ASIGNATURA:

Psicología de la Motivación y Emoción

CATEDRÁTICA:

Máster Xenia Fugon

ESTUDIANTES:

Beatriz Zelaya.
Ashly García
Keren Zambrano

TRABAJO:
Informe de tema de exposición
Establecimiento de metas y esfuerzo
Contenido
.................................................................................................................................................................... 0
Establecimiento de Metas y Esfuerzo para Alcanzar las Metas...................................................................2
OBJETIVO GENERAL.............................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................3
MARCO TEORICO...................................................................................................................................4
Perspectiva cognitiva sobre la motivación...................................................................................................4
Planes..........................................................................................................................................................5
Motivación correctiva..................................................................................................................................6
Discrepancia................................................................................................................................................7
Tipos de discrepancia..................................................................................................................................8
Reducción de la Discrepancia.............................................................................................................8
Creación de Discrepancia........................................................................................................................8
Establecimiento de metas...........................................................................................................................8
Discrepancia entre meta y desempeño.......................................................................................................9
Aceptación de la meta.................................................................................................................................9
Factores que determinan si se aceptará o rechazará una meta impuesta desde el exterior:....9
Críticas.......................................................................................................................................................10
Establecimiento de metas de largo plazo..................................................................................................11
Intenciones de implementación................................................................................................................12
Búsqueda de metas: inicio.........................................................................................................................13
Búsqueda de metas: persistencia y terminación.......................................................................................14
CONCLUSIONES...................................................................................................................................16
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................................17

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Establecimiento de Metas y Esfuerzo para Alcanzar las Metas

OBJETIVO GENERAL

 Conocer cuales son algunos aspectos importantes a destacar en el capítulo

numero 8 en relación al tema de establecimiento de metas y esfuerzo para
alcanzar las metas.

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 INTRODUCCIÓN

En este documento se revisan criterios para comprender la relación entre el

establecimiento de metas y el desempeño, incluyendo definiciones, diferentes medidas,
perspectivas, enfoques, mediadores y moderadores, sobre diferentes investigaciones
prácticas acerca del establecimiento de metas. Finalmente, este escrito proporciona la
base para propuestas de investigación específicas concernientes a la confiabilidad y
validez de la medida y la posibilidad de generalizar esta teoría para distintas tareas (por
ejemplo, labores complejas, dificultad de las metas, trabajos novedosos), para diversas
organizaciones (por ejemplo, trabajadores independientes, establecimiento de metas
de manera participativa, grupos cohesionados) y para diferentes países y culturas.

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 MARCO TEORICO

Perspectiva cognitiva sobre la motivación

Como veremos, los sucesos cognitivos mentales, como las metas y

expectativas, pueden funcionar como un “resorte para la acción”, una fuerza motriz que
energiza y dirige la acción de maneras deliberadas (Ames y Ames, 1984).

Las cogniciones son sucesos mentales. Por ende, las fuentes cognitivas de la
motivación tienen que ver con los modos de pensamiento y creencia de una persona.
La cognición puede ser un concepto difícil de definir (un “constructo turbio”; Pajaras,
1992, p. 307), ya que es un término general que une constructos mentales como las
creencias, expectativas, metas, planes, juicios, valores y autoconcepto bajo la misma
insignia de sucesos mentales que funcionan como determinantes causales de la acción
(Gollwitzer y Bargh, 1996). En esta sección investigamos los siguientes agentes
motivacionales en la secuencia cognición acción:

Planes
El estudio cognitivo contemporáneo inició en 1960 cuan do tres psicólogos:
George Miller, Eugene Galanter y Karl Pribram, investigaron la forma en que los planes
motivan la conducta. Según estos pioneros, la gente tiene representaciones mentales
de los estados ideales de su comportamiento, así como de los objetos ambientales y
sucesos. En otras palabras, los seres humanos tienen en mente cómo se ve el juego
de tenis ideal (conducta ideal), cuál sería el regalo ideal de cumpleaños (objeto
ambiental ideal) y qué constituye una noche de paseo ideal (suceso ideal).
La gente también está consciente del estado actual de su conducta, ambiente y
sucesos. Es decir, las personas tienen conocimiento de la situación presente de su

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saque en tenis (conducta actual), regalo (objeto actual) y salida nocturna (suceso
actual).

