SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

Aplicación de herramientas Lean en la empresa FACOMIN S.A.C.

CFP LUIS CACERES GRAZIANI

“Herramientas Lean”

Autor : CARRANZA BAUTISTA, ALEXANDER ALDAIR

Asesor : PAULO STEFAN HUERTA DE LA VEGA

Lima, Perú

2015
 ESTRUCTURA PROYECTO

Resumen ejecutivo de la aplicación de las herramientas en la empresa

Este trabajo trata de los desperdicios que se suscitan en la empresa FACOMIN SAC,
que retrasan los procesos productivos, la eliminación de los desperdicios será las
herramientas aplicadas al proceso.

Los objetivos trazados para este proyecto se basan en la prorizacion de los

desperdicios, en la estandarización de un trabajo y/o proceso en el cual todos los
trabajadores se sientan identificados con el área de trabajo donde se encuentran.

El análisis de la mejora fue con el Ing. De Producción y los de mas jefes de área,
quienes son los encargados de llevar la y/o informar sobre la mejora que se puede
aplicar en ese área.

Las propuestas de mejoras fueron la utlizacion de 3 herramientas lean las cuales

fueron el andon. Kamban y gestión visual, un tanto estas mejoras se fueron
empleando, para satisfacer la necesidad del cliente, que fue el problema que se
suscita en la empresa FACOMIN SAC actualmente.

Los resultados que se fueron dando, fueron positivos para la empresa FACOMIN SAC
debido a que se realizó un trabajo flexible, se llego a estandarizar todos los procesos
mejorados, dando así una satisfacción a los operarios como a nuestros clientes.

El proyecto se realiza para poder reducir tiempos en cuanto a las demoras

improductivas, un tanto para la facilitación de la producción de los productos
fabricados en cuanta a la planta, para llegar a producir lo necesario en el momento
en el momento necesario y cuando el cliente lo requiera.
 CAPITULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Razón social

FABRICACION Y COMERCIALIZACION INDUSTRIAL S.A.C.

1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa.

MISIÓN

Buscamos conseguir que el cliente sea parte de nuestra familia organizacional,

brindándole un producto que cumpla con los estándares de calidad.

VISIÓN

Queremos construir un modelo empresarial que sea digno de emular para

contribuir el engrandecimiento de nuestra nación.

POLÍTICA

En FACOMIN S.A.C, nos dedicamos a la fabricación de productos en soplado e

inyección, comercialización de tapas y envases plásticos comercialización de
moldes, accesorios, lainas y materia prima, así como a la comercialización de
equipos para ello contamos con productos de calidad, experiencia, precios
competitivos, maquinaria moderna, comunicación continua con el cliente y
colaboradores, cumplimiento de plazos de entrega, personal calificado y amplia
infraestructura, asimismo en FACOMIN estamos comprometidos a:

 Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes mediante

la aplicación de nuestro estándar de calidad.
 Cumplir con las normas técnicas y legales aplicables.
 Mejorar continuamente la eficacia de nuestro sistema de gestión de la
calidad.
  Difundir y revisar periódicamente la política de la calidad con el fin de
mantenerla actualizada y acorde a la empresa.

VALORES

 Trabajo en equipo
 Honestidad
 Respeto
 Eficacia

1.3 Productos, mercado, clientes (hacer un análisis ABC)

En FACOMIN SAC, se elabora diversos tipos de productos con un estándar de

calidad requerido por el cliente. Estos productos son de la línea
AGROINDUSTRIAL, pese a ello se cuentan con más de 15 clientes a largo
plazo, entre ellos están:
 BIOGEN
 BCI
 QUIMTIA
 MARETHFARM
 SANTA NATURA, entre otros.

Uno de nuestros principales Clientes es BIOGEN, porque se inició con la

empresa fue el primero, quien la empresa tuvo sus ingresos, y gracias al
estándar de calidad calificado, tuvo vínculos con otras empresas del entorno.

Asimismo debido al crecimiento que fue teniendo, incurrió en la línea del

AUTOMOTRIZ, elaborando envases para los clientes:

 ISOPETROL
 DROKA SA
 FARMAGRO
 Siendo el principal cliente en la línea AUTOMOTRIZ, la empresa ISOPETROL,
con el 25% de ventas aseguradas y producción.

En el siguiente cuadro se apreciará un análisis ABC, con respecto a la

producción de los productos que más ingresos generan para la empresa.

PRODUCCIÓN ANUAL
110.00%
100.00%
PORCENTAJE DE FABRICACIÓN

90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%

CODIGOS DE PRODUCTOS

Podemos apreciar que el producto con código F100169, es el que más

producción ha hecho durante este año, con la cual le comprende al cliente
FARMAGRO.

Por otro lado los productos con códigos (F100169, F100026, F100137,
F1000013), son productos que más se producen porque llegan pedido en lotes
grandes y son los que más rotan, se trabaja con el sistema PULL, fabricar
depende del requerimiento del cliente.

