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Control Estratégico y de Gestión
3º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Málaga
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Tema 8: El presupuesto y el control presupuestario
1. Introducción
En el tema 1 se vieron un conjunto de técnicas de Sisk que una de ellas era la presupuestaria que era
un control presupuestario basado en un presupuesto para analizar desviaciones y tomar las medidas
que procedan, el presupuesto puede ser total o parcial, incluir niveles de responsabilidad, estar
ligado o no a la actividad, y basarse en objetivos, previsiones o estimaciones.
2. Presupuesto
Para llevar a cabo el control de la empresa se necesitan dos técnicas, las presupuestarias que es el
punto 8 y no presupuestario. El control no presupuestario es tema 5 de gestión del sistema de
producción, 5 marketing y 7 subsistema financiero. Son los controles de tipo observación, datos
estadísticos, informes estadísticos, el cuadro de mando, el análisis de ratios, etc.
Los presupuestos constituyen una de las principales herramientas de planificar y control (es un plan
para el futuro), por tanto, es importante conocer cual es la implicación de los mismos en la dirección
de una empresa y las ventajas o desventajas que se derivan del diseño e implementación de un plan
presupuestario.
El punto de partida del proceso de planeación de utilidades es el diagnóstico de los factores externos
(inflación de ese año, % impuesto de sociedades, costes de materia prima) e internos que pueden
afectar negativamente o positivamente las estrategias, los programas, los proyectos e inversión y las
políticas que se vayan a establecer en cada área funcional.
El diagnóstico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro
de la organización, entre los cuales se puede destacar las políticas gubernamentales en los campos
monetarios, salarial, fiscal y de comercio exterior. Esto son las amenazas y oportunidades de DAFO.
Otros factores que pueden incidir son:

- Las tendencias de los fenómenos económicos (inflación, devaluación y costo del dinero).
- Las actitudes de la competencia (es más general, si hay mucha globalización del producto,
apertura de los mercado, es decir, hacemos referencia a todo, no solo a nuestros
competidores directos).
- Las políticas de comercialización implantadas por los proveedores. Por ejemplo, periodos de
pago, si hay que comprar un volumen o no, etc.
El diagnóstico permitirá conocer los aspectos favorables que conviene aprovechar y los aspectos
desfavorables que hay que contrarrestar. Esto son los recursos y capacidades.
El diagnóstico interno determina las debilidades y las fortalezas que tiene la empresa para competir
y estudiar variables como:
- Precio
- Calidad de sus productos o servicios
- Naturaleza de servicio al cliente. Por ejemplo, si doy servicio online o presencial, si doy el
servicio en varios idiomas, por teléfono o visita.
Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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- Grado de actualización tecnológica: renovación, innovación.
- Posicionamiento
- Situación financiera
- Opinión de los inversores e instituciones financieras con las que podría manejar posibles
operaciones de endeudamiento: elegir y definir alternativas de inversión y financiación.
Las conclusiones aportadas por los diagnósticos interno y externo constituirán la plataforma para
definir:
• El futuro de la organización
• Trazar planes de desarrollo
• Establecer estrategias competitivas
• Seleccionar el camino de crecimiento más conveniente (intensivo, integrado o diversificado)
• Buscar el pleno empleo de los recursos económicos disponibles y viables de conseguir.
Como los planes no son de modo alguno inflexibles y se exige la comparación permanente de los
pronósticos y las realizaciones, una vez se ponga en marcha el proceso del planteamiento debe
complementarse con un análisis. Este análisis conllevaría a concluir que la planeación y el control
financiero como pate de planeación estratégica se materializan por medio de un presupuesto.
IMP: El presupuesto diseñado para orientar al empresario hacia la consecución de las metas
propuestas.
Ubicación del presupuesto en el tiempo
Los datos históricos son trascendentales para la elaboración del presupuesto, ya que, por ejemplo la
evolución de las ventas, dada en valores absolutos o porcentuales puede constituir un parámetro
que se debe considerar en la proyección de las ventas para periodos futuros.
El presupuesto implica materializar los planes empresariales en información cuantitativa y

monetaria, igualmente el cimiento de los estados financieros proyectados y representa la base para
la toma de decisiones, por cuanto permite prever las condiciones económicas de la empresa.
Estas condiciones económicas son:

