Taller 2 Mazda 2019 e (OK)

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INFORME ANUAL 2019

AÑO TERMINADO EL 31 DE MARZO DE 2019
CORPORATIVO Amamos los coches y queremos que la gente disfrute de una vida plena a través de ellos.
VISIÓN Imaginamos que los automóviles coexistan de manera sostenible con la tierra y la sociedad,
y continuaremos enfrentando desafíos con ideas creativas.
1. Alegrar la vida de las personas mediante la propiedad de un automóvil.
2. Ofrecer coches que sean sostenibles con la tierra y la sociedad a más personas.
3. Acepta los desafíos y busca dominar el Doh (“Camino” o “Camino”) de la creatividad.

CONTENIDO
2. Introducción
2 de un vistazo
4 aspectos más destacados de 2019
6 Mensaje del Presidente y CEO
10 Estrategia para aumentar el valor corporativo

10 Entrevista con el Vicepresidente Ejecutivo:
Política de Gestión a Mediano Plazo
14 Revisión por mercado
19 Visión a largo plazo para el desarrollo tecnológico
25 Innovación Monotsukuri
26 cimientos que sustentan el crecimiento sostenible

26 Mazda RSC
27 Cultivando los recursos humanos
28 Sistema de Gestión Empresarial
28 Gobierno Corporativo
32 Controles Internos
32 Gestión de Riesgos
33 Cumplimiento
34 directores y funcionarios
36 Sección Financiera
36 Resumen de once años de resultados consolidados

Estados financieros
38 Resultados comerciales, situación financiera y flujos de efectivo
41 Riesgos Empresariales
44 Estados Financieros Consolidados
52 Datos Corporativos
52 Historia de Mazda
53 principales líneas de productos
54 Red Mundial
56 Datos Corporativos / Información Bursátil
PERFIL Desde su creación en 1920, Mazda ha seguido siendo un fabricante de automóviles que encarna el espíritu de
“nunca dejar de desafiar”. Ahora nos acercamos al hito más importante de nuestro centenario en 2020.
En 2012, Mazda comenzó a introducir productos que emplean ampliamente la tecnología Skyactiv y el diseño Kodo
—Soul of Motion. Aprovechando la tecnología Skyactiv, hemos promovido esfuerzos para lograr reformas estructurales,
un crecimiento empresarial cualitativo y una mayor mejora del valor de la marca. Recientemente anunciamos nuestra
Política de Gestión a Mediano Plazo, que establece nuestra política de gestión y dirección de iniciativas durante los seis
años a partir del año fiscal marzo de 2020 para lograr el ideal que imaginamos para la marca Mazda en la década
de 2030 a 2040. Seguimos dedicados a la búsqueda del crecimiento sostenible y la mejora del valor corporativo a medio y
largo plazo.
En agosto de 2017, anunciamos “Sustainable ZoomZoom 2030”, una nueva visión a largo plazo para el desarrollo
tecnológico. Basada en nuestra Visión Corporativa, esta nueva visión a largo plazo tiene como objetivo resolver los
problemas que enfrentan la tierra, la sociedad y las personas mediante la utilización del placer de conducir, que representa
el atractivo fundamental del automóvil. De cara al futuro, esperamos crear un futuro en el que la tierra, la sociedad y las
personas puedan coexistir con los automóviles, enriquecer la vida de las personas a través de una experiencia de propiedad
de automóviles que celebre la conducción y convertirnos en una marca con la que los clientes sientan una fuerte conexión emocional.
Informe Anual Mazda 2019 1

DE UN VISTAZO (Año fiscal marzo 2019)
Número de países/regiones de ventas Ratio de ventas por región
Más de 130 países/regiones

Norte
America
Europa
Volumen de ventas globales
17% 27%
Porcelana
Japón
dieciséis% 14%
1.561 mil unidades
Otro
Volumen de producción
26%
1.570 mil unidades
Ratio de ventas por tipo de modelo Relación de producción nacional/extranjera
SUV crossover Doméstico
Vehículos de pasajeros y otros Exterior
29%
51% 49% 33%
67%
36% 64%
71%
Marzo del año fiscal Marzo del año fiscal Marzo del año fiscal Marzo del año fiscal
2015 2019 2015 2019
Consolidado Método de la equidad Número de empleados

Subsidiarias Empresas Aplicadas
69 18 49.998 personas
Japón Exterior
79% 21%
2 Informe Anual Mazda 2019

CONTENIDO Introducción Mensaje del Estrategia para Cimientos Sección Financiera Datos Corporativos
presidente y Creciente apuntalamiento
director ejecutivo Valor corporativo Crecimiento sostenible
Las ventas netas
3.564,7 mil millones de yenes
Ingresos de explotación Ratio de ingresos operativos
83.000 millones de yenes 2,3%
Utilidad Neta Atribuible a los Propietarios de la Matriz Rentabilidad sobre recursos propios
63,5 mil millones de yenes 5,3%
Equidad Relación de capital
1.218,7 mil millones de yenes 42,4%
La deuda con intereses Los gastos de capital
607,1 mil millones de yenes 119.700 millones de yenes
Costos de investigación y desarrollo Depreciación y amortización
134.700 millones de yenes 88,4 mil millones de yenes
Dividendo anual Ratio de pago de dividendos
¥35 por acción 34,7%

DESTACADOS DE 2019
Corporativo Coche y tecnología RSE
octubre de 2018
Anuncio de estrategias de electrificación y conectividad para automóviles

Mazda, a través de estrategias de electrificación y conectividad que se basan en la filosofía de desarrollo centrada en el ser humano de la Compañía, tiene como objetivo promover aún
más el placer de conducir y brindar tranquilidad tanto a los conductores como a los pasajeros a través de una mayor sensación de conexión con el automóvil en situaciones de
conducción cotidianas. y ofrecer una alegría de vivir emocionalmente enriquecedora a través de la propiedad de un automóvil.
octubre de 2018 octubre de 2018
Mazda CX5 actualizado lanzado en Japón Lanzamiento de GVectoring Control Plus (GVC Plus), tecnología de control de la
Se convierte en el primer modelo en Japón disponible con el dinámica del vehículo de nueva generación
Motor SkyactivG 2.5T; El modelo de edición especial presenta un GVC Plus mejora la estabilidad de manejo en
interior de sensación premium. Comience a aceptar pedidos anticipados. superficies resbaladizas y al cambiar de carril en la
carretera. Esta versión actualizada de GVectoring
Control ahora regula el movimiento del vehículo cuando
el volante regresa al centro y cuando comienza una
acción de dirección. Planeamos introducir GVC Plus en
todos los productos comenzando con el CX5
GVC Plus en funcionamiento
actualizado.
octubre de 2018
Modo exclusivo MAZDA CX5 XD
Mazda incluido en los índices de sostenibilidad Dow Jones por segundo año
consecutivo
Los Índices de Sostenibilidad Dow Jones evalúan la sostenibilidad examinando las iniciativas ambientales,
noviembre de 2018
la contribución social, el desarrollo de recursos humanos, el gobierno corporativo y el cumplimiento
Estreno mundial del nuevo Mazda3 de una empresa. Los índices globales y regionales se publican anualmente y comprenden empresas
El totalmente nuevo Mazda3, un modelo que mejora enormemente el destacadas de cada industria. Mazda fue seleccionada sobre la base de un cuestionario de
valor de la experiencia de poseer un automóvil, estuvo en exhibición en encuesta y una revisión exhaustiva de los informes
el Salón del Automóvil de Los Ángeles. Se lanzará a los mercados publicados periódicamente y del sitio web oficial de la
globales, empezando por Norteamérica a principios de 2019. En abril de Compañía que evaluaba altamente las iniciativas de Mazda
2019, el nuevo Mazda3 ganó el premio Red Dot “Best of the Best” de en
RSC y divulgación de información.
Alemania 2019 en el marco del programa Red Dot Award, que es uno de
los premios más importantes del mundo. iniciativas autorizadas de
premios de diseño.
diciembre de 2018
Inicio de pruebas con servicios de movilidad en la ciudad de Miyoshi, Hiroshima

Prefectura, utilizando tecnologías de conectividad en cooperación con los residentes
locales y las autoridades de la prefectura de Hiroshima y de la ciudad de Miyoshi.
Nuestro objetivo es construir un modelo de contribución social que apoye la revitalización regional y
enriquezca la vida en la región ofreciendo movilidad segura y sin restricciones a personas de todo el
mundo a través de pruebas de servicios de movilidad con miras a la futura movilidad compartida.
Salón del Automóvil de Los Ángeles 2018: evento previo al espectáculo de Mazda
(Victor Decolongon / Getty Images para Mazda Motor Co.)

enero de 2019 enero de 2019
Mazda CX8: el SUV de tres filas más vendido en Japón en 2018 El nombre de la planta de motores de la
Lanzamos el CX8 actualizado en noviembre de 2018, empresa conjunta de China cambió a Changan
ofreciendo una línea de motores para satisfacer las diversas Mazda Engine Co., Ltd.
necesidades de los clientes. El CX8 fue el modelo más El cambio reflejó la compra por parte de Mazda
vendido en el mercado de SUV*1 de tres filas de Japón de la totalidad de la participación de Ford Motor
en 2018, con ventas de 30.679*2 vehículos. Company en Changan Ford Mazda Engine Co., Ltd.
*1 SUV de tres filas se refiere a vehículos entre los vehículos todoterreno 4WD
(incluidos algunos 2WD) de producción nacional con capacidad para al
menos seis pasajeros. Paquete MAZDA CX8 XD L
*2 Basado en nuestra investigación interna.
febrero de 2019 marzo de 2019
Mazda MX5 Miata Edición 30 Aniversario se estrena en el Estrenos mundiales del Mazda CX30 en Ginebra
Salón del Automóvil de Chicago Salón Internacional del Automóvil
Mazda mostró el MX5 Miata Edición 30 Aniversario en “naranja de carreras”. Lanzado El CX30 es un nuevo crossover
en 1989, el MX5 ha ganado un sólido apoyo al cliente durante más de 30 años. La compacto que combina la
producción total asciende ahora a más de un millón de unidades. Proporciones audaces de un SUV
con un estilo elegante que
encarna el Kodo de Mazda
lenguaje de diseño. El CX30 se está
lanzando a los mercados globales y sus
ventas comenzarán en Europa en el
verano de 2019. MAZDA CX30
junio de 2019
Transición a una Sociedad con Comité de Auditoría y

Vigilancia
Pasamos de una empresa con estructura de Consejo de Auditoría y Supervisión a
MAZDA MX5 Miata Edición 30 Aniversario
una empresa con estructura de Comité de Auditoría y Supervisión para permitir
una toma de decisiones comerciales más rápida y mejorar aún más la discusión
de la estrategia de gestión y fortalecer las funciones de supervisión del Consejo de
Administración.
junio de 2019 julio de 2019
MONET Technologies Inc. forma asociaciones Comienzan los pedidos anticipados del Mazda6 en Japón
comerciales y de capital con acuerdos El modelo insignia de Mazda, Mazda Atenza, pasó a llamarse
con Isuzu Motors Limited, Suzuki Motor Corporation, Mazda6 para enfatizar la marca Mazda y se ofrece con el
Subaru Corporation, Daihatsu Motor Co., Ltd. SkyactivG 2.5T, un nuevo motor turbo de gasolina de 2.5L.
y Mazda, adquiriendo cada uno aproximadamente el

Paquete MAZDA6 Sedán 25T S
2% de sus acciones.
Comienzan los pedidos anticipados del Mazda2 en Japón

Hino Motors, Ltd. y Honda Motor Co., Ltd. también
Mazda ha dotado a su hatchback subcompacto de cinco
planean realizar inversiones adicionales en MONET y puertas de un nuevo diseño y nueva tecnología basados en el
mantener sus respectivas participaciones de propiedad de concepto de "un coche de alta calidad para el conductor
aproximadamente el 10%. Al cocrear junto con otros que enriquece su vida diaria". El Mazda Demio ha pasado
participantes de MONET, Mazda pretende aprovechar las a llamarse Mazda2. Han comenzado los pedidos anticipados
posibilidades de los servicios de movilidad que "vigorizan la para el nuevo modelo.
mente y el cuerpo" para resolver problemas de movilidad social Paquete MAZDA2 XD Proactivo S
en ciudades y regiones.

MENSAJE DEL PRESIDENTE Y DEL DIRECTOR GENERAL
Akira Marumoto
Director Representativo,
Presidente y director ejecutivo
Salón del Automóvil de Los Ángeles 2018: Conferencia de prensa de Mazda

(Victor Decolongon / Getty Images para Mazda Motor Co.)
En 2020 celebraremos el centenario de la fundación de Mazda.

A medida que avanzamos hacia este hito clave, nos dedicamos a valorar la
singularidad de Mazda en la creación conjunta con otros mientras buscamos
mejorar el valor corporativo en el mediano y largo plazo para sostener y
desarrollar la Compañía durante los próximos 100 años.

Año Fiscal Marzo 2019 Iniciativas Posicionado como un nuevo producto principal, el CX30 ha sido
En el año fiscal analizado, el último año de la Etapa 2 de la Reforma diseñado como un socio esencial en la vida diaria de los clientes.
Estructural, el Grupo Mazda continuó esforzándose por ofrecer El CX30 se está lanzando a los mercados globales y las ventas
productos atractivos que brinden placer de conducción y un comenzarán en Europa en el verano de 2019.
excelente desempeño ambiental y de seguridad, y trabajó para aumentar Con la introducción de estos productos de nueva generación,
aún más el valor de su marca con la objetivo de lograr un crecimiento apuntamos a un crecimiento sostenible en ventas y ganancias mejorando
cualitativo en todas las áreas de su negocio. el valor de la marca mientras mantenemos un enfoque de ventas en
comunicar el valor de nuestros productos.
Comenzando una nueva generación de productos
Lanzamos el nuevo Mazda3 como el primero de nuestra nueva Estrategias de electrificación y conectividad*3
productos que incorporan tecnologías de nueva generación. En octubre de 2018, anunciamos nuestra estrategia tecnológica para
Mazda ha mejorado drásticamente los atributos fundamentales del la electrificación y la conectividad como una iniciativa concreta para
automóvil basándose en su filosofía de diseñar el automóvil hacer realidad nuestra visión a largo plazo “Sustainable ZoomZoom
teniendo en cuenta al ser humano. Mazda3 es un modelo 2030” para el desarrollo tecnológico.
estratégico global que ha liderado a la Compañía tanto desde una Con la tecnología de electrificación, perfeccionaremos aún más la
perspectiva de marca como de crecimiento empresarial. Ha motor de combustión interna, que se espera que impulse la mayoría
vendido más de seis millones de unidades*1 desde su debut en 2003, de los automóviles en el futuro, mientras se desarrollan tecnologías
brindando placer de conducir a más clientes que cualquier otro de electrificación pequeñas y ligeras. De esta manera, continuaremos
modelo de nuestra línea de productos actual, y ha sido un pilar de la persiguiendo la reducción de las emisiones de CO2 desde una
producción en plantas clave en Japón y el extranjero. perspectiva de bienestar y al mismo tiempo promoveremos la evolución
En agosto de 2017, anunciamos “ZoomZoom Sostenible del placer de conducir. Buscamos un desarrollo que nos permita
2030”*2, una visión de largo plazo para el desarrollo tecnológico. ofrecer múltiples enfoques de soluciones, reconociendo que en regiones
Esto adopta una perspectiva a largo plazo y establece cómo Mazda hará que generan una alta proporción de electricidad a partir de fuentes de
uso del placer de conducir (el atractivo fundamental del automóvil) para energía limpia o restringen ciertos tipos de vehículos para reducir
ayudar a resolver los problemas que enfrentan la tierra, la sociedad y la contaminación del aire, los vehículos eléctricos (EV) pueden ser una
las personas. El nuevo Mazda3 es el primer modelo que presenta las solución óptima. Con miras a reducir las emisiones corporativas
tecnologías que harán realidad esta visión, concretamente el nuevo promedio de CO2 en un 90% con respecto a los niveles de 2010 para
y revolucionario motor de gasolina SkyactivX y un conjunto de 2050, introduciremos tecnologías de electrificación en todos los
tecnologías estructurales denominadas SkyactivVehicle Architecture. automóviles Mazda para 2030.
También es el primero en adoptar una interpretación más madura En cuanto a la tecnología de conectividad, Mazda, consistente con su
del lenguaje de diseño Kodo. Las ventas del nuevo Mazda3 filosofía de desarrollo centrada en el ser humano, está desarrollando y
comenzaron en Norteamérica a principios de 2019 y desde entonces probando tecnologías de conectividad que ofrecen una experiencia
el modelo se lanzó en Europa, Japón y otros mercados. enriquecedora de la alegría de vivir, conectando a las personas
facilitando el intercambio de experiencias y sentimientos a través
El segundo modelo de nueva generación de Mazda, el SUV de los automóviles. Al ofrecer este nuevo valor junto con el placer de
crossover compacto Mazda CX30, hizo su estreno mundial en el conducir, Mazda pretende inspirar a las personas y enriquecer a la
Salón Internacional del Automóvil de Ginebra en marzo de 2019. sociedad mientras trabaja para resolver los problemas relacionados con la movilidad.
*1 Basado en nuestra investigación interna a agosto de 2019

*2 Visión a largo plazo para el desarrollo tecnológico https://www2.mazda.com/en/publicity/release/2017/201708/170808a.html
*3 Estrategias de electrificación y conectividad https://www2.mazda.com/en/publicity/release/2018/201810/181002a.html

MENSAJE DEL PRESIDENTE Y DEL DIRECTOR GENERAL
Iniciativas del mercado estadounidense
Hemos avanzado mucho en las reformas de la red de ventas en Estados

Ideal para
Unidos. Hemos puesto en marcha un concesionario de coches.
203040
programa de soporte que premia la compatibilidad con altos estándares de marca,
y hemos avanzado en la ampliación de la red de distribuidores de marcas de
próxima generación. Además, hemos estado acelerando mejoras en la calidad Término medio
operativa fortaleciendo el marketing, los servicios y la capacitación, centrados Gestión
Estructural
Política
en 35 mercados clave. Plan de Reforma
Reforma estructural
(año fiscal de marzo de 2020 a
Estructura de negocio
Etapa 2
Año fiscal marzo 2025)
Transformación
En noviembre de 2018, realizamos una ceremonia de inauguración
Crecimiento cualitativo y
para marcar el inicio de la construcción de una instalación de empresa conjunta Mejora del valor de la marca
que está construyendo Mazda Toyota Manufacturing, USA, Inc.

Línea de productos de la generación actual Línea de productos de nueva generación
Esta planta está programada para iniciar operaciones en 2021. En abril de 2019
se realizó una ceremonia conmemorativa de la colocación de la primera columna
de acero. Los preparativos avanzan sin contratiempos y ya se han iniciado Al formular la Política de Gestión a Medio Plazo, primero revisamos el
importantes trabajos de construcción de los edificios de la planta y la Plan de Reforma Estructural y el Plan de Reforma Estructural.
infraestructura relacionada. La segunda etapa de la reforma examinó nuestras fortalezas y debilidades como
Seguimos sentando las bases para el crecimiento en nuestro mercado empresa y tuvo en cuenta los factores ambientales externos que afectan a la
más importante, Estados Unidos. industria automotriz en su conjunto.
Política de Gestión a Mediano Plazo Luego definimos tres áreas prioritarias en las que debemos
Mazda celebrará el centenario de su fundación en 2020. Considero que es mi enfocar nuestros recursos y esfuerzos comerciales, así como las direcciones
responsabilidad sentar las bases para el desarrollo sostenido de Mazda ción de iniciativa en cada área.
durante los próximos 100 años.
Para garantizar que Mazda siga prosperando y desarrollándose, debemos Tres áreas prioritarias en las que debemos
valorar nuestra singularidad y cocrear esa singularidad con otros. Creo que la centrar nuestros recursos empresariales
cocreación con otros mantendrá la singularidad de Mazda.
1 Inversión en productos únicos y experiencia del cliente
2 Frenar los gastos que deprecian el valor de nuestra marca
3 Inversión en las áreas en las que necesitamos ponernos al día
Cocrear con otros En primer lugar, para mejorar aún más el valor de la marca,
La singularidad de Mazda mantener y fortalecer la inversión en productos y tecnologías únicos, una de
nuestras fortalezas clave, y en mejorar la experiencia del cliente. También nos
esforzaremos por aumentar el número de clientes que comprendan el valor de

Mazda.
ofertas para apoyar el crecimiento de las ventas. En segundo lugar, reduciremos
Con esto en mente y como un hito para marcar el comienzo de nuestros drásticamente el gasto en incentivos, cuestiones relacionadas con la calidad
próximos 100 años, imaginamos nuestro ideal para la marca Mazda en la década y otros gastos que pueden depreciar el valor de la marca. En tercer lugar,
de 2030 a 2040. Para hacer realidad ese ideal, preparamos una Política de invertiremos en áreas en las que hasta ahora no hemos hecho
Gestión a Mediano Plazo que cubre los próximos seis años, tiempo durante el avances suficientes y dónde debemos ponernos al día. Estos incluyen (1)
cual presentaremos completamente la línea de productos de nueva generación sistemas de producción óptimos que apoyan la producción local para el
que comenzó con el totalmente nuevo Mazda3. consumo local (como con nuestra nueva planta conjunta en los Estados
Unidos), (2) infraestructuras para

servicios de conectividad e intercambio, (3) fortalecer alianzas con otros OEM Apuntando al crecimiento sostenible
para adaptarse a las tendencias de CASE*4 en el futuro, y (4) nuestros El entorno empresarial que rodea a la Compañía está experimentando
empleados y sus entornos de trabajo. rápidos cambios. Para permitir una toma de decisiones comerciales más
En el futuro, implementaremos medidas concretas guiadas por esta rápida, mejorar aún más la discusión de las estrategias de gestión y
política. Haremos esfuerzos continuos para afrontar los desafíos para fortalecer las funciones de supervisión del Consejo de Administración, la
alcanzar nuestros objetivos para el año fiscal marzo de 2025 y nuestro “ideal” Compañía pasó de una Compañía con un Consejo de Auditoría y Supervisión
de largo plazo para la marca, buscando un crecimiento sostenido y la a una Compañía con una estructura de Comité de Auditoría y Supervisión.
mejora del valor corporativo en el mediano y largo plazo. estructura. Seguiremos buscando mejorar el gobierno corporativo.
Al introducir productos con un rendimiento medioambiental y de seguridad

Objetivos del año fiscal de marzo de 2025
excepcional, nuestro objetivo es ayudar a abordar cuestiones sociales, como
Las ventas netas Alrededor de 4,5 billones de yenes la conservación del medio ambiente y la realización de un
Ganancias estables sociedad segura y protegida, al tiempo que mejoramos nuestro valor
Rentabilidad
ROS*5: 5% o más / ROE*6: 10% o más corporativo a medio y largo plazo. Para sostener y desarrollar la Compañía
durante los próximos 100 años, valoraremos la singularidad de Mazda en la
Inversión de capital + inversión en I+D:
Inversión para el 7%–8% de las ventas netas (en promedio) creación conjunta con otros mientras buscamos mejorar el valor corporativo
futuro Red de ventas, experiencia del cliente, infraestructura, en el mediano y largo plazo.
empleados y entorno laboral, etc. Además, nos esforzaremos por mejorar la divulgación de información
Estructura
oportuna y adecuada y entablar un diálogo constructivo con los accionistas e
Mantener la posición de caja neta
financiera inversores, mientras al mismo tiempo continuamos fortaleciendo el
Rentabilidad de los gobierno corporativo. El Grupo Mazda hará todo lo posible para convertirse en
Ratio de pago sostenible del 30% o más
accionistas una empresa en la que los accionistas, inversores y todas las demás partes
El volumen de ventas Alrededor de 1,8 millones de unidades interesadas confíen verdaderamente.
Me gustaría preguntar a nuestros accionistas y otros inversores

Rentabilidad de los accionistas por su continuo apoyo.
Consideramos que la rentabilidad para los accionistas es una importante

prioridad de gestión. Nuestra política es determinar el monto del dividendo agosto 2019
en consideración de nuestros resultados financieros para el año fiscal,
el entorno comercial, nuestras condiciones financieras y
otros factores.
Para el año fiscal de marzo de 2019, pagamos dividendos de 35 yenes por Akira Marumoto
acción. Para el año fiscal de marzo de 2020, planeamos pagar una vez más Director Representante, Presidente y CEO
dividendos de 35 yenes por acción.
Continuaremos esforzándonos por pagar un dividendo estable con
aumentos constantes, bajo una política básica de determinar el monto del
dividendo considerando la necesidad de fortalecer la base financiera de la

Compañía para maximizar el valor para los accionistas y asegurar fondos para
reinvertir en un crecimiento sostenible.
*4 Acrónimo que significa las nuevas tecnologías de Tecnología conectada, Tecnología de conducción autónoma, Servicios compartidos y Tecnología de electrificación.
*5 Ratio de ingresos operativos
*6 Rentabilidad sobre el capital

ENTREVISTA AL VICEPRESIDENTE EJECUTIVO:

POLÍTICA DE GESTIÓN A MEDIANO PLAZO
Kiyoshi Fujiwara
Director Representante y
vicepresidente ejecutivo
La nueva Política de Gestión a Medio Plazo abarca seis años y marca tres áreas
prioritarias en las que debemos centrar nuestro negocio

recursos y las medidas que pretendemos tomar en cada ámbito.
Estamos comprometidos a reforzar la presencia de Mazda como marca única
y vigorosa empresa con ganas de afrontar retos.
q ¿Qué puntos consideró al formular la Política de Gestión de Mediano Plazo?
Al formular la Política de Gestión a Medio Plazo, revisamos el Plan de Reforma Estructural y la Etapa 2
de la Reforma Estructural, analizamos de nuevo nuestras fortalezas y debilidades como empresa y
tomamos en cuenta los factores ambientales externos que afectan a la industria automotriz en su conjunto.
Al formular la nueva Política de Gestión a Mediano Plazo, primero revisamos Se habían utilizado los ingresos obtenidos durante el período de siete años.
el Plan de Reforma Estructural y la Etapa 2 de Reforma Estructural, en los que En primer lugar, hemos ganado en términos de valor de marca. Todos los
habíamos estado trabajando durante los últimos siete años para transformar la indicadores clave del valor de la marca (ventas netas, ingresos por unidad y
estructura empresarial, lograr un crecimiento empresarial cualitativo y mejorar ratios de valor residual) mejoraron. Por otro lado, persistieron los problemas
aún más el valor de la marca. . Para aclarar las cuestiones, miramos hacia atrás relacionados con las disparidades en los diferentes mercados. Desde una
para ver con qué fines se utilizaron los fondos que teníamos. perspectiva de "uso", mejoramos constantemente el valor de la marca invirtiendo
en productos equipados con

