Proyecto de administración de sistemas informáticos:

Identificación de necesidades del sector productivo, y de la

organización de la empresa
Identificación de necesidades del sector productivo, y de la organización de la
empresa
Estructura y organización empresarial del sector
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas características de
cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de
mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos,
mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
Conceptos
Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos los siguientes:

• Organización: proviene del latín “organon” que significa órgano como elemento de un sistema,
ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a
través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada
departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas

• Estructura: Se puede definir como: “Ensamblaje de una construcción, una ordenación

relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas”. Una definición muy
general no solo para la administración donde esta palabra procede del latín “structura” que se
refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que
tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.
Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la organización
por lo que podemos definir lo siguiente:
La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se
agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la
organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.
Organigrama de la empresa. Relación funcional entre departamentos.
El diagrama organizacional u organigrama
Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama lineofuncionales debido a que la
división de trabajo, las líneas de autoridad y comunicación se representan de forma gráfica.
Para la realización de un organigrama existen significado y reglas en los gráficos, se mencionan
algunas, en el caso del staff estas se deben resaltar con unas líneas punteada, líneas como de
autoridad deben salir de la parte inferior del rectángulo, deben encerrarse en un rectángulo el título
del cargo, de deben incluir los nombres de quien está a cargo del puesto.
Tipos de organigramas
Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

• Microadministrativos: Este organigrama solo afecta a una organización y puede ser un

organigrama de forma general del toda la empresa o solo de un área.

• Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una empresa

• Mesoadministrativo : Involucra a una o más organizaciones pero de un mismo tipo.

• Por su finalidad (Están integrados por cuatro subcategorías):

• Informativo: Este tipo de organigrama está pensado para ser difundido de manera pública, para
que cualquier persona los pueda visualizar.
• Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento organizacional.

• Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan la

estructura de la organización y este cuenta con un instrumento escrito.

• Informal: Este organigrama no cuenta con un instrumento escrito.

• Por su ámbito (Esta clase se subdivide en tres tipos):

• Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel jerárquico
a continuación.

Organigrama general

• Específicos: Este organigrama detalla un área.

Organigrama específico
Por su contenido (Esta clase se subdivide en tres tipos):

• Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización, pero relacionan la

jerarquía entre los departamentos, así como también la dependencia que existen entre ellos en la
Figura 3, se muestra de forma gráfica este organigrama.
 Organigrama Integral

• Funcionales: Esta estructura gráfica resalta las principales funciones que tienen a cargo los
diferentes departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este tipo de organigrama.

Organigrama funcional

• De puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido a que

aparecen los nombres de las personas que integran cada área y el número de personas que ahí,
es útil porque es fácil determinar en qué nivel se encuentran las personas y a donde pueden
ascender o ser movidas de puesto da una visión más general de los niveles y dependencias entre
el personal.
 Organigrama de puestos
Por su distribución gráfica (Esta clase se subdivide en cinco tipos):

• Verticales: Son los organigramas más usados y comunes dentro de las organizaciones, son de
fácil construcción y se estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona de mayor
jerarquía en la empresa.

Organigrama vertical

• Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarquía se encuentra en

la parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha.
 Organigrama Horizontal

• Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es mayormente

utilizado para empresas que tiene un gran número de divisiones en la base organizacional.

Organigrama Mixto

• De bloque: son derivados de los verticales permite que los últimos niveles jerárquicos
aparezcan a continuación.
• Organigrama de bloqueCirculares: La persona o unidad de mayor jerarquía se encuentra en el
centro y también está formado por círculos y cada circulo representa el nivel jerárquico equivale
a mayor jerarquía los que se encuentran del centro hacia afuera.

Organigrama circular

Tendencias del sector: Productivas, económicas, organizativas, de empleo y

otras.
El sector productivo y de hecho todos los sectores empresariales, se enfrentan a unas tendencias que
condicionan fuertemente su gestión y sobre todo su evolución futura:
• Globalización de los mercados: La Globalización constituye un proceso de integración de los
mercados nacionales en un mercado global, y en la cual, las relaciones entre los países tienden a
aumentar, gracias a su ampliación y profundización.
Se trata de la multiplicación de las relaciones entre naciones, es decir internaciones. A este proceso
también se le llama mundialización o internacionalización. Este proceso se distingue por abarcar
muy diversas relaciones entre los países, tales como la de carácter cultural, político, migratorio,
comercial y financiero. Ahora bien, el fenómeno “globalización” no es nuevo, sino el contrario. Uno
de los grandes gestores de la globalización fue Marco Polo, su vocación al comercio y su objetivo
de establecer nuevas rutas comerciales marca el ícono de esas relaciones internacionales
comerciales hacia los lejanos y místicos reinos de Oriente.
Sin embargo, debemos señalar que, en la actualidad, el proceso avanza a un ritmo mucho más
acelerado que antaño. Cada día abarca más actividades y ámbitos, de manera tal que el proceso de
globalización representa ya una de la característica más señaladas de las relaciones internacionales
en el mundo actual. Se habla, por lo tanto, de un mundo en el cual las fronteras tienden a
desvanecerse, si no a desaparecer, nos preguntaríamos. Por qué se da la globalización; pues bien,
dicho proceso está alimentado por varios factores, los más importantes se señalan a continuación:

• La sociabilidad del ser humano. El hombre es un ser sociable por su naturaleza. Es

observador, inquisitivo, indagador y curioso. Siempre busca ver más allá, trata de derribar
fronteras, ver nuevos horizontes.

• La diversidad dentro de la unidad. Los pueblos y las naciones se caracterizan por su marcada
diversidad. En la realidad, los recursos naturales (tierra, minerales, petróleo, clima) son
abundantes en unos países y escasos en otros. Unos disfrutan de una posición geográfica
favorable, otros no. En unos la población es densa, en otros la presión demográfica es poca. En
unos la diversidad étnica y religiosa es marcada, en otros la homogeneidad es la característica.
Por consiguiente, los aportes culturales, religiosos, políticos, económicos de unos países son
diferentes de los de otros. En algunos países se dan grandes emigraciones, en otros por el
contrario ocurren inmigraciones.

