Louxury: lujo low cost • Marketing de enjambre

Editada en Perú, Ecuador y Colombia 2011

29 El futuro del
SOCIAL
número

El verdadero
valor de los BUSINESS
mandos medios La colaboración se ha
convertido en la clave
PERÚ S/ 35.00 ECUADOR 8.00 USD COLOMBIA 30,500 PESOS ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00

para dar un paso más

Cómo los clientes en el nivel de
productividad
pueden ayudar
a crear productos

El mundo está interconectado.

La información viaja a toda
velocidad. Cada vez se
producen con mayor
frecuencia sucesos que no
podemos prever ni controlar,
y que pueden tener un gran
impacto en nuestra vida
personal y profesional.
FA B R I C N º 1
A re-edit ion of the 1910 original,
for the modern man

A N E N D U R I N G PAS S I O N F O R FAB R I C A N D I N N OVAT I O N S I N C E 1910

 LIMA Miguel Dasso 101 San Isidro, T.: +51 1 628 7220

zegna.com
 DIRECTOR GENERAL & PUBLISHER
Julio Ignacio Rodríguez Morano
COMITÉ EDITORIAL
Josep Ramón Robinat Rivadulla (España)
Ignacio de la Vega (Colombia)
Luis Emilio Jordán (Perú)
Daniel Eduardo Porciel (Argentina)

DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS

Ignacio de la Vega

DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Diego Ramírez Bedoya
ramirez@managementsociety.net

SUSCRIPCIONES PARA IBEROAMÉRICA

Rubén Sánchez Cerro Soares
rsanchez@managementsociety.net

DISEÑO
Willy Eduardo Chávez Mas

OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES

PERÚ: Personal & Executive Development S.A.C.

Director Comercial Asociado: Carlos Ganoza Buezo de Manzanedo
Key Account Manager: Aída Alvarado Bianco
Key Account Manager: Nancy Vergara
Calle Lizardo Alzamora Oeste 205, San Isidro,
Lima, Perú
Teléfonos: (511) 4210739 (511) 4215257

ECUADOR: Zigma Consulting

Director: Oswaldo Toscano
World Trade Center, Oficina 708, Torre B
12 de Octubre y Cordero
Quito, Ecuador
Teléfono (+593) 2 2231567 / 2 6007227 / 08717592

COLOMBIA: Armstrong Walt Boada Cuellar

El Colombiano - Medellín (574) 335 9314, Bogotá (571) 285 1553,
Cali (572) 661 6657

ESPAÑA: MFT - Consulting

Poble Espanyol de Montjuic
Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038
Barcelona, España
Tel. 93 292 53 75

24
Fax. 93 292 53 76

ARGENTINA: Capital Intelectual Latinoamérica

Bolívar 391, piso 4
C1055AAG Capital Federal, Argentina
Teléfonos: (5411) 4334 3030

Impresión y Preprensa
Corporación Gráfica Aliaga S.A.C.
Central Telefónica: 2222-898
www.ialiaga.com

Por Por José Cabrera, de Cabrera Management Consultants (CMC)

A LOS LECTORES
Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de

El futuro del Social Business

esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente
aquellos de MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores.

REPRODUCCIÓN
MANAGEMENTSociety es una publicación de PERSONAL &
EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.
Hoy más que nunca, compartir crea valor. La colaboración se ha convertido
Copyright © 2011 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad.
reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del A través de la colaboración podemos poner en práctica las nuevas formas
12 contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE
DEVELOPMENT S.A.C.. Ningún artículo de esta edición puede ser de trabajo y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes.

70
reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.

www.managementsociety.net
NÚMERO 29 OCTUBRE - NOVIEMBRE DE 2011
66
50
20 Un manager con
actitud
Por José Luis Gómez López Egea,
del IAE Business School de la
Universidad Austral
27 Una auténtica
organización 2.0
El caso ASPgems
31 Cómo los clientes
pueden ayudar a crear
productos
Por Ángel Bonet, de Daemon Quest
33 La era digital
El mundo ha atravesado por más
cambios que en los 1,900 años
previos.
Por Andy Stalman, de Cato
Partners Europe
38 Marketing de
enjambre
Observemos un banco de peces
en movimiento. No tienen un líder.
Nadie les dice qué hacer. En
lugar de eso, cada pez observa
atentamente al que tiene a su
lado, para moverse a la vez y
exactamente en la misma dirección.
Por Chuck Brymer, de DDB
Worldwide
44 No todos quieren
ser altos ejecutivos
Según los expertos, cada vez son
más las personas que prefieren
conciliar su vida familiar, en lugar
de asumir mayores compromisos
38
y sacrificar una mayor parte
de su tiempo por una empresa.
Por Wharton School de la
Universidad de Pennsilvania
50 El producto soy yo
¿Qué puedo ofrecer?
Por Óscar Bilbao, de Herederos de
Rowan
56 Louxury:
lujo low cost
El mundo del lujo se ve beneficiado
por el acercamiento a un consumidor
más global.
Por Juan José Peso Viñals,
del IE Business School
66 Cómo diseñar
procesos de
planeamiento que
funcionen
Por Gastón Francese, de Tandem
68 La gestión de
las capacidades
estratégicas
Las empresas se parecen a los
imperios. Los más espectaculares
no son siempre los más eficaces ni
los que duran más tiempo.
Por Eric Viardot, de EADA
74 El caso de Nelson
Mandela
Respeto por el otro, relaciones de
confianza, comunicación y trabajo
en equipo.
Por Gabriel Paradiso, de Umana
60 Cómo conseguir
el máximo
rendimiento
de sus talentos
Empresas líderes del
mercado, como Best Buy,
Procter & Gamble, Google,
The Container Store y
W. L. Gore & Associates,
están consiguiendo el
máximo rendimiento de sus
profesionales mediante la
adopción de un enfoque
individualizado
para la gestión del talento,
tratando a cada empleado
como si fuese una “plantilla
de un solo miembro”.
76 ¿Hacer cola en una
farmacia es lo mismo
que en Disney?
Diversos estudios demuestran que la
percepción de los clientes sobre los
tiempos de espera varía según una
serie de factores.
Por Gustavo Vulcano, de la Leonard
Stern School of Business, Nueva York
78 Neuromarketing en
el punto de venta
Los avances de las neurociencias
y la antropología sensorial han
abierto un campo de aplicaciones
verdaderamente apasionante en el
mundo de la venta minorista.
Por Néstor Braidot
81 ¡Construyamos
GoodBrands!
Por Luis Ribó, de AlterCompany
84 ¿Debería jubilarse la
gente?
Por Luis María Cravino, de AO
Consulting
88 ¿Por qué compra
este y no aquel?
Los consumidores nos enfrentamos
a una variedad abrumadora de
opciones en los supermercados,
una oferta que alcanza los 40.000
productos.
13
Por Elena Reutskaja, Rosemarie
Nagel, Colin F. Camerer
y Antonio Rangel.
 carta del director
El management, tal y como hoy lo co-
nocemos, es una disciplina madura,
que pertenece al pasado, y que no sirve
para afrontar los nuevos retos a los que
nos enfrentamos en la Era de la Cola-
boración.
Las herramientas tradicionales de ges-
tión están pensadas para responder a
los retos de eficiencia y escalabilidad
(típicos de la Era Industrial), pero no
Julio Ignacio sirven para fomentar la creatividad,
Rodríguez Morano la pasión, el talento compartido ni la
Director & Publisher colaboración, exigencias claves de la
nueva era.
Hoy más que nunca compartir crea
valor. La colaboración se ha conver-
tido en la clave para dar un paso más
en el nivel de productividad. A través
de la colaboración podemos poner en
práctica las nuevas formas de trabajo y
las nuevas formas de relacionarnos con
los clientes, destaca José Cabrera en el
artículo sobre el futuro del Social Bu-
siness que publicamos en esta edición.
En la misma línea, Ángel Bonet resal-
ta que descubrir cuáles son las nece-
sidades de los clientes no siempre es
posible a través de los métodos tradi-
cionales de investigación de merca-
dos. Los medios sociales ofrecen a las
empresas la oportunidad de escuchar
los comentarios de los consumidores
en tiempo real y de manera continua.
Unir el uso de los medios de comuni-
cación social para desarrollar nuevos
productos es un área todavía bastante
nueva. Muchas empresas (entre ellas
posiblemente la suya) están pasando
por alto los beneficios potenciales que
Compartir pueden surgir del uso de medios de
comunicación social para mejorar los
procesos existentes para desarrollar
crea valor nuevos productos.
Chuck Brymer nos señala el camino para construir marcas influyentes mediante la
convicción, la colaboración y la creatividad. La comparación del comportamiento
de enjambre con la interacción humana se ha hecho cada vez más vigente. La tec-
nología digital ha posibilitado que las comunidades humanas se comporten, a su
manera, como enjambres, señala el autor. En las comunidades de redes sociales, la
voz de una persona puede convertirse rápidamente en la de cien, de un millón de
personas. No hay fronteras geográficas, no hay barreras ni límites.
Las comunidades -y el modo como se forman, interactúan y propagan- están cam-
biando irreversiblemente el paisaje que se presenta a los expertos en marketing y
el modo como nos comunicamos. Cada vez más se nos encarga comunicar ideas
que conecten con los enjambres y tengan influencia sobre ellos en un mundo de
comunidades humanas vivas y extre-
madamente receptivas.
Como los enjambres de animales en
la naturaleza, los enjambres humanos
virtuales siguen normas sencillas que
pueden hacer que se dirijan en masa a
su marca o se alejen de ella. Este es el
motivo por el que este concepto cam-
biará nuestra forma de ver el marketing
de masas.
Analizando el verdadero valor de los
mandos medios en las empresas, un in-
forme de Wharton School de la Univer-
sidad de Pensilvania, y que publicamos
en esta edición, destaca que no todos
quieren ser altos ejecutivos. Según los
expertos, además de aquellos que no
reúnen las cualidades necesarias, cada
vez son más las personas que prefieren
conciliar su vida familiar, en lugar de
asumir mayores compromisos y sacrifi-
car una mayor parte de su tiempo por
una empresa que puede prescindir de
sus servicios de la noche a la mañana.
Maite Fuentes, socia directora de Deve-
lopment Systems, va más allá y asegura
que la gente dispuesta a ocupar estos
altos cargos es mucho menor de lo que
inicialmente se pueda imaginar. “La
gente cada vez quiere conciliar más y
dedicar menos horas al trabajo y más a
la familia”, por lo que no lucha tanto por
conseguir que la nombren directiva y te-
ner que dedicar una mayor parte de su
tiempo a la organización. Antes de ac-
ceder a un puesto de trabajo, los candi-
datos se interesan más por su horario y
las vacaciones que por las posibilidades
de promoción. En este sentido, Fuentes
también asegura que las propias empre-
sas han cambiado mucho, ya que aho-
ra “no garantizan el trabajo para toda
la vida”, como ocurría hace unos años.
La internacionalización de las firmas,
los movimientos corporativos (opas y
fusiones) han propiciado que muy bue-
nos profesionales “acaben en la calle”.
Esto ha originado un efecto disuasorio
entre los propios mandos intermedios,
“que prefieren invertir su tiempo con
su familia y no dedicar toda su vida a
una empresa que los puede despedir en
cualquier momento”, añade.

JOSÉ CABRERA
Como vicepresidente de
Operaciones de Sun Microsystems
para Europa, Oriente Medio y
África , formó parte del equipo
mundial que lanzó el lenguaje
Java. Ha sido la cabeza visible de
Sun Microsystems Ibérica durante
15 años y sigue vinculado a la
compañía en calidad de presidente
honorario y miembro del consejo
asesor. Ingeniero industrial y MBA
por London Business School,
comenzó su carrera en la filial
alemana de IBM y ha ocupado
puestos de responsabilidad
en otras empresas como ITT
y Alcatel. En la actualidad
dirige Cabrera Management
Consultants (CMC), una compañía
especializada en el modelo de
liderazgo para las Empresas 2.0.
SUSAN M. CANTRELL
Es miembro del Accenture
Institute for High
Performance en Boston
y CEO de The Cantrell
Group, una firma de
investigación y consultoría
que se centra en cuestiones
relacionadas con la mejora
del rendimiento de los
recursos humanos. Cuenta
con abundantes obras
publicadas y ha desarrollado
una galardonada estructura
para medir y gestionar el
capital humano junto con el
área de servicio de Talento y
Organización de Accenture.
8
autores
JUAN JOSÉ PESO-VIÑALS
Es reconocido a nivel
internacional como uno de
los mayores expertos de
marketing en la actualidad
y precursor del campo de
Estrategia de Clientes. Es
profesor del Área y de
Estrategia de Marketing y
Comercial del IE Business
School, así como profesor
invitado en varias escuelas
de negocios..
Es cofundador y socio
español de Daemon Quest,
firma líder internacional de
consultoría de estrategia
de marketing y ventas,
que trabaja con más de
100 de las Fortune 500 en
estrategias avanzadas de
marketing y clientes.
ÁNGEL BONET
Socio fundador y
responsable de grandes
cuentas globales de
Daemon Quest. Máster en
Dirección de Ventas por
EADA (Barcelona), Máster
en Dirección Comercial y
Marketing por el Instituto de
Empresa (Madrid) y Leading
Professional Service Firms
de Harvard Business School.
Fue director comercial y
miembro del comité de
dirección en Grupo A (líder
en Task Force) y Euphon-
Sono (líder en comunicación
audiovisual). Como docente
tiene una amplia experiencia
en marketing, innovación
y ventas y actualmente es
profesor colaborador del área
de marketing de ESADE.
CHUCK BRYMER
Como CEO de DDB
Worldwide, supervisa las
mejores marcas del mundo
en los campos del marketing
y de la comunicación.
Anteriormente dirigió
Interbrand Group, el mayor
consultor mundial en creación
de marcas y diseño, es uno
de los principales expertos en
creación de marcas, identidad
corporativa y publicidad.
Junto a BusinessWeek,
creó el ranking anual ‘The
Best Global Brands’ (Las
mejores marcas mundiales).
También creó el famoso sitio
web brandchannel.com, el
principal de intercambio de
información sobre marcas y
su creación.
NÉSTOR BRAIDOT
Se desempeña como
catedrático en la Universidad
de Salamanca, España, y
es director de su grupo
consultor, uniendo
conocimientos de la
economía y la empresa
con los generados por las
neurociencias. En Argentina
desarrolla trabajos con
institutos de gran prestigio,
como la Universidad
Favaloro, CEMIC y Fleni.
Desde la publicación de su
libro, Neuromanagement,
es convocado por centros
académicos de prestigio
internacional para explicar
cómo estos avances están
cambiando la conducción
de organizaciones.
DAVID SMITH
Es director gerente
de la línea de servicio
Talent & Organization
Performance de Accenture.
Está especializado en el
diseño y desarrollo de
estrategias y soluciones
de talento y rendimiento
de la organización. Es
profesor invitado en la
Wharton School y en el
Babson College, y participa
frecuentemente como
orador en conferencias y
eventos sectoriales. Es autor
y coautor de varios artículos
y ensayos, y ha aportado
sus puntos de vista sobre
gestión del talento a varias
publicaciones profesionales
y de empresa.
ÓSCAR BILBAO
Socio fundador de
Herederos de Rowan,
agencia que tiene por lema
“Para convencer a miles,
les hablamos uno a uno”
y trabaja en proyectos con
clientes como Heineken,
Museo de Bellas Artes de
Bilbao, Kutxa, Caja Vital,
Amstel o Fundación Mejora.
Profesor de ESIC
(International Business
School) e ICEMD (Instituto
de Comercio Electrónico y
Marketing Directo). Autor
de “Los nietos bastardos
de Warhol”, de “Estimado
Lector” y coautor de
“Personal Branding...
hacia la excelencia y la
empleabilidad por la marca
personal”.
 EL DESARROLLO
TECNOLÓGICO
DE LA CLÍNICA
JAVIER PRADO
“Como parte de su desarrollo tecnológico, la Clínica Javier
Prado invertirá seis millones de dólares en los próximos
dieciocho meses para remodelar su infraestructura y cons-
truir dos nuevas torres de consultorios y habitaciones.

Asimismo viene implementando estrategias orientadas al

desarrollo tecnológico, basadas en suscribir alianzas estra-
tégicas con los mejores especialistas asociados en las diver-
sas ramas de la medicina como cardiología intervencionista
y oncología”, destaca el Ingeniero Miguel Villanueva, Ge-
rente General de esta prestigiosa organización médica.
 BUSINESS
PORTFOLIO

Esta importante inversión que realizará la Clínica

Javier Prado, implica la habilitación de cincuenta y
siete nuevos consultorios, una sala de radioterapia,
catorce habitaciones hospitalarias y noventa y seis
estacionamientos.

La ampliación de las instalaciones permitirá brindar

un servicio médico de excelencia a sus pacientes
en especialidades como pediatría, ginecología &
obstetricia, gastroenterología, traumatología, oto-
rrinolaringología, cardiología, cardiología general
y hemodinámica, ginecología, urología, dermato-
logía, endocrinología, medicina general, medicina
interna, reumatología, oncología, radioterapia, of-
talmología, infectología y geriatría.

Como parte de esta estrategia construirá, en uno

de los sótanos de la nueva Torre “C”, un bunker es-
pecialmente acondicionado, en donde instalará un
Acelerador Lineal de última generación, que per-
mitirá a un equipo multidisciplinario de oncólogos
aplicar diversos tratamientos de radioterapia.

FICHA TECNICA
CLINICA JAVIER PRADO SA
Dirección: Av. Javier Prado
Este N° 499 - San Isidro
Lima - Perú.
Central Telefónica: 51-1 211-4141
www.clinicajavierprado.com.pe
 Por José Luis Gómez López Egea, del IAE Business School de la Universidad Austral
REALIZADOR, CONSTRUCTOR, DINAMIZADOR
UN MANAGER CON ACTITUD
EN LA SERIE DE NOTAS PROPUESTAS POR EL AUTOR SOBRE LOS HÁBITOS
QUE DEFINEN A UN DIRECTIVO EFICAZ, LA SEGUNDA CARACTERÍSTICA SE
RESUME EN EL CORAJE, LA CONSTANCIA Y LA PASIÓN POR LOS RESULTADOS.
D
ijimos, en la nota que salió en el
número anterior de esta revista,
que la primera virtud de un di-
rectivo era ver con la claridad que
da la luz y tener la capacidad para
proyectarla hacia cualquier objetivo empresa-
rial.
Pero una vez hecha la luz, se la debe ir modu-
lando paulatinamente de diversas formas y
concentrarla en determinados cuerpos lumi-
nosos, los que, a su vez, irán generando otros
elementos de variada claridad. Algunos de
ellos, no es sorpresa para nadie, tienen muchas
de exigencias para el directivo. Demandas di-
rectas a su capacidad de acción rápida y efec-
tiva.
No alcanza con las ideas geniales
Es insuficiente ver claro el objetivo, aun-
que su enfoque preciso sea el disparador
inicial. Hay muchos visionarios que no
trascienden del momento de su visión o
la dejan en manos de otros. Un antiguo
adagio nos advierte:
“El cementerio de los fracasos está lle-
no de ideas geniales”.
Las ideas del cerebro del directivo y
20
las palabras de su boca cobran verda-
dero valor cuando se transforman en
semilla vital de los hechos que de
ellas se desprenden naturalmente.
Y deben ser capaces de motivar po-
sitivamente a cada una de las per-
sonas que con él colaboran en la
empresa.
Cada objetivo que se va desgranan-
do cobra vida propia y reclamará
contar con unos pies y unas manos
que lo acaricien. Exigirá, además,
los impulsos adecuados que le den
continuidad y aseguren su unidad
dentro del conjunto de la empresa.
Algo así como una criatura que re-
clama la atención permanente de
su familia.
Ningún objetivo puede ser abando-
nado a su propia inercia. Hace fal-
ta un seguimiento, estar detrás de
cada una de las metas; hace falta se-
guir empujando. En caso contrario,
se terminará extinguiendo, como
ocurre con una hoguera a la que no
se realimenta con leña nueva.
Las virtudes necesarias para
la acción
Al empresario se le supone una
practicidad, condición de éxito para

conseguir sus objetivos. Dice a
sus colaboradores: “¡Vamos con
todo para allá!, ¿me acompa-
ñan?”. De inmediato, la gente
se agolpa a su alrededor y con-
testa, aún sin palabras: “¡Te se-
guimos!”. Porque se trata de un
hábito contagioso.
El empresario es claramente
un realizador, un constructor,
un dinamizador de ideas asu-
midas como propias, aunque
eventualmente hayan sido he-
redadas. Sabe que lo esencial
en una empresa es ser capaz
de transformar una idea en un
proceso complejo de produc-
ción de algo útil, para luego
presentarlo a un cliente y que
se interese por su adquisición.
Se debe terminar por ofrecer
algo beneficioso y muy concre-
to a personas determinadas.
En el camino de la implemen-
tación, el directivo empresario
debe ir desarrollando algunos
hábitos que le permitan desem-
peñar esa función, a pesar de las
dificultades que sobrevienen, y
que no deben desanimarlo. Él
está siempre firme en su puesto,
para hacer posible algo que, a
los ojos de otras muchas perso-
nas, parece imposible.
Estudio, reflexión, consejo
El empresario mira y define
los detalles que aparecen como
condición de éxito. Escucha los
pareceres de otras personas.
Estudia y cavila antes de deci-
dir. Pero después debe desarro-
llar otras capacidades: entra en
la etapa del necesario contacto
con la realidad, que lo obliga a
medir su habilidad para produ-
cir resultados. Eventualmente
deberá ajustar sobre la marcha,
tendrá que rectificar lo actua-
do para ponerlo a punto. Los
clientes lo irán exigiendo.
Constancia y paciencia
Se me ocurre sellar este hábito
de “tirar para adelante”, con el
nombre de “constancia, conti-
nuidad, coraje y paciencia”.
La energía que precisa el di-
rectivo es algo así como una
UN MANAGER CON ACTITUD gestión
es solo coherente con el capricho o
el simple cansancio.
El empresario es claramente Por otro lado, en cualquier nego-
cio se requiere energía para desa-
un realizador, un rrollar el impulso inicial. En ese
constructor, un dinamizador momento, el directivo se parece al
sembrador, que esparce la semilla
de ideas asumidas sobre la tierra con fuerza, optimis-
como propias, aunque mo y generosidad.
Se precisa energía para observar
eventualmente hayan sido lo que se sembró y luego actuar de
heredadas. Sabe que formas diversas al compás de las
circunstancias y, de esa manera,
lo esencial en una empresa la semilla no se pierda, sino que se
es ser capaz de transformar desarrolle y dé su fruto.
El directivo debe tener la pacien-
una idea en un proceso cia de esperar activamente a que
complejo de producción llegue el momento de la cosecha y,
para ello, necesita armarse de una
de algo útil, para luego fuerza que es empuje y aguante al
presentarlo a un cliente mismo tiempo, pero que no se ago-
ta en puro voluntarismo.
y que se interese “Considera la corriente del río. Co-
por su adquisición. mienza siendo un delgado flujo de
corriente continua de agua, aire o electri-
cidad. Hay que estar siempre presentes
y disponibles, aun cuando no se le pida
una atención efectiva.
El directivo desarrolla el hábito o la obse-
sión sana por seguir siempre empujando la
realidad hacia una situación favorable, sabien-
do que las circunstancias son cambiantes por
definición. A veces el viento es favorable.
Otras hay que atravesar borrascas o huraca-
nes. Con su empeño es capaz de superar el
puro azar, por eso intenta colocarse por enci-
ma de los razonamientos chatos de los prome-
dios estadísticos, y goza superando las ideas
deterministas de quienes se agotan en una mi-
rada fatalista.
A esto le llamo adoptar una actitud dinámica
y constructiva que, además, implica estar per-
manentemente “detrás del mostrador”, pero
con la mirada puesta en el cliente y en la pro-
pia organización.
Coherencia y energía
Una vez que se está en algo, hay que ser con-
secuente con lo que se programó, lo que se or-
denó, lo que se comenzó a implementar y no
abandonarlo en la primera dificultad. Con ello
no se descartan los cambios estratégicos de
rumbo cuando se crean necesarios, o el ajuste
de las políticas, aunque hay que analizarlos,
justificarlos y formalizarlos.
Rectificar es de sabios, pero ello no implica
21
justificar con facilidad; el vicio del abandono
 agua en lo alto de las monta-
ñas. A veces discurre lenta-
mente. De repente forma un
remanso. Se esconde, luego
aparece en un rápido, acomo-
dando su curso al suelo que
descubre a fuerza de arrastrar-
se con humildad. Casi no oyes
su ruido. Si lo tocas, apenas
la corriente toma conciencia
de tus dedos” (W. Chan Kim y
Renee A. Mauborgne, The Pa-
rables of Leadership, Harvard
Business Review, julio-agosto
de 1992). Así es como el río
consigue convertir en vergel
cualquier desierto por el que
pasa. Con fuerza, con vigor,
sin detenerse jamás. Buscando
siempre la salida de los atolla-
deros. Se hace así, poco a poco,
más y más caudaloso. Recibe
con alegría los aportes de otros
afluentes, y los usa para sumar
a su propia fuerza, al tiempo
que además acrecientan su
caudal. Es generoso con quien
se acerca a beber. Es un sím-
22
bolo de la verdadera clave de la subsistencia:
se adapta a nuevos estímulos y empuja con el
propio carácter. No es como el fuego fatuo, que
quema y destruye sin aportar nada. Aprende
enseñando, enseña aprendiendo y nunca se de-
tiene. Forma parte de un proceso que se reali-
menta de continuo, en la búsqueda incesante
de nuevas y mejores realizaciones.
Colón y su empresa americana. Pasión
por los resultados.
Cristóbal Colón no inventó la teoría acerca de
la forma de la Tierra, pero fue el primero que
afrontó el riesgo de ser consecuente con una
tesis que circulaba desde hacía tiempo. Que la
Tierra era redonda, se sabía, pero nadie lo ha-
bía experimentado.
Por supuesto, Colón era humano. Se equivocó
en las distancias y creyó haber llegado a Asia,
pero igual se consagró como el gran dinamiza-
dor de la historia moderna. Se arriesgó y ganó,
aun lo que nunca había podido proponerse ga-
nar. Se confundió de continente, pero sus rea-
lizaciones superaron sus sueños. Muchas eran
sus limitaciones, materiales y morales, pero
abundaba en la capacidad de ilusionarse con
llegar, confiado en su buena estrella. Siguió
adelante, a pesar de la presión de su propia
tropa, decidida a volver, convenci-
da de la inutilidad de sus esfuerzos
con el paso de los días.
Resumen: aprendizaje continuo.
Solo se es fuerte cuando, luego de
proyectar, se permanece un día
tras otro afrontando la rutina, si-
guiendo los acontecimientos de
cerca, aprendiendo de ellos y recti-
ficando, si se ve necesario. Hay que
estar vigilantes en cualquier lugar,
a cualquier hora y cualquiera sea la
temperatura. Estar atentos a todo
aquello que nos obliga a ajustar los
planes. Bebiendo la realidad con
una sed insaciable, para transfor-
marla en algo más humano, más
amable. En algo que permanece al
servicio de mucha gente. En algo
que se puede utilizar no solo para
satisfacer la imperiosa necesidad
de muchas personas, sino también
para el crecimiento interior de to-
dos aquellos relacionados con la
apasionante aventura en que con-
siste cualquier empresa.
 UN MANAGER CON ACTITUD gestión

Disfrute de un buen
partido de golf en nuestro
nuevo campo de
EL PUEBLO
Resort, Convention Center & Golf

23

Carretera Central Km. 10.5 - Santa Clara

Telf 6126410-6126400 www.thunderbirdhotels.com
 SOCIAL BUSINESS

EL FUTURO DEL
HOY MÁS QUE NUNCA, COMPARTIR CREA VALOR.
LA COLABORACIÓN SE HA CONVERTIDO EN LA
CLAVE PARA DAR UN PASO MÁS EN EL NIVEL DE
PRODUCTIVIDAD. A TRAVÉS DE LA COLABORACIÓN
PODEMOS PONER EN PRÁCTICA LAS NUEVAS
FORMAS DE TRABAJO Y LAS NUEVAS FORMAS DE
RELACIONARNOS CON LOS CLIENTES.
24

Por José Cabrera, de Cabrera Management Consultants (CMC)