Skyactiv Technology y Kodo—Soul of Motion en el diseño y en el refuerzo necesidades de los clientes y del mercado, incertidumbres respecto
de la red comercial. Sin embargo, los incentivos de ventas y los de las condiciones sociales y económicas globales, cambio climático y
costos relacionados con la calidad que erosionan relativamente regulaciones ambientales. A partir de estos puntos definimos tres áreas
El valor de nuestra marca ha aumentado. También creo que lo hicimos prioritarias en las que debemos centrar nuestros recursos
No invertimos lo suficiente en áreas como infraestructura y creación empresariales y la dirección de las iniciativas.
de asociaciones o en nuestros empleados y sus entornos laborales. pretendemos abordar en cada área.
A continuación, echamos un nuevo vistazo a las fortalezas y
debilidades de Mazda. Consideramos como fortalezas los productos Tres áreas prioritarias en las que debemos
y tecnologías únicos y las alianzas con varios socios. En contraposición, centrar nuestros recursos empresariales
identificamos debilidades en el mérito de la escala de adquisiciones y otras
áreas que dependen del tamaño de la empresa. También consideramos 1 Inversión en productos únicos y experiencia del cliente
factores ambientales externos que afectan a la industria automotriz 2 Frenar los gastos que deprecian el valor de nuestra marca
en su conjunto, como una mayor diversificación de 3 Inversión en las áreas en las que necesitamos ponernos al día
q Sírvanse explicar las “tres áreas prioritarias” y las medidas que se están adoptando en cada una de ellas.
Con “inversión en productos únicos y experiencia del cliente”, continuaremos y fortaleceremos la inversión
destinada a aumentar el valor de nuestra marca y trabajaremos para aumentar la cantidad de clientes que
comprendan el valor que ofrece Mazda, logrando así un crecimiento de los ingresos.
Durante los últimos siete años, las ventas netas, los ingresos por unidad En términos de productos, estamos llevando nuestro diseño Kodo—
y los índices de valor residual mejoraron, pero los resultados difirieron Alma del Movimiento, una fortaleza clave de Mazda, a un nivel más
según el mercado. En los mercados donde los resultados han sido un profundo, adoptándolo para modelos de nueva generación, incluidos
poco decepcionantes, creo que un factor ha sido la falta de una respuesta el totalmente nuevo Mazda3 y el Mazda CX30. Además, estamos
adecuada a la diversificación de la demanda de los clientes y a los avanzando con la implementación óptima de SkyactivVehicle
cambios del mercado. Para responder a la demanda diversificada, Architecture, tanto con arquitectura pequeña como con arquitectura
mantendremos y fortaleceremos la inversión en productos y tecnologías grande para maximizar el atractivo y las características distintivas de
únicos, una de nuestras fortalezas clave; ofrecer una gama más amplia nuestros productos. Además de los últimos motores Skyactiv, incluido
de sistemas de propulsión, incluida la electrificación; y mejorar las SkyactivX, nuestra pequeña arquitectura abarcará híbridos suaves,
tecnologías de vanguardia. Básicamente, nuestro objetivo es ofrecer vehículos eléctricos con batería y una gama de vehículos electrificados
a los clientes más opciones ampliando nuestra cobertura del espectro de con extensores de autonomía de motores rotativos. Con una gran
precios y manteniendo al mismo tiempo nuestros precios de entrada arquitectura, además de un motor longitudinal de cuatro cilindros
establecidos. en línea, estamos avanzando con los preparativos para introducir un
motor SkyactivD (diesel) de seis cilindros en línea y un motor SkyactivX
Respondiendo a la diversificación del mercado y de los clientes de seis cilindros en línea, así como vehículos electrificados como
híbridos suaves e híbridos enchufables. Planeamos garantizar una

Precio
inversión eficiente en productos perfeccionando aún más la innovación
Monotsukuri que hemos estado promoviendo.

Ampliar la cobertura de precios
Línea de productos de la generación actual Línea de productos de nueva generación

ENTREVISTA AL VICEPRESIDENTE EJECUTIVO:

POLÍTICA DE GESTIÓN A MEDIANO PLAZO
Productos Nuevas Tecnologías e Infraestructura
Kodo en proceso de maduración: diseño del alma del movimiento Presenta Mazda Connect 2 con a bordo
Conectado Dispositivo de comunicación

Iniciar servicios conectados
Pequeña Arquitectura
Actualización SkyactivG / D, SkyactivX Evolucionar y ofrecer tecnologías de seguridad
Híbrido suave Autónomo

avanzadas
Vehículos eléctricos con batería desarrollados de forma independiente (xEV) Presentamos el concepto Mazda CoPilot
Gran Arquitectura
Participación en el estudio para compartir negocios.
Compartido
Motor SkyactivX de seis cilindros en línea Pilotar conjuntamente la movilidad compartida en el ámbito rural
SkyactivD de seis cilindros en línea (motor diésel de segunda generación)

Disposición del motor longitudinal (incl. iActiv AWD)
Introducir vehículos eléctricos
Híbrido suave de 48 V/híbrido enchufable
Eléctrico Introducir múltiples xEV
Introducir híbridos enchufables
También invertiremos en nuevas tecnologías e infraestructuras de mejorará la red de ventas trabajando junto con aquellos en primera línea
CASE. Además de reforzar aún más los puntos fuertes de Mazda en para mejorar la calidad operativa a través de mejores ventas, marketing,
sistemas de control y desarrollo basado en modelos informáticos, servicios y capacitación. Para mejorar la experiencia del cliente,
utilizaremos alianzas, incluidas aquellas con socios existentes. utilizaremos nuevas tecnologías, como la conectividad, para fortalecer la
Aunque utilizaremos alianzas, seguiremos adoptando el exclusivo enfoque comunicación que satisfaga los requisitos de los clientes individuales.
centrado en el ser humano de Mazda para la creación de valor al revitalizar También pretendemos mejorar la experiencia del cliente mejorando la
la cultura del automóvil y ofrecer una nueva experiencia de propiedad de cadena de suministro para entregar los productos rápidamente en el
automóviles para que los usuarios de vehículos Mazda sientan la riqueza momento que más le convenga. Creemos que esto conducirá a una reducción
de la vida. del exceso de inventario, lo que ayudará a lograr mejoras comerciales,
Continuaremos invirtiendo en fortalecer nuestra red de ventas para como mayores flujos de efectivo y menores incentivos.
expandir las ventas y mejorar la experiencia del cliente. Además de
reorganizar nuestra red de distribuidores,
q ¿Cómo planea “frenar los gastos que deprecian el valor de la marca”?
Continuando y reforzando las ventas basadas en la comunicación de los valores del producto y la mejora de la calidad del
producto, controlando así estrictamente los gastos que podrían reducir el valor de la marca.
Nuestro objetivo es mantener y fortalecer nuestra política de ventas de los puntos fuertes de Mazda. Además, nuestro objetivo es utilizar
basada en comunicar los valores de los productos aprovechando nuestra el dispositivo de comunicación a bordo en Mazda Connect 2.
línea de productos de nueva generación. Planeamos expandir para resolver rápidamente los problemas de calidad que surgen después
constantemente este enfoque a todos los mercados. De esta manera de que comienza la producción en masa y evitar que se propaguen.
pretendemos frenar los incentivos y al mismo tiempo mejorar los valores residuales. A través de estos esfuerzos, controlaremos estrictamente el gasto que
También pretendemos fortalecer la gestión del ciclo comercial* para poner erosiona el valor de la marca.
a trabajar los altos valores residuales y la financiación de ventas para *

La gestión del ciclo comercial es un modelo de negocio que logra un alto valor residual y
alentar a más clientes a elegir automóviles Mazda cuando compren su ofrece a los clientes los últimos vehículos Mazda gracias a nuestra planificación de
próximo automóvil. productos combinados con un enfoque en servicios financieros accesibles.

Estos incluyen servicios de crédito que garantizan el valor residual para que nuestros
Con respecto a los costos relacionados con la calidad, nuestro objetivo es
clientes puedan sustituir su Mazda por un Mazda nuevo equipado con las últimas
mejorar el aseguramiento de la calidad hasta la producción en masa utilizando tecnologías.
el desarrollo basado en modelos por computadora, otro

¿En qué campos invertirá los recursos generados por el crecimiento de las ventas y la reducción del gasto en las áreas que
q ha señalado?
Además de mejorar aún más el valor de la marca, invertiremos en áreas en las que creemos que aún no
hemos podido avanzar lo suficiente y necesitamos ponernos al día.
En concreto, invertiremos en sistemas de producción óptimos que También mejoraremos la rentabilidad para los accionistas, contribuiremos
apoyen la producción local para el consumo local, como la planta a la sociedad, promoveremos actividades que enriquezcan directamente la
de empresa conjunta en Estados Unidos, y en infraestructuras vida de las personas y fortaleceremos la inversión en seguridad y
para la conectividad y el intercambio de servicios, incluidas ambiente.
alianzas con otros OEM y otras industrias.

También invertiremos en la creación de asociaciones. Tenemos En el futuro implementaremos más medidas concretas basadas
Durante mucho tiempo promovimos alianzas más fuertes, pero en la Política de Gestión a Medio Plazo.
de cara al futuro creemos que se necesita un enfoque de Estamos comprometidos a reforzar la presencia de Mazda como
colaboración más proactivo y de mayor alcance para responder una empresa única y vigorosa, deseosa de afrontar desafíos.
a las tendencias de CASE y otros desarrollos. Esto incluye la
cooperación en tecnología de conducción autónoma y la participación agosto 2019
en empresas conjuntas de uso compartido de vehículos.
Basándonos en nuestra confianza mutua con Toyota Motor Corporation
y otros, planeamos promover dicha colaboración activa.
Mazda no puede cocrear valor con otros sin la
Kiyoshi Fujiwara
apoyo de todos los empleados. Invertiremos en diversificar los Director Representante y
enfoques laborales y los sistemas de recursos humanos, reformar y vicepresidente ejecutivo
mejorar continuamente los procesos de trabajo y mejorar nuestro
entorno laboral para garantizar que los empleados estén altamente
motivados.
Dirección de Iniciativas
Mejorar los ingresos por unidad respondiendo a la diversificación de clientes y

Efecto de la mejora del valor de la marca.
mercados.
Invierta en productos, redes de ventas y experiencia del cliente de nueva

1 Inversión para la mejora del valor de la marca
generación
Frenar los gastos que deprecian el Gestión del ciclo comercial y reducción de incentivos.
2 valor de la marca Mejora de la calidad para mejorar la satisfacción del cliente.
Construir una estructura productiva óptima que apoye la producción local

3 Inversión en infraestructura para el consumo local.
Invertir en infraestructura para conectividad/negocios compartidos, etc.
Basado en la confianza mutua, mejorar las alianzas con socios para

Inversión en asociaciones
trabajar juntos
Inversión en empleados/clima laboral

Mejorar el ambiente de trabajo para mejorar la motivación de los empleados.
Rentabilidad de los accionistas Continuar con retornos estables para los accionistas
Convivir con la sociedad y centrarnos en nuestra razón de ser

ODS e inversión relacionada con la RSE
Incrementar la inversión en tecnologías medioambientales y de seguridad.

REVISIÓN POR MERCADO
Resumen de los resultados del año fiscal de marzo de 2019

JAPÓN La demanda total en el mercado japonés aumentó un 1% interanual, hasta 5,26 millones de
unidades. La demanda de vehículos matriculados disminuyó, mientras que la demanda de
vehículos ligeros aumentó un 3% debido a la introducción de nuevos modelos por parte de múltiples
fabricantes de automóviles.
El volumen de ventas de Mazda aumentó a un ritmo que superó el crecimiento de la demanda
total, aumentando un 2% respecto al año fiscal anterior, hasta 215.000 unidades. Esto marcó el segundo
aumento interanual consecutivo. El Mazda CX8, que se presentó a finales de 2017, contribuyó a las
ventas durante todo el año.
Además, presentamos modelos actualizados de Mazda Atenza*, Mazda CX5 y Mazda CX3, que
registraron ventas favorables y contribuyeron al aumento del volumen de ventas.
*
El nombre del Mazda Atenza cambió a Mazda6.
Pronóstico del año fiscal de marzo de 2020
Se espera que el volumen de ventas de Mazda aumente un 4% interanual, hasta 223.000 unidades.
Nuestro objetivo es aumentar el volumen de ventas ampliando las ventas del Mazda3, el primer
mazda cx5 producto de nueva generación que se lanzó en mayo de 2019, y de los SUV crossover, cuya
demanda es fuerte, incluido el Mazda CX30, el segundo producto de nueva generación. .
Estamos avanzando en el despliegue de concesionarios de nueva generación en Japón como
bases para conocer y vivir la marca Mazda. A finales de marzo de 2019, esta actualización se había
El volumen de ventas
completado en 165 concesionarios. En el futuro, continuaremos trabajando para ofrecer una
experiencia de cliente distintiva de Mazda que sirva para fomentar la satisfacción del cliente. Estamos
2016
trabajando junto con empresas de ventas para promover actividades que mejoren aún más el servicio al
232
4.7 cliente para que los clientes sigan eligiendo Mazda después de realizar una compra.
2017
203
Para ello estamos trabajando para que el personal de los concesionarios pueda desempeñar sus funciones
4.0
2018 con orgullo y apego emocional a la marca Mazda.
210
4.0
2019
215
4.1 TEMA
2020 (pronóstico)
223
(Años terminados el 31 de marzo)
Mazda CX8 recibe el JAHFA 20182019
Premio al Auto del Año*1
Volumen de Ventas (Miles de unidades)
Cuota de mercado (%) El CX8 es el SUV de primer nivel en la línea nacional de Mazda. Tras la evaluación, el CX8 fue altamente
evaluado como un elegante SUV de tres filas con excelente rendimiento y espacio interior eficiente, así
como una carga de conducción reducida y tecnología de seguridad preventiva avanzada.
El CX8 también ha recibido altas evaluaciones de los clientes, y en el mercado nacional de

SUV*2 de tres filas fue el número 1 en volumen de ventas (30,679 unidades)*3 en 2018.
Ratio de Ventas por Tipo de Modelo (Año Fiscal Marzo 2019)
*1 Salón de la Fama del Automóvil de Japón (JAHFA) (Takahiro Fujimoto, presidente): una organización sin fines de lucro que implementa
actividades principalmente para reconocer los logros de las personas que contribuyeron al desarrollo de la industria automotriz, la ciencia y la
cultura automovilística de Japón y al establecimiento de la rica y colorida sociedad automotriz de Japón. JAHFA tiene como objetivo honrar
públicamente a estas personas mediante su ingreso al salón de la fama y transmitir su legado a las generaciones futuras.
*2 Entre los 4WD todoterreno de JADA
Pasajero 59% 41% Transversal clasificación (incluidos ciertos 2WD) para vehículos
de producción nacional, "SUV de tres filas" se
vehículos, SUV refiere a modelos con
y otros Capacidad de seis o más pasajeros.
Mazda CX8


AMÉRICA DEL NORTE
La demanda total en Estados Unidos disminuyó un 1% en comparación con el año fiscal anterior, a
17,16 millones de unidades. En Canadá, la demanda total cayó un 4%, a 1,97 millones de unidades,
mientras que la demanda total en México cayó un 5%, a 1,42 millones de unidades.
El volumen de ventas de Mazda en el mercado norteamericano bajó un 3%, a 421.000
unidades, con una caída en Estados Unidos y Canadá parcialmente compensada por el crecimiento
en México.
El volumen de ventas de Mazda en Estados Unidos bajó un 6%, hasta 287.000 unidades.
La demanda de vehículos de pasajeros siguió cayendo y las ventas del Mazda3 cayeron
un 19% debido al cambio de modelo durante el período. Además, aunque la demanda de SUV
crossover fue firme, las ventas del Mazda CX5 y el Mazda CX9 estuvieron a la par con las del
año fiscal anterior debido a la escasez de oferta debido a las fuertes lluvias de julio de 2018.
En Canadá, el entorno competitivo para los vehículos de pasajeros se volvió cada vez más
desafiante y el volumen de ventas de Mazda disminuyó un 4%, a 72.000 unidades. En México, en
medio de una tendencia de disminución de la demanda general, el volumen de ventas de Mazda
aumentó 12%, a 61,000 unidades, gracias a las contribuciones de los Mazda2, CX5 y Mazda6
actualizados.
MAZDA3 TOTALMENTE NUEVO
Se espera que el volumen de ventas de Mazda aumente un 8% año tras año, hasta 456.000 unidades.
En Estados Unidos, se proyecta que el volumen de ventas aumentará un 13%, a 324.000 unidades,
El volumen de ventas debido a los productos de nueva generación, los totalmente nuevos Mazda3 y CX30, y a las
actualizaciones de los modelos principales. En Canadá, se espera que el volumen de ventas
2016 aumente un 3%, a 74.000 unidades. En México, donde se espera que la demanda general disminuya,
306 132 438 Mazda anticipa una disminución del 7% en el volumen de ventas, a 57.000 unidades.
1.7
2017 Continuaremos controlando las ventas de flotas y enfatizando las ventas minoristas. Además,
302 127 429 trabajaremos para reformar nuestra red de ventas y nos esforzaremos por mejorar la calidad empresarial.
1.7
2018
304 131 435
1.8
2019
287 134 421
1.7 TEMA
2020 (pronóstico)
324 132 456
Reforma de la red de ventas de EE. UU.
Mazda está avanzando en medidas para reconstruir su red de ventas en los Estados Unidos, y estamos
Volumen de Ventas en Estados Unidos (Miles de unidades)
Volumen de ventas en Canadá y otros mercados tomando medidas para apoyar la implementación de una gestión de concesionarios basada en
(Miles de unidades) "propietarios de concesionarios apropiados" en "lugares apropiados" con "instalaciones
Cuota de mercado en Estados Unidos (%) apropiadas". En concreto, hemos trabajado para promover la inversión en concesionarios de marca
de próxima generación. En julio de 2018, introdujimos un sistema de incentivos que paga
incentivos de ventas a los distribuidores en función del grado en que cumplen con los altos estándares
de la marca y del nivel de satisfacción del cliente.
Ratio de Ventas por Tipo de Modelo (Año Fiscal Marzo 2019) Desde la introducción de este sistema, hemos visto un aumento en el número
de distribuidores que se han inscrito para invertir en convertirse en distribuidores de marca de próxima
generación, con un total de 265 distribuidores a finales de marzo de 2019. Estamos avanzando
constantemente con planes que apuntan a la expansión a 300 de estos distribuidores en 2021.
Concesionarios que ya han completado la transición a concesionarios de marca de próxima
38% 62% Transversal

generación, el volumen de ventas anual
Vehículo de
pasajeros, SUV promedio ha aumentado constantemente.
y otros Además, esta iniciativa ha dado lugar a

mejoras en la calidad del negocio,
como mejores tasas de recompra y

aumentos en los precios de los
distribuidores.
rentabilidad.
Distribuidor de marca de próxima generación en EE. UU.


EUROPA La demanda total en Europa bajó un 2% respecto al año fiscal anterior, hasta 19,85 millones de unidades.
La demanda de vehículos de pasajeros disminuyó y continuó el cambio en la demanda hacia los SUV
crossover.
El volumen de ventas de Mazda fue aproximadamente el mismo año tras año, con 270.000 unidades.
Las ventas fueron favorables en Rusia y España, mientras que en Alemania, Francia y otros países
disminuyeron.
Por vehículos, las ventas de Mazda2, CX3 y CX5 fueron favorables, mientras que las ventas de Mazda3,
Mazda6 y Mazda MX5 disminuyeron año tras año.
Mazda proyecta un aumento interanual del 6% en el volumen de ventas, hasta 286.000 unidades. Se espera
que continúe la tendencia favorable de ventas del Mazda2 y la Compañía trabajará para aumentar el
volumen de ventas, centrándose en los Mazda3 y CX30 de nueva generación.
Mazda está avanzando en medidas para promover la difusión de la gestión del valor de la marca.
Estamos implementando iniciativas sostenidas para fomentar una mayor adopción del Mazda
Mazda CX30 Blueprint, un código de conducta basado en el valor de la marca entre los empleados de nuestras
bases en Europa, así como entre los empleados de los concesionarios.
Además, se están renovando todos los concesionarios en Europa para que representen mejor la marca
Mazda.
2016
257
1.4
2017
262
1.3
2018
269
1.3
2019
270
1.4 TEMA
2020 (pronóstico)
286
El nuevo Mazda3 recibe el Red Dot Alemania 2019
Premio “Lo mejor de lo mejor”

Cuota de mercado (%) En el marco del programa Red Dot Award, que es una de las iniciativas de premios de diseño más autorizadas
del mundo, el nuevo Mazda3 ganó el premio Red Dot Design Award “Best of the Best 2019”. Este premio,
que es el honor más alto en la categoría de diseño de producto, reconoce productos comerciales
especialmente superiores.
Pasajero 42% 58% Transversal
vehículos, SUV
y otros
MAZDA3 TOTALMENTE NUEVO


PORCELANA
La demanda total disminuyó un 6% interanual, a 27,27 millones de unidades. A medida que la economía
mostró una tendencia bajista, debido en gran parte a las preocupaciones sobre el futuro derivadas de la
disputa comercial entre Estados Unidos y China, la demanda de automóviles disminuyó año tras año.
La demanda de SUV crossover, que había sido el motor del crecimiento, también disminuyó.
El volumen de ventas de Mazda bajó un 23%, hasta 247.000 unidades. La caída de la
demanda llevó a los fabricantes de automóviles a aumentar los incentivos a las ventas y el entorno
competitivo se volvió cada vez más severo. Mazda rompió claramente con la competencia de
precios y continuó enfatizando las ventas al “precio correcto”, centrándose en el valor del producto. En
consecuencia, el volumen de ventas disminuyó año tras año. Han pasado varios años desde la
introducción de modelos clave, como el Mazda3, el Mazda6 y el Mazda CX4, y este fue uno de los
factores de la caída del volumen de ventas.
Se espera que el volumen de ventas de Mazda aumente un 7% interanual, hasta 265.000
unidades. Mientras observamos atentamente las tendencias de la demanda resultantes de la
mazda 6 reducción de la tasa del IVA, que comenzó en abril de 2019, trabajaremos para expandir las ventas
mediante iniciativas de ventas continuas centradas en el valor del producto. Además, planeamos
introducir modelos nuevos y actualizados y esperamos que estos modelos contribuyan a un mayor
volumen de ventas.
Estamos implementando medidas de refuerzo de la marca Mazda en China. Queremos que los
El volumen de ventas clientes comprendan profundamente el valor que ofrece el placer de conducir de Mazda y que
se identifiquen con la marca Mazda. Con ese fin, estamos tomando medidas para promover las
2016 ventas con un enfoque en el valor del producto, como ofrecer explicaciones detalladas del producto
235 y experiencias de prueba.
0,9
2017
292
1.0
2018
322
1.1
2019
247
0,9
2020 (pronóstico)
TEMA
265
Salón del Automóvil de Shanghai 2019: medidas para reforzar la
Marca Mazda: fortaleciendo las conexiones con los clientes

Cuota de mercado (%) Desde el Salón del Automóvil de Guangzhou de 2015, nuestras medidas para reforzar la marca Mazda
en China han incluido iniciativas para fortalecer la participación de los propietarios en los tres grandes
salones del automóvil de Beijing, Shanghai y Guangzhou.
En el Salón del Automóvil de Shanghai 2019, el Jinbaittai “caballo y jinete como uno solo”
La Academia ayudó a fomentar una mejor comprensión del concepto de desarrollo de Mazda y se
utilizaron instrumentos para permitir a los clientes experimentar la función de equilibrio del cuerpo
humano, centrada en la ingeniería humana.
Vehículo de 60% 40% Transversal
pasajeros, SUV
y otros
Stand de Mazda en el Salón del Automóvil de Shanghái 2019

OTROS MERCADOS Resumen de los resultados del año fiscal de marzo de 2019
El volumen de ventas de Mazda en otros mercados, que incluyen Australia y la ASEAN,
aumentó un 4% interanual, hasta 409.000 unidades.
El volumen de ventas de Mazda en Australia cayó un 5%, a 110.000 unidades, en un entorno de mercado
desafiante donde la demanda total bajó un 6%.
Debido a la continua disminución de la demanda de vehículos de pasajeros y a un entorno
competitivo intensificado, los Mazda2, Mazda3, CX3 y CX9 registraron menores volúmenes de ventas.
Sin embargo, el CX8, que se lanzó en junio de 2018, contribuyó.
Mazda también siguió logrando el segundo mayor volumen de ventas en Australia por fabricante. El
Mazda3 mantuvo ventas sólidas en un segmento en contracción, registrando ventas en los primeros
puestos de su segmento durante el año. Además, desde su presentación en 2012, el CX5 ha sido el
número uno en volumen de ventas en su segmento.

El volumen de ventas en el mercado de la ASEAN aumentó un 18%, hasta 137.000 unidades.
En Tailandia, donde la demanda total aumentó un 19%, el volumen de ventas de Mazda aumentó un
25%, hasta 70.000 unidades. El éxito se registró con medidas para lograr una mejora cualitativa de
la marca, como la implementación continua de foros de marketing, la transición de los concesionarios
a concesionarios de marca de próxima generación y el fortalecimiento de los sistemas de servicio.

MITSUBISHI 2
En Vietnam, el entorno competitivo se intensificó debido a la abolición de los derechos de importación sobre
los automóviles terminados dentro de la región de la ASEAN en enero de 2018.
Sin embargo, el inicio de operaciones de una nueva planta en marzo de 2018 supuso un aumento en
la calidad del producto y un refuerzo de la base de ventas y, en consecuencia, el volumen de ventas

aumentó un 14%, a 32.000 unidades.
2016
372 Pronóstico del año fiscal de marzo de 2020
2017 Se espera que el volumen total de ventas de Mazda en otros mercados disminuya un 5% interanual, hasta
373 387.000 unidades.
2018 Australia: Se espera que el volumen de ventas de Mazda disminuya un 9%, hasta las 100.000 unidades.
394 Además de la previsión de una menor demanda total, el hecho de que hayan pasado varios años desde la
2019 introducción de los modelos existentes también afectará a las ventas.
409 Trabajaremos para mejorar la calidad de las ventas mediante la introducción de nuevos productos y
2020 (pronóstico) aprovechando la base superior de clientes que hemos establecido.
387 Mercado de la ASEAN: se espera que el volumen de ventas de Mazda disminuya un 2%, a 133.000 unidades.
(Años terminados el 31 de marzo) En Malasia, pronosticamos ventas estables, lo que refleja el regreso a un año típico luego de un aumento
temporal en el año anterior debido a una reducción de impuestos.