• El desarrollo científico y tecnológico. Las revoluciones científicas-tecnológicas se han ido

sucediendo en el tiempo. Basta recordar lo ocurrido en la relación con la energía y los
transportes, la medicina y la agricultura. Hoy se vive una nueva revolución basada en el
desarrollo de las telecomunicaciones e informática.

• La nueva economía mundial. Se fundamenta en dos pilares:

 • La economía del conocimiento, resultado de la revolución científica-tecnológica, y

• El fenómeno de la globalización.
Ahora nos preguntamos cuáles son las ventajas de este proceso. Varias son las razones por las que la
globalización beneficia a países y favorece condiciones de vida de la población. Vale mencionar:

• La multiplicación de contactos. Esto ocurre entre los países, lo cual facilita y promueve el
diálogo y el intercambio de experiencias, conocimientos, enfoques, y la cooperación horizontal.

• La especialización. La globalización permite a los países dedicarse a las actividades culturales,

productivas y económicas para las cuales tienen mayores habilidades, inclinaciones y
posibilidades de éxito en su comparación con las de otros pueblos y países.

• Ampliación de mercados. La globalización tiende a aumentar el acceso a los mercados,

trabajar en mercados cada día más ampliados. Esto trae aparejadas 2 ventajas importantes: Abre
nuevas oportunidades de producción e inversiones, aumenta la competencia, lo cual fuerza a los
productores a mejorar su productividad, las mayores inversiones tienen como consecuencia el
aumento de la producción y del empleo y, por ende, una mejoría en las condiciones de
población.

• La globalización trae consigo retos y desafíos. Es un instrumento creado por el hombre, por lo
que debemos renovarnos día a día, en razón de que en este mundo en constante movimiento, el
que se queda quieto, retrocede. Este proceso trae consigo 2 peligros: marginación internacional
y marginación interna.

• La marginación internacional. Si una persona en particular no saca adelante su tarea, dicho de

otra forma, sino se “ponen las pilas”, entonces no podría beneficiarse de la globalización. Como
podrá ponerse las pilas, ya lo dijimos no debe quedarse quieto, debe día a día renovarse,
internacionalizarse. En pocas palabras, debe capacitarse. Si un país insiste en mantenerse
aislado, retrasa la apertura e inserción a la economía mundial. Eso significaría desperdiciar las
ventajas de mayores contactos y oportunidades de inversión. En cambio, la marginación interna
conlleva a evitar que ciertos grupos de la sociedad queden excluidos de los beneficios de la
globalización.
• La productividad y la mejora continua. En la actualidad no solo se deben desarrollar
trabajadores especializados, sino que los recursos humanos necesitan un desempeño
polifuncional con amplias capacidades que les permitan participar e impactar en el proceso de
cambio y mejoramiento en la empresa.
No cabe duda que con la capacitación se puede mejorar la productividad, pero esencialmente hay
que introducir en la organización, un compromiso conjunto de participación en un proceso continuo
de mejora, que involucre tanto a la gerencia como a los trabajadores.
La filosofía de mejoramiento continuo, supone que nuestra forma de vida en el ambiente de trabajo,
social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier momento y lugar
que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, éstas a la larga conducirán a mejoras en la
calidad y en la productividad.
En el ocaso del siglo XX, pareciera ser que para los administradores el logro de mayor
productividad, tanto en el recurso humano como en las operaciones de cualquier corporación, es la
preocupación fundamental; ya que en épocas pasadas sí se hacía énfasis en la productividad, pero
tuvo un efecto negativo sobre la calidad, y como consecuencia para equilibrar este efecto se crearon
áreas de inspección que hacen más densa la estructura operativa.

La productividad y la calidad no pueden ser impuestas, para que fructifique el esfuerzo por lograrla,
se necesita de la voluntad de los sectores obrero, campesino, empresarial, y el Gobierno, quienes
deben participar comprometidamente en los procesos productivos.
El antecedente del consenso en los puntos básicos sobre la necesidad de elevar la productividad y la
calidad, se ha plasmado en algunos objetivos:

• Modernización de las estructuras organizativas del entorno productivo, entre otras: las
empresariales, sindicales y gubernamentales.

• Superación y desarrollo de la administración.

• Énfasis en los recursos humanos:

 • Capacitación permanente.

• Condiciones del lugar de trabajo.

• Motivación estímulo y bienestar de los trabajadores.

• Remuneración.

• Fortalecimiento de las relaciones laborales.

• Modernización y mejoramiento tecnológico, investigación y desarrollo.

• Entorno macroeconómico y social propicio a la productividad y a la calidad.

A pesar del acuerdo mencionado y de posteriores acuerdos e integración de grupos colegiados con
la misma orientación, parece ser que se continúa privilegiando aspectos técnicos y de producción,
siendo que el manejo del recurso humano es la parte medular del proceso de mejoramiento no solo
del aspecto productivo sino del desarrollo y engrandecimiento de cualquier organización.
W. Edwards Deming, considerado como el padre de la calidad, menciona que los administradores
y no los trabajadores, son la fuente principal de incrementos en la productividad, al administrar
adecuadamente a la variable gente y a la variable operaciones.