E
l pasado 9 de ju-
nio participé como
ponente en un im-
portante evento en
Madrid. Fue una
experiencia realmente inspira-
dora, en la que tuvimos ocasión
de analizar el futuro del Social
Business, tema protagonista de
la sesión.
He intentado resumir la ponen-
cia en diez puntos que -como
podrás comprobar- tienen mu-
cho que ver con los temas que
venimos tratando.
1. Abandona tu “Zona de con-
fort”. Porque es hora de cambiar.
El management, tal y como hoy
lo conocemos, es una disciplina
madura, que pertenece al pasa-
do, y que no sirve para afrontar
los nuevos retos a los que nos
enfrentamos en Era de la Cola-
boración.
Las herramientas tradicionales
de gestión están pensadas para
responder a los retos de eficien-
cia y escalabilidad (típicos de la
Era Industrial), pero no sirven
para fomentar la creatividad, la
pasión, el talento compartido ni
la colaboración, exigencias cla-
ves de la nueva era.
El problema es que, después de
tantos años de management or-
todoxo, nos cuesta desprender-
SOCIAL BUSINESS
nos de esos esquemas mentales
anticuados e inservibles. Por
eso resulta imprescindible que,
antes de nada, abandones tu
zona de confort.
2. Crea tiempo para explorar el
futuro. Porque hay cisnes ne-
gros.
Vivimos tiempos de crisis, in-
certidumbre y cambio acele-
rado. El mundo está interco-
EL FUTURO DEL SOCIAL BUSINESS
nectado. La información viaja a toda velocidad.
Cada vez se producen con mayor frecuencia su-
cesos que no podemos prever ni controlar, y que
pueden tener un gran impacto en nuestra vida
personal y profesional.
La única forma de enfrentar a estos sucesos de-
nominados “cisnes negros” por el profesor Nas-
sim Nicholas Taleb consiste en dedicar tiempo a
explorar el futuro. Es así como tendremos opor-
tunidad de descubrir las nuevas tendencias, y de
anticipar el impacto de los cambios, sin perder
de vista que el futuro va a ser cualquier cosa me-
nos una repetición del pasado.
3. Abandona tu silo funcional. Porque compar-
tir crea valor.
La división funcional de las organizaciones en
silos verticales y departamentos estancos se ha
convertido en una auténtica patología que frena
cualquier iniciativa de innovación, porque cada
persona cree que solo puede y debe desempeñar
aquella tarea para la que la contrataron.
Hoy más que nunca, compartir crea valor.
La colaboración se ha convertido en la clave
para dar un paso más en el nivel de produc-
tividad. A través de la colaboración podemos
poner en práctica las nuevas formas de tra-
bajo y las nuevas formas de relacionarnos
con los clientes.
4. Prepárate para la transparencia. Porque aca-
barán encontrándote.
La información circula hoy con libertad, y resul-
ta inútil oponerse a este fenómeno imparable.
Ya no tiene sentido intentar controlar y dosificar
la información, ni parapetarse en un despacho
o detrás de un cargo. La transparencia implica
que todo el mundo sabe cuál es la aportación
real de cada persona tanto al bien común como
al funcionamiento de la organización.
Es inútil esconderse. Gracias a la transparencia
del valor añadido, la actividad se traslada -de for-
ma natural- hacia los nodos en los que realmente
se genera valor, y deja al descubierto cualquier es-
trategia de control, manipulación y ocultamiento.
5. Participa en las conversaciones. Porque, hoy,
liderar es conversar.
Debemos participar activamente en las
conversaciones que mantienen
nuestros clientes, nuestros su-
ministradores y nuestros propios
empleados. Solo así podremos sa-
ber qué hay que hacer y qué hay
que dejar de hacer; qué nuevos
productos y servicios demandan
nuestros clientes; y qué tipo de
organizaciones debemos diseñar
para atraer y retener el nuevo ta-
lento digital. Dicho en otras pala-
bras, hoy liderar es conversar.
6. Desarrolla tus comunidades. Por-
que la respuesta ha de ser colectiva.
Si -como hemos comentado antes- la
respuesta a los nuevos retos solo pue-
de ser colectiva, está claro que la úni-
ca manera de articular esa respuesta
pasa por tejer y fortalecer redes y
comunidades de colaboración, tanto
dentro como fuera de nuestras fron-
teras tradicionales.
En la medida en que contemos con
el talento compartido y las aporta-
ciones creativas de la comunidad
que conocemos como inteligencia
colectiva seremos capaces de en-
contrar respuestas a los nuevos de-
safíos, que, desde luego, van mucho
más allá de nuestras capacidades
individuales.
7. Reinventa las relaciones con tus
clientes. Porque no compran pro-
ductos sino experiencias.
La cocreación es un nuevo para-
digma de innovación abierta que
consiste, esencialmente, en la par-
ticipación directa del cliente y los
usuarios en el proceso de elabora-
ción de soluciones, productos y ser-
vicios. La idea clave es que, frente a
la invención, la innovación es un fe-
nómeno colectivo y no individual, y
que involucrando a otros actores en
nuestros procesos somos capaces
de crear nuevos productos y servi-
25
cios diferentes de los actuales.
 El valor de la cocreación es
enorme porque, al finalizar el
proceso productivo, todos los
actores (la organización, los
clientes y los usuarios) han
“comprado” la idea: no puede
ser de otro modo, puesto que
ellos mismos han participado
de forma directa en su creación
y elaboración. La cocreación es,
por tanto, la forma más podero-
sa para lograr el compromiso.
8. Busca un equilibrio entre la
jerarquía y la redarquía. Por-
que no hay colaboración sin
confianza.
La jerarquía ya la conoces: es
un orden impuesto (de arriba
abajo) que establece las relacio-
nes de autoridad y poder formal
entre superiores y subordina-
dos en el seno de las organiza-
ciones tradicionales. La redar-
quía, en cambio, es un orden
emergente (de abajo arriba) que
surge como resultado de las re-
laciones de participación y los
flujos de actividad generados
en los entornos colaborativos.
La redarquía es, por tanto, el
modelo organizativo natural de
las nuevas comunidades en red,
transparentes, abiertas y basa-
das en la confianza.
La redarquía abre el camino a
un nuevo marco de contribu-
ción en las organizaciones. Un
Se acabó el tiempo en el que la innovación era patrimonio exclusivo del líder
carismático y su visión transformadora, o de los planes diseñados por un
departamento de innovación. Necesitamos una respuesta colectiva; o lo que
es lo mismo, tenemos que convertir la innovación en el trabajo de todos.
marco que valora las aporta-
ciones de cada persona en fun-
ción del valor real que generan
para la comunidad, y no según
la posición jerárquica que ocu-
pan, tal y como sucedía tradi-
cionalmente. El nuevo marco
hace posible que las personas
opten por aquellas contribucio-
nes que más las motivan, y que
26 mejor se alinean con sus pro-
pias habilidades. En definitiva,
SOBRE EL AUTOR
José Cabrera
Como vicepresidente de Operaciones de Sun Mi-
crosystems para Europa, Oriente Medio y África,
formó parte del equipo estratégico mundial que
lanzó el lenguaje Java. Ha sido la cabeza visible
de Sun Microsystems Ibérica durante 15 años y
sigue vinculado a la compañía en calidad de pre-
sidente honorario y miembro del consejo asesor.
Ingeniero industrial de formación y MBA por la
London Business School, comenzó su carrera en
la filial alemana de IBM y ha ocupado puestos
de responsabilidad en otras grandes empresas
como ITT y Alcatel. En la actualidad dirige Cabre-
ra Management Consultants (CMC), una compa-
ñía especializada en el modelo de liderazgo para
las Empresas 2.0.
Se ha convertido en un reconocido impulsor y
difusor de las nuevas tecnologías, y ha asesora-
do a algunas de las empresas más importantes
del IBEX 35. Participa en los consejos asesores
de empresas e instituciones relevantes y en la
actualidad es presidente del consejo asesor del
Col.legi Oficial d´Enginyeria en Informàtica de
Catalunya y colabora como profesor de Lideraz-
go e Innovación con la Escuela de Negocios de la
Universidad Antonio de Nebrija .
en un entorno redárquico, las tareas pueden ser
elegidas y no impuestas, y la capacidad de deci-
sión de cada uno viene determinada por su re-
putación personal y el valor añadido que aporta
a la organización.
Lo más importante es que aprendamos a ges-
tionar las paradojas. No se trata de elegir blan-
co o negro, redarquía o jerarquía. La clave está
en gestionar la paradoja de manera adecuada,
y eso implica encontrar un punto de equilibrio
entre las necesidades tradicionales de eficiencia
y escalabilidad, y las nuevas exigencias de flexi-
bilidad, pasión y creatividad.
9. Haz de la innovación un trabajo de todos.
Porque los líderes no tienen las repuestas.
Los retos a los que nos enfrentamos son cada
vez más complejos, y está claro que nadie, nin-
gún individuo, ningún líder, por brillante que
sea, tiene la respuesta. Cada día es más eviden-
te, pues, que tenemos que abordar los nuevos
retos de forma colectiva, tanto en
la sociedad como en las organiza-
ciones.
Esto significa que se acabó el tiempo
en el que la innovación era patrimo-
nio exclusivo del líder carismático y
su visión transformadora, o de los
planes diseñados por un departa-
mento de innovación. Para respon-
der a los retos que la Era de la Co-
laboración nos plantea necesitamos
una respuesta colectiva; o lo que es
lo mismo, tenemos que convertir la
innovación en el trabajo de todos.
En nuestras organizaciones hay
cientos de personas creativas, que
tienen pasión por lo que hacen, y
que además son capaces de ver las
cosas no por lo que son ahora, sino
por lo que pueden llegar a ser. Son
personas que anhelan ver su idea
hecha realidad, y que lo único que
necesitan para desarrollar su enor-
me potencial es un entorno en el
que puedan conectar con otras per-
sonas similares de la organización;
un entorno a través del cual pueden
extender sus nuevas ideas y, en el
que, de forma colectiva, podemos
superar los obstáculos y barreras
que normalmente ponen freno a los
cambios. Esta es la mejor manera
de convertir la innovación en un
trabajo de todos.
10. Comienza por ti mismo. Porque
si quieres que el cambio se produz-
ca, debes ser el primero en cambiar.
No te quedes sentado a esperar. Por
mucho que te empeñes, los cambios
van a seguir produciéndose a tu al-
rededor. Y lo van a hacer a una ve-
locidad cada vez más acelerada. Por
eso es tan importante que salgas de
tu zona de confort espacio en el que
te sientes cómodo gestionando las
cosas “como siempre se ha hecho” y
tomes la iniciativa.
 UNA
EL FUTURO
AUTÉNTICA
discutimos, nos reímos mucho. También plan-
teamos los nuevos retos para 2011, y tomamos
SOCIAL BUSINESS decisiones importantes.
Pero lo más interesante llegó después, cuando
repasamos la primera presentación de la empre-
sa, de 2006, y comprobamos que los principios
que originaron a la compañía apenas habían
variado. Esos principios nos han servido para
convertirnos en líderes en desarrollo ágil en Es-
paña y, por encima de todo, nos han permitido
construir una organización realmente diferente
a las demás, una auténtica organización 2.0.
Ha llovido mucho, muchísimo, desde que em-
pecé en el mundo de la empresa. Pero durante
la reunión tuve la sensación de que no ha sido
en vano; de que, poco a poco, las piezas van en-
cajando en el rompecabezas. Ya he comentado
alguna vez lo precarios que fueron nuestros ini-
cios en Sun Microsystems. Era 1989. Telefónica
estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en
instalar una línea. Por eso elegimos un piso de
100 metros cuadrados que tenía dos conexio-
nes. Tuvimos que quitar la nevera para conectar
nuestro servidor, ya que la cocina era el único
lugar con potencia eléctrica suficiente.
Sun era una empresa pionera. En la España
de los ochenta hacíamos reivindicaciones tan
revolucionarias como la siguiente: “la red es el
ordenador”. Nos miraban como si estuviésemos
UNA AUTÉNTICA
ORGANIZACIÓN 2.0
EL CASO ASPGEMS
H
ace unos días
participé en una
reunión muy es-
pecial. Nos di-
mos cita todo el
equipo de ASPgems, una de mis
iniciativas empresariales más
recientes. Hicimos balance del
año pasado, un año complica-
do y exigente, de esos que real-
mente ponen a prueba a cual-
quier organización. Charlamos,
DELORGANIZACIÓN
SOCIAL BUSINESS
2.0
locos. Pero la realidad ha superado
con creces a la profecía. La red es
hoy mucho más que eso. La estruc-
tura de las redes globales y abiertas,
que comparten en pie de igualdad,
que convierten la innovación en un
trabajo de todos, constituye la base
de un nuevo modelo organizativo.
Una nueva forma de organizarse
que ha superado el tradicional “or-
deno y mando” de jerarquía, y que
nos permite responder, desde ya, a
los complejísimos retos que la nueva
era nos plantea. A este nuevo mode-
lo lo hemos denominado redarquía.
No estoy hablando de profecías le-
janas, ni de experimentos en un la-
boratorio. La redarquía es una rea-
lidad en ASPgems, y nos está dando
excelentes resultados, tanto a nivel
personal como profesional. Por eso
creo que merece la pena analizar
este caso práctico. Es lo que voy a
intentar hacer en este artículo.
Una empresa diferente
Fundamos ASPgems en 2006 y des-
de el principio tuvimos claro que,
por su filosofía, iba a tratarse de una
empresa diferente. Surgió como le
gusta decir a Agustín Cuenca de la
“necesidad y la determinación”; de
ese momento crucial en el que final-
mente decimos: “vamos a montar
una empresa”. La visión que origino
el proyecto fue, a grandes rasgos, la
siguiente: en todos los sectores, las
27
 organizaciones van a adoptar,
cada vez más, soluciones ágiles,
aplicaciones online sencillas y
eficaces, que permiten a las em-
presas sacar el máximo partido
en una economía en red, cada
día más global, compleja y com-
petitiva.
El reto era complicado, ya que la
adopción de metodologías ágiles
requiere un cambio de modelos
mentales. Es una cuestión de
cultura, y no tanto de procesos.
El trabajo debe realizarse en
equipo, a través de la colabora-
ción: la innovación y el liderazgo
ya no es el trabajo de un líder
carismático, tal y como se asu-
me en las organizaciones tradi-
cionales, sino que debe ser una
labor compartida por todos.
La empresa está centrada en las
personas, en su talento conec-
tado. Por eso son ellas las que
eligen cómo realizar su contri-
bución a los objetivos comunes,
cuándo y desde dónde hacerlo.
La transparencia y la confianza
son valores básicos. Las perso-
nas no forman parte de un de-
partamento concreto, sino que
realizan su contribución orga-
nizándose según las necesida-
des de cada proyecto.
El trabajo se realiza en red, y
cada uno de los miembros de la
compañía elige el lugar desde
el que prefiere realizar su con-
tribución: Madrid, Barcelona,
Zamora o desde un lugar his-
tórico y cruce de caminos como
es Logroño.
La adopción de principios y me-
todologías ágiles de desarrollo,
basados en la premisa “menos es
más”, y la adopción del software
libre como principal herramien-
ta de trabajo, también han tenido
una influencia importante en la
configuración de la estructura
organizativa de la compañía.
Y si la empresa está centrada
en las personas, los productos y
servicios, todos los desarrollos
están centrados en el usuario.
Siguiendo la filosofía Web 2.0,
el usuario es la medida de las
aplicaciones. De ahí que la inte-
28
racción continuada con el clien-
La estructura de las redes
globales y abiertas, que
comparten en pie de
igualdad, que convierten la
innovación en un trabajo
de todos, constituye la
base de un nuevo modelo
organizativo. Una nueva
forma de organizarse que
ha superado el tradicional
“ordeno y mando” de
jerarquía, y que nos permite
responder, desde ya, a los
complejísimos retos que la
nueva era nos plantea. A
este nuevo modelo lo hemos
denominado redarquía.
te, las pruebas en entornos reales y el feedback
auténtico se conviertan en elementos funda-
mentales para avanzar y mejorar en el desarro-
llo de las aplicaciones.
No es de extrañar que para trabajar de esta ma-
nera la compañía replique, en buena medida,
la estructura de las comunidades de desarrollo
de software libre. Porque es ahí, en esas redes,
donde quizá por primera vez los diferentes ac-
tores fueron capaces de contribuir de forma
libre y creativa, compartiendo todo su talento
para crear productos y servicios innovadores y
de gran valor para los usuarios y para la misma
comunidad.
En definitiva hemos construido el modelo organi-
zativo de ASPgems basándonos en las propieda-
des de las estructuras redárquicas, y los resulta-
dos han sido excelentes. Por eso quiero compartir
las claves de esta experiencia con ustedes:
Colaboración
El valor que la empresa aporta a sus clientes
procede de la colaboración entre todos los agen-
tes: de la colaboración entre todos los emplea-
dos, que comparten sus conocimientos de forma
libre y en pie de igualdad; y de la colaboración
con los propios clientes.
La realización de un proyecto no consiste en
una lucha, ni en una negociación continua en
la que ambas partes se enfrentan para arrimar
el ascua a su sardina. Se trata de un
diálogo, lleno de interacciones, en el
que entre todos vamos construyen-
do en iteraciones sucesivas un pro-
ducto y un servicio mejor.
No hace falta decir que los clien-
tes aprecian esta nueva forma de
relación profesional. El desarrollo
colaborativo fomenta el diálogo
frecuente y hace posible que las
divergencias sean negociadas, y las
soluciones emerjan de forma natu-
ral del contacto directo y continuo
de los clientes con nuestros equipos
de desarrollo. Por ello decimos con
orgullo que todos nuestros produc-
tos y soluciones han sido cocreados
con nuestros clientes.
Autogestión
El trabajo se realiza en equipos pe-
queños y multidisciplinarios, que
tienen la autoridad de tomar de-
cisiones importantes y necesarias
para crear productos de alta cali-
dad, innovar en todo lo que hacen
y gestionar sus propios procesos.
La receta es bien sencilla: cada uno
de los miembros de ASPgems sabe
mejor que nadie cómo hacer su tra-
bajo, elige desde dónde va a realizar
su contribución y dispone de auto-
nomía para tomar sus propias deci-
siones.
Esta estructura distribuida y des-
centralizada no resulta en absoluto
anárquica, sino todo lo contrario.
Son los propios miembros de ASP-
gems los que, de forma voluntaria
y responsable, deciden cuál es el
nivel de contribución necesario. El
resultado es un entorno de trabajo
realmente estimulante.
El uso de herramientas de software
social como Yammer posibilita que
todos los miembros estén en contac-
to permanente, independientemen-
te de su localización, y les permite
compartir el conocimiento. Para
reforzar este intercambio continuo
de información, una videoconfe-
rencia semanal de todo el grupo y la
realización de reuniones periódicas
garantizan que se compartan los
objetivos.
Transparencia
Una organización que trabaja en red
solo puede funcionar si es transpa-
rente. Cuando la información flu-

ye de forma libre en todas las
direcciones, todos los nodos
permanecen conectados y con-
tribuyen al conocimiento colec-
tivo y a la creación de valor. En
cambio, si los agentes que for-
man parte de la red no reciben
toda la información, el sistema
deja de funcionar. Los nodos
se apagan, o bien comienzan a
trabajar con información falsa
o incompleta. Este elemento
tóxico no tarda en extenderse y
envenenar a la organización.
Por eso, en ASPgems la infor-
mación relevante obtenida por
cualquiera de los agentes es in-
mediatamente compartida con
todos los demás. Dado que las
relaciones en red se producen
en pie de igualdad, no existen
excepciones, más allá del respe-
to a la información confidencial
de los clientes: los agentes que
disponen de información co-
mercial la difunden, los agentes
que cuentan con información
útil sobre el desarrollo de un
proyecto también lo hacen.
Las buenas y las malas noticias
nunca se convierten en una
gran sorpresa, o en una gigan-
tesca bola de nieve, porque to-
dos los miembros de la organi-
zación están al tanto de lo que
sucede prácticamente en tiem-
po real. Esta es la manera como
todos los agentes cuenten con la
mejor información para tomar,
en cada momento, la decisión
adecuada.
Las actividades colectivas sea
la “barbacoa” de los miércoles
en los días veraniegos o las se-
siones de expertos las hacemos
abiertas a nuestros clientes, que
tienen así la oportunidad de co-
nocer nuestras mejores prácti-
cas, y de conocer personalmen-
te a los ingenieros de desarrollo
que trabajan en su proyecto.
Compartir estos momentos sin
EL
UNAFUTURO DEL SOCIAL
AUTÉNTICA
duda fomenta la transparencia y crea valor.
Emergencia
Las soluciones que ASPgems proporciona a sus
clientes no tienen su origen en una orden “ema-
nada” de la cúpula de la organización. Tampoco
estamos hablando de acciones planificadas al
milímetro. Las soluciones que desarrollamos
emergen de las interacciones, de los intercam-
bios de propuestas, correcciones y mejoras que
se producen entre los miembros de la organiza-
ción, y entre los miembros y el cliente. Es el ta-
lento compartido, y la colaboración de todos, lo
que acaba definiendo la mejor solución.
Por eso decimos que la solución no cae del cielo,
sino que emerge desde abajo, fruto de un pro-
ceso de colaboración entre todos los agentes de
mejora; fruto de interacciones ricas y comple-
jas, en continua evolución para responder a una
realidad compleja y cambiante. Nuestros clien-
tes son los primeros en beneficiarse de esta for-
ma de trabajar, puesto que posibilita que salgan
a la superficie las soluciones más simples y más
apropiadas para sus necesidades.
Coherencia
En la mayor parte de las organizaciones tradi-
cionales, la misión y la visión de la compañía
han perdido fuerza bien porque son impuestas,
o porque con el tiempo dejan de ser coherentes
y como tales no son compartidas por los em-
pleados. En muchos casos, los principios que
teóricamente guían a las organizaciones no se
ajustan a la realidad. Es decir: se dice una cosa,
pero las personas que conforman la organiza-
ción saben que se hace otra cosa distinta.
La transparencia en todas las conversaciones
que compartimos los que formamos parte de
ASPgems nos permite reforzar, de forma natu-
ral, la coherencia y la continuidad de la organi-
zación. Es evidente que, de esta forma, las dis-
crepancias surgen de manera inmediata, puesto
que no todos vemos la situación de la misma for-
ma. Pero lejos de poner en riesgo a la organiza-
ción, estas discrepancias nos permiten construir
una respuesta consensuada. Esta respuesta, ela-
borada con la contribución de todos, es la que
nos permite ofrecer la mejor solución a nuestros
clientes. Y sobre todo nos permite adaptarnos a
los cambios del entorno manteniendo nuestra
identidad y valores vivos en la práctica diaria.
Participación
BUSINESS
ORGANIZACIÓN 2.0
Los viejos esquemas mentales, he-
rederos del modelo industrial, sos-
tienen que el trabajo distribuido y
descentralizado puede debilitar la
estrategia de la organización. Nada
más lejos de la realidad. El sentido
de pertenencia a una organización y
la contribución de cada miembro a
los objetivos comunes resultan mu-
cho más fuertes cuando proceden
de una decisión autónoma, y no de
una orden irrevocable sujeta a un
férreo control jerárquico.
En ASPgems compartimos la infor-
mación, y participamos en las dife-
rentes decisiones. Cuando una per-
sona descubre un nuevo producto o
servicio interesante, una tecnología
o una forma de hacer las cosas que
puede resultar relevante para la orga-
nización, la comparte con los demás.
Así, mediante la participación conti-
nua de todos, conseguimos integrar
la innovación en el funcionamiento
diario de la organización.
Interdependencia
No importa la distancia física a la
que se encuentren los diferentes
miembros de la organización. Lo
que sucede en un proyecto, o en
un punto cualquiera de la organi-
zación, afecta a todos los demás.
No hay proyectos ni tareas indife-
rentes. El trabajo de todo el mundo
es relevante. Todos conocemos los
retos a los que se enfrenta A en el
proyecto X, ya se trate de una oferta
comercial, el desarrollo de una apli-
cación, el diseño de un logotipo, el
mantenimiento de una base de da-
tos o la generación de unas facturas.
Esta interdependencia hace que las
relaciones dentro de la organización
sean mucho más ricas, cercanas y
productivas.
Apertura
El rol de cada una de las personas
que forman ASPgems no está cerra-
do, sino todo lo contrario. En ASP-
29
 gems somos capaces de organi-
zarnos y reorganizarnos según
el proyecto, según las exigen-
cias del momento, según las
demandas del mercado. No hay
departamentos, oficinas, áreas,
trámites complejos, burocracia,
órdenes… Las fronteras son lí-
quidas, la red está abierta al
mundo: al mercado, a los clien-
tes, a las cosas buenas que hace
la competencia.
Adaptabilidad
La ausencia de una férrea es-
tructura jerárquica y organiza-
tiva, y la eliminación de los trá-
mites innecesarios aquellos que
acaban con la pasión de los em-
pleados, nos permite adaptar-
nos en tiempo real a un entorno
que cambia constantemente.
Frente a la planificación mili-
métrica, las especificaciones
previas, la documentación ex-
haustiva y las reuniones mara-
tonianas, nosotros apostamos
por ponernos manos a la obra
cuanto antes. Lo importante
es “hacer las cosas”, construir,
probar, iterar con los clientes y
usuarios.
De esta forma vamos apren-
diendo sobre la marcha, y
podemos avanzar con infor-
mación real, sólida, auténtica.
Nada que ver con los planes
de negocio concienzudos, las
pruebas en laboratorio ni las
previsiones. Información real,
relaciones reales con partners,
clientes, proveedores y usua-
rios. Información que nos per-
mite corregir, mejorar nuestro
trabajo para avanzar en la di-
rección correcta.
Los proyectos que se eternizan
siempre llegan al mercado de-
masiado tarde, cuando ya no
tienen ningún sentido. El tiem-
po es hoy la variable clave. Por
ello hemos apostado por una
versión propia de Scrum como
metodología de desarrollo. Un
entorno colaborativo, en que
las personas muestran respeto
y confianza entre sí en todos
los niveles. Las decisiones se
30
toman por consenso, en vez de
impuestas desde arriba, y se comparte todo el
conocimiento sin miedos y de forma transpa-
rente. Esta metodología nos permite hacer de la
innovación el trabajo de todos.
El principio de “menos es más” es también par-
te fundamental de nuestra cultura y nuestra
pasión por la sencillez. Nos concentramos en
hacer menos cosas; en hacer aquellas cosas que
son esenciales; en hacerlas bien y en hacerlas
rápido.
Libertad
La clave del éxito de cualquier organización, en
cualquier tiempo y en cualquier ámbito, está
en las personas que la componen. En ASPgems
somos conscientes de ello. Cuando una persona
se siente libre para elegir el lugar de trabajo y
los horarios, y para tomar sus propias decisio-
nes, es cuando puede liberar todo su talento y
su pasión. Es entonces cuando su contribución
resulta extraordinaria. Por eso ASPgems está
centrado en las personas, porque sabemos que
la contribución de las personas es la clave de
nuestro éxito.
La existencia de diferentes niveles de autono-
mía dentro de la organización nos permite re-
solver las contradicciones entre las necesidades
personales de creatividad y realización, y las
organizativas de productividad y resultados, lo
que nos permite mantener una estabilidad glo-
bal con un alto grado de compromiso y libertad.
Aprendizaje
En ASPgems todos sabemos que,
en esta época de incertidumbre y
de cambio acelerado y permanen-
te, lo más importante no es lo que
sabemos, sino lo que no sabemos.
Por eso, no nos limitamos a realizar
el trabajo en el que nos sentimos
más cómodos. Dedicamos tiempo
y esfuerzo a ampliar nuestros cono-
cimientos. Buscamos nuevas tecno-
logías, nuevos modelos de negocio,
nuevas formas de hacer las cosas, y
las compartimos con los demás.
Escuchamos, estamos atentos, y
tratamos de aprender lo que nues-
tros compañeros, clientes, partners
y competidores pueden enseñarnos.
Esa es la actitud que nos permite
crecer e innovar tanto a nivel per-
sonal como a nivel organizativo.
Hemos creado una iniciativa de
innovación en la que nuestros de-
sarrolladores pueden someter sus
ideas a votación entre sus compañe-
ros. La persona que haya propuesto
la idea más votada tiene la posibi-
lidad de convertir su proyecto en
realidad.
Encuesta de clima y cultura:
“¡Me gusta trabajar aquí!”
Puedo insistir una y mil veces en
que el ambiente de trabajo e inno-
vación de ASPgems es extraordi-
nario, en que no tiene nada que ver
con el que normalmente impera en
las empresas tradicionales. Pero soy
consciente de que estas afirmacio-
nes solo tienen valor cuando están
respaldadas por la opinión de la
gente que trabaja en ASPgems. Es
algo que hay que medir utilizando
las herramientas adecuadas, y es
precisamente lo que hemos hecho.
Con el objetivo de conocer la satis-
facción real de la gente, hace apenas
unos días realizamos una encuesta
de clima y cultura, en la que parti-
cipó prácticamente el 90% del equi-
po. La representatividad es, por lo
tanto, máxima. Los resultados han
confirmado nuestras impresiones,
y se han convertido en un estímulo
más para seguir apostando por la
redarquía como único modelo or-
ganizativo capaz de responder a las
nuevas exigencias de la sociedad y
del mercado.
 CÓMO LOS CLIENTES PUEDEN
EL FUTURO
AYUDAR DEL
A CREAR
noticias de última hora, a partir de los informes
de noticias personales a una red de amigos, a
SOCIAL BUSINESS las agencias de reporte de eventos mundiales,
tales como Medio Oriente o levantamientos
del tsunami y los terremotos japoneses. Pero es
Por Ángel Bonet, más que eso. I ahí es donde entra en juego su
negocio!
de Daemon Quest
Los consumidores utilizan sus dispositivos mó-
viles para tomar fotos, hacer comentarios y a
menudo se informa sobre los productos que uti-
lizan. Del mismo modo, los escritores de blogs
ofrecen comentarios en todo lo disponible en el
mercado actual. “¿Cuál es el papel de los medios
de comunicación social en el desarrollo de nue-
vos productos?”
Unir el uso de los medios de comunicación
social para el desarrollo de nuevos productos
(CSDNP) es un área que todavía es bastante
nueva. Muchas empresas (entre ellas posible-
mente, la suya) están pasando por alto los bene-
ficios potenciales que pueden surgir del uso de
medios de comunicación social para mejorar los
procesos existentes para el desarrollo de nuevos
productos. En primer lugar, se ha reconocido
CÓMO LOS CLIENTES
PUEDEN AYUDAR A
CREAR PRODUCTOS
COCREACIÓN
F
acebook tiene 600
millones de usuarios
activos, y la cifra si-
gue aumentando.
Muchos están mi-
rando su salida a bolsa, que se
estima por algunos entre US$
35,000 millones y US$ 40,000
millones. ¿Por qué? La razón es
simple. Sitios de redes sociales
como Twitter y Facebook son
una fuente principal para las
SOCIAL
PRODUCTOS
BUSINESS
claramente que el éxito de (CSDNP)
se adapta mejor a las necesidades
del cliente cuando la información
proviene de los deseos del cliente.
Descubrir cuáles son esas necesida-
des no siempre es posible a través
de los métodos tradicionales de in-
vestigación de mercados. Los me-
dios sociales ofrecen a las empresas
la oportunidad de escuchar los co-
mentarios de los consumidores en
tiempo real y de manera continua.
Threadless.com es un fabricante
de camisetas y un buen ejemplo de
una empresa que se basa en la in-
mediatez de las aportaciones de los
consumidores. La compañía obtie-
ne los diseños gráficos para nuevas
camisetas de los consumidores en
línea y de otros miembros de la co-
munidad. Threadless.com trabaja
en las comunicaciones con los ga-
nadores avanzando rápidamente
en la producción y venta y los dise-
ñadores galardonados obtienen un
porcentaje de la venta y mantienen
los derechos de su trabajo. Lo que
está claro es que este enfoque in-
serta productos en el mercado mu-
cho más rápido que cualquier otro
“normal” enfoque de diseño de nue-
vos productos.
Un segundo valor de la utilización
de los medios de comunicación so-
cial es que las empresas reciben a
menudo un nivel de participación
de los consumidores que está más
allá del consumidor medio.
31
 Hay ciertos tipos de compra-
dores que tienen un alto nivel
de conocimientos y habilida-
des y que están dispuestos y
son capaces de participar en el
desarrollo de nuevos produc-
tos -si usted lo solicita-. Por
ejemplo, cuando una empresa
lanza un nuevo producto (in-
cluso a modo de prueba), hay
usuarios innovadores (los que
estaban dispuestos a comprar-
lo y probar de inmediato), cuya
aportación sería muy valiosa
en cuanto a realizar cambios
antes de que llegue al mercado.
Los consumidores que han pro-
bado muchos productos simi-
lares pueden ofrecer un juicio
comparativo sobre uno nuevo
y pueden realizar aportes ofre-
ciendo su visión de un “ideal de
productos” aún por desarrollar.
¿Qué motiva a un consumi-
dor a ser tan útil, para con-
vertirse en un cocreador?
Los primeros en adoptar y co-
laborar probablemente necesi-
ten “ese nuevo producto”. Ellos
estarán motivados a participar
para conseguir que sus necesi-
dades queden satisfechas. Otros
consumidores se enorgullecen
de ser “el saber”. Otros cocrea-
dores quieren recompensas de
cualquiera de los premios mo-
netarios o de reparto de utilida-
des. Pero lo contrario también es
cierto: hay personas que libre-
mente van a compartir sus ideas
y comentarios sin ningún tipo
de compensación. Luego están
aquellos que ofrecen asesora-
miento sobre la base de un deseo
de autoexpresión y el orgullo.
¿Negocio arriesgado?
Un peligro evidente es que al-
gunas empresas pueden reve-
lar secretos de sus productos
mediante la participación de
los consumidores. Estas em-
presas son menos propensas
a participar con cocreadores.
Si las ideas de los consumido-
res se utilizan y el proceso es
lento, pueden surgir preguntas
acerca de quién posee la pro-
32
piedad intelectual producido
SOBRE EL AUTOR controlar este tipo de actividades
aún no están del todo desarrolladas,
Ángel Bonet ni son muy precisas, i pero se están
Socio fundador y responsable de grandes cuen- empezando a correlacionar con las
tas globales de Daemon Quest. Experto en áreas ventas!
de innovación en marketing y ventas. Máster Los beneficios obtenidos por la
en Dirección de Ventas por EADA (Barcelona), utilización de los medios de comu-
Máster en Dirección Comercial y Marketing por nicación social probablemente re-
el Instituto de Empresa (Madrid) y Leading Pro- quieran renunciar a cierto control
fessional Service Firms (Harvard BS). de la gestión de la marca. Los con-
Acumula veinte años de experiencia profesio- sumidores no son los únicos parti-
nal en los ámbitos de marketing y comercial en cipantes, y equilibrar los intereses
compañías de servicios. Fue director comercial de todos puede ser complicado. Las
y miembro del comité de dirección en Grupo A empresas deben mantener los me-
de azafatas (líder en Task Force) y Euphon-Sono jores intereses de los empleados,
(líder en comunicación audiovisual). Como do- accionistas y otros tipos de consu-
cente tiene una amplia experiencia en marketing, midores en mente.
innovación y ventas, y actualmente es profesor Todavía quedan muchas preguntas
colaborador del área de Marketing de ESADE. como para estar seguros de em-
barcarse en la frontera salvaje de
los medios de comunicación social.
Pero una cosa parece clara: el papel
Muchas empresas de estos debe estar a la vanguardia
(entre ellas, posiblemente, de sus planes para el desarrollo de
nuevos productos en el futuro.
la suya) están pasando
por alto los beneficios
potenciales que
pueden surgir
del uso de medios de
comunicación social
para mejorar los procesos
existentes para el desarrollo
de nuevos productos.
por la colaboración.
Otra dificultad es que las empresas pueden “in-
foxicarse” con la sobrecarga de información y
se pueden encontrar ante millones de posibles
ideas ganadoras. Desafortunadamente algunas
de las ideas pueden llegar a ser inviables desde
el punto de vista de la producción.
En el lado positivo
Estos riesgos son compensados por algunas ventajas notables. Los medios de comu-
nicación social son un medio de publicidad y promoción mediante la creación de un
“boca a boca” cuando se lanzan nuevos productos. Además, la comunidad en línea pro-
porciona credibilidad -la calidad no es fácil de comprar-. Los clientes, al discutir sus
reacciones a los productos entre sí, dan a las empresas la oportunidad de escucharlos y
así ajustarse rápidamente y responder a las críticas negativas, si es necesario.
Del Monte ya está probando este concepto con dos comunidades de consumidores en
línea, “I Love My Dog” y Moms Online Community”. Aquí los usuarios pueden inte-
ractuar entre sí y con la empresa. La esperanza es que esto fortalecerá su relación con
los consumidores para que se mantengan fieles al producto. Las métricas que pueden

