Elogio por

El enfoque de soluciones

“Todos los buenos entrenadores se enfocan en el potencial, la

afirmación y las soluciones. Este libro es
imprescindible. Es simple, fácil de leer y está lleno de ejemplos
ilustrativos ". Sir John Whitmore, autor de Coaching for
Performance

“Un enfoque en la construcción de soluciones es el núcleo de un

gran coaching. Este es un
enfoque bellamente diseñado y elegantemente simple para aplicar
el poder de las soluciones
a las organizaciones, una lectura obligada para los entrenadores y
consultores que buscan verdaderamente
herramientas efectivas ".
Anthony M. Grant, director, Unidad de Coaching de Psicología,
Facultad de Psicología, Universidad de Sydney, Australia

“Un clásico: el enfoque más interesante y aplicable desde Fisher

y Ury está llegando a Sí. La lógica y la ética del enfoque son
refrescantes y, lamentablemente, demasiado raras en el mundo
empresarial donde realizó la mayor parte de mi trabajo. Tiene
mucho sentido identificar y trabajar con lo que funciona ".
Nancy Caldwell, consultora de negociación, EE. UU.

“Busco un libro que de alguna manera me ayude a mejorar mi

desempeño personal.Lo mejor de The Solutions Focus es que cada
vez que lo tomaba me hacía detenerme momentáneamente y
pensar en cómo funcionó y, en particular, en cómo podría adoptar
un enfoque más centrado en soluciones en mi trabajo. Gran valor
de un libro pequeño ".
 Mick Cope, autor Las siete C de la consultoría

“He utilizado el proceso de soluciones con un equipo que sufría de

baja
moral y sentía que tenía poco poder para resolver sus problemas.
Pasé 3
horas usando tu proceso y funcionó como magia. Al final del
proceso,
se sintieron en control, enérgicos y entusiasmados por abordar sus
problemas ".
Lynda Cant, directora de RR.HH., Antalis

"El más claro y mejor escrito de los numerosos libros centrados en

soluciones que he leído".
John M. Littrell, Ed.D., Departamento de Políticas y Liderazgo
Educativo
Estudios de, Universidad Estatal de Iowa, autor de Brief
Counseling in Action

“Refrescante para ver una nueva forma de abordar la resolución de

problemas que no
necesariamente depende de comprender cuál es el problema." Des
Mannion, Grant Thornton

“El libro ofrece un fundamento y confianza para dejar de lado el

'análisis de problemas'.
Ahora puedo ver cómo hacer las cosas aún mejor ".
Peter Ackroyd, Greenstreet Berman

“He comprado 20 copias de su libro y lo he convertido en una

lectura 'obligatoria'
para mi Equipo de Calidad y Centrado en el Cliente. Es asombroso
cómo ver el
problema desde un enfoque de soluciones 'positivas' hace la
diferencia”. Bruce Woodings, Halliburton, Texas
““No se me ocurre una mejor introducción a cómo se pueden aplicar
los principios centrados en soluciones en las organizaciones.
Jackson y McKergow han escrito un libro muy legible que se basa
en sus propias experiencias prácticas al volverse complejo,
problemas en soluciones simples que funcionan. Este es el tipo de
libro que los gerentes y los administradores mantendrán a mano,
consultándolo periódicamente en lidiar con los muchos desafíos que
enfrentan. Recomiendo el Enfoque de soluciones para cualquier
persona que esté interesada en fomentar un cambio organizacional
positivo ".
Gale Miller, profesor y presidente del Departamento de
Ciencias Sociales y
Culturales de la Universidad de Marquette y socio consultor,
Solutions Behavioral Health Group

“Este libro cambia tanto la cultura como la vida. El pensamiento que

presentan Marcos
y Pablo es en sus propias palabras "SIMPLE". Y es lo que dicen
ser, pero también es profundo. Si podemos aprender a adoptar esta
forma enfocada en las soluciones
de abordar las situaciones cotidianas, transformaremos nuestro
trabajo y nuestra vida de manera
elegante y poderosa. El libro está repleto de estudios de casos que
invitan a la reflexión. Me encanta."
Sue Knight, autora de PNL en el trabajo

“Antes de ver este libro eminentemente útil e inspirador para el

trabajo centrado en soluciones
en contextos organizacionales, no hubiera creído que a veces
existen incluso
enfoques más fáciles que los ya desarrollados por los profesionales
de Milwaukee.
Aunque 'simple' no significa 'fácil', Jackson y McKergow logran
brindar
un enfoque utilizable para todos los que realizan trabajos prácticos
en y con las organizaciones ".
 Matthias Varga von Kibéd, Instituto de Filosofía, Lógica y
Epistemología de la Universidad de Múnich, Instituto SySt para
Sistémica
Formación e Investigación

“El Enfoque de Soluciones presenta un concepto que es elegante y

poderoso
en su simplicidad. Durante demasiado tiempo, las empresas han
perdido el tiempo enfocándose en los bloques para
progresar en lugar de encontrar las rutas hacia el éxito. El Enfoque
de soluciones le brinda
la oportunidad de encontrar las rutas hacia el éxito. ¡No se deje
engañar, este proceso es
simple, pero está lejos de ser simplista! "
Chris Howe, director gerente, grupo Cchange y consultor de
cambio global

“Fácil de leer, pragmático, bien diseñado y elegantemente simple. El

enfoque es
muy sencillo, la estructura SIMPLE y mnemotécnica ayuda a
pensar
positivamente sobre el problema. También me encantó el diagrama
que te lleva visualmente a
través de los pasos que te llevarán a pasar del problema al futuro
perfecto.
¡Sé que mi copia probablemente se desgastará a medida que la lea
y la consulte
muchas veces y también se la muestre a otras personas! "
Barbara Adamson, coach ejecutiva, Loxwood Interactive Ltd
“El solo hecho de aplicar y volver a aplicar los mensajes y aprender
de The Solutions
Focus me ha ayudado a vivir mi vida 'a propósito' y tener un éxito
fenomenal
(tanto financiero como emocional) desde que obtuve mis manos en
una copia".
Dra. Emma Langman, Gerente de Excelencia Empresarial,
Autopistas y Transporte de Atkins
“Paul Jackson y Mark McKergow han capturado efectivamente una
nueva y dulce forma de resolver problemas en sistemas complejos
de interacción humana. Su Enfoque de Soluciones, claramente
articulado y fácil de practicar, ayudará a las personas dentro del
caos de las organizaciones empresariales a reducir los problemas a
su tamaño. Este Entretenido recién llegado a la biblioteca del
profesional de los negocios es una lectura interesante para
cualquiera que desee ser parte de la solución en lugar del
problema. Debido a que las ideas contenidas en él son
inmediatamente transferibles a los problemas cotidianos (tanto
pequeños como grandes), el libro se convierte en lo mejor. propio
reforzador natural, animando al lector a un mayor conocimiento y
éxito con cada capítulo."
Paul R. Scheele, presidente, Learning Strategies Corporation,
Minneapolis, Minnesota

“The Solutions Focus ofrece una mirada fascinante a un sistema

que puede ayudar a las
personas y organizaciones a encontrar respuestas a las preguntas
más complejas. Utilizando
numerosas historias esclarecedoras y ejemplos de quienes han
utilizado este tipo
de sistema para resolver algunos de los problemas más complejos
que enfrentan las personas y las empresas,
los autores han aprovechado un plan que puede hacer que la
resolución de problemas sea un más simple
proceso para cualquier persona. El proceso organizativo que
describen también parece ser el
principio rector detrás del formato del libro en sí, porque su
contenido
está bien diseñado y se enfoca cuidadosamente en un lenguaje
claro, pensamiento inteligente, bien
ideas refinadas y un resumen constante de los hechos clave que
pueden ayudar a los lectores.
hacer uso de sus estrategias cuidadosamente concebidas ".
Resúmenes de libros ejecutivos de Soundview
El Enfoque de Soluciones

Segunda edición
El Enfoque de Soluciones

Haciendo Coaching y Cambiando

FACIL

Segunda edición

Paul Z Jackson

&

Mark McKergow
 Esta segunda edición publicada por primera vez por
Nicholas Brealey International en 2007
Primera edición publicada en 2002

Carmelite House Hachette Book Group

50 Victoria Embankment 53 State Street
London EC4Y ODZ Boston, MA 02109, EE. UU.
Tel: 020 3122 6000 Tel: (617) 523-3801
www.nicholasbrealey.com
www.thesolutionsfocus.com

© Paul Z Jackson y Mark McKergow 2002, 2007

Los derechos de Paul Z Jackson y Mark McKergow para ser
identificados como los autores de este trabajo han sido declarados
de acuerdo con la Ley de Copyright, Diseños y Patentes de 1988.
ISBN: 978-1-473645-09-7
eISBN: 978-1-90483-831-9
Británico Catalogación de la biblioteca en los datos de
publicación
Un registro del catálogo de este libro está disponible en la Biblioteca
Británica.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación

puede ser reproducida, almacenada en un sistema de
recuperación o transmitida, en cualquier forma o por cualquier
medio, electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación y / o de otro
modo sin el permiso previo por escrito de los editores. Este libro no
puede prestarse, revenderse, alquilarse ni disponerse de ningún
otro modo a modo de comercio en cualquier forma,
encuadernación o cubierta que no sea aquella en la que se
publicó, sin el consentimiento previo de los editores.