• Endeudamiento: deudas que tiene, intereses a pagar, correcciones de tesorería.
• Liquidez: efectivo liquido disponible a pagar a corto plazo.
• Rotación de Fondos invertidos: cada cuanto tiempo se renuevan las cuentas de activo, cada
cuanto tiempo al invertir recupero mi dinero.
• Naturaleza transacciones financieras: son de inversión y financiación, entonces de naturaleza
son si usa la financiación propia o ajena, interna o externa.
En la elaboración del plan presupuestario siempre debemos ubicarnos en los tres momentos del
tiempo:
1) El pasado: información histórica
2) El presente: analizando y evaluando el pasado
3) Futuro: el presupuesto, es decir, se establecen metas y objetivos a cumplir
Los presupuestos datan del siglo XVIII, cuando empezaron a ser utilizados para presentar los gastos
del Reino en Gran Bretaña, al igual que se establecían algunas pautas de ejecución y control. En la
segunda década del siglo XIX, los presupuestos fueron adoptados en Francia y Estados Unidos como
elemento controlador del gasto público. Solo hasta la segunda década del siglo XX empezaron a ser
utilizados por la empresa privada, ya que comenzaron a notar los beneficios que se podían obtener
en cuanto al control de costos y gastos y a la planeación de las utilidades. Por tanto, el origen del
presupuesto es público, no llega al sector privado por su utilidad en siglo XX, proporcionando ventajas
a la empresa privada. (CAE)
En la actualidad los beneficios de utilizar un plan presupuestal son evidentes, debido a que suministra
información concerniente a la liquidez y solvencia de la empresa, ayuda a detectar problemas
relacionados con el manejo de los recursos monetarios y a la formulación de políticas relacionadas
con los mismos. Por ejemplo: puedes actuar para reducir costes, para fijar los objetivos de manera
realista, para saber si tengo liquidez o no, y si tengo que pedir prestamos o invertir.
Definición
La palabra presupuesto se deriva del vocablo francés “buoggete”, que significa bolsa, posteriormente
se adopta del ingles el término “Budget” que equivale en español a presupuesto. La palabra
presupuesto esta conformada por el prefijo pre, que significa antes de y del sufijo supuesto que
significa hecho. Por lo tanto, presupuesto literalmente significa antes de hecho.
Varias definiciones:
- Un presupuesto es la estimación programada, en forma sistemática de las condiciones de
operación de los resultados a obtener por una organización en un periodo determinado.
(Cristóbal del Rio).
- Un presupuesto es un método sistemático y formalizado parea lograr las responsabilidades
directivas de planificación, coordinación y control. (Glenn Welsch).
La existencia del presupuesto tiende a convertirse en un fin y no en un medio que facilite la gestión
administrativa, ya que toda la empresa se vuelca hacia la preparación del presupuesto y se olvida de
los labores primordiales. Mas grave aún, es cuando la administración se convierte en un esclavo del
presupuesto. El presupuesto es VOLUNTARIO, es decir, lo hacemos para nosotros mismos, por que
nos resulta útil.
En cualquier tipo de empresa, la eficiencia y productividad de la administración se deben manifestar

en las utilidades y la creación de valor de negocio. Esto es posible en la medida que en la empresa
reduzcan los inventario, se creen nuevos negocios, haya una mayor rotación de la cartera y se
eliminen los activos improductivos, por ejemplo la maquinaria que no se utiliza, dinero que tengo y
no se usa, hay que invertirlo par que no quede ocioso o reducir costes y logística. Lo anterior se puede
lograr en la medida que se desarrolle un buen proceso de planeación y control, y uno de los recursos
que se pueden disponer es el presupuesto, ya que solamente en una empresa se puede pensar sobre
una base solida en lograr:
o Retornar a los socios un rendimiento que justifique el costo del capital que esta sometido a
riesgo, es decir, si yo que hecho (video)
o Interrelacionar las funciones de venta, producción, compras y finanzas en procura de la
consecución de los objetivos empresariales. Se interrelación en tesorería, en balance en
cuentas de PyG, en los ratios, etc.
o Fijar políticas y estrategias para el cumplimiento de las mismas y controlar que se cumplan.
