta del tiempo

Pérdidas

Velocidad
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
Calidad
"Primera vez
Calidad
Pase" Vendible
Pérdidas
Producción

producción
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La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta
métrica son variables según la clase de activo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones utilicen la
métrica MDT como un medio para monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la extensión
del tiempo entre las actividades de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante
el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras
en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
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3.5.5 TIEMPO MEDIO HASTA EL FALLO (MTTF)

DEFINICIÓN
Esta métrica es la duración promedio del tiempo de funcionamiento hasta la falla de un activo o componente no
reparable o un grupo de activos o componentes similares (p. ej., bombillas, motores de cohetes y componentes
electrónicos pequeños). El tiempo medio entre fallas (MTBF) generalmente se usa principalmente para activos reparables de
tipo similar. Ambos términos se utilizan como medida de la fiabilidad de los activos y también se conocen como vida media.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para evaluar la confiabilidad de un activo o componente no reparable o un grupo de activos o
componentes similares. La confiabilidad generalmente se expresa como la probabilidad de que un activo o componente realice
su función prevista sin fallar durante un período de tiempo específico en condiciones específicas. Un MTTF más alto indica
una mayor confiabilidad de activos/componentes.
FÓRMULA
MTTF = Tiempo operativo total hasta la falla de los activos muestreados (horas) / Número de activos y/o
Componentes funcionan hasta fallar
Falla
Vida media
Término que se utiliza indistintamente con el tiempo medio entre fallos (MTBF) y el tiempo medio hasta el fallo (MTTF).
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Tiempo de
CALIFICACIONES
1. Indicador: Rezago en la estrategia de activos o plan de mantenimiento
2. Base de tiempo: Depende del equipo. La medida de tiempo anterior (horas) también podría ser
sustituido con otras medidas de vida (por ejemplo, volumen, número de lotes, distancia).
3. Aplicaciones:
una. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y los ingenieros de confiabilidad como un factor
para determinar los intervalos de reemplazo adecuados de componentes o activos.
b. MTTF se puede utilizar para identificar componentes o activos que no funcionan en el
nivel que se requiere y puede haber oportunidades para el rediseño.
4. MTTF se puede utilizar para comparar la confiabilidad de tipos de activos/componentes similares.
5. Para números bajos de MTTF, se debe realizar un análisis.
una. Análisis de causa raíz (RCA) para identificar la causa de las fallas prematuras
b. Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA) o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM) para determinar las medidas proactivas más adecuadas para mitigar el riesgo
de fracaso
CÁLCULO DE MUESTRA
Si 10 de los mismos o similares componentes no reparables tuvieran los siguientes tiempos operativos hasta la falla:
100, 152, 192, 297, 433, 485, 689, 757, 823 y 951, entonces el MTTF se calcularía como se muestra a continuación.
MTTF = Tiempo total de operación hasta la falla (horas) / Número de componentes ejecutados hasta la falla
MTTF = (100+152+192+297+433+485+689+757+823+951) / 10 MTTF = 4879/10 MTTF

= 487,9 Horas
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La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica
son variables según la clase de activo, el contexto operativo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones usen
la métrica MTTF como un medio para monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la extensión
del tiempo entre fallas para activos no reparables y enfocarse en las tendencias.
En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas
obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la
planta.
PRECAUCIONES
• MTTF se usa mejor cuando se enfoca en el nivel de componente o activo de una jerarquía
• MTBF (Tiempo medio entre fallas) refleja el patrón de fallas de activos reparables o componentes de un tipo similar
y esas fallas no deben incluirse en este análisis.
• MTTF se entiende mejor en el contexto de una población de activos similares y como criterio para la identificación de
valores atípicos
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
prensa, inc.
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MÉTRICA DE ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
4.1 RETRABAJO
DEFINICIÓN
Esta métrica es el trabajo correctivo realizado en equipos previamente mantenidos que han fallado prematuramente debido a problemas
de mantenimiento, operaciones o materiales. Las causas típicas de reelaboración son problemas de mantenimiento, operativos o de
calidad del material.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para identificar y medir el trabajo que es el resultado de fallas prematuras causadas por errores en el mantenimiento
o la operación (p. ej., puesta en marcha) del equipo o problemas de calidad del material. Medir el retrabajo y sus causas raíz permite a
la gerencia de la planta desarrollar e implementar estrategias efectivas diseñadas para minimizar o eliminar estos errores. Las estrategias
típicas incluyen: capacitación en mantenimiento, capacitación en operaciones, eliminación de piezas defectuosas, desarrollo o revisión de
procedimientos de trabajo de mantenimiento, desarrollo o revisión de procedimientos operativos y mejores prácticas de compra y/o
almacenamiento.
FÓRMULA
Reelaboración (%) =
[Trabajo correctivo identificado como retrabajo (horas)/Horas totales de mano de obra de mantenimiento] × 100
Trabajo Correctivo
Trabajo realizado para restaurar la función de un activo después de una falla o cuando la falla es inminente.
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Total de horas de mano de obra de mantenimiento
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales, así como
interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento, deben incluirse en
el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al
final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas de mano de obra
utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de operaciones y mantenimiento para medir la cantidad de
mano de obra de mantenimiento causada por errores de mantenimiento u operación y/o materiales
Problemas de calidad.
3. Esta métrica se enfoca en el activo, no en trabajos o actividades individuales.
4. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo.
5. Para capturar el retrabajo, debe haber una forma de identificar y capturar el mantenimiento correctivo
mano de obra causada por errores de mantenimiento u operación y/o problemas de calidad del material. UN
se debe usar una solicitud de trabajo u orden de trabajo separada para capturar la repetición del trabajo. Usando un
una solicitud de trabajo u orden de trabajo existente puede enmascarar la repetición del trabajo.
6. El retrabajo debe ser capturado por función, oficio, cuadrilla y/o proveedor para una raíz efectiva
Análisis de causa.
7. Por lo general, las horas totales de mano de obra de mantenimiento no incluyen la mano de obra de contratistas temporales.
horas. Sin embargo, si la práctica normal de una empresa es subcontratar regularmente a un contratista,
esas horas pueden incluirse en el total.
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CÁLCULO DE MUESTRA
En un mes se trabaja un total de 1000 horas de mano de obra de mantenimiento. Un total de 40 horas son para trabajo
correctivo identificado como retrabajo.
Retrabajo (%) = [Trabajo correctivo identificado como Retrabajo (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento]
× 100
Reproceso (%) = (40 horas / 1000 horas) × 100
Reelaboración (%) = 4%

referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según corresponda si
el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien actualmente no hay valores objetivo disponibles,
SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento.
obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
El objetivo general de la organización debe ser reducir la cantidad de reelaboración.
PRECAUCIONES
Se deben establecer objetivos para determinar qué problemas están cubiertos por el reproceso. Un ejemplo podría ser el
establecimiento de un período de tiempo desde que se realizó el último mantenimiento. El mantenimiento correctivo debe ser
rastreable hasta una actividad de mantenimiento u operación identificable relacionada con la reparación anterior.
Otro objetivo podría incluir problemas identificados durante las actividades de verificación o puesta en marcha que requieren
que se realice un mantenimiento correctivo antes de que el equipo funcione como se espera. Como se indica en la calificación
5, se debe usar una orden de trabajo separada para documentar el trabajo de mantenimiento correctivo y capturar los costos
de mano de obra y materiales incurridos. Una revisión de las órdenes de trabajo correctivas puede identificar áreas
problemáticas del equipo, revisiones de procedimientos, necesidad de capacitación del personal, etc.
El objetivo debe aplicarse de forma coherente.
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S30 y la métrica SMRP 4.1 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: la métrica SMRP 4.1 mide las horas de trabajo, mientras que O&S30 mide el número de
reelaboraciones en órdenes de trabajo.
Nota 2: La métrica 4.1 de SMRP mide las fallas de mantenimiento, operación y material, mientras que O&S30
solo mide el retrabajo debido a las actividades de mantenimiento. Por lo tanto, el valor calculado por la métrica
SMRP 4.1 puede ser mayor.
REFERENCIAS
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4.2.1 COSTO DE CAPACITACIÓN DE MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo de la capacitación formal que reciben anualmente los empleados de mantenimiento interno.
Se expresa como costo por empleado.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir la capacitación formal de los empleados de mantenimiento interno. Esta métrica
también se utiliza para determinar la tendencia de la inversión en las habilidades de los empleados de mantenimiento interno.
FÓRMULA
Costo total de capacitación en mantenimiento por empleado =
(Costo total de capacitación de empleados de mantenimiento por hora + Salario total de empleados de mantenimiento
Costo de Capacitación) / (Número de Empleados de Mantenimiento Interno (tanto asalariados como por hora)
Esta métrica también se puede expresar como un porcentaje del costo total de mano de obra de mantenimiento.
Costo total de capacitación de mantenimiento (%) =
(Costo total de capacitación de empleados de mantenimiento por hora + Costo total de capacitación de empleados de
mantenimiento de salario) / Costo total de mano de obra interna de mantenimiento de empleados (tanto salario como por
hora) × 100
Esta métrica también se puede calcular por oficio de mantenimiento o clasificación de trabajo (por ejemplo, mecánico,
planificador, etc.).
Costo de capacitación de mantenimiento por empleado (por oficio o clasificación de trabajo) =

Costo de capacitación de mantenimiento (por oficio o clasificación de trabajo) / Número de empleados de mantenimiento en
ese oficio o clasificación de trabajo.
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100
Costo total de entrenamiento de oficios de mantenimiento (%) =
(Costo total de capacitación de empleados de mantenimiento (por oficio o clasificación de trabajo) / Mantenimiento total
Costo de mano de obra del empleado (tanto salario como por hora u oficio) x 100
Empleados de mantenimiento (recursos de la empresa o del propietario)
Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas
con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento.
Empleados de Mantenimiento (Recursos Internos)
con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento (empresa o propietario).
Costo total de mano de obra del empleado de mantenimiento (recursos internos)
Costos de mano de obra de los empleados de mantenimiento, incluidos todos los costos de mano de obra de mantenimiento interno
(incluidos los beneficios), tanto el tiempo normal como las horas extra, para todos los empleados de mantenimiento directos e indirectos.
Incluye costos de mano de obra de mantenimiento para tiempos normales de operación, así como cortes/
paradas/paradas. Incluye mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su
vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado y el costo del trabajo de mantenimiento realizado
por los operadores. No incluye mano de obra utilizada para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas, ni incluye costos de
mano de obra de contratistas. El costo total de mano de obra de los empleados de mantenimiento no incluye el costo de limpieza u otros
costos similares no asociados con el mantenimiento de los equipos de la planta. Igual que el costo total de capacitación de mantenimiento.
Costo total de capacitación de mantenimiento La
suma de todos los costos de capacitación formal que está dirigida a mejorar las habilidades laborales de los empleados de mantenimiento.
El costo de capacitación debe incluir toda la mano de obra de los empleados, los gastos de viaje, los materiales, las tarifas de registro,
las tarifas de los instructores, etc.
Capacitación
La instrucción se brinda en un entorno formal y, por lo general, incluirá capacitación práctica y en el aula con pruebas para confirmar
la comprensión. Ejemplos de capacitación son seguridad (LOTO, JSA, etc.), desarrollo de habilidades interpersonales (liderazgo, ESL,
supervisión, etc.), habilidades matemáticas, habilidades informáticas, uso de CMMS, planificación laboral, confiabilidad (FMEA, RCFA, etc.) ,
resolución de problemas, lectura de planos, alineación, balanceo, lubricación, soldadura, todas las certificaciones (CMRP, CMRT, vibración,
termografía, ultrasonido, etc.), neumática, hidráulica, sujetadores, uso de herramientas especializadas,
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capacitación específica en equipos, etc. La asistencia a convenciones y seminarios también se acredita como capacitación, siempre que los
temas se encuentren dentro del Cuerpo de conocimiento del SMRP.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente o promedio móvil de 12 meses.
2. Esta métrica es utilizada por los gerentes y supervisores de mantenimiento para medir la
inversión en las habilidades de los empleados de mantenimiento interno.
3. La capacitación debe ser una capacitación formal documentada.
4. Se deben incluir pruebas para medir la comprensión de los empleados.
5. Las evaluaciones de necesidades de capacitación individuales son útiles para identificar habilidades y conocimientos específicos
brechas.
6. Las evaluaciones de habilidades de los empleados de mantenimiento interno se pueden usar para identificar y cuantificar
habilidades generales y brechas de conocimiento que se pueden utilizar para desarrollar un
programa de entrenamiento de mantenimiento.
7. Se recomienda que las brechas de habilidades y conocimientos sean capturadas por oficio o trabajo.
clasificación (mecánico, electricista, proyectista, supervisor, etc.). Si se rompe, el
la medida sería 'costos promedio de capacitación/designación de trabajo/año'.
8. Los cálculos se pueden realizar en cualquier moneda (por ejemplo, euros). Las conversiones de moneda deben ser
tratado con precaución ya que las tasas de conversión fluctúan continuamente.
9. Para comparar entre países o monedas, se recomienda que SMRP Best Practice
Horas de entrenamiento de mantenimiento métrico 4.2.2 para normalizar los resultados y habilitar
comparaciones válidas.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una organización de mantenimiento dada consta de 22 empleados internos de mantenimiento. En concreto, un jefe de mantenimiento, un ingeniero
de mantenimiento, un planificador, dos capataces, dos supervisores, 10 mecánicos, cuatro electricistas y un encargado de almacén. Los costos
totales de mano de obra de los empleados de mantenimiento interno para el año fueron de $1,162,000. Se mantienen registros de toda la
capacitación formal recibida a lo largo del año. Los costos de capacitación durante el año incluyeron:
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Costo de capacitación de mantenimiento

$ Seguridad (completado internamente) 0
$ 6,500 Alineación láser
$ 7.000 Sistemas hidráulicos

$ 6.500 Análisis de circuitos
$ 6,000 Planificación del trabajo
$ 1.600 Trabajo en equipo
$ 0 Habilidad matemática (completado en casa)
$ 3,000 Conferencia Anual SMRP (gastos de inscripción, viajes, etc.)
$ 4.800 Gestión de almacenes
Costo de capacitación formal de mantenimiento anual de $ 35,400
Costo Capacitación Laboral Empleado $ 7.260

Seguridad
$ 7.079 Alineación láser
$ 7,079 Sistemas hidraulicos
$ 1,965 Análisis de circuitos
$ 3,660 Planificación del
trabajo $ 4.850 trabajo en equipo

$ 1,200 habilidad matemática
$3,335 Conferencia Anual SMRP (tiempo)

$3,000 Conferencia Anual SMRP (gastos de inscripción, viajes, etc.)
$2,530 Gestión de almacenes
$41,958 Costo anual total de capacitación laboral Costo
$77,358 total anual de capacitación laboral de mantenimiento
Costo total de capacitación en mantenimiento por empleado =

Costo total de capacitación de mantenimiento (formal y laboral) / Número de mantenimiento interno
Empleados
Costo total de capacitación en mantenimiento por empleado = ($35,400 + $77,358) / 22

Costo total de capacitación en mantenimiento por empleado = $ 5,125 por empleado
Costo total de capacitación de mantenimiento (%) =

(Costo total de capacitación de mantenimiento (formal y laboral) / Total de empleados de mantenimiento interno
Costos laborales) × 100
Costo total de capacitación de mantenimiento (%) = ($35 400 + $77 358) / $1 162 000) × 100
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Costo de entrenamiento de mantenimiento (%) = 0.097 × 100

Costo de entrenamiento de mantenimiento (%) = 9.7%
Costo de capacitación para los electricistas:

Costo de capacitación de mantenimiento (para electricistas)
$0 Seguridad (completado internamente)
$6,500 Análisis de circuitos
$1,600 trabajo en equipo
$8,100 Costo anual de capacitación formal de mantenimiento (para electricistas)
Mano de obra
$1,200 La seguridad
$1,550 Análisis de circuitos

$775 trabajo en equipo
$3,525 Costo anual total de capacitación laboral (para electricistas)
$11,625 Costo total de capacitación de mantenimiento (para electricistas)
Costo de capacitación de mantenimiento (por oficio o clasificación de trabajo) = Costo total de capacitación de mantenimiento (por
oficio o clasificación de trabajo) / Número de empleados de mantenimiento (por oficio o clasificación de trabajo)
Costo de capacitación de mantenimiento por electricistas) = $ 11,625 / 4
Costo de capacitación de mantenimiento por electricistas) = $ 2900 por electricista

Varía como un porcentaje del salario anual. Puede oscilar entre 1,65 % (lado bajo) y 4,4 % (lado alto). En términos de costo de
mano de obra puede oscilar entre $ 600 por empleado (lado bajo) a $ 2000 por empleado (lado alto).
La capacitación en mejores prácticas varía y depende de las habilidades de los empleados y el tipo de equipo dentro de su planta
de fabricación. No se debe renunciar a la capacitación técnica en lugar del cumplimiento o la capacitación en habilidades blandas
de recursos humanos. Debe ser específico y basarse en las evaluaciones de las deficiencias en las habilidades de los empleados,
así como en parte de los nuevos equipos instalados en las instalaciones de fabricación.
Si su rendimiento está por debajo del mejor en su clase o incluso por debajo del promedio, es posible que necesite más
capacitación por año que las empresas que están por encima del promedio o en el mejor en su clase. Es posible que deba
capacitar de 120 a 180 horas por año por empleado para cerrar la brecha con el ideal.
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PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
Esta métrica y sus definiciones de apoyo son similares o idénticas al indicador E21 en la norma EN15341.
Nota 1: El término SMRP: “Empleados de mantenimiento” es similar a EN 15341 “Personal directo + indirecto”.
Nota 2: SMRP incluye la participación en convenciones, seminarios y talleres bajo el paraguas de SMRP Body
of Knowledge en "horas de capacitación".
Nota 3: El costo del salario durante la capacitación está incluido en el cálculo.
Nota 4: El resultado del indicador E21 es “unidad de valor/persona. La métrica 4.2.1 ofrece la posibilidad de
calcular el resultado como un porcentaje. Este documento es recomendado por la Federación Europea de
Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS) como guía para calcular el indicador E21.
REFERENCIAS
Balduino, R. (2006). Secretos de un mantenimiento eficaz. Documento presentado en S, la sociedadpara
Mantenimiento y Conferencia Anual de Profesionales de la ConfiabilidadBirmingham, AL. Recuperado

de la Biblioteca SMRP.
Humphries, JB (1998). Los mejores puntos de referencia de mantenimiento de su clase. Hierroy Ingeniero de Acero, 1.
Mitchell, JS (2007). manual de gestión de activos físicos (4ª edición). norwalk del sur,
CT: Industrial Press, Inc.
Moore, Ron (2013). Hacer práctica común de sentido común (4ª ed). Capítulo 16, Entrenamiento.
ISBN 978-0-9838741-8-8, HF092013
Wireman, Terry (2004). Evaluación comparativa de las mejores prácticas en la gestión del mantenimiento (1.ª ed.).
Capítulo 12, Capacitación en mantenimiento. ISBN 0-8311-3168-3, TS192.V548 2003
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105
4.2.2 HORAS DE CAPACITACIÓN DE MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de horas de capacitación formal que el personal de mantenimiento recibe anualmente. Se
expresa en horas por empleado.
OBJETIVO
Esta métrica mide la inversión en capacitación técnica para mejorar las habilidades y destrezas del personal de mantenimiento.
FÓRMULA
Horas de capacitación de mantenimiento (MTH) = Horas de capacitación (TH) x Número de empleados de mantenimiento
(NME)
MTH = TH x NME
Esta métrica también se puede expresar como un porcentaje del número total de horas trabajadas por un departamento de
mantenimiento.
Horas de capacitación de mantenimiento (MTH) =

Horas de formación (TH) / Horas totales de mantenimiento (TMH) x 100
% MTH = TH / TMH x 100
Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones de trabajo
relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento.
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Horas de formación
Todo el tiempo dedicado a la capacitación técnica formal diseñada para mejorar las habilidades laborales. La capacitación
se brinda en un entorno formal y, por lo general, incluye capacitación práctica y en el aula con pruebas para confirmar la
comprensión. La capacitación puede incluir, entre otros, seguridad, liderazgo, técnica, informática, planificación, confiabilidad,
resolución de problemas y temas similares. La asistencia a convenciones, seminarios y talleres se acredita como capacitación,
siempre que los temas se encuentren dentro del Cuerpo de Conocimiento SMRP.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento para medir la inversión en habilidades
capacitación.
3. Se utiliza como ayuda para evaluar los niveles de habilidad del personal de la embarcación de mantenimiento.
4. La capacitación debe ser formal y documentada y debe incluir pruebas de comprensión.
5. Las evaluaciones de las necesidades de capacitación individuales son importantes para abordar las deficiencias de habilidades específicas
y para desarrollar un programa general de capacitación en habilidades.
6. Es útil desglosar la capacitación por oficio o clasificación de trabajo (mecánica, eléctrica,
artesano, planificador, ingeniero, supervisor, etc.) con fines de evaluación comparativa.
7. Esta métrica también se puede expresar como un porcentaje del total de horas de mantenimiento (p. ej.,
Horas de capacitación / Horas totales de mano de obra de mantenimiento).
CÁLCULO DE MUESTRA
Una organización de mantenimiento dada consta de un gerente, un ingeniero de mantenimiento, un planificador, dos capataces,
10 mecánicos, cuatro electricistas y un empleado de almacén. Las horas de capacitación durante el año incluyeron:
264 horas Informatizar el sistema de gestión de mantenimiento

288 horas Alineación láser
288 horas 80 Sistemas hidraulicos
horas Análisis de circuitos
120 horas Planificación del trabajo
176 horas Trabajo en equipo

52 horas Matemáticas 80
horas Conferencia Anual SMRP
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72 horas Gestión de almacenes

Horas de formación = 264 + 288 + 288 + 80 + 120 + 176 + 52 + 80 + 72 = 1420 horas
Número de empleados de mantenimiento = 1 + 1 + 1 + 2 + 10 + 4 + 1 = 20
Horas de capacitación de mantenimiento =

Horas de Capacitación / Número de Empleados de Mantenimiento
Horas de capacitación en mantenimiento = 1420 horas / 20 empleados de mantenimiento

Horas de capacitación en mantenimiento = 71 horas/empleado
Horas de capacitación como porcentaje del total de horas de mantenimiento

El total de horas del departamento de mantenimiento en el año fue de 38.400 horas hombre.
Horas de capacitación en mantenimiento (%) = (Horas de capacitación / Total de horas trabajadas) × 100
Horas de capacitación de mantenimiento (%) = (1420 horas / 38,400 horas) × 100
Horas de formación de mantenimiento (%) = 0,037 × 100
Horas de formación de mantenimiento (%) = 3,7 %
Horas de formación por oficio

Los cuatro electricistas recibieron la siguiente formación: 48 horas
Informatizar el sistema de gestión de mantenimiento
64 horas Análisis de circuitos
32 horas trabajo en equipo
El total de horas de formación de electricista para el año = 48 + 64 + 32 = 144 horas

Horas de capacitación en mantenimiento = 144 horas/4 electricistas
Horas de capacitación en mantenimiento = 36 horas/electricista

80 horas por año
PRECAUCIONES
Esta métrica no incluye la capacitación en seguridad reglamentaria o anual. Este entrenamiento debe ser rastreado por
separado.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 P19 y la métrica SMRP 4.2.2 tienen el mismo rendimiento.
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Nota 1: La diferencia entre la métrica SMRP 4.2.2 y el indicador P19 está en el método de cálculo. La métrica SMRP
Métrica 4.2.2 calcula el resultado en horas por año por empleado de mantenimiento, mientras que el indicador P19
expresa el resultado en porcentaje.
Nota 2: Tanto la métrica 4.2.2 del SMRP como el indicador P19 incluyen en el denominador las horas de capacitación del
personal directo e indirecto.
Nota 3: El indicador P19 expresa el indicador como un porcentaje de “Horas hombre del personal total de mantenimiento”
que incluye las horas de los contratistas y excluye al personal indirecto.
Nota 4: SMRP expresa el resultado como ratio por empleado de mantenimiento (excluyendo contratistas e incluyendo
personal directo e indirecto).
Nota 5: El término SMRP “empleados de mantenimiento” es similar a EN 15341 “personal directo más indirecto”.
REFERENCIAS
Panel de discusión. (2005). Cumbre de Tecnología de Mantenimiento y Confiabilidad (MARTS): . Chicago, Mejor
prácticas, Llave Indicadores de desempeño IL: MARTES.
Mitchell, JS (2007). Manual de gestión de activos físicos (4ª edición). Sur de Norwalk, CT:
Humphries, JB (1998). Los mejores puntos de referencia de mantenimiento de su clase. Ingeniero Siderúrgico, 1.
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4.2.3 RETORNO DE LA CAPACITACIÓN DE MANTENIMIENTO
INVERSIÓN (ROI)
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el beneficio y el costo de capacitar a los empleados de mantenimiento interno.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es determinar el retorno de la inversión de la formación de los empleados de mantenimiento. Puede
utilizarse para justificar la inversión en capacitación a fin de obtener la aprobación de la gerencia.
FÓRMULA
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = [(Beneficios comerciales ($) – Costo de capacitación ($)) / Costo de
capacitación ($)] × 100
Beneficios comerciales
Los beneficios financieros que impactan en el negocio, como aumentos en la productividad de los trabajadores, mejor
calidad del trabajo, reducción de lesiones e incidentes y otros ahorros de costos directos relacionados causados por una
inversión en la capacitación de los empleados de mantenimiento. Los beneficios deben traducirse en un costo-beneficio.

Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones de
trabajo relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento.
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Empleados de Mantenimiento (Recursos Internos)
con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento (empresa o propietario).
suma de todos los costos de capacitación formal que está dirigida a mejorar las habilidades laborales de los empleados de mantenimiento. El
costo de capacitación debe incluir toda la mano de obra de los empleados, los gastos de viaje, los materiales, las tarifas de registro, las tarifas
de los instructores, etc.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por los gerentes de mantenimiento para justificar la inversión en mantenimiento
capacitación.
3. Se deben realizar mediciones antes y después de la capacitación para determinar los beneficios
derivados de la formación.
4. Deben establecerse objetivos específicos y medibles para la capacitación en mantenimiento.
5. El ROI de la capacitación en mantenimiento no es una métrica efectiva para capturar el impacto en
promedios (por ejemplo, tiempo medio entre fallas (MTBF), tiempo medio de reparación (MTTR), etc.)
6. Se puede utilizar una evaluación de las necesidades de capacitación para identificar y priorizar la capacitación en mantenimiento.
necesidades.
7. También se puede utilizar una evaluación de necesidades de capacitación para estimar el costo-beneficio de
necesidades de formación.
8. Se pueden encontrar necesidades adicionales de capacitación mediante el análisis de planes de trabajo, historial de trabajo, fallas
códigos, etc
9. Los beneficios de la capacitación en habilidades blandas (por ejemplo, trabajo en equipo, empoderamiento de los trabajadores, etc.) son
más difícil de medir.
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CÁLCULO DE MUESTRA 1
Una planta determinada capacitó a 20 empleados de mantenimiento en el uso de analizadores de vibración portátiles.
El cálculo del ROI de la capacitación de mantenimiento para la sesión de capacitación de mantenimiento de dos días se refleja a
continuación.
Costo total de capacitación de mantenimiento
Salario de empleado de mantenimiento individual (mano de obra + carga) = $35/hr × 16 hrs = $560 por empleado de mantenimiento
Salarios totales de los empleados de mantenimiento = $560 por empleado de mantenimiento × 20
Empleados de mantenimiento = $11,200
Materiales de capacitación para 20 empleados de mantenimiento = $2,000
Costo del entrenador (proporcionado por el proveedor del analizador de vibraciones) = $0
Costo total de capacitación de mantenimiento = $ 11,200 + $ 2,000 = $ 13,200
Beneficios comerciales Las
métricas de antes y después indicaron que las habilidades de análisis de vibraciones aprendidas por los mecánicos durante la sesión de
capacitación de dos días dieron como resultado que se evitaran 13 fallas no planificadas del equipo que ahorraron $23,420 en costos de
mantenimiento reactivo (más allá de los costos de mantenimiento planificados) y evitaron $215,000 en Margen perdido debido a interrupciones
en la producción. El uso de analizadores de vibraciones portátiles redujo significativamente los tiempos de reparación y aumentó el tiempo de
actividad y la rentabilidad de la planta. El beneficio comercial total derivado de la capacitación fue de $238 420 ($23 420 + $215 000).
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = [{Beneficios comerciales ($) – Costo de capacitación ($)} / Costo de capacitación ($)] × 100
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = ($238,420 - $13,200)/ $13,200 × 100
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = 17.06 × 100
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = 1,706%
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CÁLCULO DE MUESTRA 2
Una planta determinada capacitó a 20 empleados de mantenimiento sobre cómo evitar los puntos de pellizco para evitar
lesiones en las manos. El cálculo del ROI del entrenamiento de mantenimiento para la sesión de entrenamiento de 2 horas se refleja
a continuación.
Costo total de capacitación de mantenimiento
Salario de empleado de mantenimiento individual (mano de obra + carga) = $40/hr x 2 horas = $80 por empleado de
mantenimiento
Salarios totales de empleados de mantenimiento = $80 por empleado de mantenimiento x 20 empleados de mantenimiento =
$1,600
Material de capacitación para 20 empleados de mantenimiento = $500
Costo del capacitador proporcionado por el profesional de seguridad = $150/hora x 6 horas = $900
Costo total de capacitación en mantenimiento: $1,600 + $500 + $900 = $3,000 x 4 veces en el año 2016 = $12,000
Las métricas de seguridad antes y después indicaron que la capacitación en seguridad redujo la cantidad de lesiones en las manos en
una reducción del 10 o 40 %. 2016 lesiones en la mano de mantenimiento = 25, 2017 lesiones en la mano de mantenimiento = 15
Puntos a evitar: generación de informes del comité de seguridad y costo de revisión de incidentes: el gerente de seguridad
proporcionó el costo de 3 miembros a $50/hora x 3 horas por incidente = $450. HR proporcionó el costo promedio de primeros
auxilios para lesiones en las manos de $1,250. Reporte del empleado de mantenimiento y tiempo en el dispensario para tratamiento
de primeros auxilios $40/hora x 2 horas = $80.
El beneficio comercial total derivado de la capacitación en seguridad fue Por incidente

de seguridad = $ 450 + $ 1,250 + $ 80 = $ 1,780
Costo de lesiones en la mano en 2016 = $1,780 x 25 = $44,500
Costo de lesiones en la mano en 2017 = $ 1,780 x 10 = $ 17,800
Evitación de costos debido a la reducción de lesiones en las manos = $44 500 - $17 800 = $26 700
ROI de capacitación de mantenimiento = Beneficios comerciales ($) – Costo de capacitación ($)
$26,700 - $12,000 = $14,700
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El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos,
puntos de referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica
según corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien actualmente no hay
valores objetivo disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso
de administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el
seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras
en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1.1 COSTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje del costo total de mantenimiento que se usa para restaurar el equipo a un estado funcional
después de una falla o cuando la falla es inminente. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
Esta métrica cuantifica el impacto financiero del trabajo realizado en tareas de mantenimiento correctivo.
La tendencia de los costos de mantenimiento correctivo puede brindar retroalimentación para evaluar la efectividad de
las actividades proactivas.
FÓRMULA
Costo de Mantenimiento Correctivo (%) =
((Costo total de mantenimiento correctivo ×100) / Costo total de mantenimiento))
Costos de Mantenimiento Correctivo
El costo de mano de obra, materiales, servicios y/o contratista por el trabajo realizado para restaurar la función de un activo
después de una falla o cuando la falla es inminente. Incluye los costos del operador si todos los costos de mantenimiento
del operador están incluidos en el costo total de mantenimiento.
Costo total de mantenimiento Los
gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como el
Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de
funcionamiento. También incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final
de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital
para expansiones o mejoras de plantas.
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CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por el personal de gestión de mantenimiento para evaluar la efectividad
de actividades proactivas, tales como programas de mantenimiento preventivo y predictivo.
3. Para obtener los datos necesarios para esta medida, se debe configurar el sistema de órdenes de trabajo
de manera que se diferencie el trabajo de mantenimiento correctivo de otros tipos de trabajo. Esto puede
generalmente se hace configurando los tipos de trabajo apropiados y clasificando cada trabajo
ordenar en consecuencia.
4. Los costos incurridos por el trabajo correctivo resultante de problemas descubiertos antes de la falla
(por ejemplo, inspecciones de mantenimiento predictivo) deben incluirse en el mantenimiento correctivo
costo.
5. Un alto porcentaje de costo de mantenimiento correctivo es típicamente una indicación de un reactivo
cultura de trabajo y escasa fiabilidad de los activos. También puede indicar medidas preventivas y
programas de mantenimiento predictivo.
CÁLCULO DE MUESTRA
El costo total de mantenimiento para el mes fue de $1,287,345. El costo total de todas las órdenes de trabajo correctivas fue de $817,010.
Costo de Mantenimiento Correctivo (%) =
Costo de mantenimiento correctivo ×100) / Costo total de mantenimiento
Costo de mantenimiento correctivo (%) = ($817,000 × 100) / $1,287,345
Costo de Mantenimiento Correctivo (%) = $81,700,000 / $1,287,345
Costo de Mantenimiento Correctivo (%) = 63.5%
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Figura 1. Tipos de trabajo de mantenimiento

El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos,
puntos de referencia u otras referencias a valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica
según corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien no hay valores
objetivo actuales disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso
de administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el
seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar
mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta. Se recomienda enfáticamente revisar el
mejor valor objetivo de su clase para la métrica SMRP 5.1.2 relacionada.
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PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S12 y la métrica SMRP 5.1.1 tienen el mismo rendimiento.
instalaciones propios del mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén).
Nota 2: La definición del componente SMRP para el mantenimiento correctivo es "las horas/costo para restaurar el equipo a un
estado funcional después de una falla o cuando una falla es inminente". Esto es similar a la definición EN 13306 (7.9)
"mantenimiento realizado después del reconocimiento de fallas y destinado a poner un elemento en un estado en el que puede
realizar una función requerida".
Nota 3: El mantenimiento correctivo consiste en “mantenimiento diferido” y “mantenimiento inmediato/para averías”.
Nota 4: SMRP incluye parte del trabajo identificado durante el mantenimiento basado en la condición (CBM) y el mantenimiento
preventivo (PM) en la definición de mantenimiento correctivo.
Nota 5: En la definición de EN 15341 para el mantenimiento basado en la condición, cualquier trabajo identificado durante las
actividades de CBM se incluye en los indicadores de CBM.
REFERENCIAS
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5.1.2 HORAS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje del trabajo de mantenimiento total que se utiliza para restaurar el equipo a un estado funcional después
de que una tarea de detección de fallas indicó una falla funcional o cuando la falla funcional es inminente o ya ocurrió. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
Esta métrica cuantifica el impacto de los recursos laborales del trabajo realizado en las tareas de mantenimiento correctivo.
La tendencia de las horas de mantenimiento correctivo puede brindar retroalimentación para evaluar la efectividad de las actividades
proactivas.
FÓRMULA
Horas de Mantenimiento Correctivo (%) =
(Horas de mantenimiento correctivo × 100) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento
Horas de mano de obra de mantenimiento correctivo
Las horas de trabajo son las horas de trabajo utilizadas para restaurar la función de un activo después de una falla o cuando la
falla es inminente. La mano de obra puede ser interna y/o externa (contrato).
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales, así
como las interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento,
deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria
al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas de mano de
obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
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CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por el personal de gestión de mantenimiento para evaluar la efectividad
de actividades proactivas, tales como programas de mantenimiento preventivo y predictivo.
3. Para obtener los datos necesarios para esta medida, se debe configurar el sistema de órdenes de trabajo
de manera que se diferencie el trabajo de mantenimiento correctivo de otros tipos de trabajo. Esto puede
generalmente se hace configurando los tipos de trabajo apropiados y clasificando cada trabajo
ordenar en consecuencia.
4. La mano de obra incurrida para trabajos correctivos resultantes de problemas descubiertos antes de la falla.
(por ejemplo, inspecciones de mantenimiento predictivo) deben incluirse en el mantenimiento correctivo
horas laborales.
5. Un alto porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento correctivo podría ser una indicación de un
cultura de trabajo reactiva y escasa fiabilidad de los activos.
CÁLCULO DE MUESTRA
La mano de obra total de mantenimiento interno utilizada durante el mes fue de 2.400 horas de tiempo normal y 384 horas extras. El
mantenimiento realizado por contratistas consumió otras 480 horas.
La mano de obra de mantenimiento correctivo durante el mes fue de 1.832 horas.
Horas de Mantenimiento Correctivo (%) =
(Horas de mantenimiento correctivo × 100) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento)
Horas de mantenimiento correctivo (%) = [1832 / (2400 + 384 + 480)] × 100
Horas de mantenimiento correctivo (%) = (1832 / 3264) × 100
Horas de Mantenimiento Correctivo (%) = 0.561 × 100
Horas de Mantenimiento Correctivo (%) = 56,1%
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El Comité de Mejores Prácticas de SMRP recomienda un objetivo del 55 % para esta métrica, desglosado de la
siguiente manera:
• Horas de mantenimiento correctivo derivadas de inspecciones de mantenimiento preventivo (un subconjunto de
horas de mantenimiento correctivo) generalmente se acepta que es el 15% del trabajo total de mantenimiento
horas.
• Horas de mantenimiento correctivo derivadas de inspecciones de mantenimiento predictivo (un subconjunto de
horas de mantenimiento correctivo) generalmente se acepta que es el 35% del trabajo total de mantenimiento
horas.
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• Horas de mantenimiento correctivo derivadas de las horas de mano de obra dedicadas a restaurar equipos para
salud funcional después de que ya ha ocurrido una falla (un subconjunto de mantenimiento correctivo
horas) generalmente se acepta que es <5% del total de horas de mano de obra de mantenimiento.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S9 y la métrica SMRP 5.1.2 tienen el mismo rendimiento
Nota 1: La definición del componente SMRP para el mantenimiento correctivo es "las horas/costo para restaurar el equipo a un
estado funcional después de una falla o cuando una falla es inminente".
Esto es similar a la definición EN 13306 “. Mantenimiento llevado a cabo después del reconocimiento de fallas y destinado a poner
un elemento en un estado en el que pueda realizar una función requerida”.
Nota 2: El mantenimiento correctivo consiste en “mantenimiento diferido” y “mantenimiento inmediato/para averías”
Nota 3: SMRP incluye parte del trabajo identificado durante el mantenimiento basado en la condición (CBM) y el mantenimiento
preventivo (PM) en la definición de mantenimiento correctivo. En la definición de EN 15341 para el mantenimiento basado en la
condición, cualquier trabajo identificado durante las actividades de CBM se incluye en los indicadores de CBM.
Nota 4: Dependiendo de la aplicación de la métrica, se debe tener cuidado al hacer comparaciones del indicador O&S9
y la métrica SMRP 5.1.2, ya que calcular el indicador con base en la métrica SMRP arrojará un número más alto que por el
indicador O&S9. Esto se debe a que parte de los hallazgos del CBM y el mantenimiento preventivo se clasifican como
mantenimiento correctivo en la métrica SMRP.
REFERENCIAS
DiStefano, R. (2005, enero). Desbloqueo de grandes beneficios. tiempo de actividad
Página 4 de 4
123
5.1.3 COSTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo de mantenimiento que se utiliza para realizar tareas de mantenimiento de intervalo fijo,
independientemente de la condición del equipo en ese momento. El resultado se expresa como un porcentaje de
los costos totales de mantenimiento. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar el impacto financiero del trabajo realizado como tareas de
mantenimiento preventivo. La tendencia del porcentaje de costos de mantenimiento preventivo puede brindar
retroalimentación para evaluar la efectividad de las actividades proactivas en comparación con el porcentaje de
tendencias de costos de todos los tipos de trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Costo de Mantenimiento Preventivo (%) =
[Costo de mantenimiento preventivo ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Mantenimiento Preventivo (PM)
Acciones realizadas en un programa basado en el tiempo o la ejecución de la máquina que detectan, evitan o mitigan
la degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil mediante el control
de la degradación a un nivel aceptable.
Costo de mantenimiento preventivo

El costo de mano de obra, materiales y servicios, incluido el mantenimiento realizado por los operadores (por ejemplo,
mantenimiento productivo total (TPM), por personal de la empresa o contratistas para el trabajo realizado como
mantenimiento preventivo. Incluye los costos del operador si todos los costos de mantenimiento del operador se
incluyen en el total costo de mantenimiento.
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124
gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como el mantenimiento
productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de operación. También
incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se
oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para evaluar la eficacia de la proactividad.
actividades de mantenimiento y confiabilidad en comparación con otros tipos de trabajos de mantenimiento.
4. Esta métrica también puede ser un indicador de la eficiencia del mantenimiento preventivo y PM
nivelación cuando los recuentos de tareas de PM permanecen constantes a lo largo del tiempo.
5. Para obtener los datos necesarios para esta medida, el sistema de orden de trabajo debe estar configurado en
tal manera que el trabajo de mantenimiento preventivo pueda diferenciarse de otros trabajos
tipos Por lo general, esto se puede hacer configurando tipos de trabajo apropiados y clasificando
cada orden de trabajo en consecuencia.
6. El costo incurrido por trabajos de mantenimiento preventivo y ajustes menores o
correcciones al completar las tareas de intervalo programadas, y realizadas bajo el
misma orden de trabajo, debe incluirse en el gasto preventivo.
7. El tiempo para completar las tareas de PM no debe extenderse mucho más allá del tiempo normal requerido para
correcciones menores completas.
8. Las horas de trabajo realizado fuera del sitio son mucho más difíciles de rastrear y normalmente no se incluyen.
9. Las tareas de búsqueda de fallas para fallas ocultas realizadas en un intervalo programado son
considerado mantenimiento basado en la condición.
10. Si los costos de mantenimiento del operador se incluyen en el costo total de mantenimiento, deben ser
incluido en el costo de mantenimiento preventivo.
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125
CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta dada tiene un costo total de mantenimiento para el mes de $567,345. El costo total de las órdenes
de trabajo preventivas fue de $227,563. El trabajo preventivo del contratista totalizó $23,578. Las órdenes de
trabajo preventivas del operador totalizaron $7,300.
Costo de Mantenimiento Preventivo (%) =

[Costo de mantenimiento preventivo ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costo de mantenimiento preventivo (%) =

[($227 563 + $23 587 + $7 300) / $567 345] × 100
Costo de mantenimiento preventivo (%) = ($258 450 / $567 345) × 100
Costo de Mantenimiento Preventivo (%) = 0.456 × 100
Costo de Mantenimiento Preventivo (%) = 45.6%
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126
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127

El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no recomienda un rango objetivo, valores mínimos/máximos o puntos
de referencia para esta métrica. SMRP actualizará este documento según corresponda si el trabajo futuro ayuda
a establecer objetivos para esta métrica. Sin embargo, esta métrica está en relación directa con la métrica de horas
de mantenimiento preventivo, 5.1.4, que tiene el objetivo de ser el mejor en su clase. Varias discusiones sobre las
horas de mantenimiento sugieren el nivel de actividades de mantenimiento preventivo, y esta métrica debe rastrearse
en relación directa con el nivel de horas de mantenimiento preventivo.
El costo del mantenimiento preventivo depende de la antigüedad, el tipo, la complejidad, la industria y

la tecnología de los activos mantenidos. SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a
evaluar el programa de mantenimiento preventivo. La tendencia de esta métrica puede evaluar rápidamente la
salud de un programa midiendo el aumento o la disminución de la relación de costo de PM cuando la tendencia del
nivel de actividad de PM permanece constante.
PRECAUCIONES
La base de tiempo para esta métrica debe establecerse y aplicarse de manera consistente al comparar o generar
tendencias de este valor para el análisis. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que el
trabajo de mantenimiento preventivo pueda diferenciarse de otros tipos de trabajo.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S 15 y la métrica SMRP 5.1.3 son similares.
e instalaciones propios del mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén).
Nota 2: El término SMRP "preventivo" es el mismo que el término EN 15341 "predeterminado".
Nota 3: Las tareas menores no se incluyen en el procedimiento (pero que se detectan durante el
mantenimiento preventivo/predeterminado) se incluyen en las actividades preventivas/predeterminadas.
Nota 4: SMRP incluye parte del trabajo identificado durante el mantenimiento preventivo (PM) en la definición de
mantenimiento correctivo. Esto dará un valor más bajo para la métrica SMRP 5.1.3 en comparación con A&S15.
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128
REFERENCIAS
Llama, R. (2007). Analizar la relación del mantenimiento preventivo con el mantenimiento correctivo.
Tecnología de mantenimiento, 20 (6).
Mitchell, JS (2007). manual de gestión de activos físicos (4ª edición). Sur de Norwalk, CT:
Schultz, J. y DiStefano, R. (2003). El caso de negocios para la confiabilidad . Presentado en el 18

Conferencia Internacional de Mantenimiento . Fort Myers, Florida: NetexpressUSA, Inc.
Taylor, J. (2000 - 2008). Cinco pasospara optimizar su sistema de mantenimiento preventivo.

Obtenido de http://www.reliabilityweb.com
Van Hoy, T. y Koo, WL (2000). Determinación del valor económico de la prevención

mantenimiento. Chicago, IL: Jones Lang LaSalle.
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129
5.1.4 HORAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)

Publicado el 28 de enero de 2010
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para realizar tareas de mantenimiento
de intervalo fijo, independientemente de la condición del equipo en ese momento. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar el impacto de los recursos laborales del trabajo realizado en las tareas de
mantenimiento preventivo. La tendencia del porcentaje de horas de mantenimiento preventivo puede proporcionar información
para evaluar la cantidad de actividades preventivas en comparación con el porcentaje de tendencias de horas de mano de
obra de todos los tipos de trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Horas de mantenimiento preventivo (%) =
(Horas de mantenimiento preventivo / Total de horas de mano de obra de mantenimiento) × 100
Acciones realizadas en un programa basado en el tiempo o la ejecución de la máquina que detectan, evitan o mitigan la
degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil mediante el control de la
degradación a un nivel aceptable.
Horas de mano de obra de mantenimiento preventivo
Las horas de mano de obra de mantenimiento para reemplazar o restaurar un activo en un intervalo fijo, independientemente
de su condición. Las tareas programadas de restauración y sustitución son ejemplos de mantenimiento preventivo.
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130
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales,
así como interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento,
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de
maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas
de mano de obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para evaluar la eficacia de las acciones proactivas.
actividades de mantenimiento y confiabilidad en comparación con otros tipos de trabajo de mantenimiento
(por ejemplo, mantenimiento correctivo).
4. Esta métrica también puede ser un indicador de la eficiencia de PM y la nivelación de PM cuando las tareas de PM permanecen
constante en el tiempo.
5. El sistema de órdenes de trabajo debe estar configurado de tal manera que el mantenimiento preventivo
trabajo puede diferenciarse de otros tipos de trabajo. Por lo general, esto se puede hacer configurando
tipos de trabajo apropiados y clasificar cada orden de trabajo en consecuencia.
6. Las horas incurridas para trabajos de mantenimiento preventivo y ajustes menores o
correcciones mientras se completan las tareas de intervalo programadas y se realizan bajo el mismo
la orden de trabajo debe incluirse en las horas preventivas.
7. El tiempo dedicado a correcciones menores no se extendería mucho más allá del tiempo permitido para
PM.
8. Las horas de trabajo realizado fuera del sitio son mucho más difíciles de rastrear y normalmente no se incluyen.
9. Las tareas de búsqueda de fallas realizadas en un intervalo programado se consideran basadas en la condición.
mantenimiento.
10. Si las horas de mantenimiento del operador se incluyen en el total de horas de mano de obra de mantenimiento, deben
incluido en las horas de mantenimiento preventivo.
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131
CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta determinada tiene un total de horas de mantenimiento para el mes de 1800 horas de tiempo normal y 125
horas de tiempo extra. Las rondas mensuales programadas del operador de lubricación, cambios de filtros, limpiezas de
quemadores y ajustes consumieron otras 150 horas. El total de horas de las órdenes de trabajo preventivas ascendió a
452 horas.
Horas de mantenimiento preventivo (%) =

(Horas de mantenimiento preventivo / Total de horas de mano de obra de mantenimiento) × 100
Horas de mantenimiento preventivo (%) = [452 horas / (1800 + 125 + 150)] × 100
Horas de mantenimiento preventivo (%) = (452 horas / 2075) × 100
Horas de mantenimiento preventivo (%) = 0,218 × 100
Horas de Mantenimiento Preventivo (%) = 21,8%
Figura 1. Tipo de trabajo de mantenimiento
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132

El Comité de mejores prácticas de SMRP recomienda un objetivo del 15 % de todas las horas de
mantenimiento. Un valor más bajo es alcanzable y aceptable para equipos o procesos más nuevos y
técnicamente avanzados y cuando está respaldado por un sólido programa de mantenimiento basado en la
condición. Un valor más alto es aceptable para activos más antiguos donde las técnicas de base de condición
pueden no ser una práctica disponible. Recomendamos que esta métrica sea monitoreada junto con la métrica
SMRP 5.1.3 para una mayor evaluación del programa de mantenimiento preventivo. Las horas de mantenimiento
preventivo están influenciadas por la edad, el tipo, la complejidad, la industria y la tecnología de los activos mantenidos.
PRECAUCIONES
tendencias de este valor para el análisis. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que
el trabajo de mantenimiento preventivo pueda diferenciarse de otros tipos de trabajo.
ARMONIZACIÓN
Nota 1: SMRP "preventivo" es lo mismo que el término EN 15341 "predeterminado".
Nota 2: Las tareas menores no incluidas en el procedimiento (pero que se detectan durante el
mantenimiento preventivo/predeterminado) se incluyen en las actividades preventivas/predeterminadas.
REFERENCIAS
Llama, R. (2007). Analizar la relación del mantenimiento preventivo con el mantenimiento correctivo.
Tecnología de mantenimiento, 20 (6).
Schultz, J. y DiStefano, R. (2003). El caso de negocios para la confiabilidad . Presentado en el 18

Taylor, J. (2000 - 2008). Cinco pasos para

para optimizar su sistema de mantenimiento preventivo.
Obtenido de http://www.reliabilityweb.com
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133
Van Hoy, T. y Koo, WL (2000). Determinación del valor económico del mantenimiento preventivo.
Chicago, IL: Jones Lang LaSalle.
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134
5.1.5 COSTO DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN

DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje del costo de mantenimiento utilizado para medir, generar tendencias y comparar las
condiciones del equipo con estándares conocidos para detectar, analizar y corregir problemas antes de que causen fallas
funcionales. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es realizar un seguimiento del costo de las tareas de mantenimiento (predictivo) basado en la condición.
La tendencia del porcentaje del costo de mantenimiento basado en la condición puede brindar retroalimentación para evaluar la
efectividad de las actividades proactivas en comparación con el porcentaje del costo de todos los tipos de trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Costo de mantenimiento basado en la condición (%) =
[Costo de mantenimiento basado en la condición ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Mantenimiento basado en la condición Una
estrategia de mantenimiento del equipo basada en medir la condición del equipo contra estándares conocidos para evaluar si
fallará durante algún período futuro y tomar las medidas apropiadas para evitar las consecuencias de esa falla. La condición del
equipo podría medirse usando monitoreo de condición, control de proceso estadístico, desempeño del equipo o mediante el uso
de los sentidos humanos. Los términos mantenimiento basado en la condición (CBM), mantenimiento en condición y mantenimiento
predictivo (PdM) se pueden usar indistintamente.
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135
Costo de mantenimiento basado en la condición
El costo que se utiliza para medir la condición del equipo frente a estándares conocidos para evaluar si fallará en algún período
futuro.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de funcionamiento.
mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
3. El costo de mantenimiento de CBM proporciona los mejores datos cuando se usa para evaluar la efectividad
de actividades proactivas de mantenimiento y confiabilidad en comparación con otros trabajos de mantenimiento
tipos (por ejemplo, mantenimiento correctivo).
4. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que las condiciones
El trabajo de mantenimiento se puede diferenciar de otros tipos de trabajo. Esto generalmente puede ser
Esto se hace configurando los tipos de trabajo apropiados y clasificando cada orden de trabajo en consecuencia.
5. Los costos incurridos por trabajo de mantenimiento basado en condición y ajustes menores o
correcciones al completar las tareas de monitoreo, y realizadas bajo el mismo trabajo
pedido, debe incluirse en el costo basado en la condición.
6. El tiempo dedicado a correcciones menores no debe extenderse mucho más allá del tiempo permitido para
el CBM.
7. Las tareas de búsqueda de fallas realizadas en un intervalo programado se consideran basadas en la condición.
mantenimiento.
8. Si los costos de mantenimiento del operador se incluyen en el costo total de mantenimiento, deben ser
incluido en el costo de mantenimiento basado en la condición.
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136
CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta dada tiene un costo total de mantenimiento para el mes de $194,400. El costo total de las órdenes de
trabajo predictivo fue de $17,100. El trabajo predictivo del contratista totalizó $9,300. Las órdenes de trabajo del operador
para el monitoreo de equipos totalizaron $4,898.
Costo de mantenimiento basado en la condición (%) =

[Costo de mantenimiento basado en la condición ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costo de mantenimiento basado en la condición (%)

= [($17,100 + $9,300+$4898) / $193,400] × 100
Costo de mantenimiento basado en la condición (%) = ($31,298 / $193,400) × 100 Costo de
mantenimiento basado en la condición (%) = 0.162 × 100
Costo de mantenimiento basado en la condición (%) = 16,2 %
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137

El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no recomienda un rango objetivo, valores mínimos/máximos o puntos
de referencia para esta métrica. SMRP actualizará este documento según corresponda si el trabajo futuro ayuda
a establecer objetivos para esta métrica. Sin embargo, esta métrica está en relación directa con la métrica SMRP
5.1.6. Varias discusiones sobre las horas de mantenimiento sugieren el nivel de las actividades de mantenimiento
basadas en la condición, y esta métrica debe rastrearse en relación directa con el nivel de las horas de
mantenimiento basadas en la condición. El costo de mantenimiento basado en la condición depende de la
antigüedad, el tipo, la complejidad, la industria y la tecnología de los activos mantenidos. SMRP alienta a las
plantas a usar esta métrica para ayudar a evaluar el programa de mantenimiento basado en la condición. La
tendencia de esta métrica puede evaluar rápidamente la salud de un programa midiendo el aumento o la disminución
de la relación de costos de PdM cuando el nivel de tendencia de actividad de PdM permanece constante.
PRECAUCIONES
trabajo de mantenimiento basado en la condición se pueda diferenciar de otros tipos de trabajo.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S14 y la métrica SMRP 5.1.5 tienen el mismo rendimiento.
e instalaciones propios del mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén).
Nota 2: EN 15341 define el mantenimiento condicionado (costo) como: "mantenimiento preventivo que incluye
una combinación de monitoreo de condición y/o inspección y/o análisis de prueba y las siguientes acciones de
mantenimiento". SMRP incluye "monitoreo de condición y/o inspección y/o análisis de prueba", y no incluye las
actividades subsiguientes (es decir, el trabajo realizado como mantenimiento correctivo) en CBM.
Conclusión: Calcular el indicador basado en la definición de la métrica 5.1.5 de SMRP dará un número más bajo que
la definición de EN 15341 ya que las acciones subsiguientes están excluidas de la definición de CBM de SMRP.
Nota 3: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen sentidos humanos en CBM.
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138
Nota 4: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen tareas de búsqueda de fallas para fallas ocultas en CBM.
Nota 5: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen horas CBM del operador en el cálculo.
Nota 6: Tanto la métrica SMRP 5.1.5 como el indicador A&S14 incluyen el costo del contratista.
REFERENCIAS
Editores técnicos.
Schultz, J. y DiStefano, R. (2003). el para

Caso de negocio Fiabilidad . Presentado en el 18
Taylor, J. (2000 - 2008). Cinco pasos para

para optimizar su sistema de mantenimiento preventivo.
Obtenido de http://www.reliabilityweb.com.
Wireman Terry Wireman (2004). Benchmarking de Mejores Prácticas en Gestión de Mantenimiento.