Nuestro objetivo será superar la previsión de ventas introduciendo líneas de productos de nueva generación
e implementando una mayor mejora cualitativa de nuestra marca.
Pasajero 59% 41% Transversal

vehículos, SUV
y otros

VISIÓN A LARGO PLAZO PARA EL DESARROLLO TECNOLÓGICO
En 2007, Mazda anunció la visión a largo plazo “ZoomZoom Sostenible” para el desarrollo tecnológico. Basándose en esa visión, Mazda ha trabajado para ofrecer placer de conducción
y un rendimiento medioambiental y de seguridad excepcional.
En agosto de 2017, Mazda anunció “Sustainable ZoomZoom 2030”, su visión a largo plazo para el desarrollo tecnológico que mira hacia el futuro.
hasta el año 2030. A la luz de los importantes cambios en la industria automovilística mundial, la nueva visión adopta una perspectiva a más largo plazo y establece cómo Mazda
aprovechará el placer de conducir (el atractivo fundamental del automóvil) para ayudar a resolver los problemas que enfrenta. la tierra, la sociedad y las personas.
ZoomZoom Sostenible 2030

En Mazda, consideramos que nuestra misión es crear una Tierra hermosa y enriquecer la vida de las personas y la
sociedad. Continuaremos buscando formas de inspirar a las personas a través del valor que se encuentra en los automóviles.
Gente
Mejorar el bienestar mental de los clientes con la satisfacción de proteger la tierra
y contribuir a la sociedad con un automóvil que ofrece verdadero placer de
conducir.
Tierra Sociedad
A través de iniciativas de conservación, crear Lograr automóviles y una sociedad que ofrezcan seguridad y tranquilidad,
un futuro sostenible en el que las personas y los automóviles y crear un sistema que enriquezca vidas al ofrecer movilidad sin
coexistan con una tierra hermosa y abundante. restricciones a personas en todas partes.
A través de iniciativas de conservación, crear un futuro sostenible en el que las personas y los automóviles coexistan
Tierra
con una tierra hermosa y abundante.
Problemas y entorno externo

Necesidad de reducciones sustanciales de las emisiones de CO2 para reducir los gases de efecto invernadero, que son una de las principales causas del calentamiento global
Contaminación del aire cada vez más grave en las principales ciudades del mundo
Para abordar estos problemas y reducir verdaderamente los gases de efecto invernadero, debemos trabajar para reducir las emisiones de CO2 durante todo el ciclo de vida de un vehículo.
En consecuencia, estamos promoviendo la reducción de las emisiones de CO2 no sólo desde la perspectiva anterior, que evalúa las emisiones de CO2 durante la conducción, sino también
desde una perspectiva del pozo a la rueda, que evalúa las emisiones de CO2 desde la extracción de petróleo hasta la fabricación y el envío de productos. Como objetivos específicos, en
comparación con los niveles de 2010, pretendemos lograr reducciones en las emisiones promedio corporativas de CO2 en un 50% para 2030 y en un 90% para 2050.

Este enfoque y sus objetivos están alineados con el Acuerdo de París, un acuerdo internacional para combatir el cambio climático y reducir las emisiones de gases de efecto
invernadero, y la Comisión Estratégica para la Nueva Era de los Automóviles, dependiente del Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón (METI).
Reducción de las emisiones de CO2 desde la perspectiva del pozo a la rueda Objetivos
WelltoWheel (Desde la extracción de petróleo hasta la conducción) Apuntar a reducir el pozo a rueda promedio corporativo
Emisiones de CO2 al 50% de los niveles de 2010 para 2030
Tanque a rueda
Motor de
CO2 promedio –50%
Refinería Tanque combustión Rueda
corporativo desde el
–90%
pozo hasta la rueda
emisiones
Pozo de petróleo EV /
(g/km)
ENCHUFAR
Generación de energía Tanque HEV Rueda 2010 2030 2050
Para lograr estos objetivos, estamos desarrollando múltiples soluciones que nos permitan ofrecer sistemas de propulsión adecuados que tengan en cuenta
considerando la situación energética y el mix de generación de energía de cada región. Continuaremos buscando avances en el motor de combustión interna, que se espera
que ayude a impulsar la mayoría de los automóviles en todo el mundo en el futuro (consulte la ilustración a continuación). Mientras tanto, planeamos equipar todos los automóviles
con motor de combustión con algún tipo de tecnología de electrificación para 2030.
Además, con el objetivo de que los combustibles sean lo más neutros posible en carbono, intensificaremos los esfuerzos de colaboración con otras empresas.
y entre la industria, la academia y el gobierno para fomentar la difusión de combustibles líquidos renovables, como los biocombustibles de microalgas.
160
FCEV
Electricidad 2030
Gasolina híbrida enchufable Vehículos de pila de combustible Vehículos eléctricos de batería
Diésel híbrido enchufable Vehículos eléctricos de pila de
Híbrido diésel Vehículos eléctricos

Vehículos con combustible / (10%)
Híbrido de gasolina
GNC/GLP tecnologías de electrificación Híbridos enchufables
Diesel (xEV*)
Gasolina (52%)
aovtslnelie
m
ssno
)sseo euV
rm
u d(t
n
Híbridos Vehículos con motores

de combustión interna.
Gasolina / Diésel / (90%)
GNC/GLP
0
2000 2010 2020 2030 2040 2050
IEA/ETP–Perspectiva de la tecnología energética 2015

*
xEV = Vehículos electrificados (VE de batería, EV híbridos enchufables, EV híbridos y EV de pila de combustible), según el Informe provisional de la Comisión Estratégica para la Nueva Era de los Automóviles bajo METI
Medios para alcanzar nuestros objetivos
Para proteger la Tierra, implementaremos las siguientes iniciativas para maximizar el efecto de la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero en
condiciones del mundo real.
1. Aspirar a fabricar el mejor motor de combustión interna del mundo
2. Combinar el motor de combustión interna ideal con tecnologías de electrificación eficientes
3. Introducir vehículos eléctricos (EV) y otras tecnologías eléctricas en regiones que utilizan energía limpia para frenar el calentamiento global.
y en regiones que implementan políticas gubernamentales para reducir la contaminación del aire.

El enfoque de Mazda para la resolución de problemas
Tecnologías de electrificación
Mazda se esforzará por reducir las emisiones de CO2 y mejorar el placer de conducir mediante el despliegue de tecnologías de electrificación compactas y ligeras, al tiempo que perfecciona
el motor de combustión interna.
Introduciremos los vehículos eléctricos como la solución óptima en regiones que generan una alta proporción de electricidad a partir de fuentes de energía limpia o que restringen ciertos tipos
de vehículos para reducir la contaminación del aire.
Mazda planea implementar algún tipo de tecnología de electrificación en todos los vehículos Composición de vehículos Mazda con tecnología de electrificación en 2030
de producción para 2030. Esperamos que para 2030, los motores de combustión interna
vehículos eléctricos
combinados con algún tipo de tecnología de electrificación representen el 95% de los vehículos
Interno 5%
que producimos y que los vehículos eléctricos de batería representen para 5%.
motor de combustión
+ Tecnologías
En nuestro desarrollo interno de vehículos eléctricos, nuestro objetivo es aprovechar las de electrificación
95%
ventajas de los sistemas de propulsión eléctrica y guiarnos por nuestra filosofía de desarrollo
única centrada en el ser humano que se centra en los rasgos y sensibilidades humanos.
Nuestro objetivo es llevar estos vehículos eléctricos al mercado a partir de 2020.
Vehículos eléctricos fieles al espíritu Mazda: tres conceptos

1 placer de conducir
Nuestro objetivo es ofrecer un verdadero placer de conducción con vehículos eléctricos ofreciendo una mayor sensación de conexión con el automóvil mediante el uso de
GVectoring Control y otras tecnologías.
2 Tecnologías respetuosas con la Tierra y las personas: tecnologías de electrificación que utilizan tecnologías pequeñas, Resolviendo el problema del campo de prácticas
Motores rotativos ligeros

Ampliador de gama de motores rotativos
Mazda desarrollará dos vehículos eléctricos con batería, uno alimentado únicamente por batería y otro que combina una Cargando
batería con un extensor de alcance recientemente desarrollado impulsado por el motor rotativo pequeño, liviano y
excepcionalmente silencioso de Mazda. El extensor de autonomía recargará la batería cuando sea necesario para aumentar
eficazmente la autonomía del vehículo.
Tecnología multixEV
El concepto detrás del extensor de rango del motor rotativo era aprovechar el tamaño pequeño y la alta potencia del motor rotativo para hacer posibles múltiples soluciones
tecnológicas de electrificación, incluidos híbridos enchufables e híbridos en serie, a través de un diseño de paquete compartido con diferentes combinaciones de generadores,
baterías y combustible. tanques.
Tres tecnologías que pueden contribuir a la sociedad: una vida en la que su automóvil pueda actuar como fuente de energía Una fuente de energía en tiempos
de emergencia
Aprovechando la compatibilidad del motor rotativo con combustibles gaseosos, el extensor de rango del motor rotativo está
diseñado para quemar también gas licuado de petróleo (GLP) y proporcionar una fuente de electricidad en momentos de emergencia.
GLP
SKYACTIVX
SkyactivX es un innovador motor de combustión interna que combina el “SPCCI”
Encendido por compresión controlado por chispa
rendimiento distintivo de altas revoluciones de un motor de gasolina con la
eficiencia de combustible, el torque y la respuesta de un diésel. Utilizando el
método de combustión patentado de Mazda llamado encendido por compresión
controlado por chispa (SPCCI), SkyactivX es una nueva generación de Bola de fuego
en expansión
combustión de CI
motor. SkyactivX, que logra un rendimiento ambiental, potencia y aceleración (pistón de aire)
excepcionales, es un motor que respalda a la Tierra y a las personas y al mismo Gasolina Nueva generación Diesel
Motor Motor Motor
tiempo apoya al “ caballo” Jinbaittai.
Justo Bien Bien
SKYACTIVX Economía de combustible
Esfuerzo de torsión Justo Bien Bien

y piloto como uno” disfrute que nos esforzamos por ofrecer a nuestros clientes. Estamos instalando el motor en nuestros Respuesta Justo Bien Bien
llaeilV
ertnoe dc
Salida (expansión) Buena Bien Justo

productos de nueva generación, empezando por el nuevo Mazda3. Evolucionaremos continuamente los motores Skyactiv
Calefacción Bien Bien Justo
G y SkyactivD para satisfacer las diversas necesidades de los clientes en una amplia gama de motores.
Purificación de gases de escape Bueno Bien Justo

Lograr automóviles y una sociedad que ofrezcan seguridad y tranquilidad, y crear un sistema que enriquezca vidas al
Sociedad
ofrecer movilidad sin restricciones a personas en todas partes.

Aparición de nuevas causas de accidentes de tránsito, especialmente en Aparición de problemas que acompañan a los cambios en la estructura de la
naciones desarrolladas sociedad •
• Accidentes causados por conductores jóvenes e inexpertos Debilitamiento/desaparición del transporte público en zonas
• Conducción distraída debido al aumento del volumen de de despoblación
información de teléfonos inteligentes, etc. • Aumento del número de personas mayores o discapacitadas que
• Errores de conducción cometidos por conductores de edad avanzada tienen dificultades para desplazarse
• Conducción peligrosa bajo los efectos del exceso de trabajo y la enfermedad.
Con el objetivo de lograr una sociedad motorizada y sin accidentes de tráfico, nos esforzamos por desarrollar tecnologías de seguridad más avanzadas bajo la filosofía de Seguridad
Proactiva de Mazda.
Medios para alcanzar nuestros objetivos
1. Desarrollar continuamente las tecnologías de seguridad fundamentales y

estandarizarlas en todos los modelos.
Concepto de copiloto de Mazda
• Puesto de conducción
Cuando el estado del conductor es normal.
• Disposición de los pedales
En condiciones normales, los conductores pueden disfrutar de la conducción

• Visibilidad
mientras el automóvil monitorea constantemente su condición y realiza una
• Pantalla de conducción activa
“conducción virtual”, lo que significa que está listo para conducir solo en cualquier momento.
1. Condiciones normales
El conductor conduce responsablemente

2. Promover la estandarización de la tecnología de seguridad avanzada i
Automóvil Información del vehículo
Activsense, que ayuda a los conductores a reconocer y evaluar peligros Conductor
Sociedad
potenciales. condición Sistema de

del conductor respaldo
Siempre sintiendo
Tecnologías para reducir los accidentes con colisiones traseras, peatones, Información sobre las
Interpretar Información sobre
Operación de juicio de percepción 1 Activa las

condiciones de la carretera.
conducción virtual
mezclas de pedales y cambios de carril condiciones de la carretera.
• Año fiscal marzo de 2018: estandarizar en Japón

Cuando el conductor no puede operar el vehículo de manera normal.
• 2018 y en adelante: estandarizar globalmente
Cuando se determina que el conductor no puede operar el vehículo normalmente, el
El Mazda CoPilot Concept se centra en las personas y aprovecha las automóvil anula al conductor para evitar colisiones y se mueve a un lugar
tecnologías de conducción automatizada seguro para detener el vehículo.
• 2020: inicio de pruebas 2. El conductor no puede operar el automóvil normalmente.
El coche adelanta al conductor, se dirige a un lugar seguro y se detiene.

• Para 2025: Apuntar a la estandarización
Conductor Automóvil Información del vehículo
Sociedad
condición Sistema de
del conductor respaldo
3. Utilice tecnologías de conectividad Siempre sintiendo
Interpretar Información sobre

Información sobre las Activa las
Operación de juicio de percepción conducción virtual
Utilizando una versión avanzada de Mazda Connect, crearemos un condiciones de la carretera. condiciones de la carretera.
nuevo modelo de negocio que permitirá a los propietarios de automóviles 2
apoyar las necesidades de movilidad de las personas en zonas despobladas
y de aquellas que tienen dificultades para desplazarse

Tecnologías de conectividad
En línea con su filosofía de desarrollo centrada en las personas, Mazda está desarrollando Mazda propone dos conceptos de valor
tecnologías de conectividad que ofrecen una experiencia enriquecedora de la alegría de Ofrezca la posibilidad de disfrutar de la comodidad digital, de forma segura, mientras está
vivir, conectando a las personas facilitando el intercambio de experiencias y sentimientos en su automóvil
a través de los automóviles. Estamos contribuyendo a la resolución de problemas sociales, Basados en nuestra filosofía de desarrollo centrada en el ser humano,
como el debilitamiento de las conexiones interpersonales que ha acompañado a los cambios proporcionar un estilo de vida enriquecedor y una experiencia de propiedad
en la sociedad, conectando a las personas y la sociedad a través de tecnologías de conectividad. de un automóvil que energice a las personas física y mentalmente.
Como ejemplo concreto de este tipo de iniciativas, en 2018, en la ciudad de Miyoshi, prefectura de Hiroshima, iniciamos
pruebas con servicios de movilidad utilizando tecnologías de conectividad en cooperación con los residentes locales y las
autoridades de la prefectura de Hiroshima y la ciudad de Miyoshi. Nuestro objetivo es construir un modelo de contribución
social que apoye la revitalización regional a través de pruebas de servicios de movilidad con miras a la futura movilidad compartida.
También estamos trabajando en tecnologías que conectan a los clientes con su automóvil y tecnologías que
conectar a los clientes con Mazda. Para construir una relación y conexión más sólida con el cliente para nuestra
En el futuro, utilizaremos tecnologías de conectividad para impulsar la innovación empresarial.
Mejorar el bienestar mental de los clientes con la satisfacción de proteger la tierra y contribuir a la sociedad con
Gente
un automóvil que ofrece verdadero placer de conducir.
Hoy en día la gente disfruta de un estilo de vida más próspero gracias a la mecanización y la automatización. Sin embargo, los niveles de estrés también han
aumentado debido a la falta de ejercicio y de oportunidades de contacto social directo.
A través de nuestros vehículos, pretendemos ofrecer placer de conducción y una vida enriquecida a un número aún mayor de clientes. Basado en la principal fortaleza
de la Compañía, la búsqueda del disfrute Jinbaittai, o "caballo y jinete como uno", que libera el potencial de las personas y las revitaliza mental y físicamente, y en base
a la filosofía de "dar vida al automóvil", Seguiremos desarrollando el diseño Kodo para elevar el diseño de vehículos al nivel de arte que enriquece la vida emocional de
todos los que lo ven.
Plataforma de arquitectura de vehículos Skyactiv de nueva generación

La arquitectura del vehículo Skyactiv de Mazda se desarrolló con un enfoque intensificado en su filosofía de diseño centrada en el ser humano para maximizar la
capacidad inherente del cuerpo humano para equilibrarse. De esta manera, ofrece a todos los ocupantes un viaje más cómodo y menos cansado y les permite responder
rápidamente a los cambios ambientales. Como el cuerpo humano es capaz de equilibrarse fácilmente en respuesta a las acciones de conducción, la nueva arquitectura
del vehículo proporciona una conducción receptiva y la máxima sensación de conducción Jinbaittai .
Kodo: alma de la filosofía del diseño en movimiento: un paso más allá

Desde 2010, Mazda se ha esforzado por crear automóviles que encarnen la belleza dinámica de la vida mediante la aplicación de su filosofía de diseño Kodo: Alma del
Movimiento. Profundizando, el diseño maduro de Kodo busca la expresión de una “nueva elegancia” basada en la sensibilidad estética japonesa.

Presentación de los productos de nueva generación de Mazda
Nuevo Mazda3
Comenzamos a lanzar el nuevo Mazda3 como el primero de nuestro que los modelos Kodo anteriores. A pesar de compartir el Mazda3
Productos de nueva generación que incorporan nuevas tecnologías apodo, los modelos hatchback y sedán tienen distintos
destinadas a la realización del “ZoomZoom Sostenible 2030”, nuestra personalidades: el diseño del hatchback es emotivo, el sedán elegante.
visión a largo plazo para el desarrollo tecnológico. Basándose en su
filosofía centrada en las personas, Mazda ha mejorado drásticamente El nuevo Mazda3 adopta la nueva arquitectura de vehículo Skyactiv de
cada área: diseño, rendimiento de conducción, NVH, rendimiento Mazda, diseñada para permitir a las personas aprovechar al máximo su
medioambiental y sensación de calidad, intentando sentido natural del equilibrio. La línea de trenes motrices comprende
crear un valor nuevo, hasta ahora desconocido. los últimos motores SkyactivX, SkyactivG y SkyactivD, cada uno de los
El nuevo Mazda3 adopta un lenguaje de diseño Kodo maduro cuales proporciona un control de velocidad sensible en cualquier
que intenta encarnar la esencia de la estética japonesa. Si bien la forma situación de conducción. Basándose en su filosofía de diseñar el automóvil
general presenta un movimiento simple y único, ondulaciones sutiles dan pensando en el ser humano, Mazda ha mejorado drásticamente los
vida al diseño a través de luces cambiantes y reflejos que se deslizan atributos de conducción fundamentales del automóvil, de modo que
sobre la superficie del cuerpo. acelerar, girar y frenar se sientan completamente
El resultado es una expresión de vitalidad más rica y poderosa. natural.
SUV crossover compacto Mazda CX30, el segundo

Modelo de nueva generación
El CX30 es un nuevo crossover compacto que combina las audaces

proporciones de un SUV con un estilo elegante que encarna el lenguaje de diseño
Kodo de Mazda.
Como nuevo modelo central, el CX30 se lanzará a nivel mundial.
mercados, y las ventas comenzarán en Europa en el verano de 2019.

INNOVACIÓN MONOTSUKURI
Estamos logrando altos niveles de diversidad, lo que mejora la ventaja competitiva de nuestros productos, y de
elementos comunes, que impulsan la eficiencia de la producción en masa, a través de esfuerzos en la innovación Monotsukuri.
De cara al futuro, de cinco a diez años, hemos implementado Monotsukuri Innovation para desarrollar y fabricar productos de manera eficiente. Los métodos de desarrollo y
procesos de fabricación comunes son posibles mediante el uso de planificación de productos agrupados para los modelos que se introducirán en el futuro, que abarcan
segmentos de mercado y clases de modelos.
Las estructuras optimizadas de cada función se comparten en todas las líneas de automóviles y se distribuyen lateralmente en cada línea de automóviles según la planificación
de productos agrupados. Un sistema de producción flexible se utiliza para producir productos diseñados en base a un concepto de arquitectura común de una manera altamente
eficiente y flexible. Nuestro objetivo es aumentar la eficiencia operativa mediante la construcción de un proceso de producción flexible que pueda manejar cambios en volúmenes
y pueda introducir rápidamente nuevos modelos con una inversión mínima.
A través de Monotsukuri Innovation, nuestros productos desde el Mazda CX5, lanzado en 2012, y Skyactiv Technology han logrado una mayor eficiencia en términos de
desarrollo de productos e inversión en instalaciones de fabricación, así como mejoras significativas en los costos de los vehículos. A través del diseño basado en una arquitectura
común bajo Monotsukuri Innovation, Mazda puede aplicar rápidamente las últimas tecnologías y diseños a todos sus productos. En el desarrollo de tecnología de nueva generación,
estamos trabajando para mejorar la eficiencia de los procesos de desarrollo mediante la planificación combinada y el desarrollo basado en modelos informáticos.
Desarrollo basado en modelos informáticos

Los automóviles deben proporcionar funciones cada vez más avanzadas y diversas, al mismo tiempo que la arquitectura del vehículo y los sistemas de control se vuelven más
complejos. Para continuar desarrollando rápidamente sistemas complejos con recursos limitados, el uso del desarrollo basado en modelos por computadora, que logra un desarrollo
eficiente, es extremadamente importante.
El desarrollo basado en modelos informáticos implica la creación de modelos informáticos del vehículo, sistemas de control, conductores, pasajeros y conducción.
entornos y otros elementos de desarrollo, y realizar el desarrollo a través de una simulación por computadora exhaustiva para optimizar eficientemente los elementos de desarrollo.
Al llevar a cabo el desarrollo de vehículos y trenes motrices basado en modelos a través de simulaciones desde el diseño hasta la evaluación del vehículo, podemos reducir la
cantidad de piezas prototipo y la verificación de unidades reales, lo que nos permite desarrollar nuevos productos complejos y altamente sofisticados con recursos mínimos y
al mismo tiempo garantizar calidad.
En el desarrollo de la tecnología Skyactiv, que comenzó en 2006, buscamos un desarrollo que aprovechara completamente el modelado por computadora con el objetivo de
lograr la mejor economía de combustible y rendimiento de conducción del mundo. Revisamos completamente nuestros sistemas de control desde el principio y hemos desarrollado
sistemas de combustión que logran características de combustión similares independientemente de la cilindrada del motor. Con la tecnología Skyactiv, hemos podido crear
motores, transmisiones y carrocerías de vehículos con un excelente rendimiento de conducción y economía de combustible, incluido SkyactivG, que cuenta con la mejor relación de
compresión alta del mundo*.
El desarrollo basado en modelos informáticos desempeñará

Conductor y pasajeros
Auto
un papel vital en la realización de nuestro desarrollo de vehículos.
Sistema de control Modelo de sensibilidad
en áreas multifacéticas con recursos limitados. modelo ergonómico
Aerodinámico
modelo Operación Juicio Reconocimiento
Estos incluyen nuestra estrategia de soluciones múltiples para
sistemas de propulsión, incluida la mayor evolución de la Comentario
tecnología Skyactiv, la tecnología de conducción autónoma y el Modelo de

combustión Conduciendo
Modelo de control ambiente
desarrollo de una arquitectura común para productos de integrado (p. ej., apoyo a la
seguridad en la conducción)
arquitectura pequeña y grande. Modelo de Todos los modelos de entorno de conducción
Manejo del modelo de
colisión estabilidad. (p. ej., nocturno)
*
A noviembre de 2012, según nuestra investigación interna
EV CA Espíritu Co., Ltd.
En septiembre de 2017, Mazda, Denso Corporation y Toyota Motor Corporation firmaron un contrato para desarrollar
conjuntamente tecnologías estructurales básicas para vehículos eléctricos (EV) y establecieron una nueva empresa,
EV CA Spirit, como centro de desarrollo conjunto. Otros fabricantes de automóviles que comparten la misma visión han
participado y han estado desarrollando conjuntamente tecnologías fundamentales para los vehículos eléctricos. Para
garantizar una respuesta flexible y rápida a las tendencias del mercado, en EV CA se lleva a cabo una investigación
sobre el rendimiento y las funciones óptimas de los vehículos eléctricos capaces de cubrir una amplia variedad de
segmentos y tipos de vehículos mediante una planificación integrada y una arquitectura común.
Espíritu. Al mismo tiempo, el desarrollo basado en modelos informáticos se utiliza para lograr un desarrollo eficiente de
productos en cada empresa. https://www.evcas.co.jp/

MAZDA RSC Para actividades específicas de RSC de Mazda, consulte el Informe de sostenibilidad de Mazda.
https://www.mazda.com/en/csr/report/download/
Enfoque básico
Mazda pretende alcanzar su Visión Corporativa a través de las acciones de cada individuo, basándose en el Estilo Mazda. Mientras se esfuerza por satisfacer las solicitudes y
expectativas de todas las partes interesadas de Mazda, cada empleado persigue iniciativas de responsabilidad social corporativa (RSC) en el curso de sus actividades
comerciales diarias, con el fin de lograr el desarrollo sostenible tanto de la sociedad como de la propia Compañía.
Áreas de iniciativas de RSE

Haciendo referencia a la Carta de Comportamiento Corporativo emitida por la Federación Empresarial de Japón (Nippon Keidanren), etc., Mazda clasifica y evalúa sus iniciativas
de RSE. Los ámbitos de las iniciativas de RSE se revisan y revisan periódicamente a la luz de las cuestiones de las actividades comerciales de la industria automotriz y de
Mazda, así como de las cuestiones sociales a las que las partes interesadas conceden especial importancia. La revisión más reciente se realizó en julio de 2016, mediante la cual
la Compañía definió como áreas clave de sus iniciativas de RSC las siguientes: Satisfacción del Cliente, Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, Respeto a las Personas y
Contribuciones Sociales.
Brindar una experiencia de marca Mazda que supere las expectativas del cliente.
La satisfacción del cliente • Compromiso con los clientes
• Ventas y atención al cliente, etc.
Ofreciendo productos y servicios que agraden a nuestros clientes.

