Certificación Lean Six Sigma Green Belt

Caso de estudio Servicio - Defecto

Lean Six Sigma Green Belt

Una empresa denominada MARKETPHONE que se dedica a la venta de artículos

deportivos por teléfono desea mejorar sus procesos a través de la implementación
de un proyecto de Seis Sigma. La empresa cuenta con un sistema de atención a
llamadas en donde recibe la valoración de los clientes una vez que la venta ha
sido cerrada (Voice of the Customer – VOC). En los últimos, dos meses este
indicador ha caído a mínimos históricos de 80% cuando en los indicadores del
2020 este indicador mostraba un comportamiento entre 89% y 92%. A
continuación, se muestra el histórico de este indicador.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2020 89% 90% 91% 87% 90% 91% 90% 89% 92% 90% 88% 88%
2021 83%

La expectativa es volver a tener este indicador en niveles por arriba del 87% como
mínimo a fin de brindar el mejor servicio al cliente posible y evitar perder ventas.
Se plantea realizar un proyecto de Seis Sigma que nos ofrezca un incremento en
el nivel de servicio de a niveles por lo menos de un 87%.

El cliente que atiende esta empresa es primordialmente público en general en un

50%, dueños de gimnasios 35% y 15% pequeñas tiendas departamentales que
realizan compras al mayoreo.

Datos generales
La compañía opera con dos turnos de 8 hrs y 20 agentes de los cuales se tienen
una distribución similar de hombres y mujeres y de cantidad de agentes en ambos
turnos. A través de un sistema se van entregando las llamadas a cada uno de los
agentes a fin de que atiendan de manera aleatoria a los clientes que llaman. Al
final de cada llamada como se mencionó se les aplica una encuesta de servicio
donde se evalúa la calidad de la llamada. El callcenter recibe en promedio 2,000
llamadas diarias distribuidas 40% y 60% entre primer y segundo turno.

Datos del proceso

El proceso de atención de llamadas está dividido en tres subprocesos, el primero

es la introducción y recopilación de datos generales de los clientes (nombre,
teléfono, dirección, email), este proceso en promedio dura entre 30 seg a un
minuto. El segundo subproceso, consiste en la atención del requerimiento del
cliente, que tipo de producto está buscando, marca, color, existencia, tiempo de
entrega, etc. Esta actividad puede variar entre un tiempo de 5 minutos a 10
minutos. Por último, la etapa final consiste en procesar la venta del cliente en
donde se debe de capturar los datos de las tarjetas de crédito o débito, procesar la
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venta, esperar el proceso de aprobación y confirmar con el cliente la venta

realizada. Este proceso puede demorar entre 3 a 5 minutos.

Se estima que cada uno de los subprocesos tienen un backlog de llamadas

(llamadas en espera a hacer atendidas) de la siguiente manera: 4 llamadas antes
de la primera etapa, 8 antes de entrar a la segunda, 2 antes de entrar a la tercera.

El equipo de Green Belt ha realizado una encuesta a sus clientes para identificar
qué es lo que más le importa dentro de su interacción con los agentes, mostrando
en un 50% el tiempo en llamada, 30% información incorrecta y 20% falta de
surtido de productos. Así mismo, se les preguntó cuáles son los factores que más
afectan el tiempo en llamada, mencionando, 50% que demore en mostrar
productos disponibles, 30% que demore en capturar sus datos, 20% que demore
en procesar su venta. Con la finalidad de atacar las diferentes variables
involucradas en el proceso de atención por los agentes, se identificaron varios
componentes a análisis como lo es, el género de los agentes (hombre o mujer),
capacitación (novato, intermedio, experto), turno ( 1ero y segundo). De esta
manera poder identificar relaciones entre las variables y encontrar posibles
soluciones.

Nombre Genero Capacitación Turno Tiempo VOC

en
llamada
1 F N 1 10 70
2 M I 1 15 89
3 F E 1 17 90
4 M N 1 30 60
5 F I 1 20 95
6 M E 1 14 94
7 F N 1 25 75
8 M I 1 12 87
9 F E 1 8 90
10 M N 1 30 80
11 F I 2 25 93
12 M E 2 20 96
13 F N 2 25 72
14 M I 2 20 90
15 F E 2 18 89
16 M N 2 40 65
17 F I 2 25 93
18 M E 2 20 88
19 F N 2 35 50
20 M I 2 10 92

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Entregable 1
Entregar Project Charter
La parte de firmas es la única que se omite en estos proyectos hipotéticos.