Impreso en Finlandia por WS Bookwell.

 Contenido

Prefacio a la segunda edición

1 Pequeños cambios y una gran idea
¿Enfoque en el problema o en las soluciones?
El modelo de enfoque de soluciones
Beneficios del enfoque de soluciones
Maneras de utilizar el enfoque de soluciones
Una teoría sin teoría
Sus propias soluciones

2 Mantenerse SIMPLE
El poder de la simplicidad
Cambiar el hacer o cambiar la visualización Introducción de las
herramientas de soluciones
Muchas rutas hacia el éxito
Estrategia, tácticas y trampas

3 Soluciones, no problemas
Hablar de problemas y hablar de soluciones
Amplificar el cambio útil
Posibles escollos: Demasiado hablar de problemas Ningún
cliente para el cambio
Tratar de resolver un problema "irresoluble"

4 En el medio: la acción está en la interacción

Pensamiento de sistemas
Síntesis de sistemas: la visión interactiva Las
organizaciones sistemas interaccionales
Escollo potencial: Encontrar la "causa" del problema El
comportamiento emerge de manera impredecible
Escollo potencial: ¿De quién es la culpa?

5 Aproveche lo que hay.

Todo es un regalo útil.
Contadores ¿
Cuándo ocurre ya la situación, o parte de ella? Haciendo uso de
habilidades y recursos
Posible trampa: Centrarse en los déficits
 Fomentar la cooperación o esperar resistencia
Posible trampa: Esperar "resistencia al cambio"

6 Posibilidades: Pasado, presente y futuro

Las posibilidades son fundamentales para el progreso
Posibilidades del pasado
Posible trampa: Explicaciones acusatorias
Posibilidades Presente
Afirmar y ofrecer cumplidos
Recursos
Posible escollo: Usar palabras sin posibilidades
futuras
Posible escollo: Explicaciones sin camino a seguir

7 Lenguaje: simplemente decirlo

Las palabras importan
Posible escollo: Embrujado por las palabras
Escala
Posibles escollos: Las palabras son personales
Las palabras no son el mundo

8 Todos los casos Es diferente

Encontrar suficiente ajuste
Pequeñas acciones
Después de los pequeños pasos: encontrar más contadores
Posibles escollos: Aplicar teorías que no encajan
"Saber" demasiado
Depender de "expertos"
Actuar como "solución forzada", no centrada en la solución

9 El conjunto de herramientas completo

Revisión de las herramientas
Todos las herramientas en acción
Aplicaciones prácticas

10 Coaching Solutions
Me et OSKAR
Una conversación de coaching
El papel del coach: optimismo y pesimismo
11 Los gerentes orientan a su gente hacia las soluciones
Coaching para la excelencia, no para el castigo
Incorporar el coaching centrado en soluciones en los programas
de formación Introducir un programa de coaching en una
organización Cuánta experiencia necesita el coach en el tema
del intérprete?
Contrastar a los gerentes internos con los coaches externos Uso
hábil de las herramientas de coaching
Lo que la organización debe considerar al introducir el coaching

12 Coaching de equipo
¿Cuál es su papel en el equipo?
Trabajar con equipos
Plataforma con equipos
Futuro perfecto con equipos
Escalar con equipos
Contadores con equipos
Afirmar con equipos
Pequeñas acciones con equipos
Guerrilla SF
Celebrar el éxito: ¿qué es mejor y por qué?
Aplicación de los principios SIMPLE al coaching

13 Soluciones organizativas
Modelos de consultoría
Encontrar lo que funciona en las organizaciones: cada caso es
diferente Crecimiento y expansión de negocios
Construyendo soluciones entre organizaciones en conflicto
Desviación positiva
Más formas de encontrar contadores en las organizaciones
¿Hacia la organización enfocada en soluciones?
Conclusiones

14 El artista de soluciones y el científico

El artista de soluciones
El científico de soluciones
Siga adelante
Y finalmente ...
15 Cómo llegamos aquí
Antropología y sistemas
El Instituto de Investigación Mental
Del problema a la solución
Mark McKergow
Paul Z Jackson

Reconocimientos
Referencias
bibliografía
Índice de
Acerca de los autores
 Prefacio a la
segunda edición

Desde que escribimos la primera edición del Enfoque de

Soluciones, ha habido un gran crecimiento en la aplicación de sus
ideas dentro de las organizaciones. En esta nueva edición
informamos sobre los casos más significativos e interesantes que
hemos encontrado en nuestro propio trabajo y en el de otros
profesionales centrados en soluciones en todo el mundo.

¿Qué es el enfoque de soluciones?

El Enfoque de Soluciones es un enfoque poderoso, práctico y
probado para lograr cambios positivos con personas, equipos y
organizaciones. Con este enfoque de radical simplicidad, usted
evita la búsqueda a menudo infructuosa de las causas de los
problemas, toma la ruta directa hacia adelante y simplemente se
dirige directamente hacia la solución. El enfoque en las soluciones
(no en los problemas), en las fortalezas (no en las debilidades) y en
lo que va bien (en lugar de lo que salió mal) conduce a una forma
positiva y pragmática de progresar.
¿Qué tiene de radical? Centrarse en las soluciones (es decir,
definir y actuar sobre lo que se quiere y lo que es mejor) rechaza
los enfoques convencionales que comparten el supuesto
generalizado de que centrarse en los problemas (analizándolos,
reaccionando y hablando de ellos) es la mejor manera de
resolverlos.
William James, el padre de la psicología moderna, dijo: "El arte
de ser sabio es el arte de saber qué pasar por alto". El arte del
entrenador, gerente o consultor que utiliza un enfoque centrado en
soluciones tiene que ver tanto con las disciplinas de lo que no se
hace (ahondar en problemas que se pasan por alto de manera más
útil, por ejemplo) como con las soluciones que usted no enfocar.
Este libro revela cómo usted, como entrenador, líder, facilitador
o gerente, puede aplicar un conjunto de principios fundamentales y
una elegante caja de herramientas para transformar la forma en
que aborda y logra el cambio.
Ya sea que esté tratando con personas difíciles en el trabajo,
con el objetivo de obtener lo mejor de un equipo o desentrañar
problemas estratégicos complicados dentro de su organización, el
libro le mostrará cómo:

● Definir soluciones de manera que lo ayuden a avanzar

directamente hacia ellas.
● Detectar y utilizar eventos y recursos útiles a su alrededor.
● Evitar las principales trampas y obstáculos a lo largo de la
ruta.
● Definir y dar pequeños pasos con la máxima probabilidad
de éxito.
● Mantener las cosas lo más simples posible, pero no más
simple.

Como lo expresó Gregory Bateson, antropólogo y fundador del

pensamiento sistémico, “el cambio ocurre todo el tiempo; nuestro
papel es identificar cambios útiles y ampliarlos". Basándose en los
sistemas, herencia de, su desarrollo en la teoría de la complejidad
y el pensamiento construccionista social, El Enfoque de Soluciones
puede considerarse como la nueva ola de tecnología de cambio.
Junto con la indagación apreciativa, la narrativa y otras
vertientes de enfoques psicológicos positivos para organizaciones
y personas, El enfoque de Soluciones es la aplicación de ideas
sofisticadas sobre cómo funciona el mundo a los desafíos y
problemas ordinarios y extraordinarios que enfrentan las
organizaciones modernas.