Nueva York, Nueva York: Industrial Press, Inc.
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139
5.1.6 HORAS DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para medir, generar tendencias y comparar las condiciones del
equipo con estándares conocidos para detectar, analizar y corregir problemas antes de que causen fallas funcionales. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar el impacto de los recursos laborales del trabajo realizado como tareas de mantenimiento (predictivo)
basado en la condición. La tendencia del porcentaje de horas de mantenimiento basadas en la condición puede proporcionar información para
evaluar la cantidad de actividades proactivas en comparación con el porcentaje de tendencias de horas de mano de obra de todos los tipos de
trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) =
(Horas de mano de obra de mantenimiento basadas en la condición / Horas totales de mano de obra de mantenimiento) × 100
Mantenimiento basado en la condición Una
estrategia de mantenimiento del equipo basada en medir la condición del equipo contra estándares conocidos para evaluar si fallará
durante algún período futuro y tomar las medidas apropiadas para evitar las consecuencias de esa falla. La condición del equipo podría
medirse usando monitoreo de condición, control de proceso estadístico, desempeño del equipo o mediante el uso de los sentidos humanos.
Los términos mantenimiento basado en la condición (CBM), mantenimiento en condición y mantenimiento predictivo (PdM) se pueden usar
indistintamente.
Horas de mantenimiento basadas en la condición El
porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para medir, generar tendencias y comparar las condiciones del equipo para
detectar, analizar y corregir problemas antes de que provoquen fallas funcionales.
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Horas de mano de obra de mantenimiento basadas en
condiciones Las horas de mano de obra de mantenimiento utilizadas para medir, generar tendencias y comparar las
funcionales.
Total de horas de mano de obra de
mantenimiento Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de
funcionamiento normales, así como interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las
actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye
horas de mano de obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
3. Las horas de mantenimiento basadas en la condición proporcionan los mejores datos cuando se utilizan para evaluar el
efectividad de las actividades proactivas de mantenimiento y confiabilidad en comparación con otras
tipos de trabajo de mantenimiento (por ejemplo, mantenimiento correctivo).
4. También puede ser un indicador de la eficiencia del mantenimiento basado en la condición y la nivelación de CBM
cuando las tareas de CBM se mantienen constantes en el tiempo.
5. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que el trabajo de CBM pueda ser
diferenciado de otros tipos de trabajo. Por lo general, esto se puede hacer configurando
tipos de trabajo y clasificar cada orden de trabajo en consecuencia.
6. Las horas incurridas para el trabajo de mantenimiento basado en la condición y ajustes menores o
correcciones al completar las tareas de monitoreo, y realizadas bajo el mismo trabajo
pedido, debe incluirse en las horas de mantenimiento basadas en la condición. Tiempo dedicado al menor
las correcciones no se extenderían más allá del tiempo permitido para el CBM.
7. Las horas de trabajo realizado fuera del sitio son mucho más difíciles de rastrear y normalmente no se
incluido.
8. Las tareas de búsqueda de fallas realizadas en un intervalo programado se consideran basadas en condiciones.
Mantenimiento.
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9. Esta métrica incluye las horas del operador si todas las horas de mantenimiento del operador están incluidas en
horas totales de mano de obra de mantenimiento.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta determinada tiene un total de horas de mantenimiento para el mes de 3.753 horas de tiempo normal y 47 horas de tiempo
extra. Las muestras de aceite extraídas por un equipo de muestreo contratado consumieron 196 horas, y las lecturas mensuales de
vibraciones programadas por los operadores consumieron otras 24 horas. El total de horas de las órdenes de trabajo de mantenimiento
basado en la condición totalizó 876 horas.
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) =

(Horas de mantenimiento basadas en la condición / Total de horas de mano de obra de mantenimiento) × 100
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) = [(196 + 876) / (3753 + 47)] × 100
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) = (1072/3800) × 100
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) = 0,282 × 100
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) = 28,2 %
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Figura 1. Tipo de trabajo de mantenimiento

El Comité de mejores prácticas de SMRP recomienda un objetivo del 15 % de todas las horas de mantenimiento.
Se puede lograr un valor más alto y aceptable para equipos o procesos más nuevos y técnicamente avanzados,
con una estrategia de menor tiempo de inactividad e inspección menos invasiva de las condiciones de los activos. Un
valor más bajo es aceptable para activos más antiguos donde las técnicas de base de condiciones pueden no ser una
alternativa disponible. Recomendamos que esta métrica sea monitoreada junto con la métrica SMRP 5.1.5 para una
mayor evaluación del programa de mantenimiento basado en la condición. Las horas de mantenimiento basadas en la
condición están influenciadas por la antigüedad, el tipo, la complejidad, la industria y la tecnología de los activos
mantenidos.
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143
PRECAUCIONES
trabajo de mantenimiento basado en la condición se pueda diferenciar de otros tipos de trabajo.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S13 y la métrica SMRP 5.1.6 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen tareas de búsqueda de fallas para fallas ocultas en el
mantenimiento basado en condiciones (CBM). Referencia. CEI 60300-3-11.
Nota 2: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen sentidos humanos en CBM.
Nota 3: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen horas CBM del operador en el cálculo.
REFERENCIAS
Editores técnicos.
Schultz, J. y DiStefano, R. (2003). Él Caso de negocio para Fiabilidad . Presentado en el 18

Taylor, J. (2000 - 2008). Cinco pasos para Optimización de su sistema de mantenimiento preventivo.
Obtenido de http://www.reliabilityweb.com.
Wireman Terry Wireman (2004). Benchmarking de Mejores Prácticasen Gestión de Mantenimiento.

Nueva York, Nueva York: Industrial Press, Inc.
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144
5.1.9 COSTE DE PARADA POR MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo total incurrido en asociación con un cierre de mantenimiento planificado expresado como
un porcentaje del costo total de mantenimiento para el período en el que ocurrieron los cierres.
OBJETIVO
El objetivo de esta métrica es realizar un seguimiento de la contribución del costo de parada de mantenimiento planificado
al costo total de mantenimiento. Luego, este valor puede compararse con los puntos de referencia de la industria, usarse
como base para futuros presupuestos de base cero y/o analizarse en busca de oportunidades de reducción de costos.
FÓRMULA
Costo de parada de mantenimiento (%) =
[Costo total de apagado por mantenimiento ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costo de parada de mantenimiento
El costo total incurrido para preparar y ejecutar todas las actividades planificadas de parada o interrupción del servicio
de mantenimiento. Incluye todos los gastos de personal incurridos para la planificación y gestión de las actividades de
mantenimiento realizadas durante la parada. Incluye todos los costos de instalaciones temporales y equipos de alquiler
directamente relacionados con las actividades de mantenimiento realizadas durante el cierre. No incluye los costos
asociados con las expansiones o mejoras del proyecto de capital que se realizan durante el cierre. Calculado y reportado
para un período de tiempo específico (por ejemplo, mensual, trimestral, anual, etc.).
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145
mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica la utilizan los gerentes corporativos, de planta, de mantenimiento y de recursos humanos para
comparar con las tendencias históricas o con otros sitios.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para analizar tendencias en gastos de mantenimiento,
cuando se compara el rendimiento en relación con los puntos de referencia de la industria y cuando se desarrolla un
base para la futura presupuestación de base cero.
4. Los sitios deben tener mecanismos de seguimiento de costos para capturar todos los gastos asociados
con el(los) apagado(s).
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146
CÁLCULOS DE MUESTRA
Una planta dada incurre en los siguientes costos por su parada de mantenimiento anual:
Planificación de paradas $15,000

Alquiler de equipos especiales (grúas, etc.) $22,000
Complemento de mano de obra del contrato de mantenimiento $125,000
Mano de obra de mantenimiento $36,000
Materiales $192,000
Costo de parada de mantenimiento $390,000

Costo total de mantenimiento $7,200,000
Costo de apagado por mantenimiento (%) =

[Costo de apagado por mantenimiento ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costo de parada de mantenimiento (%) = ($390 000 / $7 200 000) × 100
Costo de parada de mantenimiento (%) = 0,0542 × 100
Costo de parada de mantenimiento (%) = 5,42 %

La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores de su clase para esta métrica son
muy variable según la industria vertical y el tipo de instalación. SMRP recomienda que las organizaciones se involucren
en asociaciones comerciales dentro de su industria vertical, ya que estos grupos a menudo publican dichos datos sobre
su industria. SMRP también alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar su proceso de administración
de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta
métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y
mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
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147
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S17 y la métrica SMRP 5.1.9 son similares.
e instalaciones propiedad de mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén).
Nota 2: La métrica SMRP 5.1.9 incluye el costo de planificación y preparación para una parada. Se espera que los
costos de planificación y preparación sean menos del 5% del costo de cierre. EN 15341 define el costo como: “costo
del mantenimiento realizado durante las paradas”. Esto excluye los costos de planificación y preparación.
REFERENCIAS
Instituto Marshall (2000). Establecer medidas significativas de mantenimiento. Raleigh, Carolina del Norte.
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5.3.1 TRABAJO PLANIFICADO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de trabajo de mantenimiento planificado que se completó frente al total de horas de trabajo de
mantenimiento, expresada como porcentaje. La planificación agrega valor para el artesano a través de la preparación y la
comprensión de la solicitud de trabajo antes del comienzo del trabajo. La planificación del mantenimiento es una función altamente
calificada que requiere un conocimiento básico del proceso de trabajo de mantenimiento, las operaciones, la gestión de proyectos,
el sistema de gestión de mantenimiento (MMS) y los sistemas relacionados, así como una comprensión práctica del trabajo a
realizar.
La planificación es la parte de "qué se requiere" y "cómo" de cualquier trabajo de mantenimiento.
OBJETIVOS
Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo planificado que se está ejecutando. El planificador identifica el trabajo
planificado disponible para su ejecución. Cualquier trabajo completado realizado que no estaba planificado se define como trabajo
no planificado. Esta es una medida de la eficacia del proceso de planificación del mantenimiento de rutina. Es un indicador
secundario de la utilización de la artesanía y puede proporcionar información sobre el potencial de mejora del tiempo de llave.
FÓRMULA
Trabajo planificado (%) =
[Trabajo planificado ejecutado (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento (horas)] × 100
El resultado se expresa como un porcentaje (%).
PW(%) = (PWE / TML)×100
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149
Trabajo planificado
Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los requisitos de mano de obra,
materiales, herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a los
trabajadores antes del inicio del trabajo.
Horas de trabajo planificadas Ejecutadas
Horas de trabajo para el trabajo que se planeó y completó formalmente. Los cambios de alcance adicionales debidos
a otros aportes o hallazgos de trabajo deben registrarse en una orden de trabajo no planificada, no reflejarse en la
orden de trabajo planificada.

funcionamiento normales, así como interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas
a las actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No
incluye horas de mano de obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Semanal
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de operaciones y mantenimiento para comprender la
oportunidad de mejora de la productividad a través del trabajo planificado.
3. El plan de trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.
4. Las horas extraordinarias trabajadas durante el período de planificación deben incluirse en el total
horas de mano de obra de mantenimiento. Si estas horas se emplean en trabajo planificado, deben ser
incluidos en la obra prevista ejecutada.
5. Si se capturan las horas de los operadores dedicadas a las actividades de mantenimiento, deben
incluidos en el numerador y el denominador de cualquier métrica aplicable.
6. El trabajo planificado más el trabajo no planificado (métrica SMRP 5.3.2) debe sumar el 100 %.
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150
CÁLCULO DE MUESTRA
En una semana dada, las horas de mano de obra de mantenimiento disponibles fueron:
25 artesanos × 8 h/día × 5 días/semana = 1000 h
Se trabajaron 75 horas extras en trabajos de emergencia no planificados. Los operadores realizaron 23 horas de trabajo de
mantenimiento no planificado y 17 horas de mantenimiento preventivo planificado.
Horas totales = 1000 + 75 + 23 + 17 = 1115 horas
La cantidad total de horas dedicadas a los trabajos planificados por los trabajadores del oficio de mantenimiento fue de
650 horas.
Trabajo planificado
= [(650 h + 17 h) / (1000 h + 75 h + 23 h + 17 h)] × 100 = 59,8 %

Más del 90%
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S21 y la métrica SMRP 5.3.1 son similares.
Nota 1: La métrica SMRP especifica que las mediciones deben tomarse semanalmente.
El indicador O&S21 se puede calcular para cualquier período de tiempo definido.
Nota 2: la métrica SMRP 5.3.1 se puede utilizar para trabajos no planificados.
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151
REFERENCIAS
Campbell, J. y Reyes-Picknell, J. (2006). Tiempo de actividad: estrategias para excelencia en Mantenimiento
Dale, B. (2006). Apuntes de conferencias de gestión de mantenimiento de clase mundial del curso de capacitación.
Instituto Marshall, Raleigh, NC.
Día, J. (diciembre de 2003). El Modelo Alumax Mantenimiento Proactivo. La 18ª Internacional

Conferencia de mantenimiento, diapositiva 23.
Gulati, R. (2012) ). Mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad . Nueva York: Prensa Industrial.
Kelly, A. (2006). Auditoría de Gestión de Mantenimiento . Nueva York: Prensa Industrial.
Kyoumars, B. (mayo de 1999). Evaluación comparativa de un programa de mejora del mantenimiento. MARCON
Actas, p.60, 09.
Levitt, J. (2009). Él manual de Manejo de mantenimiento . Nueva York: Prensa Industrial.
Moore, R. (marzo de 1995). “Confiabilidad, Benchmarking y Mejores Prácticas”. Revista Confiabilidad.
Moore, R. (2012). (4ª Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para Fabricación
Excelencia ed.). Fort Meyers, Florida: Reliability Web.
NASA/NPR 8831.2E. Datos efectivos: 8 de noviembre de 2008. Operación de instalaciones y Mantenimiento

Apéndice del programa : Gestión del rendimiento.
GRAMO
Thomas, R. y Weber, A. Indicadores clave de rendimiento: medición y gestión del
Función de mantenimiento. Revista de confiabilidad (11), 4.
Wireman, T. (2010) Benchmarking Mejores Prácticas en Manejo de mantenimiento . Nueva York:

Prensa Industrial.
Página 4 de 4
152
5.3.2 TRABAJO NO PLANIFICADO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de trabajo de mantenimiento no planificado (horas) que se completó frente al total de horas de
trabajo de mantenimiento, expresada como porcentaje. La planificación agrega valor para el artesano a través de la preparación y
la comprensión de la solicitud de trabajo antes del comienzo del trabajo. La planificación del mantenimiento es una función
altamente calificada que requiere un conocimiento básico del proceso de trabajo de mantenimiento, las operaciones, la gestión de
proyectos, el sistema de gestión de mantenimiento (MMS) y los sistemas relacionados, así como una comprensión práctica del
trabajo a realizar.
La planificación es la parte de "qué se requiere" y "cómo" de cualquier trabajo de mantenimiento. Un alto porcentaje de trabajo
no planificado es una indicación de un ambiente de trabajo reactivo y falta de una planificación adecuada.
OBJETIVOS
Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo no planificado que se está ejecutando.
El planificador identifica el trabajo planificado disponible para su ejecución. Cualquier trabajo completado realizado que no estaba
planificado se define como trabajo no planificado. Esta es una medida de la eficacia del proceso de planificación del mantenimiento
de rutina. Es un indicador secundario de la utilización de la artesanía y puede proporcionar información sobre el potencial de
mejora del tiempo de llave.
FÓRMULA
Trabajo no planificado (%) =
[Trabajo no planificado ejecutado (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento (horas)] × 100
El resultado se expresa en porcentaje (%).
ARRIBA(%) =(UWE / TML) × 100
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Trabajo no planificado
Trabajo que no ha pasado por un proceso de planificación formal.
Trabajo no planificado ejecutado Igual

a las horas de trabajo para el trabajo en el que toda la mano de obra, los materiales, las herramientas, las consideraciones de
seguridad y la coordinación con el propietario del activo no se han estimado ni comunicado antes del comienzo del trabajo.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de operaciones y mantenimiento para comprender la
oportunidad de mejora de la productividad a través del trabajo planificado.
3. El plan de trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.
4. Las horas extraordinarias trabajadas durante el período de planificación deben incluirse en el total
horas de mano de obra de mantenimiento. Si estas horas se gastan en trabajo no planificado, deben
incluirse en la obra no planificada ejecutada.
5. Si se capturan las horas de los operadores dedicadas a las actividades de mantenimiento, deben
incluidos en el numerador y el denominador de cualquier métrica aplicable.
6. El trabajo no planificado más el trabajo planificado (Métrica SMRP 5.3.1) debe sumar 100 %.
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CÁLCULO DE MUESTRA
En una semana determinada, las horas de mano de obra de mantenimiento
disponibles fueron: 25 artesanos × 8 h/día × 5 días/semana = 1000 h
Se trabajaron 75 horas extras en trabajos de emergencia no planificados. Los operadores realizaron 23 horas de
trabajo de mantenimiento no planificado y 17 horas de mantenimiento preventivo planificado.
Horas totales = 1000 + 75 + 23 + 17 = 1115 horas
La cantidad total de horas dedicadas a trabajos no planificados por parte de los trabajadores del oficio de mantenimiento fue de
350 horas.
= [(350 h + 75 h + 23 h) / (1000 h + 75 h + 23 h + 17 h)] × 100 = 40,2 %

Menos de 10%
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
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155
REFERENCIAS
Dunn, RL (1999). Guía básica mantenimiento
Evaluación comparativa de . Ingeniería de planta, archivo de referencia
9030/5501.
Hawkins, B. y Smith, R. (2004). Mantenimiento Lean: reduzca costos, mejore la calidad y Incrementar
Cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Humphries, JB (1998). Los mejores puntos de referencia de mantenimiento de su clase. Ingeniero siderúrgico.
Greenville, Carolina del Sur
Mitchell, J. (2002). Manual de gestión de activos físicos (3ra edición). Houston, Texas: Clarion
Editores técnicos.
Moore, R. (2004). Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para Fabricación
Excelencia (3ra ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Wireman, T. (1998). Desarrollo de indicadores de rendimiento para Gestión de mantenimiento . Nueva York,
Nueva York: Prensa Industrial.
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156
5.3.3 COSTO REAL PARA LA ESTIMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el costo real incurrido en una orden de trabajo y el costo estimado para esa orden.
orden de trabajo.
OBJETIVOS
Esta métrica mide la precisión con la que se planifica el trabajo y la eficiencia de la ejecución del trabajo planificado.
FÓRMULA
Costo real a estimación de planificación = [Costo real de la orden de trabajo ($) / Costo planificado ($)] × 100
Costo real de la orden de trabajo
El costo final de la orden de trabajo después de que se haya completado todo el trabajo y el planificador haya enviado la orden de
trabajo para su revisión final.
Costo planificado
La estimación del costo del planificador para completar la orden de trabajo.
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CALIFICACIONES
1. Esta métrica se puede medir por orden de trabajo o por planificador.
2. Los gerentes y supervisores de mantenimiento utilizan esta métrica para evaluar el desempeño de un planificador.
estimación de la precisión y la estabilidad del proceso de ejecución del trabajo.
3. Esta métrica puede verse influenciada por muchos factores. Cada aspecto de la rutina de la organización.
El proceso de trabajo de mantenimiento afectará esta medida. Estos incluyen factores tales como
prioridades departamentales, política, cómo se cobra el tiempo, etc.
4. Los cambios de alcance aprobados en la orden de trabajo deben capturarse y estimarse el costo
incluidos al calcular esta métrica.
5. Debe utilizarse la misma base tanto para el numerador como para el denominador (p. ej., actividad,
periodo de tiempo).
6. Solo se deben incluir las órdenes de trabajo que hayan sido planificadas, completadas y cerradas.
7. Todas las órdenes de compra pendientes deben liquidarse antes de que se cierre la orden de trabajo. No pagado
compras pueden afectar significativamente el costo final. Acumule el costo de cualquier
órdenes de compra pendientes o incluir la orden de trabajo en la métrica después de todas las pendientes
las órdenes de compra se liquidaron y los costos finales se registraron en la orden de trabajo.
8. Esta métrica funciona mejor cuando se aplica a muestras pequeñas u órdenes de trabajo individuales.
9. Consulte también la Métrica SMRP 5.3.4 y la Métrica SMRP 5.3.5 relacionadas.
10. Si el costo real supera el costo estimado, el resultado será superior al 100%
11. Si el costo real está por debajo del costo estimado, el resultado será inferior al 100%
12. El costo real de la estimación de planificación también se denomina precisión de la estimación.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Un planificador de mantenimiento planifica un trabajo de reemplazo de tubería de acero al carbono visitando primero el sitio de trabajo.
Él/ella identifica las habilidades artesanales requeridas, número de artesanos, materiales, herramientas, procedimientos y permisos
que se necesitan para el trabajo. El planificador estima los costos para completar la orden de trabajo como se muestra a continuación.
Costo planificado
Tubo de repuesto $1,360

Alquiler, Manlift $550
mano de obra (soldador) $720 (16hrs @ $45/hr)
mano de obra (mecánica) $ 540 (12 horas a $ 45 / hora)
Estimación total $3,170
Una vez completada y cerrada la orden de trabajo, los costos reales fueron los siguientes:
Costo real
Tubería de repuesto $ 1,360

Alquiler, Manlift $800
Mano de obra (soldador) $810 (18 horas a $45/hora)
Mano de obra (mecánico) $720 (16 horas a $45/hora)
Material de mano de obra total $ 3,690
Costo real a estimación de planificación = [Costo real de la orden de trabajo ($) / Costo planificado ($)] × 100
Costo real a estimación de planificación = [$3690 / $3170] x 100

Costo real a estimación de planificación = 1,164 x 100 = 116,4 %

Benchmarks4 :
1er Cuartil: +/-10% (Entre 90% y 110% de la estimación)

2do Cuartil: +/- 15% (Entre 85% a 115% de la estimación)
3er Cuartil: +/- 25% (Entre 75% a 125% de la estimación)
4to Cuartil: >+/- 25% (Menos del 75% o Mayor del 125% de la estimación)
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159
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Hawkins, B. y Kister, T. (2006). Manual de planificación y programación de mantenimiento – Streamline
su organización para un entorno esbelto. un Burlington, Massachusetts: Elsevier Butterworth
Heinemann.
Wireman, T. (1998). Desarrollo de indicadores de desempeño para la gestión del mantenimiento. Nueva York,
Nueva York: Prensa Industrial.
Mitchell, John S. (2013-2016). Manual de gestión de activos físicos, 4ª edición., pág. 166.
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160
5.3.4 HORAS REALES PARA ESTIMACIÓN DE PLANIFICACIÓN

DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre la cantidad real de horas de mano de obra notificadas en una orden de trabajo y la
cantidad estimada de horas de mano de obra planificadas para esa orden de trabajo.
OBJETIVOS
Esta métrica mide la precisión con la que se planifica el trabajo y la eficiencia de la ejecución del trabajo planificado.
FÓRMULA
Horas reales para la estimación de planificación = (Horas de orden de trabajo reales / Horas planificadas) × 100
AHPE = (AWOH/PH) × 100
Horas reales de la orden de trabajo
La cantidad de horas notificadas en una orden de trabajo después de cerrarla.
Horas de orden de trabajo planificadas
La estimación del planificador de las horas necesarias para completar la orden de trabajo.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: por orden de trabajo o por planificador
2. Los gerentes y supervisores de mantenimiento utilizan esta métrica para evaluar el desempeño de un planificador.
estimación de la precisión y la estabilidad del proceso de ejecución del trabajo.
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3. Esta métrica puede verse influenciada por muchos factores. Cada aspecto de la rutina de la organización.
El proceso de trabajo de mantenimiento afectará esta medida. Estos incluyen factores tales como
prioridades departamentales, política, cómo se cobra el tiempo, etc.
4. Los cambios de alcance en la orden de trabajo deben capturarse y considerarse al calcular
esta métrica.
5. Debe utilizarse la misma base tanto para el numerador como para el denominador (p. ej., actividad,
periodo de tiempo).
6. Solo se debe incluir el trabajo que se ha planificado, completado y cerrado.
7. Esta métrica funciona mejor cuando se aplica a muestras pequeñas u órdenes de trabajo individuales.
8. Consulte también las métricas SMRP 5.3.3 y SMRP 5.3.5 relacionadas.
9. Si las horas reales superan el costo estimado, el resultado será superior al 100%.
10. Si las horas reales están por debajo del costo estimado, el resultado será inferior al 100%
11. Las horas reales para la estimación de planificación también se denomina precisión de estimación.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un planificador de mantenimiento planifica un trabajo de reemplazo de tubería de acero al carbono visitando primero el sitio de trabajo.
Él/ella identifica las habilidades artesanales requeridas, número de artesanos, materiales, herramientas, procedimientos y permisos que se necesitan
para el trabajo. El planificador estima los costos para completar la orden de trabajo como se muestra a continuación.
Horas de mano de obra planificadas
mano de obra (soldador) 16 horas
mano de obra (mecánica) 12 horas
Material total de mano de obra 28 horas
Una vez completada y cerrada la orden de trabajo, las horas de mano de obra reales fueron las siguientes:
Horas de mano de obra reales
mano de obra (soldador) 18 horas
mano de obra (mecánica) 16 horas
Total Mano de Obra Material 34 hrs
Horas reales para la estimación de planificación = (Horas de orden de trabajo reales / Horas planificadas) × 100
Horas reales para la estimación de planificación = (34 horas / 28 horas) × 100
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Horas reales para la estimación de planificación = 1,214 × 100

Horas reales para la estimación de planificación = 121,4 %

El objetivo debe ser +/- 10% (entre 90% y 110% de la estimación)
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
Los indicadores EN 15341 O&S 24, O&S 27, O&S 28 y la métrica SMRP 5.3.4 son idénticos.
Nota 1: la métrica SMRP 5.3.4 puede usarse para calcular el indicador O&S24 para órdenes de trabajo de mantenimiento
interno.
Nota 2: La métrica SMRP 5.3.4 se puede utilizar para calcular el indicador O&S27 para las órdenes de trabajo
de mantenimiento del contratista (eficacia del mantenimiento externo).
Nota 2: La métrica SMRP 5.3.4 puede usarse para calcular el indicador O&S27 para la efectividad de las órdenes de trabajo de
cierre del trabajo de cierre).
REFERENCIAS
Hawkins, B. y Kister, T (2006). Planificación de Mantenimientoy Manual de programación - Streamline
Tu organización por Ambiente esbeltoa . Burlington, MA. Elsevier Butterworth
Heinemann.
Hawkins, B. y Smith, R. (2004). Mantenimiento Lean: reduzca costos, mejore la calidad y

Aumentar la cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Mitchell, JS (2007). Manual de gestión de activos físicos (4ª edición). Sur de Norwalk, CT:
Wireman, T. (1998) Desarrollo de indicadores de rendimiento para Gestión de mantenimiento . Nueva York,
Prensa industrial de Nueva York.
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163
5.3.5 ÍNDICE DE VARIACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN

DEFINICIÓN
Esta métrica mide el porcentaje de órdenes de trabajo planificadas cerradas en las que el costo real varió en +/- 10 % del costo
planificado.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir la precisión con la que se planifica el trabajo. Esta métrica también puede ser un reflejo de la
eficiencia de la ejecución del trabajo planificado.
FÓRMULA
Índice de variación de planificación =
(Número de órdenes de trabajo planificadas cerradas en las que los costos reales están dentro del 10 % del costo planificado /
Número total de órdenes de trabajo planificadas cerradas) × 100
El costo final de la orden de trabajo después de que se haya completado todo el trabajo y el planificador haya enviado la
orden de trabajo para su revisión final.
Costo planificado
La estimación del planificador del costo para completar la orden de trabajo.
Horas de trabajo planificadas
Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los requisitos de mano de obra, materiales,
herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a los trabajadores antes del
inicio del trabajo.
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Horas de trabajo planificadas Ejecutadas
Horas de trabajo para el trabajo que se planeó y completó formalmente. Los cambios de alcance adicionales debidos a otros
aportes o hallazgos de trabajo deben registrarse en una orden de trabajo no planificada, no reflejarse en la orden de trabajo
planificada.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Semanal, mensual, trimestral y/o anual.
2. Los gerentes de mantenimiento utilizan esta métrica para medir la precisión del mantenimiento.
planificadores y por supervisores de mantenimiento para evaluar la eficiencia de los trabajadores artesanales.
3. Proporciona los mejores datos para evaluar la eficacia del trabajo de mantenimiento.
función de planificación.
4. El índice de variación de la planificación también se puede utilizar para ayudar a evaluar la precisión del planificador.
5. Las organizaciones pueden elegir una variación objetivo diferente a + 10 % en función de la
experiencia y madurez de su fuerza de trabajo y planificadores. Los usuarios de esta métrica deberían entonces
establecer un objetivo objetivo para la mejora en su aplicación y medir ese objetivo. Él
el objetivo general es acercarse a una tasa de precisión del 100% y luego ajustar la varianza objetivo.
6. Se supone que el trabajo reactivo no está planificado formalmente; por lo tanto, los cálculos
no debe incluir órdenes de trabajo reactivas ni en el numerador ni en el denominador.
7. Tampoco se incluyen las órdenes de trabajo generales o permanentes, incluso si se cierran.
durante el período que se evalúa.
8. El costo del trabajo planificado se fijará en el momento en que se complete la planificación y el trabajo
se envía el pedido para su aprobación. Las reglas comerciales y la política de gobierno deben estar en su lugar para
evitar la modificación después de ese punto, a menos que también se vuelva a aprobar el plan revisado.
requerido.
9. Esta métrica está influenciada por muchas variables, sobre todo qué tan bien se realiza el mantenimiento.
la organización completa las órdenes de trabajo y se adhiere a las estimaciones de planificación. Todos los aspectos de
Los procesos de la organización pueden afectar esta medida, incluidos factores como
prioridades departamentales, política interna, con qué precisión se carga el tiempo a las órdenes de trabajo,
etc.
10. Los cambios de alcance en las órdenes de trabajo deben rastrearse y considerarse al usar este
métrico.
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165
11. Consulte también las métricas relacionadas: SMRP Metric 5.3.3, SMRP Metric 5.3.4 y SMRP Metric
5.3.1.
CÁLCULO DE MUESTRA
En un mes determinado, se cerraron 4.694 órdenes de trabajo planificadas. El costo real varió en más de +/- 10 % del costo
planificado en 1254 de estas órdenes de trabajo planificadas.
Índice de variación de planificación =

(Número de órdenes de trabajo planificadas cerradas en las que los costos reales están dentro del 10 % del costo planificado /
Número total de órdenes de trabajo planificadas cerradas) × 100
Índice de variación de planificación = (3420 / 4694) × 100

Índice de variación de planificación = 0,729 × 100
Índice de Variación de Planificación = 72.9%

El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos de referencia u
otras referencias para valores objetivo para esta métrica. El comité recomienda que las empresas sigan la evolución de su
variación de planificación histórica y luego ajusten el porcentaje objetivo con el objetivo de alcanzar el 10 % con el tiempo. El
proceso puede guiarse mejorando la investigación de desviaciones significativas para mejorar las técnicas de estimación, las
habilidades de planificación del trabajo, la ejecución del trabajo y el desempeño del oficio.
SMRP actualizará este documento según corresponda. Si bien los valores objetivo son + 10 %, SMRP alienta a las plantas a
usar esta métrica para ayudar a administrar la mejora de la planificación del mantenimiento.
proceso. Se recomienda comenzar con un valor objetivo que resulte en una mejora del 10 % sobre los resultados actuales y
trabajar hacia requisitos más estrictos hasta alcanzar o superar el valor de orientación del 10 %.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
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166
REFERENCIAS
Wireman, T. (2008). Proceso de gestión de trabajos de mantenimiento.. Nueva York, NY: Prensa Industrial.
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167

5.3.6 PRODUCTIVIDAD DEL PLANIFICADOR
DEFINICIÓN
Esta métrica mide la cantidad promedio de trabajo planificado que prepara un planificador de mantenimiento por mes. Esta métrica se
puede calcular como la cantidad de horas de trabajo planificadas, la cantidad de planes de trabajo o la cantidad de órdenes de trabajo
planificadas por mes.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar la cantidad de trabajo planificado por el planificador de mantenimiento.
FÓRMULA
Productividad del planificador (horas de mano de obra) = Horas de mano de obra planificadas / Número de meses
Productividad del planificador (planes de trabajo) = Número de planes de trabajo / Número de meses
Estas fórmulas se enumeran en orden de precisión.
Horas de mano de obra en los planes de trabajo
La estimación del planificador de las horas de mano de obra necesarias para completar una orden de trabajo en el momento en que se
completa la planificación y se envía la orden de trabajo para su aprobación.
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Plan de trabajo de
mantenimiento También conocido como paquete de plan de trabajo, es el conjunto de información escrita y de
otro tipo que brinda pautas para completar el trabajo de manera segura y eficiente con alta calidad. Elementos a
incluir: estimación de mano de obra, requisitos de materiales, documentos de activos, dibujos, listas de materiales,
lista de herramientas, procedimientos aplicables y elementos relacionados con la seguridad. Debe contener suficiente
información para permitir que el artesano complete el trabajo sin tener que dedicar más tiempo a buscar la información,
las herramientas, el equipo o el material. Un plan de trabajo mínimo incluye la orden de trabajo, la mano de obra
estimada, los requisitos de materiales y el formulario de comentarios de la orden de trabajo.
Horas de mano de obra
planificadas La estimación del planificador de las horas de mano de obra necesarias para completar una orden de trabajo.

Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los requisitos de mano de obra,
materiales, herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a
los trabajadores antes del inicio del trabajo.
Planificador
Un profesional de mantenimiento formalmente capacitado que identifica los requisitos de mano de obra, materiales,
herramientas y seguridad para las órdenes de trabajo de mantenimiento. El planificador reúne esta información en
un paquete de plan de trabajo y lo comunica al supervisor de mantenimiento y/o a los trabajadores antes del inicio del
trabajo.
CALIFICACIONES
2. Los gerentes de mantenimiento utilizan esta métrica para medir y comparar el mantenimiento
productividad del planificador.
3. Esta métrica no tiene en cuenta la calidad del resultado del planificador. Este
La métrica se utiliza mejor junto con otras métricas (p. ej., SMRP Metric 5.3.4).
4. La relación entre el planificador y el oficio (Métrica SMRP 5.5.2) es otra métrica útil cuando
medir y comparar la productividad del planificador.
5. El número de horas de trabajo previstas o planes de trabajo debe coincidir con el número de
meses que se reportan.
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6. Aunque esta métrica generalmente se mide y se informa mensualmente, es mejor usarla para
tendencia de la productividad a lo largo del tiempo.
7. La medición de las horas de trabajo planificadas suele ser una medida más precisa del planificador.
productividad que medir el número de trabajos planificados ya que el tamaño de los trabajos planificados
puede variar significativamente.
8. El alcance de los planes de trabajo de mantenimiento varía naturalmente; en consecuencia, esta métrica no es
normalizado al medir las horas de trabajo o el número de planes de trabajo.
9. Esta métrica se puede utilizar para mostrar la tendencia de un planificador de mantenimiento individual o para comparar un
número de planificadores de mantenimiento.
10. Debe reconocerse que la planificación del trabajo de mantenimiento desde cero llevará
mucho más tiempo que actualizar o modificar los planes de trabajo de una biblioteca.
11. Los planificadores de mantenimiento experimentados deben producir más planes de trabajo o planificar más mano de obra
horas que un planificador nuevo o inexperto en virtud de su experiencia y familiaridad
con personal y bienes.
12. Los planes de trabajo de mantenimiento se pueden crear a partir de cualquier tipo de orden de trabajo de mantenimiento (p. ej.,
correctivo, basado en condiciones, etc.).
13. Al comparar planificadores de mantenimiento utilizando esta métrica, el tipo de trabajo debe ser
similar (por ejemplo, planificador mecánico versus planificador mecánico e instrumento/eléctrico
planificador versus instrumento/planificador eléctrico).
14. Al comparar la productividad del planificador en varias organizaciones, se debe tener cuidado
para garantizar que los planes de trabajo creados por cada organización sean comparables.
15. La capacidad de un planificador de mantenimiento para planificar el trabajo está directamente relacionada con los sistemas
disponible para apoyar la planificación de mantenimiento (por ejemplo, sistema de gestión de mantenimiento
(MMS), listas de materiales, instrucciones de reparación, etc.). La disponibilidad de estos sistemas
debe ser un factor al comparar la productividad del planificador de mantenimiento.
16. Los planificadores de mantenimiento a menudo se utilizan como expedidores en un trabajo de mantenimiento reactivo.
medioambiente. Acelerar no es una función de mantenimiento. El tiempo dedicado a acelerar debe
no se incluirá al medir la productividad del planificador.
17. Los planes de trabajo de mantenimiento también se conocen como paquetes de planes de trabajo.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Muestra n.º 1 con horas de mano de obra planificadas
En un año determinado, un planificador de mantenimiento preparó planes de trabajo con el total de horas de mano de obra, como
se ilustra en la siguiente tabla.
Ene feb mar abr may jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2.754 3.133 2.908 3.410 2.564 3.309 2.819 2.656 3.098 2.888 2.647 3.215
Productividad del planificador (horas de mano de obra) = Total de horas de mano de obra planificadas / Número de meses
Productividad del planificador
= (2754+3133+2908+3410+2564+3309+2819+2656+3098+2888+2647+3215) / 12
Productividad del planificador = 35,401 / 12
Productividad del planificador = 2950 horas de mano de obra en planes de trabajo de mantenimiento por mes.
Ejemplo #2 usando planes de trabajo

En un año dado, un planificador de mantenimiento prepara planes de trabajo como se ilustra en la tabla a continuación.
104 72 de 94 de abr may jun 90 110 120 Jul Ago Sep Oct Nov Dic
de enero febrero marzo 86 102 104 90 100 92
Productividad del planificador (planes de trabajo) = Número de planes de trabajo / Número de meses
Productividad del planificador = (104+72+94+90+110+120+86+102+100+92+104+90) / 12
Productividad del planificador = 1164 / 12
Productividad del planificador = 97 planes de trabajo por mes

La investigación del Comité de mejores prácticas de SMRP indica que no existe un valor único que se pueda aplicar según las
variaciones en los tipos de industria, los niveles de habilidad o experiencia de los planificadores y las desviaciones en la
madurez del sitio de los procesos de mantenimiento y confiabilidad. Sin embargo, calcular esta medida proporcionará
información valiosa para el proceso de planificación y establecerá un valor de referencia para monitorear la mejora continua.
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171
PRECAUCIONES
El número de planes de trabajo creados no tiene en cuenta la complejidad o la gravedad del trabajo que se está ejecutando.
Se esperan variaciones en el recuento del plan de trabajo de un período a otro debido a las distintas características específicas de
cada trabajo.
El análisis de las horas de mano de obra planificadas y la cantidad de paquetes de trabajo juntos proporciona una mejor
comprensión de la productividad del planificador en lugar de analizarlos por separado.
Las horas de trabajo planificadas tendrán alguna variación con las horas reales debido en parte a la precisión de la
planificación. Las horas planificadas imprecisas pueden aumentar o disminuir la métrica de productividad calculada
del planificador.
La madurez de los procesos de mantenimiento y confiabilidad de un sitio afectará la productividad del planificador.
El valor calculado proporcionará una línea de base para cualquier esfuerzo de mejora continua centrado en la productividad del
planificador.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Marrón, Michael V. (2004) Audel™ Gestión de la planificación del mantenimiento y Planificación ,
Indianápolis, IN. Wiley Publishing, Inc. Capítulo 8, pág. 217-218
Ingeniería del ciclo de vida. (2005) Taller de planificación/programación de mantenimiento. Publicación

700ZB102. Ingeniería del ciclo de vida de Charleston, Carolina del Norte, Inc.
Palmer, RD (2006). manual de planificación y programación de mantenimiento . (2ª ed.). Nueva York
Ciudad, Nueva York: McGraw-Hill.
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172
5.4.1 TRABAJO REACTIVO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal, calculado como un porcentaje del total de horas de
trabajo de mantenimiento.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir y controlar la cantidad de trabajo que se realiza fuera del programa semanal.
FÓRMULA
Trabajo reactivo (%) =
[Trabajo que se divide en la programación semanal (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento] × 100
RW (%) = (EDT/TML) × 100
Trabajo reactivo total (horas)

Horas de trabajo de mantenimiento que no estaban programadas y se rompen en el programa semanal. Por lo general, se trata de un
trabajo de emergencia y no planificado como resultado de un tiempo de inactividad no programado (SMRP Métrica 3.4).
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173
La lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días
antes del inicio de la semana laboral.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de operaciones y mantenimiento para comprender cómo
reactiva es una planta (por ejemplo, saltando de un problema al siguiente).
3. Puede usarse para mostrar el beneficio potencial de reducir el nivel de trabajo reactivo y
aumentar el nivel de trabajo planificado y programado.
4. Los altos niveles de trabajo reactivo pueden ser una indicación de poca confiabilidad de los activos y/o mala
priorización y gestión del trabajo.
5. Ejemplos de trabajo reactivo incluyen trabajo de emergencia y trabajo similar que debe ser
comenzó de inmediato debido a la condición del activo y/o los requisitos comerciales (por ejemplo, el producto
pedir).
6. El trabajo que está bien planificado y programado se completa de manera más eficiente que el reactivo
trabaja.
7. Idealmente, la cantidad de trabajo reactivo es mínima.
CÁLCULO DE MUESTRA
El total de horas trabajadas en el mes por la organización de mantenimiento en todos los tipos de trabajo y
prioridades es de 1000 horas. Se trabajó un total de 350 horas en trabajos de emergencia y similares que no estaban
en el horario semanal.
Trabajo reactivo (%) =

[Trabajo que se divide en el horario semanal (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento] × 100
Trabajo reactivo (%) = [350 horas / 1000 horas] × 100

Trabajo reactivo (%) = 0,35 × 100
Trabajo Reactivo (%) = 35%
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Menos de 10%
PRECAUCIONES
El mejor valor objetivo de su clase no se puede lograr sin una práctica de mantenimiento proactivo robusta y
madura.
ARMONIZACIÓN
Nota 1: La diferencia entre esta métrica SMRP 5.4.1 y el indicador O&S10 es que SMRP
la métrica 5.4.1 mide las horas de trabajo que entran en el programa de mantenimiento. El indicador O&S10
mide solo las horas de trabajo invertidas en fallas de equipos que requieren acción inmediata, independientemente
del horario o sin horario.
Nota 2: Al comparar la métrica SMRP 5.4.1 con O&S10, la métrica SMRP arrojará un valor más alto, ya que
mide las horas de trabajo invertidas en fallas del equipo, además de una planificación deficiente y un cambio
rápido de prioridades.
Nota 3: El numerador de la métrica SMRP 5.4.1 incluye gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil, que no está incluido en el indicador O&S10.
Nota 4: El numerador de la métrica SMRP 5.4.1 normalmente no incluye mano de obra con contrato temporal,
que se incluye en el indicador O&S10.
Nota 5: Dependiendo de la aplicación de la métrica, se debe tener cuidado al hacer comparaciones.
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REFERENCIAS
Campbell, J. y Reyes-Picknell, J. (2006). Tiempo de actividad: estrategias para excelencia en Mantenimiento
Gulati, R. (2009). Mantenimiento y Mejores prácticas de confiabilidad. Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Moore, R. (2004). (3ra Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para Fabricación
Excelencia ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Wireman, T. (2005). Desarrollo de indicadores de rendimiento para Gestión de mantenimiento . Sur
Norwalk, CT: Prensa industrial.
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176
5.4.2 TRABAJO PROACTIVO

Publicado el 2 de agosto de 2009
DEFINICIÓN
Esta métrica es el trabajo de mantenimiento que se completa para evitar fallas o para identificar defectos que
podrían provocar fallas. Incluye las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo de rutina y las tareas de
trabajo correctivo identificadas a partir de ellas.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir y monitorear la cantidad de trabajo que se está realizando para prevenir fallas o
identificar defectos que podrían conducir a fallas.
FÓRMULA
Trabajo Proactivo (%) =
[Trabajo completado en órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo, órdenes de trabajo de mantenimiento predictivo
y trabajo correctivo identificado a partir de órdenes de trabajo preventivo y predictivo (horas) / Mantenimiento total
Horas de mano de obra] × 100
VP (%) = (PWC/TML) × 100
Trabajos Correctivos Identificados a partir de Trabajos de Mantenimiento Preventivo y Predictivo
Pedidos
El trabajo identificado a partir de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento
predictivo (PdM) es trabajo que se identificó a través de tareas de PM y/o PdM y se completó antes de la falla para
restaurar la función de un activo.
Falla
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177
Mantenimiento Predictivo (PdM)

Una estrategia de mantenimiento de equipos basada en evaluar la condición de un activo para determinar la
probabilidad de falla y luego tomar las medidas apropiadas para evitar fallas. La condición del equipo se puede medir
utilizando tecnologías de monitoreo de condición, control de procesos estadísticos, indicadores de rendimiento del
equipo o mediante el uso de los sentidos humanos.

la degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil mediante el control
de la degradación a un nivel aceptable.

funcionamiento normales, así como interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas
a las actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo
de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado.
No incluye horas de mano de obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de operaciones y mantenimiento para comprender cómo
se dedica mucho tiempo a actividades diseñadas para evitar fallas.
3. Los altos niveles de trabajo proactivo junto con una baja tasa de fallas pueden ser una indicación
que los procesos de operación y mantenimiento estén bien diseñados y administrados.
4. Idealmente, la cantidad de trabajo proactivo sería alta para maximizar los beneficios derivados
de evitar fracasos.
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CÁLCULO DE MUESTRA
El total de horas reales trabajadas en el mes por la organización de mantenimiento es de 1.000 horas. En total se
trabajaron 150 horas de mantenimiento preventivo, 100 horas de mantenimiento predictivo y 400 horas de
mantenimiento correctivo de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo y predictivo.
Trabajo Proactivo (%) =

[Trabajo completado en órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo, órdenes de trabajo de mantenimiento
predictivo y trabajo correctivo identificado a partir de órdenes de trabajo preventivo y predictivo (horas) / Total
Horas de mano de obra de mantenimiento] × 100
Trabajo proactivo (%) =

[(150 horas + 100 horas + 400 horas) / 1000 horas] × 100
Trabajo proactivo (%) = [650 horas / 1000 horas] × 100
Trabajo proactivo (%) = 0,65 × 100
Trabajo Proactivo (%) = 65%

Más del 80%
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
Nota 1: El mantenimiento proactivo contiene la definición de mantenimiento preventivo EN 13306 más la parte de las
tareas de mantenimiento correctivo que se originan a partir de los hallazgos durante las actividades predictivas y
preventivas.
Nota 2: El numerador de la métrica SMRP 5.4.2 incluye gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil, que no están incluidos en el indicador O&S11.
Nota 3: El numerador de la métrica SMRP 5.4.2 normalmente no incluye mano de obra temporal, que se
incluye en el indicador O&S11.
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179
REFERENCIAS
Bentley (antes Ivara). (2006). Llave Indicadores de Desempeño: Medición y el Gerente
Función de mantenimiento . Exton, Pensilvania: Weber, A. y Thomas, R.
Blache, KM (2010, diciembre/enero). Evaluación comparativa de una mejor comprensión: puntos de referencia
Arrojar luz sobre las percepciones de mantenimiento y confiabilidad. tiempo de actividad
Campbell, J. y Reyes-Picknell, J. (2006). tiempo de actividad: Sestrategias para excelencia en Mantenimiento
DiStefano, R. (2005, enero). Desbloqueo de grandes beneficios. tiempo de actividad
Hedding, RD (5 de septiembre de 2007). Medición de la eficacia del mantenimiento: los toros y los
Osos. Planta Confiable .
McFarland, RP (2003). Actas de la Conferencia Anual SMRP 2003: Métricas para
Gestión de mantenimiento . Atlanta, GA: SMRP.
Moore, R. (2004). (3ra Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para Fabricación
Excelencia ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Palmer, RD (2006). Planificación de Mantenimiento

y Manual de programación (2ª ed.). Nueva York
Wireman, Terry. (2005). Desarrollo de Indicadores de Desempeño para la Gestión del Mantenimiento. norwalk del sur,
CT: Industrial Press, Inc. Prensa industrial
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180
5.4.3 CUMPLIMIENTO DE HORARIOS - HORARIOS
Publicado el 14 de mayo de 2009

DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida del cumplimiento del programa de mantenimiento, expresada como un porcentaje del
tiempo total disponible para programar.
OBJETIVOS
Esta métrica mide el cumplimiento del programa de mantenimiento y refleja la eficacia del proceso de programación
del trabajo.
FORUMLA
Cumplimiento de horario (%) =
[Trabajo programado realizado (horas) / Tiempo total disponible para programar (horas)] × 100
SC (%) = (SWP / TAS) × 100
Trabajo programado realizado (horas)
Las horas reales trabajadas en el trabajo programado según el programa de mantenimiento.
Tiempo total disponible para programar

El número total de horas artesanales disponibles para programar. No incluye vacaciones, enfermedad o lesión y
otro tiempo libre similar.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: diaria o semanal.
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento para identificar oportunidades de eficiencia.
mejora.
3. La programación es el "cuándo" e implica la asignación de todos los recursos necesarios para realizar el
trabajar en el momento óptimo para facilitar la ejecución más eficiente de la obra.
4. El programador revisa el paquete de trabajo planificado que incluye un alcance por escrito, trabajo
plan, requisitos de mano de obra (por artesanos), todos los permisos requeridos, herramientas especiales,
disponibilidad de equipos (como plataformas móviles de trabajo, grúas, elevadores, etc.) y repuestos. Este
La información se compara con el programa de producción y la mano de obra disponible para
determinar el momento óptimo para programar el trabajo.
5. Cualquier trabajo realizado que no esté en el horario es trabajo no programado.
Esta métrica es un indicador secundario de la efectividad de la planificación, el trabajo reactivo y la artesanía.
eficacia del trabajador.
6. Consulte también la Métrica SMRP 5.4.4 relacionada, que mide el rendimiento del programa semanal utilizando
órdenes de trabajo.
CÁLCULO DE MUESTRA
Base diaria:
Para un día de trabajo determinado, las horas de trabajo
disponibles son 20 trabajadores artesanales × 8 h/día = 160 h/día
En este día, se programaron 140 horas de trabajo, mientras que 20 horas no se programaron debido a trabajos de emergencia
anticipados u otros trabajos no programados.
El trabajo programado real realizado se limitó a 100 horas debido al trabajo de emergencia y al trabajo que se extendió más
allá del tiempo programado.