Ventajas
1) Permite determinar si la empresa dispone de los recursos requeridos para el desarrollo de las
actividades planeadas, y en caso de no ser así, permite visionar posibles alternativas para la
consecución de los mismos.
2) Suministra información financiera que permite adoptar las decisiones que potencialmente
lleven a la empresa a obtener mejores resultados.
3) Facilitar la actividad de control que se debe desarrollar en la empresa
4) Permitir ejercer un mejor control de los estándares de materiales, mano de obra y costos
indirectos de fabricación, debido a que estos sirven como base para la elaboración del
presupuesto.
5) Permite ponderar el valor de las diferentes actividades que se desarrollen en la empresa y
que se relacionan con la actividad presupuestal.
6) Permite trabajar con costos promedios.
7) Permite tener claridad en cuanto a las metas sobre ingresos, costos y gastos que deben
cumplir cada departamento de la empresa.
8) Permite realizar una adecuada planeación y control de los costos de producción y de los
gastos operativos de la empresa.
9) Permite analizar variaciones que se presenten entre los costo presupuestos y los costos
realmente incurridos en un determinado periodo, con la finalidad de hacer los ajustes
requeridos en el plan presupuestal.
Desventajas
1) Los presupuesto tienen un alto grado de subjetividad, debido a que siempre se preparan de
acuerdo con la visión que los encargados de prepararlos tenga sobre las diferentes variables
del entorno que intervienen o que tienen injerencia en el mismo.
2) Su implantación es costosa y requiere tiempo, por lo cual los resultados que se deriven del
mismo no son inmediatos. Sobre todo en tiempo.
3) Requiere del compromiso de todos los estamentos de la empresa para que pueda funcionar,
lo cual no siempre es posible.
4) Algunos administradores los ven como una camisa de fuerza y se empeñan en cumplir las
metas presupuestadas con exactitud. Esta inflexibilidad no les permite explorar nuevas
alternativas financieras u operacionales, es decir, ceñirse al presupuesto es improductivo.
Los presupuesto y su relación con las funciones administrativas
A) Planeación: El presupuesto por si solo es un plan cuantitativa que anticipa las acciones que
deben desarrollarse, aunque los resultados que se obtengan dependerán de la calidad de la
información histórica, tanto financiera como estadística, ya que a partir de estos resultados
pasados proyectar los resultados futuros. Es importante recalcar que las acciones que se
emprendan deben estar acordes con los objetivos corporativos.
B) Organización: Después de haber establecido los objetivos generales de la empresa, se deben
formular los objetivos de cada área funcional. Lo anterior facilita determinar el desarrollo de
las actividades para cada área y el alcance de los objetivos particulares. Además permite un
verdadero engranaje entre todas las funciones, como consecuencia de la interdependencia
entre las diferentes áreas de la compañía. Por ejemplo: de necesidad de compras de
mercaderías, necesidades de tesorería, pensar las políticas de empresas.
C) Coordinación: Contribuye a lograr el equilibrio en la elaboración de los presupuestos, ya que
para elaborar el presupuesto de una área es necesario tomar información de las otras áreas,
en virtud de la interdependencia.
D) Dirección: El presupuesto es una herramienta importante en la toma de decisiones y
cumplimiento de políticas y visionar las actividades de la empresa. Implicados, con un
presupuesto hecho, podemos actuar con los RRHH.
E) Control: La acción controladora de los presupuestos es innegable, es el mecanismo que
permite comparar lo presupuestado con lo ejecutado, y da piel al análisis de las variaciones
que se hayan presentado con la finalidad de adoptar las medidas correctivas. El presupuesto
permite adoptar soluciones a tiempo, es decir, antes que sean irreversibles para la empresa.
Clasificación de los presupuestos
Los presupuesto pueden clasificarse desde distintos puntos de vistas, el orden de prioridades que se
les de depende de las necesidades de los usuarios de los mismo:
1) Presupuesto según la flexibilidad: se dividen:

