Mapa del flujo de valor

Todo el valor producido por una organización es el resultado final de un proceso

complejo, una serie de acciones que los pensadores lean llaman flujo de valor. Es más,
el cliente, sólo está interesado en el valor que fluye hacia él, no en el promedio
ponderado de los esfuerzos de una organización para todos los productos o en el valor
que fluye hacia otros clientes. Siendo así, es sorprendente lo difícil que parece ser para
los directivos centrarse en el flujo de valor de cada producto para cada cliente para
mejorarlo en beneficio tanto del cliente como de la organización creadora de valor.

Toyota ha sabido hacer esto durante muchos años, utilizando lo que se suele llamar
diagramas de información y flujo de materiales. Sin embargo, incluso a finales de la
década de 1990, observé que estas técnicas eran en gran medida desconocidas fuera
de Toyota. Por lo tanto, pedí a Mike Rother y John Shook que utilizaran sus
conocimientos de la práctica de Toyota para crear una forma sencilla para que los
administradores vieran el flujo de valor. Lo llamamos mapeo del flujo de valor, como se
introdujo en el Lean Enterprise Institute (LEI) el libro Learning to See in 1998 (Observar
para crear valor).

El primer paso en cualquier actividad de mapeo es identificar una familia de productos.

Se trata del grupo de artículos similares que proceden a través de los mismos pasos y
equipos básicos dentro de la organización. La cartografía se simplifica en gran medida
y los beneficios de la cartografía se maximizan si se piensa cuidadosamente desde el
principio en la clasificación apropiada de los productos por familias.

El segundo paso, a menudo utilizando el análisis A3, es determinar el problema actual del
flujo de valor de este producto desde el punto de vista del cliente y desde el punto de vista
de la organización. Por ejemplo, el cliente puede estar exigiendo una reducción de precio
y planeando ir a otro lugar si el nuevo precio (basado en costos más bajos) no puede
obtenerse. O la organización productora puede estar proporcionando un valor aceptable
para el cliente, pero con un margen inaceptable para la empresa. O puede haber problemas
crónicos de calidad. O puede haber una rotación perturbadora de los empleados que
trabajan en la cadena de valor debido al estrés inherente a la actual organización del
trabajo. O puede haber una necesidad de aumentar la producción sin un gasto significativo
en nuevos equipos e instalaciones, etc.

Sea cual sea el problema, es fundamental llegar a un acuerdo con el cliente y dentro de la
organización sobre cuál es ese problema antes de comenzar el mapeo. De lo contrario, es
probable que la cartografía no aborde los problemas reales. O, con igual probabilidad, el
mapeo no logrará estimular ninguna mejora en el proceso en absoluto.

Supongamos que se ha identificado el problema con la configuración actual de un flujo

de valor. Ahora es el momento de dar un paseo por el flujo de valor para dibujar un mapa
del estado actual. Lo ideal sería que lo hicieran en equipo todos los que tocan el flujo de
valor, para que se pueda llegar a un acuerdo completo sobre la condición de toda el flujo.
En algunos casos, por supuesto, esto no es práctico. Pero los pensadores lean han
aprendido a lo largo de los años que si un equipo mucho más pequeño, o incluso una
persona, recorre el flujo de valor, es crítico recorrerlo de un extremo al otro, para que
toda la cadena sea capturada. La alternativa de asignar pequeños equipos o individuos
para caminar por diferentes segmentos del flujo, usualmente lleva a mapas inexactos
que no son confiables, incluso para el equipo que los dibuja.

Tenga en cuenta que acertar con el estado actual es crítico, porque los problemas de
rendimiento en el flujo de valor son el resultado directo de la forma en que está configurado
y administrado. La mejora sólo puede basarse en la identificación precisa de los
problemas con el estado actual, por lo que el mapa debe capturarlos. En la práctica, esto
es más a menudo un desafío por razones humanas que técnicas.

Los empleados y gerentes que participan en el estado actual suelen trabajar muy duro
para hacer felices a los gerentes de nivel superior, y es natural que expliquen los
problemas que se observan mientras se hace el mapa como anormalidades de las que
no vale la pena preocuparse. Por lo tanto, es de vital importancia registrar datos reales
sobre cómo funciona el flujo de valor, no datos sobre cómo se supone que funciona en
días en los que nada sale mal, ningún cliente cambia un pedido en el último minuto, ningún
proveedor comete errores, etc.

Una vez que se especifica el problema con el flujo de valor del estado actual, y se organiza
un equipo para recorrer el flujo de valor con el fin de mapearlo, es hora de hacer el trabajo.
Pero todavía hay una pregunta clave: ¿Por dónde empezar?