Así mismo los que se producen raras veces, son los productos (F100165,
F100290, F100289), no tienen rotación y si se fabrica, nos llevará a tener stock
en almacén, cosa que es una dinero muerto, por lo mismo que no tiene rotación.
1.4 Estructura de la Organización (indicar su ubicación en la empresa)
1.5 Otra información relevante

FABRICACION Y COMERCIALIZACION INDUSTRIAL SAC (FACOMINSAC), es una

empresa peruana del sector económico, fabrica productos de plásticos, que inició sus
labores el 19 de Marzo del año 2002, de la mano del Ing. José Espinoza. Esta es una
empresa muy sólida con un futuro cada día, que es el índice de tasa estándar de
calidad, para ello, hoy en día la empresa FACOMIN SAC, se encuentra atravesando
una auditoría para poder certificarse con el ISO 90001.

La empresa cumple con los requisitos que se tiene que tener para poder certificarse
con la ISO 90001, posee un área de control de calidad, quienes son los capaces para
poder ver si el producto cumple con la calidad requerida por el cliente. Por ello es que
los procesos de la planta de producción son uniformes y crean la homogenización con
respecto a la calidad que se le da al cliente, generando más puertas de ingresos por
lado de clientes nuevos.
 CAPÍTULO II

IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA:

2.1 Definir que agrega valor para el cliente.

En FACOMIN SAC, se busca ampliar la gama de clientes que se obtiene por su

buen estándar de calidad que tiene la empresa. Uno de lo factores que agrega
valor para el cliente es la post venta y la certificación de ISO 9001.

La post-venta realizada por el área de Recursos Humanos y Logística, se basa

en hacer seguimiento a nuestros clientes para saber sobre los productos que se
les fueron despachados, si estos cumplen con el requisito que ellos esperaban.

Para ello se hizo un cuadro de evaluación, donde el cliente independientemente

evalúa la calidad y satisfacción que tienen ellos al momento de nosotros
fabricarles su pedido y la manera de entrega que involucra (Lead Time, y el
servicio de despacho).

Por otro lado, con lo que respecta al área de Control de calidad, el valor
agregado que se le da al cliente, es ser perfeccionista con lo que respecta a la
calidad de los productos, El área de Control de Calidad, no deja pasar ningún
producto defectuoso, para que este sea despachado, lo que hace es, mandarlo a
remolido para que se vuelva a fabricar y poder reducir los defectos y que el
cliente perciba productos de calidad, y con eso hemos obtenido clientes que se
han convertido a largo plazo.

Gracias a ello la empresa FACOMIN SAC, actualmente busca la certificación

ISO 9001, porque esta certificación del Sistema de Gestión de Calidad les
proporciona a los clientes de nuestra Organización, la confianza en la calidad de
los productos que adquiere, a través del respaldo de la entidad externa que
certifica la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad con los requisitos de
la norma ISO 9001.
 A través de esta certificación se busca lograr el reconocimiento de una ente
imparcial que certifica que los productos y/o servicios de nuestra Organización

que tienen y seguirán teniendo calidad, lo cual permite incrementar el número de

clientes que solicitan sus pedidos, al brindarles mayor confianza en la calidad de
los mismos, aumentando por ende los ingresos por ventas, del cual el factor
importante de todo este valor agregado es; consolidar la imagen y presencia de
marca en el mercado. Facilitando el comercio en el mercado interno y externo,
posibilitando penetrar y permanecer en mercados más exigentes.

2.2 Definir y hacer el mapa del proceso productivo.

En FACOMIN SAC, el proceso productivo es una serie de cadenas vinculadas

con el área de Ventas, quien es el encargado de emitirnos los pedidos del cliente
para que el área de Producción se pueda planificar, y de este modo pueda
producir el lote pedido, y puesto a ello sea entregado al cliente satisfaciendo su
necesidad, sin antes el producto y/o lote haya sido revisado por el área de
Control de Calidad.

Mapa del Proceso Productivo:

2.3 Que el consumidor jale los productos que requiera

Que el consumidor jale nuestros productos, es porque nuestra empresa trabaja

en base a un sistema pull, que hace que nosotros fabriquemos lo solicitado por
el cliente, con los estándares de calidad que ellos proponen, y para que el
producto sea más acogido por el cliente se le da un valor agregado, haciendo
esto que el cliente se interese más y más en nuestro productos.

Asimismo, gracias a nuestro servicio que le brindamos a los clientes ya sea una
pre-venta y/o post-venta, los clientes tienen la seguridad en comprarnos nuestro
producto y obtener los productos que podamos tener en stock.

2.4 Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfección.

En FACOMIN SAC se pone en práctica estos dos factores importantes, es uno

de los principales pilares de la empresa, que busca la mayor satisfacción para
los clientes, siempre esforzándose, buscando los materiales de buena calidad,
personales capacitados, garantizando una alta confiabilidad en la relación cliente
– empresa.
La perfección se da a cabo gracias a la continua inducción que se da a los
personales para que estos no puedan cometer errores al momento de la
intersección de la mano de obra con el producto por acabado. Asimismo, los
jefes de cada área también son orientados hacia la perfección y la excelencia, y
esto lo hacen a través del índice de satisfacción de los clientes, y la pronta
evaluación (Post-venta).