• Establecer una calidad estable del producto
Calidad
• Lograr una calidad que supere las expectativas del cliente.
• Cultivar recursos humanos capaces de pensar y actuar para la felicidad de los clientes.
Impulsar iniciativas de seguridad para lograr una sociedad del automóvil segura y sin accidentes
Seguridad
• Iniciativas de seguridad basadas en tres puntos de vista; vehículos, personas y carreteras e infraestructuras.
Reducir el impacto ambiental durante todo el ciclo de vida del vehículo

Ambiente • Gestión ambiental, esfuerzos relacionados con el desarrollo de productos y tecnología, esfuerzos relacionados con la fabricación y
logística, reciclaje, biodiversidad, comunicación, etc.
Desarrollar los recursos humanos, que son los pilares de la Empresa y de la sociedad, y el respeto a los derechos humanos.
Respeto por la gente • Iniciativas con empleados (incluyendo seguridad y salud en el trabajo)
• Respeto a los derechos humanos, etc.
Contribuir a las comunidades locales como buen ciudadano corporativo

Contribuciones sociales • Actividades basadas en los tres pilares (desempeño en medio ambiente y seguridad, desarrollo de recursos humanos y
aportes comunitarios), etc.
Promoción de iniciativas basadas en los ODS

El Grupo Mazda impulsa diversas iniciativas para contribuir a la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS),
adoptados por las Naciones Unidas. En el año fiscal de marzo de 2019, el Comité de Estrategia de Gestión de RSE
mejoró la información relacionada con los ODS disponible para la dirección de la Compañía y se aumentó la
concienciación de los empleados sobre los ODS a través de la intranet de la Compañía.
Las actividades de Mazda que son fundamentales para alcanzar los 17 objetivos de los ODS se presentan en la
versión detallada del Informe de Sostenibilidad de Mazda .
CONTROLAR
Evaluaciones Externas de RSE (A agosto 2019)
Mazda identifica calificaciones y evaluaciones externas clave tanto dentro de Japón como en el extranjero. Al analizar los resultados, Mazda evalúa
sus propias iniciativas. Mazda continuamente realiza esfuerzos activos para divulgar información respondiendo a encuestas y evaluaciones
tanto nacionales como globales, como las de organizaciones de calificación de inversión socialmente responsable (SRI) y ambiental, social
y de gobernanza (ESG).
Inclusión en el Índice Mundial de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI) y en el Índice Asia Pacífico (Seleccionado desde septiembre de 2017)
Inclusión en la serie del índice FTSE4Good (Seleccionado desde marzo de 2011)
Inclusión en el índice FTSE Blossom Japan (Seleccionado desde que se estableció el índice en julio de 2017)
Inclusión en el Registro de Inversiones Ethibel EXCELLENCE (Seleccionado desde octubre de 2013)
En el Informe sobre cambio climático 2018 del CDP (anteriormente Carbon Disclosure Project), la puntuación de Mazda fue B
Inclusión en el S&P/JPX Carbon Efficient Index (Seleccionado desde que se estableció el índice en septiembre de 2018)
Ganar premio Clase Bronce en el SAM Sustainability Award 2019 como empresa destacada en la industria automotriz

CULTIVAR LOS RECURSOS HUMANOS
Enfoque Básico de Recursos Humanos

Mazda reconoce que las personas son su recurso más importante y aspira a ser una empresa dotada de personas que disfruten de su trabajo. Para ello, la Compañía promueve
la formación de recursos humanos basada en los principios Mazda Way que son compartidos en todo el Grupo Mazda a nivel mundial. Asimismo, la Compañía ha establecido
políticas y medidas de recursos humanos para todo el Grupo junto con la promoción de
diversas iniciativas.
Camino Mazda Siete principios del estilo Mazda

En el año fiscal de marzo de 2009, Mazda resumió siete principios y valores básicos
INTEGRIDAD
transmitidos dentro de la Compañía a lo largo del tiempo y los definió como el Estilo Seguimos actuando con integridad hacia nuestros clientes, la sociedad y nuestro
Mazda. Mazda continúa promoviendo medidas para garantizar que los empleados propio trabajo.
puedan poner en práctica fácilmente el Estilo Mazda.

BÁSICOS / EJECUCIÓN IMPECABLE
Nos dedicamos a lo básico y hacemos esfuerzos constantes paso a paso.
Realización de la diversidad / Promoción del equilibrio

entre la vida personal y laboral KAIZEN CONTINUO
Seguimos mejorando con sabiduría e ingenio.
Mazda respeta la diversidad de sus empleados y la Compañía apunta a fomentar un
clima corporativo en el que cada empleado pueda expresar su individualidad mientras ESPÍRITU DESAFÍO
Nos fijamos un objetivo alto y seguimos desafiando para lograrlo.
trabaja junto a otros para contribuir a la Compañía y la sociedad. Mazda también trabaja
en una variedad de programas para permitir que sus empleados (una amplia gama de INICIATIVA PROPIA
Pensamos y actuamos con “autoiniciativa”.
personas con diferentes valores y estilos de vida) disfruten de su trabajo
encontrando un equilibrio saludable entre su vida laboral y personal. TOMOIKU
Aprendemos y nos enseñamos unos a otros para nuestro crecimiento y éxito mutuos.
Los esfuerzos específicos incluyen aumentar el empleo y la gama de UN MAZDA

Pensamos y actuamos con la visión de “Global” y “One Mazda”.
oportunidades para las empleadas, emplear a personas con necesidades
especiales y promover el reempleo de las personas mayores, así como la transmisión
de sus conocimientos, habilidades y conocimientos.
Principales medidas para promover el equilibrio entre la vida personal y laboral y la diversidad en el lugar de trabajo
Permiso retribuido por crianza de los hijos Este sistema permite a los empleados disfrutar de hasta cinco días libres laborales consecutivos, tras el parto o por motivos de crianza.
Licencia por crianza de hijos Este sistema apoya el permiso no remunerado para la crianza de niños de hasta 3 años.
Licencia por cuidados de enfermería Este sistema permite a los empleados con familiares elegibles que requieran cuidados de enfermería tomar una licencia (duración máxima de 1 año).
Este sistema permite a los empleados realizar hasta el 25% de sus horas de trabajo en casa con fines de crianza o cuidado de enfermería, o cuando trabajar
Sistema de trabajo desde casa
en casa aumente la eficiencia laboral.
Esta guardería se creó para los hijos de los empleados que aún no han ingresado a la escuela. Una enfermera permanente está disponible para cuidar a
Guardería en el lugar
los niños que enferman.
Sistema de trabajo súper flexible (sin horas de Este sistema se introdujo para maximizar los resultados apoyando el equilibrio entre la vida privada y la vida laboral de cada empleado. Según este sistema
trabajo básicas establecidas) de trabajo de horario flexible, los empleados pueden establecer días sin presentarse a su lugar de trabajo.
Sistema de Recursos Humanos para Proporcionar Los tres pilares de Tobiuo
Trabajos y entornos adecuados Éxito de los empleados Éxito de Mazda
Mazda utiliza el Sistema de Recursos Humanos de Tobiuo para proporcionar los Desarrollo y desempeño de cada Realización de la visión corporativa.
empleado.
trabajos y entornos adecuados donde cada empleado pueda demostrar su mejor
desempeño y respaldar su desarrollo y éxito. Elección y realización personal
Específicamente, se implementa activamente una amplia variedad de medidas de Existe la oportunidad de elegir trabajos o Las personas pueden mostrar su
entornos donde pueda desplegar iniciativa ya que se les asignan puestos
recursos humanos basadas en los tres pilares del sistema: "Elección y
plenamente mis capacidades. que se adaptan a sus capacidades y, por
realización personal", "Promover el equilibrio entre el trabajo y la vida" y "La mejor tanto, producen resultados.
combinación de personas, trabajo y recompensas".

Promover el equilibrio entre el trabajo y la vida
Puedo tener un día muy productivo todos El espíritu enérgico de los empleados se refleja
los días, disfrutando activamente tanto del en su trabajo y productos, lo que permite a los
trabajo como del juego. clientes sentir realmente la marca (poder) de
Mazda.
La mejor combinación de personas, trabajo y recompensas
Mi contribución se refleja justa y Los jugadores activos pueden ser

directamente cuando se determinan recompensados según el nivel de
las recompensas. su contribución.

SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL Consulte el Informe de Gobierno Corporativo para conocer la filosofía y políticas básicas.
y detalles sobre las iniciativas de Mazda respecto al Código de Gobierno Corporativo.
https://www.mazda.com/en/investors/library/governance/
Gobierno Corporativo
Mazda está mejorando su gobierno corporativo trabajando para aumentar la transparencia de la gestión y acelerar la toma de decisiones. La Compañía respeta la intención del Código
de Gobierno Corporativo establecido por la Bolsa de Valores de Tokio e implementará todos sus principios.
Mientras trabaja para construir una buena relación con sus partes interesadas, incluidos accionistas, clientes, proveedores, la comunidad local y sus empleados, la Compañía se
esforzará por sostener el crecimiento y mejorar su valor corporativo en el mediano y largo plazo a través de políticas transparentes, justas y rápidas. y toma de decisiones decisivas y seguir
mejorando su gobierno corporativo.
El entorno empresarial que rodea a la Compañía está experimentando rápidos cambios. Con el fin de permitir una toma de decisiones comerciales más rápida, mejorar aún más la
discusión de las estrategias de gestión y fortalecer las funciones de supervisión de las reuniones de la Junta Directiva, la Compañía hizo la transición a una Compañía con una estructura de
Comité de Auditoría y Supervisión a través de una resolución de la 153ª Asamblea General Ordinaria de Asamblea General celebrada el 26 de junio de 2019.
Descripción general de la estructura de gobierno corporativo
Directores (Excluidos los Directores que son Auditores Número de directores Nueve (siete directores internos, dos directores externos), de los
y miembros del comité de supervisión) cuales una es una mujer
Termino de oficina 1 año
Incentivos Corto plazo: remuneración basada en el desempeño

Mediolargo plazo: Remuneración en forma de opciones sobre
acciones
Directores que son Auditoría y Supervisión Número de directores Seis (dos directores internos, cuatro directores externos),
Miembros del comité de los cuales una es una mujer
Termino de oficina 2 años
Número de Consejeros del Consejo Número de directores 15 (nueve directores internos, seis directores externos), de
los cuales dos son mujeres
Ratio de Consejeros Externos 40%
Ratio de Consejeras 13,3%
Directores independientes (presentados en la Bolsa de Valores de Tokio) Seis directores externos
Procedimientos para nominar, nombrar y destituir funcionarios y determinar su

Comité Asesor de Remuneraciones y Alineación de Oficiales
remuneración
Auditor Contable KPMG AZSA LLC
Adopción del sistema de directivos ejecutivos Sí
CONTROLAR
Esfuerzos para mejorar el gobierno corporativo: transición a una empresa con un comité de auditoría y supervisión
P. ¿Por qué la Compañía ha hecho la transición en este momento?

Dado que la industria automotriz y el entorno comercial que rodea a la Compañía cambian rápidamente, consideramos que seríamos capaces de responder a los cambios de
manera más rápida y adecuada mediante la transición a una Compañía con una estructura de Comité de Auditoría y Supervisión, y que esto mejoraría el gobierno corporativo.
P. ¿Cuál fue el propósito de la transición a una Compañía con estructura de Comité de Auditoría y Vigilancia?
El objetivo era permitir una toma de decisiones empresariales más rápida y mejorar aún más el debate sobre las estrategias de gestión y fortalecer las funciones de supervisión
de las reuniones del Consejo de Administración.
P. Específicamente, ¿cómo permitirá el cambio una toma de decisiones más rápida y fortalecerá las funciones de supervisión de la Junta Directiva?
Como Compañía con un Comité de Auditoría y Supervisión, la Junta Directiva puede delegar total o parcialmente la toma de decisiones para la ejecución de negocios
importantes a los directores, excepto cuando las leyes y ordenanzas requieran que las decisiones sean tomadas por la Junta Directiva. Esta delegación permite una toma de
decisiones más rápida y flexible y también permite que la Junta Directiva centre la discusión en mayor medida en la estrategia de gestión y otros asuntos importantes. Además,
a diferencia de la posición de los miembros del Consejo de Auditoría y Supervisión, los miembros del Comité de Auditoría y Supervisión responsables de las auditorías son
directores. En consecuencia, tienen derecho a voto en las reuniones del Consejo de Administración y participan directamente en la toma de decisiones de la gestión. Creemos
que esto fortalece la función de supervisión del Consejo de Administración.

Marco de gobierno corporativo
Reunion general de accionistas

Selección / Selección / Selección /
Declaración de opinión
Despido Despido Despido
Asesoramiento / Informe
1 Junta Directiva 6 Formación y remuneración de oficiales
Comite de prevencion
2 Auditoría y Supervisión Directores Representantes

Directores del comité Consejo
Informe Auditoría
(Auditoría y Supervisión Directores ECM y otro comité/organización asesora

Cooperación Miembros del comité) Supervisar
del presidente
(Seis directores corporativos, de (Excluyendo Auditoría y Supervisión
de los cuales cuatro son directores externos) Miembros del comité)
(Quince directores corporativos, de los cuales seis

Informe son directores externos)
Comités
Informe • Comité de Salud y Seguridad
Supervisar • Comité de Calidad
5 Auditor Contable • Comité de Riesgos y Cumplimiento
• Comité de Derechos Humanos
• Comité de Seguridad y Control de Exportaciones, etc.
Auditoría y Supervisión
3 oficiales ejecutivos
Departamento de Comité
Cooperar Informes
Gerentes de División Empresas del grupo

Auditoría
4 Departamento de Auditoría Interna Departamento de managers
Empleados
1 Junta Directiva 4 Departamento de Auditoría Interna

La Junta Directiva de Mazda delibera y toma decisiones con respecto a la En un esfuerzo por contribuir a una gestión sólida y eficiente, el Departamento de
ejecución de asuntos importantes, incluidas las políticas comerciales Auditoría Global audita la idoneidad de las actividades comerciales de la Sociedad
fundamentales y la estrategia de gestión. Además, supervisa la ejecución de o de las sociedades de su Grupo. También audita la idoneidad y eficacia del control
operaciones por parte de directores individuales. Para permitir una toma de interno.
decisiones rápida y flexible, una parte importante de las decisiones importantes

de ejecución empresarial se delega al equipo directivo correspondiente de 5 Auditor Contable
conformidad con las disposiciones de los estatutos. El presidente y otros Las auditorías contables son realizadas por KPMG AZSA LLC, con quien la
funcionarios ejecutivos a quienes se les ha delegado autoridad toman decisiones Compañía ha celebrado un contrato de auditoría. Los contadores públicos
sobre estos asuntos. El Consejo está compuesto por 15 consejeros, seis de los autorizados que realizaron las auditorías contables de la Compañía han estado
cuales son consejeros externos altamente independientes. trabajando en las auditorías de la Compañía por menos de siete años. Quienes
ayudan con las auditorías contables de la Compañía incluyen 15 contadores
2 Comité de Auditoría y Supervisión públicos certificados, dos contadores públicos con certificación estadounidense y
El Comité de Auditoría y Supervisión de la Compañía audita el proceso de toma otros 19, cuatro de los cuales han aprobado el examen de contador público certificado.
de decisiones del Directorio y la ejecución comercial a través de la ejecución examen.
de los derechos de voto en las reuniones del Directorio y la ejecución de su

derecho a expresar opiniones sobre cambios de personal y remuneración 6 Comité Asesor de Formación y Remuneraciones de Funcionarios
de los directores (excluidos los directores). que son miembros del Comité de La Compañía ha establecido el Comité Asesor de Formación y
Auditoría y Vigilancia) en la junta general de accionistas. La Comisión de Auditoría Remuneraciones de Funcionarios, integrado por tres directores representativos
y Vigilancia está compuesta por seis miembros, cuatro de los cuales son y seis directores externos y presidido por un director representativo, como
consejeros externos altamente independientes. órgano asesor del Consejo de Administración. El comité informa al Consejo
de Administración los resultados de sus deliberaciones sobre materias tales
3 oficiales ejecutivos como la formación de directivos y políticas de selección y capacitación de
La Compañía ha introducido un sistema de directivos ejecutivos. Al separar la directores, así como las políticas de pago de remuneraciones y el sistema y
ejecución y la gestión, se mejora la eficacia de la supervisión de la Junta proceso de remuneración basado en dichas políticas, que contribuyen al El
Directiva y se acelera la toma de decisiones mediante un debate más crecimiento sostenible de la empresa y la elevación del valor corporativo en el medio y largo pl
amplio por parte de la Junta Directiva y la delegación de autoridad a los
funcionarios ejecutivos. De esta manera, la Compañía trabaja para aumentar la
eficiencia en la gestión.

SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Procedimientos de Nominación, Designación y Destitución Respecto del despido u otras medidas adoptadas contra un funcionario, en los
Funcionarios y determinación de su remuneración casos en que se determine que un funcionario ha violado las normas, reglamentos o
Con el fin de mejorar la transparencia, equidad y objetividad del proceso de estatutos de la Compañía respecto de sus funciones; en los casos en que un oficial
nominación y nombramiento de directores ejecutivos y candidatos a directores y la tomó una acción inapropiada, lo que lo dejó no calificado para desempeñarse
remuneración de directores y funcionarios ejecutivos, en como oficial; o en los casos en que surjan circunstancias que dificulten el
En 2015, la Compañía estableció un Comité Asesor sobre Formación de Oficiales y adecuado desempeño de sus funciones, se presentará al Consejo de
un Comité Asesor sobre Remuneración de Oficiales. De acuerdo con la transición Administración una propuesta para destituir al directivo en cuestión con base en el
a una Compañía con un Comité de Auditoría y Vigilancia, ambos comités fueron asesoramiento del Comité Asesor de Formación y Remuneraciones de Directivos.
reorganizados y se estableció un nuevo Comité Asesor de Selección y
Remuneraciones de Funcionarios, presidido por un director representante, como
órgano asesor del Directorio. El comité informa al Consejo de Administración los Política de remuneración de los funcionarios
resultados de sus deliberaciones sobre materias tales como la formación de directivos La remuneración de los consejeros internos (excluidos los consejeros que sean
y políticas de selección y capacitación de directores, así como las políticas de pago miembros del Comité de Auditoría y Supervisión) y directores ejecutivos
de remuneraciones y el sistema y proceso de remuneración basado en dichas consiste en 1) una cantidad fija de remuneración básica acorde con
políticas, que contribuyen al Crecimiento sostenible de la empresa y elevación sus responsabilidades, 2) remuneración basada en el desempeño determinada al
del valor corporativo en el medio y largo plazo. final del año fiscal de acuerdo con un estándar y proceso designado después de
evaluar cuánto se ha logrado hacia las metas establecidas con base en el plan de
negocios, y 3) compensación en forma de acciones opciones bajo un sistema
Políticas de Nominación, Designación y Cese de Directivos introducido para incentivar las contribuciones hacia la mejora del valor corporativo
Al nominar y nombrar funcionarios, bajo la premisa básica de que estén sanos en el mediano y largo plazo y para compartir los beneficios con los accionistas.
tanto física como mentalmente, la Compañía deberá considerar si tienen la actitud Considerando su condición de independientes de la ejecución de operaciones, los
adecuada para cumplir con el mandato de los accionistas, clientes y otras partes directores externos y los directores miembros del Comité de Auditoría y Vigilancia
interesadas, altos estándares éticos, la capacidad de tomar acción, cualidades de recibirán únicamente una cantidad fija de remuneración básica.
liderazgo, y la experiencia y capacidad para desempeñar sus funciones, así como
sus logros profesionales y personales. Los candidatos a director deben tener carácter,
perspicacia, capacidad y una gran experiencia excepcionales. También se debe Año Fiscal Marzo 2019
considerar la estructura general y el equilibrio de la Junta. La Sociedad deberá (antes de la transición a una Compañía con un Comité de Auditoría y Supervisión)
confirmar que, además de lo anterior, los candidatos a consejero externo Categoría Gente Monto (Millones de yenes)
Directores 11 702
cumplir con los requisitos de independencia de la Compañía y tener el tiempo y la
Miembros del Consejo de Auditoría y Supervisión 6 109
energía necesarios para cumplir adecuadamente con sus funciones y responsabilidades.
Total (del cual, auditores externos) 17 (6) 811 (65)
Con base en el asesoramiento del Comité Asesor sobre Selección y
*
Remuneración de Funcionarios, se presentarán a la Junta propuestas sobre la El número anterior de personas incluye un miembro externo del Consejo de Auditoría y Supervisión que se jubiló el
nominación y nombramiento de funcionarios. 14 de junio de 2018 y un director que se jubiló al concluir la 152ª Asamblea General Ordinaria de Accionistas celebrada
el 26 de junio de 2018.
Nombramientos de directores externos

Directores externos Razones del nombramiento
Nombrados como directores externos en previsión de asesoramiento y supervisión desde una perspectiva independiente de la gestión de la Compañía basada en la experiencia y el
conocimiento que se describe a continuación.
El Sr. Sato tiene una gran experiencia en las áreas de ventas y marketing en un fabricante de productos electrónicos. Ha ocupado puestos de alto nivel, como director representante,
Kiyoshi Sato presidente y director ejecutivo, y director y vicepresidente de la junta directiva, y tiene una rica experiencia y conocimiento en la gestión corporativa.
La Sra. Ogawa tiene conocimientos detallados como investigadora de tecnología de audio en un fabricante de productos electrónicos. Como funcionaria a cargo de equipos de audio
Michiko Ogawa premium, participó en esfuerzos de restablecimiento de marca y posee una rica experiencia y conocimiento de la gestión corporativa.
Directores externos
(Auditoría y Supervisión Razones del nombramiento
Miembros del comité)
Nombrados como directores externos que son miembros del Comité de Auditoría y Supervisión en previsión de contribuir al fortalecimiento de las funciones de auditoría y supervisión de la
administración de la Compañía desde una perspectiva independiente basada en la experiencia y el conocimiento que se describen a continuación.
Ichiro Sakai El Sr. Sakai se desempeñó como fiscal y abogado durante muchos años y tiene una amplia experiencia y conocimiento de la profesión jurídica.
El Sr. Tamano se desempeñó como director ejecutivo y asistente del director financiero de una empresa comercial. Tiene un gran conocimiento de finanzas y contabilidad, así como una
Kunihiko Tamano
amplia experiencia y conocimiento de la gestión corporativa.
El Sr. Kitamura ha ocupado puestos clave en una institución financiera, incluidos los de director representativo y director ejecutivo senior, así como presidente de la junta directiva y
Akira Kitamura
director ejecutivo (director representativo). Tiene un gran conocimiento de finanzas y contabilidad y una rica experiencia y conocimiento de la gestión corporativa.
La Sra. Shibasaki tiene muchos años de experiencia en el campo de las ventas en una compañía de seguros de daños. En funciones como la de directora ejecutiva, supervisó las ventas
Hiroko Shibasaki
en Kyushu y Okinawa y adquirió una rica experiencia y conocimiento de la gestión corporativa.
*
Con base en sus criterios de independencia, la Compañía ha determinado que los directores externos de la Compañía tienen suficiente independencia como para que no se produzca ningún riesgo de conflicto de intereses con los accionistas generales
y ha notificado a la Bolsa de Valores de Tokio que las seis personas están designadas como directores independientes. Consulte el Informe de Gobierno Corporativo para conocer los criterios de la Compañía sobre la independencia de un funcionario
externo.

