CHOTUKOOL DE GODREJ: UNA SOLUCIÓN DE REFRIGERACIÓN

PARA LOS MERCADOS MASIVOS

G. Sunderraman, vicepresidente de desarrollo corporativo de Godrej &

Boyce (G&B) y su equipo estaban dando los toques finales a una presentación
para la junta de la compañía respecto al lanzamiento de la última innovación de la
empresa destinada a la India rural. Chotukool 1 era una solución poco convencional
de refrigeración para el mercado masivo que podría funcionar con una batería de
12 voltios, a un precio de INR 23.500, que era poco más de un 50% del precio de la
refrigeradora de más bajo costo disponible en el mercado. El mercadeo de prueba
en áreas selectas había generado un gran interés de los consumidores, así como
publicidad para el producto. El lanzamiento nacional previsto para marzo de 2010
estaba a tan solo dos semanas. El equipo estaba reunido con Jamshyd Godrej,
presidente de la junta, para informarle sobre algunas novedades y algunas de las
dificultades encontradas en los canales de distribución. Se estaba sopesando un
novedoso modelo de distribución basado en la comunidad, así como algunos
problemas operativos.

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Copyright © 2012, Richard Ivey School of Business Foundation. The original case entitled Godrej Chotukool: A Cooling Solution for Mass
Markets, copyright © 2011, Richard Ivey School of Business Foundation, was prepared by Charles Dhanaraj, Balasubrahmanyan Suram and
Prasad Vemuri of the Richard Ivey School of Business

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Copyright © 2012, Richard Ivey School of Business Foundation. El caso original titulado Godrej Chotukool: A Cooling Solution for Mass
Markets, copyright © 2011, Richard Ivey School of Business Foundation, fue preparado por Charles Dhanaraj, Balasubrahmanyan Suram y
Prasad Vemuri de la Richard Ivey School of Business.

1
Chotu significa “pequeño” en hindi.
2
Rupia de India.
 2

LA INDUSTRIA DE REFRIGERADORAS DE INDIA

El mercado indio de refrigeradoras se valoraba 3 en INR 40 mil millones en

2010. Pese a la inmensa utilidad de las refrigeradoras, el nivel de penetración del
producto estaba por debajo del 18% en el mercado urbano y 2% en los mercados
rurales, en comparación con un 40% para los televisores 4. En las áreas rurales se
percibía las refrigeradoras como producto superfluos, y este problema se
agravaba con las restricciones de capacidad de pago, así como la disponibilidad
irregular de electricidad que estaba sujeta a fluctuaciones de tensión en estas
áreas. Los precios de los refrigeradores para el hogar variaban entre INR 7.000 y
más de INR 70.000. Véanse en el anexo 1 las participaciones de los principales
actores en el mercado indio de refrigeradoras para los años 2006-2010.

Las refrigeradoras constituían aproximadamente el 16% del mercado de

bienes de consumo duraderos en India que se valoraba en unos INR 250.000
millones y que crecía a un 7% - 8% anual5. (Véanse en el anexo datos selectos del
mercado de bienes de consumo duraderos para 2005-2010.) El mercado urbano
estaba creciendo a una tasa anual de 7% - 10% y el segmento rural estaba
creciendo a un 25% anual. El Consejo Nacional de Investigación Económica
Aplicada (National Council for Applied Economic Research, NCAER), un grupo de
especialistas en políticas, categorizaba al mercado de consumo indio en cinco
clases, desde los indigentes a los muy ricos (véase el anexo 3). Estos segmentos
diferían considerablemente en su comportamiento de consumo y en patrones de
propiedad en las diversas categorías de productos. Estas clases existían en los
hogares rurales y urbanos con patrones posiblemente diferentes de consumo para
hogares de ingresos similares en las zonas urbanas y rurales.