La gente tiene conocimiento tanto de su estado presente como del estado ideal,
y cualquier incongruencia percibida entre ambos le hace sentir la suficiente
incomodidad como para formular y poner en práctica un plan de acción que elimine la
incongruencia, de modo que el estado actual cambie y se convierta en el estado ideal.

El mecanismo cognitivo a través del cual los planes energizan y dirigen la

conducta es el modelo de prueba operación-prueba-salida (POPS), que se ilustra en la
figura 8.1 (Miller et al., 1960). Prueba se refiere a la comparación entre el estado actual
y el ideal. Una disparidad entre los dos (incongruencia) pone al individuo en acción. Es
decir, la disparidad motiva al individuo a operar sobre el ambiente a través de una
secuencia planeada de acción. Es decir, cuando usted se ve en el espejo para verificar
la apariencia correcta de su pelo, prueba o compara el aspecto actual de su cabello en
el espejo contra la apariencia ideal que usted desea. Si su pelo se ve bien, entonces
piensa “muy bien” y se aleja del espejo.

El proceso constante de comparar el presente contra el ideal, seguido de las

adaptaciones conductuales para reducir la incongruencia, es una característica común
de la vida diaria. Superar los días en que el peinado simplemente no queda y pintar
cascadas ilustran la influencia que tienen segundo a segundo los planes sobre nuestra
conducta motivada: comenzar, ejercer un esfuerzo, persistir a lo largo del tiempo y
finalmente detenerse.

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Motivación correctiva
La motivación correctiva activa un proceso de toma de decisiones en el que el
individuo considera muchas y diferentes maneras posibles de reducir la incongruencia
entre estado actual e ideal: cambiar el plan, cambiar el comportamiento (aumentar el
esfuerzo) o dejar el plan por completo.
El estado presente representa la situación actual de cómo es la vida de la
persona. El estado ideal representa la vida según la desea esa persona. Cuando el
estado presente es inferior al estado ideal esperado, se expone una discrepancia. Es la
discrepancia más que el estado ideal en sí lo que tiene propiedades motivacionales.

Dada una incongruencia entre el estado actual y el ideal, el plan tiene tanta
probabilidad de cambiar y atravesar por modificación como la conducta. La importancia
otorgada a los planes modificables es muy grande porque presenta a los seres
humanos como individuos que toman decisiones activas y que eligen cuál de las
siguientes deben seguir en un conjunto determinado de circunstancias (Carver y
Scheier, 1981, 1982): actuar (operar) para lograr el estado ideal o cambiar y revisar un
plan ineficiente.

La motivación correctiva también implica emoción (Carver y Scheier, 1990,

1998). Cuando la gente progresa. Hacia su estado ideal a tasas iguales a sus
expectativas, sienten poca emoción. Sin embargo, cuando progresan a una tasa menor
a la esperada, la discrepancia persistente y principal produce emociones negativas
como ansiedad, frustración o desesperación. Cuando las personas progresan hacia sus
estados ideales a tasas más rápidas que las esperadas, la reducción de la discrepancia
produce emociones positivas como entusiasmo, esperanza, exaltación y dicha.

Es decir, la conducta dirigida por el plan es un proceso dinámico y flexible en el

que la motivación correctiva energiza al individuo para que busque el curso más
adaptativo. De aquí que diseñar un buen plan para eliminar o reducir la incongruencia
sea sólo la primera mitad de la batalla. Llevar a cabo en realidad el plan es la otra

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mitad, porque con demasiada frecuencia las personas enfrentan problemas (p. ej.,
limitaciones ambientales o incapacidades personales) cuando intentan traducir sus en
acciones.