Análisis y Evaluación de la Efectividad del Directorio accionistas e inversores y mediante un diálogo constructivo.
Con el fin de avanzar de manera constante en medidas para seguir mejorando El funcionario que supervisa las finanzas tendrá la responsabilidad general del
su eficiencia, el Directorio de la Compañía analizó y evaluó las reuniones realizadas diálogo con los accionistas, y el funcionario a cargo de las finanzas y el departamento
en el año fiscal de marzo de 2019. El análisis y la evaluación se realizaron en de planificación financiera (departamento de relaciones con los inversores) estará
mayo de 2019, antes de la transición a una Compañía con Auditoría. y a cargo. Para mejorar el diálogo, cooperarán con los departamentos
Comité de Vigilancia. responsables, incluida la División de Planificación y Desarrollo Corporativo y la
División de Servicios Corporativos, y crearán un marco para el suministro
adecuado de información.
Método de análisis y evaluación. Además de las juntas generales de accionistas, la Compañía celebra reuniones
Sobre la base de una encuesta preparada por la secretaría del consejo, todos los con accionistas e inversores para explicar sus resultados comerciales trimestrales,
directores y miembros del consejo de auditoría y supervisión evaluaron la eficacia
su gestión y otras actividades comerciales. Mazda está trabajando para aumentar
del consejo. Después de que la secretaría recopiló los resultados, se compartió
las oportunidades de diálogo mediante la celebración de reuniones informativas
un análisis de la situación actual en una reunión de la Junta Directiva y se
comerciales para inversores institucionales, inversores individuales y analistas
discutieron el ideal a perseguir y las mejoras.
de valores nacionales y extranjeros.
La encuesta abarcó principalmente el debate sobre la estrategia
empresarial, el debate sobre cumplimiento y control interno, y el suministro de El sitio web de Mazda proporciona información que incluye el cronograma
información (la cantidad de información, materiales, explicaciones y apoyo a de las juntas generales de accionistas y anuncios de resultados financieros, datos
los directores externos) y la participación en el debate. financieros/de desempeño, aviso de la junta general de accionistas
(informe comercial), informes de los accionistas (solo en japonés), resumen
Resumen de los resultados
de los resultados financieros y materiales informativos. para los resultados
Se encontró que los miembros del Directorio participan adecuadamente en la financieros, los informes de valores de activos (solo en japonés), los informes
determinación de la estrategia de negocios de la Compañía y comparten un
anuales y el Informe de gobierno corporativo, ya que la Compañía se
entendimiento de su contenido, que los directores externos expresan sus opiniones
esforzará por divulgar información de manera imparcial y con un alto grado de transparencia.
desde una perspectiva independiente luego de comprender la situación de la Compañía
Las opiniones de los accionistas serán transmitidas al Consejo de Administración
al recibir explicaciones de resoluciones anticipadas y otras formas de apoyo, y que
o al equipo directivo según sea necesario por el responsable de finanzas.
se ha asegurado la función de supervisión de la ejecución de las operaciones.
En las conversaciones con accionistas, la información privilegiada (hechos
Sobre la base de la encuesta anterior (ejercicio fiscal marzo de 2018), se hicieron materiales no divulgados) se manejará adecuadamente de conformidad con las
esfuerzos para mejorar aún más el seguimiento de aspectos importantes de la leyes y reglamentos internos.
estrategia de gestión y otros asuntos y profundizar el debate sobre riesgos y retornos.
Se concluyó que, como resultado, había cierta mejora, pero también se confirmó que Iniciativas para dinamizar las Asambleas Generales de Accionistas y
era necesario aspirar a seguir mejorando. Garantizar el ejercicio fluido del derecho al voto
Fecha de celebración de Asambleas Generales de Accionistas

Las juntas generales de accionistas se celebran en fechas que evitan
Estrategia básica para la política de capital
concentraciones de juntas generales de otras empresas.
Para mejorar el valor corporativo a mediano y largo plazo y construir una base
financiera sólida para un crecimiento estable y continuo, la Compañía se esforzará Ejercicio del derecho de voto
por reducir su deuda que devenga intereses y aumentar su capital social. Para mejorar la comodidad, se introdujo la votación por métodos electromagnéticos en la
junta general de accionistas celebrada en junio de 2004.
La Sociedad también procurará utilizar sus recursos de gestión

Entorno para el ejercicio del derecho de voto de los inversores institucionales
eficazmente y mejorar su eficiencia de capital. Mazda ha participado en la plataforma de votación electrónica operada por ICJ Co., Ltd.,
Con respecto a los rendimientos para los accionistas, la Compañía se esforzará para el ejercicio de los derechos de voto de los inversores institucionales de la junta general
por fortalecer su base financiera para una mayor tasa de pago de dividendos, de accionistas celebrada en junio de 2008.
con el pago de dividendos basado en el desempeño como base.

aviso de convocatoria en ingles
Se prepara una versión en inglés del anuncio de convocatoria como referencia para el
Política de participaciones cruzadas ejercicio del derecho de voto.
Teniendo en cuenta la estrategia comercial, la necesidad de las actividades
Otros
comerciales, como mantener y fortalecer los tratos comerciales, y la racionalidad
El aviso de convocatoria se envía por correo con antelación y se divulga en el sitio web corporativo de
económica de las participaciones cruzadas, la Compañía tendrá participaciones
Mazda antes de su envío por correo.
cruzadas cuando conduzcan a la mejora del valor corporativo a medio A partir de la junta general de accionistas celebrada en junio de 2018, introdujimos un
plazo. y plazos largos. Si se considera que el propósito de las participaciones servicio que permite a los accionistas visualizar anuncios de convocatoria e información
cruzadas ha disminuido, la Compañía intentará reducirlas, incluida la venta de relacionada, etc., y acceder a un sitio web para ejercer su derecho de voto en sus teléfonos
inteligentes.
acciones en función de las circunstancias de la empresa relevante, etc.
Diálogo con Accionistas e Inversores Inglés https://www.mazda.com/en/investors/stockinfo/meeting/

Japonés https://www.mazda.com/ja/investors/stockinfo/meeting/
Para un crecimiento continuo y mejora del valor corporativo en el mediano y
largo plazo, la Compañía promoverá las relaciones con los inversionistas a través
de la divulgación oportuna y adecuada de información a

Controles internos fortalecer la gestión de riesgos. El comité también ha comprobado semestralmente el

Mazda ha establecido el Código de conducta y ética corporativa de Mazda, que establece progreso de estas actividades. Sus iniciativas se informan periódicamente al
pautas de acción para los empleados, la Guía de control financiero para el control Consejo de Administración. En el año fiscal de marzo de 2019, como en el año
financiero global y otras pautas. Con base en estos lineamientos, cada departamento anterior, el comité seleccionó las cuestiones clave comunes que se abordarán en todo el
desarrolla reglas, procedimientos, manuales, etc., para promover el establecimiento Grupo Mazda, entre los riesgos identificados por cada división, en función de los
del control interno. resultados confirmados de dicha gestión de riesgos. Luego, se implementaron medidas
Para las empresas del Grupo se han establecido sistemas cooperativos para abordar estas cuestiones clave. Además, el comité mejoró los programas de
de acuerdo con las reglas de administración de afiliados establecidas por Mazda. educación para los directores generales de división, así como para los directivos de las
El departamento responsable de Mazda apoya la formación y la mejora de los empresas del Grupo.
sistemas de cada empresa del Grupo.
extranjero
Empresas Actualmente, Mazda está actualizando y ampliando su plan de continuidad del
negocio (BCP) para evitar la suspensión del negocio que afectaría ampliamente a
la sociedad.
Empresas
Gestión de riesgos
Mazda realiza esfuerzos continuos para identificar y reducir diversos riesgos internos y Respuesta a accidentes y otras emergencias
externos de acuerdo con la Política Básica de Gestión de Riesgos, el Reglamento de Mazda ha estado trabajando sistemáticamente para mejorar los aspectos de “hardware”
Gestión de Riesgos y otras regulaciones internas relacionadas, a fin de asegurar el y “software” de la preparación para emergencias, en preparación para grandes
progreso continuo y estable de las actividades comerciales. terremotos como el esperado terremoto de Nankai Trough y el tsunami asociado con
Entre los riesgos identificados, considerando el nivel de importancia, los riesgos ellos. Ejemplos de tales medidas de “hardware” y “software” incluyen edificios e
comerciales individuales son administrados por el departamento a cargo de esa área instalaciones a prueba de terremotos y levantamiento de terraplenes, así como el
comercial, mientras que los riesgos a nivel de toda la Compañía son manejados por mantenimiento de redes de contactos de emergencia y la organización de equipos de
departamentos que realizan negocios a nivel de toda la Compañía. Estos autodefensa en caso de desastres. Mientras tanto, anualmente se llevan a cabo
simulacros de desastre junto con las autoridades de bomberos y únicamente por los
departamentos gestionan los riesgos de forma adecuada, siguiendo el ciclo PDCA (planificarhacerverificaractuar).
En caso de una emergencia, como un desastre natural o una situación que cree graves equipos de autodefensa de Mazda, basándose en las lecciones aprendidas del
Japón
grupo
consecuencias administrativas, Mazda toma las medidas apropiadas en referencia Gran Terremoto del Este de Japón y otros terremotos que ocurrieron en varias partes
grupo
a sus regulaciones internas, incluido el establecimiento de un grupo de trabajo de de Japón. Mazda también introdujo un sistema para confirmar la seguridad de los
respuesta a emergencias cuando sea necesario. empleados en caso de un desastre a gran escala.
En línea con el plan de acción de mediano plazo establecido en el ejercicio fiscal En el ejercicio fiscal marzo de 2019, la Compañía estableció un sistema de
Marzo de 2017, el Comité de Cumplimiento de Riesgos ha trabajado para clarificar aún respuesta inicial más rápida ante una emergencia, con el objetivo de proteger la
más los riesgos en la Sociedad y las sociedades de su Grupo y para vida humana y minimizar los daños por desastres, basado en la experiencia
mazda
Controles internos de Mazda Estructura de gestión de riesgos en tiempos normales

del
Financiero Activo
Director Representante y
Proteccion
del
Eficacia / Eficiencia Informes Cumplimiento

en
Presidente
en
Comité de Cumplimiento de Riesgos
Control medioambiental
el
• Código de conducta y ética corporativa de Mazda Oficial ejecutivo a cargo de

• Guía de Control Financiero, etc. Gestión de riesgos
Oficiales ejecutivos a
cargo Departamento encargado de

promover la gestión de riesgos
Evaluación de riesgos
• Comité de Cumplimiento de Riesgos
• Revisar la lista de verificación de autodiagnóstico, etc.
Departamento responsable de cada riesgo Riesgos para toda la empresa
instrucción, asistencia
Actividades de control
Riesgos empresariales
• Desarrollar/operar procesos de trabajo
(Desarrollo de procedimientos, aprobaciones de gerentes, etc.) Departamentos dentro de Mazda Empresas del Grupo Mazda
Información y comunicación
• Sistema de aprobación de control interno Estructura de gestión de riesgos de emergencia
• Línea directa global de Mazda, etc.
Director Representante y Presidente
Supervisión Director Ejecutivo a cargo de la Gestión de Riesgos
• Autodiagnóstico de controles internos

• Auditoría interna, etc. Grupo de trabajo de respuesta a emergencias
Departamentos dentro de Mazda Empresas del Grupo Mazda

Mejora de la seguridad de TI
• Establecimiento de normas de gestión de la seguridad informática
Para incidentes que quedan fuera del alcance de las organizaciones de gestión de riesgos existentes y
• Auditoría de sistemas informáticos, etc.
requieren una respuesta interdepartamental coordinada, el director ejecutivo a cargo de la gestión de riesgos
consultará con el presidente, establecerá un grupo de trabajo de respuesta a emergencias y nombrará un
gerente general para este grupo de trabajo.

en las precipitaciones récord de julio de 2018. Mazda también reforzó aún más su sistema Política Básica de Propiedad Intelectual
de colaboración con las comunidades locales para el control de desastres, mediante el La visión general de Mazda para la propiedad intelectual es utilizar la propiedad
envío de camiones de bomberos en caso de incendio en la región circundante y el intelectual como un recurso de gestión en apoyo de su gestión empresarial y actividades
suministro de agua potable, guantes de trabajo y otros suministros de socorro para las empresariales, basándose en el respeto por su propia propiedad intelectual y la de otros.
zonas afectadas.
Con base en esta visión, Mazda ha establecido un Comité de Propiedad Intelectual

Seguridad de información para discutir y decidir temas clave relacionados con la propiedad intelectual.
La información personal y otra información importante se administra y protege El comité está compuesto por gerentes generales de divisiones relacionadas y presidido
adecuadamente con base en las políticas de manejo de información y regulaciones por un director ejecutivo responsable de cuestiones de propiedad intelectual.
internas establecidas, de manera de garantizar la seguridad de la información. Para
concienciar a los empleados sobre la seguridad de la información, Mazda exige que Además, el sistema de incentivos a las invenciones aumenta la motivación por las
sus empleados realicen capacitaciones sobre la gestión de información confidencial, invenciones entre los empleados que trabajan en la vanguardia de la investigación y el desarrollo.
protección de información personal y seguridad de TI. Cuando se une recientemente a la Para las empresas de su Grupo en Japón y en el extranjero, Mazda las apoya en el
Compañía, la gestión de información confidencial se cubre en el programa de introducción, desarrollo/implementación de políticas y el establecimiento de sistemas para el manejo de
mientras que el aprendizaje electrónico se utiliza para la protección de la información la propiedad intelectual, con el objetivo de mejorar las funciones de gestión de la propiedad
personal y la capacitación en seguridad de TI. También se encuentran disponibles otros intelectual de todo el Grupo Mazda.
esfuerzos de educación continua, incluido un sitio de intranet dedicado a información y
conocimientos sobre seguridad de la información.
Para las empresas del Grupo Mazda, Mazda proporciona directrices y herramientas Cumplimiento
educativas sobre la seguridad de la información, realizando un esfuerzo en todo el Grupo En Mazda, el concepto de cumplimiento se aplica no sólo a las leyes y reglamentos,
para garantizar la seguridad de la información. sino que también incluye el cumplimiento de otras reglas, como directrices internas y
normas y expectativas sociales. Las operaciones comerciales se llevan a cabo de
acuerdo con el Código de conducta y ética corporativa de Mazda para garantizar una
Reglas de gestión de seguridad de TI
práctica justa y honesta. Para promover transacciones justas y altamente
La política de seguridad informática basada en el marco BS 7799* se ha establecido
transparentes con todas las empresas asociadas, Mazda estableció las Directrices
como reglas de gestión de la seguridad informática, bajo las cuales se determinan los
sobre entretenimiento y obsequios, que prohíben dar/recibir sobornos, recibir beneficios
mecanismos de control y seguimiento de la seguridad que deben incorporarse a los
injustos, etc.
sistemas informáticos. Si dichos mecanismos están instalados y operados correctamente
Estas pautas se revisan según sea necesario para hacer frente a los cambios en el
se confirma de forma regular y aleatoria.
entorno social, las necesidades sociales, etc. Además, en el extranjero, Mazda no sólo
*
Estándares sobre gestión de seguridad de la información establecidos por la British Standards Institution (BSI), en los
que se basan ISO/IEC 27001 y 27002, los estándares internacionales vigentes para la gestión de seguridad de la
cumple con las regulaciones internacionales y las leyes de cada país y región, sino que
información. también respeta la historia, la cultura y las costumbres locales.
La Encuesta Global sobre Compromiso de los Empleados, que incluye un cuestionario
Gestión de riesgos en colaboración con proveedores: actualización y relativo al cumplimiento, se lleva a cabo para comprobar el grado de comprensión del
ampliación del plan de continuidad del negocio (BCP) cumplimiento por parte de los empleados.
A la luz de la gestión de riesgos, Mazda está actualmente actualizando y ampliando
su plan de continuidad del negocio (BCP) para evitar la suspensión del negocio que
afectaría ampliamente a la sociedad. La Compañía ha introducido “SCR Keeper”,*1 Sistema de promoción del cumplimiento
un sistema de gestión de riesgos de la cadena de suministro, para acelerar su respuesta
Director Representante y Presidente
inicial en caso de un desastre al recopilar información rápida y exhaustiva sobre la
situación de los sitios de operación.
Además, se están llevando a cabo iniciativas para promover actividades de Comité de Cumplimiento de Riesgos
prevención y mitigación de desastres. Mazda ya había completado las inspecciones
de riesgos y había tomado medidas contra el esperado terremoto de Nankai Trough y
Línea directa global de Mazda División de Servicios Corporativos
otros grandes terremotos. Sin embargo, basándose en la experiencia de las lluvias Enlace
Deliberación Recomendación /
torrenciales que azotaron el oeste de Japón en 2018, la Compañía comenzó a avanzar Informes
de manejo Consejo
aún más en su preparación para desastres, incluida la inspección de los riesgos de la

cadena de suministro con su alcance de aplicación ampliado para cubrir los riesgos Departamentos dentro de Mazda Grupo Mazda
(Responsables de Departamento/Grupo = Responsables de cumplimiento) Compañías
relacionados con las fuertes lluvias, y el refuerzo. de medidas de prevención y mitigación
de desastres en sitios de operación de alto riesgo. Mazda seguirá mejorando su BCP en
cooperación con sus proveedores.
*
Sistema de resiliencia de la cadena de suministro
Se trata de un sistema que combina datos cartográficos con información de terremotos de la Agencia Meteorológica de
Japón, con el que se puede conocer rápidamente la intensidad sísmica de los lugares de producción registrados en
caso de terremoto.

Directores y funcionarios (al 31 de julio de 2019)

Directores
Número de Número de Número de Número de

acciones poseídas: acciones poseídas: acciones poseídas: acciones poseídas:
10,100 10.200 6.600 7.300
Masamichi Kogai Akira Marumoto Kiyoshi Fujiwara Kiyotaka Shobuda

Consejero Delegado y Presidente del Consejo Director Representativo Director Representativo Director
Abril de 1980 Se incorporó a la empresa. Mar. 1982 Se unió a la empresa Mar. 1982 Se unió a la empresa
Junio de 1997 Gerente de Programa, División de Gerentes de Marzo de 2003 Vicepresidente de Mazda Motor Europe GmbH Abril de 2006 Subdirector General, Planta Hofu
Abril de 1977 Se incorporó a la empresa.
Programa. Noviembre de 2008 Director ejecutivo; Presidente,
Jun. 2004 Director Ejecutivo y General
junio de 1999 Director Jun. 2005 Gerente General, División de Planificación de AutoAlliance (Tailandia) Co., Ltd.
Gerente, Planta Hofu
Junio de 2002 Director ejecutivo Productos y Estrategia Comercial. Jun. 2013 Director ejecutivo general
Abril de 2008 Director ejecutivo general
Abril de 2006 Director ejecutivo general Noviembre de 2008 Director ejecutivo Abr. 2016 Director Ejecutivo Senior
Abril de 2010 Director ejecutivo senior
Abril de 2010 Director ejecutivo senior Jun. 2013 Director ejecutivo general Jun. 2016 Director y Director General Senior
Jun. 2010 Director y Director General Senior
Jun. 2010 Director y Director General Senior Abril de 2015 Director Ejecutivo; Presidente, Mazda Ingeniería y
Jun. 2013 Director Representante, Presidente y Director General Tecnología Co., Ltd.
Jun. 2013 Director Representante, Vicepresidente Ejecutivo
Jun. 2018 Consejero Representante y Presidente del Consejo Abr. 2016 Director Ejecutivo Senior
Jun. 2018 Director Representante, Presidente y CEO Jun. 2016 Director y Director General Senior
Jun. 2018 Director Representante, Vicepresidente Ejecutivo

700 2.400 1.300 0
Mitsuru Ono akira koga Masahiro Moro Kiyoshi Sato

Director Director Director Director
Abril de 1981 Se unió a Sumitomo Bank, Ltd. (ahora Marzo de 1984 se unió a la empresa Marzo de 1983 se unió a la empresa Abril de 1979 Se unió a Tokyo Electron Ltd.
Sumitomo Mitsui Banking Corp.) Febrero de 2002 Gerente General, Departamento de Planificación Agosto de 2002 Director general de marketing global Dic. 2001 Gerente General de la Unidad de Negocios
Abril de 2011 Director Ejecutivo, Gerente General del Corporativa. Div. Clean Track, Tokyo Electron Ltd.
Departamento de Gestión de Crédito Mar. 2004 Gerente General, Planificación Corporativa Marzo de 2004 Vicepresidente de Mazda Motor Europa Junio de 2003 Director representante, presidente y director
Internacional. Div. GmbH ejecutivo de Tokyo Electron Ltd.
Jun. 2015 Auditor Permanente Noviembre de 2008 Director ejecutivo Noviembre de 2008 Director ejecutivo Abr. 2009 Director y Vicepresidente de la
Mayo de 2017 Asesor, Mazda Motor Corporation Abril de 2011 Director ejecutivo; Vicepresidente ejecutivo, Jun. 2013 Director ejecutivo general Junta, Tokyo Electron Ltd.
Jun. 2017 Director y Director General Senior Mazda Motor of America, Inc. (Operaciones Enero de 2016 Director ejecutivo, presidente y director ejecutivo Junio de 2011 Director, Tokyo Electron Ltd.
de Mazda en Norteamérica) de Mazda Motor of America, Inc. (Operaciones Julio de 2014 Asesor, Tokyo Electron Ltd. (hasta
de Mazda en Norteamérica) junio de 2016)
Jun. 2013 Director ejecutivo general Junio de 2016 Miembro del Consejo de Auditoría y Supervisión,
Abr. 2016 Director Ejecutivo Senior Abr. 2016 Director Ejecutivo Senior Tokyo Electron Yamanashi Ltd.
Jun. 2018 Director y Director General Senior Abril de 2019 Director ejecutivo senior, Junio de 2017 Director externo, TOSHIBA MACHINE CO., LTD.
Presidente y director ejecutivo de Mazda Motor
of America, Inc. (Operaciones de Mazda en Julio de 2017 Asesor, Tokyo Electron Ltd.
Norteamérica) Junio de 2019 Director externo, Inabata & Co., Ltd.
Jun. 2019 Director y Director Ejecutivo Senior Junio de 2019 Director, Mazda Motor Corporation
Noviembre de 2015 Director ejecutivo, a cargo de Technics

Director
general de marca, empresa de electrodomésticos
A cargo del Director Comercial de
Entretenimiento en el Hogar, División

Número de de Negocios de Entretenimiento en el Hogar Número de Número de
acciones poseídas: Gerente General, Promoción de Negocios acciones poseídas: acciones poseídas:
0 Técnicos, Panasonic Corporation

4,100 1.257
Jun. 2017 Director ejecutivo, a cargo de Technics Vicepresidente
de
Michiko Ogawa marca, Compañía de electrodomésticos
Masatoshi Maruyama Masahiro Yasuda
Director Encargado del Negocio de Entretenimiento Director de Auditoría y Supervisión Director de Auditoría y Supervisión
en el Hogar y Negocio de Comunicación
Abril de 1986 Se unió a Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. Miembro del Comité (tiempo completo) Miembro del Comité (tiempo completo)
Director, División de Negocios de
(ahora Panasonic Corporation)
Entretenimiento en Abril de 1980 Se incorporó a la empresa. Abril de 1980 Se incorporó a la empresa.
Mayo de 2014 Consejero Senior, Encargado de la Estrategia de
el Hogar Gerente General, Promoción de Mayo de 2010 Gerente General, División Calidad. Noviembre de 2002 Gerente de la Oficina de Planificación
Crecimiento del Negocio de Audio
Negocios Técnicos, Panasonic Corporation Abril de 2011 Director ejecutivo; Gerente General, División de Avanzada de Productos
negocio de entretenimiento en el hogar
Enero de 2018 Director ejecutivo, a cargo de la marca Technics Calidad. Abril de 2006 Gerente del Departamento de Planificación de
División, Corporación Panasonic
Abr. 2015 Director General Gerente Comunicaciones Globales.
Abril de 2015 Director ejecutivo, a cargo de la marca Technics
Vicepresidente, empresa de electrodomésticos Jun. 2019 Director de Auditoría y Supervisión Jun. 2010 Gerente General del Departamento de
Director
Miembro del Comité Planificación de Comunicaciones Globales.
A cargo de Director de
general, Compañía de
Tecnología, Gerente General de la Jul. 2012 Subdirector General Corporativo
División de Comunicaciones
División de Ingeniería Corporativa, Promoción
electrodomésticos Gerente general, Negocio Technics
de Negocios Técnicos, Panasonic Jun. 2017 Miembro del Consejo de Auditoría y Supervisión (a
Promoción
Corporation tiempo completo)
negocio de entretenimiento en el hogar
Febrero de 2018 Director, PERSOL AVC TECHNOLOGY CO., Jun. 2019 Director de Auditoría y Supervisión
División, Corporación Panasonic Miembro del Comité
LTD.
Junio de 2018 Presidente de la JAPAN AUDIO SOCIETY
Junio de 2019 Director, Mazda Motor Corporation


10.200 700 100 0
Ichiro Sakai Kunihiko Tamano Akira Kitamura Hiroko Shibasaki

Director de Auditoría y Supervisión Director de Auditoría y Supervisión Director de Auditoría y Supervisión Director que es el Comité de Auditoría y Vigilancia
Miembro del Comité Miembro del Comité Miembro del Comité Miembro
Abril de 1968 Nombrado Fiscal Abril de 1974 Se unió a Itochu Corporation Abril de 1974 Se unió a Sumitomo Bank, Ltd. (ahora Abril de 1974 Se unió a Tokio Marine and Fire Insurance Company.
Dic. de 1999 Fiscal Jefe de la Fiscalía del Distrito de Yokohama Ene. 1999 Gerente General de la Oficina de Asuntos Tributarios, Sumitomo Mitsui Banking Corp.) Limited (ahora Tokio Marine & Nichido Fire Insurance
División de Control General de Contabilidad Junio de 2003 Director ejecutivo Co., Ltd.)
Mayo de 2001 Jefe del Instituto de Investigación y Formación del Junio de 2006 Director Ejecutivo Abril de 2006 Director ejecutivo general Julio de 2008 Gerente General Senior
Ministerio de Justicia Abril de 2009 Director ejecutivo general Abril de 2007 Director y director ejecutivo senior Gerente General, Departamento Voz de Clientes,
Octubre de 2002 Superintendente Fiscal de la Fiscalía Superior Junio de 2010 Director y director ejecutivo senior de Nippon Tokio Marine & Nichido Fire Insurance Co., Ltd.
de Hiroshima Access, Inc. Abril de 2008 Director Representante y Director Ejecutivo Julio de 2010 Gerente General Senior
Junio de 2004 Fiscal Superintendente de la Fiscalía Superior de Abril de 2011 Director ejecutivo, asistente del director financiero Senior Gerente General, Sucursal Fukuoka Chuo,
Fukuoka de Itochu Corporation; Gerente General, Abril de 2009 Asesor, Kansai Urban Banking Tokio Marine & Nichido Fire Insurance Co., Ltd.
Abril de 2005 Registrado como abogado (Asociación de Abogados División de Gestión de Riesgos Globales de Corporation Abril 2012 Director
de Daiichi Tokio) Itochu Corporation Jun. 2009 Vicepresidente (Director Representante) Gerente General, Sucursal Fukuoka Chuo,
Junio de 2005 Miembro del Consejo de Supervisión y Mar. 2010 Presidente del Directorio y Director General Tokio Marine & Nichido Fire Insurance Co., Ltd.
Auditoría Externa, Toray Industries, Inc. Abr. 2014 Miembro Asesor (Director Representante) Abr. 2015 Director General Gerente
Febrero de 2006 Miembro del Consejo de Supervisión y Junio de 2014 Director representante y vicepresidente Jun. 2016 Asesor Tokio Marine & Nichido Fire Insurance Co., Ltd.
Auditoría Externa, Kewpie Corporation de Nippon Access, Inc. Abril de 2018 Director externo, ARK Real Estate Co., Ltd. Abril de 2018 Asesor,
Junio de 2007 Miembro del Consejo de Supervisión y Jun. 2016 Asesor Senior Tokio Marine & Nichido Fire Insurance Co., Ltd.
Auditoría Externa, Mazda Motor Corporation Jun. 2017 Miembro Asesor Junio de 2018 Miembro del Consejo de Supervisión y Junio de 2019 Director que es miembro del Comité de Auditoría y
Junio de 2011 Director externo, Mazda Motor Corporation Junio de 2017 Miembro del Consejo de Supervisión y Auditoría Externa, Mazda Motor Corporation Supervisión de Mazda Motor Corporation
Auditoría Externa, Mazda Motor Corporation Jun. 2019 Consejero que es Miembro del Comité de Auditoría
Febrero de 2014 Director externo, Kewpie Corporation Jun. 2019 Consejero que es Miembro del Comité de Auditoría y Vigilancia
Junio de 2019 Director que es miembro del Comité de y Vigilancia
Auditoría y Supervisión de Mazda Motor
Corporation
Oficiales ejecutivos
Presidente y director ejecutivo Directores ejecutivos gerentes Oficiales ejecutivos
Akira Marumoto* Kazuhisa Fujikawa Chiharu Mizutani

