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Personas y desempeño organizacional

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Usar la crisis para crear mejores juntas

directivas
1 de octubre de 2009| Artículo

Por Andrew Campbell y Stuart Sinclair

Las juntas deberían ver la crisis actual como una oportunidad para
revisar su forma de funcionar. Una autoevaluación saludable puede
contribuir en gran medida a mejorar el desempeño de una empresa.

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Durante tiempos difíciles (y no han sido tan difíciles durante generaciones) se supone que
los directores deben hacer preguntas difíciles sobre sus empresas. Sin embargo, rara vez
hacen preguntas difíciles sobre sí mismos , tales como: "¿Somos las personas adecuadas,
hacemos las preguntas correctas, brindamos el tipo correcto de liderazgo y desafiamos a la
administración de la manera más productiva?" Es más, excepto en el mundo bancario, los
directorios no han tenido que asumir la culpa por prácticas que deberían haber corregido
desde el principio.

Hoy en día, es probable que las juntas directivas no reaccionen lo suficiente ante las
tensiones (y oportunidades) de la agitación económica. Los propios directores parecen
estar de acuerdo: una encuesta de McKinsey realizada junto con un artículo publicado a
principios de este año[ 1 ] mostró que sólo la mitad de los 186 directores que respondieron
pensaban que sus directorios habían cumplido con las demandas de la crisis. Sólo el 30 por
ciento informó que ahora se presentaba una gama más amplia de información en las
reuniones de la junta directiva o que las conversaciones eran más francas de lo habitual
(exposición). Incluso entre los directores que creían que sus consejos habían respondido
eficazmente, en general, a la crisis, sólo el 19 por ciento sentía que esos consejos realmente
habían abordado los problemas de la gestión del talento, es decir, no sólo la composición
del consejo sino también su papel en la contratación y remuneración. ejecutivos de alto
rango.

Anexo

¿Subreaccionando?
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Los directores notaron una serie de cambios que sus directorios deberían haber
hecho, pero no lo hicieron.

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Las juntas directivas deben evaluar su desempeño de manera exhaustiva y honesta para
determinar qué deben cambiar, con qué urgencia deben cambiarlo y por dónde deben
comenzar. Esa opinión es ampliamente compartida: muchas presentaciones al examen
actual del Código Combinado de Gobierno Corporativo del Reino Unido por parte del
Consejo de Información Financiera del Reino Unido, por ejemplo, recomiendan que las
juntas directivas realicen periódicamente evaluaciones formales del desempeño.[ 2 ] Las
ideas que aquí proponemos tienen sentido tanto en los malos como en los buenos tiempos.

Evaluación de la eficacia de la junta

Durante una crisis, cuando la agenda de una junta ya está repleta de informes provenientes
del frente, puede ser difícil encontrar tiempo extra para el autoexamen. Pero si una junta
directiva va a pedir a los altos ejecutivos que reexaminen la forma en que se gestiona su
empresa, será mejor que también se reexamine a sí misma. En un informe reciente, la firma
de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles concluyó que el 51 por ciento de las juntas
directivas europeas no cumplen con estándares razonables en su “estilo de trabajo”. Tres
áreas fueron de particular preocupación: la disponibilidad de directores para reuniones y
discusiones adicionales de la junta directiva; la ausencia generalizada de comités para
temas especiales, como auditorías, remuneraciones, nominaciones y estrategia; y el servicio
excesivamente largo de algunos directores.

Una solución sencilla sería pedir a cada miembro de la junta que complete una encuesta
con preguntas sobre temas como la frecuencia de las reuniones de la junta, sus agendas,
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los materiales presentados en ellas, el tiempo asignado para los puntos de la agenda, la
naturaleza del diálogo, la contribuciones de varias personas, acceso a la gerencia y al
personal, oportunidades para discusiones menos formales y la forma en que se da
seguimiento a las acciones. Se pueden probar procesos más elaborados con cuestionarios
adicionales reforzados con entrevistas con directores y realizados por el director no
ejecutivo senior o un asesor independiente. Una vez reunidas las respuestas, el presidente
debe dirigir un debate sobre ellas con toda la junta.