2.5 Identificación delos 7 desperdicios en la empresa

En FACOMIN SAC, nos dedicamos mucho a mejorar la calidad de nuestros

productos para satisfacer a nuestros clientes, y que estos confíen en nosotros
para poder seguir abasteciéndolos y tener ingresos, no obstante por la
preocupación de la calidad, se deja de lado algunos desperdicios a tomar en
cuenta, que pueden ser fatales, para la empresa.
 Estos desperdicios que se pueden apreciar son los siguientes:

 Sobreproducción
 Exceso de Inventario
 Sobre-Proceso
 Transporte
 Defectos

Viendo de los puntos de vista del Dpto. de Ventas, esto sería una pérdida para la
empresa, debido a que si no se cumple el lote requerido por el cliente, no podremos
satisfacer sus necesidades, y ese cliente ya no puede mantener ese vínculo con
nuestra empresa.

 Pérdida de clientes
 Menores ventas
 Menores ingresos
 Utilización del capital social de la empresa

Viéndolo de los puntos de vista de producción, esto sería fatalmente desastroso,

dado a que las maquinas pueden desequilibrar su nivel de eficiencia que tenían
antes, puesto a ello, se le suma los abandonos de trabajo. Sin personal la
producción no se puede avanzar es por ello que, FACOMIN SAC, se está
empezando a preocupar en reducir estos problemas que de una u otra manera
traen preocupación y retraso para la planta productiva.

2.6 Identificar las oportunidades de mejora usando herramientas Lean

Para los diferentes desperdicios que se sitúan tanto en el área de Producción como en
el área de Almacén, la Gerencia General junto con los jefes de cada área, han decidido
reducir los desperdicios en cuanto a los que generan mayores pérdidas en tiempo,
costos, etc.
Para ello, junto con mi jefe de Producción, el Ing. Luis Miranda, realizamos una
investigación de todo aquello que no genere valor agregado y que sea un desperdicio
para la empresa, es así donde se hizo la propuesta de las siguientes mejoras que se
puede hacer para que el flujo de producción, sea más flexible, y que tenga una mayor
 visualización, como también un ambiente agradable, donde al personal de turno no le
genere molestias en laborar y producir.

Las mejoras propuestas fueron:

 Aplicación de las 5s
 Realizar el Método Andón
 Implementar el Kamban
 Just in time
 Kaizen
 TPM
 VSM
 TQM
 SMED
 Sistema Celular

2.7 Objetivos de la mejora usando herramientas Lean

Los objetivos que tenemos en FACOMIN SAC, un tanto se evoca más en

cualquier desperdicio que se puede apreciar a simple vista, y que si preocupa
porque puede ser un retraso en el proceso de producción.

 Reducir tiempos
 Incrementar la eficiencia en la producción
 Espacio agradable
 Procesos estándares
 Confiabilidad en nuestro equipo de trabajo
 La mejora continua de productividad y calidad
 Implicación del personal y respeto al trabajador.
2.8 Antecedentes de la mejora usando herramientas Lean

Las herramientas lean se utilizan para eliminar los desperdicios más frecuentes y
de cualquier tipo de riesgo que proporciona a la empresa FACOMIN SAC una
gran pérdida en todos los factores que se puede apreciar.

Estas herramientas lean han permitido reducir tiempos improductivos, cuellos de

botellas por los diferentes desperdicios, generando así un grado de satisfacción
grande a l cliente, muchas empresas lo han desarrollado, obteniendo resultados
positivos, que de una u otra manera hicieron crecer a la compañías.

2.9 Justificación de la mejora usando herramientas Lean

El tema de la implementación e implantación de las herramientas lean en nuestra

empresa pretende, mediante la aplicación de conceptos teóricos – prácticosde
Producción, Almacén, Ventas y Control de Calidad, hallar explicaciones a
aspectos internos como los son exceso de inventario, sobreproducción,
demoras, productos defectuosos, desmotivación laboral, rotación de personal), y
externos (calidad de la competencia, personales identificados con su empresa,
demanda de productos de la competencia) que afecten a la compañía, Este
trabajo nos permitirá, diferenciar aquellos desperdicios que no agregan valor a
la cadena del proceso productivo y/o LEAD TIME.

2.10 Marco Teórico y Conceptual

Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos
ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la
recepción de la orden hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se
considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean
se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. (Liker y Meier, 2006)
 Una de estas herramientas fueron implementadas en Japón, por la grande
empresa que es TOYOTA, que fue unos de los pioneros en implementar una de
las herramientas lean como son las 5S, dándoles mayores resultados, reducción
de costos, personales altamente identificados con la compañía, etc.

En Japón los conceptos 5S han llegado a ser tan familiares que es difícil
encontrar una fábrica u oficina que no haya asumido al menos algunas de sus
ideas. Desafortunadamente, muchas empresas japonesas hacen poco más que
algunas acciones superficiales. Pocas de ellas han usado realmente las 5S para
crear los fundamentos de la supervivencia corporativa.

2.11 Fundamento teórico del Proyecto

Una herramienta lean o eliminación de los desperdicios, es toda mejora continua

en el cual una o toda la empresa, tiende a adaptarse a estos cambios, tanto los
jefes como sus personales a cargo. Estas herramientas son la base para el logro
y/o éxito de la compañía. Un ejemplo de implementación de una de estas
herramientas es las 5s implementadas en TOYOTA que hizo ahorrar más de 1,
000,000 a la compañía e hizo que sus personales se sientan identificados y
valorados por el trabajo que desempeñan.