Discrepancia
A medida que los psicólogos cognitivos han trabajado más con las
desigualdades entre el estado actual y el ideal para estudiar los planes y la motivación
correctiva, más han llegado a percatarse del constructo mayor de la discrepancia como
constructo motivacional esencial. La idea básica detrás de la discrepancia (que es
sinónimo de incongruencia) es franca y puede representarse por la magnitud de la
flecha que se presenta adelante y que muestra la diferencia o desigualdad entre el
estado presente y el estado ideal

La persona imagina las circunstancias posibles que son diferentes a sus

circunstancias presentes. La concientización de esta diferencia entre aquello que
ocurre en realidad y aquello que se desea crea una sensación de discrepancia o
incongruencia.

Tipos de discrepancia
Reducción de la Discrepancia
Se basa en la realimentación que detecta la discrepancia y que subyace a los
planes y a la motivación correctiva.
En esencia, el ambiente lleva cierto estándar de excelencia a la conciencia de la
persona y conduce a la pregunta específica: “¿Tiene usted en la actualidad un
desempeño a este nivel deseado?”
Creación de Discrepancia

Ésta se basa en el sistema de “proalimentación” o “alimentación hacia delante”

en el que la persona mira hacia delante y establece de manera proactiva una meta
futura más elevada.

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 La persona determina deliberadamente una meta superior, un estado ideal que
aún no existe más que en la mente del individuo, y no requiere realimentación de un
jefe o de una beca para imponerla.

Establecimiento de metas
Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerza en lograr (Locke,
1996). Cuando la gente se esfuerza por ganar 100 pesos, tener un promedio general
de 10, vender 100 cajas de galletas o quedar invicto en la siguiente temporada de su
deporte, realiza un comportamiento dirigido a una meta. Como los planes, las metas
generan motivación al enfocar la atención de las personas en la discrepancia (o
incongruencia) entre su nivel actual de logro (ninguna venta de cajas de galletas) y su
nivel ideal de logro (100 cajas de galletas vendidas para fin de mes). Los
investigadores llaman a esta discrepancia entre el nivel actual y el nivel ideal de logro
discrepancia entre meta y desempeño (Locke y Latham, 1990).

Como los planes, las metas generan motivación al enfocar la atención de las
personas en la discrepancia (o incongruencia) entre su nivel actual de logro y su nivel
ideal de logro.

Discrepancia entre meta y desempeño

En términos generales, las personas que tienen metas superan a aquellas que
no tienen (Locke, 1996; Locke y Latham, 1990, 2002). Y, en general, la misma persona
tiene mejor desempeño cuando tiene una meta que cuando no la tiene. Así, la gente
que crea metas para sí misma y la gente que acepta las metas establecidas por otros
tienen un mejor desempeño que aquellos que no crean o aceptan tales metas.

En general, el establecimiento de una meta mejora el desempeño, pero el tipo

de meta que se establece es un determinante esencial del grado al que ésta se traduce
en mejorías en el desempeño, ya que las metas varían en dificultad y en especificidad

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Aceptación de la meta
La aceptación de las metas es una variable crítica cuando dichas metas se
establecen dentro del contexto de una relación interpersonal en la que una persona
intenta proveerle a otra una meta.

Factores que determinan si se aceptará o rechazará una meta impuesta desde el

exterior:
• Dificultad percibida de la meta impuesta.
• Participación en el proceso de establecimiento de la meta.
• Credibilidad de la persona que asigna la meta.
• Incentivos extrínsecos.
La participación se refiere a qué tanta influencia (aportación) tiene la persona en
la meta que ha de buscar. Si establece por sí mismo la meta, la aceptará fácilmente.
Sin embargo, cuando se trata de una meta impuesta desde el exterior, necesita haber
un proceso de negociación en el que está en juego la aceptación de la persona que
buscará alcanzar la meta.