¨ Presupuestos rígidos, estáticos o fijos: Estos presupuesto por lo general se hacen para un
nivel único de actividad. Este tipo de presupuesto no permite realizar ajustes de acuerdo con
las variaciones que se hayan presupuestado. Prácticamente, al utilizarlos se esta realizando
un control por anticipado, desconociendo el entorno en que se mueve la empresa.
¨ Presupuestos flexibles o variables: se elaboran para diferentes niveles de actividad y son
fácilmente adaptables a las condiciones económicas que se presente. Permiten mostrar los
ingresos costos y gastos acordes con el volumen de actividad de la empresa.
2) Presupuesto según el periodo que cubran:

¨ Presupuesto a corto plazo: son los que abarcan las operaciones de la empresa por un periodo
de un año o menos.
¨ Presupuestos a largo plazo: Por lo general cubren periodos entre dos a cinco años. Se
recurren a este tipo de presupuestos cuando se planean proyectos de inversión para
actualización de la tecnología ampliación de capacidad instalada, expansión de mercados.
3) Presupuestos operativos: (CAE)

¨ Presupuesto de ventas
¨ Presupuesto de producción
¨ Presupuesto de materiales o también denominado presupuesto de compras
¨ Presupuesto de mano de obra
¨ Presupuesto de CIF
¨ Presupuesto de gastos como administración y ventas.
4) Presupuestos financieros
¨ Presupuestos de caja o de tesoreria: Se construyen a partir de los ingresos pronosticados por
concepto de ventas al contado, recaudo de ventas a crédito y otros valores de fácil
realización. Entradas y salidas de fondos monetarios.
¨ Presupuestos de erogaciones capitalizables: Controla las inversiones capitalizables
relacionadas con activos fijos. Este presupuesto debe relacionar las inversiones destinadas a
adquisición de planta y equipo, e igualmente es de gran utilidad al evaluar las diferentes
alternativas de inversión y el requerimiento y disponibilidad de fondos monetarios en el
tiempo.
5) Presupuestos del sector público: Son los que preparan las entidades del Estado para cuantificar
los recursos necesarios para el desarrollo normal de sus actividades. Estos presupuestos deben
incluir los salarios de los funcionarios del sector público coma la inversión coma la amortización
de la deuda pública, gastos de funcionamiento y los desembolso relacionado con obras de
beneficio social. Para el Estado, el presupuesto del sector publico es obligatorio por ley cumplir
lo que pone dentro.
6) Presupuesto del sector privado: Son los que utilizan las empresas particulares para el
planeamiento de todas las actividades de la empresa.
Etapas en la elaboración del presupuesto
Para elaborar un presupuesto consistente con los objetivos de la empresa es conveniente seguir las
siguientes etapas en la elaboración del plan presupuestal:
1) Pre iniciación (Diagnóstico interno y externo, objetivos, estrategias y políticas)
2) Elaboración del presupuesto
3) Ejecución
4) Control
5) Evaluación
3. Planificación financiera
La planificación es un proceso que pretende analizar el entorno futuro de nuestra organización, las
estrategias a desarrollar y su impacto.
Con la planificación financiera se pretende ver el impacto del entorno de la empresa o de escenarios
alternativos, teniendo en cuenta las estrategias de la misma, y, en lo posible, cuantificar sus efectos
así como los de las decisiones financiera es sobre los objetivos.
La evolución del concepto de la planificación financiera de la empresa sigue los mismos pasos que la
evolución de la planificación empresarial y los sistemas de dirección. Recoge los cambios de los
sistemas de dirección, que vienen condicionados por la caracterización del entorno en que actúa la
empresa, las capacidades del hombre y las teorías existentes sobre la dirección.
En una primera etapa la planificación financiera era un control financiero a partir de un presupuesto
anual, con una estructura funcional de la empresa y bajo un entorno que se suponía estable.
A partir de los sesenta se inicia una segunda etapa con el desarrollo de la planificación financiera
propiamente dicha, que parte de previsiones de las principales magnitudes financieras de la empresa
para elaborar planes a largo plazo.
La planificación financiera se basa en las siguientes hipótesis:

a) Un entorno estable o bien previsible en su evolución futura.
b) Parte de datos históricos como base de la evolución de las principales variables económicas.
c) Considera la empresa como una unidad de la planificación organizada funcionalmente, por lo
que la planificación financiera es la concreción de la planificación general en una función de
la empresa.
A partir de los sesenta se plantea la planificación financiera sobre la perspectiva de la planificación

estratégica. Sus hipótesis son:
- Se considera como base de las previsiones el entorno competitivo.
- La creación del valor como base de asignación de recursos
En la planificación financiera destaca, actualmente, su componente estratégico A partir de períodos,

anuales la planificación se basa en escenarios alternativos, con simulación de alternativas, a partir de
las unidades estratégicas de negocios sobre las que realizan la planificación.
La planificación financiera presta mayor atención al corto plazo debido a la complejidad del entorno,
a la dificultad de diseñar escenarios de futuro y a la necesidad de estudiar opciones para dichos
escenarios.
La planificación financiera tiene como objetivos:

a) Anticipar las decisiones futuras: Es por ello una reflexión sobre las consecuencias de
decisiones alternativas, lo cual hace posible identificar problemas y oportunidades.
b) Coordinar actividades: La planificación requiere un análisis de los negocios de la empresa, de
sus interrelaciones, de sus economías de escala y alcance, de sus impactos cruzados, así como
el análisis de las relaciones funcionales (comercialización, producción, aprovisionamiento) de
los distintos negocios, lo cual exige una especial fuerza de coordinación.
c) Concreción de objetivos: La planificación no sólo exige la determinación de objetivos
generales como creación de valor y rentabilidad, sino precisar su forma de medida y
cuantificación en las funciones y negocios de las empresas, ordenar prioridades y la
compatibilidad entre los objetivos de los negocios y los de la empresa.
d) Base de control: La concreción numérica de la planificación en planes se desagrega
anualmente en presupuestos que son sin duda la base de control para evaluar las
realizaciones y que sirven como objetivos de medida de evaluación de los miembros de la
empresa.
e) Base de formación: La planificación y su proceso de elaboración permite desarrollar un
proceso de aprendizaje, de experimentación formal sobre las interrelaciones financiera s de
las empresas, sobre los mercados y negocios de la empresa.
El proceso lógico de la planificación presenta los tres elementos clave del proceso: planificación,
decisión o acción, y control.
EI proceso de planificación se cuantifica en un plan que es la base de la decisión, y el resultado de la
misma o realización se compara con el plan para estudiar las desviaciones y aplicar las medidas de
corrección a que hubiese lugar.
La clave de la planificación está en el grado de conocimiento del entorno futuro de la empresa. Ante
situaciones que supone el futuro cierto o de fácil previsión, se plantea una planificación financiera
vinculada, en cuanto que. su realización implica un compromiso. Y en el extremo contrario se
encuentra la situación de entornos imprevisibles donde el problema es elegir un entorno y un criterio
de decisión. Entre estos dos extremos se encuentra una situación en la que podemos diseñar distintos
estados o escenarios sobre futuro, a los que corresponden diferentes planes.
Todo el esfuerzo de planificación se centra en dos tipos de decisiones: a) diseñar una estructura
organizativa y un proceso productivo capaces de responder con rapidez y flexibilidad a los cambios
del entorno y b) desarrollar un sistema de información que permita evitar las sorpresas, que haga
posible anticiparse o, en todo caso, atenuar los efectos de los cambios.
Los elementos del proceso de planificación son:

1) Establecimiento de los objetivos estratégicos y su concreción financiera: creación de valor.
2) Análisis interno de la empresa, es decir, una valoración de los denominados puntos fuertes y
débiles de la empresa, una búsqueda de las ventajas competitivas mantenibles por la empresa
v, por contra, de aquellos puntos que nos sitúen en clara desventaja.
3) Estudio del entorno específico y genérico de la empresa. El entorno específico vincula el
estudio del sector o industria con el análisis clásico de las fuerzas competitivas y el estudio de
los grupos estratégicos
4) Predicciones sobre el entorno Futuro, y/o generación de escenario alternativos. La
información básica son las previsiones de escenarios futuros de actuación de la empresa.
Estos escenarios se realizan partiendo de previsiones sobre la evolución de los negocios
actuales, de los precios, de los costes de los inputs, de los tipos de interés y de cambio, sobre
el comportamiento de la competencia, y los previsibles nuevos negocios.
5) Elección de las estrategias y estudio del gap de planificación.
6) Plan de empresa, planes de negocios, y planes operativos y funcionales a partir de un posible
escenario, de unas estrategias elegidas y de unas previsiones cuantitativas. Las unidades del
plan de empresa son los planes de negocios o unidades estratégicas de negocios. Como un
plan adicional se presenta el plan operativo, que se vincula a un ejercicio y que es la base del
presupuesto. Igualmente se presentan planas funcionales de las actividades de la empresa.
Los modelos
4. Diseño de un modelo de planificación financiera
Los modelos de planificación financiera son instrumentos de preparación de las decisiones financiera
de la empresa que han venido a facilitar la labor del directivo responsable de las mismas, al permitirle
examinar con rapidez las consecuencias de sus decisiones para un horizonte temporal determinado
y dados unos supuestos de comportamiento del entorno.
Con el proceso planificador intentamos decidir hoy lo que haremos mañana en nuestra compañía,
eliminando el mayor grado posible de incertidumbre y ganando en eficiencia en la gestión. Los
presupuestos permiten valorar en términos monetarios y fechas concretas los objetivos cualitativos
prefijados.
Existen una pautas generales que ayudan a resolver problemas específicos:

o Establecimiento de objetivos lo más claro posible: en este punto la dirección tiene que estar
implicada.
o Integrar todas las áreas de la empresa en el proceso planificador.
o Dar prioridad a la mentalidad financiera frente a la contable
o Adoptar criterios flexibles: que el presupuesto se adapte, es decir, que no tomarlo como
norma por ello, es una guía.
Un modelo de planificación financiera es un procedimientos de cálculo mediante el cual, partiendo

de:
a) datos de las variables sobre las cuales se pretende incidir con las decisiones
b) datos sobre valores que podrían tomar las variables que no están bajo control, Se elaboran
informes financieros (balances, cuentas de resultados, cash flows, tasas de rentabilidad, etc.)
previsionales.
Una vez que tenemos los objetivos de la empresa como ampliar la fabricación, tenemos que
establecer un plan a largo plazo para llevar acabo ese objetivo. Para ello, necesitamos un presupuesto
de capital consiste en identificar cuántos son los fondos que necesitamos y cuáles son las fuentes de
esos fondos. Los planes de empresa y el presupuesto de capital se realizan a largo plazo.
Posteriormente, calcularemos el presupuestos de explotación que es el presupuesto que tiene la
empresa año por año. Por último, tendremos que ver el presupuesto de tesorería de cada periodo.
Este presupuesto tiene que estar vinculado con el presupuesto de capital.
En el presupuesto de capital se pretende encontrar un equilibrio entre los flujos de inversión y

financiación de la empresa y definir la estructura permanente de la misma. Para estudiar el
movimiento detallado de los flujos en la planificación a corto que permitirá estimar los balances y
cuenta de PYG previsionales, esos son los que voy a estimar de aquí a dos años.
Las limitaciones con las que se topan suelen venir de la falta de información necesaria (al estimara
datos no disponibles), de la escasa flexibilidad en el diseño del modelo en algunos casos o de las
excesivas necesidades de inputs (al establecer simplificaciones) y del elevado coste de elaboración
de modelos muy detallados.
Planificación financiera a Largo Plazo
El plan financiero a largo plazo de una compañía esta formado por:

- Presupuesto de Capital
• Presupuesto de inversiones (necesidades)
• Presupuesto de financiaciones (fuentes) origen interno o externo
- Balance previsional
- Cuenta de P y G previsional
A) Necesidad
- Inversiones en activo no corriente: saldo de proyecto anteriores, comprar una nave industrial
pero todavía no se ha desembolsado. Inversiones de maquinarias que se quedan obsoletas que
hay que cambiarlas (renovación y modernización). Inversiones de expansión en otro países para
adquirir nuevas instalaciones (Supuesto SP). Inversiones complementarias como equipos
informáticos, patentes, etc. Inversión en bolsa. Financiación y deposititos a largo plazo, tipo de
luz, agua, garantía de clientes, garantía de proveedores.
- Inversiones en fondo de maniobra: es el activo circulante menos el pasivo circulante en valor,
se puede calcular en absoluto (AC – PC) o relativo ((Ac – Pc)/Pc). Absoluto quiere decir en euros
y relativo en % es un ratio. Circulante y corriente. Cuando la empresa crece tiene más volumen,
la empresa aumenta y su fondo de maniobra también y hay que tener cuidado con la financiación
de la empresa.
- Vencimiento de fondos ajenos a largo plazo: compromiso de pagos tanto nuevos como del
pasado.
B) Fuentes
- Autofinanciación: amortizaciones de inmovilizado, las provisiones y la reservas. Es la financiación
interna o recursos propios.
- Ampliación de capital, subvenciones, donaciones y legados de capital
- Ventas de activo no corriente: activos que no utilizo y la vendemos. Maquinaria antigua u
obsoleta, ya sea física o tecnológicamente.
- Nuevos préstamos a largo
- Proveedores del nuevo activo no corriente: Máquinas alquilada por los proveedores o
financiación de un equipo. Empresas financieras en vez de vender la alquilan, por lo cual el
proveedor me financiación esa compra, o me financie la compra de ese equipo.
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La diferencia entre los dos es superávit o déficit. En este caso a largo plazo déficit no porque
necesitamos financiación, cuadrado es muy justo. Y se suma el anual tanto al acumulado, por si hay
cualquier problema puntual tener fondos suficientes para salvar la situación. Es conveniente que
tengamos un poco de superávit.
Planificación financiera a Corto Plazo
Esta planificación a corto implica la cualificación dineraria en el corto plazo de todas las actividades
de la empresa que resultan de la planificación financiera global a largo plazo, siendo su objetivo lograr
la máxima liquidez, solvencia y rentabilidad de los activos circulantes de la empresa.
La planificación financiera a corto plazo es la parte de la planificación financiera que tiene por objeto:
- Determinar las necesidades de créditos de funcionamiento o la cuantía de los excesos de
tesorería para que el fondo de maniobra se mantenga en una cuantía y composición
adecuados.
- Analizar el ritmo de cobros y pagos procurándose la sincronización de los mismos, para lo cual
deberán investigarse las fuentes óptimas de financiación a corto plazo y las inversiones
financieras temporales a utilizar cuando dicha sincronización no se produzca.
Características
- No supera los 12 meses.
- Antes hacer el L/P, serán la referencia a distribuir por meses.
- Se prevé la evolución del activo y pasivo corriente, estableciendo políticas de:
¨ Cobro de clientes
¨ Pago de proveedores
¨ Niveles de Existencias
Con ella confeccionar los siguientes presupuestos:

a) Presupuesto de ventas y cobros de ventas (en función de la capacidad de producción)
b) Presupuesto de compras de MP y pagos por compras (producción, ventas, existencias
iniciales reales y finales deseadas).
c) Presupuesto de gastos y pagos por gastos (producción, administración, ventas)
d) Presupuesto de Tesorería: integración de todos los cobros y pagos, integración de todos los
presupuestos financieros
El saldo inicial del presupuesto lo obtendremos del último balance cerrado por la empresa, y
sumando los cobros y pagos de cada periodo llegaremos al saldo inicial del siguiente.
A partir de los planes a largo plazo del plan de tesorería realiza la previsión de los compromisos de
cobros y pagos de la empresa a corto plazo. Estos planes son necesarios tanto para la elección de las
fuentes de financiación como para obtener la máxima rentabilidad de los fondos de tesorería. La
lógica del proceso parte de la planificación financiera: plan de inversiones y desinversiones y de las
necesidades de circulante como base del plan y gestión de tesorería.
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Se establece el plan de producción, elegido en función del inventario final deseado y de las ventas
previstas. Todo ello se traduce en un presupuesto de compras de materias primas (en función del
inventario existente, del final deseado y de los consumos previstos); y de gastos salariales y de
compras en el exterior de productos y servicios, especificando su incidencia en los cobros y pagos del
período.
Como datos se suelen tomar las compras y ventas previstas de activos, el programa de cobros y pagos
de los mismos, los pagos vinculados a impuestos y dividendos a pagar, así como los cobros de
intereses y dividendos.
El plan de tesorería es posterior a la formulación del plan financiero y es la base para la determinación
del presupuesto de tesorería. Para la elaboración del plan se detallan los compromisos de cobros y
pagos de la empresa a corto plazo.
Elementos:
a) Cobros
§ Por ventas: a partir del presupuesto de ventas y según las condiciones pactadas con los
clientes.
§ Otros cobros: intereses, ventas de activos fijos, subvenciones, préstamos recibidos,
ampliaciones de CS.
b) Pagos
§ Por compras de MP
§ Por remuneraciones al personal productivo
§ Por gasto generales de fabricación (luz, seguro, limpieza, reparaciones)
§ Por gastos de administración y venta (salarios personal no productivo, teléfono, material
de oficina)
§ Otros gastos impuestos que no sean gasto, devolución de financiación ajena, intereses,
comisiones bancarias, dividendos, etc.
El presupuesto de tesorería nos ayudará a elaborar el Balance y Cuentas de P y G previsionales a c/p.
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5. Control presupuestario
Los presupuestos son una estimación de la evolución futura, ha de existir la posibilidad de