Se llama mejora continua a todos los cambios incrementables en los procesos

productivos o en las prácticas de trabajo que permiten mejorar algún indicador
de rendimiento, que no necesitan grandes inversiones para realizarse.
En estas herramientas lean, se puede observar los resultados obtenidos en cada
proceso e implementación que se da a la planta productiva.
 CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL

3.1 Mapa del flujo de valor actualy/o diagrama de proceso actual.

PEDIDO 60000 UND
DIAS TRABJADO 15 D
DIARIO 480 KG

PREVISIONES PARA 4
PROVEEDOR SEMANAS CONTROL DE PEDIDO DIARIO
PRODUCCION ISOPETROL
RMP

12,250 KG DE
FORMOLENE

PROGRAMACION SEMANAL

LUNES
DIARIO

I
MEZCLADO I PROCESADO I
ACABADO ETIQUETADO I EMBALADO I ALMACENADO I
I

2 2 1
7 DIAS DE 1 2 2
FORMOLENE 1750 KG 480 KG 462 KG 346 KG 346 KG 346 KG DPTO. DE
ENVIO
TC = 25 TC = 30 TC = 46s TC = 30s TC = 35s TC = 50s
E = 85 % E = 100 % E = 80 % E = 85 % E = 100 % E = 100 %
TCP = 15 min TCP = 1h TCP = 10 min TCP = 10 min TCP = 12 min TCP = 0
Q123 Q63 Q52 Q101 Q5 RUDY
Q70 Q91 Q85 TONY

7 3.65 1.00 0.96 0.82 0.72 0.72 LEAD TIME 14.87 DIAS

25 30 46 30 35 50 TIEMPO PROCESOS216.00 SEGUNDO

Este VSM es actual, y nos detalla que es el VSM de tan solo una maquina en este caso la
maquina inyectora, para este proceso se cuenta con la materia prima a descargar para
producción, esta compra se realiza semanalmente, obteniendo un inventario inicial para 7
días de materia prima:

MEZCLADO

 Tiempo de Ciclo: 25 s
 Tiempo de Cambio de Proceso: 15 min
 Inventario: 1750 kg
 Eficiencia: 85%
 Trabaja 1 Operario (FRANCISCO / DELMER)

PROCESADO

 Tiempo de Ciclo: 30 s
 Tiempo de Cambio de Proceso: 60 min
 Inventario: 480 kg
 Eficiencia: 100%
 Trabaja 2 Operario (Q63, Q70)

ACABADO

 Tiempo de Ciclo: 46 s
 Tiempo de Cambio de Proceso: 10 min
 Inventario: 462 kg
 Eficiencia: 80%
 Trabaja 2 Operario (Q52, Q91)

ETIQUETADO

 Tiempo de Ciclo: 30 s
 Tiempo de Cambio de Proceso: 10 min
 Inventario: 346 kg
 Eficiencia: 85%
 Trabaja 1 Operario (Q101)
 EMBALADO

 Tiempo de Ciclo: 35 s
 Tiempo de Cambio de Proceso: 12 min
 Inventario: 346 kg
 Eficiencia: 100%
 Trabaja 2 Operario (Q5, Q85)

ALMACENAMIENTO

 Tiempo de Ciclo: 50 s
 Tiempo de Cambio de Proceso: 0 min
 Inventario: 346 kg
 Eficiencia: 100%
 Trabaja 2 Operario (Rudy, Tony)

Todo lo producido se manda a la sucursal principal, para que este pueda dar su aprobación,
puesto a ello se despacha al cliente ISOPETROL.

3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.

(Efectos en el producto, en los materiales, en el costo, oportunidad de entrega de
productos, tiempo, calidad, inventarios, etc.)

EFECTOS EN EL PRODUCTO
 Productos defectuosos o en mal estado
o Mal acabado
o Mal planchado
o Puntos negros de la misma maquina

EFECTOS EN LOS MATERIALES

 Materia Prima inadecuada

o Mal código
o Mal almacenamiento de materiales

EFECTOS EN EL COSTO

 Excesos de Costos
 o Mal compra de materiales
o Excesos de compras de materiales de oficina
o Mermas de producción

EFECTOS EN LA OPORTUNIDAD DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS

 Mal control Logístico

o Programación de Transportes
o Pedidos concluidos
o Mal planeamiento de rutas

EFECTOS EN LA CALIDAD
 Insatisfacción del cliente
o Producto no controlado
o Falta de programación de mantenimiento preventivo

EFECTOS EN LOS INVENTARIOS

 Productos dañados
o Exceso de Inventarios

3.3 Análisis delas causas raíces que generan el problema. (Usando el Diagrama de
causa-efecto, 5 porqué, etc)

En FACOMIN SAC, surgen problemas de los cuales son importantes, y uno de ellos es
la insatisfacción de nuestro cliente al recibir nuestro producto, un tanto se basa en la
calidad del producto.
Puesto a ello la empresa FACOMIN ha tenido un desbalance en los que son clientes-
empresa, porque ha reducido sus ventas, tiene productos en stock, teniendo capital
muerto, todo esto se originó a raíz de la insatisfacción del cliente.