Soluciones que se ajustan

Este libro le ofrece un método personalizado para encontrar
formas de avanzar con personas y organizaciones. Si ya está
abordando un problema importante o simplemente está vagamente
consciente de que las cosas podrían mejorar, puede comenzar a
progresar. Y al igual que un sastre de Savile Row, dependerá de
una observación y un ajuste cuidadosos para garantizar el ajuste
correcto para su situación particular.
Hacer cambios positivos con el Enfoque de Soluciones es
simple:

● No repare lo que no está roto.

● Encuentre lo que funciona y haz más.
● Deje de hacer lo que no funciona y haga otra cosa.
 Esto puede ser simple, pero no siempre es fácil. Las
organizaciones y las personas son complejas y dinámicas, e
identificar lo que funciona es un asunto sutil que requiere una
acción y una observación cuidadosas. Como verá en los muchos
ejemplos extraídos de todo el mundo en este libro, que involucran
a organizaciones de una gran variedad de sectores y tamaños, esto
significa adoptar una visión sistémica y reconocer las formas
múltiples e interrelacionadas en las que las personas interactúan.

Fundamentos del enfoque de soluciones

Hay algunas suposiciones y principios fundamentales que
sustentan el trabajo centrado en soluciones:

✓ El cambio ocurre todo el tiempo: Nuestro trabajo es

identificar y amplificar el cambio útil.
✓ No existe una forma "correcta" de ver las cosas: diferentes
puntos de vista pueden encajar perfectamente con los
hechos.
✓ La comprensión detallada del "problema" suele ser de poca
ayuda para llegar a la solución.
✓ No ocurre ningún “problema” todo el tiempo: la ruta directa
consiste en identificar qué sucede cuando no sucede.
✓ Las pistas de la solución están justo frente a ti: solo
necesitas reconocerlas.
✓ Los pequeños cambios en la dirección correcta se pueden
amplificar con gran efecto.
✓ Es importante concentrarse en las soluciones, no en las
soluciones forzadas.

Algunos de estos principios pueden parecer sorprendentes al

principio. La idea de que la comprensión detallada de un problema
es de poca ayuda para avanzar va contra la corriente de gran parte
del pensamiento moderno, por ejemplo.
Convencionalmente, en muchos campos se dedica una gran
cantidad de tiempo y esfuerzo al análisis de problemas y, a
menudo, esto se ve recompensado con el éxito. Un ingeniero de
software que mejore un programa de procesamiento de texto puede
analizar problemas para solucionar los errores; un mecánico
normalmente emplea habilidades de resolución de problemas para
reparar una máquina.
Gran parte del éxito de la medicina moderna se basa en el gran
método de análisis de problemas conocido como diagnóstico. Si
tiene una pierna dolorida, espera que el médico busque la causa y
aplique el tratamiento adecuado: un yeso para una rotura, vendajes
y descanso para un esguince.
De hecho, el enfoque de un problema ha tenido tanto éxito en
tantos ámbitos que es la respuesta automática para muchos
expertos ante cualquier situación difícil. Puede pensar que la
comprensión detallada de un problema es esencial para determinar
qué hacer a continuación. Cuanto más seguro esté de esto, más
probabilidades tendrá de quedar atrapado en un modo de
pensamiento centrado en el problema.
Sin embargo, aunque este enfoque del problema tiene su lugar
en muchos dominios, es menos útil cuando el tema involucra
interacciones entre personas. El enfoque de Soluciones ofrece una
ruta más directa hacia lo que funciona.

El nuevo material para esta edición

La mayor parte del nuevo material es en los capítulos 10-13,
revelando las múltiples formas consultores, entrenadores,
administradores y facilitadores están haciendo uso de herramientas
y técnicas de soluciones centrada. Los estudios de caso
demuestran cómo el coaching puede aumentar drásticamente el
desempeño, con historias de éxito de diferentes sectores
organizacionales.
En el Capítulo 10, conoce a OSKAR, nuestro modelo de
coaching original, desarrollado para una organización que eligió
impulsar el desempeño
alentando a todos sus gerentes a ser mejores entrenadores.
Hay una transcripción completa de una sesión de coaching
ejecutivo, completa con comentarios, que ilumina los giros y vueltas
de la aplicación del modelo OSKAR en la práctica con un caso real.
Consideramos el papel del entrenador como optimista y animador.
El gerente como entrenador es el tema del Capítulo 11, que
ilustra casos de gerentes que obtienen un mejor desempeño de sus
subordinados directos en entornos industriales, educativos y de
servicios.
El Capítulo 12 explora cómo aplicar los principios SIMPLE
cuando desea trabajar como entrenador en un equipo. Los estudios
de casos van desde la aplicación de las técnicas a un equipo
británico que necesita desesperadamente una nueva motivación,
hasta un ejemplo de la industria alemana, hasta el desarrollo de un
futuro mejor para un grupo de fisioterapeutas australianos.
El capítulo 13 muestra cómo un enfoque centrado en
soluciones se compara con otras metodologías con un trasfondo
psicológico positivo, como la indagación apreciativa (IA). Vemos
cuán inmenso es posible un cambio cuando un consultor actúa
como entrenador para toda una organización (o, en el caso de los
productores de frutas australianos, los zorros voladores y los
ambientalistas, para un conjunto de organizaciones de múltiples
partes interesadas). Este capítulo también contiene ejemplos de
Japón y Canadá.
Descubrimos algunos de estos nuevos casos en la conferencia
anual SOL (Solutions in Organizations Linkup, www.solworld.org),
que se reunió dos veces en Bristol y luego se trasladó a Estocolmo,
Interlaken y Viena. Otros los encontramos en reuniones de los
EDGe (Grupos de Desarrollo Ejecutivo), actualmente establecidos
en el Reino Unido, Canadá, Singapur y Nueva Zelanda, donde los
profesionales enfocados en soluciones se reúnen para establecer
contactos, desarrollar sus habilidades y compartir problemas
actuales. Estamos entusiasmados con las muchas formas en que
las ideas del Enfoque de Soluciones están resultando útiles en todo
el mundo.
Todos estos son capítulos completamente nuevos, que reflejan
no solo la información más reciente, sino también el creciente
énfasis en el coaching como una herramienta de transformación
dentro de las organizaciones.
Los capítulos anteriores, por el contrario, prácticamente no han
sufrido cambios. Estos tratan los principios que sustentan la
práctica centrada en soluciones y las herramientas con las que
puede comenzar a aplicar esos principios de inmediato. Se supone
que los principios no cambian (o no mucho), y estamos felices de
defender lo que hemos escrito.
Paul Z Jackson and Mark McKergow
Noviembre 2006
 1

Pequeños cambios y una gran idea

Hay tres ideas simples, elegantes y radicales en el corazón de

cualquier cambio centrado en soluciones:

 Uno es ser lo más claro posible sobre lo que se desea; esta

es la "Solución" en la que nos centramos.
 Otra es aprovechar lo que ya está en marcha y utilizar estas
fuerzas positivas para influir en el futuro emergente en la
dirección de la solución.
 El tercero es tomar una ruta directa hacia lo que funciona
pasando por alto las trampas y las excursiones, como
profundizar en los problemas y lo que no funciona.