Se necesita cuidado para gestionar el proceso. La discusión de la junta podría resultar

incómoda porque los miembros pueden sentirse reacios a criticar a sus colegas o hacer
comentarios que puedan socavar la autoridad del presidente. Por lo tanto, las respuestas
deben presentarse de forma anónima y circularse entre todos los miembros de la junta
antes de una discusión abierta, que debería consumir toda una reunión de la junta. Luego,
el presidente y el director no ejecutivo senior deberían formular recomendaciones de
cambio y presentarlas en una segunda reunión. La discusión abierta durante la primera
genera un debate más amplio y libre sobre los temas, sin la presión de la toma de
decisiones. No obstante, es necesario tomar decisiones, pero en otra reunión.

Para algunas juntas, una autoevaluación completa durante el peor momento de la crisis
puede parecer un lujo. En cambio, una empresa decidió centrarse en los cambios
inmediatos necesarios. Se pidió a los directores que calificaran el grado en que la crisis
había alterado el entorno operativo normal de la empresa y cuán drásticamente necesitaba
el directorio cambiar su agenda y estilo de interacción con la gerencia. Las respuestas
mostraron que la mayoría de los miembros de la junta deseaban un cambio significativo.

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Una rica discusión condujo a la introducción de un tema de agenda con temas abiertos en
cada reunión de la junta directiva, la eliminación de algunos informes puramente
informativos, una mayor exposición a los ejecutivos de las divisiones y la determinación de
cambiar la combinación de habilidades en la mesa de la junta directiva.

En otro caso, la evaluación resultó en un cambio pequeño pero significativo. Los principales
juicios contables, normalmente discutidos extensamente sólo en el comité de auditoría,
ahora se incluyeron en la agenda de la junta en pleno. Esa medida aumentó el nivel de
escrutinio de las decisiones contables críticas, generó un animado debate sobre el
desempeño financiero de la empresa y ayudó a educar a los directores menos familiarizados
con sus importantes cuestiones contables.

Las decisiones pasadas que salieron mal merecen especial atención. Los directorios
pueden identificar aquellos que ahora parecen imprudentes: digamos, un aumento de la
deuda para pagar dividendos especiales, la contratación de ejecutivos para liderar nuevas
iniciativas de crecimiento o adquisiciones importantes que estiraron los balances. Luego, el
presidente puede solicitar una revisión del proceso de toma de decisiones de la junta,
incluidos los supuestos declarados y no declarados y las discusiones formales e informales
en torno a ellos.

En muchos casos, una junta directiva descubrirá que una decisión era acertada cuando se
tomó, pero que luego el entorno empresarial cambió inesperadamente. Sin embargo,
algunas decisiones quedarán expuestas como erróneas desde el principio, y las lecciones
aprendidas de ellas ayudarán a revitalizar la junta. Por ejemplo, en una empresa con dos
divisiones fuertes, el directorio concluyó que había apoyado una adquisición desastrosa por
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parte de una de ellas, al menos en parte porque la otra había realizado una adquisición
exitosa dos años antes. En retrospectiva, la junta concluyó que, habiendo apoyado la
primera adquisición, había considerado que, para ser justos, también debería apoyar la
segunda. Los directores resolvieron cambiar la cultura de rivalidad de las dos divisiones.

Información y conversaciones frescas

Las juntas normalmente pasan la mayor parte de su tiempo reaccionando a las propuestas
de la gerencia. Sin embargo, hoy en día, mientras los gerentes se centran en la reducción
de costos y la supervivencia, las juntas pueden mirar más allá para identificar “la nueva
normalidad”. Para ello, necesitarán nuevos tipos de información, así como nuevos tipos de
conversaciones entre sus miembros.

Los presidentes pueden exponer sus juntas directivas a nuevas fuentes de información
(como nuevos puntos de referencia de desempeño, nuevas demandas de los clientes o
nuevas perspectivas financieras) de muchas maneras. Uno implica aprovechar la rica
experiencia de los directores ejecutivos y no ejecutivos que también tienen nombramientos
externos. Se puede pedir a cada miembro de la junta que comparta una idea nueva como
parte de una discusión sobre el futuro de la empresa. Dadas las ricas fuentes de
conocimiento que ofrece una junta directiva diversa, resulta irónico que algunos bancos
hayan sido ampliamente criticados por tener directores que no son banqueros calificados.
Cuando el mundo cambia rápidamente, la diversidad es más valiosa que la homogeneidad.