Las estrategias de productividad más avanzadas permiten observar que se debe generar y estimular
la participación de los trabajadores, debido al gran potencial de conocimientos y experiencias
cotidianas que en el proceso de trabajo han desarrollado.
La calidad está asociada no sólo con los productos y servicios, sino también con la forma en que la
gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se trata con sistemas y
procedimientos.
Incluye todos los aspectos del comportamiento humano. Esta es la razón de que sea más útil hablar
acerca de mejoramiento continuo -Kaizen en Japón- que respecto a calidad o productividad.
El término mejoramiento como se usa en el contexto occidental con mucha frecuencia significa
mejoramiento en equipo, excluyendo así los elementos humanos. Por contraste Kaizen es genérico y
puede aplicarse a la mayoría de los aspectos de las actividades de todos.
Otro aspecto importante de Kaizen ha sido su énfasis en el proceso y un sistema administrativo que
apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Esto está en
agudo contraste con las prácticas administrativas occidentales de revisar estrictamente el
desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho.
Como resultado de la globalización del comercio y con la finalidad de mantener la confianza entre
los productores y los consumidores, y de vigilar los acuerdos establecidos para el intercambio de
bienes y servicios, tanto en el ámbito nacional como en el extranjero, se han creado organismos
nacionales e internacionales de normalización.

Procedimientos de trabajo en el ámbito de la empresa. Sistemas y métodos de

trabajo.
En general todos los sistemas y métodos de trabajo están encaminados a mejorar la productividad y
la calidad de los productos obtenidos, de todas las metodologías de organización del trabajo
destacan dos formas de hacer:

• ·5S”: El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,
más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor
entorno laboral. Actualmente forman parte de los sistemas de producción más utilizados, Lean
Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción Toyota, siendo una de las herramientas
más utilizadas en conjunto con el Kaizen.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Español Japonés Concepto Tabla

Clasificación Seiri Separar Eliminar del lugar de trabajo lo que sea

inútil.
Innecesarios

Orden Seiton Situar Organizar el espacio de trabajo de forma

 eficaz
Necesarios

Limpieza Seiso Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

de trabajo
suciedad

Estandarización Seiketsu Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad y el

desorden.
Anomalías

Mantener Shitsuke Seguir Fomentar los esfuerzos en ese sentido

disciplina mejorando

Por otra parte, la metodología pretende:

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro
trabajar en un sitio limpio y ordenado.

• Reducir gastos de tiempo y energía.

• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

• Mejorar la calidad de la producción.

 • Mejorar la seguridad en el trabajo.

• Kaizen (‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés, aunque traducido habitualmente al español

como “mejora continua”) es el nombre de un método de gestión de la calidad muy conocido en
el mundo de la industria.
El kaizen es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples y poco
onerosas, y que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los
trabajadores de base.
Este proceso, también llamado “PDCA” por las primeras letras de las palabras en inglés, que
podemos considerar como la base de esta filosofía de trabajo:

• Plan

• Do

• Check

• Act
Ni que decir tiene que el proceso es iterativo de forma constante, una vez completado el ciclo, se
vuelve a empezar. De ahí lo de “mejora continua”.
La cultura de la empresa: Imagen corporativa.
Para definir la imagen corporativa podemos acudir a la etimología. El significado de esta palabra
alude a la apariencia, figura, representación o semejanza de algo concreto. Este tipo de
representaciones visuales pueden realizarse a través de varios medios como las fotos, los cuadros, la
litografía o el diseño gráfico. Para hablar de imagen corporativa también debemos mencionar el
término corporativo, que alude a lo que pertenece o está relacionado con una empresa o
corporación.
La noción de imagen corporativa está asociada a la representación o figura de una gran entidad. El
concepto alude a la forma en que el segmento consumidor percibe a la compañía, asociando
determinados valores y percepciones a ella.
La imagen corporativa está dividida en diversos factores relacionados con la percepción, tanto los
visuales como los colores, las letras o los logotipos como los intangibles.
Los elementos más importantes que dan forma a la imagen corporativa de una empresa son los
siguientes:

• El nombre de la empresa, elaborado a través de un proceso de naming y fundamental para

despertar sensaciones y percepciones positivas en los usuarios potenciales de tu target.
• El logo: este elemento puede estar constituido exclusivamente por texto o por el contrario,
basarse en una imagen o combinar ambas cosas.

• El eslogan: Este pegadizo lema debe ser creativo, fresco, elemento diferenciador de la
competencia, creíble y emblemático para tu negocio. Piensa en el “Imposible is nothing” de
Adidas o “Porque yo lo valgo” de L´Oreal.

• El sitio web: el cual debe contar con un dominio propio, y un diseño visual concreto y acorde a
la imagen de marca, atractivo y realizado por profesionales.

• El apartado estético y visual: Aquí pueden caber todos los elementos de marketing directo que
la empresa utilice incluyendo el vestuario de la plantilla. las tarjetas corporativas, los carteles o
las revistas promocionales.
Por otro lado, la imagen corporativa de una compañía también se compone de los diversos actos y
eventos solidarios en los que esta participe, promocione o patrocine.
Los agentes externos, como los medios de comunicación, los sindicatos o las organizaciones no
gubernamentales -y sus opiniones, así como las crisis de reputación o campañas de descrédito-
también inciden en la empresa.

Diferencia con el concepto de identidad corporativa

Cuando hablamos de la imagen corporativa de una empresa, está referida a la concepción
psicológica que tenemos hacia una entidad en concreto. Esta se definiría como la actitud que
muestra la empresa conforme a los valores que pretende representar. Para lograr la Imagen
Corporativa es necesario combinar dos conceptos:
La fórmula sería algo así: Actitud empresarial de los componentes de la entidad + Identidad Visual
= Imagen Corporativa
Si uno de los dos elementos que componen esta fórmula falla, la imagen corporativa será negativa.
Si por el contrario se cuidan y respetan todos sus elementos esta será exitosa.
Sistemas de calidad y seguridad aplicables al sector.
Al margen de algunos matices, en general los sistemas de calidad llevan incluidos sistemas de
seguridad en el trabajo.
Los ya citados “5S” y “Kaizen” son en sí mismos sistemas de calidad, no obstante se ha
desarrollado una filosofía de gestión conocida como “Gestión de la Calidad Total” ( TQM - Total
Quality Management).