GODREJ & BOYCE

Godrej & Boyce Manufacturing Company Limited era la empresa holding del
grupo Godrej, un conglomerado de INR 17.000 millones con sede en Mumbai,
India, que comenzó con la fabricación de cerraduras de alta calidad en 1897. El
fundador del grupo, el abogado convertido en cerrajero Ardeshir Godrej, era un
visionario e inventor bien conocido. Su hermano, Pirojsha Godrej, tenía la
capacidad de fabricar estos inventos. A través de los años, la compañía se había
diversificado y había crecido hasta tener quince divisiones de negocios que
ofrecían servicios y productos industriales, de oficina y de consumo toda India y el
mundo. El 20% de su negocio se realizaba en el extranjero con presencia en más
de 60 países. La cartera de Godrej & Boyce, compuesta por 15 divisiones de
negocios, se presenta en la figura 4.

3
Firstcall Research Report, 27 de agosto de 2010.
4
Ibíd.
5
Ibíd.
 3

Inicio de la innovación disruptiva en Godrej y su trayectoria

Una reunión del presidente de la junta Jamshyd Godrej y un conocido

profesor de Harvard, Clayton Christensen, en Boston, en el verano de 2006 inició
la trayectoria de G&B en la innovación disruptiva. El presidente Godrej recordó:

Mientras el profesor Christensen hablaba, pude ver al instante un enorme

potencial en la implementación de la idea de innovación disruptiva en una economía
en desarrollo como la India. Más del 60% de las personas de la India no tienen un
televisor, más del 80% de no tienen refrigeradoras propias y el 50% de la población
gana menos de $ 2 6 al día. ¿Puede la innovación disruptiva mejorar sus vidas? Por
eso invité al profesor Christensen a la India para educar a las empresas indias sobre
el concepto de innovación disruptiva e impartir destrezas de proceso.

En julio de 2006, Christensen llevó a cabo un seminario de dos días para

300 altos ejecutivos de las principales compañías indias. Más de 30 participantes
de Godrej asistieron al seminario. G.Sunderraman, quien en ese momento era el
jefe de compras y cadena de suministros en la división de electrodomésticos de
G&B, recordó:

Fue un seminario impresionante. Pero no había ejemplos de India. Mi

preocupación era cómo poner el concepto en práctica en India. Nuestro presidente
de la junta le pidió al profesor Christensen trabajar con algunas empresas indias y
desarrollar proyectos piloto. Fuimos uno de los primeros en firmar.

Los participantes de Godrej posteriormente trabajaron en equipos,

seleccionando ocho ideas con la ayuda de Innosight, una firma de consultoría
fundada por el profesor Clayton Christensen. Un equipo concentrado trabajó
durante más de un mes y desarrolló planes de negocios para estas ideas. En
enero de 2007, Christensen volvió a Godrej para presenciar las presentaciones de
estos ocho equipos a la alta gerencia de Godrej. Después de un día de
deliberaciones entre los altos gerentes, se escogieron cuatro ideas para planes
piloto. "Chotukool" fue una de ellas. Sunderraman, que más tarde se convirtió en
el vicepresidente de desarrollo corporativo, recordó:

Yo estaba volviéndome escéptico acerca de luchar exclusivamente por una

participación en el mercado tradicional definido en sentido estricto, en particular
cuando la tasa de penetración era de apenas el 2% en los mercados rurales y el
18% en los mercados urbanos de la India para las refrigeradoras. Mi ambición era
hacer coincidir el número de refrigeradoras con el de televisores (que habían
logrado una penetración de cerca del 40%) en la India. Sin embargo, percibí un
dilema estratégico: continuar con el modelo de negocios convencional dirigido a los
mercados existentes o adoptar simultáneamente un modelo de negocio poco
convencional destinado a los mercados masivos latentes en forma paralela.

Al interactuar con la oficina del presidente, Sunderraman estimó que la

6
Toda la moneda es US$ a menos que se indique lo contrario.
 4

gerencia estaba a favor de una idea radical. Formó un pequeño equipo de tres
personas para implementar la idea. Sunderraman estaba convencido de que una
novedosa combinación de recursos y tecnologías existentes sería suficiente en
vez de inventar a partir de cero. No obstante, se necesitaba cierto grado de
experimentación. Al cabo de cinco meses de trabajo, el equipo pensó que tenía
una gran oportunidad de negocios y que podía prever un mercado potencial
enorme. El equipo presentó la justificación empresarial para Chotukool al
presidente de la junta el 19 de mayo de 2007.