Para analizar esas causas que conllevan al efecto en particular que es LA

INSATISFACCION DEL CLIENTE, se realiza 3 tipos de análisis: DIAGRAMA
ISHIKAWA, 5 PORQUÉ, LLUIVIA DE IDEAS.
DIAGRAMA ISHIKAWA

En este diagrama, se puede apreciar cómo es que nosotros hacemos que nuestro cliente se
sienta insatisfecho, todos los factores tienen vínculo para el efecto. Desde que la materia
prima es aceptada con el código que no corresponde a la materia solicitada, es ahí donde
nace el proceso para la insatisfacción del cliente, puesto a ello la maquina sufre de
mantenimientos no realizados, es donde se hace el cruce del material con la máquina para
que esta bote una producto erróneo, y asimismo, si este producto no es verificado, estará
listo para despachar, creando la insatisfacción del cliente al recibir los productos, que como
consecuencia se realizará la devolución correspondiente, y se perderá todo tipo de
confiabilidad en relación cliente – producto.

LOS 5 PORQUÉS

Este análisis fue basado en las 2 maquinas que FACOMIN SAC tiene para fabricar tapas.
Se escogió la línea de fabricación de tapas, porque son las que más rotan con respecto al
cambio de molde, y también porque es donde más se sitúan mantenimiento correctivo
diario, es por ello que de esos productos son los que más mermas generan por problemas
técnicos, que a continuación se presentan.

¿Por qué las piezas salen deterioradas de la máquina? - El sistema de expulsión las
deteriora.
 ¿Por qué las deteriora el sistema de expulsión? - Las piezas aún están muy calientes, no
están solidificadas y los expulsores se incrustan en las piezas.

¿Por qué las piezas no están solidificadas? - El molde está muy caliente.

¿Por qué el molde está tan caliente? - No funciona el circuito de refrigeración.

¿Por qué no funciona el circuito de refrigeración? - Se ha roto la bomba del circuito de

refrigeración.

CAUSA RAÍZ:Rotura de la bomba de refrigeración.

3.4 Priorización de causas raíces (Diagrama de Pareto, factores cualitativos, etc)

 PÉRDIDAS Y MEJORAS DE LA PRODUCCION

Este es un factor muy importante en la priorización de causas raíces, dado a que

entre las pérdidas y mejoras de la producción existen 7 factores muy importantes
para poder mejorar y que no vuelvan a ocurrir.

El factor más importante entre las pérdidas y mejoras de la producción, es la

carencia de las herramientas, en FACOMIN SAC, se le está dando la máxima
observación para poder dar la mejora correspondiente, sin dejar de menos a los
otros aspectos que son importantes para el progreso de la empresa

FACTORES CUALITATIVOS

PERDIDAS Y DEMORA DE LA PRODUCCION FRECUENCIA % % PORCENTAJE

PORCENTAJE ACUMULADO

1. carencia de herramientas 100 27.78% 27.70%

2. Falta de material preparado 90 25.00% 52.70%

3. falta de orden 70 19.44% 72.10%
4. mala calidad de herramientas 40 11.11% 83.20%

5. inventario de herramientas 30 8.33% 91.50%

6. falta de responsabilidad 20 5.56% 97%

7. seguridad ante el trabajo 10 2.78% 99.70%
 360
TOTAL

DIAGRAMA DE PARETO

350 120.00%

300 100.00%

250 80.00%
200
60.00%
150
40.00%
100

50 20.00% FRECUENCIA
% PORCENTAJE ACUMULADO
0 0.00%

En este diagrama de Pareto se puede observar los principales y/o importantes problemas que
atravesaba la empresa FACOMIN SAC, empezando por la CARENCIA DE HERRAMIENTAS,
esto más que nada se sitúan para los mantenimientos correctivos que se da en la empresa,
por una pieza y/o accesorio dañado no hay un repuesto para continuar con el mantenimiento,
puesto a ello la maquina se queda varada sin poder ejercer su función y dejando retrasado el
lote a producir.

Otro de los problemas que se puede apreciar es la falta de material preparado, este problema
es importante un tanto como el anterior, dado a que el molinero tiende a preparar el mezclado
para cada maquina, si este no hace su trabajo a pesar de que la maquina esta con su vida
útil al 100%, sin material no se puede trabajar y ocasiona lo que es el retraso de la maquina.

Por consiguiente el otro problema que se suscita en la empresa FACOMIN SAC, es la falta
de orden, puesto a que los operarios no son muy ordenados con respecto a su producción,
creando un desorden y un ambiente desagradable para trabajar, para ello se esta
proponiendo la mejora que son las 5s para que todos los operarios se sientan identificados
esta mejora y para estandarizar y crear un ambiente de trabajo agradable.
 CAPITULO IV

PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA.