Entonces, si usted es el tipo de persona a la que le gusta tener

claro hacia dónde se dirige, aquí encontrará herramientas que lo
ayudarán a aclarar su visión y la de las personas que lo rodean.
Si prefiere que el cambio en su lugar de trabajo sea lo más
simple y directo posible, y considera que tiene sentido capitalizar lo
que ya está funcionando bien, este libro lo invita a unirse a una
comunidad mundial en crecimiento que está disfrutando de
excelentes resultados de estas nociones pragmáticas.
Y si está interesado en hacer más con menos y aprovechar al
máximo sus recursos, este libro lo hará avanzar hacia una
remodelación fundamental de la forma en que piensa y trata con
las personas.
Tenga cuidado: este libro puede cambiar su forma de pensar.
A primera vista, las ideas pueden parecer obvias. ¿Quién preferiría
centrarse en los problemas que en las soluciones, teniendo la
opción? Sin embargo, muchas personas elijen esta opción, sin
siquiera reconocerlo.
Otros confunden los principios con un pensamiento positivo
simplista. El enfoque de soluciones implica mucho más que pensar,
como nuevas habilidades para cuestionar o actuar en la
adversidad, y un proceso riguroso para elegir con precisión qué
hacer, en circunstancias a menudo increíblemente complicadas.
Se necesita habilidad y práctica. Pero si está dispuesto a
dominarlo, El enfoque de Soluciones le permite diseñar pasos que
lo involucren a usted y a sus colegas o clientes para cambiar su
configuración tan poco como sea necesario. Significa tener
absolutamente claro lo que quieres, descubrir lo que ya está
funcionando bien y luego fomentar los procesos que fortalecen
estas fuerzas positivas. Este enfoque ahora está siendo utilizado
por muchas empresas y organizaciones de todo el mundo, en los
EE. UU. Y Canadá, en el Reino Unido y en el resto de Europa y en
Japón, Singapur y Australia, como base para el cambio y el
progreso en situaciones desafiantes.
Cuando se le preguntó qué fuerza pensaba que tenía el mayor
poder para dar forma a la historia, Theodore White dijo: "La idea".
Aquí participará con ideas capaces de generar una inmensa
cantidad de progreso, rápidamente. Desde sus raíces
comprobadas en la psiquiatría y la salud hasta los avances en la
educación y las organizaciones, estas ideas están transformando
las formas de trabajar con las personas y sus problemas.
En contraste con las "grandes ideas" de la década de 1990,
como la reingeniería de procesos de negocios y la reducción de
personal, con sus consiguientes efectos negativos e interrupciones,
El Enfoque de Soluciones es una gran idea sobre pequeños pasos.

¿Enfoque en problemas o enfoque en

soluciones?
¿Cuáles son las diferencias más importantes entre un enfoque
de problema y un enfoque de soluciones?
ENFOQUE DE PROBLEMAS ENFOQUE DE SOLUCIONES
¿Qué pasa? ¿Qué busca?
¿Qué necesita arreglar? ¿Qué está funcionando?
Culpa Progreso
Control Influencia
Causas en el pasado “Contadores" en el pasado
El experto conoce todo Colaboración
Déficit y debilidades Recursos y fortalezas
Complicaciones Simplicidad
Definiciones Acciones
 El modelo de enfoque de soluciones
En el siguiente diagrama, el tiempo se representa a lo largo del
eje horizontal. El punto en el medio representa la situación actual.
La P de la izquierda es el problema, con sus causas en el pasado
y su continuación hacia el "temido futuro". Por el contrario, la nube
esponjosa de la derecha es el futuro perfecto, un estado ideal en el
que los problemas actuales se han desvanecido.

Convencionalmente, asumimos que aprender sobre el

problema ayudará a trabajar hacia una solución. Pero aquí
podemos ver que el eje del problema y el eje de la solución son
diferentes e independientes.
Descubrir el problema nos convierte en expertos en el
problema, que es mejor pasar por alto.
La idea de saber dónde queremos estar es familiar para
cualquier estratega, que se interesa por dónde estamos ahora y
hacia dónde queremos ir. Pero mientras que el siguiente paso del
estrategista convencional es diseñar un plan que nos lleve de aquí
para allá, el profesional del Enfoque de Soluciones toma una ruta
diferente, sabiendo que es probable que cualquier plan a largo
plazo esté desactualizado antes de salir del editor, un candidato
principal para el descarrilamiento por eventos inesperados.
En cambio, miramos hacia atrás en el tiempo para encontrar lo
que ha estado sucediendo en nuestra organización que ya nos está
llevando en la dirección que queremos ir. Este rico cuerpo de
habilidades, recursos y ejemplos proporciona el combustible, el
estímulo, la motivación y el sentido de posibilidad para elegir qué
pequeño paso dar a continuación: un paso en la dirección del futuro
perfecto.
 Una vez que hacemos más de lo que ya sabemos que
funciona, podemos notar su impacto y elegir hacer más si resulta
útil.
El siguiente ejemplo de la vida real ilustra cómo se manejó un
problema desafiante en el lugar de trabajo mediante algunas
preguntas centradas en soluciones inteligentes.

El enfoque de soluciones en acción: "Un

inspector llama"
El sitio químico tenía un problema y se avecinaba más grande,
una amenaza de cierre por parte de un nuevo inspector de
seguridad. La planta había experimentado muchos cambios a lo
largo de los años, con la vieja maquinaria fuera de servicio y nuevos
procesos puestos en funcionamiento. La seguridad, que siempre
había sido una cuestión clave, ahora la gestiona un equipo de
seguridad de la planta junto con el inspector del sitio del regulador.
El inspector tenía una gran cantidad de poder: podía ir a donde
quisiera en el sitio, hacer cumplir los avisos de mejora
(potencialmente a un gran costo) y, en última instancia, detener las
operaciones y cerrar la planta. En el pasado, las relaciones de
trabajo con los sucesivos inspectores habían sido razonables. Pero
ahora el nuevo inspector no estaba cooperando cuando se le
presentaron los últimos planes del equipo de la planta para mejorar
la cultura de seguridad del sitio.
Los miembros del equipo esperaban el apoyo del regulador y
se sorprendieron por su actitud oficiosa: quería ver cada hoja de
papel y era reacio a participar en los habituales intercambios
informales con los gerentes.
El equipo intentó todas las buenas tácticas habituales para
llevarse bien, pero fue en vano. A medida que se difunden las
historias: "No puedes obtener una respuesta directa de él"; "No le
interesa nada más que el papeleo"; "Está fuera de su alcance, ya
sabes"; "No se detendrá hasta que encuentre algo mal", una
sensación de desaliento se apoderó del sitio.
El equipo de seguridad conocía la esencia del problema: el
inspector les impedía avanzar en sus planes de cultura de
seguridad y un estancamiento cada vez más grave amenazaría el
futuro del sitio, con espantosos efectos en cadena para su empresa
matriz.
 Las formas tradicionales de abordar la situación centradas en
el problema pueden incluir:

 Un examen de por qué el inspector no tendría sentido.

 Un "análisis de barreras" de lo que estaba obstaculizando
las cosas.
 Un perfil psicológico del inspector, para establecer la causa
de su comportamiento.
 Atacar al inspector con denuncias oficiales a sus
superiores.
 Un taller con el inspector para afianzar la naturaleza de su
 preocupaciones.
 Dar de baja el tiempo y el dinero invertidos en el proyecto
de cultura de seguridad y empezar de nuevo.

El equipo de seguridad nos trajo para ayudar, tal vez

sospechando que comenzaríamos por establecer una mediación
entre ellos y el inspector. En cambio, nos enfocamos en las
soluciones y les pedimos que calificaran sus encuentros con él en
una escala del 0 al 10. Un gerente resopló rápidamente: "¡Cero!"
Hicimos una pausa y esperamos. "Aparte de una vez, cuando fue
un 3 durante 20 segundos ..."
De repente hubo un rayo de esperanza. El quid de la solución,
pensamos, estaría en esos pocos segundos; no en ninguno de los
enfoques tradicionales, y ni siquiera requiere una acción consciente
del inspector. La solución no iba a centrarse en él como individuo,
con todos sus "defectos, fallas y dificultades", sino en las
interacciones entre él y el equipo de seguridad. Necesitábamos
saber más.
Cuando le preguntamos al gerente qué había hecho para
lograr esta mejora dramática, aunque breve, dijo: "Supongo que
dejé de presionarlo por un momento y le di tiempo para pensar".
El ambiente de la reunión cambió palpablemente. El equipo
describió las partes que habían jugado individualmente en sus
propios mejores intercambios con el inspector, y de estas líneas
extrajo una lista de 14 acciones que podían hacer de forma rápida,
sencilla y económica para subir solo un punto en la escala.
Estos incluyeron traer menos personas para reunirse con el
inspector, usar insignias con su nombre en las reuniones y avisarle
más sobre cuestiones y problemas inminentes. A la persona que
tenía más contacto con el inspector se le asignó la tarea de
determinar qué funcionaba mejor.
 En lugar de tristeza por su falta de opciones, los gerentes
dijeron que ahora se sentían renovados al analizar lo que iba bien
en lugar de lo que iba mal.
Cuando hicimos un seguimiento algunas semanas después,
las cosas mejoraron mucho. Se había levantado la amenaza de un
aviso de mejora y el proyecto estaba nuevamente en marcha.
Una gerente dijo que sabía que estaban haciendo un progreso
real cuando el inspector “impersonal” preguntó sobre sus recientes
vacaciones.