TQM es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias
japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad W.
Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país,
como «círculos de Deming», y Joseph Juran. TQM está orientada a crear conciencia de calidad en
todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la
manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque
concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en
ella.
Historia de esta filosofía:
Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del país, y
las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su economía
con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.
Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes
debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se
lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios,
y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano de
obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se
creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo, poco tiempo después se
reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de
esta nueva generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa
realizado por la organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón.
Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue
aplicado gracias a los aportes de Walter A. Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón de la
victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos
en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba
disponible, se les recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y
ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había
estado en Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que ya lo conocían los
japoneses, lo que facilitó su incorporación como instructor.
En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell
System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales
hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al
término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercados extranjeros y
cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció
de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él
proponía.
Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que
afecta al diseño, la fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno singular que
afectó a la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del
despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la
prevención

Diseño de proyectos relacionados con el sector

Diseño de proyectos relacionados con el sector
De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006 (*), el proyecto se puede definir como aquel
proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de
inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y
requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos.

(*) Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre la gestión de la calidad en los
proyectos. Perfila los principios y prácticas del sistema de gestión de la calidad, cuya
implementación es importante para el logro de los objetivos de la calidad en los proyectos, y causa
un impacto sobre los mismos.
Conceptualmente los proyectos se dividen en 5 fases genéricas:
Recopilación de información.
Esta fase comienza a partir de la identificación de una idea que tiene el potencial de convertirse en
una nueva actividad o proyecto dentro de la organización. Esta idea puede ser una necesidad, una
solución original para resolver un problema, una oportunidad o amenaza del entorno, una nueva
regulación que es preciso implantar, el desarrollo de una tecnología que pueda dar lugar a una
ventaja competitiva, etc. Si alguien con autoridad dentro de la organización ejecutante piensa que la
idea planteada merece consideración preliminar como proyecto y debe ser analizada más en detalle
(no emplear mucho esfuerzo en esta decisión ya que la decisión de acometer el proyecto se tomará
en un instante posterior) la organización ejecutante nombrará un sponsor y un responsable de fase.
Éste último podrá pertenecer a diferentes departamentos de la organización ejecutante (marketing,
desarrollo de negocio, I+D+i, proyectos, etc), pudiendo coincidir con el director de proyecto
definitivo caso de acometerse el proyecto, y reportará al sponsor.
El objetivo fundamental de esta fase es establecer los objetivos del proyecto de acuerdo a las
necesidades o requisitos del cliente y sponsor. No siempre las necesidades del cliente vienen
claramente definidas y aun cuando así sea, es preciso traducirlas o plasmarlas en objetivos o
requisitos de proyecto (de alcance, calidad, costes y plazos) a partir de los cuales pueda gestionarse
el proyecto. Un proyecto no puede gestionarse a partir de necesidades de cliente, sino a través
de objetivos específicos, medibles, realistas y relacionados con el tiempo. Así por ejemplo, en el
caso de proyectos desarrollados para el mercado, en los que todos los clientes son potenciales, será
necesario realizar una estimación cualitativa y cuantitativa de la demanda (encuestas, ensayos
piloto, etc.) para determinar características del producto tales como: precio venta, características
funcionales, lanzamiento (time to market), entre otras. A partir de éstas, será posible establecer
los objetivos del proyecto (coste, plazo, alcance, calidad, etc.). Los objetivos constituyen el núcleo
del proyecto.

Este proceso es esencial para alcanzar el éxito en el proyecto ya que unos objetivos mal planteados
conducirán al fracaso del proyecto, aun cuando la gestión sea adecuada y se alcancen todos
los objetivos. Además de importante es un proceso que puede requerir considerable esfuerzo. Por
ejemplo, si el proyecto se desarrolla para un cliente interno será preciso coordinar a todos los
stakeholders (clientes, usuarios, etc) para establecer los objetivos. Lo mismo sucede en un proyecto
que se lanza al mercado, donde será preciso realizar un estudio de mercado para determinar
los objetivos o características del producto final (calidad, alcance, instante de lanzamiento, precio
de venta ,etc.). Una vez establecidos éstos será posible elaborar el plan de proyecto que incluirá
plazos, costes, recursos necesarios, riesgos y contingencias asociadas del proyecto.
La fase de definición es fundamentalmente una fase de planificación. En todo proyecto debe existir
cierta proporcionalidad entre el esfuerzo de planificación y el esfuerzo de ejecución. Tan malo es
intentar conseguir un plan perfecto que considere hasta el último detalle, como un proyecto sin plan.
Es preciso ―planificar el trabajo para después trabajar según el plan. Muchos proyectos fallan
debido a que se comienza a ejecutar a partir de una planificación pobre, lo que suele traducirse en
numerosos cambios, sobrecostes, y retrasos. La planificación inteligente es una de las claves del
éxito de la dirección del proyecto. El plan de negocio es el entregable principal de esta fase. El plan
de negocio es una descripción de las razones por las que se acomete el proyecto junto con la
justificación del mismo, basada en la estimación de costes, duraciones, riesgos y de los beneficios
esperados. El plan de negocio debe contestar por tanto a las preguntas de: QUE objetivos se
pretende alcanzar, PORQUÉ es importante alcanzarlos, y cómo y cuándo se alcanzarán. El plan de
negocio se compone de:

• Razones que justifican el proyecto.

• Identificación de diversas alternativas u opciones que permitan alcanzar los objetivos.

• Estrategia de proyecto.

• Beneficios esperados de acometer el proyecto (o consecuencias negativas si no se acomete).

• Estimación de costes, plazos y cronograma, y riesgos. Esta información se tomará del plan de
proyecto (ver más abajo).

• Análisis y valoración de la inversión.

Estructura general de un proyecto.
Podemos considerar que la estructura de un proyecto, queda reflejada en la infografía incluida al
comienzo de este capítulo, no obstante, podemos considerar que la estructura general de un
proyecto, incluye:
Título del proyecto
La importancia del título reside en el hecho de conferir identidad a nuestra idea. Establece la línea
de tema o problemática que se piensa abordar con la realización del proyecto y debe dar respuesta a
las siguientes preguntas:

• ¿Qué se pretende hacer (producto, servicio, proceso)?