La jornada de Chotukool: estudios de campo

El mes de junio de 2007 marcó el inicio de este proyecto, cuando se

preparó la primera justificación empresarial para Chotukool. En lugar de recortar
costos de una solución de refrigeración existente, G&B partió de cero. El equipo
pasó tiempo en las chozas de las aldeas de la gente y observó de cerca su uso del
producto y sus patrones de estilo de vida para determinar las necesidades de
estos consumidores. El equipo notó que la mayoría de los indios de las zonas
rurales adquiría abarrotes todos los días y no hacía ninguna compra a granel. Para
estas comunidades rurales, una solución de refrigeración que pudiera mantener a
unos pocos productos sería óptima. Este tipo de estudios con no consumidores de
zonas rurales y urbanas dio aportes significativos para el diseño de Chotukool.
Algunos comentarios críticos que el equipo recibió a este respecto fueron las
siguientes:

No siento la necesidad de una refrigeradora. Yo uso una olla de barro para

enfriar el agua, compro verduras para el consumo inmediato y hiervo la leche para
evitar que se eche a perder. En la India, una refrigeradora cuesta alrededor INR
8.000-10.000. Además, tiene un gasto de funcionamiento que desajustará mi
presupuesto mensual. Y no tengo espacio para guardarla en mi casita.

Para mí, una refrigeradora debería costar alrededor de INR 2.500 y el costo
de funcionamiento debe ser asequible. ¿Cómo la voy a reparar si es necesario? Mi
vecino tuvo que pagar INR 2.500 para revisarla y otras INR 300 para transportarla a
un centro de servicio. Yo tengo que lidiar con una reasignación de energía a otras
áreas de seis a ocho horas cada día, ¿cómo funcionará el producto?

Toda la retroalimentación indicaba que una solución de refrigeración era un

producto al que solo se aspiraba pero que estaba más allá del presupuesto de la
gente. Existía una enorme oportunidad de mercado por debajo de la categoría de
100 litros a un precio muy por debajo de los INR 7.000, que era el precio más bajo
de una solución convencional de refrigeración. Esto hizo que el equipo de
innovación disruptiva de Godrej llevara la idea adelante. El equipo realizó varios
estudios de campo mediante entrevistas, observaciones, fotografías, etc. para
reunir información clave a fin de dar cuerpo a la idea del nuevo producto. Sanjay
Lonial, el líder de innovación para Chotukool, mencionó algunas de estas ideas:

Los clientes rurales quieren almacenar los alimentos y leche y enfriar el agua
 5

potable. No necesitan tanto hielo, de modo que no se requiere una refrigeradora de

180 litros. La Chotukool de INR 3500 satisface su necesidad y también tiene un bajo
costo de funcionamiento.

La siguiente etapa implicó comentar con el equipo de I&D de la empresa los

puntos de vista de los consumidores recogidos en el campo a fin de generar
prototipos. El uso posterior de estos prototipos por parte de los candidatos generó
algunas ideas más, según lo observó Lonial:

Algunos usuarios que habían comprado Chotukool estaban usando el

producto no solo en casa sino también para ganar dinero. La pequeña refrigeradora
estaba ayudando a los propietarios de quioscos en carreteras, tiendas de abarrotes
y vendedores de flores para vender artículos adicionales como agua fría. En el
campo, los campesinos –los posibles compradores–también actuarían como
vendedores, ganando una comisión por cada unidad vendida.

Lonial resumió la experiencia global de esta investigación como sigue:

Fue un enorme esfuerzo que tomó un año completo. Aún no estaban claras
todas las respuestas. Pero ahora sabemos que en la innovación no hay respuestas
fáciles. Tuvimos que buscarlas mediante exploración y experimentación
sistemáticas.