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Una empresa utilizó un enfoque más estructurado construido en torno a las cinco fuerzas
de Porter (la intensidad de la competencia, el poder de los clientes, el poder de los
proveedores, la amenaza de nuevos participantes y la amenaza de productos sustitutos), un
marco que fomenta una integración integral de afuera hacia adentro. visión de las
empresas. Se pidió a cada miembro de la junta que describiera una experiencia reciente
que sugiriera cómo estas fuerzas podrían moldear el futuro de la empresa. Uno mencionó
que los supermercados habían obligado a los proveedores a ofrecer un período de
cobranza de 60 días en lugar de 30 días. Otro explicó que los márgenes de los clientes de
su empresa se estaban derrumbando. Un tercero señaló nuevos competidores que habían
llegado al fondo del mercado en su país de origen.

El presidente de otra empresa utilizó una forma más tradicional de análisis para generar
nuevas ideas y debates. Le pidió al director de finanzas que expusiera el desempeño de la
empresa, utilizando la ecuación de DuPont, una herramienta de análisis de ratios utilizada
para medir el rendimiento sobre el capital (ROE), y luego resaltara las variables operativas y
financieras que lo impulsan. El análisis comparó los ratios que componen el ROE antes y
después de la crisis, mostrando claramente dónde estaba afectando y dónde no al negocio:
por ejemplo, el costo de la deuda había aumentado dramáticamente y los volúmenes habían
disminuido, pero el margen bruto no. cambió. La discusión ayudó a los directores a decidir
dónde querían centrar su atención. Como resultado, pidieron pronósticos adicionales de
tasas de interés e información sobre el flujo de efectivo.

Una discusión que saque a relucir puntos de vista contrastantes suele ser esencial para
desarrollar y probar nuevas ideas. Las juntas pueden promover tales debates incorporando

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facilitadores o empleando técnicas especiales. Por ejemplo, en el clásico enfoque del

sombrero de colores de Edward de Bono (un ejercicio de pensamiento diseñado para
fomentar la discusión en grupo y la toma de decisiones), cada ronda de debate está
explícitamente orientada, no al estilo predeterminado del miembro de la junta directiva, sino
al estilo definido. por los sombreros “pensantes”: como buscar información, proponer ideas
y el escepticismo. En un banco de Europa Central, por ejemplo, un director ejecutivo
normalmente escéptico que se había puesto el sombrero de “proponer ideas” resultó tener
ideas convincentes sobre cómo podría crecer la empresa.

Las juntas también deberían diseñar debates más desafiantes sobre importantes temas
actuales, porque incluso cuando el entorno económico está cambiando drásticamente, es
fácil tomar decisiones moldeadas por paradigmas viejos y obsoletos. Los presidentes
deberían ayudar a sus juntas directivas a superar esta tendencia, por ejemplo, solicitando
que todas las propuestas importantes vengan acompañadas de un informe del “equipo rojo”
que presente argumentos contrarios. Este documento, que debería ser preparado por un
consultor externo, no tiene por qué socavar la autoridad del director ejecutivo; el presidente
simplemente solicitaría que la junta escuche los argumentos a favor y en contra de
cualquier propuesta importante. Por lo tanto, el CEO tendría que pensar profundamente
antes de presentar la propuesta, los miembros indecisos de la junta directiva podrían insistir
en una discusión más profunda y un paradigma rival podría ver la luz.

Revisar los procesos de gestión del talento

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Como ha explicado tan claramente Warren Buffett: "Sólo cuando baja la marea se sabe
quién ha estado nadando desnudo". Se refería a las empresas, pero el principio es
igualmente aplicable a los miembros del consejo de administración y a los altos ejecutivos.

Una empresa debería empezar a evaluar su sistema de gestión del talento revisando la
composición del consejo de administración. La evaluación de sus procesos puede haber
generado preocupaciones sobre su eficacia. Incluso si no, es importante asegurarse de que
la composición de la junta sea adecuada en vista del nuevo entorno económico. ¿Necesita
la junta una persona adicional en finanzas y una persona menos en marketing? ¿Alguien
con experiencia en una crisis bancaria más que en la creación de nuevas plataformas de
crecimiento? ¿Una persona adicional familiarizada con las economías en desarrollo, los
desafíos ambientales o las relaciones gubernamentales? Algunos bancos se han visto
obligados a cambiar radicalmente sus directorios, pero la mayoría de las empresas aún
tienen que reorganizar el equipo.