La credibilidad de la persona que asigna la meta se refiere a qué tan confiable,

alentadora, informada y agradable es según la percepción del individuo que habrá de
buscar la meta. Una persona con poca credibilidad da la impresión de ser autoritaria,
manipuladora y peyorativa cuando asigna metas. Aparte de cualquier otra cosa, hay
mayor probabilidad de que un individuo acepte e internalice aquellas metas que les
asignan otras personas creíbles que tienen en mente el bienestar del involucrado y En
el mundo laboral, una manera en que los líderes aumentan su credibilidad ante los
trabajadores es proveyendo una visión convincente del futuro de la compañía.
Cuando los incentivos y recompensas extrínsecas son contingentes al logro de
una meta, la aceptación de la persona aumenta en proporción a los beneficios
percibidos de lograr la meta. Los incentivos como el dinero, el reconocimiento público y
las becas contribuyen en forma positiva a la disposición de la persona a aceptar una
meta, sin importar su dificultad, origen o la credibilidad del individuo que asigna la meta.
En general, la aceptación es mayor cuando las metas se perciben como fáciles o

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difíciles apenas en grado moderado, son establecidas por la persona misma (o cuando
menos se negocian a su satisfacción), las asignan otros individuos creíbles y
confiables, y prometen un beneficio personal derivado de alcanzarlas

Críticas
Esta teoría se refiere más a mejorar el desempeño (la producción del trabajador)
que a mejorar la motivación en sí. En consecuencia, la primera advertencia asociada
con el establecimiento de metas es que su propósito es mejorar el desempeño, no
necesariamente la motivación. La segunda advertencia es que esto funciona mejor
cuando las tareas son poco interesantes en términos relativos y demandan sólo un
procedimiento directo como se muestra con tareas como sumar números mecanografía
corrección de estilo), ensamblar tuercas y pernos y hacer sentadillas El establecimiento
de metas ayuda al desempeño en tareas poco interesantes y directas al generar una
motivación que la tarea misma no es capaz de provocar (porque en sí es aburrida). En
tareas que son inherentemente interesantes y que requieren creatividad o solución de
problemas, el establecimiento de metas no mejora el desempeño. El establecimiento de
metas se asocia con tres dificultades que limitan su utilidad en entornos aplicados: el
estrés, la oportunidad de fracaso y la puesta en riesgo de la creatividad y la motivación
intrínseca. La lógica detrás del establecimiento de metas es aumentar las demandas
sobre el desempeño, de modo que el esfuerzo, persistencia, atención y planeación
estratégica del individuo mejoren de mediocres a más participativas. Sin embargo, en
ocasiones las metas demasiado desafiantes piden que la gente tenga un desempeño a
un nivel que supera sus capacidades y produce estrés.

Las metas difíciles también crean un estándar explícito y objetivo de desempeño

y, en consecuencia, abren la puerta a la posibilidad de un fracaso. La realimentación
del fracaso produce consecuencias angustiantes que son emocionales (p. ej.,
sentimientos de incompetencia), sociales (p. ej., pérdida de respeto) y tangibles (p. ej.,
económicas). El tercer escollo es que las metas a veces se aplican de maneras

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controladoras, inductoras de presión y entrometidas y, por ende, pueden socavar la
creatividad y la motivación intrínseca al interferir con la propia autonomía, flexibilidad
cognitiva y pasión personal por el trabajo.