SOCIAL BUSINESS
Por Andy Stalman, de Cato
Partners Europe
LA ERA DIGITAL
GENERACIÓN CREATIVA
D
esde los años
en que nuestros
abuelos iniciaban
el siglo XX hasta
el inicio del siglo
XXI, el mundo ha atravesado
por más cambios que en los
1,900 años previos. Todo ha
cambiado: la forma de trabajar,
de comerciar, de comunicar,
de investigar, de relacionar-
nos. Muchas de las actividades
EL FUTURO DEL SOCIAL
cotidianas han evolucionado o desaparecido.
También han nacido otras nuevas. Sin embar-
go, existe una cuestión clave en este proceso
que aún no ha podido o sabido aprovecharse: la
creatividad.
Seguramente, si les preguntáramos a nuestros
abuelos qué es Google, levantarían una ceja y
nos mirarían con recelo.
¿En qué mundo estamos viviendo? ¿Hacia qué
mundo vamos? ¿Qué mundo queremos? Sin du-
das, el mundo hacia el que vamos es descono-
cido para todos. Imaginar cómo será en cinco
años es difícil y tratar de predecir cómo estará
en diez es prácticamente imposible. Sin embar-
go, si las nuevas generaciones que ya nacieron
en un mundo digital fueran estimuladas en el
desarrollo de sus capacidades creativas, el futu-
ro sería, casi seguro, un espacio mejor.
En un anuncio que es un claro signo de los tiem-
pos, Corea del Sur confirmó su intención de
eliminar los libros escolares físicos. El gobier-
no anunció que de aquí al 2014 se digitalizarán
todos los libros de los primeros años de educa-
ción y para el 2015 se quiere ampliar el proceso
a toda la educación escolar.
En Nueva York, están probando un nuevo mo-
delo que cambia el formato de un maestro con
20/25 alumnos a otro que se focaliza en la ex-
periencia de cada niño de aprender. Se pasa
del modelo tradicional a un modelo diferente y
arriesgado.
La creatividad es el estado natural de los niños.
Para el niño la vida es una aventura creativa. A
LA ERA
BUSINESS
DIGITAL
medida que se van haciendo mayo-
res, esa creatividad va mermando.
¿Dejamos de crear porque dejamos
de ser niños o dejamos de ser niños
porque dejamos de crear?
No es fácil que aquellos que han vi-
vido una época en que lo digital era
ciencia ficción se puedan adaptar a
enseñarle a toda una generación de
nativos digitales.
Cuando le pregunté a un niño de 12
años: ¿Qué es Google? Me miró y
casi como suponiendo que le estaba
gastando una broma, me respondió:
“¿Google? ... Google es Google”.
Como diría Ann Lewin: “es casi
como si tuviéramos que reinventar
la infancia”. Necesitamos encontrar
nuevas formas de educar que per-
mitan que en los niños florezca la
creatividad. Que la infancia vuelva
a ser infancia. Que todo el potencial
que tienen dentro pueda desarro-
llarse.
¿Cuántas cosas que los jóvenes
aprenden en el colegio deben hacer
y cuántas a ellos les gustaría hacer?
¿Es solo el cambio digital lo que
está impactando en los cambios o
el cambio es aún más profundo? La
respuesta es evidente.
Tomas Edison, uno de los grandes
inventores de la historia, dijo: “No
he fracasado. Simplemente he des-
cubierto diez mil alternativas que
no funcionan”. El miedo al fracaso
es una de las barreras más comple-
33
 jas de superar. Una persona que
pierde el miedo a equivocarse
es una persona que puede cam-
biar, experimentar, inventar. Si
a cada errar le sigue un castigo,
la persona (con la excepción de
aquellas personalidades muy
fuertes) perderá la poca con-
fianza que ya tiene en sí misma.
Probablemente en esta época
podamos aplicar más que en
ninguna otra la mítica frase
de Albert von Szent Gyorgyi
acerca de lo que significa el
descubrir: “El descubrimiento
consiste en ver lo que todo el
mundo ha visto y pensar lo que
nadie ha pensado”.
¿Cómo transformamos el siste-
ma para que los jóvenes puedan
romper reglas, inventar nuevos
y mejores futuros, experimentar
sin temor a recibir un castigo por
34
equivocarse? ¿Cómo hacemos
para que los jóvenes se animen a tener instinto
emprendedor, a dejar atrás la idea de la “segu-
ridad” para sumergirse en la movilidad laboral?
SOBRE EL AUTOR
Andy Stalman
Director general de Cato Partners Europe, con
sede en Madrid, lidera proyectos en más de
15 países. Es Licenciado en Periodismo por la
Universidad Católica Argentina, y Licenciado en
Relaciones Internacionales por la Universidad
de Belgrano, ambas de Buenos Aires. Ha reali-
zado estudios Avanzados de Comunicación en
la Universidad de Saint Joseph, en Philadelphia,
EE.UU. y está especializado en Dirección de
Marketing por la Universidad de Pompeu Fabra
de Barcelona. Ha colaborado en España como
profesor invitado en Esade, la Universidad Pom-
peu Fabra, la Universidad Antonio de Nebrija, la
Universidad de Alcalá de Henares, entre otras.
Profesor del Executive MBA del Instituto de Em-
presa (IE) y del Executive Master en Fashion Re-
tail Management de la Univeridad de Barcelona.
¿Qué esperamos para entender que
estamos viviendo en una aldea glo-
bal, con cambios globales y que para
ello se necesitan mentes abiertas sin
fronteras para el cambio?
Estamos en un momento de rede-
finiciones. Necesitamos liderazgos
creativos, que incorporen la expe-
riencia de los jóvenes que llevan en
su ADN lo digital. Sin renegar de la
necesidad de tener una base de for-
mación académica fundamental, la
experiencia de aprender va más allá
del aula, de la biblioteca, del patio
de recreo.
A los 20 años, Picasso podía pintar
tan bien como cualquiera en el mun-
do; a esa misma edad Einstein po-
día hacer tan bien física como cual-
quiera. En un estudio de personas
que dieron forma al siglo XX con
su genio creativo, Howard Gardner
descubrió que, aunque cada una de
ellas había alcanzado los límites de

su ámbito, tenían en común
algo que parece haber sido una
frescura infantil en la manera
de abordar su trabajo.
Los líderes crean cosas que an-
tes no existían. No se puede diri-
gir sin conocimiento, pero no se
puede liderar sin imaginación.
¿Qué el cambio no es sencillo?
Vaya si no lo es. De los cambios
más complejos a los que como
sociedad debemos enfrentar-
nos, y sin embargo uno de los
procesos más necesarios
Los jóvenes creen en el ejemplo
no en las palabras. Los jóvenes
creen en ellos. Cada joven es
diferente. Cada padre y cada
maestro también lo es. Sin em-
bargo, todos tenemos algo en
común: la necesidad de apren-
der, de compartir, de crear, de
experimentar.
En la vida “no puedes crear la
Steve Jobs
1955 - 2011
EL FUTURO DEL SOCIAL BUSINESS
experiencia, debes experimentarla”, como afir-
maba con sabiduría Albert Camus. Hay que
exponerse, subir al escenario, gritar, discutir,
razonar, sentir, cantar, debatir, dejar atrás los
temores, aprender con las vivencias, escuchar,
introducirse en sus mundos. Seguramente al
brindar a los jóvenes las herramientas para
crear, para imaginar, para desarrollar los dones
que llevan dentro, el mundo que imaginamos
puede que se transforme en real.
Cuando le preguntaron a Eve y Ted Branson, los
padres del fundador del Grupo Virgin, acerca de
cómo era Richard en la escuela, ellos respondie-
ron: “Digamos que era inusual en la escuela. No
sabíamos si era 99% estúpido o 1% excepcional.
Nos aferramos a ese 1%”.
Estamos en un momento de caos y desorden, del
que se puede salir con creatividad e imaginación.
En esta época, mandan los innovadores. Por eso
se revalorizan los activos intangibles, la apertura
mental y la multiculturalidad. Aunque la tecnolo-
gía dirija el cambio, se humaniza el trato. Fraca-
LA ERA DIGITAL
san los exitosos de antes. Permanen-
temente irrumpen nuevas empresas.
Todos sabemos que los más peque-
ños nos hacen sentir más jóvenes de
espíritu. Además ellos pueden ayu-
darnos a visualizar el futuro.
Cuando los padres, profesores, tu-
tores y maestros alientan la creati-
vidad de los niños, descubren lo que
ahora confirman los psicólogos: la
mayoría de los niños tiene un talen-
to, un don natural, una aptitud (o
varias) para una actividad.
¿Y si en lugar de adaptarnos a nue-
vos parámetros en educación mar-
cados por cambios ya establecidos,
creáramos un nuevo paradigma
basado en la creatividad? ¿Y si con
esa premisa pudiéramos entonces
encauzar el potencial de cada niño
a sus áreas de interés?
Desde que nacen, formarlos para
crear ahí donde no hay nada. Que
puedan dejar su marca en el universo.
35
 Inscribiéndose
95
antes del
7 de octubre

PRESENTA CONTENT PARTNER

36

MAIN SPONSORS APOYAN

 EL FUTURO DEL SOCIAL BUSINESS

USA

Putting Social Media Tools to Work: el Social CRM

y la construcción de confianza en el consumidor

Marta Restrepo Abaete de Azevedo Casos exitosos

Colombia USA Brasil

Las 10 tendencias del Fidelización de Digital, directo Banorte: CRM frente al

marketing relacional: clientes y nuevos al consumidor. crecimiento explosivo
del CRM al Social Media. medios: las de clientes.
tendencias del Groupon: mercadeo en
consumidor. redes.

www.congresocrm.com

Informes: Tel. (511) 6526180, 6526181, 112*2814 peru@congresocrm.com

ORGANIZAN 37

MEDIA PARTNERS
 SOCIAL BUSINESS

CONSTRUYENDO MARCAS INFLUYENTES

MEDIANTE LA CONVICCIÓN, LA COLABORACIÓN
Y LA CREATIVIDAD

MARKETING
VEAMOS UN BANCO DE PECES EN MOVIMIENTO.
NO TIENEN UN LÍDER. NADIE LES DICE QUÉ HACER. EN
LUGAR DE ESO, CADA PEZ OBSERVA ATENTAMENTE
AL QUE TIENE A SU LADO, PARA MOVERSE A LA VEZ Y
EXACTAMENTE EN LA MISMA DIRECCIÓN.

38

Por Chuck Brymer, de DDB Worldwide


E
ste tipo de compor-
tamiento de enjam-
bre desafía la norma.
Ocurre con los gru-
pos de animales que
se mueven al unísono sin que na-
die les diga qué hacer.
La comparación del comporta-
miento de enjambre con la in-
teracción humana se ha hecho
cada vez más vigente. La tecno-
logía digital ha posibilitado que
las comunidades humanas se
comporten, a su manera, como
enjambres. En las comunidades
de redes sociales, la voz de una
persona puede convertirse rá-
pidamente en la voz de cien, de
un millón de personas. No hay
fronteras geográficas, no hay
barreras ni límites.
Las comunidades -y el modo
como se forman, interactúan y
propagan- están cambiando irre-
versiblemente el paisaje que se
presenta a los expertos en mar-
keting y el modo como nos comu-
nicamos. Cada vez más, se nos
encarga comunicar ideas que co-
necten con los enjambres y tengan
influencia sobre ellos: un mundo
de comunidades humanas vivas y
extremadamente receptivas.
Por qué nos hemos conver-
tido en un enjambre digital
Las hormigas no son las criatu-
DE ENJAMBRE
ras más inteligentes del planeta.
Básicamente se limitan a bus-
car comida y seguir los rastros
de olor dejados por otras hormi-
gas. Pero junte a un millón de
ellas en una colonia y formarán
superautopistas complejas y efi-
cientes, y con frecuencia cons-
truirán puentes con sus cuerpos
para superar obstáculos. Po-
seen una inteligencia colectiva
que les permite acudir en masa
EL FUTURO
MARKETING
a los recursos o escapar del peligro.
Hoy nos estamos convirtiendo en un enjambre
humano conectado por redes sociales virtuales.
Por ejemplo, imagínese a un grupo de unos 1.200
voluntarios. La mayoría de ellos no se conoce ni
se habla entre sí. Nadie les paga o les dice qué
deben hacer. Pero ellos también siguen normas
sencillas, sin necesidad de un líder, y acaban
creando buena parte del contenido de Wikipedia,
uno de los diez sitios más visitados en internet.
Ahora piense en las relaciones que se dan en-
tre los consumidores y su marca. ¿Qué ocurre
cuando deciden comprar algo hoy día? Hace
veinte años veían su anuncio. Hoy consultan
las puntuaciones que los usuarios dan al pro-
ducto en Amazon, leen artículos en sus blogs
favoritos y se conectan a sus redes sociales en
Facebook o MySpace.
Como los enjambres de animales en la naturale-
za, los enjambres humanos virtuales siguen nor-
mas sencillas que pueden ocasionar que se diri-
jan en masa a su marca o se alejen de ella. Este
es el motivo por el que este concepto cambiará
nuestra forma de ver el marketing de masas.
Los enjambres se mueven con rapidez
Hubo un tiempo en que los humanos se senta-
ban frente a su televisor y socializaban en pe-
queños grupos. Ahora comparten información
con 40 amigos de su red social o 140 personas
suscritas a su blog, cada una de las cuales po-
dría transmitir a su vez la información a otras
140 personas. Por ejemplo, cuando publicamos
un vídeo de marketing viral para un cliente que
quiere conectar con los clientes, puede llegar
rápidamente a un millón de personas o más, de
manera eficiente y efectiva.
Según las cifras de nuestra filial Tribal DDB,
más del 80 por ciento de los estudiantes y el 80
por ciento de los profesionales usan sitios de re-
des sociales, el 40 por ciento de ellos publica en
ellas al menos un vez a la semana, y un tercio de
toda la humanidad ahora posee acceso inalám-
brico a internet. Ahora la gente acude a estas re-
des de igual modo que las hormigas siguen sus
rastros de olor.
Según el doctor Iain Couzin, biólogo de Prince-
ton: “Si se colocan dos fuentes de alimento cerca
de un grupo de hormigas, basta con unas pocas
DEL SOCIAL
DE ENJAMBRE
BUSINESS
hormigas para inclinar la balanza
hacia una de las fuentes, y entonces
el enjambre entero se dirigirá ha-
cia él”. Lo mismo está ocurriendo
cuando enjambres humanos se di-
rigen hacia ciertas marcas. Amazon
no vende unos pocos libros más que
su competidor más cercano, vende
muchos más. El iPod de Apple, que
no existía al comienzo de esta déca-
da, ahora representa casi tres cuar-
tos del mercado de reproductores
digitales. Y a pesar de que existen
cientos de motores de búsqueda,
dos de cada tres búsquedas se rea-
lizan con Google.
Marketing de enjambre
Durante décadas hemos realizado
un marketing para las personas
como si fueran rebaños: enviando
mensajes publicitarios a personas
sentadas frente a sus televisores y
que leen sus revistas, con la espe-
ranza de llegar a un porcentaje de
ellos. Después vino el marketing
viral, con el que los mensajes pasan
de persona a persona como una epi-
demia que se propaga.
Hoy tratamos con un enjambre en
el que la gente se reúne y deposita
información usando la inteligencia
colectiva de toda una red social.
El fenómeno del enjambre humano
está cambiando fundamentalmente
el marketing, porque, en lugar de
depender de figuras de autoridad,
‘fuentes expertas medios mayorita-
rios y publicidad en masa, la gente
está depositando su confianza en
miembros de su propio enjambre
(como amigos, familiares, personas
afines y compañeros de la comuni-
dad de internet) para guiar sus de-
cisiones.
Esto quiere decir que controlamos
nuestras marcas, pero ya no con-
trolamos del todo nuestro mensaje
39
de marca. Hoy lo que una madre en
 Minneapolis o un empresario en
Bangladesh piensan de su marca
tienen una misma importancia
en la campaña publicitaria mejor
diseñada. Esto también quiere
decir que la velocidad es el nuevo
‘factor clave’: en lugar de transmi-
tir ciegamente nuestros mensajes
a mercados de masas, estamos
pensando cómo llegar a un pe-
queño grupo de personas influ-
yentes en un enjambre que pue-
dan difundir rápidamente estos
mensajes. Por ejemplo, nuestro
rompedor anuncio viral de video
para la Philips Norelco Bodygro-
om ayudó a la empresa a hacerse
con el 70 por ciento del mercado
muy rápidamente, y eso gastando
menos del precio habitual de una
vivienda en EE.UU. y los estudios
demuestran que casi la mitad de
los que vieron el anuncio lo reen-
viaron a otras personas.
La buena noticia es que las mar-
cas que conectan con el enjambre
pueden superar ampliamente a
aquellas que siguen dirigiéndo-
se al rebaño: piense en Google y
Facebook, cuyos porcentajes de
mercado crecieron hasta eclip-
sar algunas de las marcas mejor
establecidas de la historia. Esta
tendencia llevará al marketing
desde nuestro ámbito cómodo
40
y tradicional hasta un mundo
mucho mayor y más prometedor: un mundo cons-
truido alrededor de comunidades sostenibles de
marca que acuden a nosotros en respuesta a ma-
niobras aparentemente pequeñas, pero increíble-
mente significativas.
Conectando con el enjambre: Las 3 C
No hace tanto tiempo, la gente creaba productos
y servicios, y acudía a personas como nosotros
SOBRE EL AUTOR
Chuck Brymer
Como consejero delegado de DDB Worldwide,
Chuck supervisa las mejores marcas del mundo
en los campos del marketing y la comunicación.
DDB posee más de 200 oficinas en 96 países
y es internacionalmente reconocida por su ex-
traordinaria creatividad en una amplia gama de
canales mediáticos. Chuck, que anteriormente
dirigió Interbrand Group, el mayor consultor
mundial en creación de marcas y diseño, es uno
de los principales expertos en creación de mar-
cas, identidad corporativa y publicidad. Junto a
BusinessWeek, creó el ranking anual ‘The Best
Global Brands’ (Las Mejores Marcas Mundiales).
También creó el famoso sitio web brandchannel.
com, el principal sitio de intercambio de informa-
ción sobre marcas y su creación. Suele escribir
sobre el futuro de la publicidad y ha aparecido en
un buen número de artículos sobre el tema.
Su libro sobre marketing para enjambres y la
creación de marcas influyentes está disponible
desde otoño del 2008 en la editorial Palgrave-
MacMillan.
para que elaboráramos la publici-
dad para ellos.
Hoy en día, su marca debe conectar
con los consumidores y convertirse
en una comunidad para que el en-
jambre se mueva hacia ella.
En particular, los rasgos que hacen
que una marca sea fuerte para el re-
baño son incluso más importantes
para el marketing destinado al en-
jambre.
Por ejemplo, cuando Radiohead pu-
blicó su disco In Rainbows directa-
mente en internet para sus segui-
dores y después alcanzó el primer
puesto en ventas de CDs aprovecha-
ron una potente identidad de marca
que otros artistas especializados en
‘vídeos virales’ no podrían apro-
vechó. De forma parecida, cuan-
do analizamos los 100 principales
sitios web de la actualidad, en su
mayoría son marcas tradicionales
fuertes o herramientas para enjam-
bres como motores de búsqueda y
redes sociales.
Contemplamos las habilidades
cruciales para la era del marketing
para enjambres en cuenta a lo que
llamamos las ‘3 C’:
Convicción:
Creo que tras toda marca hay una
buena idea. Todas las marcas co-
mienzan en el mismo lugar, con la
visión personal y la convicción de

los publicistas que tienen de-
trás: al igual que ocurre con las
personas, las mejores marcas
siempre han apostado por algo.
Son auténticas, consistentes y
fieles a sí mismas, y la gente las
sigue. Ya sea el credo de liber-
tad e individualidad de Harley
Davidson, o el sentido práctico
y la imagen de la inteligencia
por encima de la fuerza que
abandera Volkswagen, los en-
jambres acuden hacia las mar-
cas fuertes.
Colaboración
El marketing de productos
cada vez se ve más sustituido
por las comunidades interacti-
vas de marca. Ahora los clien-
tes dictan a Dell Computer
cuál será el próximo sistema
que entrará en producción. La
comunidades se sientan jun-
to a McDonald’s para decidir
de forma conjunta el aspecto
arquitectónico de su próximo
restaurante.
Compañías como Nike están
logrando que comunidades vir-
tuales de corredores se den cita
en el mundo real. Actualmente
los miembros del enjambre de-
sean que usted los vincule con su
marca y exigen una interacción
profunda con otros miembros.
EL FUTURO
MARKETING
Creatividad
La creatividad siempre ha sido una constante en
la publicidad y el marketing, pero su naturaleza
debe cambiar en una era de comunidades de con-
sumidores masivas y distribuidas.
Hoy debemos aprender a pensar como el enjam-
bre, y el proceso creativo debe evolucionar para
conectar con las comunidades, no limitándose a
los consumidores. El contenido, el mensaje y el ca-
nal son todos parte de la misma estrategia y de la
misma conversación, que después se transmiten
de la forma más creativa posible.
En última instancia, el enjambre decide rápida-
mente y sin contemplaciones si su marca es solo
una más o si alcanza el rango de depredador. En la
naturaleza, unas cuantas hormigas pueden hacer
Como los enjambres de
animales en la naturaleza, los
enjambres humanos virtuales
siguen normas sencillas que
pueden ocasionar que se
dirijan en masa a su marca
o se alejen de ella.
Este es el motivo por el que
este concepto cambiará
nuestra forma de ver
el marketing de masas.
DEL SOCIAL
DE ENJAMBRE
BUSINESS
que la colonia entera se dirija hacia
una fuente de comida; unos pocos
peces pueden hacer que todo el ban-
co huya de un depredador. Incluso las
neuronas de nuestro cerebro reaccio-
nan en “enjambres” al recibir peque-
ños flujos de información.
De igual modo, los enjambres huma-
nos en entornos virtuales se mueven
colectivamente en función de la in-
formación proporcionada por unos
cuantos usuarios de su red social que
han probado un producto o servicio
antes que nadie. Puesto que usted
solo puede controlar una parte de esta
información, tratar con las personas
que tienen influencia sobre tales en-
jambres será más crucial que nunca.
Por encima de todo, el marketing no
puede seguir siendo una función in-
dependiente ni una forma de comu-
nicación unidireccional. En la actua-
lidad, el enjambre debe formar parte
de la conversación que rodea a sus
productos, sus servicios, y su mar-
keting y el propio marketing deben
convertirse en un proceso de colabo-
ración que aproveche la inteligencia
de ese enjambre. Los rebaños son
una relación y una conversación de
un solo sentido: los enjambres exigen
diálogo y participación.
Masas en formación: Ponien-
do en práctica el marketing de
41
enjambre
 Estamos empezando a arañar la
superficie del uso del marketing
para influir sobre el enjambre. De
hecho, actualmente sigue apare-
ciendo un buen número de inves-
tigaciones sobre los factores que
influyen en los enjambres.
Pero lo que estamos descubrien-
do ya está teniendo una gran
influencia en el modo como
aprovechamos los enjambres hu-
manos virtuales organizados al-
rededor de marcas importantes.
Aquí van algunos ejemplos:
• Como uno de los patrocina-
dores del concierto LiveEarth,
Philips planteaba un reto a los
visitantes que accedían al sitio
web para ver el concierto en
directo: ayudaban a la gente
a descubrir cuánto dióxido de
carbono dejarían de generar
cambiando a sus bombillas
fluorescentes compactas, y les
pedían que prometieran ha-
cerlo, y que se lo contarían a
sus amigos. Moviéndose jun-
to al enjambre y conectando
con él de este modo, vendieron
aproximadamente tres millo-
nes de bombillas.
• Volkswagen buscaba reac-
tivar su imagen en Alemania
como “el coche del pueblo” con
un videoblog que relataba las
42
peripecias de un tosco alemán
estereotipado llamado Horst Schlammer que
intentaba conseguir el permiso de conducir y
comprar un coche. Pronto se convirtió en uno
de los blogs más visitados en Alemania, y sus
hazañas fueron seguidas de cerca por la prensa
y la televisión alemanas. La gente no descubrió
que Volkswagen estaba detrás sino cuando ya
estaba enganchada a la historia, y para cuando
Horst obtuvo su permiso, Volkswagen ya conta-
ba con un seguimiento masivo.
• McDonald’s ayudó a asentar su posición como
una de las principales cadenas de restaurantes
de China conectando con sus clientes incluyen-
do una promoción en la que más de 6.000 per-
sonas subieron videos de ellos mismos animan-
do a China durante las Olimpiadas del 2008 y
un blog a través del cual la gente podía interac-
tuar con el Profesor Súper Ahorro, un genio que
siempre está “probando” que la mejor manera
de gastar una cantidad pequeña de dinero es
con uno de sus menús Súper Ahorro. Más de 19
millones de visitantes han visto estas promocio-
nes en internet.
Estos casos subrayan las diferencias
asociadas al marketing para enjambres
En lugar de limitarse a hacer publicidad para la
gente, tienen un componente que conecta con el
enjambre. En lugar de dirigirse a las masas, se
centran en nichos de mercado. Algunas de es-
tas campañas resultan mucho más económicas
que las campañas de marketing tradicionales.
Todas ellas consiguen que los miembros del en-
jambre interactúen entre sí. Sirven de muestras
de que una fuerte identidad de marca es el olor
que atrae al enjambre.
Hacia dónde nos conduce el
marketing de enjambre
Así que ¿cómo será el marketing
para enjambres en el futuro? To-
davía estamos aprendiendo sobre
la forma como los enjambres pien-
san, basándonos en todo tipo de
información, desde investigaciones
biológicas hasta el comportamiento
humano en la compra. Según lo que
sabemos hasta ahora, los siguientes
son algunos de los cambios que pue-
do anticipar: ¿Le gustaría entrar en
el vagón del metro y que su teléfono
móvil le indique qué otros pasaje-
ros comparten sus intereses? Esta
es una de las muchas ideas que se
están debatiendo conforme evolu-
cionan las redes sociales. A medida
que la tecnología acorta la distancia
entre estas redes y la vida real, su
marca y su enjambre de clientes es-
tarán cada vez más cerca.
Hace falta muy poca gente, no más
del 1 por ciento de la población (por
ejemplo, tres millones de personas
en Estados Unidos) para poner en
marcha un movimiento o un merca-
do empresarial. Como consecuencia
de esto, cada vez nos dirigimos más
a los pocos que pueden influir en
muchos, con técnicas que van desde
crear líderes de opinión a dar apoyo
en el ámbito de la blogósfera y la co-
munidad de la red social.
Para que un enjambre acuda en
 MARKETING
EL FUTURO DE ENJAMBRE
DEL SOCIAL BUSINESS

masa hacia usted, su disposición mental debe pasar

de los mensajes de marca al apoyo a la marca. En
lugar de simplemente crear un deseo de poseer sus
productos y servicios, debemos crear información
-y a menudo entretenimiento- que los miembros
del enjambre publiquen y compartan entre ellos.
Las mediciones clásicas de la efectividad del mar-
keting no son aplicables cuando se influye sobre un Líderes en
enjambre.
En DDB estamos desarrollando actualmente un ín-
management
dice de influencia que mide con mayor precisión los
efectos de sus maniobras durante su ciclo de vida a
medida que se extienden por el enjambre, y en qué
medida aumenta la influencia de su marca.
La relación entre usted y el enjambre puede darse a
varios niveles. A cierto nivel puede realizar un se-
guimiento de lo que la inteligencia colectiva le dice.
A otro nivel distinto, el enjambre puede convertirse
en una parte esencial de su modelo de negocio, y
los clientes participarían en la toma de decisiones.
Incluso a otro nivel puede convertirse en un agente
que conecte comunidades de enjambres.
Por último, las partes interesadas internas son una
parte muy importante de este diálogo. En concreto,
vemos que el papel del director de marketing evo-
lucionará para convertirse en un ‘director de cola-
boración’, que gestionará el creciente número de
puntos de contacto de su marca, su organización y
el enjambre de la colaboración con su marca.

Resumiendo
Anticipamos una nueva era para el futuro del mar-
keting: un futuro que nos hará pasar de rebaños de
consumidores a enjambres de partidarios compro-
metidos con la marca. Esta era hará un buen uso
de las redes sociales y la Web 2.0 para cambiar los
mensajes de marca por auténticas comunidades de
marca.
El marketing de rebaños sigue funcionado y siem-
pre tendrá un hueco. El retorno sobre la inversión
conseguido por los gastos en marketing tradicional
sigue presente. Y el valor de una marca fuerte es
más importante que nunca.
Al mismo tiempo, influir sobre un enjambre gene-
ra una gran libertad de maniobra para las marcas
fuertes. La inteligencia colectiva del enjambre ha
conducido anteriormente a muchas de las más ge-
niales ideas de la sociedad, desde el gobierno hasta Suscríbase
internet. En el futuro seguirá cambiando la manera
como la gente interacciona con los productos y ser- (511) 421-0739 / 421-5257
vicios que compran. rsanchez@managementsociety.net
Esta revolución en el marketing emana del com-
portamiento de las colonias de hormigas, de las
bandadas de pájaros y de los bancos de peces, pero
sus raíces se hunden en la tecnología digital y las
necesidades humanas. Su impacto va más allá del
marketing e implica la evolución de la sociedad
como un todo. En mi opinión, el marketing de en-
jambres se convertirá en el nuevo estándar para un
43
mundo globalmente interconectado.
 Mandos intermedios
No todos quieren ser
altos ejecutivos
Según los expertos, además
de aquellos que no reúnen las
cualidades necesarias, cada
vez son más las personas que
prefieren conciliar su vida
familiar, en lugar de asumir
mayores compromisos y
sacrificar una mayor parte
de su tiempo por una
empresa que le puede
prescindir de sus servicios
de la noche a la mañana.
44
Por Wharton School de la Universidad de Pennsilvania
L
a estructura clásica pira-
midal de una empresa es
un filtro natural para que
solo unos pocos elegidos
pasen de ser un mando
intermedio a convertirse en un alto
directivo. ¿Siempre llegan los me-
jores a estos puestos? ¿Por qué hay
tan pocas mujeres en lo más alto de
las cúpulas directivas mientras que
ocupan cerca del 50% de los puestos
intermedios?
El camino hacia la cima
Juan Carlos Cubeiro, fundador de
la firma coaching Eurotalent y pro-
fesor de la Universidad de Deusto
y de Esade, en España, explica que
“el planteamiento tradicional de la
dirección consistía en un modelo