modificarlos cuando la marcha real del negocio así lo aconseje, lo que implica:
- Realizar revisiones periódicas de todos los datos reales con los presupuestados.
- Analizar las desviaciones producidas.
- Tomar medidas correctoras con suficiente antelación, que permitan superar situaciones
adversas, llegando incluso al replanteamiento de los objetivos iniciales.
Presupuesto, estándares y desviaciones
Un presupuesto es una estimación de lo que debería ocurrir bajo un conjunto de supuestos, que
incluye tanto meras predicciones sobre los cambios del entorno como decisiones de las acciones que
va a tomar la empresa. Incluye incertidumbre y decisión. También se puede definir como la presión
monetaria de la planificación que una empresa quiere llevar a cabo durante un periodo de tiempo.
Se utiliza como:
o Instrumento de planificación.
o Instrumento de control.
Un estándar se podría utilizarse sinónimo aunque se emplea referido a unidades de productos más
que a cantidades globales. Por ejemplo, un coste estándar es un coste esperado, una cantidad
predeterminada, que creemos que es el coste medio en el que deberíamos incurrir en condiciones
normales al fabricar una unidad de producto terminado.
Se utilizan:
o Toma de decisiones: fabricar o no fabricar los productos.
o No incurrir en costes superiores:
o Valoración existencias
Se obtienen:
o Datos históricos
o Datos ideales
La desviación total es la diferencia entre presupuesto real y presupuesto previsto (presupuesto

estándar). El presupuesto previsto es el que el que se realiza al principio del año en el que se estima
cuánto se creen qué van a obtener y el presupuesto real es la producción real y vendida al final del
periodo . Estas desviaciones pueden surgir por los cambios en el nivel de actividad (vendido más o
menos), por los cambios en los precios y costes, y por los cambios en la composición de las ventas
(pensaba que iba a vender más de los productos A que los productos B).
Análisis de las desviaciones:

1) No hay desviación: presupuesto previsto = presupuesto real.
2) Desviación positiva: presupuesto previsto < presupuesto real.
3) Desviación negativa: presupuesto previsto > presupuesto real.
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El presupuesto flexible mide actividad y la eficiencia revisando aleaciones del volumen de ventas y
composición de ventas de productos. El presupuesto flexible nace por la falta de información qué se
produce en las desviaciones totales, es decir, las desviaciones totales sólo nos dice la diferencia entre
los presupuesto pero no lo que ha sucedido. En resumen, lo que hace el presupuesto real es coger la
desviación total y dividirlas en dos desviaciones que se denominan desviación por actividad y
desviación en eficiencia.
El presupuesto previsto está compuesto por:

o Número de unidades previstas
o Costes y precios previstos
El presupuesto real está compuesto por:

o Número de unidades reales
o Costes y precios reales
El presupuesto flexible esta compuesto por:

o Número de unidades vendidas reales
o Coste y precios previstos
Si comparamos el presupuesto previsto y flexible podemos ver que tiene los mismos costes y precios
previstas. Como la única diferencia que existe entre ambos son las unidades vendidas, la desviación
se denominara desviación por actividad.
Si comparamos el presupuesto real con el flexible podemos ver que trabajan con el mismo numero
de unidades pero sus costes y sus precios son distintos. Por ello, la desviación se denomina
desviación en eficiencia.
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Presupuesto revisado es corregir esta desviación por actividad y las divide en desviación por
variación de volumen de ventas total y desviación por composición de las ventas. La desviación por
actividad sí es útil cuando trabajas con un producto pero cuando trabajas con varios productos es
limitado y por ello nace el presupuesto revisado.
Los presupuestos previstos están compuestos por:

o Número de unidades previstas
o Composición de ventas previstas
Los presupuestos flexibles están compuestos por:

o Composición de ventas reales
El presupuesto revisado está compuesto por:

o Composición de ventas previstas
Si comparamos el presupuesto previsto con el presupuesto revisado, podemos ver que la única
diferencia que hay entre ambos es que el presupuesto previsto tiene número de unidades previstas
y el presupuesto revisado tiene número de unidades reales. Por lo tanto, la diferencia entre ambos
se denomina desviación por variación de volumen total de ventas.
Si comparamos el presupuesto flexible sí con el presupuesto revisado, podemos ver que la única
diferencia que hay entre ambos es la composición de ventas, en el presupuesto revisado la
composición de ventas es prevista y en el presupuesto flexible la composición de ventas son reales.
Por lo tanto, la diferencia entre ambos se denomina desviación por composición de ventas.
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6. Planificación de escenarios
Estamos en un entorno inestable, con lo cual nos movemos la incertidumbre. ¿Cómo reducimos la
incertidumbre?
1) Sectores seguros, maduros, saturados y poco margen.
2) Desarrollar modelos y capacidades de negocio flexible mediante subcontratación, aunque
aumenta el coste y pierde el control.
A inversiones y por la vida útil de los activos son muy a largo plazos, es decir, están entre 10 y 20 años
como los energéticos el transporte marítimo minería y siderurgia puede durar 230 o 40 años. Los
directivos no tendrán más remedio que especular cómo será el futuro. Una posible alternativa sería
dedicaros a empresas de distribución minorista o de servicios, aunque el problema es que el
comportamiento del consumidor cambia constantemente y el desarrollo de nueva capacidad lleva su
tiempo.
Los planificadores recurren a estadísticas, Esto no se estima el futuro en base del pasado. Una
previsión es más que una conjetura en la cual intervienen muchas variables difícil valoración.
Inconvenientes
1) Error de previsión: Por ejemplo el coronavirus, el deshielo del articulo y en el precio del crudo.
2) Error en la detección de oportunidades: por ejemplo, no se predijo ni los teléfonos
inteligentes, tableta, redes sociales, etc.
La solución para ello es la planificación de escenarios, qué ofrece una manera distinta predecir el
futuro partiendo de la idea de que no se puede conocer. Se trata de estudiar a fondo que podría
suceder y emprender procesos específicos para desarrollar futuros alternativos que sean plausibles.
Imaginar el futuro en lugar de predecirlo.
(CAE)
Shell fue una de las pioneras en la planificación de escenarios, imagino un escenario de interrupción
del suministro de petróleo que ocurrió en 1973, salió de la crisis sin apenas rasguño y la caída de la
Unión Soviética en los 80 donde se posiciono 10 años antes de la apertura de los mercados.
Tiene 7 pasos:
1) Reúna un equipo, altos directivo y niveles inferiores.
2) Divídalo en 2 grupos optimista y pesimista.
3) Identificar los problemas y factores de impulso que más afectaran al entorno de la empresa
o sector en el futuro.
4) Llevar los escenarios al extremo siempre en el largo plazo entre 10-20 años e imaginar el peor
entorno posible teniendo en cuenta aspectos como el comportamiento del consumidor,
indicadores macroeconómicos, regulación gubernamental o la evolución de la tecnología.
5) Definir el mejor escenario posible, incluyendo como mínimo le volumen de ventas, los
segmentos de clientes más importantes y el alcance geográfico.
6) Desarrollar líneas de acción clave que debería de emprender la empresa para alcanzar los
resultados debatidos.
7) Puesta en común de los hallazgo seguida de un debate.
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Resultados
- Comprensión general de los factores de impulso de la empresa
- Idea aproximada de qué resultados podrían esperarse
- Lista bastante completa de las líneas de acción a emprender a medio plazo
7. Integración del CMI en el proceso de planificación y presupuestación
Integrar el CMI con los procesos de planificación y creación de presupuestos es clave para crear una
organización basada en la estrategia. Gestiona la estrategia es distinto de gestionar la táctica, antes
lo importante era gestionar la táctica (expandir la capacidad de producción y controlar los costes),
hoy el posicionamiento estratégico y la gestión de proposiciones de valor. El CMI es el nuevo sistema
para gestionar la estrategia pero unido al viejo, presupuesto para gestión de la táctica.
Ejemplo: un avión mientras vuela, tiene un rumbo fijo, una única velocidad, estable y vas con el piloto
automático. Se observa relación con la estrategia porque cuando la creamos no tenemos
movimientos previstos. Cuando asciende o desciende tenemos que estar alerta de los posibles
errores igual que la estrategia a la hora de implantarse.
Pasar de una estrategia de 3-5 años (un plan estratégico) a presupuesto de 1 año:
1) Traducir la estrategia en un CMI, definiendo objetivos e indicadores estratégicos. El primer
paso para pasar de estrategia a presupuesto es hacer un cuadro de mando.
2) Fijar objetivos en fechas concretas para cada indicador, identificar huecos de planificación.
3) Identificar iniciativas estratégicas y requisitos de recursos para crear huecos de planificación
permitiendo alcanzar los objetivos fijados.
4) Autorizar recurso humano y financiero para las iniciativas estratégicas introducir estos
requisitos en el presupuesto anual.
Proceso de planificación estratégica del CMI
Estratégicas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
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El presupuesto previsto está compuesto por:

El presupuesto real está compuesto por:

El presupuesto flexible esta compuesto por:

Los presupuestos previstos están compuestos por:

Los presupuestos flexibles están compuestos por:

El presupuesto revisado está compuesto por:

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Proceso de planificación estratégica del CMI

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