Establecimiento de metas de largo plazo

Un estudiante que quiere convertirse en médico o un atleta que quiere ganar un
evento olímpico ejemplifican a individuos que están involucrados en el establecimiento
de una meta de largo plazo. Para lograr una meta distante, la persona debe lograr
primero una serie de metas de corto plazo requeridas. Los futuros médicos deben
primero tener un promedio general alto en el pregrado, luego deben ser aceptados en
la facultad de medicina, juntar o pedir prestada una gran cantidad de dinero,
probablemente mudarse a una ciudad diferente, graduarse de la facultad de medicina,
llevar a cabo el internado, trabajar en un hospital o asociación y así sucesivamente,
todo antes de que puedan comenzar a ejercer su profesión. De este modo, las metas
pueden ser de corto o largo plazo, o una serie de metas de corto plazo relacionadas
dentro de una meta de largo plazo. No existe una diferencia significativa en el
desempeño de personas con metas de corto o largo plazo, o con una mezcla de ambas
(Hall y Byrne, 1988; Weinberg, Bruya y Jackson, 1985; Weinberg et al., 1988), aunque
todos ellos superan el desempeño de los individuos que no tienen una meta.
En lugar de afectar el desempeño en sí, la proximidad de la meta afecta la
persistencia y la motivación intrínseca. En cuanto a la persistencia, muchos futuros
médicos o atletas olímpicos finalmente abandonan sus metas de largo plazo debido a
falta de reforzamiento positivo a lo largo del camino. Durante todos esos años de
estudio y práctica, la meta de largo plazo de convertirse en médico o en atleta olímpico
nunca se materializa. Debido a que la persona que busca una meta de largo plazo
recibe oportunidades insuficientes de realimentación sobre su desempeño y de
reforzamiento positivo, su persistencia se beneficiaría de establecer una serie de metas
de corto plazo que se encadenen entre sí para finalmente terminar en la meta de largo

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plazo que se buscaba desde un principio. Las metas de corto plazo proporcionan
oportunidades repetidas de reforzamiento en función del logro de la meta que dan un
impulso al compromiso y que las metas de largo plazo no pueden proveer (Latham et
al., 1978). Las metas de corto plazo también dan oportunidades repetidas de
realimentación que permiten que el individuo valore su desempeño en cuanto a si está
al nivel, por encima o por debajo de la meta.

Intenciones de implementación
Cuando las personas no pueden alcanzar las metas que se ponen, parte de la
dificultad puede explicarse por la manera en que establecen las metas (es decir, ¿la
meta es difícil? ¿Es específica? ¿Se acepta? ¿Está apareada con realimentación?). No
obstante, la otra parte del problema se deriva simplemente de que la gente no actúa
sobre las metas que se establece para sí misma (Orbell y Sheeran, 1998). Como dice
el viejo adagio: “una meta sin un plan es tan sólo un sueño”. Una intención de
implementación es un plan para llevar a cabo el comportamiento dirigido a la meta:
decisión anticipada de los propios esfuerzos para alcanzar la meta, relacionados con el
momento, el lugar y la duración que subyacen a la futura acción dirigida a la meta
(Gollwitzer, 1996, 1999; Gollwitzer y Moskowitz, 1996)
Una de las principales razones por la que las personas no alcanzan sus metas
es que, a menudo, no desarrollan planes de acción específicos de la forma en que las
lograrán. No especifican cuándo iniciarán su acción y tampoco especifican cómo
lograrán garantizar su persistencia ante las distracciones e interrupciones (Gollwitzer,
1999). En contraste, cuando las personas que tienen una meta también especifican las
intenciones de implementación, aumentan en gran medida sus probabilidades de
consecución final de la meta (Aarts, Dijkterhuis y Midden, 1999; Brandstatter,
Lengfelder y Gollwitzer, 2001; Gollwitzer y Schaal, 1998; Oettingen, Honig y Gollwitzer,
2000). Planear cómo llevar a cabo una meta permite que el individuo supere los
problemas volitivos inevitables que se asocian con la conducta dirigida a metas. Una

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vez que se ha establecido una meta y se ha formado un compromiso con ésta, se
puede esperar que surjan los siguientes problemas asociados con la voluntad:
• Comenzar, a pesar de las distracciones diarias
. • Persistir, a pesar de dificultades y reveses.
• Reanudar, una vez que ha ocurrido una interrupción.
El estudio de las intenciones de implementación trata sobre la manera en que
se actúa de manera eficiente en las metas, una vez establecidas (Golwitzer y
Moskowitz, 1996). Las intenciones de implementación son una parte importante para
comprender la motivación, porque una cosa es establecer la meta y otra muy diferente
es lograrla.