Cumplimiento del horario (%) = [100 horas / 160 horas] × 100
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Cumplimiento del cronograma (%) = 0,625 × 100

Cumplimiento del cronograma (%) = 62,5 %
Base Semanal:
Para una semana dada, las horas de trabajo disponibles
son 20 artesanos × 8 hrs/día × 5 días/semana = 800 horas.
Durante esta semana se programaron 675 horas de trabajo, mientras que 125 no se programaron debido a
trabajos de emergencia anticipados u otros trabajos no programados.
El trabajo programado real realizado se limitó a 482 horas debido al trabajo de emergencia y al trabajo que se
extendió más allá del tiempo programado.

Cumplimiento de horario (%) = [482 horas / 800 horas] × 100 Cumplimiento

de horario (%) = 0,603 × 100 Cumplimiento de horario (%) = 60,3 %

Mayor que (>) 90%
PRECAUCIONES
Para que esta métrica sea precisa, se deben programar todas las horas de mantenimiento (100 %) disponibles.
ARMONIZACIÓN
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183
REFERENCIAS
Campbell, J. y Reyes-Picknell, J. (2006) Tiempo de actividad: estrategias para excelencia en Mantenimiento
administración , Nueva York, NY: Prensa de productividad
Día, J. (2003) Él Mantenimiento proactivo del modelo Alumax, El 18º Mantenimiento Internacional
Conferencia
Gulati, R. (2009). Mantenimiento y Mejores prácticas de confiabilidad, Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Hermant, R. (2007) Rendimiento optimizado de los activos mediante el uso de activos empresariales integrados
administración , SAP 2007
Kelly, A. (2006). Auditoría de Gestión de Mantenimiento, Prensa industrial de Nueva York, Nueva York. NPR
8831.2E (2008) Operación de instalaciones de la NASA y Programa de Mantenimiento, Datos Efectivos:
8 de noviembre de 2008. Apéndice G: Gestión del desempeño
Palmer, RD (2006) Manual de planificación y programación de mantenimiento (2ª ed.) Ciudad de Nueva York,
Nueva York: McGraw-Hill
Wireman, T. (2004) Benchmarking Mejores Prácticas en Manejo de mantenimiento, Nueva York, NY

Prensa Industrial
Wireman, T. (2005). Desarrollo de indicadores de rendimiento para Gestión de mantenimiento , Sur

Norwalk, CT. Prensa Industrial.
Página 4 de 4
184
5.4.4 CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA – ÓRDENES DE TRABAJO

DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida del cumplimiento del programa de trabajo de mantenimiento semanal, expresado como un
porcentaje del número total de órdenes de trabajo programadas.
OBJETIVOS
Esta métrica mide el cumplimiento del programa de mantenimiento semanal y refleja la eficacia del proceso
de programación del trabajo.
Esta métrica es un indicador secundario de la efectividad de la planificación, el trabajo reactivo y la efectividad del
trabajador artesanal.
FÓRMULA
Cumplimiento programado (%) =
(Número de órdenes de trabajo realizadas según lo programado / Número total de órdenes de trabajo programadas)
× 100
Número de órdenes de trabajo ejecutadas según lo programado
El número de órdenes de trabajo en el programa de mantenimiento que se ejecutaron según lo programado se
consideran realizadas según lo programado.
Número total de órdenes de trabajo programadas El
número total de órdenes de trabajo en el programa semanal.
La lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días
antes del inicio de la semana laboral.
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185
CALIFICACIONES
1. Esta métrica se calcula semanalmente.
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento para identificar oportunidades
para la mejora de la eficiencia.
3. El trabajo reprogramado que reaparece en un programa de mantenimiento semanal no se puede
completado según lo programado ya que la fecha de programación original ya pasó. contar solo
órdenes de trabajo que en realidad se completaron según lo programado en el cronograma original.
4. Consulte también la Métrica SMRP 5.4.3 relacionada, que mide el rendimiento del cronograma en horas.
5. Cualquier trabajo realizado que no esté en el horario es trabajo no programado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para una semana determinada había 135 órdenes de trabajo programadas. Al final de la semana se completaron 113
órdenes de trabajo programadas y 45 órdenes de trabajo de emergencia.
Cumplimiento programado (%) = (Número de órdenes de trabajo realizadas según lo programado / Número total de
órdenes de trabajo programadas) × 100
Cumplimiento Programado (%) = (113 / 135) × 100

Cumplimiento Programado (%) = 0,837 × 100 Cumplimiento
Programado (%) = 83,7%
Nota: Las órdenes de trabajo de emergencia no cuentan porque irrumpieron en el horario semanal.

Mayor que (>) 90%
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186
PRECAUCIONES
1. El objetivo del 90 % debe equilibrarse con el % del tiempo planificado. Esto es para asegurar la armonía
entre el tiempo de mantenimiento planificado y las horas de trabajo disponibles.
2. El trabajo realizado debe ser definido por la organización y aplicado de manera consistente al medir el
cumplimiento de la programación. Esto se debe a que cada industria y organización tendrá diferentes procesos
y procedimientos de ejecución/mantenimiento del trabajo que dictarán la calificación del trabajo realizado.
ARMONIZACIÓN
Nota 1: Tanto la métrica SMRP 5.4.4 como el indicador O&S28 miden el "cumplimiento" del cronograma, el
"desempeño" no planificado y programado.
Nota 2: la métrica SMRP 5.4.4 se calcula semanalmente, mientras que el indicador O&S28 se puede calcular en
cualquier período de tiempo.
Nota 3: la métrica SMRP 5.4.4 se puede utilizar para calcular órdenes de trabajo vencidas.
REFERENCIAS
4to Edición . Nueva York
Palmer, RD (2019). Planificación de Mantenimiento y manual de programación,
El Manual de Edición. 2º
Levitt, J. (2009). Manejo de mantenimiento Ciudad de Nueva York, Nueva York:
Prensa Industrial.
Edición de Mejores
Confiabilidad.
Prácticas de Mantenimiento y 2ª
Gulati, R. (2009). Ciudad de Nueva York, Nueva York:
Prensa Industrial.
Página 3 de 3
187
5.4.5 ÓRDENES DE TRABAJO PERMANENTES

DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre las horas trabajadas en órdenes de trabajo permanentes y el total de horas de trabajo de
mantenimiento, expresada como porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica mide la cantidad de trabajo de mantenimiento cargado a las órdenes de trabajo permanentes.
FÓRMULA
Órdenes de trabajo permanentes (%) =
[Horas trabajadas en órdenes de trabajo permanentes/Total de horas de mano de obra de mantenimiento] × 100
Orden de trabajo permanente
Una orden de trabajo abierta por un período de tiempo específico para capturar costos limitados de mano de obra y materiales para
trabajos de mantenimiento recurrentes o de corta duración, así como para trabajos que pueden estar asociados con una pieza
específica de equipo donde se rastrea el historial de trabajo o se crea un trabajo individual. los pedidos pueden no ser rentables o
prácticos. Las órdenes de trabajo permanentes también se conocen como órdenes de trabajo generales. En los casos que involucren
equipos específicos, se puede usar una orden de trabajo permanente si el tiempo y el costo asociados con el trabajo son rutinarios o
mínimos y si el costo y el tiempo no se justifican para crear una orden de trabajo formal. Las órdenes de trabajo permanentes pueden
asignarse a todos los activos; siguiendo las pautas proporcionadas.
Los ejemplos incluyen: limpieza, reuniones, capacitación, inspección diaria de rutina, lubricación, reparaciones menores y ajustes al
equipo (donde se requiere un historial limitado), trabajos realizados en un horario predeterminado, etc.
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188
CALIFICACIONES
1. Esta métrica se calcula semanalmente, mensualmente, y se recomienda enfáticamente
utilizado en instalaciones que utilizan órdenes de trabajo permanentes para medir en un rendimiento clave
Plataforma de indicadores (KPI).
2. Esta métrica es utilizada por los gerentes de mantenimiento y operaciones para comprender la cantidad
del trabajo de mantenimiento y los costos capturados en órdenes de trabajo permanentes.
3. El uso excesivo de órdenes de trabajo permanentes es una indicación de que es posible que un sistema de órdenes de trabajo no funcione.
siendo utilizado de manera eficiente y eficaz.
4. Las órdenes de trabajo permanentes para trabajos correctivos o de emergencia no están programadas y deben
solo debe usarse para eventos de corta duración que no requieran piezas, por ejemplo, tiempo aplicado y
descripción de texto muy breve ya que el historial de trabajo importante limitado debe capturarse en el
activo para la condición de emergencia.
5. Las órdenes de trabajo permanentes programadas en un horario semanal dependen de la
métodos y procedimientos comerciales de la organización de mantenimiento.
6. Las órdenes de trabajo permanentes generalmente se usan de forma limitada, reconociendo que el trabajo limitado
se captura el historial de pedidos y los datos que se capturan no se prestan a
análisis detallado.
7. El texto de confirmación de tiempo de orden de trabajo permanente proporcionado por el técnico debe proporcionar
detalles limitados del historial de trabajo; por ejemplo, tiempo aplicado y descripción de texto muy breve y son
principalmente para capturar los costos de mantenimiento.
8. Los tipos de órdenes de trabajo no deben mezclarse dentro de una orden de trabajo permanente.
9. Los tipos de órdenes de trabajo se identifican como órdenes de trabajo preventivas/predictivas, trabajo reactivo
órdenes, órdenes de trabajo de rutina, órdenes de trabajo autónomas, etc.
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10. Las órdenes de trabajo permanentes deben cerrarse periódicamente, por lo general mensualmente a 6 meses, pero no
mayor que anualmente; y se debe crear una nueva orden de trabajo permanente al comienzo de
el próximo período para evitar abusos y crear conciencia sobre los costos asociados.
11. Las órdenes de trabajo permanentes se pueden usar en un horario semanal para tareas rutinarias repetitivas,
con piezas y tiempo de mano de obra conocidos, necesarios para garantizar que una máquina funcione de manera óptima
conducta. (por ejemplo, cambios diarios o semanales de la hoja de la cuchilla) Esto depende del mantenimiento
estructura y madurez de la organización.
CÁLCULO DE MUESTRA
Durante un mes determinado, se dedicaron 100 horas a las órdenes de trabajo permanentes. El total de horas de mantenimiento trabajadas
durante el mes fue de 1.500 horas.
Órdenes de trabajo permanentes (%) =
[Horas trabajadas en órdenes de trabajo permanentes/horas totales de mano de obra de mantenimiento] × 100
Órdenes de trabajo permanentes (%) = [100 / 1500] × 100
Órdenes de trabajo permanentes (%) = 0,067 × 100
Órdenes de Trabajo Permanentes = 6.7%

Mejor en su clase es menos del 5%.
1 - 3,5% Bueno Supervisar con métricas (KPI)

3,6 - 5,5% Precaución Investigar fallas
5.6 – 10% Advertencia Implementar acciones correctivas
PRECAUCIONES
Las organizaciones de mantenimiento usan órdenes de trabajo permanentes de diferentes maneras: Algunas organizaciones de
mantenimiento tienen una metodología que no usa SWO; y algunas organizaciones de mantenimiento confían en gran medida en el
uso de órdenes de trabajo permanentes e incluso las programan para el trabajo de rutina requerido.
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Además, las organizaciones de mantenimiento que están en proceso de implementar una nueva iniciativa de
proceso de trabajo de planificación y programación de mantenimiento deben hacer ejercicio cuando decidan utilizar
órdenes de trabajo permanentes debido a un posible mal uso del sistema en lugar de crear órdenes de trabajo
específicas para el trabajo realizado.
El abuso de las órdenes de trabajo permanentes a más del 10 % puede tener un impacto negativo en el presupuesto de
mantenimiento y puede reducir significativamente la captura de la mano de obra del historial de órdenes de trabajo y los costos
de los activos.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Berger, D. (sf). http:// Control de órdenes de trabajo. Recuperado el 16 de mayo de 2009 de

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Hawkins, B. y Smith, R. (2004). Mantenimiento Lean: reduce los costos, mejora la calidad y aumenta
Herbaty, F. (1990). manual de Gestión de mantenimiento, prácticas rentables (2ª ed.).

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Kister, T y Hawkins, B. (2006). Planificación de Mantenimiento y Manual de programación . Burlington,

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Levitt, J. (nd) (2014) Trabajar con órdenes de trabajo (Edificios) Consultado el 13 de agosto de
2017, http://www.maintenancetraining.com/news_articles/Working%20with%20Work%20Ord
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Levitt, J. (nd) (2009) Él manual de Manejo de mantenimiento (2ª ed.). Nueva York, NY:
Prensa Industrial.

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McGraw-Hill.
¿Qué es una orden de trabajo permanente (SWO)? (2009, 16 de mayo). Universidad de California Santa Cruz .
Obtenido el 16 de mayo de 2009 de University of California en Santa Cruz Physical Plant Web
sitio: http://ucscplant.ucsc.edu/ucscplant/index.jsp?page=FAQ#faq2
¿Qué es una orden de trabajo permanente (SWO)? (2009, 26 de mayo). Universidad de Sureste de california .
Obtenido el 16 de mayo de 2009 de Administración de instalaciones de la Universidad del Sur de California

Sitio web de servicios: http://usc.edu/fms/faq.shtml
Wireman T. (2010). Evaluación comparativa de las mejores prácticas en la gestión del mantenimiento (2ª ed.) . Nuevo
York, Nueva York: Industrial Press, Inc.
Wireman, T. (1990). Gestión de mantenimiento de clase mundial. Nueva York, NY: Prensa Industrial.
Orden de trabajo. (2007, 11 de julio). Universidad de Minnesota . Recuperado el 11 de julio de 2007, de Universidad
del sitio web de Servicios de Administración de Instalaciones de Minnesota:
http://www.facm.umn.edu/famis/swoother1.htm
Orden de trabajo. Universidad de Sureste de california . Obtenido el 11 de julio de 2007 de Universidad de

Sitio web de Servicios de administración de instalaciones del sur de California:
http://usc.edu/fms/faq.shtml
Página 5 de 5
192
5.4.6 ANTIGÜEDAD DE LAS ORDENES DE TRABAJO

DEFINICIÓN
Esta métrica mide la antigüedad de las órdenes de trabajo activas utilizando la fecha de creación de la orden de trabajo
y comparándola con la fecha actual para calcular la antigüedad de la orden de trabajo, expresada en número de días.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es realizar un seguimiento de la antigüedad de las órdenes de trabajo para garantizar una
gestión eficaz de la acumulación de órdenes de trabajo y verificar el uso adecuado del sistema de prioridad de órdenes
de trabajo. Las órdenes de trabajo se segregan en categorías de rango de edad en función de su edad individual, con
criterios establecidos para cada rango de edad. Las desviaciones de los criterios indican la necesidad de revisar y
actualizar el trabajo atrasado o identificar y corregir las causas de las órdenes de trabajo que no se completan a tiempo,
según la prioridad y la antigüedad.
FÓRMULA
Antigüedad de la orden de trabajo (días) = Fecha de hoy – Fecha de creación de la orden de trabajo
Las órdenes de trabajo se segregan en diferentes categorías de rango de edad y se muestran como número de
órdenes de trabajo y porcentaje del total de órdenes de trabajo para cada categoría de edad.
Fecha
El día de trabajo actual.
Fecha de creación de la orden de trabajo
La fecha en que se creó la orden de trabajo y se ingresó en el sistema de gestión de mantenimiento.

Esto también podría denominarse solicitud de trabajo o fecha de notificación, según el sistema de gestión de
mantenimiento en uso. Para mayor claridad, es mejor usar "fecha de creación de la orden de trabajo".
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CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y operaciones para garantizar que el trabajo se esté realizando.
completado en tiempo y forma.
3. Se utiliza como métrica de selección para evaluar el flujo de órdenes de trabajo a través de la cartera de pedidos y/o
problemas con el establecimiento de prioridades de órdenes de trabajo. Desviaciones de los criterios establecidos
sugiere la necesidad de revisar y actualizar el atraso o identificar y corregir los
Causas de órdenes de trabajo que no se están completando a tiempo, con base en
prioridad y edad.
4. Cada planta o empresa deberá determinar la mejor manera de categorizar y analizar los
antigüedad de sus órdenes de trabajo, como categorizar por criticidad del equipo, prioridad de la orden de trabajo,
tipo de orden de trabajo, etc.
5. Los rangos de edad deben establecerse y estandarizarse, tanto en la planta como en toda la empresa.
6. Los datos resultantes se pueden presentar en varios formatos (p. ej., tablero, gráfico circular,
hoja de cálculo, etc).
7. Las órdenes de trabajo se agrupan por edad en diferentes categorías de edad (p. ej., 0-30 días, 31-90
días, 91-180 días, 181-365 días, >365 días).
8. Las desviaciones de los criterios de finalización prioritarios sugieren la necesidad de revisar y actualizar
backlog o para identificar y corregir las causas de las órdenes de trabajo que no están siendo
completado de manera oportuna, en función de la prioridad y la edad.
9. El envejecimiento o la morosidad de las órdenes de trabajo debe ser parte de un departamento de mantenimiento semanal
reunión de planificación, proceso de revisión e identificado en un indicador clave de rendimiento.
10. Continuación del n.º 9, las interrupciones y las órdenes de trabajo permanente deben considerarse "valores atípicos".
ya que podrían aumentar la morosidad debido a que estas órdenes posiblemente estén abiertas por más tiempo
períodos de tiempo.
11. Usar con la métrica 5.4.7 Tiempo de ciclo de la orden de trabajo y la métrica 5.4.5 Órdenes de trabajo permanentes.
12. Considere las mejores pautas de programación de su clase enumeradas en los mejores valores objetivo de su clase.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta determinada tiene 137 órdenes de trabajo activas en el sistema con edades de la siguiente manera:
Categoría Número de órdenes de trabajo
0–30 días 38
31–90 días 69
91–180 días 20
181–365 días 8
>365 días 2
La empresa ha establecido rangos de objetivos para la cantidad de órdenes de trabajo dentro de cada categoría de
edad (objetivos bajos y altos). Se creó un tablero para proporcionar una indicación visual de los datos de antigüedad de
la orden de trabajo en relación con los objetivos. Utilizando verde para aceptable y rojo para inaceptable, el panel de
antigüedad de la orden de trabajo se muestra a continuación. Nota: Los objetivos bajo y alto en el cálculo de muestra son
solo para fines ilustrativos y no implican necesariamente valores de mejores prácticas.
Categoría de edad #WOs % WOs Objetivo bajo % Objetivo alto %

0-30 días 31-30 38 69 28% 20% 30%
días 91-180 días 20 8 50% 40% 60%
181-365 >365 2 15% 10% 30%
días 6% 0% 5%
1% 0% 0%
dentro del objetivo El planificador de mantenimiento controla con el objetivo
de precaución del programa El planificador/supervisor de mantenimiento controla con el
programa fuera del objetivo El planificador/supervisor de mantenimiento crea un plan de
finalización
El porcentaje de órdenes de trabajo activas mayores a 181 días está fuera de la meta establecida. Se requiere un
análisis más profundo para determinar la causa raíz.
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Las prácticas observadas actuales para el tiempo del ciclo de la orden de trabajo se enumeran a continuación.
• 10-30 días: el planificador de mantenimiento realiza un seguimiento con el estado de finalización de la orden de trabajo para
el solicitante
• 31-90 días: El Planificador de Mantenimiento da seguimiento con el Supervisor de Mantenimiento de la obra
estado de finalización del pedido.
• Últimos 90 días: los planificadores de mantenimiento realizan un seguimiento semanal con el supervisor de mantenimiento
hacia el estado de finalización de la orden de trabajo con fecha de finalización estimada y periódicamente
realiza un seguimiento con el estado de finalización de la orden de trabajo para el solicitante.
Mejor tiempo en clase para programar órdenes de trabajo

La seguridad < un día a un día
Alta prioridad Una semana
Prioridad media Dos – Tres Semanas
Baja prioridad Tres - Cuatro Semanas
Prioridad de apagado Listo un mes antes de la fecha de inicio
El Comité de mejores prácticas de SMRP, a través de discusiones con líderes de mantenimiento de la industria, ha mostrado pautas
para los rangos objetivo observados actuales, valores mínimos y máximos. SMRP actualizará este documento según corresponda si el
trabajo futuro ayuda a definir objetivos para esta métrica.
Si bien actualmente no hay valores definidos disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar
el proceso de administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y
la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad
y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
Cuanto más tiempo esté abierta o no completada la orden de trabajo; podría requerir un seguimiento con el cliente
para reducir la frustración del cliente.
ARMONIZACIÓN
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REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Buenas Prácticas del SMRP.
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5.4.7 TIEMPO DE CICLO DE LA ORDEN DE TRABAJO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el tiempo desde la creación de una orden de trabajo individual hasta que se cierra en el
sistema de gestión de mantenimiento (MMS).
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es comprender y medir cuánto tiempo lleva completar el trabajo, desde la creación hasta
la finalización.
FÓRMULA
Tiempo del ciclo de la orden de trabajo = Fecha de finalización de la orden de trabajo – Fecha de creación de la orden de trabajo (en días)
Fecha de creación de la orden de
trabajo La fecha en que se creó la orden de trabajo y se ingresó en el sistema de gestión de mantenimiento.
Esto también podría denominarse solicitud de trabajo o fecha de notificación, según el sistema de gestión de
mantenimiento en uso. Para mayor claridad, es mejor usar "fecha de creación de la orden de trabajo".
Fecha de finalización de la orden de

trabajo La fecha en que se cerró la orden de trabajo en el sistema de gestión de mantenimiento. Esto
se considera la fecha de finalización técnica e incluye que todos los datos se capturan dentro del MMS, incluido el
trabajo realizado, las horas trabajadas, las piezas utilizadas, etc.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: tendencia mensual, trimestral y para comparaciones anuales.
2. Esta métrica la utilizan los planificadores de mantenimiento, los gerentes y los ingenieros de confiabilidad.
3. La medida incluye el tiempo en las siguientes etapas: backlog, planificación, abastecimiento/kitting
material, cierre/interrupción, todo en espera de ser programado y ejecutado.
4. La medida se puede expresar de diferentes maneras y se ilustran en el cálculo
abajo.
una. Como porcentaje de las órdenes de trabajo completadas en diferentes intervalos de tiempo en un período.
b. El tiempo promedio para las órdenes de trabajo completadas durante un período de tiempo.
C. El número de órdenes de trabajo completadas en diferentes rangos de edad.
5. Cuando la medida se exprese como un porcentaje de órdenes de trabajo en diferentes rangos de tiempo,
se puede utilizar para identificar trabajo de baja prioridad que se realiza rápidamente (por ejemplo, en menos de un
semana) sin planificar de una manera más reactiva.
6. El tiempo del ciclo variará según la prioridad de la orden de trabajo; se esperaría que cuanto mayor sea el
prioridad, menor será el tiempo de ciclo.
7. El tiempo del ciclo variará según el tipo de trabajo. El cierre o el cambio no pueden ser
completado hasta el cierre o la entrega; por lo tanto, podrían pasar años hasta que estén
terminado.
8. Esta métrica se usa principalmente internamente dentro de un grupo de mantenimiento para comprender y
diagnosticar problemas con su proceso de trabajo de mantenimiento. Debido a las diferencias en los requisitos
tiempo de reacción a diferentes equipos e industrias, es difícil de usar como
medida de evaluación comparativa.
9. Uso/referencia con SMRP Métrica 5.4.6. Antigüedad de órdenes de trabajo y revisión con 5.4.5
Órdenes de trabajo permanentes
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CÁLCULO DE MUESTRA
Para un grupo de órdenes de trabajo completadas durante un período determinado, la creación y finalización
las fechas son las siguientes:
Trabaja Terminación Diferencia en dias

Fecha de creación
Pedido Fecha
50123 5 de diciembre 5 de julio 153
50134 5 de diciembre 10 de agosto 4 117
50145 7 de diciembre
de septiembre 94
50166 8 de diciembre 8 de octubre 64
50177 8 de diciembre 26 de noviembre 13
50186 9 de diciembre 5 de diciembre 4
Promedio 64,9
Método A
Porcentaje menos de 7 días 1/7 = 14,3%
Porcentaje 8–14 días 2/7 = 28,6 %
Porcentaje más de 14 días 5/7 = 71,4%
Método B
Para todas las órdenes de trabajo completadas durante el período, el tiempo promedio del ciclo de la orden de trabajo es de 64,9 días.
Método C
Número de menos de 30 días 3
Número 31-90 días 1
Número de más de 90 días 3
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CÁLCULO DE MUESTRA
Para un grupo de órdenes de trabajo completadas durante un período determinado, la creación y finalización
las fechas son las siguientes:
Trabaja Terminación Diferencia en dias

Fecha de creación
Pedido Fecha
50123 5 de diciembre 5 de julio 153
50134 5 de diciembre 10 de agosto 4 117
50145 7 de diciembre
de septiembre 94
50166 8 de diciembre 8 de octubre 64
50186 9 de diciembre 5 de diciembre 4
Promedio 64,9
Método A
Porcentaje menos de 7 días 1/7 = 14,3%
Porcentaje 8–14 días 2/7 = 28,6 %
Porcentaje más de 14 días 5/7 = 71,4%
Método B
Para todas las órdenes de trabajo completadas durante el período, el tiempo promedio del ciclo de la orden de trabajo es de 64,9 días.
Método C
Número de menos de 30 días 3
Número 31-90 días 1
Número de más de 90 días 3
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Las prácticas observadas actuales para el tiempo del ciclo de la orden de trabajo se enumeran a continuación.
• 10 a 30 días: el planificador de mantenimiento realiza un seguimiento con el estado de finalización de la orden de trabajo para
Solicitante.
• 31 a 90 días: el planificador de mantenimiento hace un seguimiento del estado de finalización de la orden de trabajo al
supervisor de mantenimiento.
Mejor tiempo en clase para programar órdenes de trabajo

La seguridad < un día a un día
Alta prioridad Una semana
Prioridad media Dos – Tres Semanas
Baja prioridad Tres - Cuatro Semanas
Prioridad de apagado Listo un mes antes de la fecha de inicio
Las referencias anteriores son pautas de ejemplo y cada planta o empresa deberá determinar la mejor manera de categorizar y analizar
el tiempo de ciclo de sus órdenes de trabajo, como categorizar por criticidad del equipo, prioridad de la orden de trabajo, tipo de orden
de trabajo, etc.
otras referencias a valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará este documento según corresponda si el trabajo futuro
ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien no hay valores objetivo actuales disponibles, SMRP alienta a las plantas a
usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento. En combinación con la información de
otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a
realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
Cuanto más tiempo esté abierta o no completada la orden de trabajo; podría requerir un seguimiento con el cliente para reducir la
frustración del cliente.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
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5.4.8 CARTERA PLANIFICADA

DEFINICIÓN
Esta métrica es la combinación de la cantidad de trabajo que se ha planificado por completo para su ejecución, pero que no está listo
para programarse y el trabajo que está listo para ejecutarse. También conocido como trabajo listo.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir la cantidad de trabajo que queda por realizar para garantizar que los recursos laborales estén
equilibrados con el trabajo disponible e identificar posibles brechas en la disponibilidad de recursos. También se puede utilizar para
identificar problemas de recursos de planificación.
FÓRMULA
Trabajo atrasado planificado (semanas) = (Trabajo planificado + Trabajo listo) / Capacidad de la tripulación
Capacidad de la
tripulación La parte del complemento de mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para trabajar en trabajos
atrasados. Es la suma de las horas regulares por semana de cada miembro de la tripulación, más las horas extraordinarias
programadas, menos los compromisos indirectos (p. ej., capacitación, reuniones, vacaciones, etc.).
inicio del trabajo.
Trabajo listo
Trabajo que ha sido preparado para su ejecución (por ejemplo, se ha realizado la planificación necesaria, se han obtenido los
materiales y se han estimado los requisitos de mano de obra).
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Semanal, mensual o según lo requieran las necesidades de la instalación.
2. Todos los componentes deben medirse en las mismas unidades, generalmente horas-hombre.
3. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento, supervisión, planificadores y programadores.
equilibrar los recursos laborales con el trabajo disponible.
4. Si no hay suficientes recursos disponibles, los trabajadores pueden trabajar horas extras o los contratistas pueden ser
para complementar la fuerza de trabajo con el fin de mantener la capacidad laboral equilibrada con la
carga de trabajo
5. El retraso planificado puede variar según las necesidades de la instalación y el estado de los principales
reacondicionamientos, paradas o grandes proyectos de mantenimiento.
6. Es posible que el trabajo pendiente planificado no esté listo para programar por varias razones, como el tiempo
asociado con la disponibilidad del equipo, problemas o preocupaciones ambientales, tiempo de respuesta
planificación, disponibilidad de materiales, disponibilidad de herramientas o equipos especiales (p. ej., grúa),
esperando acceso al equipo desde producción, etc.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una cuadrilla de trabajo determinada de 10 personas trabaja una semana estándar de 40 horas con un 6% de horas extra autorizadas
cada semana. Hay 200 horas de trabajo atrasado planificado que aún no está listo para ser programado y 845 horas de trabajo listo. Dos
trabajadores están programados para estar de vacaciones durante la semana y uno está reasignado al departamento de ingeniería.
También se requiere que cada trabajador pase 2 horas por semana en capacitación basada en computadora. Las reuniones de seguridad
se llevan a cabo los miércoles por la mañana y duran 30 minutos.
Capacidad de la
tripulación: Horas regulares disponibles = 10 personas × 40 horas/semana = 400 horas/semana
Horas extra aprobadas (6 % del tiempo normal) = 0,06 × 400 horas/semana = 24 horas/semana
Capacidad de tripulación (bruta):
400 horas (tiempo normal) + 24 horas (tiempo extra) = 424 horas/semana
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Impactos de capacidad:
Vacaciones = (2 trabajadores × 40 horas) + (0,06 × 2 trabajadores × 40 horas) = 84,8 horas
Reasignados = (1 trabajador × 40 horas) + (0,06 × 1 trabajador × 40 horas) = 42,4 horas Capacitación
programada = 7 trabajadores × 2 horas = 14 horas Reunión de seguridad = 7 trabajadores × 0,5 hora
= 3,5 horas Consumo medio semanal por trabajo de emergencia = 46 horas
Impactos de capacidad total:

84,8 horas + 42,4 horas + 14 horas + 3,5 horas + 46 horas = 190,7 horas
Capacidad de la tripulación (neta) = 424 horas/semana – 190,7 horas/semana = 233,3 horas/
semana Atrasos planificados (semanas) = (Trabajo planificado + Trabajo listo) / Capacidad de
tripulación Atrasos planificados (semanas) = (200 horas + 845 horas) / 233,3 horas/semana
Backlog planificado (semanas) = 1045 horas / 233,3 horas/semana Backlog planificado = 4,48
semanas

El backlog listo disponible es igual a dos a cuatro semanas de horas de trabajo. La acumulación total (disponible
y no disponible) es igual a cuatro a seis semanas de horas de trabajo.
PRECAUCIONES
Consulte los requisitos descritos en este documento.
ARMONIZACIÓN
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204
REFERENCIAS
Pinzón, David. “Gestión de la acumulación de trabajos de mantenimiento: un comienzo en la gestión del mantenimiento
Bien.". ©2005-2016 Soluciones de confiabilidad de por vida. 24 de agosto de 2016.
www.lifetimereliabilitysolutions.com
Gelhoff, Mike. "El misterio de la acumulación de mantenimiento explicado".

http://mantenimientophoenix.com. 20 de agosto de 2014. 24 de agosto de 2016.
Hawkins, B. y Kister, T. (2006). Manual de planificación y programación de mantenimiento – Streamline

su organización para un entorno esbelto. Burlington, MA. Elsevier Butterworth
Heinemann. Capítulo 6.1.1 Gestión de la acumulación, pág. 120 línea 24-26.
Página 4 de 4
205
5.4.9 ACCESORIOS LISTO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de trabajo que se ha preparado completamente para su ejecución, pero que aún no se ha
ejecutado. Es un trabajo para el cual se ha realizado toda la planificación y se han adquirido los materiales, pero está
a la espera de ser programado para su ejecución.
OBJETIVOS
Esta métrica mide la cantidad de trabajo que queda por realizar para garantizar que los recursos laborales estén
equilibrados con el trabajo disponible.
FÓRMULA
Listo atraso = Trabajo listo / Capacidad de equipo
Capacidad de tripulación
La parte del complemento de mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para trabajar en trabajos
atrasados. Es la suma de las horas regulares por semana de cada miembro de la tripulación, más las horas
extraordinarias programadas, menos los compromisos indirectos (p. ej., capacitación, reuniones, vacaciones, etc.).
trabajo listo
Trabajo que se ha preparado para la ejecución (por ejemplo, se ha realizado la planificación necesaria, se han obtenido
los materiales y se han estimado los requisitos de mano de obra).
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CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento para equilibrar los recursos de mano de obra contra
trabajo disponible. Si no hay suficientes recursos disponibles, los trabajadores pueden trabajar horas extras o
Se pueden utilizar contratistas para complementar la fuerza laboral a fin de mantener la capacidad laboral.
equilibrado con la carga de trabajo.
3. Si la acumulación de productos listos es inferior a dos semanas, puede ser difícil crear un cronograma semanal
para todo el equipo de trabajo.
4. Si el atraso listo es mayor a cuatro semanas, existe la probabilidad de que el trabajo no se complete.
completado de manera oportuna (por ejemplo, envejecimiento excesivo de la orden de trabajo).
5. De dos a cuatro semanas de trabajo atrasado facilita la programación nivelada del equipo de trabajo.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una cuadrilla de trabajo determinada de 10 personas trabaja una semana estándar de 40 horas con un 6% de horas extra autorizadas
cada semana. Hay 845 horas de acumulación lista. Dos trabajadores están programados para estar de vacaciones durante la semana
y 1 miembro de la cuadrilla está reasignado al departamento de ingeniería.
También se requiere que cada trabajador pase 2 horas por semana en capacitación basada en computadora. Las reuniones de caja
de herramientas de seguridad se llevan a cabo los miércoles por la mañana durante 30 minutos.
La capacidad semanal de esta tripulación es la siguiente: Horas de tiempo
completo disponibles = 10 personas × 40 horas/semana = 400 horas/semana
Horas extra programadas (6 % del tiempo normal) = 0,06 × 400 horas/semana = 24 horas/semana
Capacidad semanal bruta = 400 horas de tiempo continuo + 24 horas de tiempo extra = 424 horas/semana
Los compromisos indirectos son los siguientes:
Vacaciones = (2 trabajadores × 40 horas) + (0,06 × 2 trabajadores × 40 horas) = 84,8 horas Reasignados = (1 trabajador
× 40 horas) + (0,06 × 1 trabajador × 40 horas) = 42,4 horas
Formación programada = 7 trabajadores × 2 horas = 14 horas
Reunión de seguridad = 7 trabajadores × 0,5 hora = 3,5 horas

Compromisos indirectos totales = 84,8 horas + 42,4 horas + 14 horas + 3,5 horas = 144,7 horas
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Los compromisos directos son los siguientes:
Consumo promedio semanal por trabajo de emergencia = 46 horas

Capacidad de tripulación neta para la semana
= Capacidad de tripulación bruta – (Compromisos indirectos + Compromisos directos)
Capacidad neta de tripulación para la semana = 424 horas – (144,7 horas + 46 horas)
Capacidad neta de tripulación para la semana = 424 horas – 190,7 horas = 233,3 horas
Listo Backlog = 845 horas / 233,3 horas = 3,62 semanas

De dos a cuatro semanas.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Hawkins, B. & Kister, T. (2006) Manual de planificación y programación de mantenimiento: optimización
Su Organización para un Ambiente Esbelto, Burlington, MA. Elsevier Butterworth
Heinemann
Hawkins, B. y Smith, R. (2004). Mantenimiento Lean: reduzca costos, mejore la calidad y

Aumentar la cuota de mercado, Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann Ciudad de Nueva York,
Nueva York: McGraw-Hill
Palmer, RD (1999). Planificación de Mantenimientoy Manual de programación , Ciudad de Nueva York, Nueva York:
McGraw-Hill
Wireman T. (2010). Benchmarking Mejores Prácticas en Manejo de mantenimiento (2ª ed.) Nuevo
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208
5.4.10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) &

ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)
CUMPLIMIENTO

DEFINICIÓN
Esta métrica mide el porcentaje de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento
predictivo (PdM) que se completaron más allá de la fecha prevista (p. ej., atrasadas) para un intervalo de fechas de finalización
determinado. La variación atrasada se calcula para cada orden de trabajo. Se recomienda agrupar los resultados en rangos de
varianza de atraso (%) y por rango de criticidad.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es capturar y generar tendencias de la información de finalización de órdenes de trabajo
de PM y PdM y garantizar que los activos se administren de acuerdo con su criticidad.
FÓRMULA
Conteo de órdenes de trabajo de PM y PdM completadas dentro del rango de fechas del informe, agrupadas por rango de
criticidad
Variación de vencimiento de órdenes de trabajo de PM y PdM = ([Frecuencia real / Frecuencia planificada] × 100) -
100
Rango de varianza atrasado: seleccionado en función de los puntos en los que cambia el nivel de respuesta de la
administración.
% de PM dentro del rango de varianza por rango de criticidad– [recuento de PM con varianza vencida en un rango dado/
total de PM] x 100
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Intervalo real de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) El intervalo o ciclo real para la
finalización repetida de una determinada orden de trabajo de tarea de mantenimiento preventivo (PM) o predictivo (PdM), medido
en horas, días o meses.
Sistemas críticos Los

sistemas que son vitales para las operaciones continuas, tendrán un impacto significativo en la producción o tendrán riesgos
inherentes para la seguridad del personal o el medio ambiente si fallan.
Análisis de criticidad
Un análisis cuantitativo de eventos y fallas y la clasificación de estos en orden con base en una combinación ponderada
de la gravedad de sus consecuencias y la frecuencia de ocurrencia.
Frecuencia de mantenimiento preventivo planificado (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) Frecuencia o ciclo
planificado durante el cual se repetirá una determinada tarea de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo
(PdM), medida en horas, días o meses.
Frecuencia de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)

Período cíclico de una unidad de medida específica en el que se repiten las actividades de mantenimiento preventivo
(PM) y mantenimiento predictivo (PdM).
Rango de fechas del informe

El período de calendario seleccionado en el que se completa la orden de trabajo.
Sistemas
(a) un propósito definido expresado en términos de funciones requeridas; (b) condiciones establecidas de operación y (c) límites
definidos.
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CALIFICACIONES
1. Ya sea por tiempo o por metro
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento, confiabilidad y operaciones.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para comprender qué tan efectivo es el mantenimiento.
la gerencia está completando las tareas de trabajo de PM y PdM como se esperaba.
4. Todas las órdenes de trabajo de PM y PdM deben ordenarse de acuerdo con la varianza y el rango de criticidad.
CÁLCULO DE MUESTRA
El PM del equipo se ha completado con una frecuencia de 40 días frente a una frecuencia de 30 días
planificada. Esto se refleja en una variación del 33% en el cumplimiento de PM.
([Frecuencia real / Frecuencia planificada] × 100) -100
([40 Días / 30 Días] × 100) -100 = 33% Variación
El cálculo de muestra es un punto de datos en la siguiente tabla.
10 de marzo Diferencia
>+15 >+25
Rango de criticidad PM %y %y >+50 No
<-15% +/- 15%
De alto a bajo Contar <+25 <+50 % Realizado
% %
5 68 4% 69% 21% 6% 0% 0%
4 53 2% 68% 17% 11% 2% 0%
3 110 0% 65% 19% 11% 4% 10% 15% 3% 1%
2 39 0% 72% 0%
1 32 0% 44% 38% 9% 9% 0%
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211
OBJETIVO
La regla del 10% de Mantenimiento Preventivo es la meta recomendada. La regla del 10% de mantenimiento preventivo
establece que si un PM se ejecuta dentro del 10% de una frecuencia de tiempo, se considera que cumple con el estándar.
El objetivo de cumplimiento del cronograma debe ser del 90 % o superior.
Cumplimiento de PM: esta métrica básica debe aparecer con cada nuevo programa de PM para el período anterior. La
transferencia de este número todos los meses a un gráfico de tendencias se puede utilizar para detectar la disminución de la prioridad
de PM.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
http://maintenancephoenix.com/2013/06/07/10-regla-de-mantenimiento-preventivo/
Levit, Joel. (2011) Edición de Guía Completa y Mantenimiento Predictivo. a Preventivo 2ª Nuevo
York, Nueva York: Prensa industrial
Smith, R. y Mobley, RK (2008) Reglas generales paraingenieros de mantenimiento y confiabilidad.
Burlington, MA: Elsevier Inc.
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212

ÓRDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)
ATRASADO

DEFINICIÓN
Esta métrica mide todas las órdenes de trabajo activas de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) (por
ejemplo, en curso, no cerradas) en el sistema que no se completaron en la fecha de vencimiento.
OBJETIVOS
El objetivo es revisar la acumulación de órdenes de trabajo de PM y PdM y desarrollar planes para resolver las tareas
atrasadas dentro de plazos razonables.
FÓRMULA
Separe las órdenes de trabajo atrasadas en categorías según el tiempo que la orden de trabajo esté atrasada. Por ejemplo,
los siguientes criterios se pueden utilizar para definir vencidos:
Categoría Criterio
1 La fecha de vencimiento es >0 y <=30 días de retraso
2 La fecha de vencimiento es >30 y <= 90 días de retraso
3 La fecha de vencimiento tiene más de 90 días de retraso
O si PM & PdM se ejecuta por horas, se aplican las siguientes categorías:
Categoría Criterio
1 Horas pasadas El tiempo programado es >0 y <=25 %
2 Horas pasadas El tiempo programado es >25 % y <= 50 %
3 Horas pasadas El tiempo programado es > 50 %
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Registre los recuentos de órdenes de trabajo para cada categoría según los criterios establecidos y visualícelos en una
tabla por rango de criticidad de tareas o activos (p. ej., análisis de criticidad) y categoría atrasada.
El cálculo de las órdenes de trabajo vencidas en base a días es:

Días de atraso = (Fecha actual – Fecha de vencimiento)
El cálculo de las órdenes de trabajo vencidas en función de las horas es:
Horas pasadas la hora programada =

([Horas del intervalo actual - Horas del intervalo planificado] / Horas del intervalo planificado) x 100
Incluya fórmulas adicionales si la métrica se puede calcular de más de una manera.
Orden de trabajo activa
Cualquier orden de trabajo que no esté cerrada en el sistema de gestión de mantenimiento (MMS).
Análisis de criticidad Un
análisis cuantitativo de eventos y fallas y la clasificación de estos en orden con base en una combinación ponderada
Fecha actual
La fecha de calendario actual en la que se ejecuta el informe.
Horas de intervalo actual
El número de horas reales en un equipo desde que se realizó el último mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento
predictivo (PdM).
Días
Días naturales frente a días/hora de funcionamiento.
Fecha de
vencimiento La fecha de finalización requerida del mantenimiento preventivo (PM) o el mantenimiento predictivo (PdM),
incluido el período de gracia.
Horas de intervalo planificadas
El número de horas de funcionamiento planificadas en una pieza de equipo entre los eventos de mantenimiento preventivo
(PM) o mantenimiento predictivo (PdM) programados.
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CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento de la planta para comprender mejor y enfocarse en
órdenes de trabajo de PM y PdM vencidas.
3. La cantidad de PM vencidos puede cambiar por minuto y la métrica debe ser
tienden a identificar problemas sistémicos.
4. Las categorías y/o criterios utilizados para determinar la morosidad en la definición de la métrica son para
ejemplo solamente. Las plantas tendrán que determinar sus propias categorías y criterios para definir
atrasado.
5. Aunque la métrica es el total de todas las órdenes de trabajo atrasadas y una instantánea de la
período de tiempo analizado, un análisis de Pareto o un análisis de criticidad similar, como la clasificación por
La criticidad o el riesgo deben usarse para identificar las categorías más importantes para abordar
primero.
6. Debe existir un proceso de revisión para todos los PM/PdM >30 días o >25% por horas.
CÁLCULO DE MUESTRA
Estado de acumulación de órdenes de trabajo de PM y PdM
El MMS produjo la siguiente cantidad de órdenes de trabajo que estaban vencidas en el momento en que se
ejecutó el informe.
Análisis de criticidad Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3
5 1 1 4
4 3 2 8
3 5 2 10
2 4 1 14
1 6 4 12
Total 19 10 48
Total de órdenes de trabajo vencidas = 19+10+48 = 77
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Menos del (<) 5%. Este indicador verifica la puntualidad de la finalización de la orden de trabajo. Cuando se inicia una orden de
trabajo, el objetivo es terminar el trabajo en dos a cuatro semanas. Este nivel mantiene actualizado el trabajo atrasado y evita
que se perciba una falta de capacidad de respuesta por parte de la organización de mantenimiento. El objetivo es cero órdenes
de trabajo vencidas. Aunque esto es difícil de lograr, cuanto menor sea el porcentaje, mejor será el desempeño de la organización
de mantenimiento.
Este indicador se obtiene dividiendo el número de órdenes de trabajo atrasadas (que superan el atraso de dos a cuatro semanas)
por el número total de órdenes de trabajo. El porcentaje destaca la cantidad de trabajo que no se realiza a tiempo. Luego, el
gerente debe tener la capacidad de examinar las órdenes de trabajo individuales para ver qué se puede hacer para acelerar la
finalización.
Fortalezas: Este indicador es valioso para asegurar un servicio oportuno del departamento de mantenimiento.
Debilidades: No hay mayor debilidad en este indicador. Se recomienda a todas las organizaciones que intentan
mejorar su capacidad de respuesta.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
cuota de mercado . Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann. Ciudad de Nueva York, Nueva York:
McGraw-Hill.
Smith, R. y Mobley, K (2008). Reglas generales para ingenieros de mantenimiento y confiabilidad.

Wireman, Terry. (2005). Desarrollo de indicadores de rendimiento para la gestión del mantenimiento, 2ª ed.,
Nueva York, NY: Prensa Industrial; Capítulo 5.17 pág. 107-108
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216

RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)

DEFINICIÓN
Esta métrica mide el volumen de trabajo correctivo que resulta directamente de las órdenes de trabajo de
mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM). La cantidad de trabajo de reparación y reemplazo
que se identifica al realizar el trabajo de PM o PdM en comparación con la cantidad de trabajo de PM o PdM que se está
realizando.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir el trabajo correctivo generado por los programas PM y PdM como una medida de
la efectividad de los programas PM y PdM en la identificación de fallas potenciales.
FÓRMULA
Rendimiento PM y PdM =
Trabajo Correctivo Identificado a partir de Órdenes de Trabajo de Mantenimiento Preventivo y Predictivo (horas) /
PM y PdM (horas)
Pedidos
El trabajo identificado a partir de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo
(PdM) es trabajo que se identificó a través de tareas de PM y/o PdM y se completó antes de la falla para restaurar la
función de un activo.
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Una estrategia de mantenimiento de equipos basada en evaluar la condición de un activo para determinar la
probabilidad de falla y luego tomar las medidas apropiadas para evitar fallas. La condición del equipo se puede
medir utilizando tecnologías de monitoreo de condición, control de procesos estadísticos, indicadores de
rendimiento del equipo o mediante el uso de los sentidos humanos.