GODREJ CHOTUKOOL Diseño del producto

En el diseño de Chotukool, el equipo se aseguró de que pudiera sobrevivir

a sobretensiones y cortes comunes en el campo. Se diseñó para funcionar con
una batería o un inversor. De hecho, el suministro errático de alimentación había
sido una de las principales razones de la evolución de Chotukool. No tenía
compresor, lo que hacía posible fabricar un producto sin ruido y de fácil
mantenimiento.

Contrariamente al método ordinario de refrigeración por compresor –común

a toda refrigeradora doméstica– Sunderraman optó por una técnica conocida
como enfriamiento termoeléctrico o Peltier en el prototipo 7. En algunos países
occidentales se usaban pequeñas refrigeradoras termoeléctricas como enfriadoras
de cerveza en las barbacoas. Aunque estas se percibían como caras, la entrada
de muchos modelos de China estaba bajando los precios. Sunderraman comentó:

El enfriamiento termoeléctrico ha existido por décadas. Diseñar la Chotukool

no fue difícil. Pero esta es la primera vez que el enfriamiento termoeléctrico se ha

7
Llamado así en honor al descubridor francés, Peltier, el enfriamiento (enfriamiento termoeléctrico) aplica una
corriente eléctrica a la unión de dos metales bien escogidos; un extremo de esa unión se vuelve más caliente y el
otro más frío. El efecto Peltier dice que si hay una corriente eléctrica que fluye a través de una unión de metales
diferentes, un lado de la unión se calienta y el otro lado se enfría. En otras palabras, el conductor ahora funciona
como una bomba de calor, que puede transferir calor del lado frío al lado caliente. Esto fue descubierto por Jean
Charles Athanase Peltier en 1834. Brittannica Online Encyclopedia,
www.britannica.com/EBchecked/topic/449424/Peltier-effect, consultada el 3 de noviembre de 2011.
 6

aplicado a una solución de bajo costo. La innovación no tiene por qué implicar
siempre teconologías totalmente nuevas. El aspecto más creativo de la innovación
radica en la reutilización de una tecnología existente en forma lo suficientemente
eficaz para satisfacer las necesidades de las personas que más la necesitan. Sin
embargo, su uso para las refrigeradoras más grandes sería como montar un motor
de dos tiempos en un Mercedes-Benz.

G&B tuvo un inicio independiente en el desarrollo del prototipo Chotukool.

La solución de refrigeración portátil reflejaba el estilo de vida migratorio de los
habitantes de las aldeas y las limitaciones de espacio en los hogares rurales. El
número de piezas se redujo de una típica refrigeradora de 200 piezas a 20. Era un
diseño de techo abierto, de 1,5 pies de alto y dos pies de ancho, con un peso de
alrededor de 7,8 kg., una capacidad de 30-40 litros y que funcionaba con una
batería de 12 voltios. La versión de 30 litros tenía un precio de INR 3.000 y la de
45 litros costaba INR 3.500. Con base en la retroalimentación de los clientes, la
compañía llevó a cabo una serie de innovaciones para mantener el precio bajo y
trabajó continuamente en su diseño para que el producto se viera bonita y
deseable.

Manufactura

La planta de fabricación se encontraba en Satara, Maharashtra, India, y

hacía unos cuantos miles de unidades al mes. Se basaba en la tecnología
fundamental de Chotukool: enfriamiento Peltier. El módulo termoeléctrico utilizado
en la Chotukool contenía una matriz de termopares conectados eléctricamente en
serie y térmicamente en paralelo. El material semiconductor utilizado en el módulo
era telururo de bismuto. El módulo funcionaba con un voltaje de 12V CD y una
corriente eléctrica de 4 a 5A. La máxima diferencia de temperatura posible entre el
lado caliente y el frío era de 70 grados Celsius mientras se calentaba. En la
modalidad de refrigeración, producía una diferencia de alrededor de 20-22 grados
C, entre la temperatura ambiente y la cámara de frío.