Búsqueda de metas: inicio

Algunas personas se ejercitan todos los días en cierto momento durante la tarde,
otras leen de manera continua y persistente cuando están en la biblioteca, algunas
otras siempre se detienen por completo ante las señales de alto y otras más van a la
iglesia todos los domingos. La conjunción frecuente y consistente de situaciones
particulares con comportamientos específicos conduce a fuertes vínculos entre la
situación y la conducta. Crear una intención de implementación para una nueva
conducta en una nueva situación tiene, en esencia, este mismo efecto (Gollwitzer,
1996). Las intenciones de implementación establecen las contingencias entre ambiente
y conducta que conducen a un control ambiental automático del comportamiento: “Las
intenciones de implementación crean hábitos” (Gollwitzer, 1999). Decidir con
anticipación cuándo y dónde se pondrá en funcionamiento la conducta dirigida a metas
facilita su inicio. Las mujeres que pusieron por escrito cuándo y dónde se realizarían un
autoexamen mamario realmente lo hicieron todas durante el siguiente mes, en tanto
que de entre las mujeres que simplemente tenían la meta de hacerse el autoexamen
sólo lo hizo 53% (Orbell, Hodgkins y Sherran, 1997). Ambos grupos de mujeres tenían
la misma meta, pero lograron resultados diferentes.

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Búsqueda de metas: persistencia y terminación
Una vez que se ha comenzado a buscar la obtención de una meta, es frecuente
que la gente enfrente circunstancias que fueron más difíciles que las esperadas. Se
encuentran con distracciones y demandas sobre su tiempo y también se ven
interrumpidas y enfrentan la posibilidad de tener que iniciar de nuevo. Pero las
intenciones de implementación, una vez establecidas, facilitan la persistencia y el
reinicio de la actividad durante la prosecución de una meta. Las intenciones de
implementación facilitan la persistencia al ayudar a las personas a anticipar una futura
dificultad y, por ende, a formar una intención de lo que harán una vez que se atraviese
esa dificultad en su camino. Las intenciones de implementación crean un tipo de
pertinacia que estrecha el campo de atención para incluir la acción dirigida a la meta,
pero que excluye las distracciones.
Las intenciones de implementación también ayudan a la gente a terminar metas
incompletas. A un grupo de trabajadores que habían empezado a escribir una carta se
les interrumpió en su labor y a la mitad de ellos se les pidió entonces que formaran una
intención de implementación mientras que a la otra mitad no se les pidió que lo
hicieran. Cuando ambos grupos de trabajadores regresaron a sus escritorios, aquellos
con la intención de terminar la carta al regresar (intención de implementación) de hecho
tuvieron mayor probabilidad de concluir sus asuntos inconclusos que aquellos que
fueron interrumpidos de manera similar, pero que no albergaban una intención de
implementación para afrontar la interrupción. Ya sea que el problema esté en el inicio o
en la terminación, tomar el tiempo necesario para planear cómo, cuándo, dónde y
durante cuánto tiempo se realizará la conducta dirigida a la meta mejora las
probabilidades de la persona de alcanzar esa meta. Por supuesto, establecer la meta
es una parte esencial en la relación entre meta y desempeño, pero la adición de
intenciones de implementación ayuda a cerrar la brecha que con frecuencia existe
entre el establecimiento de una meta y su realización.

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 CONCLUSIONES

La teoría sobre el establecimiento de metas sugiere que las metas están

asociadas con un desempeño mejorado pues movilizan el esfuerzo, dirigen la atención
y estimulan la persistencia y el desarrollo de las estrategias. Aunque las
investigaciones sobre los efectos de las metas de grupo no han sido tan extensivas
como las de los efectos sobre las metas individuales, se han realizado varios estudios
sobre estos aspectos y se ha encontrado que las metas de grupo tuvieron resultados
positivos sobre el desempeño del grupo. Aunque esta información es útil, estos
hallazgos necesitan ser ampliados a través de una mayor investigación. (Johnmarshall
Reeve, 2010)

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 BIBLIOGRAFÍA

Johnmarshall Reeve. (2010). MOTIVACIÓN Y EMOCIÓN QUINTA EDICIÓN. Mexico:

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

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