Beneficios del enfoque de soluciones

Descubrir lo que funciona y hacer más es una actividad
positiva, agradable y enriquecedora para todos los interesados. Si
usted es un gerente con problemas que resolver, un entrenador, un
líder, un consultor o un facilitador, obtendrá los beneficios del
Enfoque de Soluciones para sus clientes, sus colegas y usted
mismo.
Al cultivar lo que ya está sucediendo como semillas de cambio,
nutre el crecimiento a través de pequeños eventos iniciadores.
Cambiar lo menos posible tiene beneficios en tiempo, costo y
esfuerzo. Esta forma de cambio toma el camino de menor
resistencia.
Preguntar "¿Cuándo ocurre el éxito ya?" genera un tipo de
conversación diferente de "¿Cuándo nos equivocamos?" La
energía, el entusiasmo y la cooperación son efectos secundarios
frecuentes y bienvenidos.
Estos beneficios, junto con muchos resultados
considerablemente mejorados en ventas, satisfacción del cliente,
asistencia laboral, procesos y encuestas de satisfacción del
personal, explican el rápido crecimiento del trabajo centrado en
soluciones en organizaciones que van desde empresas de primera
línea hasta grupos de presión de campañas. A partir de mediados
de la década de 1980, el enfoque centrado en soluciones ha
demostrado su eficacia muchas veces e intervenido intuitivamente
con gerentes, entrenadores y líderes empresariales con visión de
futuro. El trabajo adopta diversas formas, que incluyen talleres de
estrategia centrados en soluciones, sesiones de formación de
equipos, formación en resolución de problemas, gestión del estrés,
asesoramiento telefónico y coaching sistémico para toda la plantilla
de la empresa.
 Los gerentes y consultores en Europa, EE. UU., Canadá,
Australia, Japón, Singapur y otros lugares están implementando
estas ideas como un ingrediente importante en su trabajo con
organizaciones del sector público y privado, contadores y
consultores, autoridades locales, instituciones gubernamentales,
hospitales, centros educativos. establecimientos y bancos.

Formas de utilizar el Enfoque de Soluciones

Suponga que quiere que su negocio crezca. Puede comprar
un libro que sea una colección de ideas sobre cómo desarrollar su
negocio. Estas ideas se reunirán a partir de las experiencias de
otras personas en el desarrollo de sus negocios. Lo que funcionó
para estas otras personas podría funcionar para usted, o puede que
no.
En ese libro faltarán muchas otras buenas soluciones que
resultaron útiles cuando se aplicaron a tipos de problemas
completamente diferentes. Los elementos para hacer crecer su
negocio pueden ser significativamente diferentes de los de otras
personas. Sus formas de conducirse, su conocimiento, su entorno
particular, le ofrecen posibilidades adicionales que las personas en
los libros no tenían. Un enfoque de soluciones se adapta a usted y
a su situación actual.

Una teoría sin teoría

Para practicar el Enfoque de soluciones se necesita muy poca
teoría, la mayor parte de la cual se puede resumir es describiéndola
como "la teoría de ninguna teoría". Es un enfoque que permite
inventar soluciones y técnicas de nuevo cada vez, de acuerdo con
lo que realmente está sucediendo en una organización.

Tus propias soluciones

El enfoque de Soluciones tiene muchas virtudes y ha
demostrado su valor en muchos contextos diferentes. Sin embargo,
no es:

 Una receta.
 Una garantía de éxito a la primera, siempre.
 Un éxito seguro significa comprender lo que está
sucediendo en situaciones difíciles.
  Un palo con el que golpear a la gente.
 Una “forma de vida” para ser adoptada y vivida en todo
momento.

Tampoco es simplemente un pensamiento positivo. El Enfoque

de Soluciones es un enfoque, que incluye formas específicas de
cuestionamiento, que lleva a la acción. El enfoque suele ser
positivo, pero no necesariamente. Pensar es un elemento vital, pero
rara vez es suficiente.
El Enfoque de soluciones también es considerablemente
diferente de las “mejores prácticas” o incluso del “modelado”, que
consiste esencialmente en encontrar los mejores y copiar sus
métodos. Las diferencias entre su composición personal y la de
otros artistas de alto rendimiento pueden ser lo suficientemente
importantes como para que sea más difícil replicar sus resultados
que producir los suyos propios.
Lo alentamos a que se concentre en sus propias prácticas,
identificando los aspectos de usted, su equipo y su organización
que acelerarán su progreso. Descubra sus propias soluciones que
encajan, incluso si no están en los libros de texto. O en el plan de
estudios de la escuela de negocios. O conocido por ti, todavía.
 2

Mantenerse SIMPLE

"Todo debe ser lo más simple posible, pero no más simple ".

Albert Einstein.

Si bien los problemas pueden ser complejos, el enfoque

centrado en la solución para resolverlos es simple. El modelo
SIMPLE engloba todas las ideas que dan cuenta de la singular
eficacia de esta forma de trabajar.
En este capítulo presentamos los principios SIMPLE y el
conjunto completo de herramientas de soluciones, señalando por qué
es ventajoso apuntar a la simplicidad. Junto con una definición sólida
de cambio positivo, esto prepara el escenario para expandir e ilustrar
estas ideas en el resto del libro.
SIMPLE es una síntesis de incontables horas de experiencia
práctica y algunos avances radicales en la forma en que las personas
han comprendido el funcionamiento del mundo. Comprender cada
elemento de SIMPLE le dará la base que necesita para practicar el
enfoque de soluciones en casi cualquier circunstancia:

Solutions: Soluciones, no problemas

Inbetween: Entre, la acción está en la interacción
Make use of what’s there: Aprovecha lo que hay
Possibilities—past, present and future: Posibilidades: pasado,
presente y futuro
Language—simply said: Lenguaje: simplemente dicho
Every case is different: Cada caso es diferente

Veamos con un poco más de detalle las propuestas que

componen este enfoque.
 Soluciones, no problemas
Por sorprendente que parezca, no hay necesariamente una
conexión lógica entre el problema y la solución. Al centrarnos en las
soluciones, evitamos perder el tiempo hablando de problemas. Esto
puede parecer fácil y quizás incluso obvio, pero es raro que los
gerentes mantengan un rumbo intensivo y exclusivo hacia las
soluciones. En el ejemplo de la fábrica de productos químicos del
capítulo anterior, el problema se centró en la dificultad, o incluso en
la imposibilidad, de tratar con el inspector de seguridad. Al centrarse
en cambio en cómo el inspector trabajaba (o podría trabajar) de forma
constructiva, aparecieron todo tipo de posibilidades.

Entre
Es muy útil pensar que muchos aspectos de una solución se
encuentran entre las personas involucradas, en lugar de estar
aislados o pertenecer solo a una parte. El empoderamiento, por
ejemplo, no es algo que tú me das o yo te doy; la co-construimos
entre nosotros mediante las acciones que cada uno de nosotros
realiza. Esta visión interactiva es un vínculo con el pensamiento
sistémico: el sistema tiene propiedades que existen fuera de
cualquiera de los componentes individuales.
Las organizaciones son sistemas de interacción complejos,
sujetos a algunos de los mismos fenómenos que las hormigas en un
nido, los automóviles en un sistema de tráfico y las moléculas de aire
que componen el clima. Los hallazgos de la complejidad, el estudio
de tales sistemas, arrojan luz sobre muchos de los problemas que
enfrentan las organizaciones.

Aprovecha lo que hay

Las semillas de la solución casi siempre están presentes en
forma de varios contadores, partes de la solución que han estado
sucediendo ocasionalmente antes, o en parte o en embrión. Estos
ayudan a formar la Plataforma para la solución que va a surgir (hay
más sobre Contadores y Plataformas más adelante en este capítulo).
Nuestra búsqueda de lo que es útil puede ser forense, en contraste
con los métodos que rápidamente nos preocupan por lo que no está
o lo que “debería” estar allí.
 Posibilidades
Extraemos el pasado, el presente y el futuro en busca de
recursos y posibilidades que nos lleven hacia la solución. Cualquier
historia útil del pasado, explicación (de lo que está sucediendo en el
presente) o visión (del futuro) contendrá posibilidades; la habilidad
radica en reconocerlas y aplicarlas. Las historias, explicaciones o
predicciones que no ayudan a menudo son notables por su falta de
posibilidad.