• ¿Qué producto, servicio o proceso se puede obtener?

• ¿Qué utilidad posee el producto, servicio o proceso?

• ¿Qué población se verá beneficiada con el producto, servicio o proceso?

• ¿Qué herramienta informática se utiliza para desarrollar el proyecto?

Se debe hacer lo posible porque el título reúna características como brevedad, precisión y
puntualidad.
Objetivos del proyecto
Existen dos tipos de objetivos y ambos deben ir implícitos dentro del proyecto. El primero es el
Objetivo General y determina el punto central de referencia, responde al ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué?
¿Quién? ¿Por qué? De la idea de negocio. A partir de este se desprenden los Objetivos Específicos,
que son las pequeñas metas que se deben cumplir dentro del tiempo programado, para cumplir lo
propuesto en el objetivo general.
Los objetivos deben ser claros, factibles y pertinentes; deben comenzar con un verbo en
infinitivo (ar, er, ir) Y todos deben ser coherentes (los específicos deben apuntar al cumplimiento
del general).
Justificación
La justificación expresa los resultados que se quieren alcanzar, la finalidad que se desea en función
de su aplicación. Responde a las siguientes preguntas:
• ¿Cuánto se necesita lo que la idea propone?

• ¿Quiénes y de qué manera se benefician?

• ¿Cuál es la finalidad que se persigue con los resultados del proyecto?

Conclusión
Si a la hora de diseñar un proyecto de empresa o idea de negocio tenemos bien definidos estos tres
elementos, de seguro lo posterior (elaboración del guion de trabajo, planificación seguimiento, etc)
será más fácil de elaborar.
Es de vital importancia que el título, los objetivos y la justificación guarden coherencia, de eso se
trata la articulación, de hacer de ellos algo enfocado en lo mismo; de no ser así, el proyecto será
algo confuso e ininteligible por su falta de cohesión.

Elaboración de un guion de trabajo.

Es una de las tareas que más pronto hay que abordar, y es fundamental para poder hacer cualquier
tipo de estimación. Ya sea de costes, fechas, tipos de recursos necesarios, etc.
En apartados posteriores se desarrollan detalles más amplios y precisos.

Planificación de la ejecución del proyecto: objetivos, contenidos, recursos,

metodología, actividades, temporalización y evaluación.
Esta tarea de planificación es fundamental en todos los aspectos que se indican en el epígrafe, como
en el caso anterior, en los siguientes apartados se desarrolla en más detalle.
Visibilidad y oportunidad del proyecto.
La visibilidad de un proyecto es fundamental para conseguir los objetivos que se pretenden,
pensemos en el proyecto “Plan Avanza” (*), si no se le da una amplia visibilidad no conseguirá
los objetivos que se propone, para que las empresas evolucionen en el mundo digital.
(*) El Plan Avanza, aprobado por el Consejo de Ministros del 4 de noviembre de 2005, se enmarcó
en la Estrategia de Lisboa del año 2000 y se integró en el eje estratégico de impulso al I+D+i que
puso en marcha el Gobierno a través del Programa Ingenio 2010. El Plan Avanza se orientó a
conseguir la adecuada utilización de las TIC para contribuir al éxito de un modelo de crecimiento
económico basado en el incremento de la competitividad y la productividad, la promoción de la
igualdad social y regional y la mejora del bienestar y la calidad de vida de los ciudadanos.

Por otra parte, tenemos la “oportunidad”, en cualquier proyecto cuando se plantea la idea inicial, la
primera pregunta que se hacen los que tienen que tomar la decisión de llevar adelante el proyecto
es: ¿Hasta qué punto es oportuno?
Este concepto por si solo no tiene una respuesta única ni sencilla, ya que para considerar si es
oportuno, hace falta contestarse a otras muchas preguntas, algunas como:

• ¿Cuánto costará?

• ¿Qué beneficios se obtendrán?

• ¿De qué tipo?

• ¿Cómo será el retorno de la inversión?

• Etc.
Revisión de la normativa aplicable.
Los proyectos tienen implicaciones muy variadas, derivadas de las normativas que se les tienen que
aplicar una vez desarrollados.
Por ello es importante revisar esas posibles normativas antes de abordar el proyecto, ya que siempre
tienen implicaciones que hay que tener en cuenta.
Imaginemos el proyecto para la construcción de un edificio, hay que tener en cuenta al menos 6
leyes, decretos y/o normativas. Que incluso pueden cambiar según en qué comunidad autónoma se
vaya a construir.

Planificación de la ejecución del proyecto

Planificación de la ejecución del proyecto
Secuenciación de actividades
Secuenciar las actividades del proyecto, consiste en determinar las dependencias entre actividades,
es decir, qué relación de ejecución existe entre ellas, en qué secuencia se ejecutan. Cada una de las
actividades o hitos del cronograma tiene al menos una actividad sucesora o predecesora, a
excepción de la primera y la última.
Es habitual establecer como primera actividad un hito de comienzo y como última actividad un hito
de finalización. De esta manera, todas las actividades de nuestro cronograma quedarán relacionadas
entre sí.
Una de las técnicas más utilizadas en la dirección de proyectos es secuenciar la lista de actividades
identificadas como necesarias para lograr los objetivos del proyecto, de forma tal que sea posible
determinar la secuencia lógica en que deben realizarse cada una de las actividades del proyecto.
Al secuenciarse las actividades de forma correcta es posible determinar la ruta crítica del proyecto,
identificar holguras y balancear las cargas de trabajo del equipo.
Actividades del cronograma
Hay cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas entre las actividades que conforman un
cronograma:

• Final a Inicio: No es posible iniciar los esfuerzos de la actividad sucesora hasta que finalicen
los esfuerzos de la actividad predecesora. El inicio de la actividad sucesora está supeditado a la
finalización de la actividad predecesora.