4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta

RAZON DEL PROYECTO

En FACOMIN SAC, a pesar del control de calidad que se aplica a los productos
fabricados, el crecimiento y/o aumento en las ventas no es normal. Varios
aspectos de la producción presentan diferencias relacionadas con una baja
calidad y/o mano de obra, tanto en los materiales como en el proceso productivo.
Estas diferencias y/o deficiencias se deben, en gran parte, a los desperdicios
que se presentan en la planta y en otras áreas que tiene relación con el
producto, Se necesita implantar mejoras continuas, concientizar a los operarios
para que hagan un mejor trabajo y para producir productos que tengan mayor
acogida por el cliente y que haga incrementar las ventas.

META

Mejorar la producción de los productos e incrementar las ventas de la empresa a

través de las implementaciones de mejoras continuas para la planta y áreas
vinculadas.

OBJETIVO

Dar la inducción necesaria a los personales de la planta ya sea del 1er turno
como del 2do turno, acerca de las mejoras a implementar, así como también
sobre la producción necesaria y 100% efectiva para con los productos.

ESTRATEGIA

Las mejoras continuas implantadas a la empresa FACOMIN SAC fueron:

 5s
 Andon
 Kamban
  Mantenimiento Productivo Total
 Just in Time
 SMED
 TQM

APLICACIÓN DE LAS 5S

Las 5s se fueron dando en la planta para poder ver los peligros y/o desperdicios que se
fueron propiciando con el tiempo.

SEIRI – CLASIFICAR
En esta primera fase, se identificó lo necesario de lo innecesario en la planta de la
empresa FACOMIN SAC, lo necesario fue los productos terminados que estaban
almacenándose en la planta, mientras que lo innecesario fueron los productos
defectuosos que también se encuentran en la planta.

SEITON – ORDENAR
En la segunda fase, en la parte vinculada a producción, siendo este el área de almacén
que se fue ordenando los productos por familias y sub familias.
Puesto a ello se fue ordenando los productos que estaban almacenados en la planta de
producción, haciendo así la planta más viable para el acceso de los operarios.

SEISON – LIMPIAR
En esta tercera fase, se cuenta con el encargado de limpieza para tener todo listo (TEO),
con ella fue la coordinación para la limpieza en toda la planta y toda la empresa, puesto a
que las 5s se fue adaptando a toda la empresa, con mayor importancia a la de
producción que son donde se suscitan más problemas frecuentes.

SEIKETSU – ESTANDARIZAR
En esta penúltima fase, fue la intervención al 100% de toda la empresa, para poder
estandarizar las 4 s aplicadas anteriormente, con el objetivo de crear un ambiente
agradable donde los operarios tiendan a trabajar sin ninguna incomodidad.

SHITSUKE - DISCIPLINAR
En esta última fase, se trata de ver y/o planificar las mejoras que se le puede ir
implementando para ir mejorando continuamente, y esto lo está haciendo el área de
Recursos Humanos, haciendo encuestas a los personales para ver como se sienten
cuando están trabajando.
APLICACIÓN DEL ANDON

Esta aplicación se dio en el área de producción, con el fin que sea visible para
todos los operarios, un tanto para que sepan que producto están haciendo y que
pedido van a fabricar.
Esta mejora continua viene vincula con el desperdicio de la sobreproducción, se
aplica justamente para eliminar este desperdicio y mejorar la fabricación de los
productos.
Este Andon se plasma en una pizarra para la programación del control de
producción, esto quiere decir que a través de una pizarra se dará a conocer la
cantidad de productos a producir, el cliente a quien nosotros estamos
produciendo, el código y lote del producto que es importante en todo proceso de
producción.

La gestión visual es una de las herramientas lean, que en este caso fue
propuesto para implementarlo en la empresa FACOMIN SAC, se implementó con
la necesidad de ayudar y/o guiar a los personales, la aplicación de esta gestión
visual fue lo siguiente:

 Color para los paquetes diferentes

Esto se implementó debido a que anteriormente la planta de producción producía

lotes en grandes cantidades pero no se sabía para que cliente iban a ser
repartidos, es ahí donde nace la idea de implementar esta herramienta Gestión
Visual.
Este fue lo que se implantó como mejora de la gestión visual, un tanto para poder
identificar a que clientes pertenecen.
Esto ayudo más que nada al área de almacén, para que cuando este haga su
despacho sepa a qué cliente pueda despachar, sin equivocarse en su despacho.

Hoy en día se puede decir que gracias a este herramienta lean, los múltiples de
clientes se sienten satisfechos con sus productos, porque gracias a esta
herramientas fueron producidos en el momento oportuno con la cantidad
requerida y la calidad estándar que la empresa otorga.
RESULTADO DE LA APLICACIÓN DEL ANDON
Al aplicar esta mejora continua en el proceso general de la producción, se
redujo la sobreproducción, exceso de inventario, y se pudo lograr que los
productos fabricados sean los correctos, un tanto hubo la satisfacción de los
personales por haber llegado a producir el lote necesario sin haber ocasionado
exceso de inventario y sobre producción.