El proceso de fabricación era bastante sencillo en comparación con la

fabricación de refrigeradoras tradicionales. El módulo de refrigeración consistía en
el chip termoeléctrico en estrecho contacto térmico por una parte con el disipador
de calor y por otra con el bloque con aletas de aluminio de transferencia de calor
del "lado frío". El disipador de calor con aletas de aluminio se enfriaba con un
ventilador similar al utilizado en las computadoras personales. El bloque de
transferencia de calor de lado frío también tenía un pequeño ventilador que
lanzaba aire frío en la cámara de refrigeración para la circulación. Con conductos
cerrados aislados el módulo completo de enfriamiento se encontraba en la tapa de
la Chotukool. La cámara de almacenamiento era un contenedor simple aislado
hecho compuesto por la carcasa exterior y la cavidad interior, con material de
aislamiento entre las dos.

La fabricación implicaba el moldeo por inyección de plástico de las carcasas

 7

interior y exterior del cuerpo y las de la tapa. La etapa siguiente consistió en la

formación de espuma en la que dos sustancias químicas se vertían en la cavidad
entre las dos carcasas para solidificarse en una estructura de aislamiento rígido. El
tercer paso era el montaje del módulo de enfriamiento como se explica
anteriormente. El producto tenía 12V de CD a través de paquetes de energía
similares a los del cargador que se utilizaba en las computadoras portátiles. El
producto final se probaba luego para determinar su rendimiento en la cámara de
simulación de uso a unos 40º C. El producto probado se empacaba y etiquetaba
después de añadir accesorios como estante, separador y el paquete de energía.

Chotukool tenía la ventaja de la simplicidad debido a su tecnología, así

como a su estructura de diseño. El montaje completo de más de 20 piezas clave
impares era realizado por entre 10 y 12 personas en un espacio muy pequeño. En
una refrigeradora convencional, el compresor usado para el enfriamiento tenía
más de 60 piezas mecanizadas y emparejadas con tolerancias muy estrictas. La
refrigeradora, junto con el compresor y otros componentes del sistema de
refrigeración como el condensador y el evaporador (más de 150 componentes), se
montaba en largas cintas transportadoras en movimiento. A menudo, más de 100
personas trabajaban en esos ensamblajes.

Distribución: Modelo basado en la comunidad

Desde el principio, G&B tuvo en mente un modelo de distribución basado

en la comunidad para Chotukool. El modelo se concretó cuando la empresa unió
esfuerzos con organizaciones no gubernamentales, grupos de autoayuda e
instituciones de microfinanzas. En febrero de 2008, después de conversaciones
con diferentes ONG, la empresa finalmente acudió a Swayam Sikshan Prayog
(SSP), que tenía una excelente reputación en la comunidad y había desarrollado
confianza con los habitantes de los pueblos. Alrededor de febrero de 2009, se
realizaron reuniones con los pobladores que ayudaron a llegar a lograr las
características de diseño externo tales como colores preferidos (por ejemplo, rojo
caramelo). En 2009, el equipo probó algunos de los experimentos en las fiestas
religiosas populares, tales como "Sakhimela" en Osmanabad en Maharashtra, que
atrajo a miles de participantes 8. La meta era comunicarse con los posibles
consumidores objetivo y obtener aportes valiosos relacionados con el producto. A
raíz de esas reuniones, se crearon y probaron diferentes propuestas de valor.
Lonial recordó:

La confianza y la fe de las comunidades rurales en Godrej fueron

asombrosas. Decidimos desarrollar estos miembros de la comunidad como puntos
de ventas, servicio y logística de última milla. La creación de un canal separado de
ventas fue un gran reto. Habíamos estado trabajando con organizaciones no
gubernamentales como SSP y Pratham como socios de canal para la venta de
Chotukool con base en comisiones. Se había producido un aprendizaje mutuo

8
Festivales donde la gente se reunía.
 8

respecto a cómo las ONG gestionaban con éxito las redes sociales y cómo las
corporaciones manejaban en forma eficiente para ser rentables. Surgió un modelo
de empresarialismo social. Godrej tuvo la visión de mejorar los medios de vida, el
nivel de vida y el estilo de vida en la India rural mediante la creación de
oportunidades de obtener ingresos en las aldeas; los productos / servicios que los
habitantes vendían elevarían su nivel de vida y mejorarían el estilo de vida de los
clientes y emprendedores.