• Inicio a Inicio: No es posible iniciar los esfuerzos de la actividad sucesora hasta que inicien los
esfuerzos de la actividad predecesora. El inicio de la actividad sucesora está supeditado al inicio
de la actividad predecesora. No debe interpretarse como que ambas actividades deben iniciar al
mismo tiempo, sino como que para iniciar la actividad sucesora al menos se requiere que haya
iniciado la actividad predecesora.

• Final a Final: No es posible finalizar los esfuerzos de la actividad sucesora hasta que finalicen
los esfuerzos de la actividad predecesora. El fin de la actividad sucesora está supeditado a la
finalización de la actividad predecesora. No debe interpretarse como que ambas actividades
deben finalizar al mismo tiempo, sino como que para finalizar la actividad sucesora al menos se
requiere que haya finalizado la actividad predecesora.
• Inicio a Final: No es posible finalizar los esfuerzos de la actividad sucesora hasta que inicien
los esfuerzos de la actividad predecesora. El fin de la actividad sucesora está supeditado al
inicio de la actividad predecesora. Este tipo de relación es muy utilizada para ejercicios de
programación en rutas no críticas.
Elaboración de instrucciones de trabajo.
Crear la EDT/WBS (*) es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar.
(*) EDT - Estructura de Descomposición del Trabajo, también conocida por su nombre en inglés
Work Breakdown Structure o WBS.
La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo
del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La
EDT/WBS organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el
enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente.
El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS,
denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las
actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado. En el contexto de la
EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos o entregables del trabajo que son el
resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí misma.
La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo
definido en el nivel más bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la
duración. El nivel de descomposición es a menudo guiado por el grado de control necesario para
dirigir el proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en
función del tamaño y la complejidad del proyecto. La descomposición de la totalidad del trabajo del
proyecto en paquetes de trabajo generalmente implica las siguientes actividades:

• Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado;

• Estructurar y organizar la EDT/WBS;

• Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes detallados de nivel

inferior;

• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT/WBS; y

• Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado.

A partir de la EDT/WBS se puede hacer la planificación de fechas (cronograma) para cada actividad
y como consecuencia del conjunto de ellas:

Ejemplo de EDT

Ejemplo de cronograma

Elaboración de un plan de prevención de riesgos.

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de
la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los
riesgos de un proyecto.
Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos
en el proyecto.
Las actividades para realizar el Plan de “Gestión de los Riesgos del Proyecto”, son:
• Planificar la Gestión de los Riesgos: El proceso de definir cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos de un proyecto.

• Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y
documentar sus características.

• Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de priorizar riesgos para análisis o

acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos.

• Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de analizar numéricamente el efecto

de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

• Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar opciones y acciones para

mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

• Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar
seguimiento a los riesgos identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los
proyectos.
Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible
planificar respuestas para tales riesgos. A los riesgos conocidos que no se pueden gestionar de
manera proactiva se les debe asignar una reserva para contingencias. Los riesgos desconocidos no
se pueden gestionar de manera proactiva y por lo tanto se les puede asignar una reserva de gestión.
Un riesgo negativo del proyecto que se ha materializado se considera un problema.

Documentación necesaria para la planificación de la ejecución del proyecto.

El Plan de Proyecto: Es el documento que debe elaborar el Jefe de Proyecto, y que será el
documento básico del mismo. Consta de los siguientes puntos:

• Finalidad estratégica: En él se recogen los contenidos de la Nota de Encuadre (Propósito,

Visión y Principios)

• Objeto: De qué trata el proyecto

• Alcance: Campo de aplicación: productos, procesos, instalaciones, ámbito geográfico, etc.

• Productos finales: Cuáles van a ser los entregables en los que se constatará la finalización del
proyecto: nuevos procedimientos de actuación de un proceso, una línea instalada, una fábrica
construida, las nuevas características de un producto, un informe de datos, etc.

• Objetivos esperados: Teniendo en cuenta los definidos por el Piloto, y corregidos después de
haber hecho el análisis y organización de las ideas.

• Organización del proyecto: En términos de equipo humano necesario (incluyendo al Piloto y

Jefe de Proyecto), su organización y sus responsabilidades.

• Recursos:

• Humanos (según Organización del Proyecto)

• Técnicos

• Materiales

• Financieros (inversiones, gastos)

• Planificación:

• Fases o etapas

• Acciones

• Responsables

• Medios

• Objetivos

• Plazos

• Control de la eficacia (de que las acciones realizadas han aportado los objetivos esperados)
• Plan de comunicación/reporte:

• Coordinación intra-proyecto: formato, frecuencias

• Reporte al Piloto: formato, frecuencias

• Limitaciones: Refleja los límites entre los que se debe mover el Proyecto: los estándares
limitantes establecidos por el Piloto, y cualquier otro surgido después de la Planificación.

• Riesgos para el proyecto: Factores condicionantes críticos, importantes o secundarios,

normalmente fuera del control del Jefe de Proyecto, que pudieran poner en riesgo la
consecución de los objetivos.

Cumplimiento de normas de seguridad y ambientales.

Las implicaciones de normas de seguridad y ambientales para un proyecto es muy variada, puede
ser desde prácticamente nula hasta tener grandes implicaciones, todo depende del tipo de proyecto.
Pero, una vez que se revisan las normas que hemos de tener en cuenta para el proyecto. Habremos
tenido en cuenta las actividades necesarias para cumplir dichas normas, y las habremos incluido en
las actividades del proyecto.
Por tanto, el mismo desarrollo del proyecto nos lleva a cumplir la normativa a aplicar en cada caso.

Indicadores de garantía de la calidad de proyectos.