Después de muchos años de experiencia en cartografía, siempre comienzo en el extremo

del cliente del flujo de valor. Luego vuelvo a subir por la flujo hasta el punto más lejano
apropiado para mapear a la luz de la definición del problema. Por ejemplo, si el problema
está claramente dentro de una organización, entonces el mapa puede detenerse en el
punto de recepción de los artículos suministrados por las organizaciones que se
encuentran más arriba. Por el contrario, si el problema parece residir en los traspasos
entre las organizaciones situadas río arriba y río abajo, es importante dibujar el flujo de
valor a través de las organizaciones situadas río abajo y río arriba. En cualquier caso, es
importante desarrollar un método estándar y un lenguaje común, porque muchos
miembros de la organización tendrán que realizar el mapeo del flujo de valor a lo largo
del tiempo.

El objetivo al dibujar el mapa es identificar cada acción significativa necesaria para crear
el valor deseado. Estas están cuidadosamente escritas, junto con la información sobre el
desempeño de cada acción.
Específicamente, queremos saber si cada acción (también llamada un paso de proceso)
es: Valiosa, es decir, si realmente crea valor desde el punto de vista del cliente.

La medida más simple del valor de un paso es preguntar si el cliente estaría menos
satisfecho con el producto si este paso pudiera ser dejado de lado. Por ejemplo, dejar
de lado el paso de pintar un carro sería un problema para prácticamente todos los
clientes de vehículos de motor. Piensan que la pintura aumenta el valor del producto.
Pero dejar de lado todos los repasos y retoques necesarios para obtener un buen
acabado de pintura no molestaría a ningún cliente. Estas últimas actividades son un
desperdicio y deben ser reducidas constantemente.

Capaz, es decir, el grado en que se logra un resultado de buena calidad cada vez. Esta
es la preocupación central del movimiento de calidad, y el punto de partida de muchos
proyectos Six Sigma.

Disponible, es decir, el grado en que el paso es capaz de operar cuando se necesita.

Esta es la preocupación central del TPS - Mantenimiento Productivo Total. En las
operaciones típicas, muchos pasos no pueden producir un buen resultado en una
fracción significativa del tiempo (un problema de capacidad), y no funcionarán en
absoluto en una fracción significativa del tiempo (un problema de disponibilidad). Toyota
suele combinar la cuestión de la capacidad con la de la disponibilidad para estimar la
estabilidad de una acción.
Adecuado, es decir, el grado de capacidad existente para responder a los pedidos de los
clientes según sea necesario. La adecuación suele ser el centro de atención de la teoría
de las limitaciones y el análisis de los cuellos de botella, y el análisis de los cuellos de
botella suele ser esencial para mejorar el rendimiento de una flujo de valor. Sin embargo,
a medida que camino a lo largo de los flujos de valor en todo el mundo, lo que más
comúnmente veo es un vasto exceso de capacidad. La mayoría de los pasos tienen una
capacidad más que adecuada, y esto crea desperdicios de un tipo diferente.

Este desperdicio se produce porque los diseñadores de equipos todavía quieren

construir grandes máquinas diseñadas para el más bajo costo por paso en altos
volúmenes específicos. Sin embargo, desde el punto de vista de un pensador lean, lo
único que es seguro es que los pronósticos del mercado de la demanda son erróneos.
Tales errores conducen a un exceso de capacidad crónica o a una insuficiencia de
capacidad intratable, cuando para obtener aunque sea una pequeña cantidad de
capacidad adicional se requiere la compra de otra máquina grande. La respuesta del
pensador es "el tamaño correcto" del equipo siempre que sea posible para crear la
posibilidad de la linealidad de la mano de obra y el capital. Esto significa la capacidad de
sumar y restar pequeños incrementos de maquinaria y mano de obra, de modo que
ambos se utilicen plenamente en un amplio rango de volúmenes.

Flexible, significa el grado en que un paso del proceso puede cambiar rápidamente y a
bajo costo de un miembro de una familia de productos a otro. La flexibilidad permite la
producción de lotes muy pequeños, o incluso muchos de uno, con muchos beneficios para
toda la flujo de valor, como veremos en un momento. La flexibilidad ha sido, por supuesto,
un sello distintivo del Sistema de Producción de Toyota.

Al dibujar un mapa, los pensadores lean crean un cuadro de datos debajo de cada paso
para registrar la información sobre estos atributos. A veces se necesita información
adicional, dependiendo de la situación, y una realidad importante de la cartografía es
que cada mapa para cada flujo de valores será ligeramente diferente. Los esfuerzos por
forzar cada flujo de valores a un formato idéntico sólo producirán frustración.