Lenguaje
Las palabras grandes pueden complicar las cosas. Para ser
simple, es mejor mantener el lenguaje simple. Use $ 5 palabras en
lugar de $ 5,000 palabras. También es preferible reflejar el lenguaje
de un cliente en lugar de la jerga de un experto: estas palabras ya
están definidas por la persona que las necesita.

Cada caso es diferente

El Enfoque de Soluciones es un enfoque para el cambio, no un
conjunto de métodos prefigurados para adaptarse a cada caso.
Ofrece una ruta pragmática para averiguar qué funciona en este
caso, con estas personas, con este problema. Empiece de nuevo
cada vez y cree soluciones nuevas y personalizadas que se adapten
perfectamente a cada situación. Es una forma flexible de trabajar, a
diferencia de muchas disciplinas del cambio en las que se aplica la
misma metodología a las organizaciones independientemente de sus
diferencias. Nos guiamos en cualquier intervención por las diferentes
características y peculiaridades de cada caso.

El poder de la sencillez
Cada faceta individual de SIMPLE es importante, pero la
elección del acrónimo claramente no es accidental. Hay un poder
cortante en la simplicidad misma.

“La capacidad de simplificar significa eliminar lo innecesario para que lo

necesario pueda hablar”.
Hans Hofmann (artista y pintor, en La búsqueda de lo real, 1967)
 ¿Por qué es importante ser sencillo? ¿Y qué es lo
suficientemente simple? Nuestra búsqueda es por lo que funciona. Si
descubrimos una forma particular de hacer que algo funcione,
entonces no tiene sentido adoptar un método más complicado.
Sin embargo, hay muchas formas complicadas en las que las
personas y las organizaciones intentan realizar cambios. Quizás se
dejan seducir por modelos que suenan impresionantes o se desvían
por costumbres y hábitos. El hecho es que es posible y deseable ser
más directo, más simple y más eficaz en muchos casos.

La navaja de Occam
La búsqueda de la simplicidad tiene una historia distinguida.
Guillermo de Occam, una figura de Surrey, Inglaterra, del siglo XIV,
arremetió contra otros filósofos que estaban construyendo
explicaciones cada vez más complicadas para explicar las
circunstancias de su mundo. Parecía que a quien se le ocurriera lo
más complicado se le consideraba el más inteligente y, por tanto,
decía la verdad.
La declaración más famosa de Occam es:

Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem. (Las

entidades no deben multiplicarse excepto por necesidad).

Decía que es en vano asumir más en materia filosófica cuando

es posible asumir menos. En su búsqueda de asumir no más de tenía
que hacerlo, diseccionó cada tema como con una navaja.
La vanidad a la que se refiere Occam se aplica en ambos
significados de la palabra. Es vano en el sentido de inútil: los
elementos adicionales no añaden nada a nuestro entendimiento o
nuestra capacidad para cambiar las cosas, y es en vano el sentido
de vanidad: modelos elaborados, en casos en los que los que se
aplican, se sostienen sólo por fanfarronadas o exageraciones.
Hay tres áreas en las que vale la pena tener especial cuidado
para permanecer simple:

 Teoría: dejar de lado las teorías y suposiciones que no

están confirmadas. en este caso particular.
 Lenguaje: abordar un lenguaje vago que puede ocultar
detalles útiles.
  Imaginación: evitar usar nuestra imaginación para inferir
cosas ocultas (e inútil) facetas más allá de las que
observamos.

Cuando hacemos algo más complejo de lo necesario, podemos

estar sirviendo a una teoría interesante, pero estamos haciendo un
flaco favor a las personas involucradas en el tema.
Preferimos palabras, historias y puntos de vista sencillos que
iluminen lo que funciona en un caso particular. El resto se ignora.
Aunque esto pueda parecer obvio, está lejos de ser una práctica
común y, como revela la siguiente historia, probablemente ni siquiera
sea nuestra inclinación natural.

Hechizado por lo complicado: el

experimento de Bavelas
En un experimento psicológico clásico realizado por primera vez
por el Dr. Alex Bavelas,1 Se pide a grupos de dos voluntarios que
resuelvan las diferencias entre células sanas y células enfermas. Van
a habitaciones separadas y al voluntario A (llamémosle Adam) se le
muestran diapositivas de células, con la instrucción de que debe
aprender a distinguir a los enfermos de los sanos mediante ensayo y
error. Después de cada suposición, el experimentador le da a Adam
una señal, haciéndole saber si la suposición fue correcta o
incorrecta.
Adam recibe una verdadera retroalimentación: las señales del
experimentador le dicen correctamente cómo le está yendo. Después
de un tiempo, Adam (y los otros As) aprenden a distinguir las células
y, en general, obtienen una puntuación de alrededor del 80 por
ciento.
Mientras tanto, en la otra habitación, el voluntario B, a quien
llamaremos Brian, también está adivinando si cada célula está sana
o no. Pero su retroalimentación es independiente de sus propias
conjeturas, ya que recibe exactamente la misma señal que A; es
decir, su retroalimentación depende de la suposición de A. Esto
significa que B es de hecho incapaz de descubrir el orden que busca.
A y B no pueden ver las pruebas del otro y no pueden
comunicarse entre sí hasta que finalmente se les invite a discutir sus
hallazgos.
Las reglas de A son simples, basadas en sus observaciones
sensoriales y la retroalimentación que recibe. B, sin embargo, ofrece
una teoría mucho más complicada basada en sus tenues y
contradictorias corazonadas. En este punto ocurre algo curioso.
A no ignora las ideas de B por considerarlas innecesariamente
complicadas o simplemente absurdas. Está impresionado por la
sutileza y complejidad de la teoría de B y evalúa la suya propia como
ingenuamente simple e inferior en comparación. Antes de realizar
una segunda prueba con nuevas diapositivas, se les pide a los
sujetos que digan quién mejorará más con respecto a los resultados
de la primera prueba. Todas las B y la mayoría de las A dicen que B
lo hará.
De hecho, B apenas muestra ninguna mejora, pero A, que ha
asumido al menos algunas de las complicadas teorías de B, se
desempeña significativamente peor la segunda vez.
Este experimento no solo muestra que la simplicidad puede ser
buena, sino que también demuestra el atractivo de la complicación.
Si bien su objetivo es mantener las rutas del Enfoque de Soluciones
lo más simples posible, encontrará muchos señuelos para hacer que
su tarea no sea nada fácil.
Una de las tentaciones en el camino es asumir una "mente
experta", eligiendo entre unas pocas posibilidades, con una idea
bastante segura de lo que va a funcionar. Con demasiada frecuencia,
así es como trabajan los expertos en organización y, con demasiada
frecuencia, los resultados son decepcionantes porque el enfoque
pasa por alto las diferencias significativas en los casos particulares.
Por ejemplo, no existe una forma "correcta" de ver las
organizaciones: diferentes puntos de vista pueden coincidir
igualmente con los hechos. Para descubrir qué funciona en un
territorio complejo, es útil adoptar la mente de principiante para tener
una variedad de puntos de vista de la situación.
Esto no siempre es fácil porque podemos distraernos de nuestra
búsqueda con teorías, lenguaje complicado y metáforas, los medios
por los que hablamos y pensamos naturalmente, que atraen nuestra
atención hacia áreas áridas. Al igual que los voluntarios del
experimento Bavelas, también podemos distraernos con personas
que llegan con una etiqueta de “experto” y una forma persuasiva de
decirle lo complicada que debe ser su organización. La lamentable
historia del fracaso de las "organizaciones de reingeniería" es un
ejemplo reciente a gran escala.

Cambiar el hacer o cambiar la visualización

Los supuestos SIMPLES y las herramientas de soluciones (ver
más abajo) se aplican con un objetivo: encontrar el camino hacia las
soluciones que la gente quiere. Sea lo que sea, siempre implica un
cambio.
Como ocurre con muchos conceptos muy debatidos, el cambio
es un área donde el lenguaje a menudo complica las cosas.
Tomaremos la siguiente definición de cambio, que nos ayuda a
determinar si ha sucedido o no:

El cambio ocurre cuando alguien hace algo

de manera diferente o mira algo de manera
diferente.
También es útil recordar lo contrario. Si nadie hace algo de
manera diferente o mira algo de manera diferente, no ha habido
ningún cambio. Es un poco como cuando alguien va a un curso de
formación y vuelve a la oficina entusiasmado, sin dejar de hacer
precisamente lo que siempre ha hecho.
Todo cambio ocurre desde el punto de vista de alguien. Un
cambio desde un punto de vista puede parecer el statu quo desde
otro. Por ejemplo, los gerentes de una organización deciden que van
a cambiar la cultura. Empiezan por introducir un nuevo logo. Los
involucrados con el logo experimentan un cambio radical hacia un
nuevo territorio. Otros no perciben ningún cambio en la cultura.
Ambas perspectivas son válidas.
Lo que más importa es que defina los cambios que desea y esté
al tanto de cuándo están ocurriendo. Esta es la idea de Gregory
Bateson de una diferencia que marca la diferencia. Bateson, un
antropólogo británico, es una voz influyente en los estudios de los
sistemas sociales. Ha sugerido que, en un sistema complejo como
una organización, podemos crear un cambio haciendo una pequeña
diferencia en un punto, lo que repercute en todos los mecanismos de
retroalimentación para hacer los tipos más grandes de diferencias
que buscamos. Esta fue una de las primeras versiones del muy
discutido Efecto Mariposa.