APLICACIÓN DEL KAMBAN

Esta herramienta lean fue implementado con el objetivo de mejorar el proceso
productivo, para que sea más flexible.
Estas tarjetas se fueron dando de la siguiente manera:
 ALMACÉN, es donde empieza el proceso del kamban,
 MOLIENDA, es parte del proceso de producción, aquí se especificará
cuantos sacos se prepararán para cada máquina, con cuanto de
porcentaje se trabajará la materia virgen y remolida.
 PROCESO, en esta tercera parte que es el proceso, se puntualizará las
cantidades que se tiene que hacer por turno, el tiempo de ciclo, el código
del producto, el cliente, el lote.
 ACABADO, en esta cuarta parte, se relacionará con las cantidades que
los operarios produzcan, el código del producto, el lote del producto, para
que cliente está siendo fabricado.
 ETIQUETADO, en esta parte se detallaran, las cantidades producidas a
ser etiquetadas, el tiempo de cada etiquetado.
 EMBALADO, en esta parte se puntualizará cuantas de materiales usaran,
cuantas mangas, que tipo de mangas, cantidad de rafias, la medida de
ella, el color de tickets.
 ALMACENADO, En esta última parte se le hace conocer a los
almaceneros cuantos paquetes y cantidades están entrando a su
almacén, y cuando despachar.
 APLICACIÓN DE POKA YOKE

Esta herramienta fue implementada para prevenirnos en cuanto a la producción,

para no tener y/o crear sobreproducción, con esto creamos lo que es sobre
inventario, y tendremos capital muerto.
Es por ello que surge la decisión de implementar esta herramienta lean, para poder
prevenirnos de cuanto estamos produciendo, para saber cuándo es que tenemos
que cambiar de molde a las maquinas, esa herramienta más que nada se realizó
con la ayuda del Excel, donde tenemos una plantilla del PCP, es ahí donde nos
percataremos si la producción está por acabar o aún falta.

FC-PR-F-001
PROGRAMA DE PRODUCCION version: 01
PROGRAMADO CAMBIO DE MOLDE SIN PROGRAMACION
ORDEN DE PEDIDO POR PROGRAMAR CAMBIO DE POSTIZO 0.85
PRODUCCION PENDIENTE

MAQOP. LOTE recepción Codigo PEDIDO PRODUCTO Peso Cliente PRODUCIDO Saldo
CicloCav. Und/Tur
2118521 18/11/15 F100242 5,000 F/REANA-POTE BCO 200ML 29gr 29 REANA 21 1 1749 4,100 5,000
M2 M1

2118522 18/11/15 F100243 5,000 F/REANA-POTE BCO 100ML 19 GR 19 REANA 20 1 1864 0 5000

2118731 20/11/15 F100014 50,000 F/BLANCO/PESTICIDA 1 LT B36 90 G. 90 FARMAGRO 29 2 2498 25,000 50,000
0 0
2114011 23/10/15 F300069 15,000 T/BLANCO B36 C/LOGO CONAGRA 5.4 CONAGRA 22 6 10015 1,000 15,000
M3

2115853 06/11/15 F300132 10,000 TAPA POTE GEONATUR 100ML 4.5 LUZ ALFA 22 4 6676 0 10000
2115854 06/11/15 F300133 10,000 CONTRATAPA POTE GEONATUR 100ML 3 LUZ ALFA 22 4 6676 0 10000

2116022 07/11/15 F100305 1,000 F/REDONDO NEGRO 1LT B50 120G LAINA 120 30
GROUP PHYTOGREEN 1 1224 950 1,000
2117411 12/11/15 F100087 3,000 G/REANA 1LT B28 BLANCO 90gr 90 REANA 41 1 907 0 3000
M4

F100066 4,000 F/BAYER 1LT B36 SL BLANCO 100GR TPA-TPN 100 INVETISA 34 1 1080 0 4000
2115855 06/11/15 F100337 5,000 F/ POTE LUZ ALFA POLVO AMBAR 80 GR B58 20G #N/A #N/A ### ## #N/A 0 5000

2115922 07/11/15 F100055 5,000 F/SUERO SL 1LT PP 73gr 73 QUIMTIA 22 1 1669 4,100 5,000
M5

2116211 07/11/15 F100238 40,000 F/RED 1/2LT B50 BLANCO 75gr Tp/Tpn 75 BIOGEN 31 2 2346 0 40000
2114452 24/10/15 F100325 5,000 75
F/CANTIMPLORA - BIOMONT 1/2 LT B36 CL BCO 75 G TPN BIOMONT 47 2 1569 0 5000

21125613 25/11/15 F100169 60,000 F/RED 1LT B50 BLANCO 120gr P/LAINA 120 VARIOS 38 2 1933 1,500 60,000
M6

F100169 26000 F/RED 1LT B50 BLANCO 120gr P/LAINA 120 VARIOS 38 2 1933 0 26000

2116611 07/11/15 F300021 15,000 TAPA/B50/SILCROP/BLANCO/10GR-FC 10 SILCROP 23 6 9792 14,000 15,000

M7

2113021 13/10/15 F300021 10000 TAPA/B50/SILCROP/BLANCO/10GR-FC 10 SILCROP 23 6 9792 0 10000

F300090 40000 T/B50/NEOAGRUM/BCO/10G 10 NEOAGRO 23 6 9792 0 40000

2116649 26/11/15 F100026 30,000 F/1QT/B38/CAM2/VISOR/PLATA/80g 80 ISOPETROL 32 2 2295 2,500 30,000

M10 M9 M8

2117841 16/11/15 F100026 90000 F/1QT/B38/CAM2/VISOR/PLATA/80g 80 ISOPETROL 32 2 2295 49672 40328

2117331 12/11/15 F100275 5,000 G/COMBI BLANCO 5 LT B36 265 G. TAPON 180 VARIOS 38 1 966 2,000 5,000
2113342 16/10/15 F100331 8,000 G/CAM2 4 LT. B38 CL PLATEADO 220 GR. P/LAINA. 220 ISOPETROL 34 1 1094 5580 2420