piramidal en el que los traba-
jadores, por antigüedad, iban
ascendiendo en la escala hasta
alcanzar la alta dirección”. Para
Cristina Simón, profesora de
recursos humanos del Institu-
to de Empresa (IE), este es un
sistema que sirve, automática-
mente, de filtro para llegar a lo
más alto de la cúpula directiva,
ya que el porcentaje de puestos
disponibles es muy pequeño
en relación con el número de
mandos intermedios que existe
en cualquier empresa, explica.
Maite Fuentes, socia directora
de la consultora Development
Systems, comparte esta idea y
añade que, en teoría, este siste-
ma debería garantizar “que solo
los mejores lleguen” a la alta
dirección. Sin embargo, este
sistema no es tan fiable como
aparentemente parece, ya que
influyen otros factores, como la
disponibilidad de la gente para
aceptar esos cargos.
Cubeiro asegura que “al tratar-
se de una pirámide, el número
de personas en la cúspide siem-
pre era menor que aquellos que
se encontraban en la base. Ac-
tualmente ese modelo organi-
zativo ha quedado obsoleto. Y,
además, se requieren distintas
cualidades para formar parte
del comité de dirección o para
dirigir un equipo de menor
responsabilidad y de menor
contribución a la cuenta de re-
sultados. Por tanto, no todos
los mandos intermedios saben,
pueden o quieren formar parte
de la alta dirección de las com-
pañías”. Cubeiro explica que
pertenecer al comité de direc-
ción o dirigir un departamento
en entornos tan competitivos,
cambiantes, exigentes y globa-
lizados “requieren de una im-
plicación en términos de tiem-
po y de unas competencias que
no están al alcance de todo el
mundo. No todo el mundo está
dispuesto a pagar el precio de
ser alto directivo, ni todo el
mundo tiene las cualidades”.
Con este sistema tradicional,
todavía vigente en muchas com-
pañías, se corre el riesgo de que
NO TODOS QUIEREN SER ALTOS EJECUTIVOS marketing personal
conceptual, la capacidad de anti-
ciparse o la comunicación las que
Ahora priman otros criterios configuran en techo de cristal entre
los mandos intermedios sin posible
para superar el filtro que promoción y los altos directivos que
da acceso a la alta dirección, actúan eficazmente”.
como es la disponibilidad Hasta ahora, -explica Cubeiro- el
de una persona a sacrificar talento estaba considerado como
algo fijo, que se tiene o no se tiene.
parte de su vida personal y Y añade: “Se seleccionaba a perso-
de su tiempo, que sepa hablar nas con estudios para altas respon-
sabilidades y se les proporcionaba
varios idiomas y que tenga formación para estar al día en los
experiencia internacional. conocimientos que requeren. Hoy
en día, sabemos que el talento es
dinámico, que los conocimientos se
renuevan cada dos años y medio”.
muchos mandos intermedios, “que han llegado En su opinión, las compañías de-
hasta esa posición por ser el mejor comercial o berían asegurar el encaje cultural,
el mejor técnico”, explica Maite Fuentes, no re- proporcionar formación impres-
únan las características necesarias para dirigir cindible para la responsabilidad y
equipos. En su opinión, en estos casos, “la com- complementarla con otras técnicas
pañía no solo ha perdido a un buen técnico, sino de desarrollo personalizado como el
que ha ganado un mal directivo”. Quien llegue coaching. “Las mejores compañías
a lo más alto, tiene que ser gente con capacidad promueven internamente en más
para analizar a sus colaboradores y para ayu- del 80% de los casos”, afirma.
darlos a alcanzar sus expectativas profesiona-
les. Ahora, las estructuras en algunos sectores, No todos quieren ser altos
como el tecnológico, no se basan tanto en una ejecutivos
jerarquía vertical, sino más bien horizontal, En otros casos, los expertos ase-
donde se busca la especialización y se recono- guran que son los propios mandos
ce la labor de un mando intermedio a través de intermedios quienes no quieren
otros incentivos, explican los expertos. promocionarse y llegar a ocupar un
Nuevas capacidades
Cristina Simón considera que también se está
produciendo un cambio en el proceso de deci-
sión que sirve para escalar puestos en una es-
tructura piramidal. “Las carreras profesionales
están muy igualadas, porque los empleados tie-
nen mucha cualificación”, asegura la profesora del IE. En su opinión, ahora priman
otros criterios para superar el filtro que da acceso a la alta dirección, como es la dispo-
nibilidad de una persona a sacrificar parte de su vida personal y de su tiempo, que sepa
hablar varios idiomas y que tenga experiencia internacional. Maite Fuentes añade a
esta lista otro tipo de competencias, como tener visión de negocio y la capacidad de ver
la empresa como algo global en su entorno, algo para lo que no están preparados todos
los mandos intermedios.
En opinión de Cubeiro, “se da la paradoja en las organizaciones de que aquello que
sirve para ser promovido hasta un nivel, no es
tan valioso en otro más alto. Los mandos inter-
medios destacan por su capacidad técnica y por
conseguir que sus equipos (producción, finan-
zas, marketing) ejecuten las tácticas conveni-
das. Sin embargo, los directivos de cierto nivel
no fracasan por falta de capacidad técnica, sino
por escasa visión estratégica, por incapacidad
para trabajar en equipo y por insensibilidad ha-
cia otras personas. Por tanto, son competencias 45
como el auténtico liderazgo, el pensamiento
 puesto que requiera más res-
ponsabilidades. Cristina Simón
considera que hay una edad
para cada momento. Por ejem-
plo, la movilidad geográfica es
un aspecto muy valorado a la
hora de ascender profesional-
mente, pero no todas las perso-
nas están dispuestas a sacrifi-
car los aspectos que un cambio
de residencia conlleva y, por lo
tanto, estas tendrán menos po-
sibilidades de superar el filtro
hasta la cúpula directiva.
La socia directora de Develo-
pment Systems va más allá y
asegura que la gente dispuesta a
ocupar estos altos cargos es mu-
cho menor de lo que inicialmen-
te se pueda imaginar. “La gente
cada vez quiere conciliar más y
dedicar menos horas al trabajo
y más a la familia”, por lo que no
lucha tanto por conseguir que lo
nombren directivo y tener que
dedicar una mayor parcela de su
tiempo a la organización. Antes
de acceder a un puesto de tra-
bajo, los candidatos se interesan
más por su horario, las vacacio-
nes que las posibilidades de pro-
moción. En este sentido, Maite
Fuentes también asegura que
las propias empresas han cam-
biado mucho, ya que ahora “no
garantizan el trabajo para toda
la vida”, como ocurría hace unos
años. La internacionalización de
las firmas, los movimientos cor-
porativos (opas y fusiones) han
propiciado que muy buenos pro-
fesionales “acaben en la calle”.
Esto ha ocasionado un efecto di-
suasorio entre los propios man-
dos intermedios, “que prefieren
invertir su tiempo a su familia
y no dedicar toda su vida a una
empresa que los puede despedir
en cualquier momento”, añade.
Cristina Simón apunta a otra
tendencia bastante habitual en
puestos medios que no consi-
guen llegar a la alta dirección,
bien porque no quieran o por-
que “su papel se desdibuja en-
tre tanto mando intermedio”.
Esta consiste en abandonar las
46
grandes corporaciones a favor
de compañías más pequeñas, donde el criterio
no radica tanto en el sueldo como en el poder
de tomar decisiones. La profesora del IE expli-
ca que hay profesionales que prefieren acudir
a pequeñas o medianas compañías, con menor
prestigio, pero en las que su capacidad de ac-
tuación es mucho mayor y está más acorde con
su experiencia.
Trayectorias masculinas y femeninas
Según los expertos, todavía existen importan-
tes diferencias entre la trayectoria profesional
de hombres y mujeres. Mientras la masculina
muestra una línea ascendente de forma conti-
nuada, la de la mujer presenta una interrupción
entre los treinta y los cuarenta años. Además,
las cifras señalan que, mientras existe un im-
portante porcentaje de mujeres en mandos in-
termedios, su presencia en la alta dirección es
todavía muy pequeña.
Cubeiro reconoce que, “desgraciadamente, si
bien los mandos intermedios de muchas com-
pañías ya son al 50% hombres y mujeres, la
situación es terriblemente desigual en la alta
dirección, donde siete de cada ocho profesio-
nales son varones. Este tratamiento, tan poco
equitativo, se debe a un cúmulo de circunstan-
cias, como son las propias decisiones de los co-
mités de dirección para elegir uno de los suyos
(criterios de antigüedad, sintonías, estudios
similares, etc.); la elección de muchas mujeres
profesionales a determinada edad de invertir
más tiempo en su familia que en apretar el ace-
lerador en la carrera profesional y la realidad
de muchos jefes de la vieja escuela que se sien-
ten incómodos con un estilo de liderazgo más
versátil, afín al talento femenino, y bloquean
su llegada”.
Cubeiro añade que “basta comprobar que en-
tre los 60 directivos con mayor reputación en
España, tan sólo encontramos a siete mujeres.
Son ejecutivas con cualidades especiales y muy
admiradas por quienes las conocen. En conse-
cuencia, las mujeres que ascienden a lo más alto
en las organiza-
ciones públicas
y privadas sue-
len contar con
competencias muy
especiales, y a un nivel altísimo, cosa
que no puede decirse de todos los va-
rones con enorme visibilidad social,
con lo cual sí, las trayectorias son muy
distintas”.
En mayor o menor medida, esta opi-
nión es compartida por Cristina Simón
y por Maite Fuentes, que reconocen que,
en muchos casos, es a la mujer a la que no le
interesa ocupar un cargo de mayor responsabi-
lidad. “A muchas mujeres no les in-
teresa entrar en el mundo de la alta
dirección, porque no les incentiva la
recompensa final: el estatus y el re-
conocimiento social, a cambio de lo
que tienen que sacrificar”, apunta la
profesora del Instituto de Empresa.
Para Fuentes, existen varias expli-
caciones a la poca presencia feme-
nina en las cúpulas directivas. Por
un lado, recuerda que los actuales
altos directivos empezaron su ca-
rrera profesional hace varios años,
cuando todavía la mujer no se había
incorporado al mundo laboral o, por
lo menos, no a los departamentos ni
a los puestos que han promociona-
do. “Entonces no había las mismas
oportunidades, pero las nuevas ge-
neraciones que están llegando a los
mandos intermedios se irán incor-
porando en la próxima década a la
alta dirección”, asegura Fuentes.
La maternidad también limita el
desarrollo de la carrera profesional,
no solo porque la interrumpe en el
tiempo, sino también porque hay
muchas mujeres que solicitan una
jornada reducida y disminuyen el
tiempo que dedican a la empresa.
“Esto no ayuda a la mujer, porque en
la empresa finalmente cuentan con
el hombre, que es el que ha estado
dedicado al cien por cien”, asegura
la socia directora de Devolopment
Systems. Esto lleva a plantearse el
rol femenino dentro del
núcleo de la familia y
la distribución de las
cargas familiares,
que todavía recaen
en mayor medida
sobre la mujer.
 NO TODOS QUIEREN SER ALTOS EJECUTIVOS marketing personal

EL VERDADERO VALOR DE LOS MANDOS MEDIOS

EN LA EMPRESA
Ethan Mollick, profesor de Gestión de Wharton,
tiene un mensaje para las empresas cuya materia
prima es el conocimiento: presten más atención a
los mandos medios, porque su impacto en el ren-
dimiento de la empresa puede ser mucho mayor
que el de cualquier otra parte de la organización.
Ethan Mollick destaca que “los mandos medios,
que a menudo han sido pasados por alto, importan.
No son partes intercambiables de una organiza-
ción”. Su punto de vista se basa en la opinión que
existe desde hace tiempo de que las diferencias de
rendimiento entre las empresas se deben principal-
mente a los factores organizativos (como la estra-
tegia de negocio, sistemas
de gestión y prácticas de
recursos humanos) en lu-
gar de las diferencias entre
empleados.
Breve análisis de la industria de juegos
Un desafío al que Mollick tuvo que enfrentarse en su investigación
fue la falta de estudios que midieran la contribución relativa de los
mandos medios y de los innovadores. Él hizo frente a esa ausencia
de datos en el estudio que llevo a cabo sobre la industria de juegos
de ordenador, que es muy común en varias industrias que trabajan
con el conocimiento, y que “deja muy claro la tensión existente en-
tre la empresa y el individuo”.
Él no incluye a los altos mandos en su análisis, aunque el estudio
cite un análisis anterior mostrando que es limitado el impacto de
consejeros delegados, directores financieros (CFOs) y otros ejecu-
tivos del alto escalafón de las grandes empresas. En realidad, esas
posiciones elevadas explican menos del 5% de la variación del alto

Las habilidades y las carac-

terísticas individuales ad-
quieren una importancia
especial cuando se mide
el rendimiento de la em-
presa en sectores que va-
loran la innovación, como
los juegos de ordenadores,
software, consultoría, bio-
tecnología y marketing,
explica Mollick, que ha
concluido recientemente
un estudio sobre el asun-
to: “Personas y procesos:
gerentes e innovadores,
individuos y rendimien-
to en la empresa” (People
and Process: Suits and In-
novators: Individuals and
Firm Performance). En
las empresas que trabajan
fundamentalmente con el
conocimiento, -dice Mo-
llick- las diversas habilida-
des de los mandos medios
“tienen un impacto particularmente significativo rendimiento en las empresas que aparecen en la lista del Fortune
en el rendimiento de la empresa, mucho mayor 800, un descubrimiento que -según Mollick- coincide con otras in-
que el de individuos innovadores”. vestigaciones de esa área. En general, las grandes empresas, “por
La influencia que esos gerentes ejercen -dice él- se lo menos los altos mandos, explican muy poco por qué algunas
debe a su papel clave en la gestión de proyectos, presentan un rendimiento mejor que otras”. Mollick reconoce que
incluidas tareas como adjudicación de recursos los altos mandos tienen un papel significativo en la determinación
y supervisión de plazos, responsabilidades siem- del rumbo de la empresa en general. “Pero su responsabilidad es
pre consideradas burocráticas, más rutinarias pequeña a la hora de decidir qué proyectos individuales serán se-
y menos glamorosas en cualquier empresa. Los leccionados y de qué manera serán gestionados. Por lo menos en lo
mandos medios pueden tener también un papel que concierne a la industria de juegos de ordenador -y, a buen se-
fundamental en la promoción de ambientes inno- guro, en el caso también de muchas otras industrias movidas por el 47
vadores y creativos. conocimiento-, los mandos medios tienen un papel fundamental”.
 La investigación de Mollick establece la diferencia
entre empresas que trabajan con conocimiento e
industrias tradicionales, en que “las economías de
escala son más críticas, como el sector de manufac-
tura, y donde parece haber poca necesidad de com-
putar la contribución del individuo para explicar el
desempeño”. Toyota es un ejemplo de eso. “Con una
burocracia distribuida en seis niveles, trabajadores
entrenados en diferentes áreas y departamentos con
funciones claramente delineadas, Toyota se convir-
tió en una potencia en el sector de manufactura que
integra a los empleados en un mecanismo complejo
de producción eficiente de coches”, dice Mollick. “El
trabajador individual, en última instancia, es susti-
tuible e intercambiable por otro que haya recibido
el mismo entrenamiento intensivo”. El proceso “no
depende del ingenio de un empleado específico, sino
de procesos elaborados por la empresa para la con-
tratación y entrenamiento de personas adecuadas a
tareas específicas”.
Las industrias emergentes, sin embargo, depen-
den más del conocimiento y de la innovación que
de procesos y de líneas de montaje. En vista de
ese modelo, ¿qué se puede decir del impacto de los
mandos medios sobre el rendimiento de la empre-
sa? Varios estudios muestran que “su éxito depen-
de en gran medida de su estructura [...] Su impacto
sobre el rendimiento está determinado por la es-
tructura y por la cultura de la empresa, y no por
diferencias individuales”.
El análisis de Mollick sobre la industria de juegos
llega a una conclusión diferente.
Buenas habilidades son transferibles
Al describir el enfoque de su investigación, Mollick
observa que en la industria de juegos, cada juego
tiene un equipo de creación (diseñadores, progra-
madores y artistas) que trabaja para empresas de
varios tamaños. “Como la atribución de créditos
a personas y las empresas aparecen en muchos
juegos desarrollados por esa industria, es posible
rastrear exactamente los individuos y las empresas
responsables de innovaciones y del nivel de em-
prendimiento en el sector”, observa el investigador.
La industria de juegos se puede dividir entre pro-
ductores —semejantes a los gerentes de proyectos
en la industria de software— y diseñadores. El
productor (gerente medio) debe garantizar que el
proyecto cumpla el plazo establecido, que él ten-
ga los recursos correctos y según los patrones de
la industria. Es preciso también que se comuni-
que de manera eficaz con el resto de la empresa y
con los proveedores externos, como promotores y
empresas de relaciones públicas, además de otras
responsabilidades. El diseñador (innovador), por
su parte, debe presentar ideas y ayudar al equi-
po de desarrollo a transformar la idea en juego,
48
atento a la trama y a los personajes, pero también
a la lógica, a la secuencia y a la interacción. Los productores se
encargan de la administración, mientras los diseñadores cuidan
de la innovación, dice Mollick, que concentró su investigación en
juegos para PC, y no en juegos que funcionan en consolas de la
Nintendo, en la Xbox y Sony.
A través del análisis estadístico (por el método MMCC) de 854 jue-
gos en múltiples plataformas, Mollick midió, a lo largo de 12 años,
“de qué modo el rendimiento cambia cuando se combinan diferen-
tes individuos de empresas diversas de diferentes maneras”. Él usó
los ingresos de las empresas, prestando atención especial a los cos-
tos, para medir el rendimiento de cada una de ellas.
La investigación constató que eran los mandos medios, y no los
innovadores o la estrategia de la empresa, quien explicaban me-
jor las diferencias en el rendimiento de la compañía. Los gerentes
fueron responsables de un 22,3% de la variación en los ingresos
entre todos los proyectos, en comparación con poco más del 7%
de los innovadores y un 21,3% de la propia empresa, incluidos la
estrategia, el liderazgo y las prácticas adoptadas por ella. “Lejos de
ser intercambiables -dice Mollick- “las personas contribuyeron de
forma especial al éxito de la compañía [...] Además, aún en una in-
dustria joven que recompense el desarrollo de productos creativos
e innovadores, el papel de la innovación explica mucho menos la
variación dentro de la empresa que la actuación de la gerencia”. O,
según Mollick observó de forma posterior: “Individuos innovado-
res y de rendimiento elevado no son suficientes para generar varia-
ción de rendimiento; en lugar de eso, el gerente es el encargado de
integrar y coordinar el trabajo innovador de otras personas”.
Los mejores gerentes trabajan cerca de los innovadores y trans-
forman sus ideas en planes de proyectos realistas -añade Mollick-
y son buenos también para motivar al equipo y facilitar la “crea-
tividad colectiva”.
Para verificar si esas habilidades eran transferibles, Mollick reveló
los datos priorizando a los individuos que cambiaban de empresa.
Él constató que los gerentes medios que cambiaban de empresa te-
nían un impacto aún mayor sobre el desempeño que aquellos que
no habían salido de donde estaban. “No se trata de personas que se
adaptan bien solo a una empresa. Las habilidades de esos indivi-
duos son útiles en cualquier lugar”. Es más una evidencia de que los
gerentes no son “engranajes de una máquina. Existe algo innato en
ellos que los hace buenos en lo que hacen”.
“Es sorprendente que el impacto de esos gerentes medios sobre un
proyecto determinado no sea sólo mayor que el de los individuos
creativos, sino del resto de la empresa también”, dice Mollick. “So-
lemos creer que en las empresas lo que vale son los sistemas, y no
tanto las personas”. Él dice que las empresas se preocupan más
en llenar los niveles medios de la gerencia, intentando vislumbrar
quiénes serían los mejores y recompensándolos debidamente.
Los mandos medios -añade Mollick- “trabajan duro”. Son pro-
fesionales que administran un conjunto finito de recursos; ellos
no tienen control sobre las acciones de todo el mundo, pueden
hasta frustrar a las personas que están a su alrededor que no es-
tén interesadas en cambiar de dirección cuando sea necesario.
Ellos caminan en una dirección -aunque no sea el que las per-
sonas quieran- que asegure el éxito del proyecto. Por último, el
proyecto tiene que encuadrarse en los objetivos de la empresa.
“Es importante que nos demos cuenta del papel vital que los man-
dos medios desempeñan al asegurar el flujo de informaciones y el
espacio para la creatividad”.
TM
 PERSONAL BRANDING
EL PRODUCTO SOY YO
¿QUÉ PUEDO OFRECER?
Por Óscar Bilbao, de Herederos de Rowan
De tu estrategia, de tu plan
de mercadología o marketing,
de tu plan de comunicación,
de tu embalaje o packaging
y -por qué no decirlo- de tu
precio, dependerá que te
50
elijan para un trabajo, para
una noche o para una vida.
Ha llegado la hora de que salgas ahí
fuera, a la calle, al mercado, al lineal.
Sí, al lineal, porque si somos una
marca quiere decir que estamos en
un inmenso hipermercado o, esto
ya dependerá de ti, en una tienda de
productos selectos. Pero, al fin y al
cabo, en un lineal. De tu estrategia,
de tu plan de mercadología o marke-
ting, de tu plan de comunicación, de
tu embalaje o packaging y -por qué
no decirlo- de tu precio, dependerá

que te elijan para un trabajo,
para una noche, para una vida.
¿No merece esto que pongas
en el empeño toda tu creativi-
dad? La próxima vez que vayas
a comprar ponte en el lugar de
cualquiera de esos productos
que llenan de forma ordenada
cualquiera de las largas estan-
terías de la tienda. Lo primero
que comprobarás es que no es-
tás solo. Por arriba, por abajo,
por los lados, tienes competi-
dores que, como tú, anhelan ser
los elegidos y que utilizan, cada
uno, una estrategia diferente
para llamar la atención, desde el
que viste un elegante envase en
negro y oro, o se cubre de colo-
res y llamadas chillonas, hasta
el que se encuentra en promo-
ción permanente. Ahora con un
30% más por el mismo precio.
Lleve tres y pague dos. Todos
juntos, ahí, bien alineados, en
ordenada formación, bajo un
cartel colgante que los clasifica:
pastas y arroces, limpieza, be-
bidas, hogar, directivo, profe-
sional liberal, técnico. Etiquetas
sencillas de recordar, pero tan
vagas como imprecisas.
Porque hay arroces, limpia-
cristales, directivos, técnicos,
asistentes, entre otros, buenos
y malos, líderes y segundones,
caros y baratos, eficaces y para
salir del paso.
Etiquetas en las que podemos
sentirnos muy cómodos y que
pensamos nos bastan para mo-
vernos por el mundo: «yo soy
mando intermedio en una mul-
tinacional». Eso en publicidad lo
llamamos un genérico. Como la
aspirina, los pañuelos de Klee-
nex, los tampones de Tampax,
el Cola Cao, marcas que dan
nombre a toda la categoría y que
acaban diluyéndose en un mare-
mágnum de productos con casi
los mismos ingredientes. Y esto,
en los tiempos del posiciona-
miento de la marca personal, o
reputación no es bueno. Por eso,
creo que tu principal valor no es
ser directivo, mando interme-
dio, técnico o ejecutivo, sino ser
una persona con responsabili-
dades, interesada en superarse,
EL PRODUCTO SOY YO. ¿QUÉ PUEDO OFRECER?
Una palabra clave: “olfato”.
Puedes llamarlo estar,
alerta, ser un cazatendencias
o coolhunter, como prefieras.
Pero no te pierdas lo
que está pasando y,
sobre todo, no te pierdas
lo que va a pasar.
Reinvéntate o recíclate,
escucha todo lo nuevo, luego
ya decidirás si te gusta o te
interesa, pero no lo
rechaces por pereza,
miedo o desconocimiento.
en buscar nuevas vías, en mejorar su marca en,
partiendo de los mismos ingredientes (estudios,
experiencia, idiomas), dar con la fórmula de la
Coca-Cola, que -no te equivoques- no es ese in-
grediente secreto que solo dos personas conocen
y que no pueden viajar juntas por si les pasa algo
y…, no, la verdadera fórmula de la Coca-Cola son
más de cien años de personalización de una mar-
ca, de estrategia, de posicionamiento. Y en eso
creo que te podemos ayudar. Quieres tener una
marca personal fuerte, notoria, diferenciada, que
los empuje de forma conjunta a ti y a tu empresa.
Porque las marcas están hechas de personas, y si
SOBRE EL AUTOR
Óscar Bilbao
Socio fundador de Herederos de Rowan, agencia
que tiene por lema “para convencer a miles, les
hablamos uno a uno” y trabaja en proyectos con
clientes como Heineken, Museo de Bellas Artes
de Bilbao, Kutxa, Caja Vital, Amstel o Fundación
Mejora.
Profesor de ESIC (International Bussines School)
e ICEMD (Instituto de Comercio Electrónico y
Marketing Directo). Ponente en seminarios y
conferencias (a nivel nacional e internacional)
sobre marketing directo, creatividad, comunica-
ción y marketing cultural.
Autor de “Los nietos bastardos de Warhol”, de
“Estimado lector” (cómo escribir cartas de mar-
keting directo efectivas) y coautor de “Personal
Branding... hacia la excelencia y la empleabilidad
por la marca personal”.
marketing personal
las personas tienen marcas fuertes,
las marcas se fortalecen.
Como les pasa al capitán Denny Fla-
nagan y a su empresa United Airli-
nes (ahora fusionada con Continen-
tal). Estarás de acuerdo conmigo en
que en tiempos de retrasos, medidas
de seguridad extremas e, incluso,
nubes de ceniza, volar ya no es algo
elitista ni emocionante (en el buen
sentido de la palabra). Y ahí entra
Flanagan, piloto de la aerolínea que,
antes de la salida del vuelo, se deja
ver por la sala de embarque, que
habla con los pasajeros, que invita
hamburguesas si hay un retraso, que
saca fotos de las mascotas en la bo-
dega y se las enseña a sus dueños y
que, incluso, es capaz de llamar por
teléfono a la familia de un niño que
viaja solo para tranquilizarla por
una demora en la llegada.
Y ¿qué valor puede tener la actitud
de una sola persona en la imagen de
una compañía embarcada en una fu-
sión valorada en 3.000 millones de
euros? Mucho.
Y más aún en la era de la red, los dia-
rios, las redes en general, porque el
capitán Flanagan se ha convertido
en un excelente activo para una com-
pañía que ha visto crecer su reputa-
ción social corporativa en muchos
enteros. En la actualidad, tiene su
grupo de seguidores, se escribe so-
bre él en foros y diarios, ha dado el
salto a la televisión, y ha sido entre-
vistado en los principales informati-
vos y programas nocturnos estrella
de las grandes cadenas. Flanagan es
una gran marca dentro de una gran
marca, un ejemplo a seguir para to-
dos los empleados de United Airli-
nes. El problema es que -a diferencia
de prácticamente todos los produc-
tos que llenan las estanterías- mu-
chas empresas no pasan a sus pro-
fesionales por el control de calidad,
retirando los defectuosos antes de
que salgan al mercado. Y si no que se
lo pregunten a Dave Carrol. Dave co-
gió un vuelo de United Airlines, con
tan mala fortuna que la compañía le
rompió su herramienta de trabajo.
Eso no fue lo peor, lo peor fue que
vio cómo la maltrataban camino del
avión y cómo, después, nadie quiso
darle una explicación, pasándose la
51
pelota de un departamento a otro.
 Los problemas para United
Airlines (UA) comenzaron en
el mismo instante en el que Ca-
rrol consiguió hacerse con una
nueva herramienta, compuso
una canción y grabó un video:
“United rompeguitarras”. ¿El
resultado? Más de 8.000.000
de visitas en YouTube. No todos
tenemos ni el talento musical ni
la guitarra como instrumento de
trabajo, pero sí tenemos lo que ha
convertido a Carrol y a su historia
en un gran éxito.
Creatividad, porque, no te creas
eso que dicen, o incluso lo que tú
te dices. Creativos somos todos.
Todos. La creatividad nos viene
de serie. Luego podemos poten-
ciarla o anestesiarla. Si te das
cuenta, no hay nada más crea-
tivo que un niño, su mente está
vacía de prejuicios, de frenos y de
bloqueos. Luego el sistema ya se
encarga de que pintemos dentro
de la raya y es que no interesan
demasiadas mentes creativas, ni
en las aulas ni en las empresas.
Sería muy difícil de manejar. Ya
sabes, que inventen ellos. Pero
antes de nada ¿qué es creativi-
dad? Viajemos en el tiempo y
en el espacio. California, finales
del siglo XIX. Se descubren im-
portantes yacimientos de oro. Se
desata la locura colectiva. Cien-
tos de miles de personas lo dejan
todo para dirigirse al nuevo El
Dorado. Y allí muchos de ellos
dejan las manos, la vista e, in-
cluso, la vida, buscando en el río
esa pepita que los haga ricos. Y
mientras ellos no quitaban ojo de
sus cedazos, una persona miraba
hacia otro lado. Concretamente
a sus traseros. Y a sus rodillas. A
esas ropas que con el trabajo y el
clima infernales se deshacían en
harapos. Ese pionero se llamaba
Lévi-Strauss. Y en eso consiste,
sencillamente, la creatividad:
ver lo que todo el mundo ha vis-
to (o no ha visto), pensar lo que
nadie ha pensado. Así de fácil. O
de difícil. La creatividad es una
ciencia y como tal se estudia, se
potencia, se estimula.
El proceso creativo está perfecta-
52
mente definido y tiene cuatro fases:
Si las marcas las construyen
las personas, las marcas
personales se construyen con
la ayuda de otras personas.
Haz tu guion, busca tu
reparto y cuenta tu historia,
sé entretenido,
ameno, interesante.
a) Primera. Preparación. Esto, traducido a posi-
cionamiento de la marca personal o reputación,
vendría a ser un «Conócete a ti mismo» y en pu-
blicidad equivale a empaparte del producto, de
los consumidores, del mercado.
b) Segunda. Incubación. O dejar reposar. ¿No te
ha pasado más de una vez que no recuerdas algo
y que, cuando dejas de pensar en ello, te viene
de inmediato a la cabeza? El cerebro sigue su
propio proceso, asimilando la información, pro-
cesándola, hasta que llega el momento mágico.
c) Tercera. Alumbramiento. Puede que estés en la
ducha, en el metro o en el coche, no importa dón-
de, importa cómo. Dos neuronas han entrado en
contacto, la descarga se ha producido y ahí está:
la idea. Hoy la neurociencia está volcada en en-
tender y descifrar ese proceso. Pero, de momen-
to, vamos a conformarnos con que siga pasando.
d) Cuarta. Verificación. Una vez pasada la eufo-
ria, deberás comprobar si esa idea
responde a los objetivos o a los otros
dos adjetivos que acompañan a la
palabra creatividad: nuevo y útil.
Técnicas para fomentar y para hacer
del proceso creativo algo sistemático
hay muchas, desde el pensamiento
lateral (a través de métodos no or-
todoxos, que normalmente serían
ignorados por el pensamiento lógico,
busca nuevas respuestas a las mis-
mas preguntas) hasta la tormenta de
ideas, mostrada de forma tan idea-
lizada como errónea en películas y
libros, pasando por mapas mentales,
delfos, carrera apresurada o scam-
per, los seis sombreros de Edward
de Bono… Y ahora, si me lo permites,
salgamos del lineal y vayamos a la
génesis, al principio. Porque creati-
vidad no es, o no es solo un anuncio
brillante, o una presentación bri-
llante. Hay que ser creativo en todo
el proceso, en todos y cada uno de los
capítulos que tiene este libro.
Tienes que ser creativo en el produc-
to. O sea, en ti mismo. Desarrollar
tus capacidades, tu talento, buscar
tu valor diferencial. Retrocedamos
de nuevo en el tiempo.
Kellogg’s fue fundada en 1906 por
Will Keith Kellogg, quien se basó en
la alimentación de los Adventistas
del Séptimo Día y su objetivo fue
mejorar la salud de los pacientes del
centro en el que trabajaba. El resul-
tado fue tan bueno que los pedidos
no se hicieron esperar, y poco tiempo
después se dispararon en número.
A partir de ahí, la empresa ha sabi-
do seguir el ritmo de los tiempos…
Special K, bajos en, bañados en,
con forma de…
Como Madonna. Cantante, compo-
sitora, productora de música disco,
pop, rock, new wave, dance y elec-
trónica, actriz, diseñadora de moda,
escritora, directora de cine. «La
Reina del Pop» es un ícono popular
internacional de las últimas tres dé-
cadas.
Es conocida por reinventar su
imagen, su ambición, innovación y
provocación.
Es una mujer de negocios, bien co-
nocida por su sagacidad comercial
y su visión de futuro. El 16 de octu-
bre de 2007, Madonna y la produc-