Acciones realizadas en un programa basado en el tiempo o la ejecución de la máquina que detectan, evitan o
mitigan la degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil
mediante el control de la degradación a un nivel aceptable.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad de la planta.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para comprender la eficacia de PM y PdM
Tareas.
4. No debe aplicarse a una sola instancia de PM y PdM en un solo activo.
5. Esta métrica debe calcularse como un promedio para un gran departamento de mantenimiento.
6. El mejor indicador del rendimiento del trabajo de PM y PdM es la confiabilidad del equipo;
sin embargo, este es un indicador rezagado. Medición del trabajo generado por el PM y el PdM
trabajo puede ser un indicador principal de la eficacia del programa, pero debe utilizarse
con cuidado. Esta es una medida de qué tan bien se identifican las fallas potenciales antes
ocurren.
7. La medida asume que al existir un PM o PdM, existe el deseo de evitar la

falla.
8. El valor objetivo de la medida sería un valor de rango medio. Muy bajo o muy alto
los números serían motivo de investigación.
9. Esta métrica debe considerarse en el contexto de la confiabilidad general del equipo.
10. Se debe considerar el volumen de trabajo de PM y PdM que se está realizando. En el
ejemplos a continuación, se supone que el trabajo de PM y PdM está en un nivel razonable.
(a) Baja confiabilidad y muy poco trabajo identificado del PM y PdM
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• Revisar el trabajo de PM y PdM, posible mantenimiento centrado en la confiabilidad
(MCR) candidato
(b) Baja confiabilidad y 0,8 horas por hora generadas por el PM y los PdM.
• Revisar el trabajo de PM y PdM, el posible candidato de RCM y posiblemente algunos
oportunidades de rediseño
(c) Baja confiabilidad y muchas horas por hora generadas por el PM y los PdM.
• Verificar la mortalidad infantil, revisar las prácticas de mantenimiento y posibles
oportunidades de rediseño
(d) Alta confiabilidad y muy poco trabajo identificado del PM y PdM
• Es posible la revisión de PM para la optimización.
Precaución: Se debe tener cuidado en el proceso de optimización para garantizar que los PM y
PdM para identificar o prevenir fallas de alta consecuencia o tareas que son de naturaleza
regulatoria no se eliminen o se reduzca o amplíe la frecuencia, poniendo en riesgo el activo o la
organización.
(e) Alta confiabilidad y 0.8 horas por hora generadas por PM y PdM.
• Supervisar
(f) Alta confiabilidad y muchas horas por hora generadas por el PM y los PdM.
• Oportunidades de rediseño
11. Se puede hacer y se hará algún trabajo correctivo como parte del PM y PdM original o trabajo
pedido. Las pautas sugeridas para cuando se debe usar una nueva orden de trabajo son las siguientes:
(a) Si el trabajo requerido no fue identificado o está más allá del alcance del PM original
o una orden de trabajo de PdM y no está preparado para realizar el trabajo adicional, o
no tiene suficiente tiempo para completarlo en la ventana de tiempo que Operations tiene
dado a ti.
(b) Si se requieren permisos adicionales.
(c) Si se requieren partes adicionales que llevará más tiempo obtener que el tiempo
window Operations le ha dado.
(d) Si se requiere mano de obra adicional para completar la tarea.
12. En un PdM para identificar un modo de falla con poco tiempo desde que puede detectar por primera vez el
falla inminente hasta que ocurra la falla, puede hacer muchas comprobaciones antes de identificar el
problema. Esto daría como resultado una baja relación entre el trabajo generado y el trabajo de PdM.
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13. En esta métrica, las actividades de PM y PdM se pueden combinar para calcular el valor de todos
trabajo preventivo y predictivo o separado con el fin de determinar el rendimiento de
inversión de cada programa individualmente.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta determinada tiene 500 horas de trabajo correctivo que se identificaron durante el trabajo de PM y PdM. Se dedican un
total de 1000 horas a realizar el trabajo de PM y PdM.
Rendimiento PM y PdM =
Trabajo Correctivo Identificado a partir de Órdenes de Trabajo de Mantenimiento Preventivo y Predictivo (horas) /
PM y PdM (horas)
Rendimiento PM y PdM = 500 / 1000
Rendimiento de PM y PdM = 0,5 horas por hora
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220

El mejor valor objetivo de su clase variará de una planta a otra; por lo tanto, las personas deben desarrollar una
métrica de resultados de mantenimiento para usar internamente para monitorear el progreso.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
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REFERENCIAS
Smith, R. y Mobley, K (2008). Reglas generales para ingenieros de mantenimiento y confiabilidad .
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222

EFICACIA DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)
Publicado el 29 de diciembre de 2009
DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida de la efectividad del trabajo correctivo que resulta directamente de las estrategias
de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM). La medida es la cantidad de trabajo correctivo
identificado a partir de las órdenes de trabajo de PM/PdM que era un trabajo verdaderamente necesario, detectado
mediante tecnologías predictivas y/o actividades de mantenimiento preventivo de precisión. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir qué tan efectivos son los programas de PM y PdM para reducir el riesgo
de fallas potenciales a través de la detección de fallas, la mitigación de fallas o la eliminación de fallas según
el alcance de la tarea de PM/PdM/CBM. También se puede utilizar para identificar tareas innecesarias (p. ej.,
aquellas que no agregan valor) para optimizar los programas de PM y PdM.
FÓRMULA
Efectividad de PM y PdM =
Número de órdenes de trabajo correctivas de PM y PdM necesarias / Número de correctivas de PM y PdM
Órdenes de trabajo escritas
Órdenes de trabajo correctivas necesarias de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo
(PdM) Trabajo en el que se identificó y corrigió un defecto o una falla potencial como resultado de inspecciones o
tareas de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM).
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Órdenes de trabajo correctivas de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) Todas las
órdenes de trabajo correctivas que se generan a partir de una inspección o tarea de mantenimiento preventivo (PM) o
mantenimiento predictivo (PdM).

Acciones realizadas en un programa basado en el tiempo o la ejecución de la máquina que detectan, evitan o mitigan la
degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil mediante el control de la
degradación a un nivel aceptable.

Una estrategia de mantenimiento de equipos basada en evaluar la condición de un activo para determinar la probabilidad de
falla y luego tomar las medidas apropiadas para evitar fallas. La condición del equipo se puede medir utilizando tecnologías
de monitoreo de condición, control de procesos estadísticos, indicadores de rendimiento del equipo o mediante el uso de los
sentidos humanos.
Órdenes de trabajo Trabajo

necesario en el que se identificó y corrigió un defecto o una falla potencial como resultado de inspecciones o tareas de
mantenimiento preventivo (PM) y predictivo (PdM).
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad de la planta.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para optimizar las tareas de PM/PdM.
4. Esta medida se puede separar para dar Efectividad de PM o Efectividad de PdM
individualmente.
5. Si se programa un PM con demasiada frecuencia, esta medida mostrará una eficacia de PM baja. UN
La posible solución para optimizar el PM es extender la frecuencia del PM.
6. Una baja efectividad de PdM podría ser el resultado de una capacitación inadecuada del personal de PdM
(por ejemplo, recomendar acciones correctivas que no son necesarias).
7. Esta métrica no debe confundirse con la métrica SMRP 5.4.12, que es una medida de la
cantidad de trabajo correctivo que se “identifica” a partir de las inspecciones y tareas de PM y PdM.
8. La eficacia de PM se puede aplicar hasta el nivel de los activos. Si un activo tiene un PM bajo
efectividad, la estrategia de PM debe ser revisada y revisada.
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9. La eficacia de PdM se puede utilizar para identificar problemas con las tecnologías o estrategias de PdM.
10. La efectividad de PdM se puede utilizar para identificar oportunidades de capacitación para el personal de confiabilidad.
11. El mejor indicador de la efectividad del trabajo de PM y PdM es la confiabilidad de
equipo. La confiabilidad, sin embargo, es un indicador rezagado.
12. Medir el trabajo generado a partir de las órdenes de trabajo de PM y PdM puede ser un indicador principal de
la eficacia del programa.
13. Esta métrica debe rastrearse en equipos críticos.
14. RCA es una herramienta efectiva para analizar la efectividad baja de PM y PdM.
15. Esta métrica se puede utilizar para realizar un seguimiento a nivel de la orden de trabajo o de la tarea, según el
Capacidad del sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS).
CÁLCULO DE MUESTRA
En una planta dada, los siguientes cinco trabajos PM/PdM ocurren durante un mes dado.
1. Un trabajo de mantenimiento preventivo basado en un intervalo de tiempo establecido para reemplazar los rodamientos. El trabajo es un trabajo de ocho horas;
sin embargo, una vez que se desmonta la máquina, se determina que los rodamientos no necesitan
ser remplazado.
2. Una ruta de vibración PdM identifica la desalineación en un tren de máquinas. Para arreglarlo se requieren cuatro
horas. Los mecánicos descubrieron que el tren estaba desalineado, por lo que fallaría
prematuramente
3. Se programa un trabajo de mantenimiento preventivo para limpiar un intercambiador de calor y evitar que se filtren. el trabajo es un 16
hora de trabajo y los trabajadores asignados encuentran que el intercambiador de calor está sucio, lo que reduce
capacidad de producción.
4. Se programa un trabajo de PdM según la lista de verificación de un operador. El operador reconoció un bajo
presión de entrada a una bomba de lubricación y recomendó cambiar el filtro. Tiempo
requerido es de cuatro horas. Se reemplazó el filtro pero la presión de entrada no cambió. Una raíz
El análisis de causa (RCA) revela que el problema es en realidad un manómetro defectuoso.
5. Se programó una inspección de PdM debido a la degradación del rendimiento de la bomba. El trabajo
requiere 12 horas. Después del desmontaje, se encontró que el impulsor estaba desgastado más allá
límites permisibles y, por lo tanto, en necesidad de reemplazo.
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Efectividad de PM y PdM = Número de órdenes de trabajo correctivas de PM y PdM completadas y consideradas

necesarias/número de órdenes de trabajo correctivas de PM y PdM escritas
Número de tareas de Trabajo Correctivo realmente realizadas = 3 (Trabajos 2, 3 y 5)

Número de órdenes de trabajo correctivas escritas = 5
Efectividad de PM/PdM = 3 trabajos / 5 trabajos = .6
Las medidas individuales de efectividad de PM y PdM son:

Efectividad de PM = 1 trabajo / 2 trabajos = 0.5 Efectividad de
PdM = 2 trabajos / 3 trabajos = 0.67
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226
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
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227
5.4.14 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) Y

CUMPLIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)
Publicado el 18 de julio de 2009

DEFINICIÓN
Esta métrica es una revisión de las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
completadas, en la que la evaluación se compara con criterios preestablecidos para ejecutar y completar el trabajo.
OBJETIVOS
Esta métrica resume el cumplimiento de ejecución y finalización de órdenes de trabajo de PM y PdM.
FÓRMULA
Cumplimiento de PM y PdM =
Órdenes de trabajo de PM y PdM completadas en la fecha de vencimiento / Órdenes de trabajo de PM y PdM vencidas
El cumplimiento de las órdenes de trabajo de PM y PdM se puede medir e informar de diferentes maneras utilizando diferentes
criterios de finalización.
1. Una orden de trabajo de PM y PdM se considera completada a tiempo si se completa en el plazo requerido.
fecha.
2. Una orden de trabajo de PM y PdM se considera completada a tiempo si se completa en el plazo requerido.
fecha + un día.
3. Una orden de trabajo de PM y PdM se considera completada a tiempo si la completan los
fecha + 20 % de la frecuencia PM y PdM hasta un máximo de 28 días.
Si se permite un período de gracia para completar la orden de trabajo de PM y PdM, se deben usar los mismos criterios de
finalización de manera consistente.
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Fecha de Terminación
La fecha en que la orden de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo (PdM) se certificó como
completa y cerrada en el sistema de gestión de mantenimiento (MMS).
Fecha de
vencimiento La fecha de finalización requerida del mantenimiento preventivo (PM) o el mantenimiento predictivo (PdM), incluido
el período de gracia.
Fecha de ejecución La
fecha en que se ejecutó el trabajo de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo (PdM) en el activo o componente.
Rango de fechas del informe

El período de calendario seleccionado en el que se completa la orden de trabajo.
Fecha requerida La
fecha en la que está programado que se complete el trabajo de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo
(PdM).
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: mensual y anual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento de la planta para monitorear las órdenes de trabajo de PM y PdM.
cumplimiento.
3. Las fechas requeridas para la finalización de PM y PdM deben basarse en el equipo
recomendación del fabricante o análisis de rendimiento respaldado por datos empíricos.
4. El rendimiento debe tener tendencias y compararse con estándares u objetivos predefinidos.
5. El desempeño se puede medir y reportar por activo, para todos los activos o algún subconjunto
del mismo.
6. Los períodos de gracia típicos basados en PM y PdM generados con frecuencia fija se muestran en
la tabla de la página siguiente.
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+20% Período de gracia*

Frecuencia de PM Número de días
(dias)
5 años 1,826 28 máx.
2 años 730 28 máx.
1 año 6 365 28 máx.
meses 182 28 máx.
3 meses 91 18
2 meses 60 12
1 mes 8 30 6
semanas 56 11
6 semanas 42 8
4 semanas 28 6
3 semanas 21 4
2 semanas 14 3
1 semana 7 1
*Máximo de 28 días de período de gracia
CÁLCULO DE MUESTRA
En un mes determinado, vencen 476 PM y PdM. Hay 416 PM y PdM completados para la fecha de vencimiento,
con los 70 restantes vencidos.
Cumplimiento de PM y PdM =
Órdenes de trabajo de PM y PdM completadas en la fecha de vencimiento / Órdenes de trabajo de PM y PdM vencidas
Cumplimiento de PM y PdM = 416 / 476

Cumplimiento de PM y PdM = 87,4 %
A continuación se muestra un ejemplo de una tabla básica de Cumplimiento de PM y PdM y un gráfico en la página
siguiente.
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PM y PdM
89% 76% 79% 83% 82% 65% 77% 78% 82% 81% 78% 87%
Cumplimiento
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Por encima del 90%: Investigue las razones de incumplimiento, implemente mejoras, monitoree los resultados y busque
tendencias de mejora.
PRECAUCIONES
Si un PM se completa antes de tiempo, la próxima fecha de vencimiento debe programarse a partir de la fecha de finalización.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Moore, R. (2004). (3.ª Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para Fabricación
Excelencia ed.), Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Smith, R. y Mobley, KR (2003). Reparación de Maquinaria Industrial: Mejores Prácticas de Mantenimiento

Guía de bolsillo , Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
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231
5.5.1 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A SUPERVISOR

DEFINICIÓN
Esta métrica es la proporción de trabajadores artesanales de mantenimiento a supervisores.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir la carga de trabajo de mano de obra de los supervisores para comparación y evaluación
comparativa.
FÓRMULA
Proporción de obrero a supervisor =
Número Total de Oficios de Mantenimiento / Número Total de Supervisores
TNCW / TNS = Relación
El resultado se expresa como una relación (p. ej., 15:1).
Supervisor
Un líder de primera línea que es responsable de la ejecución del trabajo por parte de los artesanos.
Trabajador de mantenimiento
El trabajador responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de mantenimiento (por ejemplo, electricista, mecánico,
técnico PM/PdM, etc.).
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente.
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de mantenimiento y planta, recursos humanos
representantes e ingenieros industriales para comprender la carga de trabajo de mano de obra de
supervisores de mantenimiento.
3. La relación se calcula y utiliza para el departamento de mantenimiento y por persona
supervisor para la comparación y evaluación comparativa.
4. Los supervisores suelen tener responsabilidades adicionales además de supervisar el mantenimiento
ejecución del trabajo (por ejemplo, inspecciones de calidad, capacitación de trabajadores artesanales, trabajo de emergencia
planificación, etc). Estas responsabilidades adicionales deben ser consideradas al hacer
comparaciones
CÁLCULO DE MUESTRA
Un departamento de mantenimiento tiene 78 trabajadores artesanales y 6 supervisores.

Proporción de artesano a supervisor = 78 / 6
Proporción de obrero a supervisor = 13:1
Un supervisor dado tiene 12 mecánicos y 2 soldadores asignados a su equipo.

Proporción de artesano a supervisor = (12 + 2) / 1
Proporción de obrero a supervisor = 14:1
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proporciones Cuartil de rendimiento
12:1 Primer cuartil (mejor)

15:1 Segundo Cuartil
23:1 Tercer Cuartil
24:1 Cuarto cuartil (peor)
PRECAUCIONES
Incluya a los contratistas en el número de trabajadores artesanales si reportan directamente al supervisor de artesanía. No
incluya a los contratistas temporales que cuentan con supervisión dedicada.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Hawkins, B. y Smith, R. (2004). Mantenimiento esbelto: reduce los costos, mejora la calidad y
Aumentar la cuota de mercado, Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Katsilometes, JD (2004). ¿Qué tan bueno es mi programa de mantenimiento? acantilados de cleveland inc.
Cleveland Ohio
Kister, T. (2006 ). Moving Misguided Planner Planificador efectivo; para ingeniería del ciclo de vida,
Presentado en la Conferencia MARTS 2006. Chicago, IL.
Asociados Salomón. (2012). Prácticas empleadas por Empresas con mejor desempeño . Dallas, TX.
Presentado en la 20ª Conferencia Anual SMRP 2012. Orlando, FL.
Wireman, T. (1990). Gestión de mantenimiento de clase mundial. Nueva York, NY: Prensa industrial
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234
5.5.2 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A PLANIFICADOR
DEFINICIÓN
Esta métrica es la proporción de trabajadores artesanales de mantenimiento a planificadores.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir la carga de trabajo de planificación de mano de obra de los planificadores para comparación y
evaluación comparativa. Esta relación identifica el nivel de actividades de planificación del trabajo necesario para mantener una
acumulación de trabajo de mantenimiento planificado.
FÓRMULA
Proporción de artesano a planificador =
Número total de artesanos de mantenimiento / Número total de planificadores
CWPR = TNMC / TNP
El resultado se expresa como una proporción (p. ej., 30:1).
El trabajador responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de mantenimiento (por ejemplo, electricista, mecánico, técnico de PM/
PdM, etc.).
herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a los trabajadores antes del inicio
del trabajo.
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Planificador
Un profesional de mantenimiento formalmente capacitado que identifica los requisitos de mano de obra, materiales, herramientas y
seguridad para las órdenes de trabajo de mantenimiento. El planificador reúne esta información en un paquete de plan de trabajo y lo
comunica al supervisor de mantenimiento y/o a los trabajadores antes del inicio del trabajo.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente como mínimo, o según sea necesario
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de mantenimiento y planta, recursos humanos
representantes e ingenieros industriales para comprender la carga de trabajo de planificación de mano de obra
de planificadores de mantenimiento.
3. La relación se calcula y utiliza para el departamento de mantenimiento y para el individuo
planificadores para comparación y benchmarking.
4. Esta métrica normalmente se normaliza a una semana laboral de 40 horas.
5. Un planificador puede tener deberes tales como acelerar o supervisar reparaciones importantes que no son
clasificada como planificación. Solo se deben usar las horas de planificación al calcular esta métrica
(por ejemplo, planificador equivalente).
6. El objetivo mejor en su clase asume que los planificadores están dedicados al proceso de planificación,
profesional (por ejemplo, capacitado), y el 75% del trabajo es proactivo (limitado al 25% urgente
respuesta).
CÁLCULO DE MUESTRA
Un departamento de mantenimiento tiene 78 artesanos y 2 planificadores.

Proporción de artesano a planificador = 78 / 2
Proporción de artesano a planificador = 39: 1
Un planificador dado planifica el trabajo de 28 mecánicos, 3 soldadores, 2 maquinistas y 1 operador de equipo pesado.
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Proporción de artesano a planificador = (28 + 3 + 2 + 1) / 1
Proporción de artesano a planificador = 34: 1

20:1 (obrero a planificador)
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Ingeniería del Ciclo de Vida, (2005). Excelencia en mantenimiento para Líderes de mantenimiento . Educativo
Programa
Palmer, RD (1999). Mantenimiento PAG

Lanzar y Manual de programación . Ciudad de Nueva York, Nueva York:
McGraw-Hill.
Estudio comparativo de confiabilidad y mantenimiento de Solomon (2013)
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237
5.5.3 MANTENIMIENTO DIRECTO A INDIRECTO

RELACIÓN DE PERSONAL

DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el personal de mantenimiento que realiza activamente el trabajo de mantenimiento (directo) y
el personal de mantenimiento que apoya el trabajo de mantenimiento (indirecto). El personal directo incluye a aquellos trabajadores
del departamento de mantenimiento que reparan, mantienen, modifican o calibran equipos. El personal indirecto apoya el trabajo
de mantenimiento con administración, planificación, almacenamiento, monitoreo de condición y supervisión.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es analizar el equilibrio del personal de mantenimiento directo e indirecto con el fin de
generar tendencias y puntos de referencia como metodología para administrar los niveles de personal de la organización.
FÓRMULA
Relación de personal de mantenimiento directo a indirecto =
Número de Personal de Mantenimiento Directo / Número de Personal de Mantenimiento Indirecto
Si incluye mano de obra contratada:

(Número de Personal de Mantenimiento Directo + Número de Personal de Mantenimiento de Contrato Directo)
/ (Número de Personal de Mantenimiento Indirecto + Personal de Mantenimiento Indirecto Contratado)
Expresado como una relación X:Y, donde X es “Directo” e Y es “Indirecto”.
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Personal de mantenimiento de contrato directo
Trabajadores de mantenimiento que no son empleados de la empresa, pero que son contratados o proporcionados
por una empresa externa para realizar tareas de mantenimiento reales, como el mantenimiento correctivo y preventivo.
Los ejemplos incluyen mecánicos contratados, electricistas y técnicos por horas.
Personal directo de mantenimiento

Empleados de mantenimiento asignados para realizar tareas de mantenimiento reales, como mantenimiento
correctivo y preventivo. Los ejemplos incluyen mecánicos, electricistas, instaladores de tuberías, operadores de
equipos móviles y técnicos por horas.
Personal de Mantenimiento Contratado Indirectamente

El personal de mantenimiento son trabajadores de mantenimiento, que no son empleados de la empresa, sino
contratados o proporcionados por una empresa externa para apoyar los servicios de mantenimiento contratados, y
no están realizando directamente el trabajo de mantenimiento. Los ejemplos incluyen supervisión de contratos,
ingeniería, planificación y programación de mantenimiento, inspección, administrativo, etc.
Personal de mantenimiento indirecto

Empleados de mantenimiento necesarios para respaldar la operación general de mantenimiento, pero que no realizan
directamente el trabajo de mantenimiento. Este personal generalmente se carga a un elemento de costo indirecto de
mano de obra dentro del presupuesto o cuenta de mantenimiento. Los ejemplos de puestos incluyen: supervisión,
ingeniería, planificación de mantenimiento, programación y administrativo.
Empleados de Contrato de Mantenimiento

Todo el personal, asalariado y por hora, directo e indirecto, que es contratado o proporcionado por una empresa
externa y es responsable de ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y
componentes.

Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones
de trabajo relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de
mantenimiento.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual y semestral
2. Esta métrica es utilizada por ejecutivos, gerentes y supervisores de mantenimiento.
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3. Esta métrica proporciona los mejores datos cuando se utiliza para medir la eficiencia y la eficacia de
la operación de mantenimiento y para determinar si los niveles de recursos son apropiados.
4. La mano de obra directa generalmente está asociada con la fabricación del producto o servicio,
y sus costos de mano de obra se capturan en las órdenes de trabajo.
5. La mano de obra indirecta generalmente se asocia con una cuenta de gastos generales, y esta mano de obra no es
capturado en una orden de trabajo.
6. Esta métrica no debe incluir al personal de operaciones.
7. En algunos casos, se incluirán contratistas como equivalentes a tiempo completo (ETC). Cuando
incluidos los contratistas, incluyen tanto al personal contratado indirecto como directo como FTE. Cuando
determinar los FTE, calcular el número de FTE usando la misma base de tiempo para todos
personal (por ejemplo, mensual, anual, etc.)
CÁLCULO DE MUESTRA
Sin Personal Contratado: En este ejemplo,
la planta no utiliza mano de obra contratada. La siguiente tabla es una lista del personal de mantenimiento con headcount
por cargo y/o rol:
Indirecto Directo
Posición Posición del número Número
Gerente de Mantenimiento 1 Tecnico mecanico 66
Supervisores Mecánicos 8 Técnicos Eléctricos 25
Supervisores de I&E 7 Técnicos en Lubricación 5

Entrenadores 4 Técnicos de Analizadores 15
Ingenieros de Mantenimiento 15 Técnicos de Refrigeración 6
Inspectores de base 5 Técnicos de instrumentos 45
Analistas de Monitoreo de Condición 5 constructores de molinos 12

planificadores 7
programadores 2
Coordinador de Materiales 2
Oficinista 2
Diseñadores 5
Asistente de sala de herramientas 2
Analista de mantenimiento 1
Total 66 174
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240

Relación de personal de mantenimiento directo a indirecto = 174 / 66

Proporción de personal de mantenimiento directo a indirecto = 2,6:1 o 2,6
Con Personal Contratado:
En este ejemplo, la planta utiliza mano de obra contratada. Con base en el análisis de la planta, la planta calcula que
hay 65 (FTE) trabajando en la planta en diversas actividades de mantenimiento.
La siguiente tabla es una lista del personal de mantenimiento con headcount por cargo y/o rol:
Indirecto Directo
Posición Posición del número Número
Gerente de Mantenimiento 1 Tecnico mecanico 66
Supervisores Mecánicos 8 Técnicos Eléctricos 25
Supervisores de I&E 7 Técnicos en Lubricación 5

Entrenadores 4 Técnicos de Analizadores 15
Ingenieros de Mantenimiento 15 Técnicos de Refrigeración 6
Inspectores de base 5 Técnicos de instrumentos 45
Analistas de Monitoreo de Condición 5 constructores de molinos 12

planificadores 7 Equivalentes de contrato a tiempo completo sesenta y cinco
programadores 2
Coordinador de Materiales 2
Oficinista 2
Diseñadores 5
Asistente de sala de herramientas 2
Analista de mantenimiento 1
Total 66 239

Relación de personal de mantenimiento directo a indirecto = 239 / 66

Proporción de personal de mantenimiento directo a indirecto = 3,6:1 o 3,6
Cálculo de FTE: El método para determinar el FTE para los contratistas dependerá de cómo la organización realiza
un seguimiento de la mano de obra del contratista. El método más preciso es hacer un seguimiento de las horas del
contratista y luego el FTE se puede determinar fácilmente dividiendo el total de horas durante un período, por las posibles
horas de un solo trabajador para ese período (generalmente un año).
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Por ejemplo, el total de horas directas anuales del contratista es igual a 124.800 y las horas posibles para un solo trabajador durante un
año son iguales a 1.920, entonces:
FTE directo = 124.800 horas. / 1,920 hs. = 65
Si su organización realiza un seguimiento de la mano de obra del contratista por costo, entonces el método consiste en dividir el
costo total de la mano de obra directa del contratista por el costo de la mano de obra de un solo trabajador durante el período
determinado. Por ejemplo, el costo directo anual total del contratista es igual a $5 590 000 y el costo de mano de obra de un solo
trabajador durante un año es igual a $86 000, entonces:
FTE directo = $5,590,000 / $86,000 = 65
Lo importante aquí para el método de cálculo de costos es asegurarse de que el costo represente el costo de mano de obra y no
cualquier material o equipo.

El Comité de Mejores Prácticas de SMRP recomienda un rango objetivo de 2:1 a 3:1 para todo el personal del departamento de
mantenimiento. Una relación más alta es alcanzable y aceptable para instalaciones o procesos más nuevos y técnicamente avanzados.
Un valor más bajo es aceptable para los activos más antiguos debido a que el equipo requiere más apoyo o cuando las técnicas de
inspección predictiva pueden no ser una alternativa disponible. Alentamos esta métrica con el monitoreo de otras métricas de
mantenimiento basadas en la condición para una evaluación adicional del programa total de mantenimiento basado en la condición.
PRECAUCIONES
La métrica proporciona los mejores datos cuando se utiliza para medir la eficiencia y la eficacia del departamento de mantenimiento
y para determinar si los niveles de recursos son adecuados.
La mano de obra directa generalmente se asocia con la fabricación del producto o servicio; sus costos de mano de obra generalmente se
capturan en órdenes de trabajo.
La mano de obra indirecta generalmente se asocia con una cuenta de gastos generales; esta mano de obra generalmente no
se captura en las órdenes de trabajo.
Esta métrica no debe incluir al personal de operaciones.
En algunos casos, se incluirán contratistas como equivalentes a tiempo completo (ETC). Cuando incluya contratistas, incluya tanto
al personal contratado directo como indirecto como FTE. Al determinar
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FTE, calcule el número de FTE utilizando la misma base de tiempo para todo el personal (por ejemplo, mensual,
anual, etc.)
ARMONIZACIÓN
Nota 1: la métrica SMRP 5.5.3 se expresa como una relación, mientras que el indicador O&S2 se expresa como
un porcentaje
Nota 2: Los denominadores son diferentes en las dos métricas. El numerador en O&S2 es el denominador
de la métrica SMRP 5.5.3. Proporcionan hasta cierto punto la misma información, es decir, la tasa de personal
indirecto, aunque hay un cálculo adicional para comparar. El resultado para O&S 2 En el ejemplo de la métrica 5.5.3
sería 66/305 = 22 % - el directo sería 78 % %.
La métrica SMRP daría una relación de 239/66 = 3,62
Nota 3: El indicador O&S2 se puede utilizar para la fuerza de trabajo de mantenimiento interna, contratada o total.
Se debe tener cuidado para garantizar que el cálculo se realice de manera consistente.
REFERENCIAS
Dunn, RL (1999). Guía básica de benchmarking de mantenimiento. Planta de ingeniería , archivo de referencia
9030/5501, 65.
Óliver Wight. (2009 ). La lista de verificación de clase A de Oliver Wight. Wiley. Hoboken, Nueva Jersey
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243
5.5.4 COSTE INDIRECTO DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo incurrido por el personal de mantenimiento indirecto para el período, expresado como un
porcentaje del costo total de mantenimiento para el período.
OBJETIVOS
Esta métrica de elemento de costo se considera una medida dentro del centro de costo de mantenimiento y
permite a la gerencia medir la contribución del costo de mano de obra de mantenimiento indirecto al costo total de
mantenimiento. Este valor puede luego compararse con los puntos de referencia de la industria y analizarse en busca
de oportunidades de reducción de costos. Si el ingeniero de confiabilidad está midiendo la métrica de eficiencia/
desempeño de la planificación y programación; El costo indirecto del personal de mantenimiento se puede comparar
como una medida de "costo por desempeño".
FÓRMULA
Costo de personal de mantenimiento indirecto (%) =
Costo indirecto de personal de mantenimiento x 100 / Costo total de mantenimiento
Costo de personal de mantenimiento indirecto
Todos los costes de mano de obra de mantenimiento, tanto directos, extras y añadidos de nómina, como impuestos
o cotizaciones a seguros. No incluye la mano de obra de estas personas que se utiliza para gastos de capital o
costos de mano de obra del contratista.
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También incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil
para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones
o mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente, pero también puede medirse semanal, mensual o trimestralmente.
2. Esta métrica es útil para desarrollar tendencias en la distribución del gasto de mantenimiento.
3. También es útil para comparar el desempeño de la organización de mantenimiento en relación con
puntos de referencia de la industria.
4. Esta métrica es utilizada por gerentes corporativos, gerentes de planta, gerentes de mantenimiento, recursos humanos
gerentes y vicepresidentes para comparar diferentes sitios de mantenimiento.
5. La cantidad de personal de apoyo y supervisión requerido es un reflejo directo de la
eficientemente y las calificaciones del personal de mantenimiento en el campo, las calificaciones de
el personal de apoyo o los procesos de mantenimiento. Este valor puede demostrar una necesidad de
mejora en el área de calificaciones de mantenimiento, personal de apoyo o mantenimiento
procesos.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Costo de personal de mantenimiento indirecto (%) =
Costo indirecto de personal de mantenimiento x 100 / Costo total de mantenimiento
Las siguientes son las categorías de costos de mantenimiento utilizados en un sitio:
Costos indirectos de personal de mantenimiento $2,320,000

Mano de obra de mantenimiento interno $8,144,000
Mano de obra del contratista $1,125,000
Asignación de recursos corporativos $100,000
Contratos Anuales de Mantenimiento de Equipos $96,000
Contratos de servicios de limpieza $ 380,000
Materiales de mantenimiento $9,992,000 Costos anuales de mantenimiento
$22,157,000
Costo de personal de mantenimiento indirecto = $2,320,000 / $22,157,000 = 10.47%

referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica en caso de que el
trabajo futuro ayude a establecer objetivos para esta métrica. Si bien actualmente no hay valores objetivo disponibles,
SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento.
obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
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246
REFERENCIAS
Jones, JV (2007). Manual de ingeniería de compatibilidad: implementación, medición y
administración. Nueva York, NY: McGrawHill.
Palmer, RD (2012). Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento 3/E. Nueva York, NY:
Colina McGraw.
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247
5.5.5 COSTE PERSONAL DE MANTENIMIENTO INTERNO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo total cargado incurrido por los empleados de mantenimiento de la planta durante el período,
expresado como un porcentaje del costo total de mantenimiento del período.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es permitir que la gerencia controle la relación entre los costos de mano de obra
de mantenimiento y los costos totales de mantenimiento. Se puede utilizar para medir la relación entre los costos de
los empleados de mantenimiento y los costos de los empleados de mantenimiento contratados.
FÓRMULA
Costo del empleado de mantenimiento interno (%) =
[Coste del empleado de mantenimiento interno ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costos totales de mano de obra de los empleados de mantenimiento
interno Incluye todos los costos de mano de obra de mantenimiento interno (incluidos los beneficios), tanto el
tiempo normal como las horas extra, para todos los empleados de mantenimiento directos e indirectos. Incluye costos de
mano de obra de mantenimiento para tiempos normales de operación, así como cortes/paradas/paradas. También incluye
mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para
que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. Incluye el costo de los trabajos de mantenimiento
realizados por los operadores. No incluye mano de obra utilizada para gastos de capital para expansiones o mejoras de
plantas ni costos de mano de obra de contratistas. No incluye costos de limpieza u otros costos similares no asociados con el
mantenimiento de equipos de planta.
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mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual y trimestral
2. Esta métrica es utilizada por gerentes corporativos, gerentes de planta, gerentes de mantenimiento y
gerentes de recursos humanos para comparar diferentes sitios
3. Es útil para desarrollar tendencias en la distribución del gasto de mantenimiento.
4. Esta métrica también es útil para comparar el desempeño de la organización en relación con
puntos de referencia de la industria.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para una planta dada, los costos de mantenimiento para un año dado son los siguientes:
Mano de obra de mantenimiento interno (incluidos los beneficios) $8,144,000

Gastos generales del personal de mantenimiento (supervisores, planificadores, etc.) $2,320,000
Mano de obra del contratista $1,125,000 $
Contratos Anuales de Mantenimiento de Equipos 96,000
Contratos de servicios de limpieza $ 380,000
Materiales de mantenimiento $9,992,000
Costo total de mantenimiento $22,057,000

[Coste del empleado de mantenimiento interno ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100

[($8,144,000 + $2,320,000) / $22,057,000] × 100
Costo del empleado de mantenimiento interno (%) = [$10,464,000 / $22,057,000] × 100
Costo del empleado de mantenimiento interno (%) = 0.474 × 100
Costo de Empleado de Mantenimiento Interno (%) = 47.4%
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El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos
de referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según
corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien actualmente no hay valores
objetivo disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de
administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento
y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los
programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
El Comité de mejores prácticas de SMRP recomienda encarecidamente un enfoque cauteloso al usar esta
métrica para comparar entre instalaciones u organizaciones, ya que no hay objetivos de referencia definidos para
esta métrica.
ARMONIZACIÓN
Nota 2: El numerador de la métrica SMRP 5.5.5 excluye los costos de limpieza. Un conserje se define como:
alguien que mantiene limpias las instalaciones de un edificio (como un apartamento u oficina), se ocupa de los
sistemas de calefacción y realiza reparaciones menores.
Nota 3: Tanto la métrica SMRP como el 5.5.5 y el indicador A&S7 incluyen costos de personal de mantenimiento
interno. El costo del personal de mantenimiento interno incluye personal administrativo, administrativo, de apoyo y de
supervisión.
Nota 4: El término SMRP "Costo de empleados de mantenimiento interno" es equivalente al término EN 15341
"Costo total de personal interno gastado en mantenimiento".
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REFERENCIAS
Instituto Marshall (2000). Establecer medidas significativas del desempeño del mantenimiento.
Raleigh, Carolina del Norte
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5.5.6 RELACIÓN DE TRABAJADORES ARTESANOS EN TURNO
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el número de trabajadores de mantenimiento en el turno cuya función principal es responder a fallas
inesperadas frente al número total de trabajadores de mantenimiento.
OBJETIVOS
Esta métrica es una medida indirecta de la confiabilidad del equipo, ya que las fallas inesperadas frecuentes requieren que los
trabajadores estén en turno para acelerar las reparaciones. La tendencia de la cantidad de trabajadores artesanales en el turno también puede
ayudar a identificar problemas de mantenimiento. Esto se puede utilizar para comparar con otras empresas o entre departamentos dentro de la
misma planta.
FÓRMULA
Trabajador artesanal en relación de turnos =
Número total de trabajadores de oficios de mantenimiento en turno / Número total de oficios de mantenimiento
trabajadores
El resultado se expresa como una proporción (p. ej., 1:6).
Esta fórmula también se puede expresar como CWS = TNMCS / TNMC.
Trabajador de mantenimiento El trabajador
responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de mantenimiento (por ejemplo, electricista, mecánico, técnico de PM/PdM, etc.).
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Los
trabajadores artesanales de mantenimiento por turnos que rotan o a los que se les asignan horas de trabajo alineadas con un
turno de producción se consideran "en turno". Los trabajadores del oficio de mantenimiento en turno generalmente trabajan en trabajos
de emergencia y no se identifican con el grupo principal de trabajadores del oficio de mantenimiento que trabajan en el turno de día.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por la gerencia de la planta como un indicador de la confiabilidad de la producción.
activos.
3. La tendencia de la cantidad de trabajadores artesanales en el turno puede ayudar a identificar problemas de mantenimiento en
los turnos de descanso.
4. No se consideran trabajadores de oficios de mantenimiento llamados a trabajar fuera de su turno normal.
en el turno.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un departamento de mantenimiento determinado tiene 24 mecánicos con tres en turno, ocho electricistas con dos en turno y cuatro
técnicos de instrumentación con uno en turno.
Proporción de trabajadores artesanales en turno = Número total de trabajadores artesanales de mantenimiento en turno / Total
Número de artesanos de mantenimiento
Artesano en relación de turnos = (3 + 2 + 1) / (24 + 8 + 4)

Trabajador artesanal en relación de turnos = 6 / 36
Trabajador artesanal en relación de turno = 1: 6

otras referencias a valores objetivo para esta métrica. Sin embargo, la industria generalmente reconoce que los trabajadores
artesanales en turno se utilizan principalmente para la cobertura de mantenimiento en casos de averías mecánicas y emergencias.
Cuando se utilizan trabajadores artesanales en turno para cobertura de emergencia, la cantidad de trabajadores artesanales en turno
debe minimizarse con el objetivo de eliminar las emergencias y los trabajadores artesanales asignados a un turno (p. ej., objetivo = 0).
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Si los trabajadores artesanales en el turno se utilizan principalmente para el trabajo planificado y programado,
requerido por razones reglamentarias o por alguna otra razón que no sea la reserva para posibles fallas del
equipo, entonces la cantidad de trabajadores artesanales en el turno debe basarse en la acumulación de trabajo
requerido por el turno, y su horario de manera adecuada.
SMRP actualizará esta métrica según corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta
métrica.
PRECAUCIÓN
ARMONIZACIÓN
Nota 1: Los trabajadores artesanales "de guardia" están excluidos del cálculo tanto para la métrica SMRP 5.5.6
y el indicador O&S5.
Nota 2: la métrica SMRP 5.5.6 se expresa como una relación, mientras que el indicador O&S5 se expresa como
un porcentaje.
Nota 3: El término “Trabajador de mantenimiento” es similar al término EN 15341 “Personal de

mantenimiento directo”.
REFERENCIAS
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5.5.7 COSTO DE MANTENIMIENTO DE HORAS EXTRA
Publicado el 13 de mayo de 2009
DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo de la mano de obra de mantenimiento de horas extra utilizada para mantener los activos dividido por el costo total
de la mano de obra de mantenimiento utilizada para mantener los activos, expresado como porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica se usa para determinar si la fuerza laboral de mantenimiento permanente se está desempeñando de manera efectiva y con el
personal adecuado para la carga de trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Costo de mantenimiento de horas extras (%) =
[Costo de mano de obra de mantenimiento de horas extra ($) / Costo total de mano de obra de mantenimiento ($)] × 100
Costo de mano de obra de mantenimiento de horas extras
El costo de cualquier hora trabajada más allá del período o turno de trabajo estándar (por ejemplo, ocho horas por día o 40 horas por
semana) multiplicado por la tarifa laboral. Incluye incentivos a la producción, pero no participación en las utilidades. Incluye costos de mano de
obra para tiempos normales de operación, así como para cortes, paradas o paradas. También incluye el costo de mano de obra para los
gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo
versus el mantenimiento adecuado. No incluye el costo de mano de obra utilizado para gastos de capital para expansiones o mejoras de
plantas. Por lo general, el costo de las horas extra de mano de obra no incluye el costo de las horas extra de la mano de obra del contratista
temporal.
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Horas extras Horas de mano de obra de
mantenimiento Cualquier hora más allá del período o turno de trabajo estándar normal (por ejemplo, ocho horas por día o
40 horas por semana). Incluya las horas extraordinarias de trabajo de mantenimiento para los tiempos normales de
funcionamiento, así como las interrupciones, los cierres o las paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las
actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Las horas extra de trabajo de mantenimiento incluyen las horas de trabajo para gastos de capital directamente relacionados
con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil, de modo que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento
adecuado. No incluye horas de mano de obra utilizadas para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas. Por lo
general, las horas extraordinarias de trabajo de mantenimiento no incluyen las horas extraordinarias de mano de obra de
contratistas temporales.
Costo total de mano de obra de
mantenimiento Expresado en dólares, incluidas las horas extras. El costo total incluye todas las horas de mano de
obra de mantenimiento multiplicadas por la tarifa de mano de obra, más cualquier incentivo a la producción, pero no la
participación en las ganancias. Incluye costos de mano de obra de mantenimiento para tiempos normales de operación,
así como cortes, paradas o paradas. Incluye mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo
de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye
mano de obra utilizada para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas. Por lo general, no incluye el costo de mano
de obra del contratista temporal.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: normalmente se calcula mensualmente.
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de mantenimiento, supervisores de mantenimiento y humanos
administradores de recursos para evaluar la necesidad de recursos adicionales.
3. Las métricas complementarias incluyen SMRP Metric 5.6.1, SMRP Metric 5.4.1, SMRP Metric
5.5.71, Métrica SMRP 5.5.8 y Métrica SMRP 4.1.
4. Si se utiliza un contratista como mantenimiento permanente en el sitio, se deben incluir sus costos.
5. Puede ser difícil separar el costo de mano de obra de mantenimiento basado en el operador.
6. Los niveles anormalmente altos de horas extra durante los turnos pueden sesgar las horas extra de rutina
costo de mantenimiento.
7. El costo se puede expresar en cualquier moneda siempre que se utilice la misma moneda para
propósitos de comparación.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Si el costo de mano de obra de mantenimiento de horas extras en un mes determinado es de $12 500 y el costo total de mano de obra
de mantenimiento es de $250 000 para ese mismo mes, el costo de mantenimiento de horas extras sería:
Costo de mantenimiento de horas extras (%) =

[Costo de mano de obra de mantenimiento de horas extra ($) / Costo total de mano de obra de mantenimiento ($)] × 100
Costo de mantenimiento de horas extra (%) = [$12,500 / $250,000] × 100

Costo de mantenimiento de horas extras (%) = 0,05 × 100
Costo de mantenimiento de horas extra (%) = 5%

Menos de (<) 5%
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
cuota de mercado . Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Levitt, J. (2009). el manual de gestión de mantenimiento . Nueva York: Prensa Industrial.
Meridio. (Dakota del Norte). Definición de las mejores prácticas para las horas extraordinarias de mantenimiento. Roanoke, Virginia: Paul Casto.
excelencia ( 2ª ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
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257
5.5.8 HORAS EXTRA DE MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el número de horas extra de trabajo de mantenimiento utilizadas para mantener los activos, dividido por el total de
horas de trabajo de mantenimiento para mantener los activos, expresado como un porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica se usa para determinar si la fuerza laboral de mantenimiento permanente se está desempeñando de manera efectiva
y con el personal adecuado para la carga de trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Horas extra de mantenimiento (%) =
(Horas extra de mano de obra de mantenimiento / Total de horas de mano de obra de mantenimiento) × 100
Horas extras Horas de mano de obra de
mantenimiento Cualquier hora más allá del período o turno de trabajo estándar normal (por ejemplo, ocho horas por día o 40
horas por semana). Incluya las horas extraordinarias de trabajo de mantenimiento para los tiempos normales de funcionamiento, así
como las interrupciones, los cierres o las paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de
mantenimiento, deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Las horas extra de trabajo de mantenimiento incluyen las horas de trabajo para gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil, de modo que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado.
No incluye horas de mano de obra utilizadas para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas. Por lo general, las horas
extraordinarias de trabajo de mantenimiento no incluyen las horas extraordinarias de mano de obra de contratistas temporales.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: normalmente se calcula mensualmente.
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de mantenimiento, supervisores de mantenimiento y humanos
administradores de recursos para evaluar la necesidad de recursos adicionales.
3. Las métricas complementarias incluyen SMRP Metric 5.6.1, SMRP Metric 5.4.1, SMRP Metric
5.5.71, Métrica SMRP 5.5.7 y Métrica SMRP 4.1.
4. Si se utiliza un contratista como mantenimiento permanente en el sitio, se deben incluir sus horas.
5. Puede ser difícil separar las horas de trabajo de mantenimiento basadas en el operador.
6. Los niveles anormalmente altos de horas extra durante los turnos pueden sesgar las horas extra de rutina
horas de mantenimiento.
CÁLCULO DE MUESTRA
En un mes dado, las horas extras de mano de obra de mantenimiento son 500 y el total de horas de mano de obra de mantenimiento
son 10.000 para el mismo mes, las horas extras de mantenimiento serían:
Horas extra de mantenimiento (%) =

(Horas extra de mano de obra de mantenimiento / Total de horas de mano de obra de mantenimiento) × 100
Horas extra de mantenimiento (%) = (500 horas / 10 000 horas) × 100

Horas extra de mantenimiento (%) = 0,5 × 100
Horas extra de mantenimiento (%) = 5%

10% con adherencia a las precauciones descritas a continuación; de lo contrario menos de (<) 5%
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PRECAUCIONES
Debido a la capacidad de ejecutar altos niveles de horas extra ineficientes, es imperativo que el objetivo de mejores prácticas
de horas extra de mantenimiento del 10 % se aplique junto con otras métricas clave de mejores prácticas. Es probable que
el incumplimiento de este enfoque resulte en un desempeño deficiente en horas extra y, en ese caso, el objetivo de mejores
prácticas que se aplicará es <5%. Se deben aplicar los siguientes criterios cuando se utiliza el objetivo de mejores prácticas
del 10 %:
1. Se requieren bajos niveles de trabajo reactivo. Mejores prácticas de trabajo reactivo menos del (<)10 %
(Métrica SMRP 5.4.1).
2. La gran mayoría de las horas extraordinarias deben planificarse con suficiente antelación a la ejecución. Mejor
practicar trabajo planificado mayor que (>) 90% (SMRP Métrica 5.3.1) Trabajo planificado en
horas extra > 90%.
3. Deben lograrse altos niveles de cumplimiento del cronograma para toda la mano de obra artesanal. Mejor
horas de cumplimiento del cronograma de práctica mayor a (>) 90% (Métrica SMRP 5.4.3).
4. El tiempo extra utilizado en cortes (paradas) debe planificarse y programarse como parte de
plan general del proyecto.
ARMONIZACIÓN
Nota 1: En EN 15341 se consideran todas las horas del personal interno (directo más indirecto).
Nota 2: Los contratistas permanentes en el sitio se incluyen en el cálculo de la métrica SMRP 5.5.8, mientras que el
indicador O&S25 excluye a los contratistas.
REFERENCIAS
Dale, B. (2006). Apuntes de conferencias de gestión de mantenimiento de clase mundial del curso de capacitación.
Instituto Marshall, Raleigh, NC.
Hawkins, B. (2005). El lado comercial de la confiabilidad. Ingeniería del ciclo de vida. Charleston, Carolina del Sur.
Página 3 de 4
260
Higgins, KT (2006). El caso de negocio para un mejor mantenimiento. Ingeniería de Alimentos.
Kyoumars, B. (mayo de 1999). Benchmarking de un programa de mejora del mantenimiento, MARCON

Actas.
Levitt, J. (2009). el manual de gestión de mantenimiento. Nueva York: Prensa Industrial.