La ruta directa
El Enfoque de Soluciones persigue una ruta directa. La ruta
directa a lo que funciona para una persona determinada en un
contexto determinado es comenzar a definir los resultados deseados
y buscarlos lo más rápido posible. Esto se deriva de la idea de que
aquello de lo que hablamos puede tener una gran influencia en lo que
posteriormente atendemos y hacemos. En particular, dado cualquier
problema, preferimos hablar de las soluciones asociadas con el
problema en lugar de los problemas.
Como se explica en el siguiente capítulo, el camino hacia la
solución depende de cuál sea la solución, no del problema.
Hablar de problemas es a menudo una digresión por un desvío,
que puede o no producir material útil. Esto está directamente en
desacuerdo con una gran parte de la sabiduría psicológica
convencional, donde "hablar sobre el problema" se considera un
precursor clave del cambio. Sin embargo, la evidencia más reciente
de la investigación en un espectro de profesiones de personas es que
el enfoque de soluciones produce resultados tan buenos o mejores
en menos tiempo. El capítulo 14 describe el trasfondo psicológico del
Enfoque de soluciones.
La aplicación de la simplicidad debería producir grandes
recompensas con una economía de esfuerzo. Al cambiar lo menos
posible, generalmente evitamos muchos de los dolores de la
agitación revolucionaria, mientras aprovechamos las tendencias y los
recursos existentes para impulsar los eventos con quizás solo unos
pocos ajustes.
Y eso es todo lo que necesita hacer, además de tener cuidado
para evitar intervenciones dañinas. Cuando observa a la gente en la
cima de sus poderes, ya sea un futbolista excelente, un comerciante
de mercado o un cirujano, a menudo hay una paradoja. Parece que
tienen más tiempo para funcionar y parecen lograr más haciendo
menos. Gran parte de su habilidad reside en una reserva de
confianza, sabiendo que podrían hacer más si tuvieran que hacerlo;
mientras tanto, siguen una línea elegante y minimalista.

SIMPLE, pero no fácil

Existen muchas soluciones simples pero incorrectas. Adoptar un
enfoque de soluciones no se trata de encontrar una solución simple
y aplicarla de manera generalizada, porque si no funciona, no es,
según nuestra definición, una solución.

"Para cada problema complejo hay una solución simple, y

está mal".
HL Mencken, humorista estadounidense
 Tomar un enfoque de soluciones eficaz consiste en dejar de lado
las ideas preconcebidas y encontrar lo que funciona en cada caso
particular. El enfoque es simple, pero no simplista. Aunque el rango
de actividad puede ser relativamente pequeño y los métodos del
Enfoque de Soluciones inesperadamente simples, su práctica no
siempre es fácil y se requiere habilidad para ejercitar el oficio con
maestría. Atrae a aquellos a quienes les gusta involucrar su
creatividad, proceder con flexibilidad y pensar de nuevo cada vez que
se encuentran con personas o circunstancias en las que se desea un
cambio. Y, ritmo Mencken, a veces la solución es simple y correcta,
ya veces la solución correcta es más compleja.

Presentación de las herramientas de

soluciones
Los siguientes seis capítulos tratan cada faceta de SIMPLE por
turno. A medida que lea el libro, también encontrará las seis
herramientas de soluciones con las que aplicar los principios
SIMPLE.
Cuando use el libro para lidiar con sus propios problemas y
soluciones, son estas herramientas las que implementará para
facilitar su ruta hacia los resultados que desea.
Aunque no existe una ruta fija que se aplique a todos los
problemas (recuerde, cada caso es diferente y cada solución se
conjuga de nuevo), la Figura 1 establece una ruta plausible.

Figura 1 Las herramientas de solución

Podríamos comenzar con sensatez con la Plataforma, que
puede derivarse del problema. Aquí es donde nos encontramos
ahora, un punto de partida para nuestro proceso de búsqueda de lo
que funciona. Queremos establecer la plataforma temprano, para
respaldar los cambios que vamos a realizar.

Un salto espectacular de la imaginación puede lanzarnos desde

la plataforma directamente al Futuro Preferido, la situación sin el
problema, como el cliente del cambio quiere que sea. Puede definir
esto de forma rápida y eficaz. ¿Y si el problema desapareciera de la
noche a la mañana? ¿Cómo lo sabría?

A continuación, podríamos acumular Contadores: recursos,

habilidades, conocimientos y experiencia que contarán para llevarnos
hacia la solución. Los contadores vienen en varias denominaciones.
Uno de los más valiosos es "¿Cuándo se produce ya la solución?"

Por lo general, nuestros contadores se alinean a lo largo de una

escala, de modo que podamos medir el progreso e identificar las
diferencias que marcan la diferencia.

Todo lo que las personas involucradas ya estén contribuyendo a

la solución será reconocido, valorado y afirmado.

Un ciclo de Enfoque de soluciones gira en torno a pequeñas

acciones que los participantes realizan para ayudar al mundo a
moverse con ellos. A menudo es asombroso lo pequeña que puede
ser una acción bien elegida y aun así marcar una gran diferencia.
 Naturalmente, nota las diferencias que hacen las acciones, por
lo que las flechas en la Figura 1 lo llevan de regreso a la búsqueda
de contadores. Cualquier progreso es un nuevo contraataque hacia
una solución y permite una nueva visita a más afirmaciones y
elecciones de los próximos pequeños pasos.

Muchas rutas hacia el éxito

La Figura 1 ilustra una ruta potencial hacia las soluciones, pero
recuerde que no está limitado. Cada caso es diferente y a menudo
resulta que existen otras rutas igualmente fructíferas.
En diferentes casos, diferentes elementos serán más o menos
significativos. En uno, la definición del futuro perfecto podría resultar
el paso crucial. En otro, primero puede establecer cierta confianza
básica encontrando contadores. En un tercero, el arte de escalar
puede proporcionar un enfoque rápido sobre lo que debe suceder a
continuación. Determinar qué áreas son productivas y aplicarlas es
una gran parte del arte del Enfoque de Soluciones.

Estrategia, tácticas y trampas

Después de los siguientes capítulos que describen los principios
SIMPLE y las herramientas de solución, presentamos una serie de
historias y estudios de casos en una discusión sobre la aplicación del
Enfoque de soluciones a diferentes problemas que se encuentran
regularmente dentro de las organizaciones. Un capítulo presenta
ejemplos extendidos que muestran todas las ideas y herramientas en
acción juntas. Tres capítulos más discuten el uso de métodos de
soluciones en coaching, equipos y organizaciones. Estos elaboran
una serie de estrategias que puede elegir y una consideración de
tácticas, incluido el consejo sobre cómo evitar los muchos hoyos en
los que pueden caer los viajeros.
El libro concluye con consejos sobre cómo ser un artista y
científico de soluciones, y una historia del movimiento de soluciones,
incluida una descripción de cómo empezó todo para nosotros.
 3

Soluciones, no problemas

“La solución del problema de la vida se ve en la desaparición

del problema”.
Ludwig Wittgenstein, Tractatus Logico-Philosophicus 6.521

Como su nombre lo indica, El Enfoque de Soluciones trata sobre

las muchas formas en las que enfocarse en las soluciones puede
ayudarlo. Así que el hecho de que nuestra primera máxima para
mantenernos SIMPLES sea “Soluciones, no problemas” no debería
sorprendernos.