tora y promotora de conciertos
Live Nation Inc. anunciaron un
acuerdo que suponía el final de
la colaboración entre ella y War-
ner Bros. La nueva empresa pro-
motora de conciertos participará
en los discos, giras, merchandi-
sing, películas y otros proyectos
musicales de la cantante.
Y de todo esto, una palabra clave:
“olfato”. Puedes llamarlo, estar ,
alerta, ser un cazatendencias o
coolhunter, como prefieras. Pero
no te pierdas lo que está pasando
y, sobre todo, no te pierdas lo que
va a pasar. Reinvéntate o recícla-
te, escucha todo lo nuevo, luego
ya decidirás si te gusta o te inte-
resa, pero no lo rechaces por pe-
reza, miedo o desconocimiento.
Después tienes que ser creativo
en la estrategia y en el posicio-
namiento.
Vamos a ver ahora qué pasa con
los bombones Ferrero Roché.
¿A que automáticamente te ha
venido a la cabeza la imagen de
su embajadora más universal?
Ambos han conseguido conven-
cernos de que son imprescindi-
bles en cualquier acontecimiento
y recepción que se precie. Bom-
bones ni mejores ni peores que
otros. Eso sí, envueltos en un
papel dorado y llegando incluso
a retirarlos durante el verano
para no disminuir su calidad, al
contrario que, o precisamente
para evitar lo que, ocurre con
Georgie Dann, que solo aparece
en verano. Hijo de músicos, es-
tudió ocho años en el conserva-
torio de París. Teniendo una só-
lida formación musical, además
de aptitudes, decidió desarrollar
su carrera artística en Francia y
España desde los años setenta,
centrándose en la canción del ve-
rano hasta convertirse en su rey.
Hoy todos recordamos más de
dos, y de tres, canciones vera-
niegas del maestro Dann.
A veces lo que mejor se te da a
ti no es lo que más hace falta en
ese momento.
Puede que seas un as hacien-
do croquetas de bacalao, pero
si lo que el mercado demanda
EL PRODUCTO SOY YO. ¿QUÉ PUEDO OFRECER? marketing personal
«Divertida, simpática, algo intro-
vertida, sincera e irónica. Me gusta
Tienes que conseguir que estar con mis amigos y familia. Me
encanta leer, escuchar música, salir
sean otros los que hablen a divertirme y también quedarme en
de ti, los que te recomienden, casita... ». «Soy una persona sincera,
fiel, constante, creo en la amistad y
porque en eso también ha en amor. Me gusta el baile, la músi-
cambiado la publicidad. ca, leer, el cine, los deportes, me en-
canta el mar, pasear con ocaso, me
Ya no hablamos desde gustan los colores alegres... ».
la omnipresencia y la Y ahora lee este: «Aviso para los que
quieran una mujer o amiga perfecta.
omnipotencia. Hablamos, ¡Yo no lo soy! No sé cocinar, me gus-
y sobre todo escuchamos, ta beber (un buen vino y unos mo-
jitos me encantan), fumo, me gusta
de igual a igual. gastarme el dinero, me gustan las
Buscamos que sean los siestas... ».
¿Cuál es la diferencia? Que los pri-
demás quienes nos busquen, meros están a la que salta. Hogareño
quienes nos pidan más. pero con ganas de marcha, me gusta
la música: ¿Bach o Georgie Dann?,
monte y playa, tímido pero diver-
tido… Y, en cambio, la segunda lo
tiene muy claro. Si te gusta, compra.
Es lo que hay. Seguramente tenga
menos cantidad de interesados, pero
te aseguro que su interés será mucho
mayor. Esa es otra de las premisas
de lo que llamamos mercadolología
directa. Tenemos demostrado que
si haces un regalo, tendrás muchos
más interesados que si no lo haces,
pero que la llamada tasa de conver-
sión a ventas no será mayor.
Entonces ¿para qué hacer un regalo?
Pues muy sencillo, para hacer bases
de datos o, volviendo otra vez al po-
sicionamiento de la marca personal
o reputación, para hacer amigos,
contactos (networking). ¿Qué rega-
lo esperan de ti cuando hablamos
de “Personal Branding”? Algo me-
jor que un reloj TAG Heuer: conoci-
miento y experiencias. Compártelos.
Luego puedes elegir, o combinar,
entre ampliar tu red de manera ex-
ponencial (con regalos o incentivos)
o centrarte en pequeños nichos de
son las de espinacas, tienes un problema o una mercado muy concretos.
oportunidad. Aprovéchala. Lo que no puedes es contentar a to-
Porque todo es cuestión de posicionamiento. O lo dos. No puedes ser Steve Jobs y Bill
que es lo mismo, el lugar que quieres ocupar en la Gates, o Richard Branson y Emi-
mente del consumidor. lio Botín, o Mediamarket y Bang &
Voy a ponerte un ejemplo real sacado de la red de Oluffsen, o Chueca y Ávila.
contactos de Match.com. Estos son tres perfiles Ninguno es mejor ni peor sino que
sacados al azar: «Sociable, curiosa, me interesan son, simplemente, diferentes.
muchas cosas. Licenciada en Filología Hispáni- Tenemos que elegir qué y quiénes
ca, fui profesora, pero no ratón de biblioteca. Me somos. Y mantenernos ahí, ser
53
gusta divertirme, reír, charlar, comunicarme…». coherentes.
 Para terminar, tienes que ser
creativo en la ejecución o comu-
nicación. Llevar tu posiciona-
miento a la máxima expresión.
Dramatizarlo, hacerlo creíble.
Tienes que hacer reír, llorar,
creer, confiar, emocionar, tienes
que llegar, en definitiva. Tie-
nes que poner toda la carne en
el asador. Hasta conseguir que
185.000 personas corran a su
ordenador. Cuando en Telecinco
anunciaron que el sitio en la red
(la página web) de Belén Este-
ban se acababa de abrir, colapsó
el servidor. Pero, ojo, esta parte
es un arma de doble filo, una
campaña no debería ser mejor
que el producto que anuncia,
una imagen o un posicionamien-
to que no crece, que no avanza,
que no se nutre, se muere, has-
tía. Empiezas posicionándote
en un lugar preferente del lineal
con la etiqueta de «La Princesa
del Pueblo» y acabas en el alma-
cén de los juguetes rotos. O en el
saco del todo a un euro.
Pero ¿cómo se pone en marcha
una campaña de publicidad?
Pues como todo en la vida, res-
pondiendo a estas preguntas:
Qué decir. a quién, dónde, cómo,
cuándo.
El principio de todas las cosas,
la base de una campaña, de una
ponencia, de un artículo, de una
historia. Porque eso es al fin y
al cabo de lo que hablamos. De
contar historias, de llegar a la
gente a través de un comporta-
miento atávico. Porque nuestra
cultura, nuestra historia se ha
transmitido siempre así, por
medio de cuentos, de leyendas,
de historias y relatos. Desde los
relatos de cazadores al calor de
la hoguera hasta la Biblia, de la
mitología romana al Cantar de
mio Cid, de Caperucita Roja a
Avatar. Ahora lo llamamos arte
de contar historias o storyte-
lling y al que lo hace, narrador
de cuentos o storyteller pero
siempre ha sido, es y será lo que
hemos llamado el cuentacuen-
tos, o los juglares, o los ciegos
del romance. Así lo han hecho
54
también las marcas. Una mano,
una carretera, el aire, la libertad. Al mundo en-
tero quiero dar, todos se rieron cuando me senté
al piano, y el Madrid ¿otra vez campeón de liga?
¿Quién no ha visto el video de Steve Jobs en la
Universidad de Stanford? ¿Y qué hace Jobs? Nos
cuenta una historia de malo que se vuelve bueno,
de rebelde, de luchador, de grave enfermedad
superada, una de esas historias que nos encan-
tan, que nos ponen un nudo en la garganta. Eso
son las marcas, personales o no, fuertes de hoy
en día, las que saben contar su historia.
Dice Christian Salmon en su libro “Storytelling
La máquina de fabricar historias y formatear
mentes” «Las campañas electorales son duelos
de historias a gran velocidad que duran meses.
El ganador es el candidato cuyas historias están
en conexión con el mayor número de electores».
Todo empezó con Ronald Reagan, no por casua-
lidad, actor antes que presidente.
Pero el máximo apogeo del arte de contar his-
torias lo tenemos en Barak Obama. Un hombre
con una historia que contar. Su historia, la de
Michelle, la de Luther King, la de cada estado
de la Unión. David contra Goliath. Entusiasmo,
frescura, entre otros, podemos.
Un trabajo suyo y el de un gran equipo por de-
trás. Porque si las marcas las construyen las per-
sonas, las marcas personales se construyen con
la ayuda de otras personas.
Haz tu guion, busca tu reparto y cuenta tu his-
toria, sé entretenido, ameno,
interesante.
No importa si lo tuyo es
una trilogía con precuela
incluida o un corto. No
hay historias cortas o
largas, ni textos cortos
o largos, hay historias,
textos, vidas, intere-
santes o grises. O, mejor
dicho, todas las vidas,
todas las historias tienen
una parte interesante y
que atrapa. Solo hay que
saber buscarla.
Después buscaremos dónde
contarla: nuestro plan de me-
dios.
Claro, no vas a hacerte un
anuncio publicitario o
spot de 20 segundos
o una campaña en
prensa, o en va-
llas (aunque
hay quien
las ha
utiliza-
do para
decla-
rarse, por ejemplo).
Antes nuestro círculo era mucho
más reducido. Y antes aún, y sigue
pasando en según qué sitios, las fa-
milias vivían no solo en el mismo
pueblo, sino en la misma calle y en
el mismo portal (cuando no en la
misma casa). Tu novio o novia vi-
vían también en la misma calle o
tres calles más allá.
Hoy el mundo se ha hecho pequeño.
Entre las compañías aéreas de bajo
costo y la banda ancha es posible lle-
gar a prácticamente cualquier lugar
del mundo. Se nos abren posibilida-
des insospechadas para nuestros hi-
jos (padres), tanto personales como
laborales.
Nuestro círculo ya no es un
círculo, es una red
Y en esa red decimos que las perso-
nas son el nuevo medio, que es mejor
estar en la punta de la lengua (top of
tongue) que en el primer puesto de la
mente (top of mind). Que la gente ha-
ble de nosotros (bien, por supuesto).
Y ahí tenemos todo un mundo co-
nectado a la red, lleno de diarios di-
gitales, Facebooks, Twitters, foros,
en los que poder contar nuestra his-
toria y encima ilustrarla con fotos,
videos, presentaciones, trabajos,
entre otros.
Una herramienta potentísi-
ma y una pieza ya indispen-
sable dentro del rompeca-

bezas de las marcas personales.
Pero no te olvides de algo muy
importante: las personas están
en la red pero no son en la red.
Cultiva tu vida exterior: sal a la
calle, haz eso que ahora se llama
vinculación y que siempre se ha
llamado hacer contactos. Apro-
vecha cualquier ocasión para
desvirtualizar a las personas
con las que has contactado, bus-
ca estrechar su mano, darles dos
besos o mirarles a los ojos.
Viaja, vete al cine, lee, alimen-
ta tu posicionamiento. Antes te
decía que las historias persona-
les necesitan enriquecerse con
más personajes, pues ahora te
hablo del guion de tu película o,
tal vez deberíamos decir, de tu
serie, porque podríamos distri-
buir nuestra vida en temporadas
compuestas por un número va-
riable de capítulos.
Las series de televisión tienen
una biblia, un documento en
el que está su esencia, la de sus
personajes, su psicología, de
dónde vienen y por dónde se su-
pone que irán.
No puedes ser una de esas series
en las que el público vota qué pa-
sará en el capítulo siguiente o en
las que se va forzando la trama
para que el interés no decaiga.
Tienes que ser tú. Y eso me lleva
a desmontar un mito. El mito de
la transparencia.
«Hay que ser transparentes»,
clamamos. Lo repiten las mar-
cas, se hacen eco las personas.
Vivimos en la era de la trans-
parencia. Pues no. ¿Y sabes por
qué? Porque transparente es el
cristal, transparente es aquello
que no se ve. Y como marcas
que somos, lo único que no que-
remos es pasar desapercibidos,
ser, -¿te acuerdas?- un genéri-
co, una marca blanca, o de la
distribución, que se dice ahora.
Esas marcas que se compran
por precio, que están en ofer-
ta permanente. Que valen, no
contaminan, pero que tampoco
emocionan. Tenemos que ser
auténticos, que no es, ni mucho
menos, lo mismo.
EL PRODUCTO SOY YO. ¿QUÉ PUEDO OFRECER?
Mariano José de Larra (Madrid, 1809-1837),
gran escritor y cronista de una España lejana en
el tiempo pero no tanto en las costumbres, escri-
bió un artículo titulado «El castellano viejo», en
el que un anfitrión, en nombre de una mal enten-
dida transparencia, somete a su invitado a una
tortura insoportable. Porque de lo que se trata
es de seducir, de mostrar lo mejor de nosotros
mismos, de mantener cierto misterio, de contar
nuestra historia poco a poco, capítulo a capítulo
como Sherezade en “Las mil y una noches” (y ella
sabía muy bien de qué iba esto, ya que se jugaba
la vida en el intento). Y es que el género del mis-
terio siempre ha dado a la literatura, a la vida y
a los negocios los relatos más apasionantes. Así
que no te olvides, primero seducir, luego enamo-
rar y después, día a día, trabajarse la fidelidad.
Y la felicidad, porque no se trata de mentir, ni
mucho menos, que te van a pillar a la primera de
cambio. Hombre, si lo que buscas es un rollito de
una noche, pues seguramente te valga. Pero eso
Tienes que ser creativo en la
ejecución o comunicación.
Llevar tu posicionamiento
a la máxima expresión.
Dramatizarlo, hacerlo
creíble. Tienes que hacer
reír, llorar, creer, confiar,
emocionar, tienes que llegar,
en definitiva.
no es posicionamiento de la marca personal o re-
putación, es algo así como una muestra gratuita
de producto, pero lo que nos interesa es que nos
sigan comprando una y otra vez. Y claro que una
buena campaña puede vender un mal producto.
Una vez. ¿Y un buen producto puede venderse si
nadie lo conoce? No, claro que no. Todos tus va-
lores, tu fuerza, tus posibilidades quedarán ocul-
tas si no pones en marcha tu campaña. Ya, pero
es que ir por ahí hablando de uno mismo, dirás.
No, no se trata de eso. Tienen que ser tus actos
los que hablen de ti. Autenticidad, recuerda.
Tienes que demostrar, no mostrar. Tienes que
conseguir que sean otros los que hablen de ti, los
que te recomienden, porque en eso también ha
cambiado la publicidad. Ya no hablamos desde
la omnipresencia y la omnipotencia. Hablamos,
y sobre todo escuchamos, de igual a igual. Bus-
camos que sean los demás quienes nos busquen,
quienes nos pidan más.
marketing personal
En los tiempos del yoísmo (yo hago,
yo soy, yo estoy…) nos encontramos
con personajes como Peter Chang. Si
en algún viaje a Estados Unidos por
casualidades de la vida acabas pa-
rando tu coche de alquiler en uno de
esos restaurantes orientales de los
suburbios con dos budas de falso do-
rado y un farolillo, pide un menú chi-
no. Seguramente te comas un triste
pollo al limón o un rollito de prima-
vera con las sobras del día anterior.
O tal vez tengas suerte y Chang esté
allí en ese momento. ¿Que quién es
Peter Chang? Sabemos que ganó un
par de premios culinarios en China,
que escribió un libro de gastronomía
y fue cocinero del presidente chino.
De allí pasó a la embajada en Was-
hington para recalar en un restauran-
te de Fairfax, en los suburbios de la
capital. Y, a partir de aquí, empieza el
mito de Peter Chang. Foros culinarios
como DonRockwell.com se dedican a
su busca y captura. Según el periódi-
co “El País”, que le dedica una página
entera, “The New Yorker”, baluarte de
la élite cultural norteamericana, ha
creado un nuevo adjetivo, changia-
no, para denominar su estilo y a sus
seguidores. Todd Kilman, en la revis-
ta “Oxford American”, escribe: «es
norma en las críticas culinarias que
si visitas un restaurante tres veces,
ineludiblemente, una de las comidas
será una decepción, por muy bueno
que sea el restaurante. Cada comida
fue maravillosa». «Maestro», le llama
Calvin Trillin en “The New Yorker”. Y
de «virtuoso» lo califica el crítico del
City Paper. Cuando los simpatizantes
o aficionados, y la prensa localizan a
Chang, la noticia corre como la pólvo-
ra, y sus aficionados tardan muy poco
tiempo en agolparse a las puertas de
ese restaurante de suburbio o centro
comercial. Casi el mismo tiempo que
tarda Chang en desaparecer y bus-
carse otro restaurante en otro subur-
bio o en otro centro comercial. Y no
lo ha logrado con un local de diseño
ni coleccionando estrellas de la guía
Michelín. Creatividad en el producto,
creatividad en el posicionamiento y
en la ejecución. Una estrategia y una
marca personal tan fuertes como las
de Denny Flanagan utilizando una
estrategia totalmente distinta. Ahora,
55
busca la tuya.

LA REALIDAD MANDA Y HAY QUE REINVENTARSE
LUXURY: LUJO LOW COST
Por Juan José Peso Viñals, del IE Business School
En realidad el lowxury no
es un acto de bondad de la
industria para acercar el lujo
al consumidor, sino más bien
al revés: es el mundo del
lujo el que se ve beneficiado
56
por el acercamiento a un
consumidor más global.
L
a realidad manda y hay
que reinventarse. No
queda otra. Atrás que-
daron los tiempos de
bonanza, en la que la re-
valorización de los hogares y el bo-
yante ciclo económico organizaban
un falso sentimiento de euforia que
impulsaba al consumo ostentoso, en
el que se buscaba lo más nuevo, lo
más moderno, lo mejor…
Ahora se sigue queriendo lo bueno y
bonito, pero, -como decía alguien-,
que también sea barato. Antes gas-
tar 200 euros en unos zapatos no era
una proeza, ahora, si se pueden con-
seguir dos pares por 60 euros, mejor
que mejor.
Hay que dar más por menos, y res-
taurantes y hoteles lo están hacien-
do. Los cocineros más destacados de
Barcelona se han lanzado a captar
comensales en sus mesas con singu-
lares fórmulas que tratan de atajar
la crisis. El restaurante Àbac, único
dos estrellas Michelin de Barcelona,
ha incorporado menús a mediodía
por 60 euros. Y otro a 75 que además
permite acceder al spa del Àbac ho-
tel. Los ejemplos en cadenas hotele-
ras también son numerosos. Precios
especiales que incluyen el desayuno,
promociones con días de regalo para
reservas anticipadas o la novedosa
oferta de Paradores, emblema del
turismo español, que ofrecerá sus
espacios, como centros culturales,
salas de exposiciones e, incluso,
centro de negocio para desarrollar
congresos. Todo es posible con tal
de captar clientes.
Esta mentalidad propia de los nego-
cios low cost se ha instaurado en el
ideario colectivo como el que busca
la compra inteligente, lejos ya de la
insensatez de gastar sin argumen-
tos. La nueva experiencia de com-
pra debe convencer al cliente que
está consumiendo una auténtica
ganga, pero una de verdad. ¿Cómo?
Pagando por un valor realmente ex-

traordinario, es decir, a través
del lujo low cost.
Un ejemplo claro es el de la fir-
ma Jimmy Choo, destinada a
las mujeres más fashion, que ha
cambiado por completo su es-
trategia y público objetivo con la
crisis aliándose con la firma sue-
ca H&M. Desde el año pasado,
todas las que estén dispuestas a
hacerse con una auténtica pieza
de coleccionista a un precio más
que asequible podrá hacerlo en
las tiendas H&M debido a que
sus codiciados zapatos y bolsos
llegarán a 200 establecimien-
tos de todo el mundo. Tanto los
complementos como la ropa de la
diseñadora Tamara Mellon, fun-
dadora y presidenta de Jimmy
Choo, llenarán de glamour estos
establecimientos con sus tacona-
zos, brillos, estampas de cebra…
Lujo asequible a disposición del
gran público para unos fabrican-
tes que no pasan por momentos
muy buenos.
Tenemos que apuntarnos a la
moda del lujo por poco dinero,
algo así como lowxury, mez-
cla de low cost con el término
inglés para referirse al lujo,
luxury. El diseñador barcelonés
Custo ha sido un ejemplo para
las marcas que se abaratan. En
la semana de la moda de Nueva
York se ha reinventado tirando
de neologismo y presentando
sus prendas de diseño con hasta
un 50% de descuento. Una ten-
dencia que a estas alturas ya ha
alcanzado a todos los sectores.
Los vinos del Priorat, que han
tenido que bajar precios con
el objetivo de dar salida a un
stock en aumento desde que la
crisis empezó a hacer mella en
las ventas de estas bodegas. En
el del sector inmobiliario los
promotores ofrecen viviendas
recién construidas de primeras
calidades con rebajas de hasta
el 30% o con un coche de regalo.
Además a todo esto se unen in-
terminables periodos de rebajas
en los que marcas del sector de la
distribución ponen precios antes
LOUXURY: LUJO LOW COST
Un ejemplo claro es el de la
firma Jimmy Choo, destinada
a las mujeres más fashion,
que ha cambiado
por completo su estrategia
y público objetivo con la
crisis aliándose con la
firma sueca H&M.
irrisorios para no perder clientela.
Para la gran dama del glamour “el lujo es una ne-
cesidad que empieza cuando acaba la necesidad”,
es decir, consideraba acertadamente que la indus-
tria estaba dirigida a un target económico alto.
Pero los tiempos cambian y el consumidor con
ellos. La industria del lujo, consciente de que debe
ampliar su espectro de clientes, se acerca a la clase
media. Nace el lujo a bajo costo o lowxury.
Esta tendencia es la respuesta del mundo del lujo
a la necesidad de aumentar su target de clientes,
pero para esta industria el reto es, además, man-
tener la exclusividad de parte de su producto,
ofreciendo otros complementos a precios no pro-
hibitivos. Y es evidente que lo han conseguido.
En el nombre del lowxury hemos visto alianzas
SOBRE EL AUTOR
Juan José Peso Viñals
Es reconocido a nivel internacional como uno
de los mayores expertos de marketing en la ac-
tualidad y precursor del campo de Estrategia de
Clientes. Es profesor del Área de Estrategia de
Marketing y Comercial del IE Business School,
así como profesor invitado en varias escuelas de
negocios en todo el mundo. Es uno de los cinco
ponentes seleccionados como HSM Talents por
la prestigiosa Expomanagement y World Bu-
siness Forum y como experto en Estrategia de
Marketing y Clientes.
Editor del Marketing Intelligence Review (publi-
cación líder en Estrategia de Marketing con más
de 30.000 subscriptores), ha publicado más de
150 artículos de divulgación y white papers en
estrategias de marketing y ventas en medios tan-
to nacionales como internacionales.
Es cofundador y socio español de Daemon
Quest, firma líder internacional de consultoría
de Estrategia de Marketing y Ventas, que trabaja
con más de 100 de las Fortune 500 en Estrate-
gias Avanzadas de Marketing y Clientes.
management
que nos parecían imposibles hace
años. Por ejemplo, un ícono viviente
del lujo como Karl Lagerfeld ha cola-
borado con grandes almacenes como,
H&M, y en su último trabajo para la
firma francesa 3 Suisses ha diseñado
una colección con prendas a partir de
14 euros.
Estos grandes almacenes suecos,
H&M, han contado además con
colaboraciones de diseñadores tan
prestigiosos como Jimmy Choo o
Roberto Cavalli que han firmado
algunas creaciones para vender al
gran público a precios absolutamen-
te asequibles.
Otra fórmula popular que han sabido
adaptar las primeras firmas han sido
los mercadillos. Ya es usual que mar-
cas premium como Loewe vendan
sus finales de colección y excedentes
promoviendo este tipo de iniciativas.
Las firmas de lujo han sabido desha-
cerse de sus complejos para acercar-
se a la clase media y han aprendido a
hacer rebajas y promociones sin per-
der el glamour. Un ejemplo claro es
el madrileño centro de compras de
Las Rozas Village, que agrupa tien-
das outlet de primeras marcas como
Armani, Bulgari o Versace y que se
anuncian prometiendo descuentos
de hasta el 80%.
Pero también hay otras firmas que
han cosechado un gran éxito sien-
do concebidas en sus inicios desde
este concepto del lowxury. Es el
caso de Uno de 50, especializada
en bisutería y complementos, y que
en sus orígenes solo comercializa-
ba ediciones limitadas de 50 piezas
de cada una de sus creaciones. Hoy
en día, debido a la demanda que
tienen sus diseños, no se limitan
a 50 unidades pero siguen mante-
niendo ese espíritu de exclusividad
asequible ofreciendo colecciones
limitadas de 50 piezas.
En España tenemos un ejemplo de
éxito en la industria del caviar de
Riofrío. No sólo han conseguido
trabajar un producto de altísima
calidad refrendado por numerosos
premios y con el respaldo de gran-
des expertos, sino que también han
conseguido que los precios no sean
astronómicos. De esta forma, mien-
tras que un kilo de caviar de beluga
57
 no baja de los 15.000 euros, el
producido en la comarca gra-
nadina se puede conseguir por
menos de 2.000.
Además han hecho otra apuesta
importante por hacer accesible
su producto, al permitir com-
prar por internet. De esta mane-
ra, todo aquel que quiera darse
el capricho puede adquirir una
lata de 10 gramos de exquisito
caviar por unos 20 euros.
Pero el cambio en la industria
va más allá del producto y se
percibe en estrategias menos
puntuales. Hace años, por ejemplo, la mayo-
ría de estas marcas de lujo no ponían en mar-
cha iniciativas de responsabilidad corporati-
va. En algunos casos, el motivo era considerar
que estos proyectos podrían ser entendidos
como poco coherentes por sus clientes en el
momento de compra. Hoy la gran mayoría de
las empresas dedicadas al lujo invierten en
planes de acción social y, por supuesto, comu-
nican estas acciones.
Se podría decir que el lujo ha bajado de las al-
turas para acercarse a los morta-
les, pero ¿ha aterrizado o lo han
aterrizado? En realidad, más bien
lo segundo, porque a fin de cuentas
ninguna marca que quiera llegar al
consumidor hoy en día puede per-
mitirse planificar sus estrategias sin
contar con los cambios de actitud
del consumidor.
En realidad el lowxury no es un acto
de bondad de la industria para acer-
car el lujo al consumidor, sino más
bien al revés: es el mundo del lujo el
que se ve beneficiado por el acerca-
miento a un consumidor más global.

EL EFECTO DE LAS MARCAS DE LUJO.

¿PODRÍA BMW VENDER KETCHUP CON ÉXITO? Por Jennifer Delgado

Las marcas lujosas también intentan expandir su radio de acción

pero... ¿podría una marca de lujo vender un producto tan sencillo
como una hamburguesa o el Ketchup con éxito? ¿Qué efectos ten-
dría esta estrategia comercial?
Una investigación desarrollada en la Universidad de Houston y pu-
blicada en la Journal of Consumer Psychology afirma que la rece-
sión ha movido a las marcas de lujo hacia otros productos y que la
idea no es tan descabellada como podríamos pensar. Los autores
del estudio atribuyen este fenómeno a la “promesa del placer” que
traen consigo estas marcas; por ejemplo, la palabra Cartier evoca
una respuesta emocional fuerte y positiva en los consumidores, por
lo cual esta sensación podría transmitirse a otros productos y, cla-
ro, venderlos a un precio más asequible.
Para comprobar esta hipótesis se implementaron tres experi-
mentos. En el primero de ellos se involucraron a estudiantes de la
Universidad de Georgia, a los cuales se les mostró una marca que
ellos no conocían con el propósito de eliminar cualquier posible
respuesta aprendida, la Prince Spaghetti Sauce. Entonces se le dijo
a un grupo que esa marca era de lujo mientras que al otro grupo se
les comentó simplemente: “Prince ofrece valor a tu dinero”.
Posteriormente cada grupo consideró los spaghetti como un pro-
ducto lujoso y de valor, pero cuando los investigadores le pregunta-
ron cómo se sentían en relación con la marca aplicada a otros seis
productos como el ketchup, el vino, el queso, los manteles de mesa,
una vajilla y un lavavajilla, las respuestas fueron divergentes. El
grupo al cual se les anunciaron los spaghetti como una marca lujo-
sa consideró que los productos subsiguientes eran cualitativamen-
te mejor, pero el grupo al que se presentaron los spaghetti como
una marca de valor, simplemente consideraron menos valiosos los
productos posteriores.

Si las personas evocan sensaciones placenteras a una marca, en-

tonces... ¿por qué se mostraron estas respuestas diferentes? ¿Por
qué considerar que una marca es adecuada para un producto y no
para otros?
En el segundo experimento los voluntarios bebieron Mango Lassi,
una bebida servida con frecuencia en los restaurantes indios. A un
58 grupo se le dijo que bebían Mangola, una marca muy lujosa, mien-
tras que al segundo grupo se le dijo que Mangola era una marca

valiosa. Nuevamente todas las personas considera-
ron la bebida como un producto lujoso y de valor,
pero cuando se les pidió que valoraran la marca
aplicada a otros productos, como los muebles, ho-
teles y cruceros, se volvió a observar una diferencia
en sus percepciones.
El tercer experimento fue una réplica de los dos
anteriores solo que en esta ocasión los productos
fueron empaquetados con cintas que señalaban
su grado de lujo o su valor. Los resultados una vez
más fueron idénticos.
¿Cuáles fueron las conclusiones a las que llegaron
los investigadores? Las marcas lujosas pueden ex-
pandir con éxito su portafolio de productos solo a
DEL ‘ECOLUJO’ AL ‘E-LUXURY’: LA REDEFINICIÓN DEL
CONCEPTO DEL LUJO TRAS LA CRISIS.
Para explicar cómo funciona el sector más exclu-
sivo del mercado, el del consumo de alta gama,
Universia Knowledge@Wharton ha entrevistado
a María Eugenia Girón, profesora de IE Business
School y autora de Secretos de lujo, editado por
LID editorial.
Para María Eugenia Girón, ecolujo es el término
acuñado para describir las iniciativas que están to-
mando las marcas de lujo para integrar el valor de
la sostenibilidad en su estrategia de negocio. Esta
denominación incluye hoy muchas iniciativas dife-
rentes. Tiffany ha eliminado el coral de su oferta
porque no puede ser cultivado de forma sostenible,
Zegna y Loro Piana han recuperado la vicuña en
los Andes, que estaba en vías de extinción, apor-
tando una forma de vida próspera a las comunida-
des locales que se ocupan de su pastoreo y de la
producción de la lana.
Hoy hay investigación (estudio de Havas en 2008)
que muestra que el significado de “mejor producto”
para los consumidores está vinculado al impacto
que el desarrollo, fabricación o su venta tiene sobre
el planeta y sobre las personas. La trazabilidad de
los productos que consumimos es una de las pre-
ocupaciones de las generaciones más jóvenes, que
quieren saber no solo de dónde vienen los productos
que compran, sino además el impacto que su manu-
factura y su venta tiene en el mundo. Las marcas de
lujo están ocupándose de responder a sus clientes en
este sentido y de forma diferente.
Por otra parte, la experta destaca que vivimos un
momento de revisión de valores, no de crisis. La
crisis financiera y económica que se concreta en
setiembre 2008 con la caída de Lehman Brothers
ha precipitado este cambio que impactará sobre la
forma de elegir y comprar productos de lujo. Ob-
servamos una vuelta a los valores de tradición, ar-
tesanía, autenticidad. Los consumidores del lujo
buscan más que nunca productos “para siempre”.
Frente a bolsos para la temporada o McLujo -según
LOUXURY: LUJO LOW COST management
las pequeñas extravagancias. ¿Por qué? Sencillamente porque es
más sencillo pagar 10 euros por una bella botella de Ketchup de
marca BMW que pagar 100 mil euros por un coche de la misma
marca. Así, las personas pueden vivir la experiencia del placer aso-
ciado a la marca sin pagar demasiado por él.
Pero... (siempre hay un pero) se corren múltiples riesgos en am-
pliar la marca a productos de manera indiscriminada o poco sabia.
Ejemplo de ello fue lo sucedido a la marca Pierre Cardin, que des-
pués de obtener grandes beneficios económicos comenzó a exten-
derse a productos como las gorras de baseball y los cigarrillos y
perdió parte de su status de lujo.
Así, a despecho de los resultados de esta investigación que nos afir-
ma que las grandes marcas pueden extenderse a productos más
sencillos, existen especialistas en marketing que desaconsejan a las
marcas de lujo extender sus portafolios a productos como la comida.
terminología de Suzy Menkes (periodista de moda)-, estos consu-
midores quieren hoy el bolso que pasará de madres a hijas.
La crisis financiera ha sido el catalizador para algunos cambios que
están teniendo importancia significativa. Girón destaca los siguientes:
a) Desarrollo de “e-luxury”: la industria del lujo ha vivido hasta hace
poco de espaldas a la tecnología y a internet. Casi la única iniciativa
que acaparaba las páginas de los periódicos era la batalla por la venta
de falsificaciones en eBay. A raíz de algunos éxitos como Net a Porter o
Gilt en EEUU, la industria ha comenzado a tomar la iniciativa para in-
tegrar la tecnología en su estrategia. La colaboración con blogueros, la
aparición de sitios web como “the art of a trench” de Burberry, el uso de
“realidad aumentada” por Boucheron (permite a sus clientes probar jo-
yas y relojes de manera virtual) son algunos ejemplos de esta apertura.
b) Crecimiento en China: el crecimiento del número de individuos
de alta renta en China, junto con la necesidad de símbolos para
establecer y dar visibilidad a un nuevo orden social, ha estimulado
el consumo de productos de lujo en China y ha convertido a este
mercado en el motor de la industria. Merece la pena recordar que
el potencial consumidor de estos productos en China es de media
15 años más joven que el cliente del lujo en Europa o EEUU. Este
perfil de consumidor en el mercado que más crece está obligando
a la industria a rejuvenecer su oferta de producto y a desarrollar
nuevos canales de interacción con este cliente más joven.
También podemos observar cómo las colecciones de moda y accesorios
recientes de muchas marcas europeas se han inspirado en la estética y
la tradición china. Como ejemplo, el último desfile de Marc Jacobs para
LVHM. Son reveladores los ejemplos de incipientes marcas de lujo chi-
nas como Xang Xia, un proyecto liderado por Hermès.
c) Nuevos valores: sostenibilidad, trazabilidad: los consumidores
hoy están interesados en saber de dónde vienen los productos que
consumen y el impacto que su diseño, producción y desarrollo ha
tenido sobre el medio ambiente y sobre las personas. Ya sea por
razones de salud, como en el caso de la alimentación o de la cosmé-
tica, o por una sensibilización hacia el problema de deterioro del
medio ambiente, hoy los consumidores identifican como “mejores”
productos aquellos que integran estos valores.
Los consumidores del lujo, que se caracterizan por ser exigentes e
informados, son todavía más sensibles a esta dimensión. Esta rea-
lidad ha dado lugar a numerosas iniciativas en la industria del lujo 59
que buscan responder a esta preocupación de sus clientes.
 Plantilla de un solo miembro
Cómo conseguir el
máximo rendimiento
de sus talentos
Empresas líderes del mercado como Best Buy, Procter & Gamble,
Google, The Container Store y W. L. Gore & Associates están
consiguiendo el máximo rendimiento de sus profesionales
mediante la adopción de un enfoque individualizado
para la gestión del talento, tratando a cada empleado
como si fuese una «plantilla de un solo miembro».

H
abida cuenta de las realidades del complejo entorno actual para
las empresas, ya no es posible satisfacer las plantillas con un único
enfoque general y estandarizado de gestión del talento. Una tor-
menta perfecta de acontecimientos y tendencias está empujando a
las organizaciones a abandonar el tradicional convenio laboral y el
enfoque de talla única para todos respecto a los recursos humanos.

No se trata solo de que la tecnología por fin haya avanzado lo suficiente como para
hacer posible por primera vez la personalización de las prácticas laborales. Hoy
día, las personas esperan -incluso exigen- una experiencia individualizada en el
trabajo basándose en sus propias vivencias con la personalización como consu-
midores; esto sucede especialmente en el caso de los miembros de la generación
Milenio (las personas nacidas desde aproximadamente finales de la década de
1970 hasta principios de la década de 2000), que no han conocido otra cosa. Por
su parte, las organizaciones se enfrentan a las plantillas más diversas que han
existido hasta la fecha, no solo desde el punto de vista de la edad, del sexo y del
origen étnico, sino también en cuanto a los objetivos en la vida, las normas cultu-
rales y los valores esenciales. Estos mismos factores están teniendo una inciden-
cia similar en la composición de los equipos de alta dirección.