Entregable 2
Etapa Definición

1. Definir el proyecto: ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cuánto? ¿Cómo?

2. Elaborar el enunciado del Problema.
3. Definir el programa del proyecto (DMAIC con fechas de avances).
4. Mapear el proceso del proyecto (SIPOC, Mapa de Diagrama de Flujo el
actual y el ideal).
5. Definir la Y = Variable de respuesta (Continua o Discreta).
6. Definir las X´s = Variables de entrada a ese proceso (Con el equipo).
7. Definir relaciones entre Y y X´s (Causa y Efecto (C&E)).
8. Realizar la estadística descriptiva para la variable Y o de salida en Minitab
para ver como se comporta la variable de respuesta en promedio,
desviación estándar.
9. Identificar los desperdicios y los procesos claves del proceso.

Etapa Medición

1. Evaluación del proceso. -

i) Establecer el desempeño para todas las X’s y las Y’s.
ii) Desarrollar el análisis de causa raíz seleccionando una herramienta
(lluvia de ideas, correlaciones e histogramas, análisis de pareto,
diagrama de pescado, afinidad y los 5 ¿Por qué?)

2. Análisis estadístico y gráfico. - Identificación de distribución que aplica al

proceso actual analizado e identificar aquellos parámetros que representan
el comportamiento del proceso (media, desviación estándar, etc).

3. Análisis de desperdicios. - Evaluar el estado actual del proceso de

acuerdo con cada uno de los desperdicios establecidos dentro de la
metodología Lean y ponderar su impacto en la productividad del proceso en
cada una de sus etapas.

Entregable 3
Etapa Análisis

1. Análisis de correlación. - Realización de un análisis correlación y/o

regresión lineal (Caso Defecto y/o tiempo) con la finalidad de evaluar el

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grado de relación entre las variables del proceso y cuales están ligadas con
las variables de salida o requerimientos del cliente.
1. Realizar el análisis de las variables a fin de identificar un modelo que
replique o represente lo que pasa en el modelo actual.
2. Establecer el desempeño para las Y’s óptimas. (Cp, Cpk, Ppk,
variación a corto y largo plazo) a fin de determinar el estado futuro
del sistema y su nivel de capacidad.

2. Identificación de variables críticas del proceso y a evaluación. - De

acuerdo al análisis de ANOVA se deberán descartar todas aquellas
variables que no intervienen dentro del proceso y solamente se identificarán
aquellas que presenten una relación con las variables de salida y los
requerimientos del cliente. A partir este análisis se definirá un plan de
acción de mejora para estas variables.

3. Realización de VSM (Value Stream Mapping) para el proceso. -

Evaluación del proceso bajo la metodología de mapeo de cadena de valor
(VSM) e identificar áreas de oportunidad de acuerdo con los conceptos
Lean.

Entregable 4
Etapa Mejora

1. Generación de posibles soluciones. - El objetivo de esta fase es con la

información desarrollada del proceso, evaluar cuáles son las posibles
soluciones para lograr la mejora del proceso.
a) Desarrollar la Matriz de Soluciones (Pugh).
b) Revisar el mapa de proceso actual y redefinir el ideal.
2. Identificación de herramientas Lean. - Evaluar la factibilidad de aplicación
de cada una de las herramientas Lean (Kaizen, Poka Yoke, 5´s, Kanban,
análisis de colas, Reducción de tiempos de ciclo, JIT, etc).
3. Evaluación de soluciones. - En esta fase de deberá desarrollar un análisis
para evaluar cuál es la mejor solución al problema. Estimar la configuración
óptima de Y en base a los nuevos rangos de X1, … Xn.
4. Diseñar plan de implementación. - Por último, se deberá de desarrollar
un plan de implementación que garantice el cumplimiento de los objetivos
trazados, donde se incluya responsables, metas, actividades, tiempos y
alcances.
5. Calcula la estadística, capacidad del proceso y el beneficio económico
logrado una vez implementadas las mejoras que indicaste. Para esto
puedes utilizar el siguiente conjunto de datos, que simulan los obtenidos una
vez implementadas las mejoras seleccionadas. Se estima que cada punto de
mejora en el VOC le genera a la empresa 200 clientes adicionales potenciales.
Cada cliente compra en promedio $1,000 pesos al mes de artículos.

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Nombre Genero Capacitación Turno Tiempo VOC

en
llamada
1 F N 1 20 90
2 M I 1 15 88
3 F E 1 10 90
4 M N 1 12 92
5 F I 1 17 93
6 M E 1 24 94
7 F N 1 20 87
8 M I 1 18 85
9 F E 1 15 83
10 M N 1 17 90
11 F I 2 21 92
12 M E 2 11 97
13 F N 2 15 93
14 M I 2 15 92
15 F E 2 16 91
16 M N 2 12 94
17 F I 2 13 96
18 M E 2 10 98
19 F N 2 8 82
20 M I 2 17 98

6. Explica si se logró la meta planteada. Calcula el beneficio económico

real logrado empleando los datos de la tabla anterior.

Etapa de control
1. Desarrollar el plan de control del proceso, donde se incluya diferentes
gráficas de control.
2. Definir el plan para mantener las ganancias.

No se entrega carta de Aceptación de Proyecto

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