Grupo de recursos de gestión. (2006). Introducción al mantenimiento basado en la confiabilidad
estrategias. Garfio de arena, CT.
Meridio. (Dakota del Norte). Definición de las mejores prácticas para las horas extraordinarias de mantenimiento. Roanoke, Virginia: Paul Casto.
Mobley, KR y Smith, R. (2007). Reglas generales para ingenieros de mantenimiento y confiabilidad.
Boston, MA. Butterworth-Heinemann,
excelencia ( 3ra ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
NASA/ NPR 8831.2E. Datos efectivos: 8 de noviembre de 2008. Operación y mantenimiento de instalaciones
Apéndice G del programa: Gestión del rendimiento.
Gestión de activos empresariales de SAP. (2008). Rendimiento de activos optimizado Ratod, H.
Wireman, T. (1990). Gestión de mantenimiento de clase mundial. Nueva York, NY: Prensa Industrial.
Wireman, T. (2004). Benchmarking de las mejores prácticasen la gestión del mantenimiento. Nueva York, NY:
Wireman, T. (2008). Procesos de gestión de trabajos de mantenimiento. Nueva York, NY. Prensa Industrial.
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261
5.5.31 TURNOS DE INVENTARIO DE TIENDAS

DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida de la rapidez con que fluye el inventario a través del sistema de inventario del almacén. Se puede
aplicar a diferentes categorías de inventario, incluidos repuestos y operativos.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir la idoneidad de los niveles de inventario del almacén.
FÓRMULA
Rotaciones de inventario de tiendas =
Valor de las existencias compradas durante un período de tiempo determinado / Valor de las existencias disponibles
La unidad de medida es la rotación de inventario por unidad de tiempo.
Esta fórmula también se puede expresar como SIT (# / Tiempo) = VSP / VSH.
Valor de las existencias disponibles
El valor actual de las existencias en el inventario.
Valor de las existencias compradas
El valor de los artículos de inventario comprados en el período para el que se calcula la métrica.
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CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de almacenes, compras y finanzas.
3. Debido a la variación en el proceso de reposición de existencias, esta métrica debe medirse
en un periodo de tiempo que permita normalizar anomalías en el ciclo de compras.
4. Esta métrica se utiliza mejor con otros indicadores (p. ej., SMRP Métrica 5.5.33) que proporcionan una
imagen completa del inventario del almacén.
5. Esta métrica debe tener tendencia para capturar cambios en el inventario del almacén
Prácticas de manejo.
6. Esta métrica se puede usar en subconjuntos del inventario para ver el comportamiento específico de
diferentes clases de artículos de inventario (por ejemplo, transmisión de energía, eléctricos, operativos)
insumos, repuestos, etc.).
7. Cuando se usa junto con SMRP Metric 5.5.33, un bajo desabastecimiento y una baja tasa de rotación
sugeriría que los niveles de inventario son demasiado altos. Un almacén eficaz debe gestionar
riesgo a un nivel aceptable y equilibrarlo con el capital de trabajo. El giro óptimo
La relación será diferente para diferentes clases de partes y dependerá de la cantidad de riesgo.
una instalación está dispuesta a tomar. Una relación de giro alta en las piezas de repuesto podría indicar una confiabilidad
problema y/o cultura de mantenimiento reactivo.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un almacén determinado tiene valores actuales y compras durante los doce meses anteriores de la siguiente
manera:
El valor total del inventario del almacén es de $7,241,296

El total de todas las compras de almacenes durante este período es de $15,836,351
El valor total del inventario de repuestos es de $3,456,789
El total de todas las compras de repuestos durante este período es de $5,123,456
El valor total del inventario de suministros operativos es de $1,567,890
El total de todas las compras de suministros operativos durante este período es de $9,345,678
Rotaciones de inventario de tiendas = Valor de las existencias compradas/Valor de las existencias disponibles
Rotaciones de inventario de tiendas (inventario total) = $15,836,351 / $7,241,296
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Rotaciones de inventario de tiendas (inventario total) = 2.19

Rotaciones de inventario de tiendas (repuestos) = $ 5,123,456 / $ 3,456,789
Almacenes Rotaciones de Inventario (repuestos) = 1.48
Rotaciones de inventario de tiendas (suministros operativos) = $ 9,345,678 / $ 1,567,890
Rotaciones de inventario de tiendas (suministros operativos) = 5.96

Inventario total mayor que (>) 1.0
Inventario sin repuestos críticos mayor a (>) 3.0
PRECAUCIONES
Dado que el inventario se puede dividir en varias categorías, incluido el inventario total, repuestos de seguros, repuestos
críticos, consumibles, etc., las categorías deben estar bien definidas y estandarizadas entre las instalaciones para que las
comparaciones sean precisas.
ARMONIZACIÓN
Nota 1. El indicador A&S26 incluye solo las rotaciones de inventario de repuestos en el cálculo.
La métrica SMRP 5.5.31 calcula el valor tanto de las piezas de repuesto como de las piezas operativas (MRO).
Sin embargo, la métrica SMRP 5.5.31 ofrece la posibilidad de calcular las piezas de repuesto por separado.
Nota 2: Si el cálculo SMRP 5.5.31 se aplica solo a las piezas de repuesto en stock, excluyendo las piezas operativas,
entonces la métrica SMRP 5.5.31 y el indicador A&S26 son idénticos.
REFERENCIAS
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Mitchell, J. (2002). Manual de gestión de activos físicos (3ra edición). Houston, TX.
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Junta de Investigación de Transporte. (2000). Guía de mesa de gestión de inventario revisada,

Programa de Investigación Cooperativa de Transporte. Washington DC
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265
5.5.32 INVENTARIO ADMINISTRADO POR EL VENDEDOR
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre la cantidad de artículos almacenados medidos como unidades de mantenimiento de existencias (SKU)
individuales que administra un vendedor o proveedor con respecto a la cantidad total de artículos almacenados en el inventario.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar la cantidad de existencias de mantenimiento, reparación y suministros operativos (MRO) que
administra el proveedor.
FÓRMULA
Inventario administrado por el proveedor (proporción) =
Número de artículos MRO almacenados administrados por el proveedor / Número total de artículos MRO almacenados
Esta métrica también se puede expresar como un porcentaje del valor del inventario almacenado.
Inventario administrado por el proveedor (%) =
Valor de inventario de MRO en existencia administrado por el proveedor ($) / Valor de inventario de MRO en existencia ($)
Valor de inventario de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) almacenados El valor contable actual según
los registros financieros auditados de los suministros de mantenimiento, reparación y operación (MRO) en existencia, incluido el
inventario en consignación y administrado por el proveedor, para respaldar el mantenimiento y la confiabilidad. El valor de inventario de
MRO almacenado incluye el valor de los materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacenamiento, incluidas las ubicaciones de
almacenamiento remotas y/o satélite, ya sea que el material esté o no incluido en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada
de repuestos agrupados.
Además, puede ser necesario incluir estimaciones del valor de las tiendas no oficiales en la planta, incluso si no están bajo el control del
almacén o no están en estados financieros auditados.
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registros. Esto podría incluir el valor estimado del material almacenado que puede tener un valor financiero cero debido a varios sistemas
de administración de mantenimiento computarizados (CMMS) y/o idiosincrasias contables, programas de depreciación, etc. Estas
estimaciones no deben incluir la fabricación y/o la producción. inventario relacionado, como materias primas, productos terminados,
Inventario administrado por el proveedor

Artículos almacenados medidos como unidades de mantenimiento de existencias (SKU) individuales que son administrados por un
proveedor o proveedor.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por el personal de almacén, compras y finanzas.
3. Proporciona los datos para ayudar en la evaluación de la gestión del almacén.
4. El inventario administrado por el proveedor suele ser de bajo valor, materiales MRO de alto volumen y
consumibles.
5. Convertir un artículo en stock administrado por el proveedor libera al personal del almacén de
gestionar activamente estos elementos, lo que les permite centrarse en actividades de mayor valor añadido
(por ejemplo, análisis ABC, racionalización, conteo de ciclos, etc.)
6. A todos los artículos de inventario administrados por proveedores se les debe asignar un SKU único.
7. Al calcular el inventario administrado por el proveedor en función del valor, el valor de todos los artículos
debe ser sobre la misma base de costo (por ejemplo, costos de compra, costo de reposición, con o
sin envío, etc)
8. Dado que el inventario administrado por el proveedor no se administra como artículos almacenados en el inventario, las plantas pueden
tienen dificultades para determinar el valor almacenado y pueden tener que usar el valor de
facturas en sustitución del valor disponible.
9. El inventario administrado por el proveedor puede usarse para tendencias y evaluación comparativa.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Una determinada empresa gestiona varias plantas, todas ellas con almacenes centrales para el control de su MRO. La planta A tiene un
total de 5013 artículos (medidos como SKU) en su inventario MRO. Un análisis de los registros de existencias del inventario reveló que hay 246
artículos adicionales administrados por un proveedor.
Número de artículos en el inventario de MRO = 5013 artículos en stock (medidos como SKU)
Número de artículos de inventario administrados por el proveedor = 246 artículos (medidos como SKU)
Número total de artículos almacenados = 5013 + 246 = 5259
Inventario administrado por el proveedor (proporción) =
Número de artículos MRO almacenados administrados por el proveedor / Número total de artículos MRO almacenados
Inventario administrado por el proveedor (proporción) = 246 / 5259
Inventario administrado por el proveedor (proporción) = 1:21 o 4,7 % del inventario almacenado está administrado por el proveedor
El valor total de los 5013 artículos almacenados es de $2 030 109 y el valor de los 246 artículos administrados por el proveedor es de
$25 036.
Valor de inventario MRO almacenado ($) = $ 2,030,109 + $ 25,036 = $ 2,055,145
Inventario administrado por el proveedor (%) =
Valor de inventario de MRO en existencia administrado por el proveedor ($) / Valor de inventario de MRO en existencia ($)
Inventario administrado por el proveedor (%) = $25,036 / $2,055,145
Inventario administrado por el proveedor (%) = 1,2 % del valor del inventario almacenado

El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo acordados, valores mínimos/máximos, puntos de
referencia o referencias para usar como valores objetivo para esta métrica.
SMRP actualizará esta métrica según corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica.
Si bien actualmente no hay valores objetivo disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el
proceso de administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia
de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de
la planta.
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PRECAUCIONES
Dado que esta métrica se puede medir por artículo (preferido) o por valor (moneda local), al comparar plantas, asegúrese de que
la base sea la misma entre las métricas comparadas.
Utilizar proveedores para gestionar el inventario de mantenimiento no exime al grupo de gestión de materiales de la supervisión. El
inventario administrado por el proveedor debe tener parámetros de reordenación establecidos (por ejemplo, niveles mínimos/
máximos) y un proceso formal de auditoría del proveedor.
El inventario administrado por el proveedor no debe confundirse con los inventarios en consignación, que son inventarios
propiedad del proveedor y pagados por la instalación cuando se utilizan. Si bien los inventarios administrados por el proveedor se
asocian más comúnmente con artículos de inventario de alto uso y bajo valor almacenados en la instalación, los inventarios en
consignación se asocian comúnmente con repuestos de alto costo y repuestos críticos que podrían almacenarse en el sitio o en el
almacén del proveedor.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Semana de la Industria. (2006). Perfil estadístico de las mejores plantas 2006 de la semana de la industria. Cleveland, OH.
Semana de la Industria.
Kahn, P. (2007), Introducción al inventario administrado por el proveedor . Vantaa, Finlandia. Poyry.

gestionar el mantenimiento. Atlanta, GA: SMRP.
Purdum, T. (2007). Inventario administrado por el proveedor: el tamaño importa, el inventario administrado por el proveedor funciona
mejor cuando el dinero habla. Semana de la Industria.
Troug, JM (2004), Implementación de VMI para reducir costos directos e indirectos ; Corporación Wacker.
Presentado en la 89.ª Conferencia Anual Internacional de Gestión de Suministros. Tempe, Arizona.
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269
5.5.33 AGOTAMIENTO DE EXISTENCIAS
DEFINICIÓN
Esta métrica es la medida de la frecuencia con la que un cliente acude al sistema de inventario del almacén y no puede obtener
inmediatamente la pieza que necesita.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para mantener el equilibrio adecuado en el inventario almacenado. Demasiado inventario aumenta el
capital de trabajo innecesariamente. Muy poco inventario da como resultado demoras innecesarias y tiempo de inactividad del
equipo que puede afectar negativamente los costos y las ganancias.
FÓRMULA
Desabastecimiento (%) =
(Número de solicitudes de inventario con desabastecimiento / Número total de solicitudes de inventario) × 100
Esta fórmula también se puede expresar como SO (%) = NIRWSO / TNIR × 100.
Número de solicitudes de inventario con falta de existencias Una
solicitud de inventario es una falta de existencias si el artículo solicitado normalmente se almacena en el sitio y la solicitud de
inventario es para una cantidad normal del artículo, pero el inventario disponible es insuficiente para satisfacer la solicitud.
Número total de solicitudes de inventario El total de

todas las solicitudes de artículos enumerados como almacenados en el sistema de inventario del almacén.
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CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento, almacén y compras.
3. El suministro integrado implica mantener registros de existencias en un sistema de inventario de almacén,
pero almacenando artículos en el sitio de un vendedor. Las entregas se realizan en un horario preestablecido con
entrega de emergencia disponible. La ventaja del suministro integrado es que reduce
requisitos de capital de trabajo y almacenamiento con un riesgo mínimo. Los desabastecimientos se pueden medir
en un acuerdo de suministro integrado.
4. El envío implica mantener el inventario propiedad del proveedor en el sitio. El vendedor es dueño del
inventario hasta que se consuma. La ventaja de la consignación es la reducción del capital de trabajo.
Los desabastecimientos se pueden medir en un acuerdo de suministro integrado.
5. Esta métrica se utiliza mejor con otros indicadores (p. ej., SMRP Métrica 5.5.31) que proporcionan una
imagen completa del inventario del almacén.
6. La información recopilada de los informes de desabastecimiento debe analizarse para evaluar los niveles de almacenamiento
según las tendencias de consumo.
7. Los umbrales del nivel de existencias deben equilibrar los ahorros de capital de trabajo con el riesgo.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un almacén recibe 1.234 solicitudes de existencias en un mes determinado. Hubo 30 solicitudes en este mismo mes donde no
había suficiente inventario para llenar la solicitud. Los análisis de estas 30 solicitudes encontraron cuatro que eran pedidos
excesivos más allá de las cantidades de solicitud normales; por lo tanto, estas cuatro solicitudes no cumplían con el criterio de
desabastecimiento. Las 26 solicitudes restantes fueron desabastecimiento.
Desabastecimiento (%) =
(Número de solicitudes de inventario con desabastecimiento / Número total de solicitudes de inventario) × 100
Desabastecimiento (%) = (26 / 1234) × 100
Desabastecimiento (%) = 0,021 × 100

Desabastecimiento (%) = 2,1%
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Menos de (<) 2%
PRECAUCIONES
Los desabastecimientos se miden a nivel de artículos de línea individuales y para la cantidad total
solicitada/requerida frente a la suministrada (p. ej., sin crédito parcial).
La tasa de llenado se usa a veces en lugar de la tasa de agotamiento de existencias. La tasa de llenado y la tasa de desabastecimiento son iguales a una
proporción de 1:1.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S27 y la métrica SMRP 5.5.33 son idénticos.
Nota 1: La diferencia entre la métrica SMRP 5.5.3 y el indicador A&S27 está en la forma en que se calcula el desempeño.
El indicador A&S27 mide la tasa de éxito, mientras que la métrica SMRP 5.5.33 mide la "tasa de fracaso".
Nota 2: La fórmula para el cálculo de la métrica SMRP 5.5.33 basada en A&S27 es: 100 % - (valor de A&S27) es igual al
resultado de la métrica SMRP 5.5.33.
Nota 3: La métrica SMRP se calcula anualmente, mientras que el indicador A&S27 se puede calcular para cualquier
período de tiempo.
REFERENCIAS
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No. 4.
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De Wald, D. (2011). Llave Indicadores de desempeño para Tiendas y MRO . Ingeniería del ciclo de vida.
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273
5.5.34 STOCK INACTIVO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre la cantidad de registros de existencias de inventario de mantenimiento, reparación y
operación (MRO) inactivos con respecto a la cantidad total de registros de existencias de inventario de MRO, excluyendo los
repuestos críticos y los registros de inventario sin existencias.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir el porcentaje de stock de suministro MRO no crítico sin uso durante 12 meses o más. Un
objetivo secundario es utilizar esta información para calcular el potencial de una reducción en el capital de trabajo a través de
cambios en los niveles de existencias (por ejemplo, eliminación, reducción en la cantidad disponible, etc.).
FÓRMULA
Registros de existencias inactivas (%) =
{[Número de registros de existencias de inventario inactivo: (Registros de repuestos críticos + Registros de no existencias)]
/ [Número total de registros de existencias en inventario – (Registros de repuestos críticos + Registros de no existencias)]} × 100
Esta métrica también se puede calcular en función del valor del inventario almacenado.
Valor de existencias inactivas (%) =

[(Valor de stock de inventario inactivo - Valor de repuestos crítico) / (Valor de stock de inventario - Valor crítico
Valor de repuestos)] × 100
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Artículo crítico en
inventario Un artículo que se incluye en el inventario porque tener la pieza disponible se considera esencial para la
confiabilidad general de la operación debido a su alto costo, largo tiempo de entrega y/o impacto negativo en la seguridad de
una planta, impacto ambiental, operación y/o o tiempo de inactividad en caso de que se necesite la pieza y no esté en stock.
También llamados repuestos críticos, de emergencia o de seguro.
Registro de existencias de inventario inactivo

Un artículo de almacén de mantenimiento, operación y reparación (MRO) inventariado sin uso durante 12 meses o más.
Valor de stock de inventario inactivo El

valor contable actual de los suministros de mantenimiento, reparación y operación (MRO) en stock sin uso durante 12 meses
o más, incluidas las tiendas en consignación y administradas por proveedores. Incluye el valor de los materiales MRO inactivos
en todas las ubicaciones de almacenamiento, incluidas las ubicaciones de almacenamiento remotas y/o satélite, ya sea que el
material esté o no incluido en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de los repuestos agrupados. También
incluye el valor estimado del material almacenado que puede tener un valor cero debido a varios sistemas de gestión de
mantenimiento (MMS) y/o idiosincrasias contables, etc. No incluye materia prima, productos terminados, materiales de
empaque y materiales relacionados.
Registro de existencias de
inventario El registro individual que describe la pieza que se incluye en el inventario, representado por un número de
inventario único o unidad de mantenimiento de existencias (SKU).
Valor de stock de inventario El

valor contable actual de los suministros MRO en stock, incluido el inventario gestionado por el proveedor y en consignación.
Incluye el valor de los materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacenamiento, incluidas las ubicaciones de
almacenamiento remotas y/o satélite, ya sea que el material esté o no incluido en las cuentas de activos de inventario o una
parte asignada de repuestos agrupados. Estima el valor de las existencias “no oficiales” en la planta, incluso si no están bajo el
control del almacén e incluso si no están “en los libros”.
Incluye el valor estimado del material en existencia que puede estar en existencia a valor cero debido a varios sistemas
de gestión de mantenimiento y/o idiosincrasias contables, etc. No incluye materia prima, productos terminados, materiales
de empaque y materiales relacionados.
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Artículo fuera de
inventario Un artículo documentado en el sistema de inventario que no está físicamente en el almacén, pero está
documentado para su uso en una lista de piezas de la lista de materiales (BOM) y/o para propósitos de compras
repetitivas. También se denomina pedido a pedido o demanda.
Valor de inventario de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) almacenados El valor
contable actual según los registros financieros auditados de los suministros de mantenimiento, reparación y
operación (MRO) en existencia, incluido el inventario en consignación y administrado por el proveedor, para
respaldar el mantenimiento y la confiabilidad. El valor de inventario de MRO almacenado incluye el valor de los
materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacenamiento, incluidas las ubicaciones de almacenamiento remotas
y/o satélite, ya sea que el material esté o no incluido en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de repuestos agrupados.
Además, puede ser necesario incluir estimaciones del valor de las existencias no oficiales en la planta, incluso si no
están bajo el control del depósito o no se encuentran en registros financieros auditados. Esto podría incluir el valor
estimado del material almacenado que puede tener un valor financiero cero debido a varios sistemas de administración de
mantenimiento computarizados (CMMS) y/o idiosincrasias contables, programas de depreciación, etc. Estas estimaciones
no deben incluir la fabricación y/o la producción. inventario relacionado, como materias primas, productos terminados,
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Mensual y/o anual.
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de almacenamiento y mantenimiento de MRO para identificar y
cuantificar el potencial para reducir el capital de trabajo.
3. Un artículo de inventario se considera inactivo si el artículo no tiene uso durante un período específico
de tiempo, típicamente 12 meses o más.
4. Los elementos que no tienen ningún uso con el tiempo son candidatos para la eliminación, lo que libera
almacenamiento, reduce el capital de trabajo y reduce el almacenamiento y los costos relacionados.
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5. Se debe realizar un análisis de riesgo/beneficio antes de retirar las existencias inactivas de
inventario. Se requiere la diligencia debida para garantizar que las existencias inactivas sean obsoletas,
stock inactivo o en exceso y stock no crítico.
6. Los artículos de stock críticos están excluidos de esta métrica.
7. Los registros que no son de inventario están excluidos de esta métrica.
8. Esta métrica se aplica si los artículos de inventario se contabilizan como gastos cuando se compran o administran
como capital de trabajo (por ejemplo, gastado cuando se consume).
9. El costo total de un artículo de almacén individual se calcula de la siguiente manera:
10. Costo extendido del artículo de almacén individual = Cantidad disponible × Costo del artículo individual
11. El costo agregado de todos los artículos del almacén se calcula como: ÿN (Cantidad disponible ×
Costo de artículo individual)i.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta determinada tiene 6.250 registros de existencias, o SKU, en inventario con un valor de inventario total de $4.500.000.
De los registros de existencias, 1.250 se clasifican como repuestos críticos con un valor de $2.500.000. Un análisis del inventario
reveló que 1552 artículos en stock no se usaron en los últimos 12 meses, lo que incluye 1200 repuestos de emergencia/críticos.
La planta no tiene artículos no almacenados identificados en su inventario.
Registros de existencias inactivas (%) = {[Número de registros de existencias de inventario inactivo - (Repuestos críticos
Registros + Registros sin existencias)] /[Número total de registros de existencias en inventario – (Repuestos críticos
Registros + Registros no almacenados)]} × 100
Número de registros de existencias de inventario no críticos inactivos =

Número total de registros de existencias de inventario inactivo: (Registros de existencias críticas inactivas + registros de no
existencias)
Número de registros de existencias de inventario no críticos inactivos = 1552 – 1200 = 352

Número de registros sin existencias = 0
Número de registros de existencias de inventario no críticos = 6250 – (1250 + 0) = 5000

Registros de existencias inactivas (%) = (352 × 100) / (6250 – 1200)
Registros de inventario inactivo (%) = 35,200 / 5,000
Registros de existencias inactivas (%) = 7,04 % o 7,0 %
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El valor extendido de los 352 artículos de stock no críticos inactivos es de $250,000.
Valor de inventario inactivo (%) = [(Valor de inventario inactivo - Valor de repuestos críticos) /
(Valor de existencias en inventario - Valor crítico de repuestos)] × 100
Valor de existencias inactivas (%) = ($250 000 × 100) / ($4 500 000 - $2 500 000)
Valor de acciones inactivas (%) = ($25,000,000 / $2,000,000)
Valor de existencias inactivas (%) = 12,5 %

Menos de (<) 1% inactivo
PRECAUCIONES
Dado que los repuestos críticos se excluyen de este cálculo, es importante que se siga un proceso coherente,
imparcial y documentado para definir los repuestos críticos. Si los repuestos críticos no están bien definidos, el porcentaje
de stock inactivo podría estar sub-reportado debido al sobre-registro de repuestos críticos que por su naturaleza deberían
estar inactivos en una planta altamente confiable.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
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auditoría
fiscal en año de la agencia de logística de defensa de
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Escuelas públicas del condado de Fairfax. (2007). Norma 7540.4 Contratación de servicios financieros
servicios. Autor.
GAO-01-475. (2001). Enfoque de inventario de defensa para decidir si retener o disponer de

artículos necesita mejoras. Autor.

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278
5.5.35 TRANSACCIONES DE ALMACENAMIENTO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el número total de transacciones de depósito y el número total de
empleados de almacén utilizados para administrar el inventario durante un período de tiempo específico.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir la carga de trabajo, sobre una base transaccional, de los empleados de almacén para
tendencias con el fin de evaluar cambios en la carga de trabajo o para la evaluación comparativa.
FÓRMULA
Transacciones de almacén =
Número total de transacciones de almacén / Número total de empleados de almacén
El número de transacciones y el número de empleados de almacén deben medirse para el mismo período de tiempo.
Stock en consignación Los
artículos inventariados que se almacenan físicamente en el almacén, pero que son propiedad del vendedor o proveedor hasta que se
entregan o se consumen.
Artículo de compra directa
Artículos no inventariados, generalmente comprados según sea necesario.
Artículo fuera de stock
Un artículo documentado en el sistema de inventario que no está físicamente en el almacén, pero está documentado para su
uso en una lista de piezas y/o para propósitos de compras repetitivas. También se denomina pedido a pedido o demanda.
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Artículo en
stock Un artículo inventariado que se almacena físicamente en el depósito, incluido el stock en consignación, y que el depósito
administra en una cantidad específica.
Empleado de almacén
Cualquier empleado que tenga la responsabilidad de las actividades diarias en el almacén medido como equivalente a tiempo
completo (FTE). También puede ser conocido por otros títulos, como almacenista, asistente de almacén, etc. Los deberes típicos
incluyen, entre otros, los siguientes: entrega de piezas; almacenamiento y etiquetado de piezas; organizar inventarios; equipos y
materiales de envío (por ejemplo, devoluciones de proveedores, repuestos reparables, etc.); recoger, equipar, organizar, entregar
y actividades relacionadas; conteo de inventario (por ejemplo, conteo cíclico); limpieza interna; actividades de recepción (p. ej.,
abrir cajas, revisar los albaranes, anotar discrepancias, etc.); y realizar actividades de mantenimiento de equipos y materiales de
inventario (p. ej., rotar ejes, inspeccionar correas, etc.).
Transacción de almacén Cualquier
actividad de administración de materiales que resulte en el manejo físico de un artículo de inventario (en existencia o sin
inventario) o un artículo comprado directamente o que resulte en el intercambio de datos con el sistema de administración de
inventario de almacén. Las transacciones de inventario ocurren cada vez que se 'toca' un artículo, ya sea física o
electrónicamente (por ejemplo, una lista de selección con diez artículos seleccionados equivaldría a diez transacciones). Las
transacciones de inventario incluyen: recibir, almacenar, agregar, seleccionar, armar, organizar, emitir, entregar, devolver,
ajustar, contar artículos en inventario, análisis de cantidad de orden económica (EOQ), valores mínimos/máximos de
almacenamiento, etc.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: diaria, mensual o anual
2. Esta métrica es utilizada por los supervisores y gerentes de almacén.
3. Esta métrica se utiliza para medir la idoneidad de la dotación de personal para el nivel de almacén
actividades. Se recomienda que esta métrica se utilice junto con otras
medidas de rendimiento (por ejemplo, servicio, entrega, etc.).
4. Esta métrica también se puede utilizar para la evaluación comparativa con el fin de hacer comparaciones válidas con
otros almacenes.
5. La captura de transacciones es necesaria para utilizar con precisión esta métrica.
6. La captura de datos de transacciones puede ser difícil, particularmente cuando no hay
historia de la actividad (por ejemplo, puesta en escena, entrega).
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7. Esta métrica no debe aplicarse a almacenes abiertos donde el encargado del almacén
puesto está ocupado por varios empleados, que en varios momentos están realizando todas las
diferentes responsabilidades de un empleado de almacén. Por definición, el puesto de empleado de almacén
es un empleado asignado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para un mes determinado, el almacén registró 7.412 transacciones totales. Estas transacciones incluyeron 1.922 salidas
de mercancías, 158 devoluciones, 3.525 recuentos de piezas mediante recuento cíclico, 855 entradas de mercancías, 870 ajustes
de inventario, 15 reubicaciones de material y 67 piezas nuevas inventariadas. El personal de almacén consta de 2 empleados de
almacén y 1 supervisor/comprador.
Transacciones de almacén =
Número total de transacciones de almacén / Número total de empleados de almacén
Transacciones de almacén = (1922 + 158 + 3525 + 855 + 870 + 15 + 67) / 2

Transacciones de almacén = 7,412 / 2
Transacciones de almacén = 3,706 transacciones por empleado de almacén para el mes

100(60) a 140 por día por asistente de almacén
PRECAUCIONES
El mejor objetivo de su clase supone que el almacén utiliza códigos de barras y escanea transacciones (emisión, recepción,
devolución, recuento cíclico) siempre que sea posible. Los códigos de barras y las transacciones escaneadas (en lugar de
ingresarlas manualmente) pueden mejorar la administración del almacén, minimizando los errores de ingreso de datos y pueden
ayudar a reducir los requisitos de personal mientras se mantiene el mismo nivel de productividad.
El número de mejores prácticas puede diferir en función del tamaño/ubicación del almacén, el tamaño de la pieza, las
áreas de almacenamiento de varios niveles, la complejidad del almacén y la industria.
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281
Los asistentes de almacén tendrán deberes adicionales que un simple análisis de las transacciones del almacén
no captará y que pueden explicar la variación de este objetivo. Las instalaciones deben desarrollar estándares de
desempeño para los asistentes de almacén, los almacenes del personal consistentes con estos estándares y evaluar las
cargas de trabajo en términos de estos estándares.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Chisholm, G. (2000). Guía revisada del escritorio de gestión de inventario. Investigación cooperativa de tránsito
Programa. Washington DC
Frazelle, EH (2003). Encuesta de evaluación comparativa de almacenes TLI/WERC. Obtenido de

Frazelle, EH (2005). Encuesta de evaluación comparativa de almacenes TLI/WERC. Obtenido de

excelencia ( 2ª ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Nueva York. Autoridad de Tránsito. (1995). Prácticas de inventario seleccionadas. Informe 93-S-32 .
El Grupo RM, Inc. (2004). Elementos de línea procesados empleado/hora por como un rendimiento clave
indicador. Presentado en la Conferencia Internacional de Mantenimiento. Knoxville, Tennessee.
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282
5.5.36 REGISTROS DE DEPÓSITO

DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el número de registros de existencias de inventario de mantenimiento, reparación y operación
(MRO) como unidades individuales de mantenimiento de existencias (SKU) de todos los artículos de existencias y no existencias
de MRO, incluidas las existencias activas, las existencias inactivas y los repuestos críticos, al número total de empleados de
almacén utilizados para administrar el inventario.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir la carga de trabajo de los empleados de la tienda para conocer las tendencias a fin de
evaluar los cambios en la carga de trabajo o para la evaluación comparativa.
FÓRMULA
Registros de almacén =
Número total de registros de existencias en inventario / Número total de empleados de almacén
El número de registros de existencias de inventario y el número de empleados de almacén deben medirse para el mismo período
de tiempo.
artículos inventariados que se almacenan físicamente en el almacén, pero que son propiedad del vendedor o proveedor hasta que
se entregan o se consumen.
Artículo crítico en inventario
Un artículo que se incluye en el inventario porque tener la pieza disponible se considera esencial para la confiabilidad
general de la operación debido a su alto costo, largo tiempo de entrega y/o impacto negativo en la seguridad de una planta, impacto
ambiental, operación y/o o tiempo de inactividad en caso de que se necesite la pieza y no esté en stock. También llamados
repuestos críticos, de emergencia o de seguro.
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Inventario de emisión libre

Artículos de stock inventariados de bajo costo y alto uso que están disponibles según sea necesario sin una transacción de
salida de mercancías. Por lo general, estos elementos se almacenan en un entorno seguro cerca del punto de uso. Ejemplos
de existencias inventariadas comunes de emisión gratuita incluyen tuercas, pernos, juntas, bridas para cables, etc.

Registro de existencias de
inventario El registro individual que describe la pieza que se incluye en el inventario, representado por un número de
inventario único o unidad de mantenimiento de existencias (SKU).
Artículo fuera de
inventario Un artículo documentado en el sistema de inventario que no está físicamente en el almacén, pero está
documentado para su uso en una lista de piezas de la lista de materiales (BOM) y/o para propósitos de compras
repetitivas. También se denomina pedido a pedido o demanda.
Artículo en
empleado de almacén
completo (FTE). También puede ser conocido por otros títulos, como almacenista, asistente de almacén, etc. Los deberes
típicos incluyen, entre otros, los siguientes: entrega de piezas; almacenamiento y etiquetado de piezas; organizar inventarios;
equipos y materiales de envío (por ejemplo, devoluciones de proveedores, repuestos reparables, etc.); recoger, equipar,
organizar, entregar y actividades relacionadas; conteo de inventario (por ejemplo, conteo cíclico); limpieza interna; actividades
de recepción (p. ej., abrir cajas, revisar los albaranes, anotar discrepancias, etc.); y realizar actividades de mantenimiento de
equipos y materiales de inventario (p. ej., rotar ejes, inspeccionar correas, etc.).
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CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por los supervisores y gerentes de almacén para evaluar la carga de trabajo de
empleados de almacén y/o para evaluación comparativa.
3. Un artículo inventariado se considera activo si el artículo ha sido emitido durante el período anterior.
12 meses.
4. Incluya existencias inactivas y repuestos críticos en este cálculo ya que estos artículos deben ser
administrados mientras están almacenados, independientemente de su uso.
5. El inventario de emisión gratuita se excluye de esta métrica a menos que los artículos de emisión gratuita sean
catalogados y gestionados activamente por el personal de almacén.
6. El registro de existencias de inventario no debe confundirse con la cantidad disponible o en
valores.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un almacén determinado tiene 6.250 registros de artículos de vendedor e internos (SKU) en inventario. Un análisis de los
registros de inventario reveló que 1552 artículos en inventario no se usaron en los últimos 12 meses y hay 1250 repuestos críticos
incluidos en el número total de registros de inventario. El personal de almacén consta de dos empleados de almacén y un supervisor/
comprador.
Registros de almacén =
Número total de registros de existencias de inventario / Número total de empleados de almacén
Registros de almacén = 6,250 / 2

Registros de almacén = 3125 registros de existencias de inventario por empleado de almacén

5.000 por mozo de almacén
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PRECAUCIONES
La productividad del almacén, medida por los registros de almacén por encargado de almacén, puede
verse afectada tanto por la organización del almacén como por el uso de la tecnología.
La mayor parte del trabajo en el almacén depende de la cantidad de artículos que se mueven, los
artículos activos y el ciclo de adquisición, que por sí solo puede generar una gran carga de trabajo. Estos
dos elementos también deben conocerse al comparar plantas entre sí y contra este objetivo.
Estos números pueden estar inflados debido a la necesidad de administrar los artículos que no se usan y que
aún deben administrarse.
Además, las transacciones con código de barras y escaneo (en lugar de ingresarlas manualmente) mejorarán
la administración del almacén, minimizando los errores de ingreso de datos y pueden ayudar a reducir los
requisitos de personal manteniendo el mismo nivel de productividad.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
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5.5.38 COSTO DEL MATERIAL DE MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo total incurrido por los materiales, suministros y consumibles necesarios para reparar y mantener
los activos de la planta y las instalaciones durante un período de tiempo específico, expresado como un porcentaje del costo
total de mantenimiento del período.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es monitorear la contribución de los costos de materiales de mantenimiento a los costos totales
de mantenimiento. Este valor puede luego compararse con los puntos de referencia de la industria y analizarse en busca de
oportunidades de reducción de costos.
FÓRMULA
Porcentaje de costo de material de mantenimiento (%) =
[Costo de material de mantenimiento ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costo de materiales de mantenimiento
El costo de todo el material de mantenimiento, reparación y operación (MRO) utilizado durante el tiempo especificado
período. Incluye el uso de inventario MRO almacenado, materiales comprados fuera, suministros, consumibles
y los costos de reparación de componentes de repuesto. También incluye materiales utilizados para gastos de capital
directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo
excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye material utilizado para gastos de capital para expansiones o mejoras
de planta.
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mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por gerentes y ejecutivos corporativos, así como por gerentes de planta,
gerentes de mantenimiento y gerentes de recursos humanos para comparar diferentes sitios.
3. Esta métrica es útil para desarrollar tendencias en la distribución del gasto de mantenimiento.
4. Esta métrica también es útil para comparar con el costo de mano de obra de mantenimiento para tener una idea
de posibles áreas de mejora. Un alto porcentaje de costo de material a costo de mano de obra puede
indicar un mantenimiento preventivo (PM)/predictivo (PdM) ineficaz.
programa, mientras que un alto porcentaje del costo de mano de obra puede indicar una falta de planificación efectiva.
5. Esta métrica es útil para comparar el desempeño de la organización en relación con la industria.
puntos de referencia
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CÁLCULO DE MUESTRA
Para una planta dada, los costos de mantenimiento para el año fueron los siguientes:
Mano de obra de mantenimiento interno $8,144,000 Gastos generales del personal de
mantenimiento (supervisores, planificadores, etc.) $2,320,000 Mano de obra de contratistas

$1,125,000 Contratos anuales de mantenimiento de equipos $ 96,000 $ 380,000 Contratos
de servicios
de limpieza $9,992,000 $22,057,000
Materiales de mantenimiento
Porcentaje de costo de material de mantenimiento (%) =

[Costo de material de mantenimiento ($) / Costo total de mantenimiento ($)] ×100
Porcentaje de costo de material de mantenimiento (%) = ($9,992,000 / $22,057,000) × 100

Porcentaje de costo de material de mantenimiento (%) = 0.453 × 100
Porcentaje de Costo de Material de Mantenimiento (%) = 45.3%

50%
PRECAUCIONES
Este valor objetivo es válido para las tarifas laborales vigentes en los Estados Unidos y Canadá. Las tarifas laborales más
bajas en otras partes del mundo pueden aumentar significativamente este porcentaje.
ARMONIZACIÓN
Nota 2: Se supone que los materiales operativos (la "O" en MRO) son solo para fines de mantenimiento.
Nota 3: Los costos de reparación de repuestos deben incluirse en el cálculo.
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289
REFERENCIAS
Instituto Marshall. (2007), Establecer medidas significativas del desempeño del mantenimiento.
Obtenido de http://www.marshallinstitute.com
Editores técnicos.
Wireman T. (2010). Evaluación comparativa de las mejores prácticas en la gestión del mantenimiento (2ª ed.) . Nuevo
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290
5.5.71 COSTO DEL CONTRATISTA

DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje de los costos del contratista de los costos totales de mantenimiento utilizados para
mantener los activos.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar los costos de los contratistas para tendencias, comparación y evaluación
comparativa.
FÓRMULA
Porcentaje de costo de mantenimiento del contratista =
[Costo de mantenimiento del contratista ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costo de mantenimiento del contratista
Los gastos totales de los contratistas dedicados al mantenimiento en el sitio. Incluye todos los costos de mano de obra y
materiales de mantenimiento del contratista durante los tiempos de funcionamiento normales, así como interrupciones,
paradas o paradas. También incluye contratistas utilizados para gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento
adecuado. No incluye contratistas utilizados para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas.
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Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de operación. También
incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se
oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por gerentes y ejecutivos corporativos, gerentes de planta,
gerentes de mantenimiento y gerentes de recursos humanos para medir y comparar
costos del contratista.
3. No confíe solo en esta métrica para la evaluación de costos del contratista (p. ej., las porciones de mano de obra
puede tener que ser considerado por separado).
4. Esta métrica se puede utilizar como ayuda para determinar si la fuerza laboral de mantenimiento permanente
tiene el tamaño y el personal adecuados para la carga de trabajo de mantenimiento.
5. Las empresas de mejor desempeño generalmente usan algún complemento de contratistas para artesanías especializadas y/o
habilidades, para cargas de trabajo máximas o anormales, como cortes, paradas o paradas y
para herramientas o recursos especiales (p. ej., grúas, mediciones de vibraciones, etc.).
CÁLCULO DE MUESTRA
Para una planta determinada, el costo anual de mantenimiento del contratista es de $2 600 000 y el costo total anual de
mantenimiento es de $10 000 000.
Porcentaje de costo de mantenimiento del contratista =

[Costo de mantenimiento del contratista ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Porcentaje de costo de mantenimiento del contratista = [$2,600,000 / $10,000,000] × 100

Porcentaje de costo de mantenimiento del contratista = 0.26 × 100
Porcentaje de costo de mantenimiento del contratista = 26.0%
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referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según
corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica.
Si bien actualmente no hay valores objetivo disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para
ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras
métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar
a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
instalaciones propiedad de mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén).
REFERENCIAS
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5.5.72 HORAS DEL CONTRATISTA

DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo del contratista del total de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para mantener
los activos.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar las horas de trabajo de los contratistas para tendencias, comparación y evaluación
comparativa.
FÓRMULA
Porcentaje de horas del contratista = (Horas de mano de obra del contratista / Total de horas de mano de obra de mantenimiento)
× 100
Esta fórmula también se puede expresar como CH (%) = CLH / TMLH) × 100.
Horas de trabajo del contratista
Las horas utilizadas por los contratistas que realizan el mantenimiento en el sitio. Esto incluye todas las horas para el trabajo de
servicio de rutina, así como las que se utilizan en apagones, paradas o paradas. Incluye las horas del contratista utilizadas para
gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo
excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas de contratista utilizadas para gastos de capital para expansiones o
mejoras de plantas.
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294
como interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento, deben
incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Mensual y anual.
2. Esta métrica es utilizada por gerentes y ejecutivos corporativos, gerentes de planta,
gerentes de mantenimiento y gerentes de recursos humanos para medir y comparar
horas del contratista.
3. Es útil para desarrollar tendencias en el uso general de mano de obra para determinar si el
La fuerza de trabajo de mantenimiento permanente tiene el tamaño y el personal apropiados para el
carga de trabajo de mantenimiento.
4. Las empresas de mejor desempeño generalmente usan algún complemento de contratistas para artesanías especializadas y/o
habilidades, para cargas de trabajo máximas o anormales (como cortes/paradas/apagados) y para
el uso de herramientas/recursos especiales (p. ej., grúas, mediciones de vibraciones, etc.).
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CÁLCULO DE MUESTRA
Para una planta dada, la mano de obra de mantenimiento utilizada en un mes en el sitio es:
Mano de obra artesanal de mantenimiento 821 horas
Contratistas utilizados para reparaciones de techos 240 horas
Mano de obra de contrato de servicio de compresor de enfriador 13 horas
Contratista utilizado para limpiar el depósito de la torre de enfriamiento 200 horas
Contrato de escaneo termográfico 16 horas

Total de horas de mano de obra de mantenimiento utilizadas 1290 horas
Contratistas utilizados para reparaciones de techos 240 horas
Mano de obra de contrato de servicio de compresor de enfriador 13 horas
Contratista utilizado para limpiar el depósito de la torre de enfriamiento 200 horas 16
Contrato de escaneo termográfico horas
Horas de mano de obra del contratista utilizadas 469 horas
Porcentaje de horas del contratista =
(Horas de mano de obra del contratista / Total de horas de mano de obra de mantenimiento) × 100
Porcentaje de horas del contratista = (469 horas / 1290 horas) × 100
Porcentaje de horas del contratista = 0,364 × 100
Porcentaje de horas del contratista = 36,4 %

La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores de su clase para esta métrica son
muy variable según la industria vertical y el tipo de instalación. SMRP recomienda que las organizaciones se involucren en asociaciones
comerciales dentro de su industria vertical, ya que estos grupos a menudo publican dichos datos sobre su industria. SMRP también
alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a gestionar el proceso de gestión de mantenimiento. En combinación con la información
de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar
mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
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PRECAUCIONES
ARMONIZACIÓN
Nota 1: La métrica SMRP 5.5.72 incluye las horas del contratista utilizadas para gastos de capital que están directamente
relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil.
REFERENCIAS
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5.6.1 TIEMPO DE LLAVE

DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida del tiempo que un trabajador del oficio de mantenimiento pasa aplicando esfuerzo físico o
solucionando problemas en la realización del trabajo asignado. El resultado se expresa como un porcentaje del tiempo total
de trabajo. El tiempo de llave se mide a través de un proceso llamado muestreo de trabajo.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es identificar oportunidades para aumentar la productividad mediante la calificación y cuantificación
de las actividades de los trabajadores artesanales de mantenimiento.
FÓRMULA
Porcentaje de tiempo de llave = (Observaciones de tiempo de llave / Observaciones totales) x 100
Porcentaje de tiempo de llave = [Tiempo de llave (horas) / Horas totales (horas)] x 100
Reuniones administrativas
Reuniones programadas y no programadas, incluidas reuniones de seguridad, reuniones informativas y reuniones
departamentales.
Descanso
Tiempo para descansos programados y no programados.
Tiempo de contribución
El tiempo que está directamente relacionado con la realización del trabajo asignado, incluidas las evaluaciones de
riesgos a nivel de campo, el tiempo de instrucción, los viajes cargados (transporte de materiales o herramientas), la
limpieza del sitio, la devolución del equipo al servicio y el traspaso de turnos. Este tiempo es necesario para completar el
trabajo; sin embargo, no se incluye en el cálculo del tiempo de la llave.
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Tiempo de Instrucción
El tiempo cuando un trabajador de mantenimiento recibe instrucción de trabajo (por ejemplo, asignación de trabajos al comienzo
de un turno).
Hora de la reunión
Reuniones programadas y no programadas, incluidas reuniones de seguridad, reuniones de información, reuniones
de departamento y otras reuniones similares.
Tiempo sin contribución El

tiempo que no está directamente relacionado con la realización del trabajo asignado (p. ej., descansos, tiempo personal,
cierre de sesión y lavado, reuniones administrativas, viajes sin carga (sin llevar materiales ni herramientas), planificación,
espera y capacitación).
Tiempo de trabajo no productivo
El tiempo que no está directamente relacionado con la realización del trabajo asignado (p. ej., descansos, tiempo personal,
reuniones, viajes, planificación, instrucción, espera, adquisición de herramientas y materiales y capacitación).
Tiempo personal
El momento en que un trabajador se ocupa de asuntos personales (p. ej., hacer o recibir una llamada telefónica
personal, reunirse con Recursos Humanos o un delegado sindical, usar el baño y otras actividades personales similares).
Hora de planificación
La hora en que un trabajador de mantenimiento está planificando un trabajo. Incluye la planificación del trabajo de emergencia
y no programado, incluido el avance del alcance.
Tiempo total de trabajo
El tiempo total que se les paga a los trabajadores del oficio de mantenimiento para realizar el trabajo, comúnmente
conocido como "en el reloj". Esto incluye el tiempo normal y las horas extraordinarias, ya sean programadas o no
programadas.
Tiempo de entrenamiento
El momento en que un trabajador del oficio de mantenimiento está recibiendo capacitación formal o informal. Puede ser en
un salón de clases o en el trabajo.
Tiempo de viaje descargado
El tiempo en que un artesano de mantenimiento está viajando, independientemente del motivo o el modo de transporte (por
ejemplo, no llevar materiales o herramientas mientras camina, monta, etc.)
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Tiempo de espera
El tiempo de espera de un artesano de mantenimiento, cualquiera que sea el motivo.
Muestreo de trabajo El
proceso de hacer un número estadísticamente válido de observaciones para determinar el porcentaje del tiempo total de trabajo que los
trabajadores dedican a cada actividad.
Tiempo de llave inglesa
El momento en que un trabajador del oficio de mantenimiento está aplicando esfuerzo físico o solucionando problemas en la realización del
trabajo asignado.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: activado por la revisión del sitio de los indicadores de desempeño
2. Esta métrica es utilizada por los gerentes y supervisores de mantenimiento:
una. Para permitir la comparación con estudios anteriores con fines de tendencia.
b. Para permitir la comparación con otras operaciones de mantenimiento.
C. Para identificar las ineficiencias inherentes en el comedor, las cunas de herramientas, los lugares de almacenamiento o
procesos de entrega.
d. Identificar oportunidades de mejora en la planificación y programación.
mi. Identificar barreras a la productividad en el proceso de trabajo de mantenimiento.
F. Justificar los cambios en la fuerza de trabajo de mantenimiento en función de la productividad.
3. Esta métrica es utilizada por la gerencia:
una. Para verificar el valor de los servicios de mantenimiento pagados.
b. Identificar oportunidades de operaciones para mejorar el tiempo de mantenimiento de las llaves. Para
ejemplo:
i. Permiso de trabajo seguro
ii. Preparación del equipo, incluida la descontaminación y cierre de sesión/etiquetado
iii. Cambios de horario o interrupciones
4. Esta métrica se puede utilizar para medir una tripulación específica, una embarcación específica o para todos
trabajadores del oficio de mantenimiento en una unidad o planta.
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5. Se recomienda que no se utilice el muestreo de trabajo para medir las actividades de un
trabajador individual. Si se usa de esta manera, es probable que los trabajadores se desvíen de sus funciones normales.
comportamientos cada vez que son observados.
6. Se recomienda que las diferentes embarcaciones y/o tripulaciones se midan por separado ya que el
las barreras a la productividad pueden variar según la embarcación o la tripulación.
7. Se recomienda realizar observaciones durante todo el tiempo total de trabajo del
artesanos que se están midiendo para determinar la relevancia temporal asociada con cualquier
actividad (por ejemplo, limpieza al final de un turno).
8. Para evitar sesgos, se recomienda enfáticamente que las observaciones sean realizadas por un
fiesta.
9. Se debe realizar un número estadísticamente válido de observaciones. Una instantánea en el tiempo puede no
ser representativo de la norma.
10. Esta métrica no aborda la calidad del trabajo.
11. Usar definiciones de categoría de tiempo que sean apropiadas para el trabajo realizado en la planta
donde se mide la productividad del trabajador.
12. Dividir el tiempo de espera en subcategorías puede ser útil para identificar mejoras
oportunidades. Los trabajadores artesanales de mantenimiento normalmente esperan instrucciones, equipos
descontaminación y apoyo de seguridad, como permisos de trabajo o bloqueo/etiquetado,
materiales, herramientas, compañeros de trabajo, etc.
13. Dividir el tiempo de viaje en subcategorías puede ayudar a identificar oportunidades de mejora.
Los trabajadores artesanales de mantenimiento generalmente viajan en busca de herramientas, materiales, instrucción, para romper
instalaciones, etc
14. El foco debe estar en la identificación y cuantificación de las actividades no contributivas.
15. El análisis, incluido el análisis de causa raíz (RCA), puede ser beneficioso o necesario para
comprender las causas de las actividades no contributivas.
16. El porcentaje de cualquier actividad determinada se puede multiplicar por el tiempo total de trabajo para
estimar la cantidad total de tiempo dedicado a una actividad dada.
17. El costo o valor total de cualquier actividad se puede calcular multiplicando la carga completa
costo de la artesanía por el número de trabajadores por el número de horas dedicadas a la actividad.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Se realizó una evaluación en un equipo de mantenimiento de 10 personas para un turno de 8 horas.
Tiempo total de trabajo = 10 trabajadores x 8 horas = 80 horas
Hay tres tiempos de descanso formales: descanso pagado de 15 minutos a media mañana, almuerzo no pagado de 30 minutos
y descanso pagado de 15 minutos a media tarde.
Hay una reunión de inicio utilizada para asignar trabajo (instrucción) al comienzo del turno que normalmente dura 20 minutos y
una reunión de transición (planificación) de 10 minutos al final del turno.
Hubo una reunión de seguridad de 30 minutos después del almuerzo.
Observación
Tipo Instrucción de planificación de viaje de reunión personal de descanso Esperar Tren Llave Total
# de 14 7 15 27 10 10 15 0 49 147
Observaciones
100
9,5% 4,8% 10,2% 18,4% 6,8% 6,8% 10,2% 0% 33,3%
Porcentaje %
7,6 horas 3,8 horas 8.2 horas 14.7 horas 5.4 horas 5.4 horas 8.2 horas 0hr 26.7 h 80 h
Horas
Porcentaje de tiempo de llave = (Tiempo de llave / Tiempo de trabajo total) × 100
Porcentaje de tiempo de llave = (26,7 horas / 80 horas) × 100