Sin duda, la estandarización ha desempeñado un papel esencial en el empleo en el

pasado reciente, lo que ha permitiendo a las empresas alcanzar algunos objetivos
importantes: homogeneidad, eficacia, equidad, entre otros. En la última década
sobre todo, cuando las grandes empresas pusieron en práctica sistemas de gestión
empresarial ambiciosos y se globalizaron al mismo tiempo, la mayoría de las orga-
60
nizaciones estandarizaron sus prácticas laborales para lograr una visión global de
sus empleados y operar de manera homogénea como una organización unificada.
CÓMO CONSEGUIR EL MÁXIMO RENDIMIENTO talento

61
 Sin embargo, en una era de cre-
ciente diversidad, de complejo
trabajo del conocimiento en
que resulta cada vez más difí-
cil estandarizar los puestos de
trabajo, de escasez de mano de
obra cualificada y de ventajas
competitivas impulsadas por
el talento, las actuales prácti-
cas laborales genéricas van a
quedar rápidamente obsoletas,
y cada vez van a resultar más
perjudiciales para los objetivos
de la empresa.
Máximo rendimiento
En cambio, empresas líderes
del mercado como Best Buy,
Procter & Gamble, Google, The
Container Store y W. L. Gore &
Associates están consiguien-
do el máximo rendimiento de
sus profesionales mediante la
adopción de un enfoque indivi-
dualizado para la gestión del ta-
lento, tratando a cada emplea-
do como si fuese una «plantilla
de un solo miembro».
Dado que cada persona cuenta
con diferentes habilidades, es-
tilos de trabajo y preferencias,
así como con distintas moti-
vaciones para trabajar, estas
empresas saben que es poco
probable que la mejor forma de
gestionar el talento consista en
utilizar una única manera de
tratar a todos. A medida que la
economía se recupera, están logrando mejoras
en el rendimiento y la productividad de las per-
sonas, mayores niveles de compromiso y menor
rotación, al mismo tiempo que contratan a pro-
fesionales excelentes que producen resultados
sobresalientes (véase el recuadro «Tres pione-
ras en plantillas de un solo miembro»).
Lo que es más importante, mediante el uso de
uno o más de los cuatro enfoques de persona-
lización de plantilla de un solo miembro, estas
organizaciones están consiguiendo la perso-
nalización de una manera muy estructurada,
coordinada y escalable, manteniendo de esta
forma el control de la gestión de sus organiza-
ciones. Además, el esfuerzo que han realizado
para estandarizar las prácticas laborales con-
tinúa siendo válido y relevante; es la base que
hace posible que las empresas den el siguiente
paso evolutivo hacia la personalización.
Controlable y gestionable
En un exhaustivo estudio realizado con más de
cien organizaciones, hemos identificado cuatro
formas distintas de que una empresa pueda con-
seguir la personalización de una manera estruc-
turada y basada en normas . Estos cuatro enfo-
ques están basados en estándares que permiten
la flexibilidad en lugar de fomentar una igualdad
idéntica, y eso es precisamente lo que hace que
los enfoques sean controlables y gestionables.
1. Segmentar la plantilla. Al igual que los pro-
fesionales de los mercados llevan décadas di-
seccionando con habilidad las poblaciones de
consumidores -nos han etiquetado como ma-
dres suburbanas, adolescentes preocupados
por la ropa, genios de la tecnología y catego-
rías similares-, las empresas pueden segmen-
tar las plantillas en grupos que comparten ca-
racterísticas similares.
Se puede agrupar a los empleados
conforme a diversos criterios rele-
vantes, como su valor para la em-
presa, función o plantilla, y su edad
o generación. Los avances en inteli-
gencia empresarial y en análisis de
datos han originado una revolución
en el modo como las organizaciones
están segmentando a sus plantillas;
en la actualidad, están agrupan-
do creativamente a sus empleados
conforme a dimensiones tan di-
versas como estilos de aprendiza-
je, valores, personalidad, perfiles
de bienestar, movilidad, pautas de
comportamiento e, incluso, estilos
de relación social y de comunica-
ción.
Por ejemplo, Accenture segmen-
ta a los profesionales en parte de
acuerdo con su bienestar general
(por ejemplo, cuántos días de va-
caciones se han tomado y cuánto
tiempo han dedicado a un pro-
yecto) para identificar a los que
podrían estar en peligro de aban-
donar la empresa o de sufrir altos
niveles de estrés. Una empresa de
alta tecnología de nuestro estudio
se basó en una amplia investiga-
ción de tipo antropológico para
determinar los singulares compor-
tamientos de ocho tipos diferentes
de equipos basados en factores
como el grado de interdependen-
cia y movilidad; a continuación,
diseñó los entornos de trabajo más
adecuados para cada uno de ellos.

TRES PIONERAS EN PLANTILLAS DE UN

SOLO MIEMBRO
En el curso de una extensa investigación en la que par-
ticiparon más de cien empresas, Accenture identificó a
una serie de organizaciones que consideramos pioneras
en «plantillas de un solo miembro», ya sea porque están
introduciendo formas nuevas e innovadoras de perso-
nalizar e individualizar la experiencia laboral, o porque
están adoptando generalizadamente prácticas de perso-
nalización de una manera estratégica y holística en una
amplia variedad de prácticas. A continuación elabora-
mos un perfil de tres de estas empresas pioneras.
Capital One: pionera en el uso del análisis para respal-
dar la segmentación y las opciones modulares.
•Utiliza el análisis de los datos para segmentar a los can-
62
didatos que se piensa contratar sobre la base de crite-
rios que distinguen a los profesionales de mayor rendimiento.
•Emplea bases de datos de profesionales (resultados de las pruebas de
acceso a la universidad, calificaciones medias de secundaria, número
de hijos, etc.) para emparejar los empleados y las tareas, así como para
adaptar las comunicaciones y los programas a los empleados.
•Segmenta a las universidades como fuentes de profesionales de buen
rendimiento.
•Crea innovadoras opciones de selección modular relacionadas con las
configuraciones del trabajo.
•Fue una de las primeras empresas en ofrecer a los empleados iPods
como formato alternativo para el aprendizaje.
•Reconocida por la revista Fortune como empresa destacada en el desa-
rrollo de líderes y una de las mejores empresas para trabajar.
PepsiCo: pionera en el uso de la personalización definida por los profesionales.
 CÓMO CONSEGUIR EL MÁXIMO RENDIMIENTO talento

Incluso las plantillas amplia- interpretaciones por parte de los

das se pueden segmentar. Hoy
día muchas empresas están
encontrando trabajadores de
gran talento por todo el mundo
mediante la utilización de per-
files de talento basados en la
web de personas previamente
seleccionadas disponibles para
trabajar, el uso de puntuacio-
nes de pruebas, experiencia,
calificaciones y referencias de
otros usuarios -pensemos por
ejemplo en Amazon.com y Fa-
cebook- que las ayudan a con-
seguir personas especialmente
idóneas para una necesidad
determinada.
Como los directivos especifican
unas prácticas estandarizadas
muy detalladas para cada seg-
mento, el control se mantiene.
2. Ofrecer opciones modulares.
Al igual que Dell personaliza
los ordenadores ofreciendo a
los clientes un menú de opcio-
nes que se pueden combinar y
coordinar, las empresas pueden
ofrecer una lista predetermina-
da de opciones definidas orga-
nizativamente que permitan a
los profesionales personalizar su
experiencia laboral.
Por ejemplo, en Capital One y
Microsoft los empleados eli-
gen entre diversas opciones de
combinación y coordinación
del entorno de trabajo basán-
dose en sus necesidades indi-
viduales y en las tareas cam-
biantes.
Dado que cada persona
cuenta con diferentes
habilidades, estilos de trabajo
y preferencias, así como con
distintas motivaciones para
trabajar, estas empresas
saben que es poco probable
que la mejor forma de
gestionar el talento consista
en utilizar una única manera
de tratar a todos.
Otras organizaciones han desagregado las
descripciones estandarizadas de los puestos
de trabajo y las han desglosado en pequeñas
tareas que el individuo puede reconfigurar de
muchas maneras según sus intereses y habili-
dades. Por otra parte, en Skyline Construction,
una empresa de construcción de San Francis-
co, los empleados elegibles pueden escoger sus
propios salarios (dentro de ciertos límites), op-
tando entre salarios más bajos con la posibili-
dad de una prima muy elevada, y salarios más
altos con la posibilidad de una prima menor.
Al limitar las opciones de los empleados a una lis-
ta definida organizativamente y unas alternativas
estandarizadas aprobadas, la oferta de opciones
es algo gestionable, asequible y controlable.
3. Definir reglas generales y sencillas. Alterna-
tivamente la organización puede crear unas re-
glas organizativas estandarizadas tan genera-
les y sencillas que permitan varias y diferentes
trabajadores o los directivos.
Del mismo modo que los concur-
santes del reality show de televisión
The Amazing Race pueden tomar
diferentes rutas para ir al mismo
destino, las empresas también pue-
den definir de manera simple el
fin, y dejar que las personas y sus
directivos personalicen los medios
basándose en las fortalezas, pre-
ferencias y necesidades singula-
res del empleado. La organización
mantiene el control, puesto que las
normas siempre tienen límites cla-
ros; siempre y cuando los profesio-
nales se mantengan dentro de estos
límites, pueden actuar de la mane-
ra que más les convenga. Los lími-
tes pueden verse constreñidos por
la estrategia, los valores, el tiempo,
el dinero, los resultados o el alcance
organizativo, entre otros.
Pensemos cómo se pueden utilizar
unas reglas generales y sencillas
para personalizar los puestos de
trabajo. En W.L. Gore, la empresa
con sede en Delaware que fabri-
ca Gore-Tex y otros productos de
fluoropolímero, los límites se ven
constreñidos por el alcance de la
organización; los empleados de-
terminan sus funciones y tareas en
cada proyecto, trabajando dentro
de los amplios límites de las áreas
funcionales generales o de áreas de
trabajo extensas.
El tiempo también se puede utilizar
como límite restrictivo. Por ejem-
plo, en Google los ingenieros tie-
nen que dedicar solo el 80% de su
tiempo a tareas esenciales; el 20%

•Está comprometida con la personalización, que es uno de los seis imperativos
estratégicos a largo plazo de la empresa para la sostenibilidad del talento.
•Utiliza de forma generalizada prácticas de personalización definidas por
los profesionales de múltiples maneras.
•Ofrece opciones modulares con respecto a las remuneraciones totales.
•Reconocida por The Hay Group y la revista Chief Executive como líder en
materia de diversidad y desarrollo del liderazgo.
•Reconocida por publicaciones como Working Mother, The New York Ti-
mes y Asian Entrepreneur como empresa preferida para trabajar.
•Nombrada por BusinessWeek como Empresa con Mejor Rendimiento de
2009.
Microsoft: pionera en los cuatro enfoques para la personalización
•Segmenta a su plantilla de once formas diferentes.
•Ofrece opciones modulares respecto al ambiente de trabajo, tiempo,
retribución, prestaciones y trayectorias de desarrollo
profesional.
•Aplica reglas generales y simples en seis dimensiones,
incluidas las prácticas de contratación.
•Utiliza diez prácticas de personalización diferentes defi-
nidas por los profesionales.
•Utiliza la tecnología para apoyar muchas de las prácti-
cas de personalización definidas por los profesionales
(sistema informal de feedback, programas de aprendi-
zaje de igual a igual, etc.).
•La personalización ha mejorado el compromiso de los
profesionales y ha evitado deserciones esenciales.
•Ocupa de forma reiterada un lugar en el listado de “Me-
jores lugares para trabajar” de la revista Fortune; sigue
63
siendo una de las empresas más rentables del mundo.
 restante se puede personalizar,
trabajando en proyectos que
tengan el mayor potencial para
crear valor para sus organiza-
ciones.
Por otra parte, Best Buy perso-
naliza los puestos de trabajo uti-
lizando la regla general y simple
de obtención de resultados.
Pensemos en el caso de Moira
Hardek, miembro de la «Bri-
gada de Genios» de Best Buy.
Después de descubrir que los
clientes respondían positiva-
mente a su estilo personal, Har-
dek se apasionó por conseguir
más mujeres que estuvieran
interesadas en las carreras pro-
fesionales tecnológicas, inclui-
dos los puestos en la Brigada de
Genios. Como Best Buy definía
en sentido amplio el trabajo de
Hardek indicando que consistía
en ofrecer un excelente servicio
al cliente, ella consiguió coor-
64
dinar su trabajo con sus forta-
lezas mediante la creación de un campamento
de verano con experiencias prácticas singulares
pensadas para desmitificar la tecnología entre la
generación siguiente, en especial entre las muje-
res jóvenes.
El análisis de datos realizado conjuntamente
por Best Buy y Gallup revela que ayudar a las
personas a utilizar con eficacia sus fortalezas
multiplica por dos la tasa de incremento del
compromiso de los profesionales. Esto marca
una diferencia espectacular en los resultados
financieros de Best Buy, ya que se calcula que
cada incremento de 0,10 en el compromiso (en
una escala de cinco puntos) está valorado en
100.000 dólares en beneficios incrementales
por establecimiento al año.
4. Fomentar la personalización definida por
los profesionales. De la misma manera que los
consumidores actualmente pueden definir y
crear sus propios contenidos utilizando YouTu-
be o Wikipedia, hoy día los empleados pueden
definir y crear sus propias prácticas laborales.
Las personas pueden crear experiencias de
aprendizaje personalizadas, por ejemplo, par-
ticipando en wikis, blogs o aplicaciones del tipo
YouTube o Facebook, así como ex-
periencias virtuales de trabajo si-
muladas. También pueden estable-
cer sus propios horarios, como lo
hacen en Tesco y JetBlue Airways,
mediante la negociación de los
cambios de horarios con sus com-
pañeros de trabajo a través de una
especie de “bolsa” de turnos.
La retribución también puede ve-
nir definida por los empleados. En
la Armada de Estados Unidos son
los marineros -no Recursos Hu-
manos- quienes fijan los niveles de
retribución de los puestos difíciles
de cubrir a través de un sitio web
de subastas de empleo online. Este
sistema basado en el mercado es
diferente del enfoque de opciones
modulares para el talento (como
el del ejemplo de Skyline Cons-
truction citado anteriormente). En
lugar de implantar unas cuantas
opciones predefinidas de horario
o de retribución establecidas por
Recursos Humanos para que escoja
al empleado, este sistema da a las

personas una capacidad prácti-
camente ilimitada para definir
sus propios horarios o salarios
basándose en lo que el mercado
interno de los empleados puede
soportar.
Incluso las competencias, las
descripciones de los puestos de
trabajo y las vías de desarrollo
profesional pueden ser defini-
das de abajo arriba por parte
de los propios empleados, y no
de arriba abajo. Mediante el
escaneado de currículos, men-
sajes de correo electrónico y
otras comunicaciones electró-
nicas, el software de análisis de
capital humano puede indicar
orgánicamente a la organiza-
ción qué habilidades, experien-
cia y conocimientos tiene cada
empleado para crear perfiles
comunes, dinámicos y en cons-
tante evolución, generados por
ellos mismos.
Las empresas pueden usar la
tecnología de análisis, como
la desarrollada por la compa-
ñía de software de gestión del
talento Taleo, para analizar
las trayectorias de ascensos y
traslados con el fin de identi-
ficar vías comunes de desarro-
llo profesional personalizado
adoptadas por sus profesio-
nales. Posteriormente pueden
utilizar la tecnología de redes
sociales para ayudar a esos
profesionales a identificar y a
relacionarse con personas que
han seguido caminos similares
a los que ellas quieren tomar.
Este proceso ayudará a pro-
porcionar un cierto grado de
estructura y orientación a los
empleados que trabajan en or-
ganizaciones complejas, pero
no tienen perspectivas de ca-
rrera claras.
Es cierto que el enfoque de
personalización definida por
los empleados es el que menor
control proporciona a la orga-
nización. No obstante, sigue
siendo la que decide qué prác-
ticas de personalización defi-
nidas por los empleados va a
respaldar y de qué manera, a
través de incentivos, tecnología
CÓMO CONSEGUIR EL MÁXIMO RENDIMIENTO
y cambio cultural, lo cual le permite mantener
un cierto grado de control, homogeneidad y co-
ordinación con las necesidades del negocio.
Elaboración de una estrategia
Del mismo modo que los profesionales son dife-
rentes, con necesidades, valores y aspiraciones
específicas, también son distintas las empre-
sas, que difieren en sus singulares estrategias,
historias, tipos de empleados, valores y cultu-
ras. Por lo tanto, cada empresa puede decidir
llevar a cabo la personalización a su propia y
singular manera.
Vamos a exponer algunos de los factores que tal
vez quiera tener en cuenta a la hora de elaborar
su propia estrategia de personalización.
•Grado de personalización versus grado
de control. Mientras que la segmentación y las
opciones modulares permiten un mayor control
-dado que los detalles de las prácticas laborales
vienen definidos por Recursos Humanos- las
reglas generales y simples, y la personalización
definida por los empleados permiten un menor
control, ya que los detalles de las prácticas la-
borales quedan definidos más por ellos, con las
orientaciones y estructuras habilitantes propor-
cionadas por Recursos Humanos. Sin embargo,
menos medios de control suponen más perso-
nalización; los empleados pueden crear mucha
más variedad de prácticas laborales adaptadas
a sus necesidades mediante la utilización de re-
glas generales y simples.
•Cantidad de cambio. Las reglas generales
y simples y la personalización definida por los
profesionales se pueden adaptar más fácilmen-
te al cambio. Por ejemplo, en lugar de esperar
meses a que la empresa defina de forma centra-
lizada nuevos cursos de aprendizaje basados en
las nuevas necesidades, el aprendizaje de igual
a igual a través de wikis, blogs y otros medios
puede ayudar a los profesionales a adaptarse
rápidamente a las nuevas circunstancias.
•Equidad. Se considera que el enfoque de op-
ciones modulares para la personalización es
el más equitativo, ya que ofrece claramente a
todo el mundo el mismo conjunto de opciones
detalladas. Como la segmentación crea prácti-
cas diferentes para los distintos grupos, puede
que algunos empleados consideren que este
enfoque es menos igualitario. Los enfoques de
reglas generales y simples y de personalización
definida por los profesionales se encuentran en
un lugar intermedio; todo el mundo cuenta con
las mismas oportunidades de interpretar o de-
finir sus prácticas laborales, pero dado que Re-
cursos Humanos no define los detalles de for-
ma centralizada, estas prácticas pueden variar
talento
considerablemente de una persona
a otra.
•Cantidad y tipo de recursos
necesarios. Cuando se favorece el
enfoque de la segmentación o el de
las opciones modulares, es posible
que hagan falta más recursos del
departamento de Recursos Huma-
nos, ya que estos enfoques necesitan
directivos de esta área que definan,
pongan en práctica y administren
no un solo conjunto de prácticas
detalladas de gestión de talento
para la organización, sino varios.
Sin embargo, cuando se favorecen
los enfoques más impulsados por
los empleados, es posible que hagan
falta menos recursos, ya que estos
enfoques no exigen que la empresa
lleve un seguimiento y administre
múltiples variaciones detalladas.
Las organizaciones que utilizan es-
tos enfoques pueden modificar su
asignación de recursos y destinar-
los a tareas de cambio y formación,
por ejemplo, o directamente pue-
den necesitar menos del departa-
mento de Recursos Humanos. Si su
organización opera en un mercado
de margen reducido y no se puede
permitir el lujo de sufragar parti-
das, es como un gran almacén de
datos tendrá que sopesar este fac-
tor al elegir un enfoque para la per-
sonalización.
Aunque algunas empresas están
introduciendo las opciones y la di-
versidad en áreas como las presta-
ciones para empleados y los encar-
gos de trabajo en un esfuerzo por
reconocer las diferentes necesida-
des de las personas, la mayoría de
las organizaciones todavía no han
empezado a aprovechar esta opor-
tunidad en toda su extensión.
Gestionar el talento de su empresa
como si se tratara de plantillas de
un solo miembro supone la perso-
nalización de manera creativa de
las prácticas laborales y la aplica-
ción de este principio básico a todo
su personal de una forma estratégi-
ca, reflexiva y proactiva. La perso-
nalización va a convertir a su per-
sonal en una potencia estratégica
y va a colocar a su organización en
posición para ganar.
65
 Cómo diseñar procesos
de planeamiento
que funcionen
Las empresas cuentan con sistemas
de planeamiento muy diversos,
desde robustos y estructurados
hasta simples e intuitivos, pero
todos comparten un factor común:
resultan insuficientes para tomar las
decisiones claves del negocio.
Por Gastón Francese, de Tandem
E
n las organizaciones fuertemente
orientadas a procesos, con estructu-
ras por lo general complejas y hábi-
tos formales de gestión, los procesos
de planeamiento suelen contar con
sobreabundancia de información, repetidas
e interminables instancias de revisión, largas
presentaciones que requieren mucho tiempo de
armado y cansadoras negociaciones del formato
te doy “resultados” me das “presupuesto”, donde
66
los egos de los ejecutivos parecieran
ser más importantes que los mis-
mos objetivos estratégicos del ne-
gocio. Sabiendo que el tiempo de los
ejecutivos es el recurso escaso más
valioso de una organización compe-
titiva, parecería que este formato es-
tructurado de planeamiento podría
estar distrayendo recursos claves.
Por el contrario, en organizaciones
más flexibles, por lo general jóvenes,
de poca complejidad estructural,
donde se valora -o tal vez sobreva-
lora- la intuición, los procesos de
planeamiento, si se pueden llamar
así, son algún grupo esporádico de
reuniones que se realizan cuando la
vorágine de la gestión lo permite. En
entornos muy competitivos y alta-
mente inciertos, este formato flexible
parecería ser claramente insuficiente.
¿Cómo puede una organización di-
señar un sistema de planeamiento
ideal, que no sobrecargue de tareas
a los equipos de gestión pero que no
deje de analizar la incertidumbre y
capturar las oportunidades estraté-
gicas para el negocio?
Existen al menos cuatro princi-
pios claves que las organizaciones
deben tener en cuenta al momen-
to de diseñar su propio proceso
de planeamiento:
1. Mirar hacia afuera
Hasta los sistemas más comple-
jos de planeamiento parecen estar
fuertemente sesgados a considerar
y basar gran parte de sus estrate-
gias en la información interna del
negocio. Sin duda es información
muy valiosa a considerar pero no
suelen ser la fuente adecuada para
detectar los imprevistos y antici-
parse a los cambios de tendencias.

Un proceso de planeamiento
que monitoree exitosamente
las variables externas y con-
temple instancias para ayudar
a la organización a mirar hacia
afuera la ayudará también a
detectar las señales tempra-
nas, diseñar planes de contin-
gencia para reaccionar ante
escenarios cambiantes y desa-
rrollar estrategias que le per-
mitan ser exitosa en el futuro.
2. Poner la incertidumbre
sobre la mesa
Mucho tiempo y esfuerzo se
destina en los procesos de
planeamiento para describir,
explicar, exponer y justificar
hechos del pasado. Los egos
de los participantes muchas
veces hacen correr el foco de
las reuniones de planeamien-
to de su propósito más impor-
tante: mirar hacia adelante.
Si bien los hechos del pasado
son fundamentales para basar
después las decisiones sobre ci-
mientos concretos, no hay que
olvidar que estos deben servir
sólo para aprender y proyectar
las variables inciertas del futu-
ro que definirán el éxito o fra-
caso del negocio. La mayoría
de los seres humanos, y sobre
todo los líderes de negocios,
no suelen sentirse del todo có-
modos cuando se habla de in-
certidumbre, esencialmente
porque no la controlamos. Para
evitar esta sensación incómo-
da en la antigüedad se hablaba
de profecías, adivinaciones o
futuros escritos. En la actuali-
dad hemos sofisticado nuestra
aversión a la incertidumbre e
inventamos los supuestos de
planificación. En un entorno
incierto claramente no alcanza
con “suponer” qué puede pasar,
sino que el proceso de planea-
miento debe permitir poner la
incertidumbre, es decir, aque-
llo que no conocemos y no con-
trolamos, sobre la mesa. Para
poder sacar provecho de los
cambios y ser capaces de cap-
turar las oportunidades será
necesario primero reconocer y
conocer aquello que lo organi-
CÓMO DISEÑAR PROCESOS DE PLANEAMIENTO QUE FUNCIONEN
zación no controla, la incertidumbre del negocio.
3. Establecer la frecuencia adecuada a
las reuniones
Los ejecutivos suelen argumentar que el ejerci-
cio de planificación estratégica no siempre tiene
la frecuencia adecuada como para dar soporte
a las decisiones claves del negocio. Sería extra-
ño pensar que en los pocos meses que dura el
proceso de planificación anual justo surjan y se
deban tomar todas las decisiones claves del ne-
gocio. Por otro lado, los procesos complejos tam-
bién establecen que en los meses iniciales (mayo
a agosto por ejemplo) es cuando se deberá rele-
var la información que permitirá servir como
base para las estrategias futuras. El proceso de
planeamiento deberá ser diseñado de manera tal
que contemple instancias continuas, reiteradas
y flexibles durante el año que permitan evaluar
el contexto y tomar las decisiones estratégicas
cuando estas surjan.
4. Métricas claras para guiar las decisio-
nes y alinear a los equipos
Un modelo de planeamiento que mira hacia afue-
ra, que contempla la incertidumbre y que lo hace
con la frecuencia adecuada, debe permitir gene-
En la actualidad hemos
sofisticado nuestra aversión
a la incertidumbre
e inventamos los supuestos
de planificación. En un
entorno incierto claramente
no alcanza con “suponer”
qué puede pasar, sino que
el proceso de planeamiento
debe permitir poner
la incertidumbre, es decir,
aquello que no conocemos
y no controlamos,
sobre la mesa.
planificación
rar los lineamientos estratégicos para
que el resto de la organización pueda
tomar las decisiones claves y funcio-
nar efectivamente. Para hacerlo, el
proceso de planeamiento debe pro-
veer métricas claras que no sólo per-
mitan evaluar la gestión al finalizar el
ciclo, sino también tomar decisiones
y modificar el rumbo de los resulta-
dos antes de la finalización del ciclo.
Las métricas deben permitir bajar a
los objetivos estratégicos e incorpo-
rarlos en los hábitos de decisión de
todos en la empresa. Cuando los ob-
jetivos de cada área están alineados
con métricas claras, también proveen
la guía adecuada para basar las deci-
siones de sus ejecutivos.
Cada negocio debe encontrar el pro-
ceso que mejor se adecue a sus re-
querimientos generando un modelo
de planeamiento estratégico propio
que abra el paso a los ejecutivos a
sostener discusiones ordenadas, a
poder encontrar alternativas que de
otra forma no hubieran sido consi-
deradas y a tomar, en definitiva, de-
cisiones de mejor calidad.
Un proceso de planeamiento que se
basa en el análisis de datos, la fun-
damentación de actividades que ya
fueron realizadas y negociaciones
sobre el poder de adivinación de
los participantes, en contextos de
cambios como los que se viven hoy
en día, resulta insuficiente. Un pro-
ceso de planeamiento moderno ne-
cesita poder generar estrategias de
alto impacto y capturar al máximo
las oportunidades que deja la incer-
tidumbre. Para hacerlo, debe estar
basado en sus propias decisiones.
Gastón Francese. Director de
Tandem, Soluciones de Decisión, y
profesor de “Teoría de la Decisión” en 67
la Facultad de Ciencias Económicas de
la Universidad de Buenos Aires.
 Empresas que perduran
La gestión de las
capacidades estratégicas
L
Las empresas se parecen a los imperios. a estrategia empresarial
se define habitualmente
Los más espectaculares no son siempre los como el arte, por parte
más eficaces ni los que duran más tiempo. del directivo, de deter-
minar unas acciones co-
En la actualidad, unas 1.700 empresas de herentes y de asignar unos medios
todo el mundo tienen más de 150 años que comprometan a la empresa a
largo plazo, con la finalidad de ge-
de edad; de ellas, cerca de 250 datan de hace nerar un beneficio duradero. Las
más de 400 años. Algunas siguen manteniendo elecciones estratégicas del direc-
tivo son el fruto de sus análisis, de
un tamaño modesto y otras se han convertido su experiencia, de la cultura de la
en potentes multinacionales. El hecho de que empresa y también de su confronta-
ción con la complejidad del entorno,
hayan podido mantenerse y prosperar o incluso con la complejidad de la
mientras tantas otras han desaparecido organización cuando esta tiene un
tamaño importante.
es la mejor ilustración de su éxito estratégico. Sin embargo, para una empresa la
68 finalidad de la estrategia es durar,
Por Eric Viardot, de EADA - Escuela de Alta Dirección y Administración no solo generar beneficios de mane-

ra puntual o situarse por enci-
ma de los competidores, como
mantienen algunos investiga-
dores o consultores.
Desde este punto de vista, les
empresas se parecen a los impe-
rios. Los más espectaculares no
son siempre los más eficaces ni
los que duran más tiempo. De
hecho, el imperio de Alejandro
el Grande duró solo doce años,
como el de Hitler, y el de Napo-
león I se apagó al cabo de dieci-
nueve años. A la inversa, el im-
perio otomano existió durante
casi 650 años, el romano-bizan-
tino subsistió durante casi 1.500
años, y los imperios chino y ja-
ponés duraron aún más tiempo.
Y, si bien el lugar que ocupan en
los manuales de historia puede a
veces ser discreto, son estos im-
perios los que han dejado marca
en la especie humana.
De modo similar, no siempre se
habla de las empresas perennes,
pese a que aún son numerosas.
En la actualidad, unas 1.700
empresas de todo el mundo tie-
nen más de 150 años de edad;
de ellas, cerca de 250 datan de
hace más de 400 años. Algunas
siguen manteniendo un tamaño
modesto y otras se han converti-
do en potentes multinacionales.
El hecho de que hayan podido
mantenerse y prosperar mien-
tras tantas otras han desapare-
cido es la mejor ilustración de su
éxito estratégico.
Es la buena gestión de los me-
dios disponibles lo que a menu-
do marca la diferencia entre las
empresas que fracasan y las que
se desarrollan en el tiempo. Y
es que, para hacer realidad su
objetivo estratégico sirviendo a
sus clientes mejor que los com-
petidores, toda empresa necesita
capacidades estratégicas. Estas
pueden ser de dos tipos: recur-
sos o competencias. Los recursos
corresponden a aquello que una
empresa posee, mientras que las
competencias corresponden a
aquello que sabe hacer.
El análisis de las empresas pe-
rennes demuestra que estas
LA GESTIÓN DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS estrategia
en los productos, ya que estos no
son más que materia informada, lo
Es la buena gestión de que contribuye a aumentar su valor.
En cuanto a los servicios, también
los medios disponibles lo inmateriales, siempre necesitan
que a menudo marca la información para realizarse. La in-
formación es así un elemento deter-
diferencia entre las empresas minante del valor de las soluciones
que fracasan y las que se que las empresas proponen a sus
clientes.
desarrollan en el tiempo. Los recursos de información exi-
Y es que, para hacer realidad gen una formalización previa. Es el
caso, por ejemplo, de las informa-
su objetivo estratégico ciones sobre los clientes o los com-
sirviendo a sus clientes petidores que pueden tener los ven-
dedores o el personal de instalación
mejor que los competidores, técnica y de mantenimiento. Estas
toda empresa necesita personas saben muchas cosas, pero
pocas veces las formalizan.
capacidades estratégicas. Sin embargo, los recursos son poco
útiles si no hay competencias para
explotarlos, del mismo modo que
un montón de ladrillos nunca ha
optimizan la gestión de sus capacidades estraté- hecho una casa.
gicas respetando un pequeño número de senci-
llos principios. Después de recordar qué son los Las competencias representan las
recursos y las competencias para una empresa, actividades y los mecanismos a tra-
presentaremos estos principios. vés de los cuales una empresa se
sirve de sus recursos. Pueden ser de
Recursos y competencias tres categorías diferentes. En pri-
Los recursos son los bienes, los activos, de los mer lugar están las competencias
que disponen los directivos de una empresa para intelectuales, definidas como los
expresarse y realizar su estrategia. Como los conocimientos basados en el aná-
tres colores básicos o las siete notas de la músicalisis, la comprensión, la reflexión o
occidental, hay cuatro tipos de recursos funda- la creatividad. A continuación es-
mentales: el dinero, el personal, la tecnología y tán las competencias técnicas, o el
la información. A veces se añaden la localización saber hacer que posibilita las rea-
geográfica y las materias primas naturales. lizaciones prácticas. Por ejemplo,
Los recursos son más o menos tangibles y me-
surables. Así, los recursos humanos pueden
clasificarse fácilmente en distintos tipos de asalariados según su función (obreros,
empleados, ejecutivos…) o su papel en la empresa (técnicos de producción, investi-
gadores, contables…). Del mismo modo, los útiles técnicos son fácilmente aprehen-
sibles en función de aquello a lo que dan servicio, por ejemplo, a la fabricación, a la
logística o al mantenimiento.
Los recursos financieros son mesurables, pero
su grado de tangibilidad ha disminuido mucho
hoy en día. En efecto, en nuestras economías
desarrolladas cada vez circula menos dinero lí-
quido. Así, hoy en día la tesorería corresponde
menos a billetes de banco que a dinero inme-
diatamente disponible y transferible electróni-
camente a terceros. En nuestra época, el dinero
no es tanto un bien como un signo, una infor-
mación.
Sin embargo, la información es un recurso intangible, difícil de ver y de medir. La in-
formación es ubicua. Circula por la empresa en todas las formas de comunicación del
personal. Entra en los procesos de producción, ejemplo en las máquinas que fabri-
69
can los productos en función de determinadas instrucciones. La información reside
 los métodos de fabricación, los
procedimientos de trabajo, las
fórmulas de una especialidad,
etc. Estas competencias pueden
ser confidenciales o eventual-
mente patentables, lo que les
proporciona un valor comer-
cial efectivo. Por último, están
las competencias relacionales,
basadas en el saber estar entre
los individuos y también entre
las diferentes estructuras. En
principio, este saber estar es de
carácter comportamental, pero
puede manifestarse en térmi-
nos operativos, por ejemplo la
capacidad para trabajar eficaz-
mente en equipo.
Las competencias pueden com-
partirlas uno o más individuos
a través de redes más o menos
estructuradas. Así pues, las
competencias se desarrollan
por un aprendizaje personal o
colectivo. Para realizarse, de-
ben combinar conocimiento,
voluntad y capacidad de actuar.
Y es que saber cuándo, cómo y
hasta dónde operar es también
una competencia.
Pero las competencias son siem-
pre abstractas, y por tanto difí-
ciles de señalar. En efecto, son
invisibles; solo sus manifesta-
ciones y resultados son observa-
bles. Existe también un gran nú-
mero de competencias tácitas,
no formalizadas, incorporadas
en la cultura, la organización
o incluso en determinados in-
dividuos. Estas competencias
son muy difíciles de codificar.
Así, transmitirlas en el inte-
rior de la empresa puede ser
problemático, pero presentan
como ventaja que son compe-
tencias difícilmente copiables
por un competidor.
La identificación de las com-
petencias se efectúa primero a
nivel de cada función de la em-
presa. A continuación, el aná-
lisis se amplía a la globalidad
de la organización, dado
que ciertas competencias
resultan de combinaciones
de competencias interfuncio-
nales. Por ejemplo, una articu-
70
lación única entre el departa-
mento de I+D y el departamento de marketing
puede crear la competencia de lanzar al merca-
do rápida y exitosamente los nuevos productos.
Otras competencias se sitúan a un nivel interdi-
visional. Es el caso de la capacidad para integrar
con éxito las empresas adquiridas. Un saber ha-
cer de este tipo es en efecto el fruto de la colabo-
ración entre unos servicios jurídicos, financieros,
comerciales y de recursos humanos pertenecien-
tes muchas veces a entidades diferentes.
Por último, ciertas competencias se localizan
claramente fuera de la empresa, especialmen-
te cuando se articulan alrededor de relaciones
privilegiadas con empresas exteriores. Estos
pueden ser distribuidores o proveedores de
soluciones complementarias que aportan valor
a las soluciones propuestas a los clientes, o los
medios que comunican favorablemente sobre la
empresa o sus productos, por ejemplo.
Principios de utilización de las distintas
capacidades disponibles
Por su misma naturaleza, los recursos y las
competencias exigen una gestión diferente. La
clave del éxito, sin embargo, reside en su com-
binación para que se conviertan en verdaderas
herramientas al
servicio de la
realización del
objetivo estra-
tégico de la
em-
presa. En este sentido, las empresas
perennes administran sus capaci-
dades siguiendo algunos principios
fundamentales que aplican tanto en
los periodos de crecimiento como
en los de crisis.
1. El principio de superación
del umbral crítico
La gestión de las capacidades obe-
dece en primer lugar al principio de
superación del umbral crítico. En
efecto, para iniciar una actividad es
indispensable reunir un mínimo de
recursos. Este umbral depende de
la complejidad de las operaciones
a realizar para ofrecer un produc-
to o servicio dado, y del número de
clientes a servir. Sin este mínimo de
recursos que define su línea de flo-
tación, la empresa no puede flotar.
No se trata solamente del capital
inicial, sino del nivel indispensable
para funcionar y mantenerse a flote
a lo largo del tiempo sin hundirse.
Este umbral vital puede aumentar de
manera imprevista a causa de cam-
bios inesperados, como una crisis
económica que vacíe repentinamen-
te la liquidez o una interrupción de
los suministros que paralice durante
mucho tiempo las líneas de produc-
ción. En estos casos es necesario
disponer de un colchón de recursos
suplementarios rápidamente dis-
ponibles; de lo contrario, la quiebra
deviene rápidamente inevitable. De
hecho, los casos de quiebra por falta
de recursos son muy numerosos.
Al igual que en el caso de los recur-
sos, el principio de superación del
umbral crítico se aplica también
a la gestión de las competencias.
Determinadas competencias son
de hecho indispensables para exis-
tir: se trata de los conocimientos
mínimos que toda empresa debe
dominar para evolucionar en su
actividad y asegurar su existencia.
Pero estas competencias no son su-
ficientes.
2. El principio de rendi-
miento
Más allá del umbral mínimo
de competencias, la empresa
también debe disponer de com-
petencias decisivas, que le per-
mitirán mantenerse en el tiempo