G&B exploró trabajar con algunas instituciones de microfinanzas para

financiar la compra de Chotukool por parte de los clientes rurales. El equipo de
mercadeo había llegado a saber que los pequeños emprendedores que habían
visto el producto en las ferias rurales utilizaban Chotukool en los quioscos de
carretera. Chotukool evocó una prometedora respuesta inicial de la comunidad de
emprendedores en los distritos de Latur, Nashik, Nanded, y Osmanabad de
Maharashtra, incluidos los vendedores de leche, floristas y otros vendedores de
bebidas frías, bocadillos (como 'vada pavs' 9) y agua fría en kioscos de carretera.
La compañía también estaba desarrollando una versión para ser utilizada por los
químicos y los centros de atención primaria de salud para el almacenamiento de
vacunas y otros productos.

Hacia adelante

G&B había lanzado Chotukool como proyecto piloto en el interior de

Maharashtra, pensando en alcanzar a toda la nación en marzo de 2010. Véase en
el anexo 5 el folleto utilizado por G&B en la promoción de Chotukool. Aunque
Sunderraman y su equipo prepararon la justificación empresarial al inicio del
proyecto, se producían mejoras continuas al llegar nuevos aportes de los diversos
estudios de mercado. La compañía se dio cuenta de que la puesta en marcha de
Chotukool podría ser mucho más gradual de lo previsto originalmente. Mientras
que la propuesta de valor del producto estaba ganando fuerza, G&B tenía que
hacer frente a muchos retos emergentes como asequibilidad, ampliación,
distribución y un modelo global de negocios que encajaba bien con la tecnología.
Una breve descripción de los cuatro temas que requerían atención es como sigue:

1. ¿Debía G&B buscar un precio más bajo para aumentar la asequibilidad?

Aunque la Chotukool era mucho más barata que las refrigeradoras de más bajo
costo del mercado, la reacción del mercado indicaba que todavía no estaba al alcance de
muchos de los residentes rurales. Para muchos de los clientes objetivo, la propuesta de
valor era difícil de aceptar. La mayoría de los residentes rurales consideraba una
refrigeradora como un "lujo", y ni siquiera pensaba en comprar el producto. Para muchos,
el precio del producto simplemente no era asequible.

Si bien no había competencia directa para Chotukool en ese momento, existía la

9
Bocadillo popular en Maharashtra.
 9

preocupación de que los fabricantes tradicionales de refrigeradoras pudieran sacar

modelos de bajo costo en el futuro, reduciendo en un grado considerable la brecha de
precios existente. El precio actual de Chotukool era cercano al 50% de la refrigeradora de
más bajo costo, a diferencia de otras innovaciones disruptivas clásicas. Había otras
alternativas de bajo costo tales como Mitticool 10que tenían funcionalidad, propuestas valor
para el cliente y segmentos de mercado diferentes, y que presentaban una menor
amenaza directa e inmediata a Chotukool. Sin embargo, estas innovaciones, junto con las
posibles versiones de bajo coste en la categoría de las refrigeradoras tradicionales,
planteaba la amenaza de que aparecieran eventualmente posibles sustitutos en el
mercado de soluciones de refrigeración.

2. ¿Cómo debía G&B aumentar sus operaciones?

Hubo múltiples problemas relacionados con la ampliación, tales como la

recuperación de dinero de los consumidores en ausencia de canales de distribución
normales, manejar la complejidad de las transacciones con el creciente número de
transacciones, problemas generales de logística relacionados con alcanzar a los no
consumidores y lograr modelos de microfinanciamiento para los consumidores de la base
de la pirámide. Otros desafíos de ampliación incluían la diversidad del mercado masivo en
vista de las diferentes condiciones climáticas, diferencias culturales y patrones de uso.
También había problemas críticos tales como la tramitación de los pagos, las
complejidades de transacción con la ampliación y el apoyo logístico, que había que
abordar.