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización
ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad
para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. La Gestión de la
Calidad del Proyecto utiliza políticas y procedimientos para implementar el sistema de gestión de
la calidad de la organización en el contexto del proyecto, y, en la forma que resulte adecuada, apoya
las actividades de mejora continua del proceso, tal y como las lleva a cabo la organización
ejecutora. La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y se validen
los requisitos del proyecto, incluidos los del producto.
Un resumen de los procesos que se deben realizar, podría ser:
• ·Planificar la Gestión de la Calidad: Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares
de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos.

• Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de

calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las
normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas.

• Controlar la Calidad: Es el proceso por el que se monitoriza y se registran los resultados de la

ejecución de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar
los cambios necesarios.
La Gestión de la Calidad del Proyecto aborda la calidad tanto de la gestión del proyecto como la de
sus entregables. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de sus
entregables.
Las medidas y técnicas de calidad son específicas para el tipo de entregables que genera el
proyecto. Por ejemplo, la gestión de la calidad de los entregables de proyectos de software puede
emplear enfoques y medidas diferentes de aquellos que se utilizan para la construcción de una
central nuclear. En ambos casos el incumplimiento de los requisitos de calidad puede tener
consecuencias negativas graves para algunos o para todos los interesados del proyecto

Definición de procedimientos de control y evaluación de la

ejecución de proyectos
Definición de procedimientos de control y evaluación de la ejecución de
proyectos
Propuestas de soluciones a los objetivos planteados en el proyecto y justificación
de las seleccionadas.
Las primeras fases de un proyecto implican, dar respuesta a preguntas como:

• ¿Qué se quiere hacer?

• ¿Por qué se quiere hacer?

• ¿Qué se quiere conseguir?

• ¿Cómo se quiere hacer?

• ¿Para cuándo se quiere hacer?

La respuesta a las preguntas que se planteen, es siempre una serie de propuestas de soluciones para
conseguir los objetivos que se planteen.
No obstante, como siempre en la vida, lo normal es que haya más de una posible solución. Por ello
es muy aconsejable trabajar en equipo, para que cada uno de los integrantes haga sus propuestas,
incluso es aconsejable usar técnicas como el “Brainstorming”, también denominada “tormenta de
ideas”, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado.

Las soluciones finales las selecciona el equipo, con lo que no es necesario ninguna justificación
para las seleccionadas.
Si acaso, cabe una justificación que incluya el aspecto económico, de forma que las soluciones se
seleccionen, o por no haber otra posibilidad mejor, o porque su coste sea el más razonable. Dando
por hecho que las soluciones propuestas son las que el equipo propone como las mejores que se le
ocurren.

Definición del procedimiento de evaluación del proyecto.

En gestión de proyectos, la evaluación de los proyectos es un proceso por el cual se determina el
establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado
actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta conocer en qué grado el proyecto
ha logrado (o está logrando) cumplir sus objetivos o bien en qué grado los cumplirá.
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de decisiones, por lo
cual también se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los
proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación de
recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un
medio para optimizar la gestión de los proyectos.
Requisitos que debe cumplir una buena evaluación de proyectos, toda evaluación debe cumplir
algunos requisitos metodológicos para garantizar que la información que genere pueda ser usada en
la toma de decisiones. Así, se espera que todo proceso de evaluación sea:

• Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.
• Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser neutral,
transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener intereses personales o
conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.

• Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones establecidas.
En caso de que el objeto de análisis sea demasiado complejo para una medición objetiva, debe
realizarse una aproximación cualitativa inicial.

• Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas adecuadamente,

preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ.

• Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la idoneidad e
imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez deben mantener una
política de transparencia y rigor profesional.

• Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos negativos que
produce el paso del tiempo.

• Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para todos los que
accedan a la información elaborada, los resultados de una evaluación no deben dirigirse sólo a
quienes tienen altos conocimientos técnicos, sino que debe servir para que cualquier
involucrado pueda tomar conocimiento de la situación del proyecto.

• Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando reflejar sus
experiencias, necesidades, intereses y percepciones.

• Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo (económico, de
tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la experiencia de los involucrados
en el proyecto.
La evaluación es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo de todo el
proyecto.
Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las
mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras en el desarrollo del proyecto. La
monitorización continua permite al equipo de dirección del proyecto conocer la salud del proyecto e
identificar las áreas que puedan requerir una atención especial. El control incluye la determinación
de acciones preventivas o correctivas, o la modificación de los planes de acción y el seguimiento de
los mismos para determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema de
desempeño. El proceso Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto se ocupa de:

• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto.

• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y en

su caso recomendar aquellas que se consideran pertinentes.

• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorizar los riesgos existentes del proyecto,
para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen
los planes apropiados de respuesta a los riesgos.

• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna
relativa al producto o a los productos del proyecto y a su documentación relacionada.

• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del

avance y los pronósticos.

• Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información relativa a los costos y a los
cronogramas actuales.

• Monitorizar la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se producen.

• Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la dirección del

programa, cuando el proyecto forma parte de un programa global.
Determinación de las variables de evaluación.
Establecer unas variables concretas para hacer evaluaciones de proyectos es un poco arriesgado. El
tipo de proyecto influye mucho en las variables a considerar.
A continuación, incluimos algunas que se pueden considerar muy genéricas y como consecuencia
válidas para muchos tipos de proyecto:

• Número de horas gastadas: Sería equivalente al coste incurrido, pero únicamente

considerando el componente de trabajo.

• Variación de costes: Se trata de la diferencia entre los costes que tenemos y los que
planificábamos tener. Aunque esto parece una definición simple, es muy importante decidir
 cómo se calculan estos costes, ya que diferentes criterios de valoración en las tareas en curso o
en los costes comprometidos, pero no ejecutados pueden dar lugar a valores diferentes. Esta
métrica aparece bien definida en el método del valor ganado como CV = EV-AC, la valoración
económica del alcance ejecutado menos el coste incurrido.