Encargado de Compras Globales e Innovación de Costos Presidente y Director General, Mazda Motor Manufacturing de
México, SA de CV (Operación de Vehículos Mazda de
vicepresidente ejecutivo Kazuyuki Fukuhara México)
Presidente, SMM Auto Finance, Inc.;
Kiyoshi Fujiwara* Presidente, Mazda Chuhan Co., Ltd.
Masashi Aihara
Asistente del Presidente; Supervisión del marketing global, Gerente General, Oficina de Preparación de Producción de EE.
Ventas y servicio al cliente Ikuo Maeda UU.; Presidente, Mazda Toyota Manufacturing USA, Inc.
Encargada de Diseño y Estilo de Marca

Ryuichi Umeshita
Directores ejecutivos senior Tetsuya Fujimoto A cargo de mejora de marca, marketing global, ventas y servicio al
cliente.
Asistente del Oficial de Planificación Corporativa
Kiyotaka Shobuda* Dominio; Encargado de Servicios Financieros
Kazuhisa Yoshida
Supervisión de Calidad, Mejora de Marca, Compras,
Logística de Producción y Negocios Nobuhiko Watabe A cargo de Recursos Humanos Globales, Seguridad, Salud y
Encargado de Operaciones en China; Prevención de Desastres y Hospital Mazda

Mitsuru Ono* Presidente, Mazda Motor (China) Co., Ltd.
Hidetoshi Kudo
Supervisión de Servicios Financieros y Administrativos
Dominio Hiroshi Inoue A cargo de la Administración de I+D, Estrategia de Producto y
Centro de Investigaciones Técnicas
A cargo de Asia y Oceanía y Nuevos Mercados Emergentes; Presidente,
Akira Koga* Mazda Sudeste Asiático Ltd.
Supervisión del Dominio de Planificación Corporativa, Corporativo
Hiroyuki Matsumoto
Enlace y MDI & TI Yasuhiro Aoyama A cargo del desarrollo de vehículos y planificación de productos.
A cargo de Operaciones en Europa; Asistente del Oficial que supervisa

Masahiro Moro* la mejora de la marca; Presidente y director ejecutivo, Takeji Kojima
Supervisión de Operaciones en América del Norte; Presidente y director Mazda Motor Europa GmbH Encargada de Comunicaciones Corporativas y Corporativa
ejecutivo de Mazda Motor of America, Inc. (Operaciones de Enlace
Mazda en Norteamérica) Makoto Yoshihara

Akihiro Kidani
Asistente del Oficial de Supervisión Administrativa
Ichiro Hirose Dominio; A cargo de Auditoría Global, RSE, Medio Ambiente, Gerente General, División MDI y TI.
Supervisión de la I+D y la innovación en costes; Secretaría, Asuntos Generales y Legales, Cumplimiento y Riesgos
Encargado de Desarrollo de Powertrain e Integrado Gestión Eiji Nakai
Desarrollo de sistemas de control Gerente General, División de Desarrollo de Trenes Motrices.
Takeshi Mukai
Jeffrey H. Guyton A cargo de Producción Global, Logística Comercial Global e Innovación Ikuo Sugiyama
Asistente del Oficial que supervisa las Operaciones en América del de Costos.
Director General Adjunto, Oficina de Preparación de Producción
Norte y Mejora de la Marca; Presidente, Mazda Motor of America, de EE. UU.; Vicepresidente sénior, Mazda Toyota
Inc. (Operaciones de Mazda en Norteamérica) Hidenori Kawakami Manufacturing USA, Inc.
Responsable de Calidad Global; Asistente del Responsable de
Innovación de Costos Hironori Tanaka
Encargado de Ventas Nacionales
Compañero
Becario sénior de innovación

Mitsuo Hitomi “*”
Nota: Marca de representa a los Directores Ejecutivos que también ostentan el cargo de Director.

RESUMEN DE ONCE AÑOS DE

ESTADO FINANCIERO CONSOLIDADO
Mazda Motor Corporation y subsidiarias consolidadas
Años terminados el 31 de marzo
2009 2010 2011 2012 2013
Resultados comerciales*2 (Millones de yenes):
Ventas netas*3 2.535.902 yenes 2.163.949 yenes 2.325.689 yenes 2.033.058 yenes 2.205.270 yenes
Doméstico 620.336 574,982 541.490 560,216 588.042

Exterior 1.915.566 1.588.967 1.784.199 1.472.842 1.617.228
El costo de ventas 2.021.851 1.710.699 1.863.678 1.662.592 1.729.296
Gastos de venta, generales y administrativos. 542,432 443,792 438,176 409,184 422.038
Ingresos/(pérdidas) operativos (28.381) 9.458 23.835 (38.718) 53.936
Ingreso/(pérdida) antes de impuestos sobre la renta (51.339) (7.265) 16.081 (55.262) 39.101
Utilidad/(pérdida) neta atribuible a los propietarios

de la controladora (71.489) (6.478) (60.042) (107.733) 34.304
Gastos de capital*4 81.838 29.837 44.722 78.040 77.190
Depreciación y amortización 84.043 76.428 71.576 68.791 59.954
Costos de investigación y desarrollo. 95,967 85.206 90.961 91.716 89.930

Flujo de caja:
Flujos de efectivo operativos (67.418) 111.646 15.344 (9.098) 49.033
Invertir flujos de efectivo (61.826) (44.252) (13,717) (70.317) (40.287)

Flujo de caja libre*5 (129,244) 67.394 1.627 (79,415) 8.746
Flujos de efectivo de financiación 137.008 60.951 (14.360) 236,462 (57.181)
Posición financiera (Millones de yenes):

Los activos totales ¥1.800.981 ¥1.947.769 1.771.767 yenes ¥1.915.943 ¥1.978.567
Activos netos 414,731 509,815 430,539 474,429 513,226
La deuda con intereses 753.355 722,128 693.000 778.085 718,983
Deuda neta que devenga intereses 532,631 375.825 370.151 300.778 274,108
Montos por acción común (Yenes):
Utilidad/(pérdida) neta*6 ¥ (52,13) ¥ (4,26) ¥ (33,92) ¥ (57,80) ¥11,48
3.00 3.00 — — —
Dividendos en efectivo aplicables al año*7
Activos netos*8 314,98 286,92 242.24 156,85 166.04
Indicadores financieros (%):
Ratio de ingresos operativos (1,1)% 0,4% 1,0% (1,9)% 2,4%
Rentabilidad sobre el capital (ROE)*9 (14.8) (1.4) (12.8) (24.0) 7.1
Relación de capital*9 22.9 26.1 24.2 24,5 25.1
Número medio de acciones en circulación

1.371.456 1.519.652 1.770.198 1.863.949 2.989.171
(en miles)
Número de empleados (Personas) 39.852 38.987 38.117 37.617 37.745

*
1 La conversión de las cantidades en yenes japoneses a dólares estadounidenses se presenta únicamente para comodidad de los lectores fuera de Japón, utilizando el tipo de cambio vigente el 31 de marzo de
2019, de ¥111 a 1 dólar estadounidense.
2 La información de resultados para el año fiscal marzo de 2011 incluye los resultados de 15 meses de ciertas subsidiarias en el extranjero que cambiaron su cierre de año fiscal.
3 Las ventas se clasifican en regiones según las ubicaciones de los clientes.
4 Los gastos de capital se calculan sobre una base devengada.
5 El flujo de efectivo libre representa la suma de los flujos de efectivo netos de las actividades operativas y de las actividades de inversión.
6 Los cálculos de utilidad/(pérdida) neta por acción común se basan en el número promedio de acciones en circulación durante cada año fiscal.
7 Los dividendos en efectivo por acción representan montos reales aplicables a cada año fiscal.
8 Los montos de activos netos utilizados en el cálculo de los activos netos por acción excluyen las participaciones no controladoras (y, desde el año fiscal de marzo de 2009 hasta el año fiscal de marzo de 2013 y
del ejercicio marzo 2017 al ejercicio marzo 2019, derechos de adquisición de acciones) del activo neto.

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2019
Miles de dólares estadounidenses*1
2.692.238 yenes ¥ 3.033.899 3.406.603 yenes 3.214.363 yenes ¥ 3.474.024 ¥ 3.564.696 $32,114,378
655.716 617,397 660.935 587.025 631,229 693,581 6.248.477
2.036.522 2.416.502 2.745.668 2.627.338 2.842.795 2.871.115 25.865.901
1.993.643 2.247.720 2.567.465 2.448.184 2.653.600 2.771.952 24.972.541
516,474 583,291 612,363 640.492 674.003 709,731 6.393.972
182,121 202,888 226.775 125.687 146,421 83.013 747.865
97.409 209,335 166.986 128,413 157.484 108.273 975.432
135.699 158.808 134,419 93.780 112.057 63.476 571.856
133,216 131.010 89.214 94.399 104,129 119.734 1.078.685

57.656 68.872 78.972 82.416 86.954 88.443 796,784
99.363 108.378 116.610 126,915 136.009 134.660 1.213.153
136.379 204,459 262.770 161.097 207.795 146.690 1.321.532
(120.057) (95.548) (108.092) (63.751) (159.989) (131.611) (1.185.685)

16.322 108,911 154.678 97.346 47.806 15.079 135.847
10.483 (62.776) (94.062) (149.898) 30.461 83.411 751.450
2.246.036 yenes 2.473.287 yenes 2.548.401 yenes 2.524.552 yenes ¥2.724.092*10 ¥2.871.018 $25.865.027
676.837 891.326 976.723 1.064.038 1.219.470 1.248.915 11.251.486
742,735 701,019 617,132 491,434 497,893 607.051 5.468.928
262,981 171.871 48.418 (35.430) (106.961) (94.573) (852.009)
Dólares estadounidenses*1
¥ 226,99*11 ¥ 265,64*11 ¥ 224,85 ¥ 156,87 ¥ 182,93 ¥ 100,79 $ 0,91

1.00 10.00 30.00 35.00 35.00 35.00 0,32
1.105,21*11 1.454,61*11 1.595,83 1.738,70 1.894,29 1.935,24 17.43
6,8% 6,7% 6,7% 3,9% 4,2% 2,3%
23,5 20.8 14.7 9.4 10.0 5.3

29.4 35.2 37,4 41.2 43,8*10 42.4 *12
597,829*11 597,823*11 597,819 597,816 612.554 629.757
40.892 44.035 46.398 48.849 49.755 49,998
9 Los montos de patrimonio excluyen las participaciones no controladoras (y, desde el año fiscal marzo de 2009 al año fiscal marzo de 2013 y desde el año fiscal marzo de 2017 al año fiscal
ejercicio marzo 2019, derechos de adquisición de acciones) del activo neto.
10 La Compañía ha adoptado “Modificaciones Parciales a la Norma Contable para la Contabilidad de Efecto Impositivo” a partir del inicio del ejercicio fiscal marzo de 2019. Las cifras del
del año fiscal marzo de 2018 se ajustaron retrospectivamente de acuerdo con este cambio.
11 Se implementó una consolidación de acciones comunes con una proporción de cinco acciones por una acción el 1 de agosto de 2014. Número promedio de acciones en circulación, ingreso neto por acción
y los activos netos por acción se calculan basándose en el supuesto de que la consolidación de acciones se había realizado al inicio del ejercicio fiscal de marzo de 2014.
12 El porcentaje después de considerar los atributos de crédito accionario del préstamo subordinado es del 43,7%.

RESULTADOS DEL NEGOCIO, SITUACIÓN FINANCIERA Y FLUJOS DE EFECTIVO
Revisión de Operaciones del Ejercicio Fiscal Marzo 2019 El volumen de ventas en la región de la ASEAN, incluidos Tailandia y Vietnam, aumentó
considerablemente año tras año.
Entorno operativo Las ventas mayoristas consolidadas aumentaron un 2,9% respecto al año anterior
El entorno operativo del Grupo Mazda en el año fiscal de marzo de 2019 (el año que finalizó el año fiscal, a 1.311.000 unidades
31 de marzo de 2019) mostró una tendencia de recuperación gradual en su conjunto a pesar de *1 Nombre del Mazda Atenza cambiado a Mazda6.
factores que nublaron las perspectivas, incluida la fricción comercial entre las principales
economías y los problemas relacionados con la salida del Reino Unido del Unión Europea
(“Brexit”). En el extranjero, la economía estadounidense mejoró en un contexto de entornos Tendencias de ventas por mercados principales
(Miles de unidades)
favorables de empleo e ingresos.
1.559 1.631 1.561

1.534
La economía europea también se recuperó de manera constante a pesar de las perturbaciones
1.397 394
372 373 409
303
derivadas de la cuestión del Brexit. En contraste, la economía de China experimentó una
235 292 322 247
desaceleración cada vez mayor en medio de las consecuencias de los problemas 215
comerciales y otras cuestiones. En Japón, la economía mantuvo una recuperación constante 229 257 262 269 270
liderada por la demanda interna, respaldada por la mejora del entorno de empleo y de
425 438 429 435 421
ingresos.
En este contexto, el Grupo Mazda se esforzó por ofrecer productos atractivos que brinden 225 232 203 210 215
placer de conducción y un excelente desempeño ambiental y de seguridad en el año fiscal analizado, 2015 2016 2017 2018 2019
el último año de su plan de negocios a mediano plazo de la Etapa 2 de Reforma Estructural. Al
Japón América del norte Europa Porcelana Otros mercados
mismo tiempo, el Grupo trabajó para mejorar aún más el valor de su marca con el objetivo de lograr
un crecimiento cualitativo en todas las áreas de su negocio.
Las ventas netas
Las ventas netas totalizaron ¥3.564,7 mil millones, un aumento de ¥90,7 mil millones, o 2,6%,
Volúmenes de ventas globales con respecto al año fiscal anterior, lo que refleja principalmente el crecimiento de las ventas al por
mayor. Por regiones, las ventas nacionales ascendieron a 693.600 millones de yenes, un
El volumen de ventas global disminuyó un 4,2% interanual, hasta 1.561.000 unidades. Por
aumento de 62.400 millones de yenes, o 9,9%, año tras año como resultado de mayores ventas
modelo, las ventas se mantuvieron dinámicas para los SUV crossover, incluidos el Mazda CX5 y el
al por mayor de SUV crossover, incluidos el CX5 y el CX8. Las ventas en el extranjero
Mazda CX8. Por regiones, el volumen de ventas aumentó en Japón y la región de la ASEAN,
aumentaron 28.300 millones de yenes, o un 1,0%, hasta 2.871,100 millones de yenes,
pero cayó en China, Estados Unidos y Australia.
respaldadas por el aumento de las ventas mayoristas, especialmente en el mercado de la ASEAN.
Por mercados, el volumen de ventas en Japón aumentó un 2,0% interanual, hasta 215.000
Por productos, las ventas de vehículos aumentaron 100.500 millones de yenes, o un 3,5%,
unidades, impulsado por las versiones actualizadas del CX5, CX8 y Mazda Atenza*1. El
hasta 2.944,400 millones de yenes, lo que refleja principalmente el aumento de las ventas al por
CX8 ha mantenido fuertes ventas desde su lanzamiento, convirtiéndose en el modelo más
mayor. Las ventas de piezas desmontables para producción en el extranjero cayeron 20.600
vendido en el mercado de SUV de tres filas de Japón en 2018*2. El volumen de ventas en
Norteamérica cayó un 3,2%, a 421.000 unidades, a pesar del crecimiento en México. En Estados millones de yenes, o un 19,0%, hasta 88.000 millones de yenes, debido a las menores ventas
en China, ya que el entorno de ventas seguía siendo difícil en medio de una demanda menguante.
Unidos, el volumen de ventas disminuyó un 5,7%, a 287.000 unidades, debido a un
Las ventas de piezas aumentaron 6.800 millones de yenes, o un 2,5%, hasta 272.900 millones
entorno de ventas cada vez más duro para los SUV crossover en medio de una competencia
de yenes. Otras ventas aumentaron 4.000 millones de yenes, o un 1,6%, hasta 259.500 millones de yenes.
cada vez más intensa y una contracción de las ventas de sedanes, un segmento donde la demanda
siguió cayendo. En Europa, el volumen de ventas estuvo a la par del año fiscal anterior, con
Las ventas netas
270.000 unidades. Las ventas en Alemania disminuyeron, pero el crecimiento del volumen de
(Miles de millones de yenes)
ventas en Rusia superó el crecimiento de la demanda y el volumen de ventas también aumentó
3.474,0 3.564,7
en países como España. Por modelos, las ventas del Mazda2 y del CX5 fueron boyantes. En 3.406,6
3.214,4
3.033,9
China, el volumen de ventas disminuyó un 23,3%, a 247.000 unidades, ya que el volumen
de ventas de los modelos principales cayó en medio de una competencia de ventas
intensificada y una demanda menguante en medio de una desaceleración económica.

2.871,1
2.745,7 2.627,4 2.842,8
Volumen de ventas en otros 2.416,5
Los mercados subieron un 3,7%, hasta 409.000 unidades. En el principal mercado de 617,4 660,9 587.0 631.2 693,6
Australia, las ventas disminuyeron un 5,0%, a 110.000 unidades, ya que el entorno de ventas 2015 2016 2017 2018 2019
se vio afectado por la intensificación de la competencia. A diferencia de,
Doméstico Exterior

Ingresos de explotación Información del segmento

Los ingresos operativos disminuyeron 63,4 mil millones de yenes, o 43,3%, a 83,0 mil millones Las ventas netas en Japón aumentaron ¥30,1 mil millones, o 1,1%, a ¥2,884,0 mil millones, mientras
de yenes. La disminución reflejó principalmente mayores gastos de marketing en los que los ingresos operativos disminuyeron ¥59,1 mil millones, o 72,5%, a ¥22,5 mil millones. Esto
Estados Unidos y otros lugares, el impacto de la apreciación del yen y la inversión en la reforma reflejó el impacto de la apreciación del yen y otros factores, aunque las ventas mayoristas
de la red de ventas en los Estados Unidos, que contrarrestaron los beneficios del aumento aumentaron. Los activos del segmento al final del año fiscal ascendieron a 2.258,8 mil
de las ventas al por mayor y las iniciativas de mejora de costos. Como resultado, el índice millones de yenes, un aumento de 80,0 mil millones de yenes.
de ingresos operativos consolidado disminuyó 1,9 puntos porcentuales, hasta el 2,3%.
En América del Norte, las ventas netas disminuyeron 12.200 millones de yenes, o un 0,9%, hasta
1.346,2 mil millones de yenes, mientras que los ingresos operativos cayeron 5,3 mil millones
de yenes, o un 19,6%, a 21,7 mil millones de yenes. Estos resultados reflejaron la disminución en
Cambio en el ingreso operativo ventas al por mayor en los Estados Unidos en un entorno de ventas hostil y
aumento de los gastos de marketing. Los activos del segmento totalizaron ¥426,0 mil millones,
un aumento de ¥28,0 mil millones.

Volumen
146,4 y mezcla
Las ventas netas europeas aumentaron 10.200 millones de yenes, o un 1,4%, hasta
Cambio I+D
de divisas
costo
mejoras 723.100 millones de yenes, y los ingresos operativos aumentaron 4.100 millones de yenes, o un
(14.7) +19.8 +1.3 Otros
47,1%, hasta 12.900 millones de yenes. Estos aumentos se vieron respaldados por factores como
83.0
(38.1) el crecimiento de las ventas mayoristas en Rusia y otros países donde las ventas fueron
(31.7)
boyantes. Los activos del segmento ascendieron a ¥238,4 mil millones, un aumento de ¥21,8 mil
millones.
En otros mercados, las ventas netas aumentaron 16.100 millones de yenes, o un 2,4%,
Interanual (63,4)
a 694.100 millones de yenes, mientras que los ingresos operativos disminuyeron 1.200 millones de
2018 2019
(Años terminados el 31 de marzo) yenes, o un 4,7%, a 24.200 millones de yenes. Esto reflejó un buen desempeño en los
Mejora Deterioro mercados de la ASEAN, compensado por menores ventas mayoristas en el principal mercado
de Australia y el impacto de la apreciación del yen. Los activos del segmento ascendieron a 313,1
mil millones de yenes, un aumento de 3,7 mil millones de yenes.
Resultado Ordinario y Resultado Neto Atribuible a los Propietarios de la

Matriz Situación financiera
Los ingresos ordinarios cayeron 55.300 millones de yenes, o un 32,2%, a 116.800 millones de Los activos totales al 31 de marzo de 2019 ascendieron a 2.871,0 mil millones de yenes, 146,9 mil
yenes, debido principalmente al registro de una ganancia de 30.700 millones de yenes millones de yenes más que al final del año fiscal anterior. Este aumento se debió
procedente del capital en los ingresos netos de las empresas afiliadas. Los ingresos netos atribuibles principalmente a aumentos en efectivo y equivalentes de efectivo y en propiedades, planta y equipo.
a los propietarios de la matriz disminuyeron 48.600 millones de yenes, o un 43,4%, hasta
63.500 millones de yenes. Este resultado reflejó factores como la contabilización de una pérdida Los pasivos totales ascendieron a 1.622,1 mil millones de yenes, un aumento de 117,5 mil
extraordinaria de 3.700 millones de yenes relacionada con las fuertes lluvias de julio de 2018, así millones de yenes con respecto al final del año fiscal anterior, debido en parte a un aumento en las
como gastos fiscales de 41.500 millones de yenes. cuentas por pagar comerciales y en los préstamos por pagar.
La deuda que devenga intereses aumentó en 109.200 millones de yenes, hasta 607.100 millones de
Utilidad Operacional / Utilidad Neta Atribuible a los Propietarios de la Matriz yenes, debido a factores como la obtención de préstamos a largo plazo para fines tales como
(Miles de millones de yenes) inversiones de capital.

226,8
Los activos netos ascendieron a 1.248,9 mil millones de yenes, un aumento de 29,4 yenes.
202.9
mil millones desde el final del año fiscal anterior, lo que refleja factores tales como el pago de
158,8
146,4 dividendos anuales totales de 22,0 mil millones de yenes versus ingresos netos atribuibles a los
134,4
125,7
112.1 propietarios de la matriz de 63,5 mil millones de yenes. El ratio de capital disminuyó 1,4 puntos
93,8
83.0 porcentuales desde finales del ejercicio anterior, hasta el 42,4% (el porcentaje después de considerar
63,5
los atributos de crédito de capital del préstamo subordinado fue del 43,7%).
2015 2016 2017 2018 2019

Ingresos de explotación Utilidad Neta Atribuible a los Propietarios de la Matriz

RESULTADOS DEL NEGOCIO, SITUACIÓN FINANCIERA Y FLUJOS DE EFECTIVO
Flujo de caja Para el año fiscal de marzo de 2019, se pagó un dividendo anual completo de ¥35 por
A finales de marzo de 2019, el efectivo y los equivalentes de efectivo aumentaron 96.800 acción, que consiste en un dividendo a cuenta de ¥15 por acción y un dividendo de fin de año
millones de yenes con respecto al final del año fiscal anterior, hasta 701.600 millones de de ¥20 por acción.
yenes, mientras que la deuda que devenga intereses aumentó 109.200 millones de yenes, Para el año fiscal de marzo de 2020, planeamos pagar una vez más un dividendo anual
hasta 607.100 millones de yenes. Como resultado, la posición de caja neta llegó a 94,6 mil millones de yenes.
completo de ¥35 por acción, que consiste en un dividendo provisional de ¥15 por acción y un
El efectivo neto proporcionado por las actividades operativas fue de 146,7 mil millones de dividendo de fin de año de ¥20 por acción.
yenes, en comparación con 207,8 mil millones de yenes en el año fiscal anterior, lo que refleja Tenemos la intención de utilizar reservas internas para investigación y desarrollo.
ingresos antes de impuestos de 108,3 mil millones de yenes, así como dividendos. e inversión de capital para el crecimiento futuro.
recibido y otros factores.
El efectivo neto utilizado en actividades de inversión ascendió a 131,6 mil millones de yenes, Pronóstico para el año fiscal marzo 2020
frente a 160,0 mil millones de yenes en el año fiscal anterior, debido principalmente a gastos En el año fiscal de marzo de 2020, comenzamos el lanzamiento a gran escala en los mercados
de capital para la adquisición de propiedades, plantas y equipos de 110,2 mil millones de globales de productos de nueva generación: los nuevos Mazda3 y Mazda CX30. A pesar del
yenes. desafiante entorno de ventas, nuestro objetivo es lograr un crecimiento sostenido en el
Como resultado, el flujo de caja libre consolidado (el total de los flujos de caja operativos y volumen de ventas, las ventas y las ganancias mediante la mejora del valor de la marca
los flujos de caja de inversión) fue un monto positivo de ¥15,1 mil millones, en comparación aprovechando estos productos de nueva generación y al mismo tiempo manteniendo
con el flujo de caja libre positivo del año fiscal anterior de ¥47,8 mil millones. las ventas con un enfoque en el valor del producto. Además, mientras respondemos a la
evolución del entorno empresarial que rodea a la industria del automóvil, incluida la
El efectivo neto proporcionado por actividades de financiación fue de 83.400 millones intensificación de la competencia y los cambios regulatorios, continuaremos promoviendo
de yenes, en comparación con el efectivo neto proporcionado por actividades de financiación iniciativas clave para el futuro, incluido el desarrollo y la introducción continuos de
de 30.500 millones de yenes en el ejercicio fiscal anterior, lo que refleja principalmente los productos y nuevas tecnologías de nueva generación.
ingresos de la deuda a largo plazo para inversiones de capital y otros fines, que superaron el
reembolso de deudas a largo plazo. Deuda a plazo y dividendos a pagar.
Nuestras previsiones de resultados consolidados y volumen de ventas globales

son los que se exponen a continuación.
Flujo de caja
Previsiones financieras consolidadas
Año fiscal
262,8
marzo 2020 interanual
204,5 207,8
Las ventas netas
3.700,0 3,8%
154,7 161.1 146,7
Ingresos de explotación 110.0 32,5%
97,3
108,9 125.0
47,8 Ingresos ordinarios 7,0%
15.1 Utilidad neta atribuible a los propietarios de
la controladora 80.0 26,0%
(63,8)
(95,5) (108.1)
(131.6) Tipos de Dólares estadounidenses 110 (1)
(160.0) cambio
2015 2016 2017 2018 2019 (Yen) Euro 126
(2)
Flujos de efectivo por actividades operacionales Volumen de ventas globales