3. ¿ Cómo debía G&B segmentar eficazmente el mercado para Chotukool?

Mientras que los fabricantes tradicionales de refrigeradoras segmentaban el

mercado con base en los consumidores existentes y sus atributos demográficos /
psicográficos tales como ingreso anual, Chotukool consideró que una segmentación
basada en una comunidad cambiante sería más apropiada para los no consumidores. El
equipo avanzó lentamente aquí conforme surgían los diversos segmentos del mercado
debido a las cambiantes condiciones ambientales en diversas partes del país que
planteaban grandes desafíos para Chotukool. El problema se complicaba aún más por las
cambiantes demandas, necesidades contradictorias de desempeño, requisitos de uso y
diferentes condiciones ambientales del usuario final. Esta heterogeneidad del mercado
complicaba el diseño del producto y los esfuerzos globales de contención de costos.
Durante el primer trimestre de 2010, G&B estuvo involucrada en mejorar sus plataformas
tecnológicas para adaptarse a condiciones ambientales variables.

4. ¿ Cómo debía G&B lograr el modelo correcto de negocios?

El reto general es determinar de la mejor manera cómo podría G&B resolver la

propuesta de valor, la estructura de costos y toda la cadena de suministros con la ayuda
de una serie de proyectos piloto comerciales, en sus intentos de concentrarse en el
modelo adecuado de negocios.

10
Mitticool era un sistema de enfriamiento basado en ollas de barro que se vendía en unas INR 2.000 por unidad.
www.nif.org.in/dwn_files/bihar/innovations.pdf, consultada el 3 de noviembre de 2011.
 10

A pesar de todos estos retos, la empresa confiaba en que Chotukool serviría como
un punto de referencia de la India en el mundo en desarrollo y como la combinación
correcta de tecnología, producto y modelo de negocios. Como empresa, G&B había
aprendido lecciones importantes a lo largo de su jornada con Chotukool. La gerencia de
G&B estaba convencida de que India podría dejar su huella en los mercados
internacionales por sus innovaciones de modelo de negocios.
 11

Anexo 1

PARTICIPACIONES DE MERCADO DE LOS PRINCIPALES ACTORES

EN EL MERCADO DE REFRIGERADORAS DE INDIA

Compañía 2006 2007 2008 2009 2010

LG 25,0 22,5 21,7 24,9 24,8
Samsung 14,3 16,1 18,9 19,2 21,0
Whirlpool 20,3 20,2 18,9 19,2 20,2
Godrej & Boyce 14,1 15,9 17,2 15,9 16,2
Videocon 9,7 9,4 8,4 8,2 8,2
Electrolux 9,5 9,2 8,9 8,3 8,0
BPL Sanyo 0,1 - - - -
Otros 7,0 6,8 6,0 4,5 1,6
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Fuente: Euromonitor International, marzo de 2011.

Anexo 2

SEGMENTO DE PRODUCTOS ELECTRÓNICOS DE CONSUMO EN INDIA

(MILES DE UNIDADES)

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

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Anexo 3

ESTRUCTURA DEL MERCADO DE CONSUMIDORES DE INDIA

(Millones de hogares)
Clases de consumidores (usando ingreso 1996 2001 2007
anual)
Ricos (INR215.000 y más) 1,2 2,0 6,2
Clase consumidora (INR 45- 215.000) 32,5 54,6 90,9
Ascendentes (INR 22-45.000) 54,1 71,6 74,1
Aspirantes (INR 16-22.000) 44,0 28,1 15,3
Pobres (menos de INR 16.000) 33,2 3,4 12,8
164,8 180,7 199,2
Total

Fuente: National Council for Applied Economic Research (NCAER).

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Anexo 4

GODREJ & BOYCE—CARTERA DE NEGOCIOS (15 DIVISIONES DE NEGOCIOS)

Fuente: Archivos de la empresa.

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Anexo 5

FOLLETO USADO EN LA PROMOCIÓN DE CHOTUKOOL

Fuente: Archivos de la empresa.