• Atraso en el cronograma: Es la diferencia entre el avance en el cronograma y los días

transcurridos desde el inicio del proyecto. Igual que en el caso anterior, es necesario definir
cómo se consideran las tareas en curso, siendo una posibilidad el considerar esta métrica
únicamente sobre los hitos principales del proyecto. De nuevo el método del valor ganado
define un criterio bastante razonable para el control de plazos.

• Avance: serían los días transcurridos desde la fecha de inicio del proyecto, lo cual nos indica en
que altura del cronograma deberíamos estar. Por si sola es una métrica que no sirve de mucho,
pero es la base para analizar muchos aspectos relativos al avance del proyecto.

• Cantidad de entregables: esta sería una métrica que nos permitiría medir el avance del
alcance, y por tanto un valor de entrada para calcular una métrica de diagnóstico que nos
permita ver cómo estamos en este aspecto. Un punto importante en este tipo de KPI es clarificar
cuando se considera un entregable, siendo posible considerarlo cuando este se haya acabado,
aprobado, o entregado. En cada caso la forma de interpretar este KPI variará ligeramente.
Documentación necesaria para la evaluación del proyecto.
Teniendo en cuenta que el seguimiento de proyectos se hace con dos herramientas básicas:

• Revisión de variables de evaluación.

• Reuniones de seguimiento.
A las que se suma el “Establecimiento de contramedidas”. En definitiva, es una forma de aplicar un
proceso de mejora continua PDCA (ya comentado anteriormente):
En este caso "Revisión de variables de evaluación" y "Reuniones de seguimiento" son el “CHECK”,
por tanto, la documentación necesaria, será la obtenida al realizar esas dos actividades.

Control de calidad de proceso y producto final.

La calidad no es opcional, no es un factor sobre el que podamos especular. Ni siquiera lo podemos
gestionar explícitamente. Cualquier decisión que tomemos puede ser dañina, vaya ésta en el sentido
de incrementarla como en el sentido de reducirla. Es un aspecto que siempre decide el cliente, no
quien gestiona el proyecto. Si decidimos recortar calidad para ganar velocidad, por ejemplo, tarde o
temprano lo pagaremos si la calidad que logramos no es la que el cliente está dispuesto a aceptar.
El riesgo es, en muchas ocasiones, que para asegurarnos de que cumplimos las expectativas
ponemos más calidad de la necesaria en el proyecto. El problema es que la calidad adicional tiene
un coste, y normalmente no es percibida por el cliente. Descubrir el nivel de calidad que satisface al
cliente al menor coste, es nuestra principal labor a la hora de gestionar la calidad.
El otro aspecto clave de la gestión de calidad es mantenerla a lo largo del proyecto. Es sumamente
difícil medir el nivel de calidad de una manera objetiva, precisamente porque es algo que depende
de los usuarios, de los clientes y de su percepción subjetiva. Pero siempre tenemos una idea más o
menos intuitiva o analítica (será más analítica si tenemos métricas claras, un proceso de
aseguramiento y validación y sobre todo si tenemos testers) sobre cuál es nuestro el de calidad que
nuestro cliente requiere. Y, sobre todo, lo lejos que estamos del nivel de calidad que nuestro cliente
está dispuesto a aceptar. Darnos cuenta al final del proyecto que no hemos alcanzado el nivel de
calidad que nuestro cliente requiere, es un riesgo que no podemos asumir.
El único enfoque que funciona es mantener de manera constante, durante toda la vida del proyecto,
un nivel de calidad que sea aceptable al cliente. Si no averiguamos el nivel de calidad que el cliente
está dispuesto a aceptar y no lo mantenemos a lo largo del ciclo del vida del proyecto, al final,
cuando los recursos y el tiempo que nos queden sean más bien justos, tendremos que alargar la vida
del proyecto para alcanzar el nivel de calidad necesario aunque la funcionalidad esté completa.
La clave es clara: descubrir el nivel mínimo de calidad que el cliente está dispuesto a aceptar y
mantenerse alrededor del mismo durante todo el proyecto.
La pregunta es ¿qué mecanismos establecer para que esto ocurra?:
El mecanismo más habitual son las reuniones de seguimiento, en las que es muy aconsejable incluir
al cliente. En las reuniones uno de los aspectos a medir es la evolución de la calidad de los
entregables ya testeados por el cliente.
La revisión de esos entregables, actúa como regulador de la calidad. Por un lado, nos va a permitir
detectar, mediante el feedback que los asistentes aporten, si estamos lejos o no del nivel de calidad
requerido. Además, que el equipo presente las nuevas funcionalidades (entregables) es un
catalizador clave de la calidad, asegurando una calidad mínima (a nadie le gusta que no funcione
una demo) y asegurando que el equipo percibe cual es el nivel de calidad mínimo aceptable.
Los incrementos de funcionalidad potencialmente entregables son otro aspecto clave. Si algo es
‘potencialmente entregable’, debe cumplir las expectativas de calidad de nuestro cliente. Si algo no
cumple las expectativas del cliente, no está completado y no se sigue avanzando. Esta es la única
manera de asegurar que el equipo no toma atajos sacrificando funcionalidad o no cae en el
preciosismo, añadiendo calidad que el cliente no está dispuesto a apreciar y mucho menos a pagar.
Como en las reuniones de seguimiento se irán revisando todos los entregables, y estableciendo las
posibles recomendaciones de mejora. Recomendaciones que se comprobarán en la siguiente
reunión, repitiendo la “demo” del entregable. Todo ello nos garantiza que obtendremos el producto
final previsto, pero sobre todo con la aceptación paulatina del cliente.

Registro de resultados.
Dado que en las reuniones de seguimiento se revisan los aspectos de calidad de los entregables, y el
cliente va dando su aprobación, hace que las actas de las reuniones sean los mejores documentos de
seguimiento posibles, para el registro sistemático de resultados.
Lo anterior, junto la aplicación de criterios PDCA, nos garantiza un detallado registro de
resultados.