Flujos de efectivo de actividades de inversión
(Miles de unidades)
Flujo de caja libre
Año fiscal
marzo 2020 interanual
Japón 223 4,2%

Política Básica de Dividendos, Dividendos del ejercicio marzo 2019 y América del norte 456 8,3%
Años fiscales de marzo de 2020
Europa 286 6,2%
Mazda se esfuerza por pagar un dividendo estable con aumentos constantes, bajo una
Porcelana 265 7,1%
política básica de determinar el monto del dividendo teniendo en cuenta de manera
Otros mercados 387 (5,2)%
integral los resultados financieros de la Compañía para el año fiscal, el entorno comercial
y la posición financiera de la Compañía. Total 1.618 3,6%

RIESGOS DE NEGOCIO
Los riesgos importantes que podrían afectar los resultados comerciales y la 4 Normas legales que cubren el medio ambiente
posición financiera del Grupo Mazda incluyen los que se enumeran a continuación. Además de estar sujetas a regulaciones ambientales relacionadas con el
Esta lista, sin embargo, muestra los principales riesgos previstos al final del año consumo de combustible y las emisiones de escape, la seguridad de los automóviles
fiscal de marzo de 2019 y no representa una lista completa de todos los y los niveles de emisiones contaminantes de las plantas de fabricación, las
riesgos que enfrenta el Grupo. Las declaraciones prospectivas en esta sección operaciones del Grupo en cada país donde opera están sujetas a diversas
se basan en los juicios del Grupo al final del año fiscal marzo de 2019. regulaciones legales, tales como
regulaciones laborales.
En el futuro, los resultados comerciales y la situación financiera del Grupo
1 Condiciones económicas que afectan al Grupo Mazda podrían verse afectados negativamente por el aumento de costos asociados
Al vender sus productos en Japón y otras partes del mundo, incluidas América del con regulaciones legales más estrictas.
Norte, Europa y Asia, el Grupo se ve muy afectado por las tendencias económicas y
las fluctuaciones de la demanda en cada uno de sus mercados. Por lo tanto, 5 Competitividad del mercado
los resultados comerciales y la posición financiera del Grupo podrían verse El Grupo compite con un gran número de empresas en los mercados del
afectados negativamente por, por ejemplo, una desaceleración económica, una automóvil en todo el mundo. Mantener y mejorar la capacidad del Grupo para
recesión, cambios en la estructura de la demanda, una disminución de la competir en estos mercados, lo que incluye mantener y desarrollar el valor de
demanda y una intensificación de la competencia de precios en sus principales mercados. la marca Mazda, es crucial para garantizar el crecimiento. En consecuencia, el
Grupo está implementando una serie de iniciativas para impulsar su competitividad
2 Fluctuaciones en los tipos de cambio en el desarrollo de productos, la fabricación, las ventas y otras áreas.
El Grupo desarrolla actividades comerciales a escala global.
El Grupo no sólo exporta productos de Japón a otras partes del mundo, sino que Sin embargo, los resultados comerciales y la situación financiera del Grupo
también exporta productos fabricados en plantas en el extranjero a otros mercados podría verse afectada negativamente en caso de no lanzar productos atractivos
del mundo. Estas transacciones se realizan en diversas monedas, por lo que en el momento oportuno, por no conocer con precisión las tendencias del
sus resultados de negocio y situación financiera están expuestos a los efectos de las mercado o como resultado de problemas relacionados con las capacidades
fluctuaciones en los tipos de cambio. Además, a medida que los activos y pasivos tecnológicas y de fabricación. Lo mismo se aplica si el Grupo no toma medidas
en el extranjero denominados en monedas locales se convierten a yenes, efectivas para responder a los valores de los clientes o a sus cambios, incluidas
podría haber un efecto adverso en el capital contable a través de ajustes de caídas en la participación de mercado o en los precios de los productos, a través
conversión de moneda extranjera debido a las fluctuaciones del tipo de de su red de concesionarios o métodos de ventas.
cambio. El Grupo utiliza contratos de divisas a plazo y otros instrumentos para
minimizar el impacto del riesgo de tipo de cambio a corto plazo. Sin embargo,
dependiendo de las circunstancias de las fluctuaciones en los tipos de cambio, 6 Adquisición de Materiales y Componentes
podría generarse pérdida de oportunidades. El Grupo depende de numerosos proveedores externos para la adquisición de
materiales y componentes. Por esa razón, el Grupo puede enfrentar dificultades
para adquirir el nivel necesario de materiales y componentes para la producción
3 Alianzas y Joint Ventures en volumen, debido a restricciones de suministro o funciones logísticas
El Grupo realiza o examina actividades conjuntas con otras empresas bajo alianzas reducidas en caso de que estos proveedores se vean afectados por un desastre,
tecnológicas, empresas conjuntas y de otras formas con respecto al desarrollo, debido a equilibrios de suministro ajustados o debido a a modificaciones e
producción y venta de productos. Estas actividades conjuntas están diseñadas incumplimientos de los contratos de suministro.
para optimizar recursos, facilitar su priorización y generar sinergias. En caso de que el Grupo no pueda absorber los efectos de cualquier
aumento en los precios de los materiales que adquiere la Compañía (por
Sin embargo, en caso de desacuerdo sobre asuntos administrativos, financieros ejemplo, haciendo esfuerzos internos para aumentar la productividad o
u otros entre las partes involucradas, o en el caso de que los resultados esperados trasladando los aumentos de precios a los clientes) o si los materiales y
no se hayan producido debido a factores tales como cambios o terminaciones de componentes adquiridos fueran de calidad insuficiente, existe la posibilidad de
alianzas y negocios conjuntos, el negocio del Grupo Los resultados y la situación un deterioro de la producción o mayores costes, lo que podría afectar negativamente
financiera podrían verse afectados negativamente. Además, los cambios no a los resultados de negocio y a la situación financiera del Grupo.
intencionados o la terminación de alianzas y empresas conjuntas podrían tener un
efecto adverso en los resultados comerciales y la situación financiera del Grupo.

RIESGOS DE NEGOCIO
7 actividades comerciales internacionales 10 desastres naturales y accidentes

Además de Japón, el Grupo vende sus productos y lleva a cabo actividades comerciales Además de las medidas para proteger sus sitios de fabricación y otras instalaciones
en mercados de todas partes del mundo, incluidos Estados Unidos y Europa, así como importantes contra incendios y terremotos, el Grupo ha celebrado contratos de
en mercados emergentes y en desarrollo en el extranjero. En estos mercados seguro contra desastres naturales y ha tomado otras medidas para minimizar el
internacionales, el Grupo está sujeto a los siguientes riesgos potenciales, que podrían riesgo financiero de tales eventos.
afectar los resultados de negocio y la situación financiera del Grupo si se manifiestan: Sin embargo, la capacidad del Grupo para suministrar productos puede verse
gravemente afectada en caso de un desastre natural importante, como un terremoto,
tifón, inundación, incendio u otro accidente, que podría afectar negativamente

• Acontecimientos políticos y económicos adversos
los resultados comerciales y la situación financiera del Grupo.
• Impedimentos derivados de cambios en leyes y regulaciones.
• Regulaciones de importación/exportación, como aranceles, impuestos perjudiciales,
y otras regulaciones
• Dificultades para atraer y asegurar personal

11 Dependencia de la tecnología de la información
En el curso de diversas actividades comerciales, como el desarrollo, la producción y la
• Infraestructura no desarrollada
venta de productos, el Grupo utiliza tecnología, redes y sistemas de la información. Los
• Huelgas y otros conflictos laborales
productos del Grupo también están equipados con estas tecnologías, incluido el
• Incidentes terroristas, guerras, enfermedades y otros factores que conducen a
sistema de asistencia a la conducción, etc. A pesar de las contramedidas implementadas
desorden social
en tecnologías de la información, redes y sistemas para permitir operaciones seguras,
factores como fallas en la infraestructura, ataques cibernéticos e infecciones por

8 Protección de la Propiedad Intelectual
virus informáticos pueden resultar en suspensión de actividades comerciales, pérdida de
Para mantener la competitividad, el Grupo trabaja para acumular y proteger
datos, filtración de información confidencial y deterioro de las funciones del producto. De
tecnologías y conocimientos que le ayuden a desarrollar productos únicos. Al mismo
ocurrir estos eventos, los resultados comerciales y la posición financiera del Grupo
tiempo, el Grupo está tomando medidas para evitar la infracción de derechos de
podrían verse afectados negativamente debido a la incursión de costos asociados
propiedad intelectual de terceros. No obstante, si las diferencias en reconocimiento u
con contramedidas, pérdida de credibilidad del producto, daños a la imagen
opinión condujeran a una infracción controvertida de derechos de propiedad intelectual
de marca, etc.
de terceros que obligue al Grupo a detener la producción y venta de productos, o a tener
que pagar daños y perjuicios, esto también podría afectar negativamente al negocio del
Grupo. resultados y situación financiera.

12 Contabilidad financiera
Incluyendo los factores de contabilidad financiera establecidos a continuación, los
resultados operativos y la situación financiera del Grupo podrían verse

La propiedad intelectual del Grupo no está sujeta a una protección completa en
afectados por la evaluación de la contabilidad financiera de sus activos y pasivos,
determinadas regiones. En el caso de que terceros utilicen los derechos de propiedad
así como por cambios o nuevas aplicaciones de normas contables.
intelectual del Grupo sin autorización para producir productos similares, es posible que
el Grupo tenga que pagar gastos sustanciales por litigios o experimentar una disminución
en las ventas debido a la incapacidad de ofrecer productos únicos. Esto podría afectar
(i) Activos por impuestos diferidos
negativamente a los resultados comerciales y la situación financiera del Grupo.
Provistos sobre diferencias temporarias deducibles, los activos por impuestos
diferidos se registran evaluando la probabilidad de recuperación con base en las
expectativas de ingresos gravables futuros. Sin embargo, el importe de los activos por
9 Calidad del producto
impuestos diferidos podría reducirse, por ejemplo, mediante el registro de
Mientras se esfuerza por mejorar la calidad de sus productos para satisfacer las
provisiones de valoración contra los activos por impuestos diferidos.
exigencias del mercado, el Grupo también hace todo lo posible para garantizar la
en el caso de que se consideren irrecuperables debido a un deterioro de las
seguridad de sus productos. Sin embargo, si se desarrollara un defecto en un
condiciones comerciales o en caso de impuestos
producto debido a circunstancias imprevistas o se produjera un retiro a gran
reformas que incluyan cambios en las tasas impositivas. Esto podría afectar
escala, esto podría afectar negativamente los resultados comerciales y la situación
negativamente a los resultados comerciales y la situación financiera del Grupo.
financiera del Grupo debido a factores tales como la incursión de costos significativos,
la disminución de la imagen de marca del Grupo y pérdida de confianza del

(ii) Deterioro de valor de activos de larga duración
mercado.
Con respecto a los activos de larga duración, si el valor en libros se considera
irrecuperable debido, por ejemplo, a un deterioro en las condiciones del negocio, se
registrará una pérdida por deterioro del valor en libros de los activos. Esto podría
afectar negativamente a los resultados comerciales y la situación financiera del Grupo.

(iii) Beneficios de jubilación 15 pronósticos

El pasivo por beneficios de jubilación cambia de acuerdo con las tendencias En mayo de 2019, el Grupo anunció una Política de Gestión a Medio Plazo que
de las obligaciones por beneficios de jubilación y los activos de pensiones. detalla su política de gestión para los seis ejercicios fiscales a partir del ejercicio
Sin embargo, en caso de que se realicen cambios en los requisitos actuariales fiscal marzo de 2020 (desde el ejercicio fiscal marzo de 2020 hasta el ejercicio
previos o de un deterioro en el valor razonable de los activos del plan causado fiscal marzo de 2025). Esto establece la dirección y las medidas que pretendemos
por menores rendimientos, los resultados comerciales y la situación financiera del tomar para alcanzar nuestro ideal para la marca Mazda para 20302040. Si la
Grupo podrían verse afectados negativamente. ejecución de las distintas medidas no
lograr los beneficios esperados debido a factores tales como cambios sustanciales
13 Cambios en el entorno de adquisiciones de financiamiento y en el entorno operativo y un avance del plan más lento de lo proyectado, los
fluctuaciones de las tasas de interés resultados comerciales y la situación financiera del Grupo podrían verse afectados
Además de los préstamos de los bancos, el grupo ha estado recaudando negativamente.
fondos mediante la emisión de acciones y bonos. Sin embargo, en caso de
turbulencias en los mercados financieros, reformas fiscales o cambios institucionales
en las organizaciones financieras afiliadas al gobierno, o la degradación de la
calificación crediticia del Grupo, los resultados comerciales y la posición financiera
del Grupo podrían verse afectados negativamente debido a factores tales como el
aumento de los costos de financiación y las dificultades asociadas con la
recaudación de fondos para la cantidad de fondos necesarios.
Además, teniendo en cuenta el efecto de los cambios en las tasas de interés
sobre la deuda que devenga intereses del Grupo, si los costos de
financiamiento aumentaran debido a un aumento en las tasas de interés, los
resultados comerciales y la posición financiera del Grupo también podrían
verse afectados negativamente. En el caso de que cualquier deterioro en la
situación financiera del Grupo infringiera las obligaciones financieras de algunos de
los préstamos y condujera a la pérdida del beneficio de tiempo, los resultados
comerciales y la situación financiera del Grupo podrían verse afectados negativamente.
14 Cumplimiento y reputación
Comenzando con los esfuerzos de seguridad de la información para proteger la
información personal y la información confidencial, el Grupo ha tomado medidas
preventivas en materia de cumplimiento, como el cumplimiento de la ley. Además,
en caso de detectarse algún incidente relacionado con el cumplimiento, el Grupo
cuenta con un sistema de respuesta rápida para evitar cualquier impacto en la
credibilidad social y reputación del Grupo. Sin embargo, el Grupo no puede
garantizar que no exista la posibilidad de que se produzca una violación
legal en el futuro.
Si hubiera pruebas de un acto ilegal o si la rapidez y el contenido de la respuesta
resultaran insuficientes, la credibilidad social y la reputación del Grupo
podrían verse perjudicadas, y los resultados comerciales y la situación
financiera del Grupo podrían verse afectados negativamente.

BALANCE CONSOLIDADO
Al 31 de marzo de 2019 y 2018
Miles de dólares
estadounidenses
Millones de yenes (Nota 1)
ACTIVOS 2019 2018 2019
Activos circulantes:
Efectivo y equivalentes de efectivo ¥ 701.624 ¥ 604.854 $ 6.320.937
Documentos comerciales y cuentas por cobrar (Nota 4) 192,701 221,532 1.736.045
Inventarios (Notas 7 y 9) 427,918 399,787 3.855.117

Otros activos circulantes 144.311 136.265 1.300.099
Provisión para cuentas por cobrar de cobro dudoso (1.052) (1.028) (9.477)
Total de activos corrientes 1.465.502 1.361.410 13.202.721
Propiedad, planta y equipo:

Terreno (Nota 8) 404,808 406,117 3.646.919
Edificios y estructuras 534,108 526,224 4.811.784
Maquinaria, equipos y vehículos. 895.023 904.088 8.063.270
Herramientas, muebles y accesorios. 256,543 216,710 2.311.198

Activos arrendados 11.704 10,905 105.441
Construcción en progreso 58.319 47.056 525,397
2.160.505 2.111.100 19.464.009
Depreciación acumulada (1.149.949) (1.139.678) (10.359.901)
Propiedad, planta y equipo neto (Notas 9 y 17) 1.010.556 971.422 9.104.108
Activos intangibles (Nota 17) 36.226 35.862 326,360
Inversiones y otros activos:
Títulos de inversión (Nota 4):
Compañías afiliadas 151.951 139.632 1.368.928

Otro 64.377 70.973 579,973
Préstamos por cobrar a largo plazo (Nota 4) 5.351 1.433 48.207
Activo por beneficios de jubilación (Nota 19) 3.945 3.798 35.541
Activos por impuestos diferidos (Nota 20) 100,923 111,318 909.216

Otras inversiones y otros activos 32.718 28,914 294.757
Provisión para cuentas por cobrar de cobro dudoso (531) (670) (4.784)
Total de inversiones y otros activos 358.734 355.398 3.231.838
Los activos totales ¥ 2.871.018 ¥ 2.724.092 $ 25.865.027
Consulte las notas adjuntas en nuestro sitio web oficial. https://www.mazda.com/en/investors/library/annual/

Miles de dólares
estadounidenses
PASIVOS Y ACTIVOS NETOS 2019 2018 2019
Pasivo circulante:
Deuda a corto plazo (Notas 4 y 9) ¥ 124.484 ¥ 101.844 $1.121.477
Deuda a largo plazo con vencimiento en el plazo de un año (Notas 4 y 9) 51.103 76.541 460.387
Efectos comerciales y cuentas por pagar (Nota 4) 432.669 417,589 3.897.919
Impuestos sobre la renta por pagar 9.877 15.567 88.982
Gastos devengados (Nota 4) 244,994 239,382 2.207.153
Reserva para gastos de garantía 98.267 104.435 885.288

Otros pasivos corrientes 40.731 40.906 366,947
Total pasivos corrientes 1.002.125 996,264 9.028.154
Pasivos no corrientes:
Deuda a largo plazo con vencimiento al año (Notas 4 y 9) 431,464 319,508 3.887.063
Pasivo por impuesto diferido relacionado con la revalorización de terrenos (Nota 8) 64.553 64.553 581,559
Pasivo por beneficios de jubilación (Nota 19) 69.691 67.287 627.847

Reserva para pérdidas en negocios de subsidiarias y afiliadas 949 821 8.550
Otros pasivos no corrientes (Nota 20) 53.321 56.189 480.368

Pasivos no corrientes totales 619.978 508,358 5.585.387
Responsabilidad total 1.622.103 1.504.622 14.613.541
Pasivos contingentes (Nota 10)
Activos netos:
Capital y utilidades retenidas (Nota 12):

acciones comunes 283,957 283,957 2.558.171
Autorizado: 1.200.000.000 acciones
Emitido: 631.803.979 acciones en 2019 y 2018
Superávit de capital 264,913 264,910 2.386.604
Ganancias retenidas 577.836 536.856 5.205.730
acciones propias
(2.043.857 acciones en 2019 y 2.057.633 acciones en 2018) (2,215) (2,230) (19,955)
Capital total y ganancias retenidas 1.124.491 1.083.493 10.130.550
Otro resultado/(pérdida) integral acumulado:
Ganancia/(pérdida) neta no realizada sobre valores disponibles para la venta 4.008 8.786 36.108
Ganancias/(pérdidas) diferidas en coberturas 804 305 7.243
Revalorización de terrenos (Nota 8) 145.574 145.574 1.311.477
Ajuste de conversión de moneda extranjera (34.220) (28.576) (308,288)
Ajustes acumulados por beneficios de jubilación (21,921) (16.657) (197.486)
Otro resultado integral acumulado total 94.245 109.432 849.054
Derechos de adquisición de acciones (Nota 13) 255 183 2,297
sin control de intereses 29,924 26.362 269,585

Activos netos totales 1.248.915 1.219.470 11.251.486
Pasivos totales y activos netos 2.871.018 yenes 2.724.092 yenes $25.865.027

ESTADOS CONSOLIDADOS
DE RENTA Y RESULTADO INTEGRAL
Años terminados el 31 de marzo de 2019 y 2018
Estados de Resultados Consolidados

Miles de
Dólares estadounidenses
2019 2018 2019
Las ventas netas ¥ 3.564.696 ¥ 3.474.024 $32,114,378
Costo y gastos:
El costo de ventas 2.771.952 2.653.600 24.972.541
Gastos de venta, generales y administrativos (Nota 14) 709,731 674.003 6.393.972

3.481.683 3.327.603 31.366.513
Ingresos de explotación 83.013 146,421 747.865
Otros ingresos/(gastos):
Ingresos por intereses y dividendos 7.127 5.076 64.207
Gastos por intereses (5.945) (7.442) (53.559)
Participación en la utilidad neta de empresas afiliadas 30.688 32.366 276.468

Otros, neto (Nota 16) (6.610) (18,937) (59.549)
25.260 11.063 227,567
Ingresos antes de impuestos sobre la renta 108.273 157.484 975.432
Impuestos a la renta (Nota 20):
Actual 30.325 35.842 273,198

Diferido 11.174 7.074 100.666
41.499 42,916 373.864
Lngresos netos 66.774 114.568 601.568
Utilidad neta atribuible a participaciones no controladoras 3.298 2,511 29,712
Utilidad neta atribuible a los propietarios de la controladora ¥ 63.476 ¥ 112.057 $ 571.856
Yen (Nota 1)
Montos por acción común:

Lngresos netos:
Básico ¥100,79 ¥182,93 $0.91

Diluido 100,77 182,90 0,91
Dividendos en efectivo aplicables al año 35.00 35.00 0,32

Estados Consolidados de Resultados Integrales

Miles de

2019 2018 2019
Lngresos netos ¥ 66.774 114.568 yenes $601,568
Otro resultado/(pérdida) integral:

Ganancia/(pérdida) neta no realizada sobre valores disponibles para la venta (4.766) 4.870 (42,937)
Ganancias/(pérdidas) diferidas en coberturas 567 (950) 5.108
Ajuste de conversión de moneda extranjera (1,123) (248) (10,118)
Ajustes por beneficios de jubilación (5.271) 3.053 (47.486)
Participación en otros ingresos/(pérdidas) integrales de filiales

contabilizadas utilizando el método de participación (4.152) 5.207 (37.405)
Total de otros ingresos/(pérdidas) integrales (14,745) 11,932 (132.838)
Ingreso integral ¥ 52.029 126.500 yenes $468,730
Utilidad/(pérdida) integral atribuible a:

Propietarios de los padres 48.289 124,426 435.036
sin control de intereses 3.740 2.074 33.694

ESTADOS CONSOLIDADOS DE CAMBIOS EN EL ACTIVO NETO

Millones de yenes
Capital y ganancias retenidas

acciones comunes Superávit de capital Ganancias retenidas Acciones propias en Total
¥239.909 445.353 yenes cartera ¥(2.231)

1 de abril de 2017 ¥258,957 ¥ 941.988
Efectos acumulativos de los cambios en

— — — — —
políticas de contabilidad
Saldo actualizado 258,957 239,909 445,353 (2,231) 941.988
Aumentar Disminuir)
Emisión de nuevas acciones ordinarias — —
25.000 25.000 50.000
— — —
Dividendos pagados (20,924) (20,924)
— — —
Utilidad neta atribuible a los propietarios de la controladora 112.057 112.057
— — —
Compra de acciones propias (3) (3)
— 1 — 4 5
Venta de acciones propias
Reversión por revalorización de suelos — — 370 — 370
Cambios en partidas distintas del capital y

— — — — —
ganancias retenidas, netas
Cambios totales durante el ejercicio 25.000 25.001 91.503 1 141.505
1 de abril de 2018 ¥283,957 ¥264,910 yenes 536.856 ¥(2.230) ¥1.083.493

— — —
políticas de contabilidad (454) (454)
Saldo actualizado 283,957 264,910 536,402 (2,230) 1.083.039
Aumentar Disminuir)
Emisión de nuevas acciones ordinarias — — — — —
— — —
Dividendos pagados (22.041) (22.041)
— — —
Utilidad neta atribuible a los propietarios de la controladora 63.476 63.476
— — —
Compra de acciones propias (2) (2)
— 3 — 20
Venta de acciones propias dieciséis
Reversión por revalorización de suelos — — — — —
Cambios en partidas distintas del capital y utilidades

— — — — —
retenidas, neto
— 3 15
Cambios totales durante el ejercicio 41.434 41.452
31 de marzo de 2019 ¥283,957 ¥264,913 yenes 577.836 ¥(2,215) 1.124.491 yenes
Millones de yenes
Otro resultado/(pérdida) integral acumulado
Ganancia/(pérdida) Conversión Ajustes acumulados
neta no realizada Ganancias/ de moneda por jubilación Existencias No
sobre valores (pérdidas) diferidas en Tierra extranjera adquisición controlador Neto total
disponibles para la venta coberturas revalorización ajustamiento beneficios Total derechos intereses activos
1 de abril de 2017 ¥ 3.913 1.188 yenes 145.944 yenes ¥(33.812) ¥(19.800) ¥97.433 ¥ 91 24.526 yenes 1.064.038 yenes

— — — — — — — — —
políticas de contabilidad
Saldo actualizado 3,913 1.188 145.944 (33.812) (19.800) 97.433 91 24.526 1.064.038
Aumentar Disminuir)
Emisión de nuevas acciones ordinarias — — — — — — — —
50.000
— — — — — — — —
Dividendos pagados (20,924)
— — — — — — —
Utilidad neta atribuible a los propietarios de la controladora 112.057
— — — — — — — —
Compra de acciones propias (3)
— — — — — — — — 5
Reversión por revalorización de suelos — — — — — — — — 370

retenidas, neto 4.873 (883) (370) 5.236 3.143 11,999 92 1.836 13,927
Cambios totales durante el ejercicio 4.873 ¥ (883) (370) 5.236 3.143 11.999 92 1.836 155.432
1 de abril de 2018 8.786 ¥ 305 ¥ 145.574 ¥(28.576) yenes (16.657) yenes 109.432 ¥183 ¥26.362 ¥1.219.470

— — — — — — —
políticas de contabilidad (28) (482)
Saldo actualizado 8.786 305 145.574 (28.576) (16.657) 109.432 183 26.334 1.218.988
Aumentar Disminuir)
Emisión de nuevas acciones ordinarias — — — — — — — — —
— — — — — — —
Dividendos pagados — (22,041)
— — — — — — — —
— — — — — — — —
— — — — — — — — 20
Reversión por revalorización de suelos — — — — — — — — —

499 — 72
ganancias retenidas, netas (4.778) (5.644) (5.264) (15.187) 3.590 (11,526)
499 — 72
Cambios totales durante el ejercicio (4.778) (5.644) (5.264) (15.187) 3.590 29,927
31 de marzo de 2019 ¥ 4.008 ¥ 804 ¥ 145.574 ¥ (34.220) ¥ (21.921) ¥ 94.245 ¥255 ¥29.924 ¥1.248.915