2119641 08/11/15 F100333 20,000 F/YAMALUBE VIS 1LT B38 CL NEGRO 74GR 74 BLENDING 28 1 1335 16,000 20,000
2100321 08/08/15 F100333 10,000 F/YAMALUBE VIS 1LT B38 CL NEGRO 74GR 74 BLENDING 28 1 1335 0 10000

Este es el cuadro del Programa del Control de Producción donde se puede apreciar
las cantidades por producir de los diferentes clientes que tiene la empresa
FACOMIN SAC.
La herramienta poka yoke que se implementó fue para lo siguiente:

SABADOVIERNES JUEVES MIERCOLES

MARTES
* MAQ 1 CAMBIA EN EL TURNO DE LA NOCHE
MAQ 2 SIGUE
MAQ 3 SIGUE
* MAQ 4 FALTA UN PQTE. CAMBIA EN 1 HORA
* MAQ 5 CAMBIA MAÑANA 1 TURNO
MAQ 6 SIGUE
* MAQ 7 CAMBIA EN 1 HORA
* MAQ 8 FALTA 3 PAQUETES HOY EN LA TARDE
MAQ 9 SIGUE

Esta herramienta hizo que la producción pueda controlarse y asi no producir de

más.

Con esto mejoramos los gastos variables que tiene la empresa, porque antes se
producia en lotes en grandes cantidades pero se pasaba la producción, creando
exceso de inventario y sobreproducción, asi como tambien excesivas compras de
materia prima.
 VSM MEJORADO

PEDIDO 90000
DIAS TRABJADO 15 D
DIARIO 720 KG

PREVISIONES PARA 4
PROVEEDOR SEMANAS CONTROL DE PEDIDO DIARIO
PRODUCCION ISOPETROL
RMP

12,250 KG DE
FORMOLENE

PROGRAMACION SEMANAL

LUNES
DIARIO

I
MEZCLADO I PROCESADO I
ACABADO ETIQUETADO I EMBALADO I ALMACENADO I
I

2 4 3
7 DIAS DE 2 3 4
FORMOLENE 1750 KG 480 KG 462 KG 346 KG 346 KG 346 KG DPTO. DE
ENVIO
TC = 12.5 TC = 30 TC = 23s TC = 20s TC = 25s TC = 28s
E = 95 % E = 100 % E = 97 % E = 90 % E = 100 % E = 100 %
TCP = 15 min TCP = 1h TCP = 10 min TCP = 10 min TCP = 12 min TCP = 0
Q123 Q63 Q52 Q101 Q5 RUDY
Q70 Q91 Q85 TONY

7 2.43 1.00 0.96 0.82 0.72 0.72 LEAD TIME 13.65 DIAS

12.5 30 23 20 25 28 TIEMPO PROCESOS138.50 SEGUNDO

 CAPITULO V

CONCLUSIONES

7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto

Bueno este proyecto está basado en las mejoras propuestas e implementadas en

mi centro laboral, los objetivos a alcanzar fueron dándose al pasar del tiempo, la
implementación de estas herramientas lean dieron pase al éxito de la empresa, con
ella trajo un clima agradable en la empresa donde los operarios se sienten a gusto
poder trabajar para la empresa, esto fue gracias a la aplicación de las 5s que se
involucraron para poder eliminar todo tipo de desperdicio que se encontraba en la
planta, y así estandarizar la limpieza a la planta.

Por otro lado, la implantación de los diferentes tipos de herramientas lean, hicieron
ser más flexibles a los procesos donde fueron implementados, estas herramientas
fueron aplicadas juntamente con el jefe de producción, con quien se hizo el análisis
para poder medir el problema que se estaba dando frecuentemente.

Con respecto a los objetivos trazados antes de implementar las herramientas lean,
estas fueron realizadas y llegadas a la meta establecida que fue que nuestro cliente
se sienta más satisfecho y se vuelva un cliente a largo plazo.

Los objetivos con respecto a la mejora de los procesos implantados a través del
kamban, fueron los primero en dar positivamente los logros, esta implantación dio a
generar los procesos más flexibles y eso también trajo consigo la satisfacción del
cliente.

Estas herramientas implementadas son los pilares de la empresa para poder ir

avanzando de acorde a la mejora continua, obteniendo resultados positivos que
hacen generar el crecimiento de la empresa.

Aplicando alguna herramienta de mejora para cada empresa se tiene primero que
analizar e identificar los desperdicios y luego saber que mejora aplicar y planificarse
para saber si esta mejora tiene un futuro a mejor.