Con todos los pasos identificados y caracterizados, es hora de una tarea más difícil, que
es la de cartografiar el movimiento del producto y el flujo de información que regula el flujo
de valor. Los mapeadores buscan capturar tres atributos críticos de cada flujo de valor:
 Flujo vs estancamiento, como lo demuestra la cantidad de inventarios a lo largo
de la flujo. En el flujo de valor ideal, el producto nunca deja de moverse de principio a fin.
Esto permite una respuesta casi instantánea a los deseos del cliente, y a menudo hace
posible la transición de la construcción a las existencias a la construcción a los pedidos.
La creación de un flujo continuo, y en particular en las actividades de fabricación flujo
arriba, no sólo en el ensamblaje final, ha sido una preocupación central del Sistema de
Producción de Toyota.

Empujar contra halar, como muestra la forma en que se regula la información de

producción. En el flujo de valor ideal con flujo completamente continuo, no se requiere
ninguna información excepto la señal en la parte superior del flujo de valor para hacer el
siguiente producto de una especificación particular para el cliente que lo solicita. (A partir
de ese punto, el producto fluye continuamente hacia el cliente. No se necesita ninguna
información adicional de control de producción). Sin embargo, en la mayoría de los flujos
de valor, incluso en Toyota, hay desconexiones entre las diferentes partes del flujo
debido a realidades físicas que interrumpen el flujo. En estas situaciones, el sistema de
información ideal permite que cada etapa descendente señale cada etapa ascendente
en cuanto a sus necesidades inmediatas, que pueden ser suministradas rápidamente en
pequeñas cantidades porque la etapa ascendente es capaz, disponible, adecuada y
flexible. Bajo a veces la confusa etiqueta de Justo a Tiempo, el enfoque en el empuje ha
sido quizás el aspecto más conocido del Sistema de Producción de Toyota.

En la práctica, los mapeadores de flujos de valor pueden indicar el tamaño de los

inventarios a lo largo de un flujo de valor con simples iconos de triángulos, y anotar dentro
o debajo de cada triángulo la cantidad de inventario disponible.

La captura del sistema de gestión de la información es más complicada, ya que implica

dibujar flechas que rastrean cada flujo de información a lo largo de toda el flujo de valor,
indicando los puntos de inicio y parada de cada instrucción de producción.
Nivel vs errático, como lo demuestra el grado en que la demanda del cliente se ha
suavizado desde un único punto de programación, de modo que todos los pasos anteriores
pueden llevarse a cabo sin interrupciones. Esto aborda los problemas de la falta de
homogeneidad y la sobrecarga de la flujo de valor impulsada por una necesidad
desesperada de mantenerse al día con los acontecimientos, que Toyota cree que son los
mayores generadores de desechos, lo cual es un desperdicio.

Un último paso en el mapeo del estado actual es resumir la característica más

crítica de la flujo de valor, y esto es usualmente el tiempo de producción. Taiichi Ohno,
el legendario arquitecto del Sistema de Producción de Toyota, a menudo señalaba que
su objetivo era simplemente minimizar la cantidad de tiempo transcurrido desde el
pedido hasta la entrega. Por lo tanto, capturar el tiempo total desde el inicio del trabajo
en un producto hasta que está listo para el cliente es a menudo la forma más útil de
caracterizar el rendimiento de toda la flujo.

He hablado de un mapa de un producto manufacturado simple. Se pueden dibujar

mapas de concepto similares para cualquier proceso dentro de una empresa. Un mapa
del estado actual para un proceso que ocurre en una oficina en lugar de una fábrica -
procesando reclamos de seguros- también se muestra en este artículo, y se parece
mucho al mapa del estado actual para la pieza de automóvil. La principal diferencia entre
un producto físico y un proceso de oficina es a menudo que el producto en este último
es información empaquetada de cierta manera. Así pues, hay dos flujos de información
-la información que constituye el producto y la información sobre cómo regular el flujo
del producto- y es importante tratarlos por separado.

Con un mapa completo del estado actual en la mano, es hora de pensar en un mejor estado
futuro que ayude tanto al cliente como a la organización proveedora. Llegar allí puede
implicar una serie de acciones. Sin embargo, en la práctica observamos que ciertos tipos
de mejoras en el flujo de valor probablemente tengan los mayores beneficios.
 Uno de ellos es desafiar cada paso para saber si realmente crea valor. El trabajo
de repaso y el almacenamiento de los artículos raramente tienen valor para el cliente, y
deben ser eliminados siempre que sea posible.

Aumentar la capacidad de los pasos individuales para que no haya reproceso, y

organizar muchos pasos del proceso en un flujo continuo, son excelentes maneras de
eliminar el desperdicio y al mismo tiempo hacer más feliz al cliente gracias a una mejor
calidad y una entrega más rápida.