aportando el máximo valor a
sus clientes y marcando la di-
ferencia con sus competidores.
Una competencia decisiva tam-
bién debe conducir a niveles de
rendimiento más elevados.
Las competencias decisivas mar-
can la diferencia entre los depor-
tistas de domingo y los campeo-
nes de talentos. Para navegar,
todo marino debe saber aparejar
el buque. Pero para ganar una
regata, también le hace falta in-
terpretar la meteorología, cono-
cer las corrientes, dominar las
reglas de la carrera, entre otros
talentos.
Para calificarse como decisi-
va, una competencia debe evi-
dentemente servir al proyecto
estratégico de la empresa, de
manera directa o indirecta.
También es imperativo que
contribuya a crear valor para
los clientes, de lo contrario es
inútil. Algunas empresas lle-
gan a cocrear competencias
con sus clientes, desarrollando
soluciones o procesos específi-
cos y personalizados.
3. El principio de masa
El principio de masa se aplica a
la gestión de los recursos, y co-
rresponde al hecho de que en-
tre dos empresas con un mismo
nivel de competencias la que
tiene un volumen de recursos
más elevado es la más potente.
Será la que más invierte, la que
más produce, la que cuenta con
más canales de distribución y
por tanto la que más vende. Se
beneficiará de economías de es-
cala más importantes, es decir,
disminuirá más rápidamente
sus costos de producción unita-
rios al amortizar los costos fijos
con mayores volúmenes de pro-
ducción. Atraerá a los candida-
tos más formados y más inteli-
gentes proponiéndoles salarios
más elevados y perspectivas
profesionales más atractivas.
Así, en materia de gestión de re-
cursos, el tamaño es importan-
te. La acumulación de recursos
más allá del umbral crítico per-
LA GESTIÓN DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS
Las empresas perennes
evitan el síndrome de Goliat:
el tamaño no sirve de nada
si la empresa no es capaz
de moverse con rapidez ante
un adversario ligero,
hábil e intrépido.
mite transformarlos en temibles armas compe-
titivas. Sin embargo, la gestión de este volumen
importante precisa dinamismo para superar
a los rivales. Las empresas perennes evitan el
síndrome de Goliat: el tamaño no sirve de nada
si la empresa no es capaz de moverse con rapi-
dez ante un adversario ligero, hábil e intrépido.
En consecuencia, la utilización de los recursos
es al menos tan importante como su intensi-
dad. Y este uso varía en función de la gestión de
las competencias disponibles.
4. El principio de alineamiento
Para obtener rendimiento y éxito, las empre-
sas perennes reúnen sus recursos claves y sus
competencias críticas siguiendo el principio de
alineamiento. En efecto, los recursos y las com-
petencias son indisociables para tener éxito en
el plano estratégico. Una empresa actúa como
un rentista si no tiene competencias y solo vive
de sus recursos. El día en que estos desaparecen
o devienen obsoletos porque dejan de interesar
a los clientes o de ser competitivos, la empresa
muere.
Inversamente, desarrollar competencias sin
recursos equivale a menudo a hacer bricolage
sin grandes perspectivas de crear una supe-
rioridad competitiva sustancial y sostenible,
caracterizada por un desarrollo importante.
Pero si las competencias no activan los recursos
disponibles, la combinación no tendrá efecto. Es
la alineación de estas dos categorías de medios
lo que permite a la empresa utilizar sus conoci-
mientos para apalancarse en sus recursos con la
finalidad de obtener un mayor rendimiento en la
realización de su objetivo estratégico.
El principio de alineamiento permite, por ejem-
plo, disminuir los costos de suministro combi-
nando un efecto de volumen por las cantidades
adquiridas con una competencia de negociación
para obtener las mejores condiciones de los pro-
veedores. Del mismo modo, el alineamiento de
una competencia de creatividad intelectual con
los recursos existentes puede dar pie a invencio-
estrategia
nes de productos o a innovaciones
en los procesos de fabricación, las
técnicas comerciales, o las operacio-
nes de seguimiento de los clientes.
5. El principio de exclusividad
El principio de exclusividad es la
garantía de que las capacidades
utilizadas por una empresa no be-
neficiarán a sus competidores. Apli-
cado a los recursos, el principio de
exclusividad consiste en asegurarse
de que un recurso no sea captado
por otros actores económicos para
obtener una situación monopolísti-
ca o muy dominante. Esto permite
obtener un efecto de renta valoriza-
ble en el mercado: la explotación de
un recurso raro, pero significativo
para los clientes le confiere valor y
permite fijar un precio de venta ele-
vado. La exclusividad de un recurso
se obtiene controlando el acceso a
una posición geográfica privilegia-
da, o negociando un derecho exclu-
sivo de propiedad o explotación con
las autoridades relevantes.
Aplicado a las competencias,
el principio de exclusividad
se traduce en la voluntad de
protegerlas para que sean
raras y difícilmente imita-
bles o sustituibles. El secreto,
la complejidad, la protección
legal, el reparto entre varios
individuos o la incorporación
en la cultura interna son medios
de asegurarse de que una compe-
tencia no se venderá, divulgará ni
propagará al exterior contra la vo-
luntad de la empresa.
6. El principio de economía de
capacidades
El exceso de riqueza genera a me-
nudo despilfarro, pereza, falta de
compromiso y la falta de cuestiona-
miento necesaria para adaptarse.
Se estima que, de media, más de
una tercera parte de los activos de
una empresa aportan una contri-
bución marginal o nula, e incluso
negativa, a los resultados.
Conscientes de ello, las empresas
perennes prefieren la frugalidad,
aplicando el principio de economía
de capacidades. Buscan un empleo
óptimo de los medios para lograr su
71
objetivo estratégico: ni demasiados,
 ni demasiado pocos.
De hecho, estas empresas li-
mitan o no facilitan automá-
ticamente a los responsables
el acceso a ciertos recursos
financieros, técnicos o huma-
nos; esto los obliga a ser más
imaginativos, organizados, fo-
calizados y sobrios en el desa-
rrollo de nuevas competencias
bajo las limitaciones.
Más precisamente, en nombre
del principio de economía de
capacidades, el directivo con-
trola constantemente el nivel
de recursos consumidos con
ayuda de un cierto número de
indicadores (nivel de tesorería,
nivel de rentabilidad, ratio de
endeudamiento en relación con
los recursos propios).
El principio de economía apli-
cado a los recursos humanos
da pie a que el directivo haga
un seguimiento más detalla-
do de los niveles de rotación y
satisfacción interna de los em-
pleados. Una rotación elevada
o insuficiente es síntoma de
problemas en la gestión de los
recursos humanos. La rotación
es un indicador cuantitativo; el
indicador cualitativo (la eva-
luación de la satisfacción del
personal) se revela como un
excelente medio de diagnósti-
co complementario.
En lo referente a los recursos
técnicos, el directivo hace se-
guimiento sobre todo del grado
de obsolescencia de los equi-
pos. La aplicación del principio
de economía de capacidades se
traduce en que no sirve de nada
disponer siempre de las últi-
mas novedades tecnológicas, si
estas no aportan un aumento
significativo del rendimiento
en cuanto a eficacia a la hora
de crear valor para los clien-
tes, en comparación con lo
que hacen los competidores.
La aplicación del principio
de economía a las compe-
tencias por parte de las em-
presas perennes se traduce
en la búsqueda constante de
72
la simplicidad y la eficacia en
sus procesos, en la frugalidad de su estructura
jerárquica, en el cuestionamiento sistemático
de los conocimientos gracias al aprendizaje per-
manente, en el recurso reflexivo a la externali-
zación y a los intercambios con el exterior para
la realización de las operaciones secundarias, y
en un sistema de control no burocrático y basa-
do en responsabilidad.
7. El principio de valorización
La aplicación del principio de valorización es
la base del éxito de numerosas empresas pe-
rennes. Siguiendo la lógica del principio de
economía de capacidades, este principio con-
siste en multiplicar sistemáticamente los efec-
tos de un recurso o competencia para generar
el máximo valor para los clientes y marcar la
diferencia respecto a los competidores.
Las aplicaciones de este principio son numero-
sas. Por ejemplo, para los recursos financieros,
es “el efecto palanca” derivado del endeuda-
miento lo que permite generar ingresos suple-
mentarios a un costo inferior al de un aumento
del capital.
En el caso de los recursos humanos, los au-
mentos de productividad permiten incremen-
tar la cantidad de productos o servicios sumi-
nistrados por cada uno de los empleados de la
empresa.
En el caso de los recursos técnicos,
puede ser una inversión en equipos
lo que permiti- rá fabricar los nue-
vos productos esperados por el
mercado, que hasta ahora resul-
taban imposi- bles de fabricar.
En el caso de la comunicación,
puede tratarse de una campaña de
publicidad muy creativa de la que
habla todo el mundo lo que genera
máxima notoriedad sin exigir una
cobertura en los medios de comu-
nicación demasiado amplia y cara.
8. El principio de flexibilidad
permanente
El principio de flexibilidad perma-
nente consiste en que el directivo
mantenga la agilidad en la gestión
de sus capacidades, a fin de contar
con la rapidez de acción necesaria
para ajustarse mejor a la evolución
de su entorno. Este principio le
será útil en periodos tanto de crisis
como de crecimiento.
Cuando se aproxima la tempestad,
el directivo no cambia el rumbo,
sino que reduce el velamen para
que no se rompa el mástil y la em-
presa no se hunda o quede inmo-
vilizada. A la inversa, el directivo
puede tener necesidad de reservas
suplementarias rápidamente mo-
vilizables, como un general que se
enfrenta al ataque inesperado de
un rival en el campo de batalla. El
directivo también puede contar con
medios adicionales para responder
con más rapidez que sus competi-
dores a un aumento repentino de la
demanda de los clientes.
Una de las aplicaciones del prin-
cipio de flexibilidad es la trans-
formación de los costos fijos en
costos variables. En caso de una
disminución importante de los in-
gresos, la empresa puede modular
fácilmente sus costos variables a
la baja para mantener la rentabi-
lidad, de modo que su capacidad
de inversión estratégica sobrevi-
va a medio plazo. A la inversa, si
los costos son básicamente fijos y
no pueden disminuir con rapidez,
una bajada de ingresos se tradu-
cirá inmediatamente en pérdidas;
si estas se repiten, ello puede dar
pie al declive de la empresa, o a su
desaparición.
Así, pues, las empresas perennes
gestionan sus capacidades con
flexibilidad, gracias a la externa-
lización de parte de su personal,
de sus útiles de producción, de la

logística, y de sus servicios ge-
nerales y de mantenimiento.
Paradójicamente la aplicación
del principio de flexibilidad lle-
va a ciertas empresas a aban-
donar la fabricación comple-
tamente automatizada. Han
descubierto que, si bien nunca
enferman, los robots carecen de
flexibilidad para adaptarse con
rapidez a las distintas limitacio-
nes de producción que deman-
dan los mercados.
Es en nombre del principio de
flexibilidad que los directivos
prudentes despiden con mucha
precaución en tiempos de crisis:
saben que será caro y compli-
cado encontrar mano de obra
competente y bien formada
cuando vuelva la recuperación.
9. El principio de singula-
ridad
En las empresas perennes, los di-
versos principios de gestión de las
capacidades quedan siempre en
segundo plano ante el principio de
singularidad. Este implica que los
recursos claves y las competen-
cias decisivas están siempre bajo
el control de los directivos, para
preservar aquello que confiere un
carácter único a la empresa a ojos
de sus clientes y frente a sus com-
petidores. Este principio evita
perder una ventaja competitiva,
o que una competencia decisiva,
cuya pérdida pueda comportar la
existencia misma de la empresa
en un plazo más o menos largo,
salga al exterior.
Por ejemplo, una aplicación
demasiado estricta del prin-
cipio de masa en la gestión de
los recursos puede conducir
a deseconomías de escala y
a rendimientos decrecientes,
que se traducirán en aumentos
(ya no descensos) de los costos
unitarios.
En efecto, estas deseconomías se
producen cuando el tamaño de
una estructura genera un exceso
de complejidad organizacional.
Este frena o bloquea la toma de
decisiones, y la iniciativa frena la
innovación y exige unos costos
de control excesivos so pena de
generar un caos improductivo.
LA GESTIÓN DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS
El directivo evita también una sobreespeciali-
zación de las capacidades a causa del riesgo de
obsolescencia, que se puede manifestar tras un
cambio significativo en el entorno, la demanda
de los clientes o la oferta de los competidores.
A veces los equipos técnicos, las categorías de
especialistas o las vías de financiación que un
día causaron el éxito de la empresa se revelan
obsoletos después. Esto puede conducir a una
catástrofe si la empresa carece de una solución
alternativa para reemplazarlos con rapidez.
Conclusión: El desarrollo de las capacidades es-
tratégicas
Las empresas perennes raramente tienen de-
bilidades internas, pues saben alimentar, en-
riquecer y desarrollar su cartera de recursos y
competencias. Las empresas perennes mejoran
continuamente la cantidad y la calidad de las
capacidades que utilizan.
Las empresas perennes
raramente tienen debilidades
internas, pues saben
alimentar, enriquecer
y desarrollar su cartera
de recursos y competencias.
Las empresas perennes
mejoran continuamente
la cantidad y la calidad de
las capacidades que utilizan.
Para ello estas empresas han implementado
procesos continuados de medida y evaluación
de las capacidades en cuanto a rendimiento y
de adecuación al entorno. Cada vez más, para
progresar, contrastan sus competencias deci-
sivas en relación con sus competidores y a las
empresas de referencia, independientemente
de su sector de actividad, para identificar los
puntos débiles a mejorar. Estas comparacio-
nes les permiten construir un programa de
mejora de sus competencias más débiles. Para
ponerlo en práctica, se apoyan en sus capaci-
dades internas: formación de los empleados,
reconfiguración de los procesos de fabrica-
ción, mejor utilización de la liquidez o reorga-
nización interna, por ejemplo.
Sin embargo, estas empresas no intentan desa-
rrollar sistemáticamente por sí mismas todas
estrategia
las capacidades insuficientes o au-
sentes. No dudan en adquirir recur-
sos o competencias disponibles en el
exterior si tienen necesidad de ellos
con rapidez para responder me-
jor a la demanda de sus mercados
o para adelantar a un competidor.
Así, contratan a personal externo,
compran máquinas más modernas,
se endeudan o aumentan el capital,
adquieren otras empresas, etc.
Pero siempre existe el riesgo de que
la integración de competencias o
recursos externos se haga mal, y de
que el injerto se rechace. En efecto,
varios estudios indican que más de
la mitad de las adquisiciones aca-
ban siendo un fracaso, lo que crea
más problemas que resultados a las
empresas que las realizan.
Por otro lado, las empresas peren-
nes desarrollan competencias pro-
pias de adquisición externa, que
van desde la identificación del
objetivo, pasando por la ne-
gociación del precio, hasta
la integración con éxito
en su estructura.
En cuanto a la elección
entre desarrollo interno o
adquisición externa de estas capa-
cidades, las empresas perennes la
realizan con una valentía razonada
en función de varios criterios: la im-
portancia estratégica de estas capa-
cidades para la empresa, su comple-
jidad y el nivel de riesgo asociado,
su grado de urgencia, su disponi-
bilidad y, en el caso de las compe-
tencias, el grado de conocimientos y
experiencia exigido.
En definitiva, todas estas acciones
de evaluación, mejora continua y
desarrollo de las capacidades per-
miten a las empresas perennes ajus-
tarse constantemente al entorno,
anticiparse a las necesidades y de-
seos de sus clientes, y eventualmen-
te abrir nuevos campos económicos
con una ventaja competitiva decisi-
va, durable y defendible. Lo hacen
en el momento adecuado, ni dema-
siado tarde ni demasiado pronto. Es
otro secreto de su longevidad.
Eric Viardot. Professor of Strategy
de EADA - Escuela de Alta Dirección
y Administración. Ph.D. in Business 73
Administration, Université de Nice
Sophia Antipolis.

Gestión por competencias
El caso de
Nelson Mandela
Respeto por el otro, relaciones
de confianza, comunicación y
trabajo en equipo. Las competencias
fundamentales con las que
Nelson Mandela cambió a Sudáfrica...
E
Por Gabriel Paradiso, de Umana n una serie de artículos hemos revi-
sado cada uno de los puntos que in-
tervienen en el análisis y desarrollo
de un modelo de competencias.
Ahora, para “bajar a tierra” estos
conceptos, los aplicaremos a un ejemplo cinema-
tográfico: la película “Invictus” sobre la Sudáfri-
ca de Nelson Mandela.
La historia
Las primeras elecciones multirraciales celebra-
das en Sudáfrica el 27 de abril de 1994 dieron la
victoria al ANC (el Congreso Nacional Africano)
con casi el 63% de los votos.
El 10 de mayo, el Parlamento designó a Nelson
Mandela como el primer presidente negro de la
historia sudafricana. El nuevo jefe de Estado, de
setenta y seis años, era un hombre de sonrisa
traviesa y legendario buen humor.
74
Había recuperado la libertad tan solo cuatro
años antes, después de dieciocho
años en el presidio de Robben Island
y nueve años en Pollsmoor y Verster.
A lo largo de su vida, se presentó
como un interlocutor ineludible para
una transición pacífica. Mandela ya
no era solo el líder de la comunidad
negra, sino también el que aunaba la
nación sudafricana. Su tarea ya no
era luchar contra un gobierno blan-
co racista, sino además promover la
reconciliación.
Así, tras asumir el poder, estaba pre-
parado para llevar a la práctica su
idea de “una nueva Sudáfrica, donde
todos los sudafricanos trabajaran
juntos para conseguir la seguridad,
la paz y la democracia de su país”.
Uno de los grandes objetivos del pre-
sidente era terminar con la histórica
división entre negros y blancos, para
lo que se puso él mismo al frente de
tan ambicioso objetivo.
Para llevar a cabo su obra, Mande-
la eligió dos valores fundamentales
(respeto por el otro y relaciones de
confianza) y dos competencias (co-
municación y trabajo en equipo).
Esto puede comprenderse, esencial-
mente, como la puesta en marcha
de un modelo de competencias en la
nación sudafricana.
Cómo se ancló el modelo
Mandela transmite los valores y las
competencias fundamentales a sus
colaboradores más cercanos, sus
guardaespaldas y sus ministros.
Desde aquel momento, todas las
decisiones de la “alta dirección” es-
tarían ancladas en estos valores y
competencias. Todos tendrían que
respetar esta forma de hacer las co-
sas. En cada conversación, en cada
reunión de trabajo, Mandela procu-
ra que sus colaboradores “compren”
la idea de que es posible el cambio
de un comportamiento individual,
grupal e institucional.
Ahora bien, ¿cómo hace para “bajar”
 EL CASO DE NELSON MANDELA gestión

el modelo al resto de la pobla- resultado y reflejo de lo que ocurre

ción (o, en términos empresa- dentro de ella.
riales, el resto de la organiza- Mandela eligió a los Según Karl Albrecht, dos de las le-
ción)?
Para esto, elige al rugby, un de-
promotores del cambio para yes naturales de la corresponden-
cia establecen: “como es adentro es
porte hasta entonces practicado salir a convencer al resto afuera” y “como es arriba es aba-
principalmente por la élite blan-
ca. Mandela invita a su despa-
de la utilidad de estos nuevos jo”. Así, la satisfacción del cliente
solo se puede asegurar cuando hay
cho a François Pienaar, capitán comportamientos y los armonía de interacción entre la di-
del seleccionado sudafricano de
rugby, a quien elige como “emi-
respaldó a través rección, el personal, los procesos y
los recursos.
sario” para la bajada del modelo. de su ejemplo como número Un modelo de competencias hace
Pienaar, inicialmente, recibe
la propuesta con escepticis-
uno de la organización: que el personal juegue un papel de-
terminante, pues el comportamien-
mo. Pero finalmente “compra” él respetó a los otros to y el desempeño de las personas
la idea y comienza a “armar su
juego” en función de las “com-
primero, él se relacionó inciden directamente en la calidad
del servicio, en la productividad y,
petencias establecidas”. Se con- con confianza primero, por consiguiente, en la rentabilidad.
vence de que el cambio es posi-
ble: la reunión de todo un país
él se comunicó abiertamente Un modelo de competencias traba-
ja justamente ahí: “en el adentro”,
bajo una sola bandera, sin dis- primero, él trabajó pero se soporta en “como es arriba”.
tinción de razas. Todo esto, finalmente, se ve allá, en
Llega el mundial de rugby, los
en equipo primero. el “afuera”.
partidos se suceden y Sudáfri- El cambio es posible, si se plantea
ca gana la final contra los All seriamente. Mandela lo logró. No-
Blacks en un partido electrizan- sotros también podemos.
ro, él trabajó en equipo primero. Fue su propio
te, seguido por TV por “todos los
modelo y respaldó a sus líderes intermedios para
sudafricanos”. Negros y blancos Gabriel Paradiso. Director de
que lo bajaran al resto de las personas. Y así co- Umana. Licenciado en Relaciones del
se abrazan ante cada anotación.
menzó a suceder el cambio. Trabajo de la UBA. Posee un Executive
Conclusiones Program en Gerencia con Liderazgo del
El modelo de competencias INCAE Business School de Costa Rica
En esencia, lo que y un Selected Program en Management
de Mandela Techniques de la Harvard Business
percibe el cliente
La película “Invictus” es un gran School Publishing. Autor del libro
de una organi- “Diario de un Consultor”.
ejemplo de la implementación
zación em-
de un modelo de competencias.
presaria
En un primer momento, Mande-
es un
la pensó en el cambio estratégi-
co que debía tener su gobierno,
comenzando con la unión de los
sudafricanos. Estableció un mo-
delo de comportamientos por el
que debían regirse tanto él como
todos sus colaboradores. Esos
comportamientos o “modelo de
competencias” fueron puestos
de manifiesto en la toma de de-
cisiones de cada una de las insti-
tuciones, y la gente fue evaluada
según el cumplimiento de este
comportamiento.
Mandela eligió a los promoto-
res del cambio para salir a con-
vencer al resto de la utilidad de
estos nuevos comportamien-
tos y los respaldó a través de
su ejemplo como número uno
de la organización: él respetó a
los otros primero, él se relacio-
nó con confianza primero, él se
75
comunicó abiertamente prime-
 ¿Hacer cola en una
farmacia es lo mismo
que en Disney?
Diversos estudios demuestran que
la percepción de los clientes sobre
los tiempos de espera varía según
una serie de factores. Así, el prestador
Por Gustavo Vulcano, de tiene la oportunidad de mejorar la
la Leonard Stern School of calidad de su servicio a bajo costo...
L
Business, Nueva York
as colas de espera se producen por
desbalances de corto plazo entre la
capacidad de la oferta y el volumen de
la demanda.
Típicamente un sistema altamente
utilizado, a menos que diversifique su oferta en
muchos servidores (agentes), brindará una po-
bre calidad de servicio: largas colas, altos tiem-
pos de espera y, por consiguiente, insatisfacción
de los clientes. Sin duda, en un entorno de sis-
tema congestionado y pobre calidad de servicio,
76
ampliar y/o gestionar adecuadamente la capaci-
dad de la oferta es la clave para me-
jorar su performance.
No obstante, existen otras medidas
para mejorar la calidad del servicio,
que actúan sobre los tiempos de
espera percibidos por los clientes.
Según diversos estudios experi-
mentales conducidos por el equipo
imaginativo de Walt Disney World,
en muchos casos se observa una
clara disparidad entre estos últi-
mos y los tiempos de espera reales.
David Maister, autor del libro Mana-
ging the Professional Service Firm,
definió hace ya varios años lo que
se conoce como “la primera ley de
la gestión de servicios”, represen-
tada por la relación: Satisfacción =
Percepción – Expectativas. Según
Maister, si un cliente espera un cier-
to nivel de servicio, y percibe la ca-
lidad de servicio recibida como más
alta, será un cliente satisfecho.
Hay dos direcciones entonces sobre
las que el prestador puede trabajar
para mejorar la calidad del servi-
cio. Por un lado, inducir en el cliente
expectativas que puedan ser cum-
plibles; por el otro, gestionar la per-
cepción de los tiempos de espera. La

ecuación anterior es netamente
dinámica, y se resuelve ante
cada encuentro entre proveedor
y cliente. La consistencia de su
gestión a través del tiempo tam-
bién es crítica.
Los estudios de psicología con-
temporánea en “teoría de la
perspectiva” de Kahneman y
Tversky también ayudan a inter-
pretar la ley anterior, y justifican
la importancia de su gestión. Se-
gún esta teoría, la utilidad perci-
bida por los consumidores ante
ganancias es menor a la desu-
tilidad proporcional percibida
por pérdidas. En otras palabras,
si la ecuación anterior arroja un
resultado positivo cuantificado
por un 5, tendremos un cliente
medianamente conforme; pero
si el resultado es -5, entonces
tendremos un cliente sumamen-
te disconforme.
Maister propone ocho prin-
cipios básicos que las organi-
zaciones pueden aplicar para
influir en la satisfacción de sus
clientes desde el punto de vista
de la percepción de los tiempos
de espera:
1) Los tiempos de espera des-
ocupados se perciben como
más largos.
Por lo tanto, haga que su cliente
se desfocalice de la espera, por
ejemplo, brindando un ambien-
te confortable y entretenido.
2) Las esperas previas a la aten-
ción son más largas que esperas
“en proceso”.
Una medida atinada es el desdo-
blamiento del servicio en etapas.
Por ejemplo, en locales de comi-
da rápida, en horas de alto tráfi-
co, algún empleado suele tomar
el pedido del cliente en la cola.
De este modo, el cliente ya “está
atendido”, y el posterior tiempo
de atención del cajero se reduce.
3) La ansiedad hace más largas
las esperas.
Informe a sus clientes del es-
tado del servicio. Por ejem-
plo, la tripulación de un vuelo
atrasado informando a sus pa-
sajeros que los vuelos en co-
¿HACER COLA EN UNA FARMACIA ES LO MISMO QUE EN DISNEY? servicio
puede tomar el estacionamiento de
la aeronave en la terminal es nota-
Después de haber estado ble. El punto, por supuesto, es que el
horas sentados, servicio (en este caso, el vuelo) está
concluido, y ya no ofrece valor agre-
la impaciencia frente a pocos gado al pasajero. Algo similar puede
minutos extra que puede verificarse en el checkout de hoteles.
tomar el estacionamiento 8) Las esperas de individuos aisla-
de la aeronave en la terminal dos son más largas que las esperas
grupales.
es notable. El punto, por Después de todo, las colas también
supuesto, es que el servicio constituyen ámbitos sociales. Los
sitios de espera de Disney, donde se
(en este caso, el vuelo), anticipa a través de televisores es-
está concluido, y ya no ofrece cenas del juego al que se accederá,
ayudan a crear un espacio comunal
valor agregado al pasajero. entre los participantes. El riesgo de
Algo similar puede verificarse este principio es, por supuesto, la
irritación colectiva. Empresas fe-
en el checkout de hoteles. rroviarias argentinas pueden dar
cuenta de ello.
A modo de conclusión, quisie-
ra enfatizar en la idea del primer
nexión esperarán la llegada de él, o personal párrafo: Claramente, en sistemas
de un teatro informando a la gente en la cola congestionados, la mejora de la
que la función no comenzará hasta que todo calidad del servicio se obtiene me-
el público haya ingresado. diante el incremento de la oferta,
para poder enfrentar un alto volu-
4) Las esperas inciertas son más largas que es- men de demanda.
peras informadas. El management de la percepción
En otras palabras, comunique a sus clientes del induce en todo caso un efecto de
tiempo de espera estimado y, mejor aún, sobre- segundo orden en la espera de los
estime levemente ese tiempo. clientes, en general a un bajo costo.
No obstante, la comprensión desde
5) Las esperas inexplicadas son más largas que el punto de vista del management de
esperas explicadas. los aspectos psicológicos de la espera
En general los clientes serán más tolerantes puede tener un impacto importante
frente a esperas justificadas. De allí la incon- en la satisfacción de los clientes.
veniencia de tener a la vista del público agentes
desocupados, o, al menos, ociosos desde la per-
cepción de los clientes (por ejemplo, empleados
bancarios realizando arqueos de caja). Esto hace
“inexplicable” la espera, ya que los usuarios es-
tarían esperando más de lo estrictamente necesario.
6) Las esperas injustas son más largas que las esperas justas.
Naturalmente la política mejor percibida como justa es la que sigue el orden de llegada
de los clientes. Según el contexto, servicios especiales que alteran el orden de llegada,
destinados a clientes premium, pueden no ser aceptados como “justos” por los clientes
comunes. Por esta razón, puede ser conveniente separar físicamente a diferentes tipos
de clientes en el lugar de prestación del servicio, de tal manera de disimular las altera-
ciones al orden de llegada.
7) Cuanto más valioso el servicio, más se estará
dispuesto a esperar.
Un buen ejemplo de esta idea es la ansiedad Gustavo Vulcano
de los pasajeros al desembarcar de un vuelo. Profesor investigador de la Leonard
Stern School of Business, New York
Después de haber estado horas sentados, la University y de la Escuela de Negocios de 77
impaciencia frente a pocos minutos extra que la Universidad Torcuato di Tella, Buenos
Aires, Argentina.
 Por Néstor Braidot

Motivaciones y toma de decisiones

de los clientes

Neuromarketing en
el punto de venta
Los avances de las neurociencias y la antropología sensorial
han abierto un campo de aplicaciones verdaderamente
apasionante en el mundo de la venta minorista. Día a día,
se emprenden investigaciones con la finalidad de comprender
los procesos que subyacen en los deseos, las motivaciones
y la toma de decisiones de los clientes para lograr que disfruten
de sus compras, permanezcan el mayor tiempo posible
recorriendo un local y, sobre todo, que regresen.