Tiempo de llave = 0,33 × 100
Tiempo de llave = 33%

50% a 55%
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PRECAUCIONES
Este valor objetivo generalmente no se puede lograr sin una práctica de planificación sólida y madura y un entorno
de mantenimiento altamente proactivo, donde la mayoría del trabajo planificado se identificó como necesario
mucho antes de que se ejecutara la reparación real. El uso extensivo de tecnologías predictivas para la
identificación temprana del trabajo suele ser necesario para proporcionar a los planificadores una acumulación
suficiente de trabajo planificable para dar como resultado que un gran porcentaje del trabajo ejecutado haya sido
bien planificado por adelantado. El tiempo de llave típico en un entorno de mantenimiento reactivo sin una
planificación eficaz es inferior al 30 %.
ARMONIZACIÓN
REFERENCIAS
Barnes, RM (1937). Movimiento y Estudio de tiempo. Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons.
Barnes, RM (1956). Muestreo de trabajo. Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons.
Gulati, R. (2009). Mantenimiento y Mejores prácticas de confiabilidad. Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Hansen, BL (1960). Muestreo de trabajo para Gestión moderna . Upper Saddle River, Nueva Jersey:
Prentice Hall.
Lambrou, FH (1962). Guía trabajo

Muestreo de . Alpharetta, GA: Hayden Publishing.
Palmer, RD (2006). Mantenimiento Lanzar yPAG

Manual de programación. Segunda edición, nueva
Ciudad de York, Nueva York: McGraw-Hill.
Poling, A. (2009) Muestreo de trabajo: ¡Qué es y por qué debería hacerlo! Trabajo presentado en
NPRA, San Antonio, Texas.
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303
5.7.1 HORAS DE MEJORA CONTINUA

Publicado el 28 de enero de 2010
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo de los empleados de mantenimiento y operadores utilizados en
actividades de mejora continua.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar las horas de mano de obra de mantenimiento utilizadas en actividades
de mejora continua. Esta métrica también se utiliza para determinar la tendencia de la inversión de recursos en
actividades de mejora continua.
FÓRMULA
Horas de mejora continua (%) =
(Horas de mano de obra de empleados de mantenimiento/operadores utilizadas para la mejora continua/total
Horas de empleado de mantenimiento/operador) x 100
Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones
de trabajo relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de
mantenimiento.
Horas de mano de obra de mantenimiento utilizadas para la mejora continua Las

horas de mano de obra de mantenimiento directas e indirectas utilizadas en las actividades de mejora continua
se utilizan para la mejora continua. Ejemplos de actividades de mejora continua son: lean, six sigma, rediseño de
procesos de trabajo, rediseño de prácticas de trabajo, muestreo de trabajo y otras actividades similares de mejora
del desempeño. Los ejemplos de áreas que podrían mejorarse incluyen: disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad,
calidad, productividad, seguridad, medio ambiente y costos. No incluya horas de mano de obra para gastos de capital
para expansiones o mejoras de plantas.
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304
Mantenimiento del operador

Cuando los operadores realizan inspecciones y actividades menores de mantenimiento de rutina y recurrentes para
mantener el activo funcionando de manera eficiente para su propósito previsto (por ejemplo, limpieza, controles de presión,
controles de lubricación, etc.).
Total de horas de empleados de mantenimiento

Todas las horas de mano de obra interna de mantenimiento, tanto las horas regulares como las extras. El personal de
mantenimiento interno son únicamente empleados de la planta, no contratistas. Incluye las horas de funcionamiento normal,
así como las interrupciones, los cierres o las paradas. Incluye horas para gastos de capital directamente relacionados con el
adecuado. Incluya las horas del personal de apoyo general (supervisores, planificadores, gerentes, personal de almacén,
etc.). Incluya las horas de trabajo de mantenimiento realizadas por los operadores. No incluye horas utilizadas para gastos
de capital para expansiones o mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por el sitio, mantenimiento, operadores, ingeniero de confiabilidad y continuo
gestión de mejora para medir y rastrear la inversión de recursos en
mejora del mantenimiento.
3. Esta métrica proporciona los mejores datos cuando se usa para medir y rastrear el recurso
inversión en mejora del mantenimiento.
4. Algunas organizaciones prefieren realizar un seguimiento de las horas de mejora continua utilizadas en lugar de las
porcentaje; sin embargo, establecer el cálculo estándar como un porcentaje normaliza el
datos y permite la comparación entre plantas de diferentes tamaños.
5. La mejora continua es un término más amplio que la mejora. La mejora puede ser
limitada a un solo evento de mejora, mientras que las actividades de mejora continua son
Esfuerzos continuos que brindan beneficios a los productos, servicios y procesos de una empresa.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Horas de mejora continua (%) =
(Horas de mano de obra de mantenimiento utilizadas para la mejora continua/Mantenimiento total/Operador
Horas de empleado) x 100
Una planta determinada invirtió los siguientes recursos de mantenimiento en un mes determinado para mejorar
el rendimiento. Las Horas Totales de Empleados de Mantenimiento trabajadas durante el mes fueron 8,083.
• Horas de mecánicos, operadores y supervisores utilizadas para un análisis de espina de pescado de seguridad: 12
horas
• Horas de electricista utilizadas en un grupo de trabajo para mejorar la calidad en una línea de producción: 28
horas
• Horas de ingeniero de confiabilidad usadas para extender el tiempo medio entre fallas (MTBF) en una pieza
crítica del equipo: 24 horas • Horas de supervisor de mantenimiento usadas en un proyecto de eliminación
de cuellos de botella de producción: 6 horas • Horas de entrenador de mantenimiento usadas para instruir sobre
un método de alineación mejorado: 9 horas • Horas del planificador de mantenimiento utilizadas en un proyecto
Lean Six Sigma (LSS) para mejorar la precisión de la planificación: 11 horas
• Horas administrativas de mantenimiento usadas para mejorar la precisión del cronometraje: 4 horas •
Horas del gerente de mantenimiento usadas para analizar los resultados del muestreo de trabajo (para
eliminar • barreras): 3 horas
Horas de mejora continua (%) = (Horas de mano de obra de mantenimiento utilizadas para
Mejora/Mantenimiento total/Horas de empleado del operador) x 100
Horas de mejora continua (%) = [(12 + 28 + 24 + 6 + 9 + 11 + 4 + 3) / 8083] × 100
Horas de mejora continua (%) = (97 / 8,083) × 100

Horas de mejora continua (%) = 0,012 × 100 = 1,2%

Mayor que (>) 5%
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ARMONIZACIÓN
Los indicadores EN 15341 O&S15 y M20 y la métrica SMRP 5.7.1 son similares.
Nota 1: El término SMRP "Horas de empleados de mantenimiento" es similar al término EN 15341 "Horas de
mantenimiento totales"
Nota 2: Según EN 13306, "Mejoras" es un tipo de mantenimiento con un alcance limitado que se centra en las
actividades de mantenimiento. La “mejora continua” es una filosofía para mejorar y tiene un alcance mucho más
amplio que la simple “mejora”, como la mejora de los procesos, la operación y el desempeño ambiental.
Nota 3: El indicador O&S 15 se refiere a las horas hombre de mejora utilizadas para mejorar la seguridad, la
confiabilidad y la mantenibilidad. Este es un alcance limitado que se enfoca solo en el activo.
Nota 4: El indicador M20 describe las horas de mejora continua, que es una filosofía con un alcance mucho más
amplio que el indicador O&S 15. Por lo tanto, M20 es similar a la métrica 5.7.1.
REFERENCIAS
Kurtoglu, S. – Aartsengel, AV (2013) Manual sobre la transformación de la mejora continua: el marco Lean Six
Sigma y la metodología sistemática para la implementación, edición 2013. Saltador.
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307
DIRECTRIZ SMRP 1.0

1.0 DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO
(RAV)

Las pautas brindan información adicional o aclaraciones adicionales de los términos de los componentes utilizados en
las métricas de mejores prácticas de SMRP. Esta pauta es para el valor de activo de reemplazo (RAV).
DEFINICIÓN
proceso, así como servicios públicos, instalaciones y activos relacionados. También incluye el valor de reposición de
edificios y terrenos si estos activos están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor asegurado ni el
valor depreciado de los bienes, ni incluye el valor de los inmuebles, solo las mejoras.
OBJETIVO
RAV se utiliza como denominador en una serie de cálculos para normalizar el desempeño de costos de instalaciones de
varios tamaños dentro de una industria determinada. Estos cálculos se utilizan para determinar el desempeño de la
función de mantenimiento y confiabilidad en relación con otras instalaciones en la misma industria o similar.
INCLUSIONES
• Envolvente del edificio
• Todos los activos físicos (equipos) que deben mantenerse de forma continua
• El valor de las mejoras a los terrenos (siempre y cuando estos deban mantenerse en forma
de forma continua)
• Costos de ingeniería capitalizados
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EXCLUSIONES
• Valor del terreno en el que se encuentra la instalación
• El valor del capital de trabajo:
o Inventario de materia prima
o Inventario de trabajo en proceso
o Inventario de productos terminados
o Inventario de repuestos
• Intereses capitalizados
• Gastos preoperacionales
• Inversiones incluidas en la construcción de la instalación que no forman parte de los activos de la instalación
• Desarrollo de minas
MÉTODOS DE CÁLCULO
Hay cuatro métodos generalmente utilizados para determinar el RAV de una instalación. Estos métodos, que se
describen a continuación, se clasifican en orden de precisión decreciente.
1. Determinar el costo de capital original para la instalación y el equipo. Ajuste por inflación
desde la fecha de puesta en servicio. Hay diferentes índices disponibles, como los datos de inflación.
de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. en www.bls.gov, Planta de Ingeniería Química
Índice de Costos (CECPI) en http://www.che.com). Agregue el valor de cualquier capital significativo
ampliaciones (no reemplazos) que se han producido desde la puesta en marcha, también ajustado
por inflación Reste el valor de cualquier activo dado de baja o abandonado, también
ajustado por inflación.
2. Utilizar el valor del activo asegurado (IAV) proporcionado por la compañía de seguros. Si usa esto
método, debe reconocerse que el IAV puede ser menos preciso que el RAV (como
determinado anteriormente), dependiendo del nivel de riesgo que la organización decida asumir.
Sin embargo, esta imprecisión normalmente no afecta significativamente los cálculos en los que
Se utiliza RAV.
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3. Si la instalación fue recientemente parte de una adquisición corporativa, la empresa compradora puede
haber contratado a un tasador profesional independiente para determinar el reemplazo
valor. El valor de tasación normalmente incluye elementos tales como capital de trabajo y terrenos.
valores, por lo que se deben hacer los ajustes necesarios.
4. Si la organización tiene instalaciones de tamaño, antigüedad y capacidad similares, los cálculos de RAV realizados
en una instalación puede extenderse a otras instalaciones y ajustarse adecuadamente. Debería
Debe reconocerse que este suele ser el método menos preciso para determinar el RAV.
MEDIDAS APLICABLES
• 1.1 Relación entre el valor de los activos de reemplazo (RAV) y el número de empleados de salarios artesanales
• 1.4 Inventario MRO almacenado como porcentaje del valor del activo de reemplazo (RAV)
• 1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor del activo de reemplazo (RAV)
REFERENCIAS
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DIRECTRIZ SMRP 2.0

2.0 COMPRENSIÓN DEL EQUIPO EN GENERAL
EFICACIA (OEE)
Las pautas brindan información adicional o aclaraciones adicionales de los términos de los componentes
utilizados en las métricas de mejores prácticas de SMRP. Esta pauta es para la efectividad general del equipo
(OEE). Esta guía no pretende ser una revisión exhaustiva de OEE, sino más bien una explicación de cómo se define
OEE como una métrica de mejores prácticas SMRP.
DEFINICIÓN
Eficacia general del equipo (OEE)
La eficacia general del equipo (OEE) es una medida del rendimiento del equipo o activo basada en la
disponibilidad real, la eficiencia del rendimiento y el rendimiento de calidad del producto o la salida cuando el
activo está inactivo y disponible para ser programado, y el rendimiento cuando está programado mientras está en
funcionamiento. El OEE normalmente se expresa como un porcentaje. El proceso puede ser una sola pieza de
equipo, una celda de fabricación, una línea de producción o una planta.
OEE tiene en cuenta la disponibilidad del equipo, la eficiencia con la que se utiliza y programa, y el rendimiento
del equipo, al tiempo que incluye la calidad de los productos producidos.
OEE 1 = Utilización de activo(s) y deficiencias de programación; Tiempo total que analiza la utilización del activo y
las deficiencias de programación.
OEE 2 = Disponibilidad × Desempeño Eficiencia × Calidad: mientras el activo está funcionando
OBJETIVO
El propósito de OEE es identificar fuentes de desperdicio e ineficiencias o pérdidas de procesos que reducen
la programación, la disponibilidad (tiempo de inactividad), la eficiencia del rendimiento (tasa/velocidad) y la
calidad (defectos) para que se puedan tomar medidas correctivas para mejorar el proceso.
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312
REFERENCIA
Métrica 2.1.1 OEE
COMPONENTES OEE
La Figura 1 a continuación se proporciona como una ayuda para ayudar a comprender los diversos componentes utilizados
para calcular el OEE.
Los desarrollos más recientes con los sistemas OEE definen OEE 1 y OEE 2: OEE 1, el tiempo total que analiza la utilización del activo
y las deficiencias de programación. (Tiempo disponible total): OEE 2, analizando las deficiencias solo mientras el activo está programado
para producir. (Tiempo de actividad) (Ver más abajo) Para nuestros cálculos, nos fijamos en OEE 1 y 2.
OEA 1 Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)

utilización de deficiencias Inactivo Programado
de programación de activos Tiempo Falta del tiempo
Tiempo de actividad: real a programado no programado

Disponibilidad
Horas de producción Falta del tiempo
OEE 2 Velocidad
Velocidad
deficiencias Produccion actual
Pérdidas
mientras el
activo Produccion actual
está programado "Primero

(tiempo de actividad) Tiempo
Calidad
Calidad
Aprobar"
Pérdidas
Vendible
Producción
Figura 1. Componentes OEE
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DEFINICIONES
Disponibilidad
La disponibilidad se define como el porcentaje del tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en
comparación con el tiempo programado para funcionar. También se denomina disponibilidad operativa. Se calcula de la siguiente
manera:
Disponibilidad (%) = {Tiempo de actividad (horas) / [Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)]} × 100
Horas programadas La
producción puede ocurrir todos los días del año. El tiempo total disponible en la Figura 1 anterior se calcula como 365 días al año,
24 horas al día, siete días a la semana. Sin embargo, es posible que el equipo no esté programado para operar en todo momento
debido a las condiciones comerciales (sin demanda, condiciones climáticas estacionales, malas prácticas de programación, días
festivos, pruebas de funcionamiento, etc.) o problemas que están fuera del control de la planta.
Las horas programadas se calculan deduciendo estas horas de funcionamiento no programadas o el tiempo de inactividad (definido
como la cantidad de tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse). Es la suma de los tiempos en que no hay
demanda, materia prima o materia prima y otros tiempos administrativos inactivos (por ejemplo, no programados para la producción)
del tiempo total disponible. Esto se hace para que la planta no se vea penalizada por condiciones que no puede controlar; sin
embargo, si el mantenimiento planificado/programado se realiza durante un tiempo no programado por motivos comerciales, estas
horas de mantenimiento planificado/programado deben incluirse en las horas programadas.
Horas de tiempo de
actividad Las horas de tiempo de actividad se calculan determinando la duración total de los eventos de tiempo de inactividad
que detuvieron la producción programada y restándola de las horas programadas calculadas. Las fuentes típicas de pérdidas por
tiempo de inactividad incluyen fallas en los equipos, tiempo de cambio/configuración, mantenimiento planificado/programado, escasez
de operadores y condiciones relacionadas.

Se calcula mediante cualquiera de los métodos siguientes.
Eficiencia de rendimiento (tasa/velocidad) (%) = (tasa de ejecución real/mejor/o tasa de ejecución de diseño) × 100
Rendimiento Eficiencia (índice/velocidad) (%) = (Mejor / o Tiempo de ciclo de diseño / Tiempo de ciclo real) × 100
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La tasa de ejecución se expresa en unidades producidas por tiempo de operación, y el tiempo de ciclo se expresa como
tiempo por unidad de producción. El cálculo de la eficiencia de rendimiento (tasa/velocidad) considera todas las unidades
producidas e incluye productos buenos y defectuosos.
La tasa de ejecución ideal y el tiempo de ciclo ideal deben basarse en la capacidad del equipo, la celda, la línea de
producción o la planta tal como se diseñó y representa la tasa de producción máxima a la que el equipo puede operar
de manera consistente y confiable.
La mejor tasa de ejecución de diseño y el mejor tiempo de ciclo deben basarse en la capacidad del equipo, la
celda, la línea de producción o la planta tal como se diseñó o la mejor tasa histórica (la que sea más alta) y representa
la tasa de producción máxima a la que el equipo puede funcionar de manera consistente y operar de manera confiable.
Las diferencias entre la mejor tasa de ejecución del diseño y las tasas de ejecución reales o tiempos de ciclo son
pérdidas debidas a la eficiencia de rendimiento (tasa/velocidad) de la operación. Estos tienen en cuenta todas las
instancias en las que el equipo, la celda, la línea de producción o la planta no están operando con la mejor eficiencia
de rendimiento (tasa/velocidad) (p. ej., velocidades reducidas), así como las paradas inactivas y menores no incluidas
en los retrasos de disponibilidad. .
El valor de la eficiencia de rendimiento (tasa/velocidad) no puede superar el 100 % para garantizar que, si se especifica
incorrectamente la mejor eficiencia de rendimiento (tasa/velocidad), se minimizará el impacto en el OEE.
Calidad
El porcentaje de producción vendible "primer paso, primera vez" con respecto a la producción real. Se puede calcular
por cualquiera de los siguientes métodos:
Calidad (%) = ("Primera pasada, Primera vez" Producción vendible / Producción real) × 100
Calidad (%) = (Piezas Buenas / Piezas Totales) × 100
La producción vendible “primer paso, primera vez” es toda la producción que cumple con todas las especificaciones de
calidad del cliente (o del cliente interno) en el primer intento, sin necesidad de reprocesamiento o reelaboración.
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La producción real es la cantidad total de producción producida en un período de tiempo determinado,

independientemente de su calidad. Las pérdidas de calidad incluyen las pérdidas debidas a que el producto no
cumple con todos los estándares de calidad especificados, así como el producto desechado y el producto que requiere
reelaboración. El producto que debe volver a trabajarse se incluye como una pérdida porque el objetivo es cero defectos al
hacer que el producto esté bien la primera vez.
INTERPRETACIÓN DEL OEE

La métrica OEE está abierta a varias interpretaciones. Al comparar y evaluar comparativamente el OEE, es importante que
la base de cada componente se entienda completamente y se calcule de la misma manera. La disponibilidad es el
componente más subjetivo. Las horas utilizadas o excluidas por disponibilidad pueden tener un efecto significativo en el
valor del componente de disponibilidad.
Una revisión de la literatura y discusiones con expertos indican que algunas definiciones de OEE usan el tiempo total para
calcular la disponibilidad. Además, algunos cálculos de disponibilidad excluyeron el tiempo de inactividad por mantenimiento
planificado de las horas de producción programadas. En esta guía para OEE, SMRP le ha dado valor a lo que es controlable
a nivel de planta y solo incluye estos tiempos de producción controlables.
Igualmente importante es la comparación de los diversos componentes OEE. El ejemplo clásico en la literatura es
mejorar la OEE a través de una mayor disponibilidad o una mayor eficiencia de rendimiento (tasa/velocidad), pero a
expensas de la calidad. OEE debe evaluarse en el contexto de toda la operación con otras métricas y comentarios de la
planta. OEE debe ser parte del proceso de mejora general de la planta.
Por último, OEE no proporciona información sobre los beneficios de costos de maximizar los componentes de
OEE. OEE es un punto de partida para comprender las fuentes de pérdidas de la planta y comenzar el proceso
de mejora. OEE se considera un indicador clave de rendimiento rezagado.
El proceso OEE debe incluir el trabajo en equipo de Gestión, Operaciones y Operaciones de mantenimiento para que
sea efectivo.
OTRAS MÉTRICAS
Las siguientes métricas SMRP tienen un alcance similar:
1. 2.5 Tasa de utilización
2. 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo (TEEP)
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316
REFERENCIAS
Corporación ABB. (2002). Efectividad general del equipo OEE. Zúrich, Suiza: Wauters, F. y Wauters JM
Red Industrial Empresarial (2009). Oh, la efectividad del equipo, he oído hablar de eso.
antes de.
Citar Américas. (2005). Mejora de la productividad y OEE utilizando tiempo real

soluciones de inteligencia de fabricación. Sídney, Australia: Calalenes, J.
Fitchett, D. Obtenido de http://bin95.com/Overall_Equipment_Effectiveness_OEE.htm
Koch, Arno. (agosto de 2003). Versión estándar de la industria OEE 2.0 Consultoría Bloom
Corporación de automatización ParsecTM . (2005). Usar OEE como parte de un programa de manufactura
esbelta para mejorar la productividad y la rentabilidad de la planta. Anaheim, CA.
La Asociación para la Tecnología de Manufactura (2002). Disponibilidad de equipos de producción, UN
guía de medidas ( 3er. ed.). La Asociación para la Tecnología de Manufactura
Industrias Vorne. (2005). La guía rápida de OEE. Itasca, IL.
Abe, T. (2007). Enciclopedia TPM - libro de palabras clave. Tokio, Japón: Instituto Japonés de Plantas
Mantenimiento.
Hartmann, EH (1992). Instalación exitosa de TPM en una planta fuera de Japón. Allison Park, Pensilvania: TPM Press, Inc.
Hansen, RC (2001). Efectividad general del equipo: una poderosa herramienta de producción/mantenimiento para aumentar
las ganancias. Sur de Norwalk, CT: Industrial Press, Inc.
MacInnes, J. (2002). El corredor de la memoria Lean Enterprise. Salem, NH: Gol/QPC.
Raupp, R. (sf). Medidas de utilización de activos. Chicago, IL: AT Kearney.
El Equipo de Desarrollo de la Productividad. (1999). OEE para Operadores: Efectividad General del Equipo.
Portland, OR: Prensa de productividad.
Williamson, RW (2006). Uso de la eficacia general del equipo: la métrica y las medidas. Columbus, NC: Sistemas
de Trabajo Estratégico, Inc.
Página 6 de 7
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Harman, M.; Delahay, G. (2012) Mantenimiento impulsado por el valor de VDM, nueva fe en
el mantenimiento. (3ra.edición) www.mainnovation.com.
Stevenson, WJ (2012) Gestión de operaciones. 11ª edición, McGraw Hill / Irwin: Nueva York, Nueva York.
Página 7 de 7
318
DIRECTRIZ SMRP 3.0

3.0 DETERMINACIÓN DE ADELANTE Y RETRASO
INDICADORES
Las pautas brindan información adicional o aclaraciones adicionales de los términos de los componentes
utilizados en las métricas de mejores prácticas de SMRP. Esta directriz se utiliza como ayuda para determinar si
un indicador es adelantado o rezagado. Esta guía no pretende ser una prescripción completa, sino más bien una
explicación de cómo determinar, definir y utilizar indicadores adelantados y atrasados desde el punto de vista de las
métricas de mejores prácticas de SMRP.
DEFINICIÓN
Indicador principal Un
indicador que mide el desempeño antes de que el resultado del proceso o del negocio comience a seguir un patrón
o tendencia en particular. En ocasiones, los indicadores principales se pueden utilizar para predecir cambios y
tendencias.
indicador que mide el desempeño después de que el resultado del proceso o del negocio comienza a seguir un
patrón o tendencia particular. Los indicadores rezagados confirman las tendencias a largo plazo, pero no las
predicen.
OBJETIVO
El propósito de los indicadores adelantados y atrasados es medir el desempeño del proceso de
mantenimiento y confiabilidad. Los indicadores adelantados y rezagados proporcionan información para reforzar las
tendencias positivas y corregir las desfavorables.
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DISCUSIÓN DE INDICADORES ADELANTADOS Y RETRASTOS

El propósito de administrar un negocio es crear valor para los accionistas al proporcionar un producto o servicio
distinto. La creación de valor comienza con las necesidades del cliente y continúa produciendo un producto de
calidad y entregándolo a tiempo a un precio competitivo. La función de mantenimiento es una parte interesada
clave en este flujo de valor; sin embargo, el mantenimiento como función no puede lograr esto por sí solo.
El proceso de mantenimiento y confiabilidad representa la recopilación de todas las tareas de las partes
interesadas requeridas para respaldar la función de fabricación o servicio. El resultado de un proceso saludable
de mantenimiento y confiabilidad es una confiabilidad óptima de los activos a un costo óptimo, lo que contribuye al
máximo valor para los accionistas. El proceso de mantenimiento y confiabilidad es una cadena de suministro. Si
se omite un paso del proceso o se realiza a un nivel inferior al estándar, el proceso no logra maximizar su
contribución.
Hay tres conjuntos de componentes medibles que conforman el proceso de mantenimiento y confiabilidad.
1. Procesos y comportamientos de gestión (misión y visión, habilidades de las personas)
2. Ejecución operativa (operaciones, diseño y mantenimiento)
3. Desempeño de fabricación (disponibilidad, calidad, costo y beneficios)
Cada componente es un proceso en sí mismo que se puede medir utilizando indicadores adelantados y rezagados.
Estos indicadores se utilizan para determinar la calidad de cada proceso. En este contexto, los componentes del
proceso de mantenimiento y confiabilidad pueden ser tanto indicadores adelantados como atrasados, según en
qué parte del proceso se utilicen los indicadores. Existe una relación de causa y efecto entre el adelanto y el
atraso; la acción que se está midiendo causará una acción o efecto resultante que también se está midiendo. Esto
significa que una medida determinada podría ser tanto una medida rezagada para una causa anterior en la cadena
como una medida principal para un efecto posterior. Hay una serie de causas y efectos en la cadena hasta llegar
a las medidas finales de desfase.
La Figura 1 ilustra el concepto de que un indicador es tanto adelantado como rezagado, dependiendo de la
aplicación de la métrica. El cumplimiento del mantenimiento preventivo (PM) se utiliza para medir cuánto trabajo
de PM se completó según lo programado. En este caso, es un indicador rezagado o resultado de cuánto trabajo
de PM se completa cuando se ve en el contexto de la ejecución del trabajo. Sin embargo, cuando se ve como un
indicador de la confiabilidad del equipo, el cumplimiento de PM es un indicador principal del proceso de
confiabilidad. Cuanto mayor sea el cumplimiento de PM de una organización, es más probable que esto conduzca
a una mayor confiabilidad del equipo. De manera similar, la confiabilidad mejorada del equipo conducirá a un
costo de mantenimiento reducido, que es un indicador rezagado del proceso de mantenimiento general.
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Figura 1. Mapeo de indicadores adelantados y rezagados
Al considerar una medida principal, es conveniente expresarla en términos de para qué es una medida principal
(p. ej., ¿cuál es la medida rezagada que se verá afectada?)
La Figura 2 muestra la relación entre los diferentes componentes de los procesos de mantenimiento y
confiabilidad, su alineación con el Cuerpo de conocimiento (BoK) del SMRP y el concepto de indicadores
adelantados y atrasados. El resultado final de un componente de comportamiento y proceso es un indicador
rezagado; sin embargo, puede ser un indicador principal para el componente de ejecución operativa. En
este contexto, los indicadores rezagados de un componente también pueden verse como los indicadores
adelantados de otro componente dependiente.
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Figura 2. Componentes del Proceso de Mantenimiento y Confiabilidad
En la Tabla 1 se proporcionan ejemplos de indicadores adelantados y rezagados y su relación con las métricas
de mejores prácticas del SMRP. Las métricas se clasifican de acuerdo con el cuerpo de conocimientos del
SMRP.
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Tabla 1. Indicadores adelantados y rezagados
Comportamientos y Operacional Fabricación

Procesos Ejecución Actuación
BoK – Gestión empresarial

Margen de mantenimiento (COGS) Rezagado
Costo unitario de mantenimiento Rezagado
Costo de mantenimiento por RAV Rezagado
BoK: confiabilidad del proceso de fabricación
OEE Rezagado
Disponibilidad Rezagado
Tiempo total de funcionamiento Rezagado
BoK – Confiabilidad del equipo
Sistemas cubiertos por el análisis de criticidad Rezagado Principal Principal
Tiempo de inactividad programado Rezagado Rezagado
Tiempo de inactividad no programado Rezagado Rezagado
MTBF Rezagado Principal
BoK – Organización y Liderazgo
Rehacer Rezagado Principal Principal
Capacitación de mantenimiento - $ Rezagado Principal Principal
Capacitación en mantenimiento - MHR Rezagado Principal Principal
BoK – Gestión del trabajo
Horas de Mantenimiento Correctivo Rezagado Principal
Horas de mantenimiento preventivo Rezagado Principal
Horas de mantenimiento basadas en la condición Rezagado Principal
Trabajo planificado Rezagado Principal Principal
Trabajo reactivo Rezagado Rezagado Principal
Trabajo Proactivo Rezagado Rezagado Principal
Programar horas de cumplimiento Principal Principal
Programar órdenes de trabajo de cumplimiento Principal Principal
Órdenes de trabajo permanentes Principal Principal
Antigüedad de la orden de trabajo Rezagado Principal Principal
Cartera planificada Rezagado Principal Principal
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CONCLUSIÓN
El uso de indicadores adelantados y atrasados es un componente importante del proceso de mantenimiento y
confiabilidad. Los indicadores adelantados miden el proceso y se utilizan para predecir cambios y tendencias.
Los indicadores rezagados miden los resultados y confirman las tendencias a largo plazo. El hecho de que un
indicador sea adelantado o rezagado depende de en qué parte del proceso se aplique el indicador. Un indicador
rezagado de un componente del proceso puede ser un indicador adelantado de otro componente del proceso.
Ya sea adelantado o rezagado, los indicadores de desempeño deben usarse para confirmar el desempeño del
proceso. Estos indicadores ayudan a construir sobre los éxitos y pueden conducir a mejoras donde existen
tendencias desfavorables.
REFERENCIAS
Agrio. (2004). Índices de planificadores de Agrium y métricas de planificación y programación (rev. 5). Calgary,
Alberta: Olver, R.
Ingeniería del ciclo de vida. (Dakota del Norte). Yo y mis indicadores clave de rendimiento: retrasados y adelantados.
Noticias de excelencia en mantenimiento (8).
Mather, D. (sf). T técnicas para aplicar los principales o métricas rezagadas inmediatamente! Recuperado
de http://www.reliabilityweb.com
Rostykus, W. y Egbert, J. (2005). Medidas clave para una mejora exitosa. Ocupacional
Salud y Seguridad. 74(1).
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324
DIRECTRIZ SMRP 4.0

4.0 GUÍA DE MÉTRICAS MEDIAS
Las pautas brindan información adicional o aclaraciones adicionales de los términos de los componentes utilizados
en las métricas de mejores prácticas de SMRP. Esta directriz es para un grupo de métricas denominadas métricas
medias.
DEFINICIÓN
Métricas medias
Las métricas medias son aquellas métricas que describen las características de confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad (RAM) de un componente, activo o instalación. La definición y los cálculos de cada métrica se encuentran
en las hojas de datos de métricas individuales.
OBJETIVO
Las métricas medias se utilizan ampliamente en diferentes industrias para evaluar el estado de los activos/componentes
a través del análisis RAM. Estas métricas se pueden comparar con otros activos, con un estándar o con una tendencia
a lo largo del tiempo. Estas métricas se pueden utilizar para identificar mejoras en los procesos de mantenimiento o
diseños de activos/componentes. El propósito de esta guía es ayudar a elegir la métrica apropiada para el análisis.
INCLUSIONES
• Métrica SMRP 3.5.1 Tiempo medio entre fallas (MTBF)
• Métrica SMRP 3.5.5 Tiempo medio de fallas (MTTF)
• Métrica SMRP 3.5.2 Tiempo medio para reparar o reemplazar (MTTR)
• Métrica SMRP 3.5.3 Tiempo medio entre mantenimiento (MTBM)
EXCLUSIONES
Otras métricas de tiempo de inactividad
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INTERPRETACIÓN DE MEDIDAS MEDIAS

Lo importante a recordar con las métricas medias es cuándo usar la métrica adecuada para el análisis. • Entender
fallas (confiabilidad)
o Usar MTBF para activos y componentes reparables
o Usar MTTF para activos y componentes no reparables
o Use MTBF y MTTF para evaluar el diseño de activos/componentes a partir de la confiabilidad
perspectiva
o Utilice el modo de falla y el análisis de efectos (FMEA) para mejorar el activo/componente
diseño desde la perspectiva de la confiabilidad
• Comprender los procesos de mantenimiento (mantenibilidad)
o Usar MTTR para activos y componentes reparables y no reparables
o Usar MTBM para evaluar los procesos de mantenimiento.
o Utilice MTTR y MTBM para evaluar el diseño de activos/componentes a partir de la mantenibilidad
perspectiva
o Utilice el análisis de falla de causa raíz (RCFA) para mejorar el diseño de activos/componentes desde
perspectiva de mantenibilidad
• Para comprender el tiempo de inactividad de las instalaciones (disponibilidad)
o Use métricas medias de confiabilidad y mantenibilidad ya que la disponibilidad puede ser
mejorado a partir de mejoras de confiabilidad y mantenibilidad.
o Se debe realizar un análisis para determinar qué tipo de métrica media (confiabilidad
o mantenibilidad) deben evaluarse primero para posibles mejoras.
REFERENCIAS
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GUÍA DE GESTIÓN DEL TRABAJO 5.0
5.0 TIPOS DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Las pautas brindan información adicional o aclaraciones adicionales sobre los términos de los componentes utilizados en SMRP
Métricas de mejores prácticas. Esta guía es para clasificar el trabajo de mantenimiento por el tipo de trabajo
realizado.
DEFINICIÓN
Tipos de
trabajos Clasificaciones de los trabajos de mantenimiento según la naturaleza del trabajo realizado.
OBJETIVO
La clasificación de la mano de obra de mantenimiento por tipo de trabajo permite el análisis de varios factores dentro del
proceso de gestión del trabajo, incluida la eficacia de los programas de mantenimiento preventivo y predictivo, la eficacia
del proceso de gestión del trabajo y el grado en que la organización opera con una filosofía proactiva.
TIPOS DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

La suma de los cuatro bloques principales (etiquetados Todo el trabajo) en la Figura 1 en la página siguiente debe sumar
100 %.
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Figura 1. Tipos de trabajo
Los tipos de trabajo representados en la Figura 1 anterior no deben confundirse con el trabajo proactivo o reactivo, o
con el trabajo planificado o no planificado, que se analizan más adelante en este documento de guía.
Todo el trabajo
La suma total de la mano de obra de mantenimiento consumida durante el período (difiere de la definición
estándar de horas totales de mano de obra de mantenimiento en que incluye la mano de obra utilizada para
expansiones y mejoras de capital). Ejemplos:
1.1. Trabajo de mejora y modificación: mano de obra de mantenimiento consumida en las mejoras de la planta
y ampliaciones, se capitalice o no dicha obra.
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1.1.1. Trabajo de capital: mano de obra de mantenimiento utilizada en trabajos de mejora de capital.
1.1.2. Mejoras y modificaciones no capitalizadas: mano de obra de mantenimiento utilizada en mejoras y

modificaciones que no se capitalizan, pero se financian
gastos.
1.2. Identificación de trabajo estructurado: mano de obra de mantenimiento utilizada en rutinas planificadas y programadas
tales como tareas de Mantenimiento Preventivo y rutas de Mantenimiento Predictivo.
1.2.1. Mantenimiento predictivo/basado en la condición: mano de obra de mantenimiento utilizada para evaluar la
condición de un activo para determinar la probabilidad de falla antes de que ocurra la falla real.
1.2.2. Mantenimiento preventivo: mano de obra de mantenimiento utilizada para reparar, restaurar o reemplazar un
activo en un intervalo fijo, independientemente de su condición.
1.3. Trabajo de mantenimiento correctivo: trabajo de mantenimiento realizado para restaurar la función de un activo
después de la falla o cuando la falla es inminente.
1.3.1. Trabajo correctivo del programa de identificación de trabajo estructurado: mano de obra de mantenimiento
utilizada en el trabajo correctivo que se identificó a través de tareas de mantenimiento preventivo y/o predictivo y se
completó antes de la falla para restaurar la función de un activo.
1.3.2. Trabajo correctivo no del programa de identificación de trabajo estructurado: mano de obra de mantenimiento
utilizada en el trabajo correctivo después de que se ha producido una falla.
1.4. Otro trabajo que no es de mantenimiento: cualquier trabajo de mantenimiento utilizado para fines distintos a los
listados arriba.
Trabajo Proactivo
Trabajo de mantenimiento que se completa para evitar fallas o para identificar defectos que podrían conducir a fallas.
Incluye las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo de rutina y las tareas de trabajo identificadas a partir de
ellas. Con referencia a la Figura 1, el trabajo proactivo incluye el mantenimiento predictivo/basado en la condición, el
mantenimiento preventivo y el trabajo correctivo del programa estructurado de identificación del trabajo como se definió
anteriormente.
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Trabajo reactivo
Trabajos de mantenimiento que irrumpen en el horario semanal. Con referencia a la Figura 1, el trabajo reactivo puede incluir el
componente emergente y urgente del trabajo correctivo no del programa estructurado de identificación del trabajo, pero no
necesariamente todo.
herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a los trabajadores antes
del inicio del trabajo. Haciendo referencia a la Figura 1, el trabajo planificado generalmente incluye toda la identificación del
trabajo estructurado como se definió anteriormente, y la parte del trabajo de mejora y modificación, el trabajo correctivo y otro
trabajo que no es de mantenimiento que ha pasado por el proceso de planificación formal.
Trabajo que no ha pasado por un proceso de planificación formal. Haciendo referencia a la Figura 1, el trabajo no planificado
suele ser la parte reactiva del trabajo correctivo, pero también puede incluir partes del trabajo de modificación y otro trabajo
que no sea de mantenimiento si ese trabajo no se ha planificado.
El trabajo planificado más el trabajo no planificado debe sumar el 100 %.
MEDIDAS APLICABLES
• Métrica SMRP 5.1.1 Costo de mantenimiento correctivo
• Métrica SMRP 5.1.2 Horas de mantenimiento correctivo
• SMRP Métrica 5.1.3 Costo de Mantenimiento Preventivo
• Métrica SMRP 5.1.4 Horas de mantenimiento preventivo
• Métrica SMRP 5.1.5 Costos de mantenimiento basados en la condición
• Métrica SMRP 5.1.6 Horas de mantenimiento basadas en la condición
• Métrica SMRP 5.3.1 Trabajo planificado
• Métrica SMRP 5.3.2 Trabajo no planificado
• Métrica SMRP 5.4.1 Trabajo reactivo
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• Métrica SMRP 5.4.2 Trabajo Proactivo
• Métrica SMRP 5.4.12 Rendimiento PM y PdM
• Métrica SMRP 5.4.13 Efectividad de PM y PDM
REFERENCIAS
Berger, D. (sf). Control de Órdenes de Trabajo. Recuperado el 16 de mayo de 2009 de
http://plantservices.com/articles/2006/279.html
Gulati, R. (2009). Mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad. Sur de Norwalk, CT: Prensa industrial,
Cª
Kister, T y Hawkins, B. (2006). Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento. Burlington, MA: Elsevier
Levitt, J. (nd) (2014) Trabajar con órdenes de trabajo (Edificios) Consultado el 13 de agosto de 2017
Levitt, J. (nd) (2009) El manual de gestión de mantenimiento (2ª ed.). Nueva York, NY: Prensa Industrial.
McFarland, RP (2003). Actas de la Conferencia Anual SMRP 2003: Métricas para la Gestión del Mantenimiento. Atlanta,
GA: SMRP.
Palmer, RD (1999). Manual de planificación y programación de mantenimiento. Ciudad de Nueva York, Nueva York:
McGraw-Hill.
Wireman T. (2010). Evaluación comparativa de las mejores prácticas en la gestión del mantenimiento (2ª ed.). Nueva
Orden de trabajo. (2007, 11 de julio). Universidad de Minnesota. Obtenido el 11 de julio de 2007 de Universidad de
Sitio web de los Servicios de administración de instalaciones de
Minnesota: http://www.facm.umn.edu/famis/swoother1.htm
Orden de trabajo. Universidad del Sur de California. Obtenido el 11 de julio de 2007 de Universidad de
Sitio web de Servicios de Administración de Instalaciones del Sur de California: http://usc.edu/fms/faq.shtml
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DIRECTRIZ SMRP 6.0

6.0 DESMITIFICANDO LA DISPONIBILIDAD

Las pautas brindan información adicional o aclaraciones adicionales de los términos de los componentes utilizados
en las métricas de mejores prácticas de SMRP. Esta guía proporciona las diversas definiciones que existen para el
término disponibilidad.
DEFINICIÓN
Disponibilidad
La disponibilidad es el porcentaje de tiempo que el activo está funcionando realmente (tiempo de actividad) en
comparación con el tiempo programado para funcionar (tiempo bruto). Esto también se denomina disponibilidad operativa.
RAZÓN FUNDAMENTAL
Hay varias variaciones en la definición de disponibilidad. SMRP ha elegido una definición comúnmente utilizada a
nivel de planta y que es coherente con el término disponibilidad cuando se utiliza como componente de otras métricas de
SMRP (p. ej., eficacia general del equipo (OEE) y rendimiento efectivo total del equipo (TEEP)). Al evaluar la disponibilidad,
es importante definir los límites de los activos (p. ej., máquina, sistema o línea de producción) y medir el tiempo operativo
(tiempo de actividad) dentro de ese límite.
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OTRAS DEFINICIONES
SMRP reconoce que existen definiciones alternativas de disponibilidad y se aplican en diferentes contextos (p.
ej., modelado RAM). A continuación se proporciona un conjunto de estas otras definiciones.
Disponibilidad lograda (Aa)

Aa es la probabilidad de que un elemento, cuando se usa en condiciones de diseño en un entorno de soporte
ideal, se desempeñe satisfactoriamente. Incluye tanto el tiempo de reparación activo como el tiempo de
mantenimiento preventivo, pero excluye los tiempos de demora administrativos y logísticos. Por lo tanto, representa
la disponibilidad de estado estable cuando se considera el tiempo de inactividad por mantenimiento, incluidas las paradas.
La disponibilidad alcanzada se expresa mediante la fórmula:
Aa = MTBM / (MTBM + MDTM)
Donde MTBM = Tiempo medio entre mantenimiento

Y MDTM = Tiempo medio de inactividad por mantenimiento
Disponibilidad promedio (At)

(At) es la disponibilidad promedio durante un período de tiempo específico cuando un activo está disponible para su uso.
También se denomina disponibilidad media y se expresa mediante la fórmula:
1 t
en = ÿ A(u)du
0
t2–t1
Donde A(u) = Probabilidad de estar disponible durante el tiempo (u) t1 =

Comienzo del periodo de tiempo
Y t2 = Fin del período de tiempo
Disponibilidad de equipos
Un término definido por The Association for Manufacturing Technology como el porcentaje del tiempo de producción
potencial durante el cual el equipo está operativo. El término se aplica a una sola pieza de equipo de fabricación (o
varias máquinas que actúan como una unidad). La disponibilidad de equipos se expresa mediante la fórmula:
Disponibilidad del equipo = [Tiempo de producción / Tiempo de producción potencial] x 100
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Disponibilidad inherente (Ai)

Ai es una medida de las variables inherentes al diseño que afectan la disponibilidad. En el cálculo del tiempo de inactividad,
generalmente incluye solo el tiempo de reparación activo. No incluye el tiempo de mantenimiento preventivo y las demoras
administrativas o logísticas, pero sí incluye el tiempo de inactividad del mantenimiento correctivo. Por lo general, se calcula
durante el diseño de ingeniería del equipo y se puede utilizar como una medida de rendimiento entre paradas planificadas.
La disponibilidad inherente se expresa mediante la fórmula:
Ai = MTBF / (MTBF + MTTR)
Donde MTBF = Tiempo medio entre fallas

Y MTTR = Tiempo medio de reparación (solo mantenimiento correctivo)
Limitación de disponibilidad (A=)

Aÿ es el límite de la función de disponibilidad de puntos cuando el tiempo se aproxima al infinito. También se
denomina disponibilidad en estado estacionario y se expresa mediante la fórmula:
Aÿ = límite en
tÿÿ
Disponibilidad Operacional (Ao)

Ao es la probabilidad de que un elemento, cuando se utiliza en condiciones de diseño en un entorno operativo,
se desempeñe satisfactoriamente. Incluye el tiempo de reparación activo, el tiempo de mantenimiento preventivo y las
demoras administrativas y logísticas y representa la disponibilidad que realmente se experimenta. La disponibilidad
operativa se expresa mediante la fórmula:
Ao = MTBM / (MTBM + MDT)
Donde MTBM = Tiempo medio entre mantenimiento y MDT = Tiempo medio de inactividad
Disponibilidad de puntos (en)

At es la probabilidad de que un dispositivo, sistema o componente esté operativo en cualquier momento aleatorio. También
se denomina disponibilidad instantánea y se expresa mediante la fórmula:
t
En = R(t) + ÿ R(t – u)m(u)du
o
Donde R(t) = Probabilidad de operar durante el tiempo (t)

m(u) = La función de densidad de renovación
Y u = El tiempo de la última reparación (0 < u < t)
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MEDIDAS APLICABLES
La disponibilidad se utiliza en las siguientes métricas:
• 2.1.1 Eficacia general del equipo (OEE)
• 2.1.2 Desempeño Total Efectivo del Equipo (TEEP)
• 2.2 Disponibilidad
REFERENCIAS
Bowles, J. (2001). Introducción a la teoría y práctica de la confiabilidad. Presentado en Confiabilidad Anual
y Simposio de Mantenibilidad. Filadelfia, Pensilvania.
Gulati, R., Kahn, J. y Baldwin, R. (2010). La guía del profesional y al mantenimiento
terminología de confiabilidad. Fort Meyers, Florida: Reliability Web.

Nachlas, J. (2005). Ingeniería de confiabilidad: Modelos probabilísticos y métodos de mantenimiento . baco
Ratón, Florida: CRC Press.
Narayan, V. (2004). Gestión eficaz del mantenimiento: estrategias de riesgoy confiabilidad para
optimizando el rendimiento. Sur de Norwalk, CT: Industrial Press, Inc.
Centro de Análisis de Confiabilidad (2003). Aplicación práctica del mantenimiento centrado en la confiabilidad.
La Asociación para la Tecnología de Manufactura. (2002). (3ra edición). Disponibilidad de equipos de producción: UN
guía de medición
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DIRECTRIZ SMRP 7.0

7.0 MEDICIÓN DEL RETORNO DE ENTRENAMIENTO DE MANTENIMIENTO
SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)

Las pautas brindan información adicional o aclaraciones adicionales de los términos de los componentes utilizados en las
métricas de mejores prácticas de SMRP. Esta guía es para medir el retorno de la inversión (ROI) para la capacitación en
mantenimiento.
DEFINICIÓN
El ROI de la capacitación en mantenimiento es la relación entre el beneficio y el costo de capacitar a los empleados de
mantenimiento.
OBJETIVOS
La gerencia generalmente requiere que la capacitación de mantenimiento nueva o adicional sea justificable desde el punto de
vista de la relación costo-beneficio. La pregunta que se plantea es: "¿Cuál será el retorno de esta inversión?"
Esto puede ser difícil de calcular, ya que los resultados de la capacitación no siempre se pueden medir directamente en
dólares. El propósito de esta guía es proporcionar un método útil para demostrar el retorno de la inversión en capacitación.
MÉTODOS
El primer paso es identificar una oportunidad de mejora en un proceso que involucra interacción humana. Esto se logra mejor
mediante el establecimiento y seguimiento de indicadores relacionados. Por ejemplo, si las rutas de lubricación tardan más en
completarse de lo esperado, se podría establecer una métrica de horas-hombre por ruta.
A continuación, identifique las oportunidades de mejora de la métrica. En el ejemplo, identifique formas de reducir las horas-
hombre por ruta. Establecer metas y objetivos específicos para la mejora.
Estos se utilizan inicialmente como fundamento para impartir formación y, posteriormente, en el desarrollo del propio
programa de formación.
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Identifique las deficiencias de habilidades del técnico de lubricación que pueden estar contribuyendo a los largos tiempos
de ruta. Tal vez él/ella no esté utilizando las técnicas adecuadas al verificar los niveles, extraer muestras o lubricar. Esto
se puede lograr mediante pruebas estándar o mediante la observación de un técnico experimentado y/o un especialista
en lubricación certificado, una persona que tenga conocimientos sobre los métodos y procedimientos correctos.
Desarrollar un programa de capacitación que permita lograr los objetivos que se han definido para mejorar la métrica.
El programa debe adaptarse para lograr las metas y objetivos, que pueden incluir cosas como la gestión adecuada de
rutas, tiempos estandarizados, uso eficiente del tiempo, técnicas de muestreo adecuadas, etc.
Realice la capacitación y evalúe para garantizar que se logren los objetivos con un examen escrito o, en el caso de
una ruta de lubricación, mediante las observaciones del instructor. Lleve un registro de los costos de capacitación.
Continúe monitoreando la métrica, en este caso, horas-hombre por ruta, y registre el cambio de la misma métrica antes
de que se llevara a cabo la capacitación. La diferencia entre la métrica antes del entrenamiento y después del
entrenamiento representa la mejora cuantificable.
Convierta esta diferencia en un ahorro de costos utilizando un costo por hora-hombre.
Dividir estos ahorros demostrados por el costo de capacitación y multiplicar por 100 dará como resultado el ROI de
la capacitación de mantenimiento.
El proceso general se representa en la Figura 1.
Identificar
Desarrollar
Oportunidad Identificar habilidad Conducta Evaluar
Capacitación
(antes de Deficiencia Capacitación Capacitación
Programa
métrico)
Cuantificar
Medida
Convertir a Mejora
Calcular el retorno de la inversión Resultados (después
Ahorro de costes (después de la métrica –
métrico)
antes de la métrica)
Figura 1. El proceso de retorno de la inversión en capacitación de mantenimiento.
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APLICABILIDAD
Aunque el ejemplo utilizado es una ruta de lubricación, se puede aplicar a cualquier proceso en el que las habilidades
insuficientes contribuyan a las ineficiencias. La clave es establecer una métrica adecuada y medir los resultados antes y después
del entrenamiento.
Es importante aplicar el método consistentemente en el desarrollo e implementación del programa de capacitación.