Un segundo paso es colocar tantas acciones como sea posible en flujo continuo.
Esto puede reducir drásticamente el tiempo de procesamiento, y casi siempre reduce
los costos sustancialmente. Lograr el flujo continuo requiere frecuentemente la
reubicación de los equipos de procesamiento que emplean diferentes tecnologías en
una secuencia de procesos estrictos. Y puede requerir la introducción o incluso la
invención de nuevas tecnologías de procesamiento que pueden ser del tamaño
adecuado para la flujo de valor específica, y que son inherentemente más capaces,
disponibles y flexibles.

Un problema que a menudo observamos es la prisa de una organización por

reubicar y vincular estrechamente las tecnologías de procesos que no son capaces
ni están disponibles. En ausencia de una estabilidad básica (que es la capacidad
multiplicada por la disponibilidad), es más probable que no haya flujo que un flujo
continuo. Aunque parece ir en contra del espíritu del Kaizen rápido, encontramos que
a menudo es mejor atacar los problemas de capacidad y disponibilidad antes de
vincular estrechamente los pasos del proceso. Una vez que se mejoran estos
atributos de los pasos del proceso, el progreso hacia el flujo continuo puede ser tanto
rápido como sostenible.

Un tercer paso en el camino hacia un mejor estado futuro es nivelar la

producción de la flujo de valor y, cuando sea necesario, dividir lo que originalmente era
un flujo de valor en dos o tres flujos de valor adecuadas para procesar productos con
diferentes desafíos.

La idea de nivelar es muy simple: Identificar un punto a lo largo de la flujo de valor

- el paso del marcapasos - donde las órdenes del cliente se transforman en instrucciones
de producción. A continuación, crear un inventario estándar en este punto para permitir
que cada paso de la cadena de valor funcione de forma nivelada y suavizada, utilizando
la programación de primero en entrar/primero en salir de la cadena de valor del
marcapasos y tirando de las señales hacia arriba.
 El punto del marcapasos es casi siempre el punto en el que se establece la
especificación final del producto. En el caso de un producto de fabricación en serie,
será en el punto de ensamblaje en el extremo inferior de la cadena de valor. Para un
producto de fabricación bajo pedido, a menudo será en un punto muy superior de la
flujo de valor. (Nota en los dos mapas que he proporcionado que la pieza del carro se
hace a medida mientras que la reclamación al seguro se hace a medida, en parte
porque no se puede procesar ninguna reclamación antes de que el cliente inicie el
proceso, y los problemas con cada reclamación pueden ser ligeramente diferentes).

Creando un inventario estándar lo suficientemente grande como para amortiguar

la flujo de valor de los giros en demanda y al mismo tiempo responder a las
necesidades de los clientes de manera oportuna, es posible eliminar la mayor parte del
desecho y el desperdicio en el flujo de valor. Hacerlo siempre conduce a menores
costos y mayor calidad.

A medida que las organizaciones tratan de nivelar y suavizar la producción, a

menudo descubrirán que una de las principales causas de la pérdida y el desperdicio es
el intento de hacer correr productos muy diferentes por el flujo de valor. En el ejemplo
de los seguros, se descubrió que alrededor del 80% de las reclamaciones podían ser
procesadas correctamente sin paradas ni retrocesos a lo largo del flujo de valor, mientras
que el 20% eran mucho más complicadas y requerían un nivel de análisis más alto, y un
mayor nivel de destreza entre los empleados que operaban la flujo. Al no distinguir los
diferentes tipos de reclamaciones desde el punto de vista de los requisitos de
procesamiento, la organización había creado inventarios y reflujos en cada punto del
flujo que ralentizaban el procesamiento del 80% de las reclamaciones que podían pasar
directamente por el proceso. Así pues, una flujo de valor debía convertirse en dos.

Los mapas muestran el estado futuro creado para las flujos de valor de las piezas
de automóviles y de las reclamaciones de seguros. En ambos casos, la introducción de
un flujo continuo a la salida del cliente con una producción nivelada dio lugar a una
reducción drástica del tiempo de producción, una reducción drástica de los costos y una
mejora sustancial de la calidad. Este, en lugar de simplemente dibujar mapas, es el
objetivo de la cartografía del flujo de valor.

Una vez alcanzado el estado futuro, es hora de que el "lean thinker" comience de
nuevo especificando el valor deseado por el cliente, las lagunas en el rendimiento del flujo
de valor desde el punto de vista del cliente y la organización productora, y las necesidades
de los empleados que operan el proceso. En LEI hemos mapeado cientos de flujos de
valor en la última década, pero nunca hemos encontrado un flujo de valor que no pueda
ser mejorado aún más-y nunca esperamos hacerlo.
 James P. Womack.
Founder, Lean Enterprise Institute.

James P. Womack. (May 2006). Value Stream Mapping. Manufacturing Engineering. Retrieved
from: http://www.sme.org/Tertiary.aspx?id=30192&terms=value