Es difícil mantener este tipo de discusiones en un foro abierto, por lo que el presidente y el
director no ejecutivo senior tal vez necesiten revisar el equilibrio de la junta con un asesor,
como un cazatalentos. El peligro, por supuesto, es reaccionar exageradamente al agregar
personas con antecedentes que ahora están de moda (en áreas como riesgo, medio
ambiente o China) en lugar de experiencias que ayudarán a la junta directiva a enfrentar los
probables desafíos futuros de la empresa. Por lo tanto, cualquier revisión debe comenzar
con los escenarios que ayudan a definir esos desafíos.

La revisión del consejo debería extenderse también a los altos directivos y a los procesos
de talento y sucesión de la compañía en general. Algunas personas previamente
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identificadas como personas de alto vuelo ahora parecerán cazadores de fortuna en las
buenas condiciones. Otros, antes considerados sólidos pero aburridos, pueden recibir una
calificación más alta porque saben cómo controlar las operaciones y los costos. Si se
recalifica a varios ejecutivos, el siguiente paso debería ser rediseñar los procesos para que
los juicios futuros sean más equilibrados y menos influenciados por la moda.

En una empresa, por ejemplo, la junta directiva consideró que la cartera de talentos de
gerentes preparados para puestos de alto nivel ejecutivo y de equipo superior (incluidos los
más altos) tenía demasiados “gurús del crecimiento”, lo que reflejaba el espíritu de la época
en que fueron contratados. La nueva visión era que la empresa necesitaba más
“operadores”, con mayor experiencia en el control de costos, la reestructuración y la
intervención de emergencia. El grupo directivo se había vuelto demasiado homogéneo,
demasiado alejado de las habilidades operativas básicas, por lo que la junta envió los
procesos de recursos humanos de la empresa nuevamente a la mesa de dibujo para un
rediseño completo que enfatizara las operaciones.

Las juntas también pueden ver la crisis como una oportunidad para reevaluar la arquitectura
de compensación: salario base, gastos, bonificaciones e incentivos a largo plazo. Muchos
argumentan que los procesos de remuneración mal diseñados contribuyeron a los
problemas que hoy enfrentan muchas empresas; en particular, que dichos procesos fueron
una de las razones por las que tantas empresas de servicios financieros siguieron las
mismas estrategias riesgosas.

También se han dirigido muchas críticas al modo en que funcionan los comités de
remuneración. Hay muchos sistemas para calcular los rendimientos totales para los
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accionistas, desarrollar puntos de referencia y comparar esquemas de compensación con

los de otras empresas, por ejemplo, por lo que estos comités dedicaron demasiado tiempo
a minucias. Tampoco lograron centrarse en el panorama general porque las presentaciones
de expertos en remuneración a menudo dominaban sus agendas, dejando muy poco tiempo
para un debate más amplio sobre los objetivos generales del plan de remuneración, su
idoneidad para la empresa y la estrategia corporativa, y las reacciones probables de
accionistas, empleados, prensa financiera, reguladores y comunidades locales. La
indignación pública por la remuneración de los ejecutivos debería ser un telón de fondo útil
para una revisión de la arquitectura salarial básica.

Muchas juntas directivas tienen un desempeño deficiente en un momento en el que

necesitan desesperadamente sobresalir. Cualquier junta directiva que espere respuestas
creativas y un desempeño adicional de su equipo directivo debe demostrar que ella también
puede mejorar su juego.

1. Véase Andrew Campbell y Stuart Sinclair, “ The Crisis: Mobilizing boards for change ”, mckinsey quarterly.com,
febrero de 2009.
2. Véase frc.org.uk/corporate/2009reviewresponses.cfm .

SOBRE LOS AUTORES)

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Andrew Campbell, director del Centro de Gestión Estratégica Ashridge de Londres, es autor
de más de diez libros basados ​en su investigación. El último, Piense de nuevo: por qué los
buenos líderes toman malas decisiones y cómo evitar que le suceda a usted , fue escrito con
Sydney Finkelstein y Jo Whitehead (Harvard Business School Press, 2009). Stuart Sinclair,
presidente y director no ejecutivo de varias empresas en el Reino Unido y Europa del Este, fue
anteriormente director ejecutivo de Tesco Personal Finance y GE Capital China.

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