Una vez que se haya establecido un historial de retorno de la inversión positivo, la gerencia estará menos renuente a aprobar los
costos de la futura capacitación en mantenimiento.
MEDIDAS APLICABLES
El método para medir el retorno de la inversión en capacitación de mantenimiento se utiliza en SMRP Metric
4.2.3 Entrenamiento de mantenimiento ROI.
REFERENCIAS
Leatherman, D. (2007). La trilogía de entrenamiento (3ª ed.). Amherst, MA: Prensa de HRD.
Wireman, T. (2010). Programas de formación para organizaciones de mantenimiento. Nueva York, NY:
Prensa Industrial.
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Clasificación ABC El
método de clasificar elementos involucrados en una situación de decisión sobre la base de su importancia relativa. Su
clasificación puede basarse en el valor monetario, la disponibilidad de recursos, las variaciones en el tiempo de entrega, la
criticidad de las piezas para el funcionamiento de una instalación y otros factores.
Disponibilidad lograda (Aa)

Aa es la probabilidad de que un elemento, cuando se usa en condiciones de diseño en un entorno de soporte
ideal, se desempeñe satisfactoriamente. Incluye tanto el tiempo de reparación activo como el tiempo de
mantenimiento preventivo, pero excluye los tiempos de demora administrativos y logísticos. Por lo tanto, representa
la disponibilidad de estado estable cuando se considera el tiempo de inactividad por mantenimiento, incluidas las paradas.
La disponibilidad alcanzada se expresa mediante la fórmula:
Aa = MTBM / (MTBM + MDTM)
Donde MTBM = Tiempo medio entre mantenimiento

Y MDTM = Tiempo medio de inactividad por mantenimiento
Usado en la Directriz 6.0 Desmitificando la Disponibilidad
Orden de trabajo activa
Cualquier orden de trabajo que no esté cerrada en el sistema de gestión de mantenimiento (MMS).
Usado en 5.4.11 Órdenes de trabajo vencidas de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
Costo real a estimación de planificación (5.3.3)

Esta métrica es la relación entre el costo real incurrido en una orden de trabajo y el costo estimado para esa orden.
orden de trabajo.
en Estimación de planificación de costos reales

Usado 5.3.3
Horas reales para estimación de planificación (5.3.4)

Esta métrica es la relación entre la cantidad real de horas de mano de obra notificadas en una orden de trabajo y la cantidad
estimada de horas de mano de obra planificadas para esa orden de trabajo.
Usado en 5.3.4 Horas reales para la estimación de planificación
Intervalo real de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)

El intervalo o ciclo real para la finalización repetida de una determinada orden de trabajo de tarea de mantenimiento preventivo
(PM) o predictivo (PdM), medido en horas, días o meses.
Se utiliza en 5.4.10 Cumplimiento de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo
(PdM)
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Tasa de producción real
La tasa a la que un activo realmente produce un producto durante un período de tiempo designado.
Usado en 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.2 Equipo efectivo total
Rendimiento (TEEP)
El costo final de la orden de trabajo después de que se haya completado todo el trabajo y el planificador haya enviado la
orden de trabajo para su revisión final.
Utilizadoen
5.3.3 Estimación de planificación de costos reales, 5.3.5 Índice de variación de planificación
Horas reales de la orden de trabajo
La cantidad de horas reportadas en una orden de trabajo después de que se cierra.

Usado en 5.3.4 Horas reales para la estimación de planificación
Tiempo de inactividad administrativa
El tiempo que un activo no está programado para estar en servicio debido a una decisión comercial (por ejemplo, una
decisión económica).
Usado en 2.4 Tiempode inactividad
Reuniones administrativas
Reuniones programadas y no programadas, incluidas reuniones de seguridad, reuniones informativas y reuniones
departamentales.
Usado en 5.6.1 Tiempo de llave
Ultrasónico aerotransportado
Una tecnología que utiliza ultrasonido para localizar una variedad de problemas potenciales en plantas e instalaciones. Esta
tecnología ayuda en la detección de fugas, inspección mecánica de tuberías y bombas e inspección eléctrica. Se utiliza para programas
de monitoreo de condición, conservación de energía y aseguramiento de la calidad. Las tres áreas problemáticas principales en las
que se aplica la tecnología ultrasónica aerotransportada incluyen: detección de fugas, inspección/tendencias mecánicas e inspección
eléctrica.
Los instrumentos basados en ultrasonido aerotransportado detectan sonidos de alta frecuencia producidos por fugas, emisiones
eléctricas y operaciones mecánicas. A través de un proceso electrónico, estos sonidos se traducen al rango audible donde se
escuchan a través de auriculares y se observan como incrementos de intensidad, generalmente decibelios, en un panel de
visualización.
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Costo anual de mantenimiento El costo
anual de mantenimiento son los gastos anuales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado
por los operadores (p. ej., mantenimiento productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos). Incluye todos los
gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de operación. Incluye los gastos de capital
directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus
el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas. Al calcular, asegúrese de que los
gastos de mantenimiento incluidos sean para los activos incluidos en el valor del activo de reemplazo (RAV) en el denominador.
Utilizadoen 1.5 Costo de mantenimiento anual como Porcentaje de Valor del activo de reemplazo (RAV)
Costo de mantenimiento anual como porcentaje del valor del activo de reemplazo (RAV) (1.5)
Esta métrica es la cantidad de dinero que se gasta anualmente en el mantenimiento de los activos, dividida por el valor del
activo de reemplazo (RAV) de los activos que se mantienen, expresado como porcentaje.
Costo deenmantenimiento
1.5 por cientoanual
comousado del valor del activo de reemplazo
Todo el trabajo
La suma total de la mano de obra de mantenimiento consumida durante el período (difiere de la definición estándar de horas totales
de mano de obra de mantenimiento en que incluye la mano de obra utilizada para expansiones y mejoras de capital).
Utilizadoen la Directriz 5.0
Equipos de Trabajo Autónomos
Un pequeño grupo de personas que están facultadas para administrarse a sí mismas y el trabajo que realizan en el día a día. Los miembros
de un grupo de trabajo autónomo suelen ser responsables de todo un proceso, producto o servicio. No solo realizan el trabajo, sino que
también lo diseñan y gestionan.
Disponibilidad (2.2)
Esta métrica es el porcentaje de tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con cuando está
programado para funcionar. Esto también se denomina disponibilidad operativa.

Usado en 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo (TEEP), 2.2 Disponibilidad
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Disponibilidad (componente)
El porcentaje del tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con el tiempo
programado para funcionar. También llamada disponibilidad operativa.
Utilizado
Disponibilidad
2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.2 Equipo efectivo total en rendimiento (TEEP), 2.2
Disponibilidad promedio (At)

(At) es la disponibilidad promedio durante un período de tiempo específico cuando un activo está disponible para su uso.
También se denomina disponibilidad media y se expresa mediante la fórmula:
1 t
en = ÿ 0 A(u)du
t2–t1
Donde A(u) = Probabilidad de estar disponible durante el tiempo (u) t1 =

Comienzo del periodo de tiempo
Y t2 = Fin del período de tiempo
La tasa a la que un activo está diseñado para producir un producto durante un período de tiempo designado o la mejor
tasa sostenida demostrada, la que sea mayor.
Usado en 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo (TEEP)
Tiempo de
descanso Tiempo para descansos programados y no programados.
Los beneficios financieros que impactan en el negocio, como aumentos en la productividad de los trabajadores,
mejor calidad del trabajo, reducción de lesiones e incidentes y otros ahorros de costos directos relacionados
causados por una inversión en la capacitación de los empleados de mantenimiento. Los beneficios deben traducirse en
un costo-beneficio.
Usado en 4.2.3 Regreso de Entrenamiento de Mantenimiento sobre Inversión (ROI)
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Organización de mantenimiento centralizado Una

organización en la que un solo departamento de mantenimiento es responsable de toda la instalación que informa a nivel de
planta.
Organización de mantenimiento combinada Estructura

de organización combinada o “híbrida” en la que se utilizan las mejores características de los modelos centralizados y
descentralizados. En esta estructura, las áreas contarán con un pequeño personal dedicado a atender los problemas diarios/
rutinarios y el personal centralizado será responsable de los principales mantenimientos preventivos y reparaciones
especializadas.
Fecha de finalización
La fecha en que se certificó que la orden de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo (PdM) se
completó y cerró en el sistema de gestión de mantenimiento (MMS).
Usado en 5.4.14 Cumplimiento de mantenimiento preventivo(PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
Mantenimiento basado en la condición (componente)

Una estrategia de mantenimiento de equipos basada en medir la condición del equipo contra estándares conocidos para
evaluar si fallará durante algún período futuro y tomar las medidas apropiadas para evitar las consecuencias de esa falla.
La condición del equipo podría medirse usando monitoreo de condición, control de proceso estadístico, desempeño del
equipo o mediante el uso de los sentidos humanos. Los términos mantenimiento basado en la condición (CBM),
mantenimiento en condición y mantenimiento predictivo (PdM) se pueden usar indistintamente.
Usado en 5.1.5 Costo de mantenimiento basado en la condición, 5.1.6 Horas de mantenimiento basado en la condición
Costo de mantenimiento basado en la condición (5.1.5)

Esta métrica es el porcentaje del costo de mantenimiento utilizado para medir, generar tendencias y comparar las
funcionales.
en Costo de mantenimiento basado en la condición
Usado 5.1.5
Costo de mantenimiento basado en la condición (componente)

El costo que se usa para medir la condición del equipo contra estándares conocidos para evaluar si fallará durante algún
período futuro.
Usado en 5.1.5 Costo de mantenimiento basado en la condición
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Horas de mantenimiento basadas en condiciones (5.1.6)

Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para medir, generar tendencias y comparar las
funcionales.
Usado en 5.1.6 Horas de mantenimiento basadas en condiciones
Horas de mantenimiento basadas en la condición (componente)

El porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para medir, generar tendencias y comparar las condiciones
del equipo para detectar, analizar y corregir problemas antes de que causen fallas funcionales.
Horas de mano de obra de mantenimiento basadas en la condición (componente)

Las horas de mano de obra de mantenimiento utilizadas para medir, generar tendencias y comparar las condiciones
del equipo con estándares conocidos para detectar, analizar y corregir problemas antes de que causen fallas funcionales.

artículos inventariados que se almacenan físicamente en el almacén, pero que son propiedad del vendedor o proveedor hasta
que se entregan o se consumen.
Usado en 5.5.35 Transacciones de almacén, 5.5.36 Registros de almacén
contacto ultrasónico
El método ultrasónico de contacto directo coloca los transductores contra el exterior del componente objetivo. Se pasa
una señal ultrasónica o un pulso de sonido al componente que produce un eco leído por un receptor. La característica
del eco ayuda a identificar discontinuidades dentro del componente.
Mejora continua Un programa de

evaluación continua que incluye la búsqueda constante de las "pequeñas cosas" que pueden hacer que una empresa sea
más competitiva. Es una medida de todo trabajo que aumenta o mejora los perímetros operativos actuales.
Horas de mejora continua (5.7.1)

Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo de los empleados de mantenimiento utilizadas en actividades de mejora
continua.
Usado en 5.7.1 Horas de mejora continua
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Costo del contratista (5.5.71)

Esta métrica es el porcentaje de los costos del contratista de los costos totales de mantenimiento utilizados para
mantener los activos.
Usado en 5.5.71 Costo del contratista
Horas del contratista (5.5.72)

Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo del contratista del total de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas
para mantener los activos.
Usado en 5.5.72 Horas del contratista
Horas de trabajo del contratista
Las horas utilizadas por los contratistas que realizan el mantenimiento en el sitio. Esto incluye todas las horas para el
trabajo de servicio de rutina, así como las que se utilizan en apagones, paradas o paradas. Incluye las horas del
contratista utilizadas para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida
útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas de contratista
utilizadas para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas.
Usado en 5.5.72 Horas del contratista
Costo de mantenimiento del contratista
Los gastos totales de los contratistas dedicados al mantenimiento en el sitio. Incluye todos los costos de mano de obra y
materiales de mantenimiento del contratista durante los tiempos de funcionamiento normales, así como interrupciones,
paradas o paradas. También incluye contratistas utilizados para gastos de capital directamente relacionados con el
adecuado. No incluye contratistas utilizados para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas.
Usado en 5.5.71 Costo del contratista
Tiempo de contribución
El tiempo que está directamente relacionado con la realización del trabajo asignado, incluidas las evaluaciones de
riesgos a nivel de campo, el tiempo de instrucción, los viajes cargados (transporte de materiales o herramientas), la
limpieza del sitio, la devolución del equipo al servicio y el traspaso de turnos. Este tiempo es necesario para completar el
trabajo; sin embargo, no se incluye en el cálculo del tiempo de la llave.
Usado en 5.6.1 Porcentaje de tiempo de llave
Costo de Mantenimiento Correctivo (5.1.1)

Esta métrica es el porcentaje del costo total de mantenimiento que se usa para restaurar el equipo a un estado funcional
después de una falla o cuando la falla es inminente.
Usado en 5.1.1 Costo de Mantenimiento Correctivo
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Costos de Mantenimiento Correctivo (componente)

El costo de mano de obra, materiales, servicios y/o contratista por el trabajo realizado para restaurar la función de un activo
después de una falla o cuando la falla es inminente. Incluye los costos del operador si todos los costos de mantenimiento del
operador están incluidos en el costo total de mantenimiento.
Usado en 5.1.1 Costo de Mantenimiento Correctivo
Horas de Mantenimiento Correctivo (5.1.2)

Esta métrica es el porcentaje del trabajo de mantenimiento total que se utiliza para restaurar el equipo a un estado funcional
después de que una tarea de detección de fallas indicó una falla funcional o cuando la falla funcional es inminente o ya ocurrió.
Usado en 5.1.2 Horas de Mantenimiento Correctivo
Horas de mano de obra de mantenimiento correctivo (componente)

Las horas de trabajo son las horas de trabajo utilizadas para restaurar la función de un activo después de una falla o
cuando el fracaso es inminente. La mano de obra puede ser interna y/o externa (contrato).
Usado en 5.1.2 Horas de Mantenimiento Correctivo
Trabajo Correctivo
Trabajo realizado para restaurar la función de un activo después de una falla o cuando la falla es inminente.
en 4.1usada
Reelaboración

Órdenes
El trabajo identificado a partir de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) es
trabajo que se identificó a través de tareas de PM y/o PdM y se completó antes de la falla para restaurar la función de un activo.
Utilizado 5.4.2 Trabajo Proactivo, 5.4.12 Mantenimiento Preventivo (PM) y Mantenimiento Predictivo en (PdM) Rendimiento
Recuento de personal de salarios

de oficios El número de personal de mantenimiento responsable de ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas con las
actividades de mantenimiento. Incluye la cantidad de personal de contratistas que se utiliza para complementar el mantenimiento
de rutina. La plantilla se mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).
Utilizadoendel
1.1valor
Razóndel aactivo de reemplazo (RAV) Recuento de salarios artesanales
Artesano
Véase Obrero de mantenimiento.
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347
Trabajador Artesanal en Relación de Turno (5.5.6)
Esta métrica es la relación entre el número de trabajadores de mantenimiento en el turno cuya función principal es responder a fallas
inesperadas frente al número total de trabajadores de mantenimiento.
Usado en 5.5.6 Relación de turnos de trabajadores

sobreartesanales
Proporción de artesano a planificador (5.5.2)
Esta métrica es la proporción de trabajadores artesanales de mantenimiento a planificadores.

Usado en 5.5.2 Proporción de artesano a planificador
Proporción de obrero a supervisor (5.5.1)
Esta métrica es la proporción de trabajadores artesanales de mantenimiento a supervisores.

Usado en 5.5.1 Proporción de obrero a supervisor
Capacidad de la
tripulación La parte del complemento de mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para trabajar en trabajos
atrasados. Es la suma de las horas regulares por semana de cada miembro de la tripulación, más las horas extraordinarias programadas,
menos los compromisos indirectos (p. ej., capacitación, reuniones, vacaciones, etc.).
en Trabajo pendiente planificado, 5.4.9 Trabajo pendiente listo
Usado 5.4.8
Equipo crítico Equipo que
ha sido evaluado y clasificado como crítico debido a su impacto potencial en la seguridad, el medio ambiente, la calidad, la
producción y el costo.
Artículo crítico en inventario
Un artículo que se incluye en el inventario porque tener la pieza disponible se considera esencial para la confiabilidad general de la
operación debido a su alto costo, largo tiempo de entrega y/o impacto negativo en la seguridad de una planta, impacto ambiental, operación
y/o o tiempo de inactividad en caso de que se necesite la pieza y no esté en stock. También llamados repuestos críticos, de emergencia o
de seguro.
Utilizado 5.5.34 Stock inactivo, 5.5.36 Registro de almacén en
Sistemas críticos Los
sistemas que son vitales para las operaciones continuas, tendrán un impacto significativo en la producción o tendrán riesgos inherentes
para la seguridad del personal o el medio ambiente si fallan.

Utilizadoen 3.1 Sistemas cubiertos por análisis crítico, 5.4.10 Mantenimiento preventivo (PM) y
Cumplimiento de órdenes de trabajo de mantenimiento predictivo (PdM)
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348
Análisis de criticidad Un
análisis cuantitativo de eventos y fallas y la clasificación de estos en orden con base en una combinación ponderada
Usado en 3.1 Sistemas cubiertos por análisis crítico, 5.4.10 Cumplimiento de órdenes de trabajo de mantenimiento
preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM), 5.4.11 Órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento
predictivo (PdM) atrasadas
Fecha actual La
fecha actual del calendario en que se ejecuta el informe.

Usado en 5.4.11 Órdenes de trabajo vencidas de mantenimientopreventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
Horas de intervalo actual
El número de horas reales en un equipo desde que se realizó el último mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento
predictivo (PdM).
Utilizadorecibidas
5.4.11 Mantenimiento
y vencidas preventivo (PM) Órdenes de trabajo de mantenimiento predictivo (PdM)
Días
Días naturales frente a días/hora de funcionamiento.
Usado en 5.4.11 Órdenes de trabajo vencidas de mantenimientopreventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
Organización de mantenimiento descentralizada Una

organización en la que múltiples grupos de mantenimiento reportan funciones comerciales o de producción específicas.
El número de unidades inaceptables producidas durante un período de tiempo (p. ej., pérdidas, reelaboración, chatarra, etc.).
Utilizado 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.2 Equipo efectivo total en rendimiento (TEEP)
Desmitificando la disponibilidad La
disponibilidad es el porcentaje de tiempo que el activo está realmente operando (tiempo de actividad) en comparación con el
tiempo programado para operar (tiempo bruto). Esto también se denomina disponibilidad operativa.
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349
Personal de mantenimiento de contrato directo
Trabajadores de mantenimiento que no son empleados de la empresa, pero que son contratados o proporcionados por una
empresa externa para realizar tareas de mantenimiento reales, como el mantenimiento correctivo y preventivo.
Los ejemplos incluyen mecánicos contratados, electricistas y técnicos por horas.
Usado en 5.5.3 Proporciónde Personal de Mantenimiento Directo a Indirecto
Personal directo de mantenimiento
Empleados de mantenimiento asignados para realizar tareas de mantenimiento reales, como mantenimiento correctivo y
preventivo. Los ejemplos incluyen mecánicos, electricistas, instaladores de tuberías, operadores de equipos móviles y
técnicos por hora.
en5.5.3 Directo Indirecto Ratio de Personal de Mantenimiento
Utilizado
Artículo de compra directa
Artículos no inventariados, generalmente comprados según sea necesario.

Usado en 5.5.35 Transacciones de almacén
Proporción de Personal de Mantenimiento Directo a Indirecto (5.5.3)

Esta métrica es la relación entre el personal de mantenimiento que realiza activamente el trabajo de mantenimiento
(directo) y el personal de mantenimiento que apoya el trabajo de mantenimiento (indirecto). El personal directo incluye a
aquellos trabajadores del departamento de mantenimiento que reparan, mantienen, modifican o calibran equipos. El
personal indirecto apoya el trabajo de mantenimiento con administración, planificación, almacenamiento, monitoreo de
condición y supervisión.
Evento de tiempo de
inactividad Un evento cuando el activo está inactivo y no es capaz de realizar su función prevista.
Rendimiento (TEEP), 3.5.4 Tiempo de inactividad medio (MDT)
Fecha de vencimiento
La fecha de finalización requerida del mantenimiento preventivo (PM) o el mantenimiento predictivo (PdM), incluido el
período de gracia.
Utilizado
5.4.14
5.4.11
Mantenimiento
Órdenes de trabajo
preventivo
de mantenimiento
(PM) preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) vencidas,
& Cumplimiento de mantenimiento predictivo (PdM)
Cantidad económica de pedido (EOQ)

Se establece una cantidad fija de pedido que minimiza el total de costos de transporte y preparación en condiciones de
certeza y demanda independiente.
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350
Disponibilidad de equipos
Un término definido por The Association for Manufacturing Technology como el porcentaje del tiempo de producción potencial
durante el cual el equipo está operativo. El término se aplica a una sola pieza de equipo de fabricación (o varias máquinas
que actúan como una unidad). La disponibilidad de equipos se expresa mediante la fórmula:
Disponibilidad del equipo = [Tiempo de producción / Tiempo de producción potencial] x 100

Pauta usada para desmitificar la disponibilidad en 6.0
Historial de reparación de equipos

Una lista cronológica de fallas, reparaciones y modificaciones en equipos/activos. También llamado historial de
mantenimiento o registro de mantenimiento.
Valor estimado del activo de reemplazo (ERV)

También conocido como Valor de Reemplazo de Activos (RAV), es el valor en dólares que se requeriría para reemplazar la
públicos, instalaciones y activos relacionados. No utiliza el valor asegurado ni el valor depreciado de los bienes. Incluye el
valor de reposición de edificios y terrenos si estos activos están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor
de los inmuebles, solo las mejoras.
Utilizado en 1.5 Costo de mantenimiento anual como Porcentaje de Valor del activo de reemplazo (RAV)
Fecha de ejecución
La fecha en que se ejecutó el trabajo de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo (PdM) en el activo o
componente.
en5.4.14 Cumplimiento de mantenimiento preventivo(PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
Utilizado
Falla

Utilizado
el 3.5.1
fallo (MTTF),
Tiempo medio
5.4.2 Trabajo
entre fallos
proactivo
(MTBF), 3.5.2 Tiempo medio de reparación (MTTR), 3.5.5 Tiempo medio hasta
Análisis de modos y efectos de falla (FMEA)

Un procedimiento en el que se analiza cada modo de falla potencial en cada subelemento (componente) de un elemento
(activo) para determinar su efecto en otros subelementos y en la función requerida del elemento.
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351
Muertes El
número de muertes en su empresa durante el último año. Para las empresas estadounidenses, este número se informa en la sección
G del formulario OSHA 300A.
Primeros auxilios
Lesiones o enfermedades que no alcanzan el umbral mínimo para ser registrables. La tasa de incidentes se calcula multiplicando el
número total de "incidentes de primeros auxilios" por 200 000 y dividiendo el resultado por el número de horas de exposición.
Inventario de emisión libre

Artículos de stock inventariados de bajo costo y alto uso que están disponibles según sea necesario sin una transacción de salida
de mercancías. Por lo general, estos elementos se almacenan en un entorno seguro cerca del punto de uso. Ejemplos de existencias
inventariadas comunes de emisión gratuita incluyen tuercas, pernos, juntas, bridas para cables, etc.
Usado en
5.5.36 Registro de almacén
Líder de grupo Un
miembro del equipo que puede no tener ninguna autoridad sobre otros miembros, pero es designado de manera permanente o
rotativa para representar al equipo en el siguiente nivel superior de informes, tomar decisiones en ausencia de un consenso,
resolver conflictos entre los miembros del equipo y coordinar los esfuerzos del equipo.
Tiempo de inactividad (2.4)
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. Es la suma de los tiempos en que
no hay tiempo de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de
Usado en 2.1.1 Eficacia general del equipo (OEE), 2.1.2 Rendimiento efectivo total del equipo (TEEP), 2.2 Disponibilidad,
2.3 Tiempo de actividad, 2.4 Tiempo de inactividad, 2.5 Tiempo de utilización
Tiempo de inactividad (componente)

El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay tiempo de inactividad
administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de inactividad del equipo
(programado o no programado) ni materia prima o materia prima.
Usado en 2.1.1 Eficacia general del equipo (OEE), 2.1.2 Rendimiento efectivo total del equipo (TEEP), 2.2 Disponibilidad,
2.3 Tiempo de actividad, 2.4 Tiempo de inactividad, 2.5 Tiempo de utilización
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352

Utilizadoen5.5.34 Stock inactivo, 5.5.36 Registros de almacén
Valor de stock de inventario inactivo El valor

contable actual de los suministros de mantenimiento, reparación y operación (MRO) en stock sin uso durante 12 meses o más,
incluidas las tiendas en consignación y administradas por proveedores. Incluye el valor de los materiales MRO inactivos en todas
las ubicaciones de almacenamiento, incluidas las ubicaciones de almacenamiento remotas y/o satélite, ya sea que el material
esté o no incluido en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de los repuestos agrupados. También incluye el
valor estimado del material almacenado que puede tener un valor cero debido a varios sistemas de gestión de mantenimiento
(MMS) y/o idiosincrasias contables, etc. No incluye materia prima, productos terminados, materiales de empaque y materiales
relacionados.
en
Usado 5.5.34 Stock inactivo
Stock inactivo (5.5.34)

Esta métrica es la relación entre la cantidad de registros de existencias de inventario de mantenimiento, reparación y
operación (MRO) inactivos con respecto a la cantidad total de registros de existencias de inventario de MRO, excluyendo los
repuestos críticos y los registros de inventario sin existencias.
Utilizado en 5.5.34 Inventario inactivo
Personal de Mantenimiento de Contrato Indirecto
El personal de mantenimiento son trabajadores de mantenimiento, que no son empleados de la empresa, sino que son
contratados o proporcionados por una empresa externa para apoyar los servicios de mantenimiento contratados y no están
realizando directamente trabajos de mantenimiento. Los ejemplos incluyen supervisión de contratos, ingeniería, planificación y
programación de mantenimiento, inspección, administrativo, etc.
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353
Usado en 5.5.3 Proporciónde personal de mantenimiento directo a indirecto, 5.5.4 Mantenimiento indirecto
Costo de personal
Costo indirecto del personal de mantenimiento (5.5.4)

Esta métrica es el costo incurrido por el personal de mantenimiento indirecto para el período, expresado como un
porcentaje del costo total de mantenimiento para el período.
Usado en 5.5.4 Costo indirecto del personal de mantenimiento
Costo de personal de mantenimiento indirecto (componente)

Todos los costes de mano de obra de mantenimiento, tanto directos, extras y añadidos de nómina, como impuestos o
cotizaciones a seguros. No incluye la mano de obra de estas personas que se utiliza para gastos de capital o costos
de mano de obra del contratista.
Usado en 5.5.4 Costo indirecto del personal de mantenimiento
Monitoreo infrarrojo Una

técnica de monitoreo que utiliza instrumentos especiales, como una cámara infrarroja, para detectar, identificar y
medir la energía térmica que irradian los objetos en proporción a su temperatura y emisividad.
Disponibilidad inherente (Ai)

Ai es una medida de las variables inherentes al diseño que afectan la disponibilidad. En el cálculo del tiempo
de inactividad, generalmente incluye solo el tiempo de reparación activo. No incluye el tiempo de
mantenimiento preventivo y las demoras administrativas o logísticas, pero sí incluye el tiempo de inactividad
del mantenimiento correctivo. Por lo general, se calcula durante el diseño de ingeniería del equipo y se puede
utilizar como una medida de rendimiento entre paradas planificadas. La disponibilidad inherente se expresa
mediante la fórmula:
Ai = MTBF / (MTBF + MTTR)
Donde MTBF = Tiempo medio entre fallas
Y MTTR = Tiempo medio de reparación (solo mantenimiento correctivo)

Pauta utilizada 6.0 Desmitificación de la disponibilidad en
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354
Mantenimiento interno El proceso de
mover las actividades de mantenimiento realizadas por contratistas externos internamente para que las realicen los empleados de la
empresa. Esto es lo opuesto a la subcontratación.
Hora de instrucción La
hora en que un trabajador de mantenimiento recibe instrucción de trabajo (por ejemplo, asignación de tareas al comienzo de un turno).
Costo de Personal de Mantenimiento Interno (5.5.5)
Esta métrica es el costo total cargado incurrido por los empleados de mantenimiento de la planta durante el período, expresado como un
porcentaje del costo total de mantenimiento del período.

Usado en 5.5.5 Costo de Personal de Mantenimiento Interno
Registro de existencias de inventario
El registro individual que describe la pieza que se incluye en el inventario, representado por un número de inventario único o unidad de
mantenimiento de existencias (SKU).

Usado en 5.5.34 Existencias inactivas, 5.5.36 Registros de almacén
Valor de stock de inventario El
valor contable actual de los suministros MRO en stock, incluido el inventario gestionado por el proveedor y en consignación. Incluye el
valor de los materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacenamiento, incluidas las ubicaciones de almacenamiento remotas y/o
satélite, ya sea que el material esté o no incluido en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de repuestos agrupados.
Estima el valor de las existencias “no oficiales” en la planta, incluso si no están bajo el control del almacén e incluso si no están “en los libros”.
Incluye valor estimado para el material almacenado que puede estar en stock a valor cero debido a varios sistemas de gestión de
mantenimiento y/o idiosincrasias contables, etc. No incluye materia prima, productos terminados, materiales de empaque y materiales
relacionados.
Usado en 5.5.34 Cambio de inventario inactivo
Sistema de gestión del conocimiento Un sistema
que está diseñado para capturar el conocimiento explícito de los empleados de una empresa, contratistas y otras personas que
trabajan en el sitio de manera permanente o temporal.
Costes laborales
Consulte Costo total de mano de obra de mantenimiento.
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355
Horas de mano de obra en los planes
de trabajo La estimación del planificador de las horas de mano de obra necesarias para completar una orden de trabajo en el
momento en que se completa la planificación y se envía la orden de trabajo para su aprobación.
en Productividad del planificador
Usado 5.3.6
indicador que mide el desempeño después de que el resultado del proceso o del negocio comienza a seguir un patrón o
tendencia en particular. Los indicadores rezagados confirman las tendencias a largo plazo, pero no las predicen.
Usado en 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), Pauta 3.0 Indicadores
adelantados y rezagados
Indicador principal Un
indicador que mide el desempeño antes de que el resultado del proceso o del negocio comience a seguir un patrón o tendencia
en particular. En ocasiones, los indicadores principales se pueden utilizar para predecir cambios y tendencias.
Utilizado en la Pauta 3.0 Indicadores adelantados y rezagados
Iniciativas esbeltas
Iniciativas de mejora empresarial que están diseñadas para eliminar los residuos de los procesos empresariales. El
desperdicio puede incluir materiales, tiempo, chatarra, mala calidad, tareas sin valor agregado, amortiguadores y trabajo
en curso.
Limitación de disponibilidad (A=)

Aÿ es el límite de la función de disponibilidad de puntos cuando el tiempo se aproxima al infinito. También se
denomina disponibilidad en estado estacionario y se expresa mediante la fórmula:
Aÿ = límite en
tÿÿ
Pauta usada para desmitificar la disponibilidad en 6.0
Artículos de línea en inventario

El número de artículos diferentes en el inventario, cada uno con su propia descripción única y número de stock.
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356
Tasa de incidentes con tiempo
perdido Se calcula tomando el número total de incidentes con tiempo perdido, multiplicándolo por 200.000 y
dividiendo el resultado por el número de horas de exposición. Nota: 200,000 es un número arbitrario establecido por
OSHA 1904.7 y se supone que representa las horas trabajadas en un año por 100 empleados: 100 empleados multiplicado
por 50 semanas por año multiplicado por 40 horas por semana.
Análisis de aceite
lubricante Realizado para garantizar la calidad del lubricante. Una técnica analítica utilizada para determinar e
identificar problemas con el lubricante y la condición de la máquina basada en la medición cuantitativa y cualitativa
de partículas suspendidas en fluidos lubricantes. La magnitud del nivel de concentración es una medida de desgaste
en un mecanismo mojado por aceite y los elementos presentes para identificar los componentes desgastados. Una técnica
predictiva utilizada para identificar el desgaste de la máquina y cuantificar el estado del lubricante. Una muestra de aceite
se somete a una serie de pruebas para determinar si las propiedades del lubricante se han deteriorado y/o los componentes
de la máquina se han desgastado. Las pruebas pueden incluir cualquiera de las siguientes: espectroscopía ICP, prueba de
conteo de partículas, prueba de viscosidad, ferrografía, número de ácido y base, prueba de agua de Karl Fischer, potencial
de barnizado, etc. El análisis de aceite puede identificar el desgaste de la máquina antes de que lo detecten otras tecnologías
predictivas (como vibración).
Mantenimiento
El conjunto de acciones tomadas para asegurar que los sistemas, equipos y componentes proporcionen sus funciones
previstas cuando se requiera. El enfoque principal de esta definición es mantener la función prevista de un elemento
en lugar de su rendimiento de diseño. Muchos diseños proporcionan un exceso de capacidad de rendimiento o resistencia
como característica inherente del diseño. (p. ej., la bomba seleccionada para un sistema puede tener una capacidad
nominal de 100 gpm cuando el requisito de diseño del sistema es de solo 75 gpm). El mantenimiento gasta recursos sin
orientado
beneficio. Esta no es una buena práctica de mantenimiento.
para mantenerEsta definición
el exceso requiere que
de capacidad no la función que
necesaria parase
lasmantiene esté
operaciones
disponible cuando se requiera. Dado que ciertas funciones, como el disparo de armas y el alivio de sobrepresión, pueden
no ser necesarias de forma continua, puede ser necesario verificar su disponibilidad. Los términos "componentes, equipos
y sistemas", tal como se utilizan en esta definición, se aplican al hardware en el nivel particular donde se realiza el análisis.
Esto puede ser un sistema, un subsistema, un equipo o un componente, según la tarea específica que se esté examinando.
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357
Acción de mantenimiento
Una o más tareas necesarias para mantener un elemento o restaurarlo a una condición operativa específica. Una acción
de mantenimiento incluye tareas de mantenimiento tanto correctivas como preventivas y predictivas que interrumpen la función
del activo.
Usado en 3.5.3 Tiempo medio entre mantenimiento (MTBM)
Cumplimiento del presupuesto de mantenimiento

La comparación con una frecuencia determinada (mensual, trimestral o anual) del gasto de mantenimiento planificado frente al real.
Por lo general, se expresa como un porcentaje.
Empleados de Contrato de Mantenimiento Todo el

personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que es contratado o proporcionado por una empresa externa y es responsable de
ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes.
Ratio deen
Personal
5.5.3 Directo
de Mantenimiento
a Indirecto Utilizado
El trabajador responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de mantenimiento (por ejemplo, electricista, mecánico, técnico de PM/
PdM, etc.).
Usado en 5.5.1 Proporción de obrero a supervisor, 5.5.2 Proporción de obrero a planificador, 5.5.6 Oficio
Trabajador sobre Relación de cambio

Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones de trabajo
relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento.
Usado en 4.2.1 Costos de capacitación en mantenimiento, 4.2.2 Horas de capacitación en mantenimiento
4.2.3 Capacitación de mantenimiento Relación de sobre Inversión (ROI), 5.5.3 Mantenimiento Directoa Indirecto
personal de retorno, 5.7.1 Horas de mejora continua
Empleados de mantenimiento (recursos internos) Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que es responsable
de ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que el empleado de
mantenimiento.
Usado en
mantenimiento
4.2.1 Costo de capacitación de mantenimiento, 4.2.3 Inversión de retorno (ROI) de capacitación de
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358
Plan de trabajo de
mantenimiento También conocido como paquete de plan de trabajo, es el conjunto de información escrita y de otro tipo
que brinda pautas para completar el trabajo de manera segura y eficiente con alta calidad. Elementos a incluir: estimación de
mano de obra, requisitos de materiales, documentos de activos, dibujos, listas de materiales, lista de herramientas,
procedimientos aplicables y elementos relacionados con la seguridad. Debe contener suficiente información para permitir que
el artesano complete el trabajo sin tener que dedicar más tiempo a buscar la información, las herramientas, el equipo o el
material. Un plan de trabajo mínimo incluye la orden de trabajo, la mano de obra estimada, los requisitos de materiales y el
formulario de comentarios de la orden de trabajo.
en Productividad del planificador
Usado 5.3.6
Horas de mano de obra de mantenimiento utilizadas para la mejora continua Las horas de
mano de obra de mantenimiento directas e indirectas utilizadas en las actividades de mejora continua se utilizan para la
mejora continua. Ejemplos de actividades de mejora continua son: lean, six sigma, rediseño de procesos de trabajo, rediseño de
prácticas de trabajo, muestreo de trabajo y otras actividades similares de mejora del desempeño. Los ejemplos de áreas que
podrían mejorarse incluyen: disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad, calidad, productividad, seguridad, medio ambiente y
costos. No incluya horas de mano de obra para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas.
Costo de materiales de mantenimiento (5.5.38)

Esta métrica es el costo total incurrido por los materiales, suministros y consumibles necesarios para reparar y mantener los
activos de la planta y las instalaciones durante un período de tiempo específico, expresado como un porcentaje del costo total
de mantenimiento del período.
Usado en 5.5.38 Costo de materiales de mantenimiento
Costo de materiales de mantenimiento (componente)

El costo de todo el material de mantenimiento, reparación y operación (MRO) utilizado durante el período de tiempo especificado.
Incluye el uso de inventario MRO almacenado, materiales comprados fuera, suministros, consumibles y los costos de reparación
de componentes de repuesto. También incluye materiales utilizados para gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado.
No incluye material utilizado para gastos de capital para expansiones o mejoras de planta.
Usado en 5.5.38 Costo de materiales de mantenimiento
Costo de parada de mantenimiento (5.1.9)

Esta métrica es el costo total incurrido en asociación con un cierre de mantenimiento planificado expresado como un
porcentaje del costo total de mantenimiento para el período en el que ocurrieron los cierres.
Usado en 5.1.9 Costo de apagado por mantenimiento
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359
Costo de parada de mantenimiento (componente)
El costo total incurrido para preparar y ejecutar todas las actividades planificadas de parada o interrupción del servicio de mantenimiento.
Incluye todos los gastos de personal incurridos para la planificación y gestión de las actividades de mantenimiento realizadas durante
la parada. Incluye todos los costos de instalaciones temporales y equipos de alquiler directamente relacionados con las actividades de
mantenimiento realizadas durante el cierre. No incluye los costos asociados con las expansiones o mejoras del proyecto de capital que
se realizan durante el cierre. Calculado y reportado para un período de tiempo específico (por ejemplo, mensual, trimestral, anual, etc.).
Usado en 5.1.9 Costo de apagado por mantenimiento
Costo de Entrenamiento de Mantenimiento (4.2.1)
Esta métrica es el costo de la capacitación formal que reciben anualmente los empleados de mantenimiento interno.
Se expresa como costo por empleado.

Usado en 4.2.1 Costo de entrenamiento de mantenimiento
Horas de formación de mantenimiento (4.2.2)
Esta métrica es la cantidad de horas de capacitación formal que el personal de mantenimiento recibe anualmente. Se expresa en
horas por empleado.

Usado en 4.2.2 Horas de capacitación de mantenimiento
Capacitación en mantenimiento Retorno de la inversión (ROI) (4.2.3)
Esta métrica es la relación entre el beneficio y el costo de capacitar a los empleados de mantenimiento interno.
Usado en 4.2.3 Regreso de Entrenamiento de Mantenimiento sobre Inversión (ROI)
Costo Unitario de Mantenimiento (1.3)
Esta métrica es la medida del costo total de mantenimiento requerido para que un activo o instalación genere una unidad de
producción.
Usado en 1.3 Costo unitario de mantenimiento
Tiempo de inactividad medio (MDT) (3.5.4)
Esta métrica es el tiempo de inactividad promedio requerido para restaurar un activo o componente a sus capacidades operativas
completas. El tiempo de inactividad medio (MDT) incluye el tiempo desde la falla hasta la restauración de un activo o componente,
incluidas las actividades operativas, como el bloqueo y la limpieza del equipo.
Usado en 3.5.4 Tiempo medio de inactividad (MDT)
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360
Vida media
Término que se utiliza indistintamente con el tiempo medio entre fallos (MTBF) y el tiempo medio hasta el fallo
(MTTF).
en3.5.1 Tiempo medio entre fallos (MTBF), 3.5.5 Fallo de tiempo medio (MTTF)
Utilizado
Métricas medias (Pauta 4.0)

Las métricas medias son aquellas métricas que describen las características de confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad (RAM) de un componente, activo o instalación. La definición y los cálculos de cada métrica se
encuentran en las hojas de datos de métricas individuales.
Utilizado en la Guía 4.0 Métricas medias de la guía para
Tiempo medio entre fallos (MTBF) (3.5.1)

Esta métrica es la duración promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente.
El tiempo medio entre fallas (MTBF) generalmente se usa principalmente para activos reparables de tipo
similar. El tiempo medio de falla (MTTF), un término relacionado, se usa principalmente para activos y
componentes no reparables (por ejemplo, bombillas y motores de cohetes). Ambos términos se utilizan como
medida de la fiabilidad de los activos y también se conocen como vida media. MTBF es el recíproco de la tasa
de fallas (ÿ), a tasas de fallas constantes.
Usado en
3.5.1 Tiempo medio entre fallas (MTBF)
Tiempo medio entre mantenimiento MTBM (3.5.3)

Esta métrica es la duración promedio del tiempo de operación entre una acción de mantenimiento y otra
acción de mantenimiento para un activo o componente. Esta métrica se aplica solo para acciones de
mantenimiento que requieren o resultan en la interrupción de la función.
Usado en 3.5.3 Tiempo medio entre mantenimiento (MTBM)
Tiempo medio hasta el fallo (MTTF) (3.5.5)

Esta métrica es la duración promedio del tiempo de funcionamiento hasta la falla de un activo o componente
no reparable o un grupo de activos o componentes similares (p. ej., bombillas, motores de cohetes y
componentes electrónicos pequeños). El tiempo medio entre fallas (MTBF) generalmente se usa principalmente
para activos reparables de tipo similar. Ambos términos se utilizan como medida de la fiabilidad de los activos y
también se conocen como vida media.
Se utilizó 3.5.5 Fallo de tiempo medio (MTTF), en
Página 22 de 52
361
Tiempo medio para reparar o reemplazar MTTR (3.5.2)

Esta métrica es el tiempo promedio necesario para restaurar un activo a sus capacidades operativas completas después
de una pérdida de función. El tiempo medio para reparar o reemplazar (MTTR) es una medida de la capacidad de
mantenimiento de los activos, generalmente expresada como la probabilidad de que una máquina o sistema pueda estar
disponible para operar bajo demanda dentro de un intervalo de tiempo específico, independientemente de si un activo se
repara o reemplaza.
Usado en 3.5.2 Reparación de tiempo medio para o Reemplazar MTTR
Hora de la reunión
Reuniones programadas y no programadas, incluidas reuniones de seguridad, reuniones de información, reuniones
de departamento y otras reuniones similares.
en Tiempo de llave
Usado 5.6.1
Análisis de la corriente del motor

Supervisión de la corriente del motor durante el arranque (sobrecorriente) y el seguimiento de la corriente a lo largo del
tiempo (decaimiento) para detectar fuerzas de fricción. Una técnica predictiva utilizada para analizar la corriente y el voltaje
suministrados a un motor eléctrico o Esta métrica es el tiempo promedio necesario para restaurar un activo a sus capacidades
operativas completas después de una pérdida de función. El tiempo medio para reparar o reemplazar (MTTR) es una medida
de la capacidad de mantenimiento de los activos, generalmente expresada como la probabilidad de que una máquina o sistema
pueda estar disponible para operar bajo demanda dentro de un intervalo de tiempo específico, independientemente de si un
activo se repara o reemplaza. generador para detectar condiciones de operación anormales en aplicaciones de motores de
inducción. Se puede utilizar para identificar el estado del devanado de entrada, el estado del devanado del estator, el estado
del rotor, problemas de carga, la carga y la eficiencia del sistema, el estado de los rodamientos, la excentricidad estática y
dinámica del entrehierro y el estado del acoplamiento.
Pruebas de motores (Hi-Pot, aislamiento)

Hecho para confirmar la confiabilidad de un sistema de aislamiento eléctrico donde se aplica un alto voltaje (dos veces el
voltaje de operación más 1000 voltios) a los cables y devanados del motor. Por lo general, una prueba de "pasa/no pasa". La
práctica de la industria requiere pruebas HiPot solo en motores nuevos y rebobinados. Esta prueba tensiona el sistema de
aislamiento y puede inducir fallas prematuras en motores marginales.
MRO (Mantenimiento, Reparación y Materiales de Operación)

Acrónimo para describir los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) y las piezas de repuesto.
Utilizado en 1.4 Mantenimiento, confiabilidad y materiales operativos (MRO) almacenados Valor de inventario Porcentaje como
un del valor de activo de reemplazo (RAV)
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362
Mantenimiento Preventivo Necesario (PM) y Mantenimiento Predictivo (PdM) Correctivo

Órdenes de trabajo
Trabajo en el que se identificó y corrigió un defecto o una falla potencial como resultado de inspecciones o tareas de
mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM).
Usado en 5.4.13 Eficacia del mantenimiento preventivo (PM) y del mantenimiento predictivo (PdM)
Sin demanda El
tiempo que un activo no está programado para estar en servicio debido a la falta de demanda del producto.
Usado en 2.4 Tiempode inactividad
Sin materia prima ni materias primas

El tiempo que un activo no está programado para estar en servicio debido a la falta de materia prima o materia prima.
material.
enTiempode inactividad no programado
Usado 3.4
Tiempo no contribuyente
El tiempo que no está directamente relacionado con la realización del trabajo asignado (p. ej., descansos, tiempo personal,
cierre de sesión y lavado, reuniones administrativas, viajes sin carga (sin llevar materiales ni herramientas), planificación,
espera y capacitación).
Ensayos no destructivos (END)

Conjunto de tecnologías que proporcionan un medio para evaluar la integridad, las propiedades y el estado de los
componentes o materiales sin dañarlos ni alterarlos. Los métodos incluyen: prueba ultrasónica, prueba de corriente de
Foucault, radiografía, termografía, inspección visual, prueba de partículas magnéticas, prueba de penetración de tinte, prueba
acústica y otros. También denominado examen no destructivo (NDE).
Tiempo de trabajo no productivo El
tiempo que no está directamente relacionado con la realización del trabajo asignado (p. ej., descansos, tiempo personal,
reuniones, viajes, planificación, instrucción, espera, adquisición de herramientas y materiales y capacitación).
en Tiempo de llave
Usado 5.6.1
Artículo no disponible
Un artículo documentado en el sistema de inventario que no está físicamente en el almacén, pero está documentado
para su uso en una lista de piezas de la lista de materiales (BOM) y/o para propósitos de compras repetitivas. También
se denomina pedido a pedido o demanda.
Usado en 5.5.34 Existencias inactivas, 5.5.35 Transacciones de almacén, 5.5.36 Registros de almacén
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363
Número de solicitudes de inventario con falta de existencias Una

solicitud de inventario es una falta de existencias si el artículo solicitado normalmente está almacenado en el sitio y la solicitud de
inventario es para una cantidad normal del artículo, pero el inventario disponible es insuficiente para satisfacer la solicitud.
en Falta de existencias
Usado 5.5.33
Número de órdenes de trabajo realizadas según lo programado
El número de órdenes de trabajo en el programa de mantenimiento que se ejecutaron cuando se programó se consideran ejecutadas
según lo programado.
Usado en 5.4.4 Cumplimiento del cronograma: órdenes de trabajo
Los
trabajadores artesanales de mantenimiento por turnos que rotan o a los que se les asignan horas de trabajo alineadas con un
turno de producción se consideran "en turno". Los trabajadores del oficio de mantenimiento en turno generalmente trabajan en trabajos
de emergencia y no se identifican con el grupo principal de trabajadores del oficio de mantenimiento que trabajan en el turno de día.
5.5.6 Artesano Utilizado en Relación de cambio
Tiempo de
Usado en 2.5 Tasa de utilización, 3.5.1 Tiempo medio entre fallas (MTBF), 3.5.3 Tiempo medio
entre mantenimiento (MTBM), 3.5.5 Tiempo medio entre fallas (MTTF)
Disponibilidad Operacional (Ao)

Ao es la probabilidad de que un elemento, cuando se utiliza en condiciones de diseño en un entorno
operativo, se desempeñe satisfactoriamente. Incluye el tiempo de reparación activo, el tiempo de
mantenimiento preventivo y las demoras administrativas y logísticas y representa la disponibilidad que
realmente se experimenta. La disponibilidad operativa se expresa mediante la fórmula:
Ao = MTBM / (MTBM + MDT)
Donde MTBM = Tiempo medio entre mantenimiento y MDT = Tiempo medio de inactividad
Mantenimiento del operador
Cuando los operadores realizan inspecciones y actividades menores de mantenimiento de rutina y recurrentes para mantener el activo
funcionando de manera eficiente para su propósito previsto (por ejemplo, limpieza, controles de presión, controles de lubricación, etc.).
Usado en Métrica 5.7.1 Horas de mejora continua,
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364
Disponibilidad operativa El
porcentaje de tiempo que el activo es capaz de realizar su función prevista (tiempo de actividad más tiempo de
inactividad). También llamada disponibilidad.
Usado en 2.2 Disponibilidad, 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.2 Desempeño efectivo total del
equipo (TEEP)
Tasa registrable de OSHA

Tasa registrable de OSHA (por 200 000 horas): la tasa de incidentes registrables de OSHA se calcula tomando
el número total de "incidentes registrables" multiplicado por 200 000 y dividiendo el resultado por el número de
horas de exposición.
Subcontratación de mantenimiento
El acto de hacer que el mantenimiento sea realizado por proveedores o contratistas externos.
Eficacia general del equipo (OEE) (2.1.1)

Esta métrica es una medida del rendimiento del sistema de equipos o activos en función de la disponibilidad real, la
eficiencia del rendimiento y la calidad del producto o la salida cuando el activo está programado para funcionar.
La efectividad general del equipo (OEE) generalmente se expresa como un porcentaje.
Usado en 2.1.1 Eficacia general del equipo (OEE)
Eficacia general del equipo (OEE) (Pauta 2.0)

La eficacia general del equipo (OEE) es una medida del rendimiento del equipo o activo basada en la
disponibilidad real, la eficiencia del rendimiento y el rendimiento de calidad del producto o la salida cuando el
activo está inactivo y disponible para ser programado, y el rendimiento cuando está programado mientras está en
funcionamiento. El OEE normalmente se expresa como un porcentaje. El proceso puede ser una sola pieza de
equipo, una celda de fabricación, una línea de producción o una planta.
OEE tiene en cuenta la disponibilidad del equipo, la eficiencia con la que se utiliza y programa, y el rendimiento
del equipo, al tiempo que incluye la calidad de los productos producidos.
OEE 1 = Utilización de activo(s) y deficiencias de programación; Tiempo total que analiza la utilización del activo y
las deficiencias de programación.
OEE 2 = Disponibilidad × Desempeño Eficiencia × Calidad: mientras el activo está funcionando
Pauta utilizada 2.0 Eficaciageneral del equipo (OEE) en
Costo de mantenimiento de horas extras (5.5.7)

Esta métrica es el costo de la mano de obra de mantenimiento de horas extra utilizada para mantener los activos dividido por
el costo total de la mano de obra de mantenimiento utilizada para mantener los activos, expresado como porcentaje.
Usado en 5.5.7 Costo de mantenimiento de horas extras
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365
Horas de mantenimiento de horas extras (5.5.8)

Esta métrica es el número de horas extra de trabajo de mantenimiento utilizadas para mantener los activos, dividido por el total de
horas de trabajo de mantenimiento para mantener los activos, expresado como un porcentaje.
Usado en 5.5.8 Horas de mantenimiento de horas extras
Costo de mano de obra de mantenimiento de horas extras (componente)

El costo de cualquier hora trabajada más allá del período o turno de trabajo estándar (por ejemplo, ocho horas por día o 40 horas
por semana) multiplicado por la tarifa laboral. Incluye incentivos a la producción, pero no participación en las utilidades. Incluye
costos de mano de obra para tiempos normales de operación, así como para cortes, paradas o paradas. También incluye el costo
de mano de obra para los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para
que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye el costo de mano de obra utilizado para
gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas. Por lo general, el costo de las horas extra de mano de obra no incluye el
costo de las horas extra de la mano de obra del contratista temporal.
Horas extras de mano de obra de mantenimiento (componente)

Cualquier hora más allá del período o turno normal de trabajo estándar (por ejemplo, ocho horas por día o 40 horas por
semana). Incluya las horas extraordinarias de trabajo de mantenimiento para los tiempos normales de funcionamiento, así como
las interrupciones, los cierres o las paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento,
Las horas extra de trabajo de mantenimiento incluyen las horas de trabajo para gastos de capital directamente relacionados con
el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil, de modo que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento
adecuado. No incluye horas de mano de obra utilizadas para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas. Por lo
general, las horas extraordinarias de trabajo de mantenimiento no incluyen las horas extraordinarias de mano de obra de contratistas
temporales.
Usado en 5.5.8 Horas extra de mano de obra de mantenimiento
Porcentaje de órdenes de trabajo con materiales en kit La medida del

número de órdenes de trabajo para las que se han identificado, asegurado (seleccionado en lista), empaquetado y
disponible las piezas requeridas para hacer el trabajo dividido por todas las órdenes de trabajo x 100.