Uno de los descubrimientos más interesantes del neuromarketing, sustentado en

diversos estudios científicos, es que la mayor parte de las decisiones que tomamos
en el momento de recorrer un local y elegir los productos que nos vamos a llevar
a casa tienen origen en motivos no conscientes y, en la mayoría de los casos, emo-
cionales.
Antonio Damasio, uno de los especialistas que más ha estudiado estos mecanis-
mos y, por cierto, muy consultado por quienes investigamos estos avances para
aplicarlos a la actividad de marketing, elaboró la hipótesis del marcador somáti-
co, que arroja mucha luz para comprender la enorme influencia del sistema emo-
cional en los mecanismos de atención-memoria-toma de decisiones:
“Un marcador somático es un cambio corporal que refleja un estado emocional,
ya sea positivo o negativo, que puede influir en las decisiones tomadas en un mo-
mento determinado”. Esto significa que, al anticiparse a las posibles consecuen-
cias de una elección, el cerebro genera respuestas somáticas, de origen emocional,
que guían el proceso de toma de decisiones.

Ante las consecuencias que puede desencadenar una elección -imaginemos-, la

compra de un postre helado, “riquísimo” y de bajas calorías, según el mensaje
de los fabricantes, se produce una reacción emocional que es subjetiva, esto es,
estrictamente individual. Esta reacción genera una respuesta que se refleja en
reacciones corporales (somática) y determina la conducta.
En un contexto de ventas, como el local de un supermercado o de una gran tienda,
por ejemplo, El Corte Inglés, los marcadores somáticos tienen enorme influencia
en los resultados y plantean situaciones nada sencillas, ya que operan desde el
78 metaconsciente, esto es, sin que un cliente pueda verbalizar las razones que lo
llevan a tomar determinadas decisiones.
NEUROMARKETING EN EL PUNTO DE VENTA consumidores

79
 Neuromarketing aplicado:
ubicaciones que conspiran
contra las ventas
Si bien la vista es el sentido que
más utilizamos cuando estamos
eligiendo lo que vamos a com-
prar, también el oído (sonidos),
el olfato (aromas) y el cuerpo
(tacto y sensaciones somatosen-
soriales) registran un conjunto
de estímulos que determinan la
experiencia de un cliente en un
negocio minorista e impactan en
su posicionamiento.
Por ello, la distribución y ex-
hibición de productos debe ser
cuidadosamente estudiada ya
que, del mismo modo que al-
gunos estímulos favorecen la
predisposición del cliente para
comprar, otros actúan en senti-
do contrario y, en la mayoría de
los casos, estos registros se rea-
lizan en el plano no consciente.
Por ejemplo, entre las emocio-
nes básicas más estudiadas por
el neuromarketing se encuen-
tra “la repugnancia”. Sí, tal vez
llame la atención; sin embargo,
en el ámbito minorista es im-
portantísimo, ya que cualquier
descuido en ese sentido puede
impactar en forma muy nega-
tiva en la conducta del cliente.
Ahora bien, no estoy hablando
aquí de estímulos evidentes,
como el rechazo que provoca
una caja de huevos rotos en
el piso de un pasillo, sino de
aquellos que es difícil detectar
a simple vista, como la ubica-
ción en góndola de productos
cuya cercanía genera rechazo a
nivel no consciente.
En este sentido, una de las in-
vestigaciones más interesantes
que se realizó en los últimos
tiempos determinó que la eva-
luación de agrado o desagrado
puede estar condicionada por
un fenómeno de contagio vi-
sual provocado por la cercanía
de un producto con otro que ge-
nera repulsión .
Entre los productos que ge-
neran repulsión, esta inves-
tigación detectó las bolsas de
basura, los alimentos para pe-
80
rros y los pañales.
Por ejemplo, entre
las emociones básicas
más estudiadas por el
neuromarketing se encuentra
“la repugnancia”. Sí, tal
vez llame la atención; sin
embargo, en el ámbito
minorista es importantísimo,
ya que cualquier descuido en
ese sentido puede impactar
en forma muy negativa en la
conducta del cliente.
A nivel neurológico, la sensación de repugnan-
cia se manifiesta mediante la activación de un
neurocircuito comandado por una zona cere-
bral denominada ínsula, que determina la co-
rrespondiente respuesta de rechazo.
Esto significa, en el contexto del neuromarke-
ting, que es necesario mantener a la ínsula fue-
ra de los estímulos que provocan su activación
para atenuar sus efectos negativos. Para ello,
es necesario continuar con las investigaciones,
por ejemplo, en supermercados simulados.
SOBRE EL AUTOR
Néstor Braidot
Actualmente se desempeña simultáneamente
como catedrático en la Universidad de Salaman-
ca, España, y director de su grupo consultor,
uniendo conocimientos de la economía y la em-
presa con los generados por las neurociencias
sobre el funcionamiento del cerebro. En la Ar-
gentina, ha desarrollado y desarrolla trabajos y
colaboraciones con institutos de gran prestigio
en esta especialidad, entre ellos, la Universidad
Favaloro, CEMIC y Fleni.
A partir de 2005, con la publicación de dos de
sus grandes obras: “Neuromarketing, Neuroeco-
nomía y Negocios y Venta Inteligente”, provocó
un cambio de paradigma: los empresarios, eje-
cutivos y hombres de negocios comenzaron a in-
teresarse sobre la relevancia de la incorporación
de las neurociencias al mundo de las empresas.
En 2009, año de lanzamiento de su libro “Neuro-
managment” es convocado por organizaciones
y centros académicos de prestigio internacional
para explicar cómo estos avances están cam-
biando la conducción de organizaciones.
Ello permitirá detectar cuáles son
los productos considerados inde-
seables y determinar cuál debe ser
la mejor ubicación, teniendo pre-
sente que, aun cuando a nivel no
consciente provoquen rechazo, el
cliente recorrerá el salón para en-
contrarlos, ya que casi todos son de
compra necesaria.
Por último, recordemos que aproxi-
madamente dos tercios de los estí-
mulos llegan al cerebro a través del
sistema visual y que uno solo puede
desencadenar un conjunto de pen-
samientos relacionados. Por ejem-
plo, a la inversa de lo que ocurre con
la contaminación negativa de la que
hablamos, la actividad neuronal es-
timulada por la exhibición atractiva
de los frutos de mar puede generar
la evocación de la imagen de un vino
exquisito para acompañarlos.
Esto explica por qué, a la inversa
del caso que analizamos, los pro-
ductos que se colocan en los ex-
hibidores deben tener cerca a los
complementarios. De ese modo,
se evita que el cliente tenga que
ocuparse de recorrer el salón para
encontrarlos o, peor aún, que se ol-
vide de comprarlos.
En cuanto a los avances relacio-
nados con el contagio negativo,
estos deben ser tenidos en cuenta,
además, en las promociones que
se realicen dentro del salón, en las
ventas por televisión y en la publi-
cidad, ya que la asociación entre
aspectos agradables y desagrada-
bles posee el mismo efecto debido
a que el cerebro tiende a asociar los
estímulos que se le presentan ge-
nerando categorías o rótulos donde
integra distintos significados (ex-
periencias previas, sentimientos,
sensaciones, recuerdos, pensa-
mientos, entre otros).
En síntesis: Como vemos, la ubi-
cación espacial de los productos,
dispensers, góndolas, exhibidores
especiales y ámbitos de prestación
de servicios asociados debe ser
cuidadosamente estudiada, en-
tre otros motivos, porque de ella
depende que el cliente circule por
todo el local, lo disfrute y, sobre
todo, que compre.
 ¡CONSTRUYAMOS GOODBRANDS!
Las 4 ClavE’s en una estrategia
de marca social
¡Construyamos GoodBrands!
Es hora de que las marcas empiecen a
generar y aportar valor compartido a la
sociedad y a nuestro planeta. El desarrollo
de estrategias de GoodBrands genera
no solo beneficios claros para la marca
en cuanto a imagen, reputación,
diferenciación, preferencia y lealtad
sino que genera también un claro
beneficio social y/o medio ambiental.
Por Luis Ribó, de AlterCompany
branding
H
ace unos meses, tuve
el placer de ver publi-
cado el artículo “¿Es
la hora de las marcas
sociales?” en esta
misma revista en el cual afirmaba
que, sin lugar a dudas, sí, la hora de
las marcas sociales ha llegado, y que
este es el mejor momento para el
desarrollo de estrategias de marcas
sociales o GoodBrands.
Brevemente, y para los que no tu-
vieron la ocasión de leer el artículo,
tan solo enumero las tres caracte-
rísticas básicas de una GoodBrand
o marca social:
1.- Adquisición de un compromiso con
una causa social o medioambiental.
2.- Asimilación, interiorización e
integración de dicho compromiso
en su ADN y razón de ser.
3.- Transmisión e involucramiento
de sus diferentes grupos de interés
en este compromiso.
El desarrollo de estrategias de Go-
odBrands origina no solo beneficios
claros para la marca en cuanto a 81
imagen, reputación, diferenciación,
 preferencia y lealtad, sino que
genera también un claro bene-
ficio social y/o medioambiental
(Concepto de Valor Comparti-
do creado por Michael Porter
y Mark Kramer en su artículo
“Creating Shared Value”).
Pero ¿cómo llevar a cabo una
estrategia de GoodBrand?
Este es el propósito último de
este artículo. El enumerar y
comentar brevemente, porque
cada punto podría dar para un
artículo diferente, los factores
claves a tener en cuenta en la
elaboración y desarrollo de una
estrategia de GoodBrand.
La experiencia, conocimiento
y know how nos ha llevado a
desarrollar un modelo de éxito
basado en 4 puntos claves: las
4E’s: Encaje, Enlace, Empatía
y Expansión.
ENCAJE:
Entendemos por “encaje” el
adaptarse y ser adecuado a un
lugar o situación, sin desentonar.
No es que sea un experto ni un
fan de los puzzles, pero realmen-
te “disfruto” (entre comillas)
cuando veo a mi hija intentando
con todo su esfuerzo y dedica-
ción unir dos piezas de puzzle
que no han sido creadas para ser
juntadas, y -como se suele decir-
“no pegan ni con cola”.
Sus formas, sus colores, su di-
seño,… las hacen totalmente in-
compatibles.
A pesar de ello, mi hija con un
gran esfuerzo no desiste en in-
tentarlo e intentarlo y, a veces,
forzando las piezas de una ma-
nera magistral, ¡consigue unir-
las! Eso sí, el resultado desen-
tona totalmente. Es comparable
con un “pegote” sin pies ni ca-
beza. Salta a la vista que algo
falla en esa parte del puzzle.
Esto es lo que debemos evitar
al intentar unir marca con una
causa social y/o medioambien-
tal. En otras palabras, debemos
encontrar aquella causa social
que encaje perfectamente con
la pieza que es la marca, man-
teniendo la coherencia y todo el
82
sentido del mundo.
El compromiso con una
causa social debe enlazar
perfectamente con la marca
en todas sus dimensiones.
No se trata de una simple
acción de greenwhasing, sino
de un compromiso firme,
que cree y genere una nueva
misión social, que se enlace
con los valores de compañía
y se traslade a toda
su esencia y realidad.
Para ello debemos entender una marca como el
conjunto de percepciones, asociaciones y signi-
ficados formados en nuestra mente, fruto del
conocimiento que tenemos de ella (identidad vi-
sual o verbal, atributos, posicionamiento, per-
sonalidad, …), y de las experiencias asociadas (a
través de su uso o consumo, publicidad, comu-
nicación, interacción personal, contacto, etc).
En definitiva, un universo único, diferente y
propio de la marca, en el que la causa social
debe encajar perfectamente, estando en per-
fecta y completa sintonía y armonía con este,
sin mostrar la incoherencia de las dos piezas de
puzzle unidas finalmente por mi hija con más
fuerza que maña.
Así, pues, el análisis y conocimiento en profun-
didad de la marca y sus significados es un pri-
mer paso imprescindible a la hora de iniciar una
estrategia de GoodBrand.
Pero tampoco debemos olvidarnos de una pie-
za fundamental en este encaje; los objetivos
de la empresa. Estos serán otra pieza clave en
el puzzle, donde la causa social deberá encajar
también perfectamente.
ENLACE:
Pero no solo se trata de encajar, sino que tam-
bien necesitamos enlazar.
A la fecha de hoy, existen muchos y diversos ti-
pos de matrimonios, pero todos se caracterizan,
a priori, por un claro y firme compromiso. Un
compromiso que adoptan ambas personas para
vivir, convivir, compartir y crear conjuntamente
dentro del marco de una relación a largo plazo.
Con ello pretendo poner de relieve que el desa-
rrollo de una estrategia de GoodBrand no debe
limitarse a un simple “flirteo” o “romance”, sino
que debe construirse sobre el com-
promiso a largo plazo.
Debemos analizar y ver la marca
más allá de su pura definición mar-
ketiniana. Entenderla como la re-
presentante de la empresa de cara
al consumidor y al conjunto de la
sociedad. La marca como la repre-
sentante de la naturaleza, misión
y visión de la empresa. La marca
como la representante de una ma-
nera de hacer, de ser, de compor-
tarse. En definitiva, la marca como
la representante de unos valores y
compromisos que marcarán y con-
dicionarán la forma de hacer y ser
de una empresa.
Estamos hablando de la marca en
toda su esencia y dimensión, desde
la materia prima utilizada para su
obtención/fabricación, su proceso
productivo, su cadena de valor, to-
dos los trabajadores y empleados
relacionados con ella, proveedores,
uso después de su uso, etc.
Así, pues, este compromiso con una
causa social debe enlazar perfecta-
mente con la marca en todas sus di-
mensiones. No se trata de una simple
acción de greenwhasing, sino de un
compromiso firme, que cree y genere
una nueva misión social, que se en-
lace con los valores de compañía y se
traslade a toda su esencia y realidad.
Y será así, y solo así cuando el enla-
ce nos permitirá potenciar la marca
en toda su esencia y dimensiones.
EMPATÍA:
Se ha definido la empatía como la
habilidad y capacidad de ponerse en
la situación del otro, con el fin de ser
capaces y conscientes de reconocer
y comprender su realidad.
En lo referente a la temática de la
que estamos hablando, me gusta
definir empatía como la habilidad y
capacidad de ponerse en el corazón
y alma de nuestros consumidores.
Y no solo de ellos, sino tambien de
nuestros grupos de interés. Sentir,
notar y vivir su corazón y alma nos
permitirá poder conocer de prime-
ra mano sus preocupaciones, sen-
sibilidades y expectativas, y poder
encontrar aquella causa social que
realmente empatice con ellos.
Sin ir más lejos, el otro día leía en
una revista los resultados de una en-
cuesta en la que ponía de manifiesto

el ranking de las 10 primeras
preocupaciones sociales de la
mujer española a la fecha de hoy.
Lo más fácil y tentador ante una
estrategia de GoodBrand sería
haberse dejado llevar por el mis-
mo ranking, acogiéndose a la
causa top 1 y trabajar sobre ella,
ya que la más común y a priori
cuenta con mayor potencial.
Pero ¿no sería más coherente
validar esta causa con las pre-
ocupaciones, los sentimientos,
las expectativas y por supuesto
el momento de la vida de mis
grupos de interés? En otras
palabras, no es lo mismo tener
una marca que se relacione con
niñas que desean ser muje-
res, con mujeres que van a ser
o acaban de ser madres, o con
mujeres que quieren volver a
ser niñas.
La situación que están viviendo,
su momento, sus circunstancias
y deseos, sus expectativas y ne-
cesidades hacen que su corazón
lata y su alma sienta de una ma-
nera totalmente diferente.
La empatía no dependerá de un
simple ranking general, sino
del verdadero estado del alma
y corazón de nuestros grupos
de interés.
Así, pues, conocer realmen-
te a estos grupos se convierte
en un paso fundamental para
encontrar la causa que mejor
empatice con ellos.
EXPANDIR:
Y por último, y no menos im-
portante, la “E” de expandir, de
hacer llegar nuestro compromi-
so a la sociedad.
Vivimos en un mundo en el que
todo evoluciona y cambia a un
ritmo vertiginoso, y mucho más
si hablamos de la comunicación
y nuevas tecnologías.
En poco tiempo hemos pasado
de la comunicación de masas a
la fragmentación de audiencias,
de la pasividad del receptor a su
rol activo, del receptor al crea-
dor, de la comunicación unidi-
reccional a la bidireccional, de
la bidireccional a la multidirec-
cional, del diálogo a la cocrea-
ción, del control de la conversa-
¡CONSTRUYAMOS GOODBRANDS!
ción a la cesión,…
Una evolución que hace que en comunicación ya
nada sea como antes.
Por lo tanto, debemos cambiar la visión que te-
nemos de nuestros “receptores” y nuestros obje-
tivos para con ellos:
- Ya no estamos hablando de consumidores,
sino de personas. Es decir, debemos aprender a
ver al consumidor como la persona que es, con
su realidad social y medioambiental, sus pre-
ocupaciones, sus expectativas, sus compromi-
sos, su comportamiento responsable, etc. Ello
nos permitirá poder conectar con su alma, co-
razón y mente.
- Ya no se trata solo de dirigirnos a nuestros con-
sumidores, sino que debemos hacerlo a todos los
grupos de interés que se relacionan con nuestra
marca: empleados, proveedores, accionistas, en-
tidades,… porque todos y cada uno de ellos jue-
gan un papel principal a la hora de crear lo que
al final será nuestra esencia de marca.
- Ya no se trata de impactar o seducir sino de
involucrar, de hacer partícipe y contar con nues-
tros grupos de interés.
El éxito en la expansión radica en esta a invo-
lucración, y no solo de nuestros consumidores,
sino también de todos y cada uno de nuestros
grupos de interés. El éxito radica en hacerles ver
y entender que sin su involucración esto no es
posible, porque ellos también forman parte de
nuestra misión, de nuestro compromiso, y sin
ellos, esto no sería posible.
Por eso a esta cuarta “E” nos gusta también lla-
marla “engagement”
Para lograr este engagement o expansión debe-
remos siempre mantener tres principios claves:
- Autenticidad: nunca comunicar un compro-
miso sin la existencia de un compromiso real.
Estamos hablando de responsabilidad, de com-
promiso, de cambio social, no de humo. Además
tengamos en cuenta que gracias a las redes so-
branding
ciales y al entorno 2.0, lo de “se pilla
antes a un mentiroso que a un cojo”
es más verdad que nunca.
- Transparencia: cualquier persona
debe tener la posibilidad y ser capaz
de acceder a toda la información de
nuestro compromiso y proyecto so-
cial y/o medioambiental sin ningún
tipo de opacidad, complejidad o li-
mitación. No debemos tener nada
que esconder.
- Feedback o retroalimentación: si
queremos conseguir esta involucra-
ción, será vital contar con una polí-
tica que mantenga informados a to-
dos nuestros grupos de interés de la
evolución y seguimiento de nuestro
compromiso. No se trata de un solo
contacto con nuestros grupos de in-
terés, sino de ir retroalimentando e
informando sobre los avances y las
novedades en nuestro compromiso.
Así, pues, estas son, explicadas bre-
vemente, las 4 E’s que debemos con-
siderar en el diseño de una estrategia
de GoodBrands. Una estrategia que
permita encontrar esa causa so-
cial o medioambiental que “encaje”
perfectamente con el universo que
representa la marca, que “enlace”
con la marca en toda su esencia y di-
mensión más allá de algo puramen-
te marketiniano, que “empatice” no
sólo con nuestros consumidores sino
con todos los grupos de interés rela-
cionados con ella y finalmente que
permita “expandir” este compromi-
so, involucrando a todos y cada uno
de los grupos de interés y generar así
una situación de engagement.
Pero no me gustaría acabar este artí-
culo sin una nueva “E”, la “E Social”.
Estoy hablando de la “evolución”,
al decir, del impacto que nuestra
acción puede (y debe) llegar a tener
sobre la causa en la que actuamos
y sus beneficiarios. Cómo nuestro
compromiso puede marcar y ge-
nerar una evolución positiva, una
transformación e impacto social o
medio ambiental que arigine cam-
bio positivo en nuestra sociedad y
planeta. La capacidad de generar
una acción win-win-win donde to-
dos salgamos ganando.
La hora de las marcas sociales (Go-
odBrands) ha llegado.
Luis Ribó. Responsable del área 83
GoodBrands de AlterCompany.
 Por Luis María Cravino, de AO Consulting
¿Debería jubilarse la gente?
Nuestros modelos mentales
contienen la creencia de
que debemos trabajar duro
durante nuestra juventud para
jubilarnos a los 65. Pero ¿por
qué tenemos que jubilarnos?
U
na vez conocí a alguien que esta-
ba en las Fuerzas Armadas y que
todo el tiempo pedía a sus jefes
una transferencia a la Antártida.
Cuando le pregunté qué buscaba
en el “continente blanco”, obtuve una respuesta
contundente: “En la Antártida, los años de ser-
vicio se computan doble. Por lo tanto, me podré
jubilar antes”.
Desde luego, la historia podrá parecer extraña
a quienes nunca imaginaron trabajar en el Polo
Sur. Sin embargo, el paradigma de este señor es
extremadamente frecuente.
¿Comparte usted este paradigma? Responda
(con toda sinceridad) a la siguiente oferta.
Le propongo que trabaje un 10 por ciento de
tiempo adicional todos los días. En una jornada
hipotética de 8 horas, son apenas 48 minutos.
84 A cambio de este esfuerzo extra, usted podrá ju-
bilarse antes. Por cada 10 por ciento que usted
trabaja de más le reduciremos un 10
por ciento el tiempo que se requiere
para el retiro.
Así, por ejemplo, si usted esperaba
jubilarse a los 65 (después de 40
años de trabajo), con mi propuesta
podrá retirarse cuatro años antes.
¿Qué le parece?
La mayoría de las personas a las
que hice esta oferta aceptaron. En
última instancia, ellas compartían
el paradigma del señor de las Fuer-
zas Armadas desesperado por ir a
la Antártida: “trabajemos mucho
de jóvenes para descansar en nues-
tra madurez”.
Ahora bien, en el 2006, Ken Dry-
chtwald, Tamara Erickson y Robert
Morrison publicaron un muy inte-
resante libro titulado “Workforce
Crisis”, donde comparaban la pro-
ductividad y el compromiso de em-
pleados de diferentes edades.
La conclusión parece sorprendente:
los adultos de más de 45 años pre-
sentan los mejores indicadores. No
solo son los más experimentados
sino también los más responsables,
los más comprometidos con los re-
sultados, los de menor ausentismo y
accidentes, etc.

No obstante, muchas empresas
parecen ignorar estas eviden-
cias cuando generan iniciativas
tendientes a expulsar o acelerar
el retiro de los mayores.
Precisamente el libro mencio-
nado señala que “la jubilación a
los 65 es una costumbre pinto-
resca del siglo XX, nacida de la
necesidad económica durante
la Gran Depresión, que no se
compadece con las necesidades
que plantea la demografía en el
siglo XXI”.
Además plantea que durante
el “próximo cuarto de siglo, la
gente deberá seguir trabajando
después de los 70, pero su par-
ticipación en la fuerza laboral
no será como empleados full-
time... sino que adquirirá nue-
vas formas”.
En síntesis, el libro describe a
la institución de la jubilación
como un mito que es necesario
revisar.
Sin embargo, si digo que la gen-
te no debe jubilarse (o que debe
hacerlo a mayor edad) pareceré
un destructor de las conquistas
sociales. La verdad es que no lo
soy. Solo propongo repensar la
manera como trabajamos, como
nos jubilamos y como vivimos.
Volviendo al libro en cuestión,
los autores concluyen que los
¿DEBERÍA JUBILARSE LA GENTE? talento
Los adultos de más de
45 años presentan los
mejores indicadores.
No solo son los más
experimentados sino
también los más
responsables, los más
comprometidos con
los resultados, los de
menor ausentismo y
accidentes, etc.
mayores de 45 años desearían tener más tiempo
para dedicar a sus hijos y a sus padres.
El siglo les trajo a los maduros una situación de
sandwich de responsabilidades donde están a
cargo de hijos, padres, suegros y otros parientes
más o menos cercanos.
Ahora bien, ¿cómo resolver el dilema?
Hace unos años, en una conferencia a la que
asistí sobre recursos humanos en Río de Janei-
ro, escuché a un empresario muy innovador lla-
mado Ricardo Semler que ofrecía la mejor solu-
ción posible para este mundo complejo: trabajar
más años, pero menos horas.
Parece que el mundo ha vivido equivocado, ya
que la mayoría cree que lo mejor es todo lo con-
trario, trabajar más horas, pero menos años.
Por eso, propongo desterrar la jubilación a una
edad determinada y dejar que la gente trabaje
hasta que ya no tenga ganas. Propongo abolir las
Durante el “próximo
jornadas extenuantes y definir un mejor balance cuarto de siglo, la
entre la vida y el trabajo.
Finalmente propongo otorgar más libertad a los
gente deberá seguir
adultos para que puedan ocuparse tanto de sus trabajando después
hijos como de sus padres.
Respetemos a los jóvenes y confiemos en ellos.
de los 70, pero su
Respetemos a los mayores, su sabiduría, su ca- participación en
pacidad y su historia. Pensemos que el mundo
ha vivido equivocado y pensémoslo de vuelta.
la fuerza laboral no
será como empleados
full-time... sino
Luis María Cravino (mayor de 40 años). Director
que adquirirá
de AO Consulting. Codirector del Diplomado en
Desarrollo Organizacional del ITBA. Autor de los
nuevas formas”
libros “Un trabajo feliz” (Editorial Temas, 2003) y
85
“Medir lo importante” (Editorial Temas, 2007).
 ¿ESTAMOS
HACIENDO ALGO?
LA TIERRA AGOTÓ SUS
RECURSOS NATURALES
La Tierra entró hoy en “deuda ecológica” al haber consumido
su presupuesto de recursos naturales del 2011, advirtió el
Global Footprint Network (GFN), una organización
de investigación medioambiental.
Nuestro planeta ha agotado los suministros naturales, de
la tierra, los árboles y el mar, destinados para este año y,
ahora, está consumiendo sus ahorros, por lo que hay una
acumulación de CO2, según la GFN, que determina la huella
ecológica que la humanidad deja cada año.
El presidente de GFN, Mathis Wackernagel, explicó que la
presión que los seres humanos están ejerciendo sobre
los recursos del planeta es como gastar el salario
anual tres meses antes de que termine el año,
y consumiendo cada año sus ahorros.
“Desde 1961 las necesidades de recursos naturales del
mundo se han duplicado, por lo que sería necesario contar
con una Tierra y media. Dentro de poco se quedará sin
ahorros”, advirtió Wackernagel en un estudio
divulgado durante septiembre.
“Ahora, estamos afrontando desde un aumento de los
precios de los alimentos hasta los paralizantes efectos del
cambio climático por haber gastado durante años más
de lo que se podía”, finalizó Wackernagel.
 Estrategias de selección del consumidor
¿Por qué compra este y no aquel?
Los consumidores nos enfrentamos a
una variedad abrumadora de opciones
en los supermercados, una oferta que
alcanza los 40.000 productos. Lo más
grave es que no podemos permitirnos el
lujo de pensar demasiado cada una de
las decisiones que tomamos, por la falta
de tiempo y el exceso de opciones
en nuestra búsqueda de productos.
88
Por Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel
¿
Cómo procesamos la infor-
mación? ¿Qué procesos de
cálculo utilizamos y cómo
cambian con el número de
opciones? ¿Mejora el ren-
dimiento con más o menos oferta?
Y, más interesante, ¿cómo pueden
explotarlos los vendedores? Estas
son las cuestiones abordadas en el
estudio “Search Dynamics in Con-
sumer Choice Under Time Pressu-
re: An Eye-Tracking Study (Diná-
mica de búsqueda en la elección
de los consumidores apurados de

tiempo: un estudio de segui-
miento de la vista).
Sus autores, Elena Reutskaja,
Rosemarie Nagel, Colin F. Ca-
merer y Antonio Rangel, ana-
lizaron estas cuestiones idean-
do una versión experimental
del problema que afrontan los
consumidores en los supermer-
cados. Presentaron a un grupo
de personas hambrientas una
selección de 4, 9 o 16 aperitivos
conocidos, desde chocolatinas
hasta patatas fritas, y les dieron
tres segundos para elegir uno
de ellos.
Los factores determinan-
tes en la decisión
Los autores proponen y compa-
ran tres modelos alternativos
de procesos de cálculo mental
que los consumidores utiliza-
mos para elegir rápidamente
un producto u otro.
El primero consiste en una
búsqueda óptima con un costo
cero, es decir, cuando buscamos
el máximo número de produc-
tos posible y después elegimos
el que más vemos. El segundo
es lo que se conoce como satis-
faciente: buscamos hasta que
encontramos un producto lo
suficientemente bueno o ya no
tenemos más tiempo. El tercero
es un híbrido por el que bus-
camos durante un periodo de
tiempo aleatorio, que depende
del valor de los productos en-
contrados, y luego elegimos el
que más vemos.
Los resultados del experimento
arrojan luz sobre las tres cues-
tiones mencionadas. En primer
lugar, los autores hallaron que
los individuos del estudio op-
timizaban sin problemas la se-
lección de productos que se les
ofrecía durante el proceso de
búsqueda, la denominada “se-
lección vista”. Eligieron aquellos
productos situados a un 70% de
la distancia entre los aleatorios
y los de máximo valor.
Los investigadores explican
que, como el proceso de bús-
queda inicial es prácticamente
¿POR QUÉ COMPRA ESTE Y NO AQUEL?
aleatorio con respecto al valor, los productos de
mayor valor no son los que tienen más probabi-
lidades de ser vistos. El estudio también reveló
que los individuos concluían el proceso de bús-
queda al azar, combinando elementos de la bús-
queda óptima y la satisfaciente.
El diseño experimental de la prueba permitió a
los autores comparar los tres modelos alterna-
tivos de búsqueda dinámica de productos por
parte de los consumidores y aquellos en los que
tomamos una decisión en situaciones complejas.
Los resultados respaldan el híbrido como el me-
jor de los tres modelos.
Cómo lidiar con una amplia variedad
de productos
Los autores también analizaron cómo cambiaba
el proceso de búsqueda y elección en función del
número de alternativas, una variable que indica
la dificultad del problema.
Una de las lecciones
más importantes del estudio
es que la calidad
de la atención prestada por
los consumidores influye
mucho en su elección.
Pero hay que tener en cuenta
que el control de nuestra
capacidad para ver los
mejores productos
podría ser limitado.
Sus resultados mostraron que los individuos
respondían a la presión adicional de tiempo
acortando la duración de su atención a cada
uno de los productos en unos 60 milisegundos y
alargando su búsqueda unos 250 milisegundos
más. Con ello aumentaron el número de opcio-
nes que veían antes de tomar una decisión. De
todas formas, este cambio es modesto compa-
rado con el aumento del número de productos
y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la
calidad de la elección.
Cabe destacar otro hallazgo de la investigación:
los individuos tendían a mirar primero y con
mayor frecuencia los productos colocados en
ciertas áreas del expositor, artículos que además
terminaban eligiendo más a menudo.
consumidores
¿Ayudar a los consumidores o
manipularlos?
Los autores comprobaron que la
ubicación del producto puede afec-
tar hacia dónde se dirige la vista y al
propio proceso de toma de decisio-
nes. Así, lo primero en que fijamos
nuestra atención suele ser lo que
terminamos eligiendo.
Esta particularidad del proceso se
podría utilizar para influir en las
decisiones. Según la motivación
detrás de la selección del expositor,
este se puede utilizar para ayudar
a los consumidores -aumentando
la probabilidad de que veamos los
productos de mayor valor- o para
manipularlos -usando los envases y
los expositores de las tiendas para
aumentar la probabilidad de que
elijamos aquellos productos que no
compraríamos en mejores condi-
ciones-.
Los autores plantean la hipótesis
de que los consumidores podría-
mos utilizar procesos de cálculo
similares cuando no vayamos tan
apurados de tiempo, pero nos sin-
tamos abrumados por el exceso de
información. Un buen ejemplo es la
elección de una cartera de inversio-
nes entre una larga lista de opciones
ofrecidas por una entidad financie-
ra. Es lógico que solo consideremos
una fracción de las opciones, por lo
que factores de marketing como la
situación en el expositor, el color o el
tipo y el tamaño de la letra podrían
influir en qué opciones valoramos y
elegimos al final.
Una de las lecciones más importan-
tes del estudio es que la calidad de
la atención prestada por los consu-
midores influye mucho en su elec-
ción. Pero hay que tener en cuenta
que el control de nuestra capacidad
para ver los mejores productos po-
dría ser limitado.
Esta carencia abre la puerta a una
nueva línea de investigación: ¿has-
ta qué punto podemos entrenar-
nos los consumidores para mirar
mejor, sobre todo en aquellos es-
cenarios, como los pasillos de los
supermercados, en los que los ven-
dedores podrían tratar de influir
en nuestras decisiones?
Publicado con autorización del IESE 89
Business School, Universidad de
Navarra.
 Lanzamiento exclusivo de
Johnnie Walker Double Black

Manteniendo el espíritu innovador de

sus antecesores, la casa Walker nos sor-
prende con el nuevo “Johnnie Walker
Double Black”. Vendido antes sólo en
algunos aeropuertos del mundo, JW
Double Black llega ahora de manera ex-
clusiva a Perú y Australia para deleite de
los amantes del whisky.

Su nacimiento se inspira en el famoso

JW Black Label pero se diferencia por
tener un sabor más intenso y un carácter
más ahumado. Este extraordinario
whisky ya ha conquistado el paladar
de expertos ganando el “World Whisky
Master Award” del 2010.