Miles de dólares estadounidenses (Nota 1)
Capital y ganancias retenidas

acciones comunes Superávit de capital Utilidades retenidas Acciones propias en Total
$2,558,171 $2,386,577 $4,836,541 cartera $(20,090) $9,761,199

1 de abril de 2018
políticas de contabilidad — — —
(4.090) (4.090)
Saldo actualizado 2.558.171 2.386.577 4.832.451 (20.090) 9.757.109
Aumentar Disminuir)
Emisión de nuevas acciones ordinarias — — — — —
Dividendos pagados — — —
(198.568) (198.568)
Utilidad neta atribuible a los propietarios de la controladora — — —
571.856 571.856
Compra de acciones propias — — —
(18) (18)
Venta de acciones propias — 27 — 144 180
Reversión por revalorización de suelos — — — — —

retenidas, neto — — — — —
— 27 135
Cambios totales durante el ejercicio 373,279 373,441
31 de marzo de 2019 $2,558,171 $2,386,604 $5,205,730 $(19,955) $10,130,550
Miles de dólares estadounidenses (Nota 1)
Otro resultado/(pérdida) integral acumulado

Ganancia/(pérdida) Conversión Ajustes acumulados
neta no realizada Diferido de moneda por jubilación Existencias No
sobre valores ganancias/(pérdidas) Tierra extranjera adquisición controlador Neto total
disponibles para la venta en coberturas revalorización ajustamiento beneficios Total derechos intereses activos
$79,153 $2,748 $1,311,477 $(257,441) $(150,063) $985,874 $1,649 $237,495 $10,986,216
1 de abril de 2018
— — — — — — —
políticas de contabilidad (252) (4,342)
79.153 2,748 1.311.477 (257,441) (150.063) 985.874 1.649 237.243 10.981.874

Saldo actualizado
Aumentar Disminuir)
— — — — — — — — —
Emisión de nuevas acciones ordinarias
— — — — — — — —
Dividendos pagados (198.568)
— — — — — — — —
— — — — — — — —
— — — — — — — — 180
— — — — — — — — —
Reversión por revalorización de suelos

— 648
ganancias retenidas, netas (43,045) 4,495 (50,847) (47,423) (136,820) 32.342 (103.838)
— 648
(43,045) 4,495 (50,847) (47,423) (136,820) 32.342 269,612
Cambios totales durante el ejercicio
$36,108 $7,243 $1,311,477 $(308,288) $(197,486) $849,054 $2,297 $269,585 $11,251,486
31 de marzo de 2019

ESTADOS DE FLUJOS DE EFECTIVO CONSOLIDADOS

Miles de

2019 2018 2019
Flujos de efectivo por actividades operacionales:

Ingresos antes de impuestos sobre la renta ¥108,273 ¥157,484 $ 975.432
Ajustes para conciliar los ingresos antes de impuestos sobre la renta con el
efectivo neto proporcionado por/(utilizado en) las actividades operativas:
Depreciación y amortización 88.443 86.954 796,784
Pérdida por deterioro 1,149 2,425 10.351
Aumento/(disminución) de la provisión para cuentas por cobrar de cobro dudoso (7) 239 (63)
Aumento/(disminución) de la reserva para gastos de garantía (6.168) (19.020) (55.568)
Aumento/(disminución) de la reserva para pérdidas en negocios

de subsidiarias y afiliadas 128 292 1,153
Aumento/(disminución) del pasivo por prestaciones de jubilación (4.787) (2,112) (43.126)

Ingresos por intereses y dividendos (7.127) (5.076) (64.207)
Gastos por intereses 5.945 7.442 53.559
Participación en pérdidas/(ingresos) netos de empresas afiliadas (30.688) (32.366) (276.468)
Pérdida/(ganancia) en venta y retiro de propiedades, planta y equipo, neta 5.249 4.775 47.288
Pérdida/(ganancia) en venta de títulos de inversión, neta (1.730) (497) (15.586)
Disminución/(aumento) de efectos comerciales y cuentas por cobrar 29.875 (3.941) 269,144
Disminución/(aumento) de inventarios (33.513) (29.966) (301,919)
Disminución/(aumento) de otros activos corrientes (12,568) (13,918) (113,225)
Aumento/(disminución) de efectos comerciales y cuentas por pagar 15.056 29.888 135.640
Aumento/(disminución) de otros pasivos corrientes 9.646 26.384 86.901

Otro (13.385) 5.635 (120.586)
Total parcial 153.791 214,622 1.385.504
Intereses y dividendos recibidos 37.169 34.892 334.856
Pago interesado (5.995) (8.333) (54.009)
Impuestos sobre la renta reembolsados/(pagados) (38.275) (33.386) (344.820)
Efectivo neto proporcionado por/(utilizado en) actividades operativas ¥146,690 ¥207,795 $1,321,532

Miles de

2019 2018 2019
Flujos de efectivo de actividades de inversión:
Disminución/(aumento) neto de los depósitos a plazo ¥ 9.277 ¥ (10.166) $ 83.577

Compra de valores de inversión (19.504) (55.698) (175,712)
Ingresos por ventas y rescate de valores de inversión 2,722 3.450 24.523
Adquisición de propiedades, planta y equipo (110,185) (87.063) (992.658)
Ingresos por venta de propiedad, planta y equipo 2,910 3.715 26,216
Adquisición de activos intangibles (10,468) (12,120) (94.306)
Ingresos por ventas de acciones de subsidiarias que resultan en

— 447 —
cambio de perímetro de consolidación
Disminución/(aumento) neto de préstamos por cobrar a corto plazo (110) 401 (991)
Pagos de préstamos a cobrar a largo plazo (4.614) (483) (41.568)
Cobros de préstamos por cobrar a largo plazo 338 281 3.045

Otro (1.977) (2.753) (17,811)
Efectivo neto proporcionado por/(utilizado en) actividades de inversión (131.611) (159.989) (1.185.685)
Flujos de efectivo de actividades de financiación:
Aumento/(disminución) neto de la deuda a corto plazo 25.486 (28,283) 229,604
Ingresos de deuda a largo plazo 157.798 122,321 1.421.604
Reembolsos de deuda a largo plazo (77.696) (92.271) (699,964)

Ingresos por emisión de acciones ordinarias — —
49.780
Dividendos en efectivo pagados (22.041) (20,924) (198.568)
Dividendos en efectivo pagados a intereses no controladores (154) (164) (1.387)
Disminución/(aumento) neta de acciones propias 18 2 162
Efectivo neto proporcionado por/(utilizado en) actividades de financiación 83.411 30.461 751.450
Efecto de las fluctuaciones del tipo de cambio sobre el efectivo y

equivalentes de efectivo (1.720) (277) (15.495)
Aumento/(disminución) neto en efectivo y equivalentes de efectivo 96.770 77.990 871.802
Efectivo y equivalentes de efectivo al inicio del período 604.854 526.864 5.449.135
Efectivo y equivalentes de efectivo al final del período ¥ 701.624 ¥ 604.854 $6,320,937

HISTORIA DE MAZDA
Desde su creación en enero de 1920, Mazda ha seguido encarnando el espíritu de “nunca dejar de desafiar” y ha trabajado para ofrecer
productos y servicios que deleiten a los clientes. En 2020, la Compañía cumplirá 100 años de su creación. La siguiente sección proporciona
una descripción general de la historia de Mazda.
*
Corporativo Productos La fecha de lanzamiento se basa en el mercado japonés.
Octubre de 1931 mayo de 1960

Enero de 1920 Se funda Toyo Cork Kogyo Co., Ltd.
Producción de camión de 3 ruedas. Presentación del “R360 Coupé”
Septiembre de 1927 El nombre de la empresa cambió a Toyo Kogyo Co., Ltd.
Comienza el “modelo Mazdago DA”, el primer El primer turismo de Mazda
Septiembre de 1930 Se construye una nueva planta en Hiroshima (Akigun, Fuchucho).
automóvil de Mazda
julio de 1961 Entra en cooperación técnica con NSU / Wankel en motores rotativos
Mayo de 1965 Se completa el campo de pruebas Miyoshi.
Noviembre de 1966 Se inician las operaciones en la nueva planta de automóviles de pasajeros (Ujina) en Hiroshima.
Noviembre de 1979 Ford Motor Company y Mazda firman una alianza de capital.
diciembre de 1981 Se inician las operaciones en la planta de transmisión de Hofu (distrito de Nakanoseki)
Septiembre de 1982 Se inician las operaciones en la planta de Hofu (distrito de Nishinoura).
Mayo de 1984 La empresa pasa a llamarse Mazda Motor Corporation.
Enero de 1985 Se establece Mazda Motor Manufacturing (USA) Corporation (MMUC), más
Octubre de 1963 mayo de 1967
tarde llamada AutoAlliance International (AAI) (finalizó la producción del
Presentación de la primera “Familia” Presentación del programa “Cosmo Sports
Mazda6 en agosto de 2012)
(110S), el primer vehículo con motor rotativo
Noviembre de 1995 Mazda y Ford crean conjuntamente la empresa AutoAlliance (Tailandia)
de Mazda
Limited (AAT), una empresa de producción conjunta
Mayo de 1996 La proporción de propiedad de Ford sobre acciones de Mazda aumenta del 25% al 33,4%.
Octubre de 1997 Se racionalizan las operaciones en América del Norte.

(Mazda North American Operations comienza a operar)
Marzo de 1998 Se consolida el negocio europeo (Mazda Motor

Europa comienza a operar)
Agosto de 1998 Se funda Mazda Motor Logistics Europe NV
Noviembre de 2000 Se anuncia el plan de mediano plazo “Plan del Milenio”.
Enero de 2003 Comienza la producción del Mazda6 en FAW Car Company en China. Septiembre de 1971 marzo de 1978
Noviembre de 2004: Se anuncia el plan a medio plazo “Mazda Momentum”. Introducción de la primera “Sabana” Presentación del primer “Savanna RX7”
Enero de 2005 Se establece Mazda Motor (China)
Septiembre de 2005 Empresa conjunta de producción de motores (actualmente Changan Mazda

Engine Co., Ltd.) se establece en China
Marzo de 2007 Se anuncia el plan a medio plazo “Mazda Advancement Plan”
Marzo de 2007 Se anuncia la visión a largo plazo para el desarrollo tecnológico “Sustainable ZoomZoom”.
Octubre de 2007, automóvil Changan Ford Mazda (actualmente Changan Mazda

Automóvil) La planta de Nanjing comienza la producción del Mazda2
Noviembre de 2008 La proporción de propiedad de Ford sobre acciones de Mazda se está reduciendo gradualmente de
33,4%
junio de 1980 mayo de 2002
Abr. 2010 Se anuncia el “Marco de Iniciativas de Mediano y Largo Plazo”
“Familia (GLC/323)” completamente rediseñada Presentación del primer “Mazda6”
Feb. 2012 Se anuncia el “Plan de Reforma Estructural”
Septiembre de 2012 Mazda y Sollers fundan Mazda Sollers, una empresa conjunta de producción en Rusia
Noviembre de 2012 Se llega a un acuerdo con Toyota sobre la producción de vehículos Toyota en
Nueva planta de Mazda en México
Ene. 2014 Se inician operaciones en la planta México (MMVO)
Ene. 2015 Se inicia la producción en la Planta de Transmisión (MPMT) en Tailandia.
Abril de 2015 Se anuncia el plan de negocios a mediano plazo “Reforma Estructural Etapa 2”
Mayo de 2015 Toyota y Mazda se unen para mejorar los coches

Marzo de 2016 El cuarto Mazda MX5 gana el premio al Auto Mundial del Año 2016 y
febrero de 2012 mayo 2019
Diseño de automóvil mundial del año
Introducción del “Mazda CX5” Presentación del nuevo “Mazda3”
Ago. 2017 Visión a largo plazo para el desarrollo tecnológico “ZoomZoom Sostenible
2030” se anuncia
Ago. 2017 Toyota y Mazda firman un acuerdo para iniciar una alianza comercial y de capital
Marzo de 2018 Se establece Mazda Toyota Manufacturing, USA, Inc. (MTMUS), una empresa conjunta
con Toyota.
Mayo 2019 Se anuncia la Política de Gestión de Mediano Plazo

PRINCIPAL LÍNEA DE PRODUCTOS
Desde 2012, Mazda ha estado introduciendo productos con la tecnología Skyactiv y el diseño Kodo, Alma del Movimiento, que brindan placer
de conducción y un excelente desempeño ambiental y de seguridad. El lanzamiento del nuevo Mazda3 en 2019 marcó el lanzamiento de nuestro
primer producto de nueva generación.
mazda cx3 Mazda CX30 mazda cx4
Volumen de ventas globales Mercados de ventas

JNECO Lanzamiento global previsto a partir de Europa en Volumen de ventas globales Mercados de venta CEJCO
Bases de producción JOOJO verano 2019 Bases de producción CECCO
161.000 56.000
mazda cx5 Mazda CX8 Mazda CX9

JNECO Volumen de ventas globales Mercados de ventas
JCONO Volumen de ventas globales Mercados de venta NEONO
Bases de producción JECON Bases de producción JCCON Bases de producción JECON
458.000 35.000 59.000
MITSUBISHI 2 mazda 3 mazda 6

JNEON Volumen de ventas globales Mercados de ventas
JNECO Volumen de ventas globales Mercados de ventas
JNECO
Bases de producción JNONN Bases de producción JNCON Bases de producción JECON
169.000 362.000 136.000
MAZDAMX5
(Nombre japonés: Mazda Roadster)
MAZDA BT50
Mercados de venta y bases de producción:
J Japón N América del Norte E Europa
C China O Otros mercados
*
El volumen de ventas global corresponde al año fiscal marzo de 2019;
Los mercados de ventas y las bases de producción son a partir de

JNECO Volumen de ventas globales Mercados de venta ONEOO
31 de marzo de 2019.
Bases de producción JNONN Bases de producción ONONN
31.000 38.000 *
Las especificaciones de los vehículos difieren según el mercado.

RED GLOBAL (Año Fiscal Marzo 2019)
Mazda tiene su sede en la prefectura de Hiroshima y cuenta con importantes plantas de producción en Japón, México, Tailandia y China. La Compañía
realiza ventas en más de 130 países y regiones de todo el mundo. Mazda ha establecido una red global de oficinas centrales, bases de I+D,
instalaciones de producción, concesionarios y otras instalaciones.
Japón Asia
(Número de concesionarios: 961) (Número de concesionarios: 858)
1 Sede 12 Mazda Motor (China) (MCO) /

Centro de soporte de ingeniería de MCO China
2 divisiones de I+D en la sede
13 Coche FAW*1
3 Centro de I+D de Mazda (Yokohama)
14 Automóviles Changan Mazda (Compañía de Nanjing)
4 Campo de pruebas de Miyoshi
15 Motor Changan Mazda
5 campo de pruebas de minas
16 AutoAlliance (Tailandia)
6 Campo de pruebas de Hokkaido Kenbuchi
17 Fabricación de sistemas de propulsión Mazda (Tailandia)
7 Campo de pruebas de Hokkaido Nakasatsunai
8 Planta de Hiroshima 18 Ensamblaje de automóviles Thaco Premium y
Sociedad de responsabilidad limitada de fabricación*1
9 Planta Hofu
19 Mazda Malasia
23 10 Planta Miyoshi 20 FAW Ventas de motores Mazda
11 Planta de prensa Kogyo Onomichi*1
21 Ventas de automóviles Changan Mazda
33 22 Mazda Motor Taiwán
13 20 23 Ventas de Mazda (Tailandia)
12 15
14 15 21
12
22
6 14 17
18 7
dieciséis 17 23
1 Sede
Ubicación: Akigun, Hiroshima, Japón
19
4 10
3
9
5 11
Oceanía 128
9
(Número de concesionarios: 192)
24 Mazda Australia 24
14 Changan Mazda Automóvil 25
Ubicación: Nanjing, China 25 motores Mazda de Nueva Zelanda 3 Centro de I+D de Mazda
Capacidad de producción: 220.000 unidades por año
(Yokohama)
Modelos en producción: CX5, CX8, Mazda3 Ubicación: Yokohama, Kanagawa, Japón
16 AutoAlliance (Tailandia) 8 Planta de Hiroshima 9 Planta Hofu

Ubicación: Rayong, Tailandia
Ubicación: Akigun, Hiroshima, Japón Ubicación: Hofu, Yamaguchi, Japón
Capacidad de producción: 569.000 Capacidad de producción: 416.000 unidades al año
Modelos en producción: CX3, Mazda2, Mazda3, BT50
unidades por año Modelos en producción: CX3, CX5, Mazda2,
Modelos en producción: CX3, CX5, Mazda3, Mazda6
CX8, CX9, MX5, Bongo, Coches
deportivos para automóviles Fiat Chrysler

América del norte Europa

(Número de concesionarios: 792) (Número de concesionarios: 2.023)
26 Operaciones de Mazda en Norteamérica 32 Mazda Motor Europa /

Centro Europeo de I+D
27 Mazda Toyota Manufacturing, USA, Inc.*2
33 Mazda Sollers Fabricación Rus
28 Operación de Vehículos Mazda de México
29 Mazda Motor de América 34 Mazda Motor Logística Europa
30 Mazda Canadá 35 Mazda Motors (Alemania)

36 Mazda Motors Reino Unido
31 Mazda de México Ventas y Comercial
Operación 37 Mazda Motor Rusia
19 distribuidores en otros mercados principales
37
36 34
32 35
30
26 29
27
32 Mazda Motor Europa

28 31 28 Operación de Vehículos Mazda de México Ubicación: Leverkusen, Alemania
Ubicación: Guanajuato, México
Modelos en producción: Mazda2, Mazda3, Vehículos compactos para Toyota 28 29 3
38
26 Operaciones de Mazda en Norteamérica

Ubicación: California, Estados Unidos Caribe, Centro y Sur
América, Medio Oriente, África
(Número de concesionarios: 424)
39
38 Mazda De Colombia
39 Mazda Sudáfrica
Principales Líneas de Negocio
Sedes regionales / I+D 1 2 3 4 5 6 7 12 26 32 34

Instalaciones de produccion 8 9 10 11 13 14 15 16 17 18 19 27 28 33
Distribuidores 20 21 22 23 24 25 29 30 31 35 36 37 38 39
*1 Instalaciones de producción de envíos

*2 Inicio de operaciones previsto para 2021

DATOS CORPORATIVOS (Al 31 de marzo de 2019) INFORMACIÓN STOCK (Al 31 de marzo de 2019)
Nombre: Corporación Mazda Motors Autorizado: 1.200.000.000 acciones
Fundado: enero de 1920 Emitido: 631.803.979 acciones
Oficina central: 31 Shinchi, Fuchucho, Akigun, Hiroshima Número de accionistas: 149.121
7308670, Japón Listado: Bolsa de Valores de Tokio, Primera Sección

Teléfono: +81 (82) 2821111
Código: 7261
Principales líneas de negocio: Fabricación y comercialización de turismos y vehículos 31 de marzo
Cierre del año fiscal:
comerciales.
Agente de transferencia: Sumitomo Mitsui Trust Bank, Limitado
Capital: 284.000 millones de yenes
41, Marunouchi 1chome, Chiyodaku,
Número de empleados: 49.998 (consolidado) Tokio 1008233, Japón
Investigación y
Sitios de desarrollo: Oficina central, Centro de I+D de Mazda (Yokohama),
Operaciones de Mazda en Norteamérica (EE. UU.), Desglose de accionistas
Mazda Motor Europa (Alemania),
Centro de soporte de ingeniería de MCO China (China) Otras corporaciones Compañías de valores
Sitios de producción: japonesas japonesas
Japón: Planta de Hiroshima (oficina central, Ujina),
12,9% 3,9%
Planta Hofu (Nishinoura, Nakanoseki),
81.373 mil acciones 24.775 mil acciones
Planta Miyoshi
En el extranjero: China, Tailandia, México, Vietnam*, Individuos japoneses y
otros* Instituciones extranjeras
Malasia*, Rusia* y otras
17,0%
Empresas de ventas: Japón: 218 35,6%
107.125 mil acciones
En el extranjero: 140 224.944 mil acciones
financiero japonés
Productos principales: Vehículos de cuatro ruedas, motores alternativos de gasolina, instituciones
motores diésel, transmisiones automáticas y manuales 30,6%
para vehículos 193.587 mil acciones
* *
Solo ensamblaje (el volumen no se revela). Las acciones propias se incluyen entre las personas japonesas y otras.
Principales accionistas
Introducción a otras herramientas
No. de
Recopilación de las actividades de RSC de Mazda Acciones en propiedad Relación
Accionista (Miles de acciones) (%)

Informe de sostenibilidad de Mazda
https://www.mazda.com/en/csr/report/download/ 5.8
Japan Trustee Services Bank, Ltd. (Fideicomiso) 36.627
The Master Trust Bank of Japan, Ltd. (Fideicomiso) 36.598 5.8

Por favor visite nuestro sitio web oficial
Corporación Toyota Motors 31.928 5.1

Relaciones con inversionistas
Incluye mensaje del presidente, resultados

Japan Trustee Services Bank, Ltd. (Fideicomiso 9) 15.231 2.4
financieros, documentos de presentación.
https://www.mazda.com/es/inversores/
Corporación Bancaria Sumitomo Mitsui 12.857 2.0
RSE
Incluye protección ambiental, contribuciones sociales, 12,313 2.0
Japan Trustee Services Bank, Ltd. (Fideicomiso 5)
enfoques de seguridad.
https://www.mazda.com/es/csr/ BNYMSANV COMO AGENTE/
10.623 1.7
CLIENTES LUX UCITS NO TRATADO 1
Acerca de Mazda
Japan Trustee Services Bank, Ltd. (Fideicomiso 7) 9.682 1.5
Incluye Mazda Corporate Vision, Perfil de la
empresa
CLIENTES DE A/C DE HSBC BANK PLC 1 9.641 1.5
https://www.mazda.com/en/about/
CLIENTE DE STATE STREET BANK WEST –

9.328 1.5
TRATADO 505234
*
En el cálculo del ratio se excluyen las acciones propias de 2.037.073 acciones.
Para solicitudes y consultas
Para consultas relacionadas con este informe anual, comuníquese con:

Declaraciones prospectivas
IR Group, Departamento de Planificación Financiera, División de Servicios Financieros Las declaraciones realizadas en este informe anual con respecto a los planes, estrategias y
Corporación Mazda Motors desempeño futuro de Mazda son declaraciones prospectivas basadas en suposiciones y creencias de
31 Shinchi, Fuchucho, Akigun, Hiroshima 7308670, Japón la administración a la luz de la información actualmente disponible e implican riesgos e incertidumbres.
Los riesgos e incertidumbres potenciales incluyen, entre otros: cambios repentinos en las
Teléfono: +81 (82) 2821111
condiciones económicas generales en los mercados y el entorno operativo de Mazda; los tipos
de cambio; la capacidad de Mazda y sus subsidiarias para desarrollar e introducir productos que
incorporen nueva tecnología de manera oportuna y fabricarlos de manera rentable; y
fluctuaciones en los mercados de valores. En consecuencia, los resultados reales podrían diferir
materialmente de los contenidos en cualquier declaración prospectiva.



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INFORME ANUAL 2019

y continuaremos enfrentando desafíos con ideas creativas.

1. Alegrar la vida de las personas mediante la propiedad de un automóvil.

3. Acepta los desafíos y busca dominar el Doh (“Camino” o “Camino”) de la creatividad.

4 aspectos más destacados de 2019

6 Mensaje del Presidente y CEO

10 Estrategia para aumentar el valor corporativo

Política de Gestión a Mediano Plazo

14 Revisión por mercado

19 Visión a largo plazo para el desarrollo tecnológico

26 cimientos que sustentan el crecimiento sostenible

27 Cultivando los recursos humanos

28 Sistema de Gestión Empresarial

36 Resumen de once años de resultados consolidados

38 Resultados comerciales, situación financiera y flujos de efectivo

44 Estados Financieros Consolidados

53 principales líneas de productos

56 Datos Corporativos / Información Bursátil

Informe Anual Mazda 2019 1

DE UN VISTAZO (Año fiscal marzo 2019)

Número de países/regiones de ventas Ratio de ventas por región

Más de 130 países/regiones

1.570 mil unidades

Ratio de ventas por tipo de modelo Relación de producción nacional/extranjera

SUV crossover Doméstico

Vehículos de pasajeros y otros Exterior

2015 2019 2015 2019

Consolidado Método de la equidad Número de empleados

2 Informe Anual Mazda 2019

Las ventas netas

3.564,7 mil millones de yenes

Ingresos de explotación Ratio de ingresos operativos

83.000 millones de yenes 2,3%

63,5 mil millones de yenes 5,3%

Equidad Relación de capital

1.218,7 mil millones de yenes 42,4%

La deuda con intereses Los gastos de capital

607,1 mil millones de yenes 119.700 millones de yenes

Costos de investigación y desarrollo Depreciación y amortización

134.700 millones de yenes 88,4 mil millones de yenes

Dividendo anual Ratio de pago de dividendos

¥35 por acción 34,7%

Informe Anual Mazda 2019 3

Corporativo Coche y tecnología RSE

Anuncio de estrategias de electrificación y conectividad para automóviles

octubre de 2018 octubre de 2018

Inicio de pruebas con servicios de movilidad en la ciudad de Miyoshi, Hiroshima

(Victor Decolongon / Getty Images para Mazda Motor Co.)

4 Informe Anual Mazda 2019

enero de 2019 enero de 2019

febrero de 2019 marzo de 2019

Salón del Automóvil de Chicago Salón Internacional del Automóvil

lenguaje de diseño. El CX­30 se está

lanzando a los mercados globales y sus

ventas comenzarán en Europa en el

verano de 2019. MAZDA CX­30

Transición a una Sociedad con Comité de Auditoría y

junio de 2019 julio de 2019

y Mazda, adquiriendo cada uno aproximadamente el

Comienzan los pedidos anticipados del Mazda2 en Japón

Informe Anual Mazda 2019 5

MENSAJE DEL PRESIDENTE Y DEL DIRECTOR GENERAL

Salón del Automóvil de Los Ángeles 2018: Conferencia de prensa de Mazda

lenguaje de diseño. El CX30 se está

verano de 2019. MAZDA CX30

motor SkyactivD (diesel) de seis cilindros en línea y un motor SkyactivX

Actualización SkyactivG / D, SkyactivX Evolucionar y ofrecer tecnologías de seguridad

SkyactivD de seis cilindros en línea (motor diésel de segunda generación)