Rendimiento (TEEP)
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366
Tendencias de desempeño El
proceso de evaluar el progreso hacia el logro de objetivos predeterminados, incluida la información sobre la eficiencia con la que los
recursos se transformaron en bienes y servicios, productos, la calidad de esos productos, qué tan bien se entregan a los clientes y hasta
qué punto los clientes están satisfechos. .
Tiempo personal El
tiempo en que un trabajador se ocupa de asuntos personales (p. ej., hacer o recibir una llamada telefónica personal, reunirse
con Recursos Humanos o un delegado sindical, usar el baño y otras actividades personales similares).
en Tiempo de llave
Usado 5.6.1
Cartera planificada (5.4.8)
Esta métrica es la combinación de la cantidad de trabajo que se ha planificado por completo para su ejecución, pero que no está listo para
programarse y el trabajo que está listo para ejecutarse. También conocido como trabajo listo.
Usado en 5.4.8 Trabajo pendiente planificado
Costo planificado La
estimación del planificador del costo para completar la orden de trabajo.

Usado en 5.3.3 Costo real a Estimación de planificación, 5.3.5 Índice de variación de planificación
Horas de intervalo planificadas
El número de horas de funcionamiento planificadas en una pieza de equipo entre los eventos de mantenimiento preventivo (PM) o
mantenimiento predictivo (PdM) programados.

Utilizado 5.4.11 Órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) vencidas
Horas de mano de obra
planificadas La estimación del planificador de las horas de mano de obra necesarias para completar una orden de trabajo.
Usado en 5.3.6 Productividad del planificador
Frecuencia de mantenimiento preventivo planificado (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) Frecuencia o ciclo planificado
durante el cual se repetirá una determinada tarea de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo (PdM), medida en
horas, días o meses.

Se utiliza en 5.4.10 Cumplimiento de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
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367
Trabajo planificado (5.3.1)

Esta métrica es la cantidad de trabajo de mantenimiento planificado que se completó frente al total de horas de trabajo de
mantenimiento, expresada como porcentaje. La planificación agrega valor para el artesano a través de la preparación y la
comprensión de la solicitud de trabajo antes del comienzo del trabajo. La planificación del mantenimiento es una función altamente
calificada que requiere un conocimiento básico del proceso de trabajo de mantenimiento, las operaciones, la gestión de proyectos,
el sistema de gestión de mantenimiento (MMS) y los sistemas relacionados, así como una comprensión práctica del trabajo a realizar.
La planificación es la parte de "qué se requiere" y "cómo" de cualquier trabajo de mantenimiento.

Utilizado en 5.3.1 Trabajo planificado
Horas de trabajo planificadas (componente)

inicio del trabajo.
Usado 5.3.5 Índice de variación de planificación, 5.3.6 Productividad del planificador, 5.4.8 Trabajo atrasado planificado, 5.5.2 en
Proporción de artesano a planificador, directriz 5.0
Horas de trabajo planificadas ejecutadas
Horas de trabajo para el trabajo que fue planeado y completado formalmente. Los cambios de alcance adicionales debidos a
otros aportes o hallazgos de trabajo deben registrarse en una orden de trabajo no planificada, no reflejarse en la orden de trabajo
planificada.
Usado en 5.3.1 Trabajo planificado, 5.3.5 Índice de variación de planificación
Horas de orden de trabajo planificadas
La estimación del planificador de las horas necesarias para completar la orden de trabajo.
Utilizadoen5.3.4 Estimación de planificación de horas reales
Planificador
Un profesional de mantenimiento formalmente capacitado que identifica los requisitos de mano de obra, materiales, herramientas
y seguridad para las órdenes de trabajo de mantenimiento. El planificador reúne esta información en un paquete de plan de
trabajo y lo comunica al supervisor de mantenimiento y/o a los trabajadores antes del inicio del trabajo.
Utilizado 5.3.6 Productividad del planificador, 5.5.2 Proporción del planificador de trabajadores manuales en
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368
Productividad del planificador (5.3.6)

Esta métrica mide la cantidad promedio de trabajo planificado que prepara un planificador de mantenimiento por mes. Esta
métrica se puede calcular como la cantidad de horas de trabajo planificadas, la cantidad de planes de trabajo o la cantidad
de órdenes de trabajo planificadas por mes.
Usado en 5.3.6 Productividad del planificador
Hora de planificación
La hora en que un trabajador de mantenimiento está planificando un trabajo. Incluye la planificación del trabajo de
emergencia y no programado, incluido el avance del alcance.
Índice de variación de la planificación (5.3.5)

Esta métrica mide el porcentaje de órdenes de trabajo planificadas cerradas en las que el costo real varió en +/- 10 %
del costo planificado.
Utilizadoen
5.3.5 Índice de variación de planificación
Disponibilidad de puntos (en)

At es la probabilidad de que un dispositivo, sistema o componente esté operativo en cualquier momento
aleatorio. También se denomina disponibilidad instantánea y se expresa mediante la fórmula:
t
En = R(t) + ÿ R(t – u)m(u)du
o
Donde R(t) = Probabilidad de operar durante el tiempo (t)

m(u) = La función de densidad de renovación
Y u = El tiempo de la última reparación (0 < u < t)
Pauta utilizada 6.0 Desmitificación de la disponibilidad en

Una estrategia de mantenimiento de equipos basada en evaluar la condición de un activo para determinar la probabilidad
de falla y luego tomar las medidas apropiadas para evitar fallas. La condición del equipo se puede medir utilizando
tecnologías de monitoreo de condición, control de procesos estadísticos, indicadores de rendimiento del equipo o mediante
el uso de los sentidos humanos.
Usado 5.4.2
5.4.13Trabajo
Mantenimiento
Proactivo,
Preventivo
5.4.12 Mantenimiento
(PM) Preventivo (PM) y MantenimientoPredictivo en (PdM) Rendimiento,
& Eficacia del mantenimiento predictivo (PdM)
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369

la degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil mediante el control de
la degradación a un nivel aceptable.
Usado en 5.1.3 Costo de mantenimiento preventivo, 5.1.4 Horas de mantenimiento preventivo (PM), 5.4.2 Trabajo
proactivo, 5.4.12 Rendimiento de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento

Rendimiento
y Eficacia del
depredictivo
mantenimiento
mantenimiento
(PdM),preventivo
predictivo
5.4.13 (PdM)
(PM)
Costo de Mantenimiento Preventivo (5.1.3)

Esta métrica es el costo de mantenimiento que se utiliza para realizar tareas de mantenimiento de intervalo fijo,
independientemente de la condición del equipo en ese momento. El resultado se expresa como un porcentaje de los
costos totales de mantenimiento.
Usado en 5.1.3 Costo de Mantenimiento Preventivo
Costo de mantenimiento preventivo (componente)

El costo de mano de obra, materiales y servicios, incluido el mantenimiento realizado por los operadores (por ejemplo,
mantenimiento productivo total (TPM), por personal de la empresa o contratistas para el trabajo realizado como
mantenimiento preventivo. Incluye los costos del operador si todos los costos de mantenimiento del operador están
incluidos en el costo total de mantenimiento.
Usado en 5.1.3 Costo de Mantenimiento Preventivo
Horas de Mantenimiento Preventivo (PM) (5.1.4)

Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para realizar tareas de
mantenimiento de intervalo fijo, independientemente de la condición del equipo en ese momento.
Usado en 5.1.4 Horas de mantenimiento preventivo (PM)
Horas de mano de obra de mantenimiento preventivo (componente)

Las horas de mano de obra de mantenimiento para reemplazar o restaurar un activo en un intervalo fijo,
independientemente de su condición. Las tareas programadas de restauración y sustitución son ejemplos de
mantenimiento preventivo.
Usado en 5.1.4 Horas de mantenimiento preventivo
Cumplimiento de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) (5.4.14)

Esta métrica es una revisión de las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo
(PdM) completadas, en la que la evaluación se compara con criterios preestablecidos para ejecutar y completar el
trabajo.
en5.4.14 Cumplimiento de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
Utilizado
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370
Órdenes de trabajo correctivas de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) Todas
las órdenes de trabajo correctivas que se generan a partir de una inspección o tarea de mantenimiento preventivo
(PM) o mantenimiento predictivo (PdM).
en5.4.13
Utilizado & Mantenimiento preventivo (PM) Eficacia del mantenimiento predictivo (PdM)
Eficacia del mantenimiento preventivo (PM) y del mantenimiento predictivo (PdM) (5.4.13)
Esta métrica es una medida de la efectividad del trabajo correctivo que resulta directamente de las estrategias de
mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM). La medida es la cantidad de trabajo correctivo
identificado a partir de las órdenes de trabajo de PM/PdM que era un trabajo verdaderamente necesario, detectado
mediante tecnologías predictivas y/o actividades de mantenimiento preventivo de precisión.
Usado en 5.4.13 Mantenimiento preventivo (PM) y Eficacia del mantenimiento predictivo (PdM)
Mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) Frecuencia Período cíclico de una
unidad de medida específica en el que se repiten las actividades de mantenimiento preventivo (PM) y
mantenimiento predictivo (PdM).
Se utiliza en 5.4.10 Cumplimiento de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento
predictivo (PdM)
Cumplimiento de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo

(PdM) (5.4.10)
Esta métrica mide el porcentaje de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento
predictivo (PdM) que se completaron más allá de la fecha prevista (p. ej., atrasadas) para un intervalo de fechas de
finalización determinado. La variación atrasada se calcula para cada orden de trabajo. Se recomienda agrupar los
resultados en rangos de varianza de atraso (%) y por rango de criticidad.
Se utiliza en 5.4.10 Cumplimiento de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento
predictivo (PdM)
Mantenimiento preventivo (PM) y Mantenimiento predictivo (PdM) Órdenes de trabajo vencidas (5.4.11)
Esta métrica mide todas las órdenes de trabajo activas de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo
(PdM) (por ejemplo, en curso, no cerradas) en el sistema que no se completaron en la fecha de vencimiento.
Órdenesen
de5.4.11
trabajo PM & usadas vencidas
de PdM
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371
Rendimiento de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) (5.4.12)

Esta métrica mide el volumen de trabajo correctivo que resulta directamente de las órdenes de trabajo de
mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM). La cantidad de trabajo de reparación y reemplazo que
se identifica al realizar el trabajo de PM o PdM en comparación con la cantidad de trabajo de PM o PdM que se está
realizando.
Utilizado 5.4.12 Mantenimiento preventivo (PM) y Mantenimiento predictivo (PdM) Rendimiento
Trabajo Proactivo (5.4.2)

Esta métrica es el trabajo de mantenimiento que se completa para evitar fallas o para identificar defectos que podrían
provocar fallas. Incluye las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo de rutina y las tareas de trabajo correctivo
identificadas a partir de ellas.
Usado en 5.4.2 Trabajo Proactivo
Trabajo proactivo (componente)

Trabajo de mantenimiento que se completa para evitar fallas o para identificar defectos que podrían conducir a fallas.
Incluye las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo de rutina y las tareas de trabajo identificadas a partir de
ellas.
Utilizado en la Directriz 5.0
Planificador de producción
La persona responsable de determinar los detalles de producción y los plazos.
Calidad
El porcentaje de producción vendible "primer paso, primera vez" con respecto a la producción real.
en 2.0
Pauta usada
Tasa de calidad
El grado en que las características del producto cumplen con las especificaciones del producto o de la salida.
Utilizado 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.2 Equipo efectivo total en rendimiento (TEEP)
Relación entre el valor de los activos de reemplazo y el número de empleados de salarios artesanales (1.1)
Esta métrica es el valor de los activos de reemplazo (RAV) de los activos que se mantienen en la planta dividido por el
recuento de empleados con salario de oficio. El resultado se expresa como una razón en dólares por empleado asalariado
artesanal.
ende
Utilizado 1.1
Reemplazo
Razón a de valor de activo Craft–Wage Headcount
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372
Trabajo Reactivo (5.4.1)

Esta métrica es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal, calculado como un porcentaje del total de
horas de trabajo de mantenimiento.
Usado en 5.4.1 Trabajo reactivo
Trabajo reactivo (componente)

Trabajos de mantenimiento que irrumpen en el horario semanal.
Utilizado en la Directriz 5.0
Trabajo pendiente listo (5.4.9)

Esta métrica es la cantidad de trabajo que se ha preparado completamente para su ejecución, pero que aún no se ha
ejecutado. Es un trabajo para el cual se ha realizado toda la planificación y se han adquirido los materiales, pero está a la
espera de ser programado para su ejecución.
Usado en 5.4.9 Listo atraso
Trabajo listo
Trabajo que ha sido preparado para su ejecución (por ejemplo, se ha realizado la planificación necesaria, se han obtenido los
materiales y se han estimado los requisitos de mano de obra).
Usado en 5.4.8 Trabajo pendiente planificado, 5.4.9 Trabajo pendiente listo
Análisis de confiabilidad
Una técnica (con herramientas predictivas) utilizada para estimar la "vida" de un activo (producto). Por lo general, se
expresa en términos de horas como tiempo medio entre fallas (MTBF). El análisis de confiabilidad del sistema/activos
asegura la entrega de buenos productos o servicios. El análisis ayuda a identificar y evitar algunos eventos catastróficos
debido a la falla de los componentes.
Sistemas de información de confiabilidad

Sistemas que toman los datos recopilados por un sistema de gestión de mantenimiento (MMS) y aplican algoritmos de
confiabilidad con el fin de identificar oportunidades para mejorar la confiabilidad en los sistemas/activos de fabricación
de la empresa.
Evento de reparación/reemplazo El
acto de restaurar un activo o sistema al estado disponible después de que una falla haya causado que deje de estar
disponible o debido a una falla o condición degradada.
en 3.5.2
Reparación Tiempo
Usada medio para
(MTTR)
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373
Tiempo de reparación/reemplazo El
tiempo total requerido para restaurar un activo o sistema al estado disponible después de que no esté disponible para las
operaciones debido a una falla o condición degradada.
en 3.5.2
Reparación Tiempo
Usada medio para
(MTTR)
Valor de activo de reemplazo (RAV) (componente)

También conocido como valor de reemplazo estimado (ERV), es el valor en dólares que se requeriría para reemplazar la
públicos, instalaciones y activos relacionados. También incluye el valor de reposición de edificios y terrenos si estos activos están
incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor asegurado ni el valor depreciado de los bienes, ni incluye el valor de
los inmuebles, solo las mejoras.
Se utiliza en 1.1 Relación entre el valor de los activos de reemplazo (RAV) y el recuento de empleados de salarios artesanales,
1.4 Mantenimiento, confiabilidad yreemplazo

materiales
(RAV),
operativos
reemplazo valor (MRO)
(RAV) de los activos,
almacenados
directriz
Valor
1.0 de
Determinación
inventario Valor
del valor
como deporcentaje
un losdeactivos
los activos
dede de
de
comoCosto de mantenimiento anual 1.5 Porcentaje Reemplazo
Rango de fechas del

informe El período de calendario seleccionado en el que se completa la orden de trabajo.
Se utiliza en 5.4.10 Orden de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
Cumplimiento, 5.4.14 Mantenimiento preventivo (PM) y Mantenimiento predictivo (PdM) Cumplimiento
Fecha requerida La
fecha en la que está programado que se complete el trabajo de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo
(PdM).
Utilizadoen5.4.14 Cumplimiento de mantenimiento preventivo (PM)y mantenimiento predictivo (PdM)
Rentabilidad sobre activos netos (RONA)

Calcula qué tan bien una empresa convierte activos en ventas y luego en ingresos. El cálculo simple es ventas menos
gastos dividido por activos netos.
Reelaboración (4.1)
Esta métrica es el trabajo correctivo realizado en equipos previamente mantenidos que han fallado prematuramente debido a
problemas de mantenimiento, operaciones o materiales. Las causas típicas de reelaboración son problemas de mantenimiento,
operativos o de calidad del material.
Usado en 4.1 Reelaboración
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374
Análisis de falla de causa raíz (RCFA)
Un análisis utilizado para determinar la causa o las causas subyacentes de una falla, de modo que se puedan tomar medidas para
gestionar esas causas y evitar futuras ocurrencias de la falla.
Cumplimiento del cronograma La
proporción del número real de órdenes de trabajo completadas cada semana dividido por el número total de órdenes de trabajo
que estaban en el cronograma semanal.
Cumplimiento de Horarios – Horas (5.4.3)
Esta métrica es una medida del cumplimiento del programa de mantenimiento, expresada como un porcentaje del tiempo total disponible
para programar.
Usado en 5.4.3 Cumplimiento del cronograma - Horas
Cumplimiento de Programación – Órdenes de Trabajo (5.4.4)
Esta métrica es una medida del cumplimiento del programa de trabajo de mantenimiento semanal, expresado como un porcentaje del
número total de órdenes de trabajo programadas.

Tiempo de inactividad programado (3.3)
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo no puede funcionar debido al trabajo programado (por ejemplo, trabajo que está
en el programa semanal finalizado).

Usado en 3.3 Tiempo de inactividad programado, 3.5.4 Tiempo de inactividad medio (MDT)
Tiempo de inactividad programado (horas) (componente)
Utilizado2.3
2.1.1
Tiempo
Efectividad
de actividad,
general3.2
delTiempo
equipo de
(OEE),
inactividad
2.1.2 Equipo
total, 3.3
efectivo
Tiempototal
de en
inactividad
rendimiento
programado,
(TEEP), 2.2
3.5.4
Disponibilidad,
Tiempo de
inactividad medio (MDT)
Horas de producción programadas La cantidad
de tiempo que un activo está programado para ejecutarse (por ejemplo, tiempo total disponible, menos tiempo de inactividad y menos
tiempo de inactividad programado).

Utilizado 2.1.1 Efectividad general del equipo, 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo en (TEEP), 2.3 Tiempo de actividad
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375
Trabajo programado realizado (horas)

Las horas reales trabajadas en el trabajo programado según el programa de mantenimiento.
Usado en 5.4.3 Cumplimiento del cronograma - Horas
Equipos de trabajo autodirigidos

Pequeños grupos autoorganizados y semiautónomos cuyos miembros determinan, planifican y gestionan sus
actividades y deberes cotidianos, además de proporcionar otras funciones de apoyo, como la programación de la
producción, el aseguramiento de la calidad y la evaluación del desempeño, bajo supervisión reducida o nula. También
llamado equipo autodirigido, equipo de trabajo natural autogestionado o autogestionado.
equipo.
Six Sigma
Un conjunto de prácticas diseñadas para mejorar los procesos de fabricación y eliminar cualquier cosa que pueda
conducir a la insatisfacción del cliente. Six Sigma tiene un claro enfoque en lograr retornos medibles y cuantificables
en cada proyecto ejecutado.
Monitoreo de sonido (audible)

El uso de instrumentos o del oído humano para detectar cambios de sonoridad, altura, tono o frecuencia que
puedan indicar problemas pendientes en el funcionamiento de los equipos. Se recomienda la dosimetría de ruido
personal para asegurar que la exposición al ruido durante el turno completo (típicamente 8-
horas) se captura para comparar los resultados directamente con los límites de OSHA. Los resultados de esta
encuesta determinarán si es necesario tomar medidas para garantizar el cumplimiento de la norma OSHA (1910.95) y
minimizar la posibilidad de pérdida auditiva inducida por el ruido. Se requiere la inscripción en un programa de
conservación de la audición (programa de conservación de la audición (HCP) si los resultados de las pruebas indican
que las exposiciones de los empleados superan el nivel de acción de 85 dBA. También se requiere el uso de protección
auditiva y la implementación de controles administrativos y de ingeniería factibles si las exposiciones superan el límite
de exposición permisible de 90dBA .
Unidades estándar producidas

Una cantidad típica producida como salida. El resultado tiene una calidad aceptable y medios consistentes para
cuantificar. Los ejemplos incluyen: galones, litros, libras, kilogramos u otras unidades estándar de
medidas.
en Costo unitario de mantenimiento
Usado 1.3
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376
Órdenes de trabajo permanentes (5.4.5)

Esta métrica es la relación entre las horas trabajadas en órdenes de trabajo permanentes y el total de horas de trabajo de
mantenimiento, expresada como porcentaje.
en Órdenes de trabajo permanentes
Usado 5.4.5
Orden de trabajo permanente (componente)

Una orden de trabajo abierta por un período de tiempo específico para capturar costos limitados de mano de obra y materiales para
trabajos de mantenimiento recurrentes o de corta duración, así como para trabajos que pueden estar asociados con una pieza
específica de equipo donde el seguimiento del historial de trabajo o la creación de órdenes de trabajo individuales pueden no ser
posibles. ser rentable o práctico. Las órdenes de trabajo permanentes también se conocen como órdenes de trabajo generales. En
los casos que involucren equipos específicos, se puede usar una orden de trabajo permanente si el tiempo y el costo asociados con
el trabajo son rutinarios o mínimos y si el costo y el tiempo no se justifican para crear una orden de trabajo formal. Las órdenes de
trabajo permanentes pueden asignarse a todos los activos; siguiendo las pautas proporcionadas.
Los ejemplos incluyen: limpieza, reuniones, capacitación, inspección diaria de rutina, lubricación, reparaciones menores y ajustes
al equipo (donde se requiere un historial limitado), trabajos realizados en un horario predeterminado, etc.
Usado en 5.4.5 Órdenes de trabajo permanentes
Control del Proceso Estadístico
Un método de seguimiento, control y mejora de un proceso a través del análisis estadístico. Sus cuatro pasos básicos incluyen
medir el proceso, eliminar variaciones en el proceso para que sea consistente, monitorear el proceso y mejorar el proceso a su
mejor valor objetivo.
Artículo en
Página 38 de 52
377
Valor de inventario de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) almacenados El valor contable actual
según los registros financieros auditados de los suministros de mantenimiento, reparación y operación (MRO) en existencia,
incluido el inventario en consignación y administrado por el proveedor, para respaldar el mantenimiento y la confiabilidad. El valor
de inventario de MRO almacenado incluye el valor de los materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacenamiento, incluidas las
ubicaciones de almacenamiento remotas y/o satélite, ya sea que el material esté o no incluido en las cuentas de activos de inventario o
una parte asignada de repuestos agrupados.
Además, puede ser necesario incluir estimaciones del valor de las existencias no oficiales en la planta, incluso si no están bajo el
control del depósito o no se encuentran en registros financieros auditados. Esto podría incluir el valor estimado del material
almacenado que puede tener un valor financiero cero debido a varios sistemas de administración de mantenimiento computarizados
(CMMS) y/o idiosincrasias contables, programas de depreciación, etc. Estas estimaciones no deben incluir la fabricación y/o la producción.
inventario relacionado, como materias primas, productos terminados, empaques y materiales relacionados.
Valor dede
inventario
activo dedereemplazo
materiales(RAV),
de operación, confiabilidad
5.5.32 Inventario y mantenimiento
administrado por el proveedor
(MRO) almacenados
5.5.34 usados en 1.4 Porcentaje del valor como
un ,
Término de definición de cambio de stock inactivo y definiciónen esta métrica
Valor de inventario de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) almacenados como porcentaje del
valor de los activos de reemplazo (RAV) (1.4)
Esta métrica es el valor de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) y las piezas de repuesto almacenadas en el
sitio y de forma remota para respaldar el mantenimiento y la confiabilidad, dividido por el valor del activo de reemplazo (RAV) de los
activos que se mantienen en la planta, expresado como un porcentaje .

Utilizadoen 1.4 Mantenimiento, reparación y materiales de operación (MRO) almacenados Valor de inventario Porcentaje del valor como un
de activo de reemplazo (RAV)
Desabastecimiento (5.5.33)
Esta métrica es la medida de la frecuencia con la que un cliente acude al sistema de inventario del almacén y no puede obtener
inmediatamente la pieza que necesita.

en Falta de existencias
Usado 5.5.33
Página 39 de 52
378
Empleado de almacén
completo (FTE). También puede ser conocido por otros títulos, como almacenista, asistente de almacén, etc. Los deberes típicos
incluyen, entre otros, los siguientes: entrega de piezas; almacenamiento y etiquetado de piezas; organizar inventarios; equipos y
materiales de envío (por ejemplo, devoluciones de proveedores, repuestos reparables, etc.); recoger, equipar, organizar, entregar y
actividades relacionadas; conteo de inventario (por ejemplo, conteo cíclico); limpieza interna; actividades de recepción (p. ej., abrir
cajas, revisar los albaranes, anotar discrepancias, etc.); y realizar actividades de mantenimiento de equipos y materiales de inventario
(p. ej., rotar ejes, inspeccionar correas, etc.).
Registros de almacén (5.5.36)

Esta métrica es la relación entre el número de registros de existencias de inventario de mantenimiento, reparación y operación
(MRO) como unidades individuales de mantenimiento de existencias (SKU) de todos los artículos de existencias y no existencias
de MRO, incluidas las existencias activas, las existencias inactivas y los repuestos críticos, al número total de empleados de almacén
utilizados para administrar el inventario.
Usado en 5.5.36 Registros de almacén
Transacciones de almacén (5.5.35)

Esta métrica es la relación entre el número total de transacciones de depósito y el número total de
empleados de almacén utilizados para administrar el inventario durante un período de tiempo específico.
Transacción de depósito (componente)

Cualquier actividad de administración de materiales que resulte en el manejo físico de un artículo de inventario (de existencias o
no) o un artículo comprado directamente o que resulte en el intercambio de datos con el sistema de administración de inventario
de almacén. Las transacciones de inventario ocurren cada vez que se 'toca' un artículo, ya sea física o electrónicamente (por
ejemplo, una lista de selección con diez artículos seleccionados equivaldría a diez transacciones). Las transacciones de inventario
incluyen: recibir, almacenar, agregar, seleccionar, armar, organizar, emitir, entregar, devolver, ajustar, contar artículos en inventario,
análisis de cantidad de orden económica (EOQ), valores mínimos/máximos de almacenamiento, etc.
Rotaciones de inventario de tiendas (5.5.31)

Esta métrica es una medida de la rapidez con que fluye el inventario a través del sistema de inventario del almacén. Se puede
aplicar a diferentes categorías de inventario, incluidos repuestos y operativos.
en
Usado 5.5.31 Rotaciones de inventario de tiendas
Página 40 de 52
379
Supervisor Un
líder de primera línea que es responsable de la ejecución del trabajo por parte de los artesanos.
Usado en 5.5.1 Proporción de obrero a supervisor
Sistemas
(a) un propósito definido expresado en términos de funciones requeridas; (b) condiciones establecidas de operación y (c)
límites definidos.
Sistemas
deusados
órdenescubiertos
de trabajo
pordeAnálisis
mantenimiento
de criticidad,
predictivo
5.4.10 (PdM)
Mantenimiento preventivo (PM) en 3.1 y Cumplimiento
Sistemas cubiertos por el análisis de criticidad (3.1)

Esta métrica es la relación entre el número de sistemas de una instalación para los que se ha realizado un análisis de
criticidad dividido por el número total de sistemas de la instalación, expresado como porcentaje.
enusados
Sistemas 3.1 cubiertos por análisisde criticidad
Monitoreo de temperatura Una

técnica de monitoreo que busca fallas potenciales que provocan un aumento en la temperatura del equipo mismo, a
diferencia del material que se procesa. Si está relacionado con los circuitos eléctricos, el control de la temperatura puede
proteger los componentes electrónicos de estar sujetos a altas temperaturas.
Fecha de hoy El
día laboral actual.
Usado en 5.4.6 Antigüedad de la orden de trabajo
Utilizado 2.1.1 Eficacia general del equipo (OEE), 2.1.2 Equipo efectivo total en funcionamiento (TEEP), 2.2.
Disponibilidad, 2.3 Tiempo de actividad, 2.4 Tiempo de inactividad, 2.5 Tiempo de utilización, 3.2 Tiempode
inactividad total, 3.4 Tiempo de inactividad no programado
Tiempo total disponible para programar El
número total de horas de trabajo disponibles para programar. No incluye vacaciones, enfermedad o lesión y otro tiempo
libre similar.
Usado 5.4.3 Cumplimiento de horario - Horas en
Página 41 de 52
380
Tiempo de inactividad total (3.2)
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo no es capaz de ejecutarse. La suma del tiempo de inactividad programado y el tiempo
de inactividad no programado.
Usado en 3.2 Tiempo de inactividad total
Tiempo de inactividad total (componente)
La cantidad de tiempo que un activo no es capaz de funcionar. La suma del tiempo de inactividad programado y el tiempo de inactividad no
programado.
Tiempo de
en 2.3
inactividad
Tiempo detotal utilizado,
actividad, 3.2 3.5.4 Tiempo de inactividad medio (MDT)
Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) (2.1.2)
Esta métrica es la medida del rendimiento de los equipos o activos en función del tiempo de utilización real, la disponibilidad, la eficiencia del
rendimiento y la calidad del producto o la producción durante todas las horas del período. El rendimiento efectivo total del equipo (TEEP) se
expresa como un porcentaje.

Usado en 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo (TEEP)
Costo total de mano de obra del empleado de mantenimiento interno Incluye
todos los costos de mano de obra de mantenimiento interno (incluidos los beneficios), tanto el tiempo normal como las horas extra,
para todos los empleados de mantenimiento directos e indirectos. Incluye costos de mano de obra de mantenimiento para tiempos normales
de operación, así como cortes/paradas/paradas. También incluye mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. Incluye el
costo de los trabajos de mantenimiento realizados por los operadores. No incluye mano de obra utilizada para gastos de capital para expansiones
o mejoras de plantas ni costos de mano de obra de contratistas. No incluye costos de limpieza u otros costos similares no asociados con el
mantenimiento de equipos de planta.
Usado en 5.5.5 Costo de empleados de mantenimiento interno
Página 42 de 52
381
Los gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como
el mantenimiento productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de
operación. También incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final
de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de
capital para expansiones o mejoras de plantas.
Costo de
1.5mantenimiento
correctivo,
comomantenimiento
valor5.1.3
deanual
activo
Costo
basado
utilizado
dedereemplazo
mantenimiento
enencondición,
1.3mantenimiento
(RAV),
Costopreventivo,
mantenimiento, 5.1.9
de
5.1.1
5.5unidad
Costo
.4Costo
5.1.5
de
de
Costo de
mantenimiento,
parada
mantenimiento
Costo
indirecto,
del 5.5.5de
de
personal
Costo
de del Porcentaje de
personal de mantenimiento interno, 5.5.38 Costo del material de mantenimiento,Costo

5.5.71del contratista
Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor del activo de reemplazo (RAV) (1.5)
Esta métrica es la cantidad de dinero que se gasta anualmente en el mantenimiento de los activos, dividida
por el valor del activo de reemplazo (RAV) de los activos que se mantienen, expresado como porcentaje.
Usado en 1.5 Costo total de mantenimiento Porcentaje del valor del activo de reemplazo (RAV) como
Total de horas de empleados de mantenimiento

Todas las horas de mano de obra interna de mantenimiento, tanto las horas regulares como las extras. El personal
de mantenimiento interno son únicamente empleados de la planta, no contratistas. Incluye las horas de funcionamiento
normal, así como las interrupciones, los cierres o las paradas. Incluye horas para gastos de capital directamente
relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus
el mantenimiento adecuado. Incluya las horas del personal de apoyo general (supervisores, planificadores, gerentes,
personal de almacén, etc.). Incluya las horas de trabajo de mantenimiento realizadas por los operadores. No incluye horas
utilizadas para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas.
Página 43 de 52
382
Costos totales de mano de obra de los empleados de mantenimiento (recursos internos)
Costos de mano de obra de los empleados de mantenimiento, incluidos todos los costos de mano de obra de mantenimiento interno
(incluidos los beneficios), tanto el tiempo normal como las horas extra, para todos los empleados de mantenimiento directos e indirectos.
Incluye costos de mano de obra de mantenimiento para tiempos normales de operación, así como cortes/
paradas/paradas. Incluye mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su
vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado y el costo del trabajo de mantenimiento realizado
por los operadores. No incluye mano de obra utilizada para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas, ni incluye costos de
mano de obra de contratistas. El costo total de mano de obra de los empleados de mantenimiento no incluye el costo de limpieza u otros
costos similares no asociados con el mantenimiento de los equipos de la planta. Igual que el costo total de capacitación de mantenimiento.
Usado en 4.2.1 Costo de entrenamiento de mantenimiento
Costo total de mano de obra de mantenimiento
Expresado en dólares, incluidas las horas extras. El costo total incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento
multiplicado por la tasa de trabajo, más cualquier incentivo a la producción, pero sin participación en las utilidades. Incluye costos
de mano de obra de mantenimiento para tiempos normales de operación, así como cortes, paradas o paradas. Incluye mano de
obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el
reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye mano de obra utilizada para gastos de capital para expansiones o
mejoras de plantas. Por lo general, no incluye el costo de mano de obra del contratista temporal.
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales, así como
las interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento, deben incluirse
en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al
final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas de mano de obra
utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.

Usado en 4.1 Retrabajo, 5.1.2 Horas de mantenimiento correctivo, 5.1.4 Mantenimiento preventivo (PM)
Horas, 5.1.6 Horas de mantenimiento basadas en condiciones, 5.3.1 Trabajo planificado, 5.3.2 Trabajo no planificado, 5.4.1 Trabajo
reactivo, 5.4.2 Trabajo proactivo, 5.4.5 Órdenes de trabajo permanentes, 5.5.8 Horas de mantenimiento de horas extra, 5.5. 72 horas de
contratista
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383

suma de todos los costos de capacitación formal que está dirigida a mejorar las habilidades laborales de los empleados de
mantenimiento. El costo de capacitación debe incluir toda la mano de obra de los empleados, los gastos de viaje, los materiales, las
tarifas de registro, las tarifas de los instructores, etc.
Usado en 4.2.1 Costos de capacitación de mantenimiento, 4.2.3 Retorno de capacitación de mantenimiento inversión en
(ROI)
Número total de solicitudes de inventario El total de

todas las solicitudes de artículos enumerados como almacenados en el sistema de inventario del depósito.
Usado en 5.5.33 Desabastecimiento
Número total de órdenes de trabajo programadas El número
total de órdenes de trabajo en el programa semanal.

Trabajo reactivo total (horas)

Horas de trabajo de mantenimiento que no estaban programadas y se rompen en el programa semanal. Por lo general, se trata de un
trabajo de emergencia y no planificado como resultado de un tiempo de inactividad no programado (SMRP Métrica 3.4).
Usado en 5.4.1 Trabajo reactivo
Tiempo total disponible para programar El número
total de horas de trabajo disponibles para programar. No incluye vacaciones, enfermedad o lesión y otro tiempo libre similar.
Usado en 5.4.3 Cumplimiento del cronograma

Usado en 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo (TEEP)
Trabajo total
Consulte el total de horas de mano de obra de mantenimiento.
Página 45 de 52
384
Tiempo total de trabajo
El tiempo total que se les paga a los trabajadores del oficio de mantenimiento para realizar el trabajo, comúnmente conocido como
"en el reloj". Esto incluye el tiempo normal y las horas extraordinarias, ya sean programadas o no programadas.
Capacitación
La instrucción se brinda en un entorno formal y, por lo general, incluirá capacitación práctica y en el aula con pruebas para
confirmar la comprensión. Ejemplos de capacitación son seguridad (LOTO, JSA, etc.), desarrollo de habilidades interpersonales
(liderazgo, ESL, supervisión, etc.), habilidades matemáticas, habilidades informáticas, uso de CMMS, planificación laboral, confiabilidad
(FMEA, RCFA, etc.) , resolución de problemas, lectura de planos, alineación, balanceo, lubricación, soldadura, todas las certificaciones
(CMRP, CMRT, vibración, termografía, ultrasonido, etc.), neumática, hidráulica, tornillería, uso de herramientas especializadas,
capacitación específica en equipos, etc. Asistencia en convenciones y seminarios también se acredita como capacitación, siempre que
los temas se encuentren dentro del Cuerpo de conocimiento SMRP.
Usado en 4.2.1 Costos de capacitación de mantenimiento
Horas de capacitación
Todo el tiempo dedicado a la capacitación técnica formal diseñada para mejorar las habilidades laborales. La capacitación
se brinda en un entorno formal y, por lo general, incluye capacitación práctica y en el aula con pruebas para confirmar la comprensión.
La capacitación puede incluir, entre otros, seguridad, liderazgo, técnica, informática, planificación, confiabilidad, resolución de
problemas y temas similares. La asistencia a convenciones, seminarios y talleres se acredita como capacitación, siempre que los
temas se encuentren dentro del Cuerpo de Conocimiento SMRP.
Usado en 4.2.2 Horas de capacitación de mantenimiento
Tiempo de
capacitación El tiempo en el que un trabajador del oficio de mantenimiento recibe capacitación formal o informal. Puede ser en un
salón de clases o en el trabajo.
en Tiempo de llave
Usado 5.6.1
Tiempo de viaje sin carga El
tiempo durante el cual un trabajador de mantenimiento está viajando, independientemente del motivo o el modo de transporte (p. ej.,
no llevar materiales o herramientas mientras camina, monta, etc.)
Página 46 de 52
385
Trabajo no planificado (5.3.2)

Esta métrica es la cantidad de trabajo de mantenimiento no planificado (horas) que se completó frente al total de horas de
trabajo de mantenimiento, expresada como porcentaje. La planificación agrega valor para el artesano a través de la
preparación y la comprensión de la solicitud de trabajo antes del comienzo del trabajo. La planificación del mantenimiento es
una función altamente calificada que requiere un conocimiento básico del proceso de trabajo de mantenimiento, las
operaciones, la gestión de proyectos, el sistema de gestión de mantenimiento (MMS) y los sistemas relacionados, así como
una comprensión práctica del trabajo a realizar.
La planificación es la parte de "qué se requiere" y "cómo" de cualquier trabajo de mantenimiento. Un alto porcentaje de
trabajo no planificado es una indicación de un ambiente de trabajo reactivo y falta de una planificación adecuada.
en Trabajo no planificado
Usado 5.3.2
Trabajo no planificado (componente)

Trabajo que no ha pasado por un proceso de planificación formal.
Utilizado 5.3.2 Trabajo no planificado, Directriz en 5.0
Trabajo no planificado ejecutado

Igual a las horas de trabajo para el trabajo en el que toda la mano de obra, los materiales, las herramientas, las
consideraciones de seguridad y la coordinación con el propietario del activo no se han estimado ni comunicado antes
del comienzo del trabajo.
Usado en 5.3.2 Trabajo no planificado
Tiempo de inactividad no programado (3.4)

Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo no puede funcionar debido a reparaciones no programadas (por ejemplo,
reparaciones que no están en el programa de mantenimiento semanal finalizado).
enTiempode inactividad no programado
Usado 3.4
Tiempo de inactividad no programado (componente)

El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de mantenimiento
semanal.
Usado en 2.1.1 Efectividad general del equipo (OEE), 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo (TEEP), 2.2.
Disponibilidad, 2.3 Tiempo de actividad, 3.2 Tiempo de inactividad total, 3.4 No programado
Tiempo de inactividad, 3.5.4 Tiempo de inactividad medio (MDT)
trabajo no programado
No trabaje en el horario semanal.
en Disponibilidad
Usado 2.2
Página 47 de 52
386
Tiempo de actividad (2.3)
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo produce activamente un producto o brinda un servicio. Es el tiempo de
ejecución real.
Usado en 2.3 Tiempo de actividad
Tiempo de actividad (componente)
La cantidad de tiempo que un activo está activamente produciendo un producto o brindando un servicio. Es el tiempo de ejecución real.
UtilizadoTiempo
2.1.1 Efectividad
de actividad
general del equipo (OEE), 2.1.2 Equipo efectivo total en rendimiento (TEEP), 2.2 Disponibilidad, 2.3
Tiempo de Utilización (2.5)
Esta métrica mide el porcentaje del tiempo total que un activo está programado para operar durante un período de tiempo determinado,
expresado como un porcentaje. El período de tiempo generalmente se toma como el tiempo total disponible (por ejemplo, un año).
Tiempo en
de 2.5
utilización utilizado
Tiempo de utilización (componente)
El tiempo en el que el activo está programado para ejecutarse dividido por el tiempo total disponible, expresado como porcentaje.
Utilizadoen 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo (TEEP), 2.5 Tiempo de utilización
Prueba ultrasónica Una
técnica de localización de defectos en un material pasando energía acústica en el rango de ultrasonido a través de él. Se puede utilizar para
localizar defectos superficiales y profundos.
Valor de las existencias disponibles
El valor actual de las existencias en el inventario.

Usado en 5.5.31 Rotaciones de inventario de tiendas
Valor de las existencias compradas El
valor de los artículos de inventario comprados en el período para el que se calcula la métrica.
en Rotaciones de inventario de tiendas

Usado 5.5.31
Página 48 de 52
387
Inventario administrado por el proveedor (5.5.32)
Esta métrica es la relación entre la cantidad de artículos almacenados medidos como unidades de mantenimiento de existencias
(SKU) individuales que administra un vendedor o proveedor con respecto a la cantidad total de artículos almacenados en el inventario.
Usado en 5.5.32 Inventario administrado por el proveedor
Inventario administrado por el proveedor (componente)
Artículos almacenados medidos como unidades de mantenimiento de existencias (SKU) individuales que son administrados por un
vendedor o proveedor.
Usado en 5.5.32 Inventario administrado por el proveedor
Monitoreo de vibraciones Una
técnica de monitoreo utilizada para determinar la condición de los activos y potencialmente predecir fallas. Los activos se monitorean
utilizando instrumentación, como equipos de análisis de vibraciones o el ser humano.

Sentidos.
Tiempo de Espera
El tiempo que un artesano de mantenimiento está esperando, independientemente del motivo.

en Tiempo de llave
Usado 5.6.1
La lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días antes del inicio de
la semana laboral.
Se utiliza en 3.2 Tiempo de inactividad total, 3.3 Tiempo de inactividad programado, 3.4 Tiempo de inactividad no programado,
5.4.1 Trabajo reactivo, 5.4.4 Cumplimiento del cronograma: órdenes de trabajo
Orden de trabajo
Una o más solicitudes de trabajo combinadas en un documento aprobado que especifica las actividades, los recursos, los entregables,
el alcance, la fecha de entrega propuesta y el presupuesto de costos necesarios para completar el trabajo.
Distribución del trabajo por prioridad El
acto de programar el trabajo en función de la prioridad. La prioridad está determinada por la criticidad de los activos y la gravedad
de los defectos.
Página 49 de 52
388
Antigüedad de la orden de trabajo (5.4.6)
Esta métrica mide la antigüedad de las órdenes de trabajo activas utilizando la fecha de creación de la orden de trabajo y comparándola con la
fecha actual para calcular la antigüedad de la orden de trabajo, expresada en número de días.
Usado 5.4.6 Antigüedad de órdenes de trabajo en
Fecha de finalización de la orden de trabajo La
fecha en que se cerró la orden de trabajo en el sistema de gestión de mantenimiento. Esto se considera la fecha de finalización
técnica e incluye que todos los datos se capturan dentro del MMS, incluido el trabajo realizado, las horas trabajadas, las piezas utilizadas, etc.
Usado en 5.4.7 Tiempo de ciclo de orden de trabajo
Fecha de creación de la orden de trabajo
La fecha en que se creó la orden de trabajo y se ingresó en el sistema de gestión de mantenimiento.
Esto también podría denominarse solicitud de trabajo o fecha de notificación, según el sistema de gestión de mantenimiento en uso. Para
mayor claridad, es mejor usar "fecha de creación de la orden de trabajo".

Usado en 5.4.6 Antigüedad de la orden de trabajo, 5.4.7 Tiempo del ciclo de la orden de trabajo
Tiempo de ciclo de la orden de trabajo (5.4.7)

Esta métrica es el tiempo desde la creación de una orden de trabajo individual hasta que se cierra en el sistema de gestión de mantenimiento
(MMS).
Usado en 5.4.7 Tiempo de ciclo de orden de trabajo
Órdenes de trabajo Trabajo necesario
en el que se identificó y corrigió un defecto o una falla potencial como resultado de inspecciones o tareas de mantenimiento preventivo (PM) y
predictivo (PdM).
Utilizado en
5.4.13 Eficacia del mantenimiento preventivo (PM) y del mantenimiento predictivo (PdM)
Muestreo de trabajo El
proceso de hacer un número estadísticamente válido de observaciones para determinar el porcentaje del tiempo total de trabajo que los trabajadores
dedican a cada actividad.

Tipos de trabajo
Clasificaciones del trabajo de mantenimiento según la naturaleza del trabajo realizado.

Usado en la Pauta 5.0 Tipos de trabajo de mantenimiento
Página 50 de 52
389
Tiempo de llave inglesa (5.6.1)

Esta métrica es una medida del tiempo que un trabajador del oficio de mantenimiento pasa aplicando esfuerzo físico o
solucionando problemas en la realización del trabajo asignado. El resultado se expresa como un porcentaje del tiempo total de
trabajo. El tiempo de llave se mide a través de un proceso llamado muestreo de trabajo.
Tiempo de llave (componente)

El momento en que un trabajador del oficio de mantenimiento está aplicando esfuerzo físico o solucionando problemas en la
realización del trabajo asignado.
en Tiempo de llave
Usado 5.6.1
Página 51 de 52
390

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1.3 COSTO UNITARIO DE MANTENIMIENTO ............................................... ............................................. 9

1.4 MATERIALES DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y OPERACIÓN EN EXISTENCIA (MRO)

2.1.1 EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE) ........................................... ................... 21

2.1.2 RENDIMIENTO EFECTIVO TOTAL DEL EQUIPO (TEEP) ........................................... ....... 30

2.2 DISPONIBILIDAD................................................ .................................................... ............. 38

2.3 TIEMPO DE ACTIVIDAD ............................................. .................................................... .................... 45

2.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD ............................................... .................................................... .......... 50

2.5 TIEMPO DE UTILIZACIÓN ............................................... .................................................... ..... 54

3.1 SISTEMAS CUBIERTOS POR ANÁLISIS DE CRITICIDAD ........................................... .......... 59

3.2 TIEMPO DE INACTIVIDAD TOTAL ............................................... .................................................... ..... 64

3.3 TIEMPO DE INACTIVIDAD PROGRAMADO ............................................... ............................................. 68

3.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD NO PROGRAMADO ............................................... .......................................... 72

3.5.1 TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF) ............................................... .......................... 77

3.5.2 TIEMPO MEDIO PARA REPARAR O REEMPLAZAR (MTTR) ........................................... ....................... 80

3.5.3 TIEMPO MEDIO ENTRE MANTENIMIENTO (MTBM) ........................................... ................... 85

3.5.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD MEDIO (MDT) ....................................... .......................................... 88

3.5.5 TIEMPO MEDIO HASTA LAS FALLAS (MTTF) ........................................... .......................................... 92

4.1 RETRABAJO .............................................. .................................................... ................... 96

4.2.1 COSTE DE LA CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO .................................. ....................................100

4.2.2 HORAS DE CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO ........................................... ..........................106

4.2.3 RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) EN CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO .................................. 110

5.1.1 COSTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO ........................................... ...............................116

5.1.2 HORAS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO ........................................... ............................120

5.1.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) ........................................... ....................................124

5.1.4 HORAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) ........................................... ........................130

5.1.5 COSTO DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN .................................. ......................135

5.1.6 HORAS DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN .................................. ....................140

5.1.9 COSTO DE PARADA POR MANTENIMIENTO ........................................... ..........................145

5.3.1 TRABAJOS PLANIFICADOS ........................................... .................................................... .......149

5.3.2 TRABAJO IMPREVISTO ............................................... .................................................... ..153

5.3.3 COSTO REAL PARA LA ESTIMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. ..........................157

5.3.4 HORAS REALES PARA LA ESTIMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. .......................161

5.3.5 ÍNDICE DE VARIACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. ..........................................164

5.3.6 PRODUCTIVIDAD DEL PLANIFICADOR .................................. ............................................168

5.4.1 TRABAJO REACTIVO ............................................... .................................................... ......173

5.4.2 TRABAJO PROACTIVO.................................................. .................................................... ....177

5.4.3 CUMPLIMIENTO DE HORARIOS - HORARIOS ........................................... ..........................181

5.4.4 CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA – ÓRDENES DE TRABAJO ........................................... .....................185

5.4.5 ÓRDENES DE TRABAJO PERMANENTES.................................... ..........................................188

5.4.6 ANTIGÜEDAD DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO ............................... .................................................... 193

5.4.7 TIEMPO DE CICLO DE LA ORDEN DE TRABAJO .................................. ..........................................198

5.4.8 CARTERA PLANIFICADA ............................................... .................................................... ..202

5.4.9 ACCESORIOS LISTOS.................................................... .................................................... ......206

5.4.10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)

5.4.11 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)

5.4.12 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) Y MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) RENDIMIENTO ..........217

5.4.13 EFICACIA DEL MANTENIMIENTO

5.4.14 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)

5.5.1 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A SUPERVISOR .................................. ..........................232

5.5.2 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A PLANIFICADOR .................................. .............................235

5.5.3 RELACIÓN DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO DIRECTO A INDIRECTO .................................. .238

5.5.4 COSTE INDIRECTO DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO ........................................... ..........244

5.5.5 COSTE PERSONAL DE MANTENIMIENTO INTERNO ........................................... ...................248

5.5.6 RELACIÓN DE ARTESANOS EN TURNO ........................................... ....................................252

5.5.7 COSTO DE MANTENIMIENTO DE HORAS EXTRA ........................................... ....................................255

5.5.8 HORAS EXTRAORDINARIAS DE MANTENIMIENTO ........................................... ..........................258

5.5.31 TURNOS DE INVENTARIO DE TIENDAS........................................... ..........................................262

5.5.32 INVENTARIO ADMINISTRADO POR EL VENDEDOR .................................. ....................................266

5.5.33 AGOTAMIENTO DE EXISTENCIAS .................................. .................................................... ..........270

5.5.34 STOCK INACTIVO.................................................... .................................................... ....274

5.5.35 TRANSACCIONES DE ALMACEN ............................................... ....................................279