SOLUCIONES NO PROBLEMAS
Solutions: Soluciones, no problemas
Inbetween: Entre, la acción está en la interacción
Make use of what’s there: Aprovecha lo que hay
Possibilities—past, present and future: Posibilidades: pasado,
presente
y futuro
Language—simply said: Lenguaje: simplemente dicho
Every case is different: Cada caso es diferente

En este capítulo se explora cómo puede centrarse en las

soluciones en sus propias situaciones, y alertarlo sobre posibles
peligros que pueden apartarlo de un camino SIMPLE. Al enfocarse
en las soluciones, usted:

✓ Fomentará la conversación sobre la solución, mientras trata

con sensibilidad la conversación sobre los problemas.
✓ Negociará un problema solucionable.
✓ Establecerá quiénes son los clientes del cambio (¡podrías
ser tú!).
 También examinaremos dos de las herramientas de solución
descritas en el Capítulo 2, que le ayudarán a centrarse en las
soluciones en lugar de en los problemas: La plataforma: el punto de
partida, que contiene elementos útiles y esperanzadores.

El futuro perfecto: describe cómo será la vida cuando el

problema haya desaparecido.

Enfoque de soluciones en acción: bajo

fuego con el comando del frente interno del
ejército israelí
Una persona que ha descubierto los beneficios de fomentar un
enfoque en las soluciones es Aryeh Keshet, psicóloga que enseña
Manejo del estrés enfocado en soluciones en el Instituto de
Tecnología Technion-Israel.
En su deber de reserva del ejército, ha estado entrenando al
personal de comando de las Unidades de Rescate en el Comando
del Frente Interior de Israel. Aryeh fue responsable de brindar
asesoramiento sobre escenarios y capacitación en preparación para
ataques con misiles.
Comenzó presentando los conceptos de conversación de
problemas y conversación de soluciones como criterios para
desarrollar soluciones de liderazgo. La mayoría de los comandantes
estaban habitualmente preocupados por identificar y mapear
problemas como la obtención y operación de equipo de rescate, y
lidiar con los intentos de los civiles por rescatar a sus familiares.
Al insistir en reemplazar "descripciones de problemas" por
"desarrollo de soluciones", se desarrolló un nuevo patrón de
respuesta. Dijo Aryeh: “Algunos lo entienden rápidamente. Otros
están atrapados en la conversación de problemas y siguen saltando
con sus descripciones de problemas. Les digo que, aunque
comprendo sus crecientes problemas, el tiempo de capacitación es
para generar y entregar soluciones de liderazgo.
"Si insisten en hablar sobre los problemas, sugiero que
organicemos una sesión especial durante otra visita de servicio de
reserva, para centrarnos en encontrar y detallar todos los 'árboles' en
el 'bosque problemático' que comenzaron a describir".
En un programa de capacitación para el desarrollo de equipos
con un Batallón de Rescate, preguntó a los comandantes qué querían
que fueran diferentes, considerando que cada problema puede
describirse como una situación que necesita mejorar.
Al traducir las descripciones de los problemas en metas y
objetivos, dirigió toda la charla subsiguiente hacia "¿Qué podemos
hacer al respecto?" “Los oficiales que fueron expuestos por primera
vez a este tipo de pensamiento vinieron a mí espontáneamente
después de un taller de un día, diciéndome que querían aplicar los
principios de soluciones para resolver diferentes problemas con sus
soldados, sin esperar a que se hiciera otro taller. eso."
Cuando Israel fue atacado por misiles durante la Guerra del
Golfo, Aryeh se sintió frustrado por el contexto creado por los medios
de comunicación y el hábito de los profesionales de entrevistar a las
personas solo de una manera centrada en el problema.
“La Guerra del Golfo no fue una lucha activa, estaba esperando
pasivamente los misiles. Toda la población estaba en primera línea.
Los expertos estaban entrevistando a personas perfectamente
normales sobre sus incertidumbres y ansiedades normales.
“Y en lugar de indagar sobre sus fortalezas y capacidad para
enfrentar los peligros impredecibles, se enfocaron en identificar y
definir los síntomas normales de ansiedad y alentar su expresión
completa. Al hacerlo, los medios de comunicación y los profesionales
terminan creando impotencia y pasividad en lugar de ingenio y toma
de iniciativas.
Aryeh organizó un traslado de su puesto como oficial de salud
mental en el Cuerpo Médico para poder hacer algo al respecto, y
obtuvo permiso para establecer un programa de radio y televisión
para entrevistar a civiles de una manera más orientada a encontrar
soluciones.
Debido a que los principales problemas con un ataque con
misiles no son daños físicos sino el estrés psicológico de la
incertidumbre, Aryeh, en su nuevo rol como Oficial de
Comportamiento Civil, se concentra en la creación de contextos
amigables para el usuario y contextos amigables para las soluciones.
Pregunta, por ejemplo, "¿Qué se puede hacer para prevalecer?" y
"¿Cómo puedes mantener la moral alta?"
Estos contextos logran su impacto llamando la atención de las
personas sobre sus habilidades de afrontamiento, recursos de
crecimiento y posibilidades creativas.
Hablar de problemas y hablar de soluciones
Si alguien tiene un problema, una opción es hablar de él. A estas
discusiones las llamamos "conversación de problemas". Entramos en
la charla de problemas cuando la gente:

 Cuéntanos más sobre su problema.

 Di lo que sientes que te está causando.
 Explica cuándo está en su peor momento.
 Adivina quién es el responsable.
 Describe las otras dificultades que puede estar causando.

A menudo existe una gran tentación de tomar un camino

profundo en la conversación de problemas con estas y otras
preguntas.
Hablar de problemas es natural: "Si pudiera entender el
problema, o mejor aún encontrar la causa, entonces podría comenzar
a encontrar una solución". Este parece ser el enfoque obvio para
muchos gerentes y estrategas y domina el pensamiento de la
mayoría de las organizaciones empresariales, además de informar el
enfoque de los solucionadores de problemas especializados, como
asesores y consultores.
Para ilustrar la aparente naturalidad del enfoque de un problema,
aquí hay solo un ejemplo típico, de un informe sobre un proyecto de
gestión del conocimiento llevado a cabo por Cranfield y BT:

Se ha concentrado en respuestas a la pregunta “¿Por

qué, con todas las facilidades disponibles, el
conocimiento no ser transferido, ¿dónde sale mal? "

Si bien esta puede parecer una pregunta eminentemente

sensata, también está completamente centrada en el problema. La
suposición tácita es que si sabe dónde va mal, estará mejor equipado
para hacer algo al respecto. Sugerimos lo contrario: si sabe dónde va
mal, sabrá más sobre cómo va mal. Pero, ¿qué tal si supiera más
sobre dónde se había ido, ¿verdad?
Curiosamente, cuanto más hablas de problemas, más grandes y
difíciles parecen volverse. Los profesionales centrados en soluciones
necesitan disciplina para resistirse a hacer algunas preguntas que
suenan bastante naturales, como: "¿Cuál crees que es la causa raíz
de este problema?" Muchos gerentes hacen estas y otras preguntas
similares centradas en problemas, que conducen a un tipo de
discusión completamente diferente de la “charla de solución”, que
discute dónde y cómo ya está ocurriendo la solución.
Es cierto que el análisis del problema puede ayudar en algunas
circunstancias. Los ingenieros querrán analizar las debilidades de un
puente inestable; si un avión se estrella, los investigadores se
concentrarán en lo que salió mal. Una vez que los problemas se
describen o comprenden con suficiente detalle, están listos para
implementar sus soluciones reforzando, respectivamente, el puente
o arreglando la falla en modelos similares de avión para evitar más
desastres. En gran medida, su experiencia reside en saber cuándo
han averiguado lo suficiente sobre el problema, de modo que puedan
centrar su atención en lo que marca una diferencia práctica: poner la
solución en su lugar.
Estos análisis también suelen estar diseñados para asignar
responsabilidades, de modo que los delincuentes puedan
comparecer ante los tribunales, para que las reclamaciones de
seguros se resuelvan de manera justa y para dejar la sensación de
que se ha hecho justicia, todo lo cual puede ser de importancia
práctica y psicológica. No obstante, la atención en estos asuntos es
principalmente retrospectiva, a menudo con un impacto incidental
sobre lo que sucederá en el futuro.
Tradicionalmente, algunos de los problemas más importantes en
las organizaciones son problemas de ingeniería, donde el diagnóstico
sigue un camino lógico y predecible que, con suficiente inteligencia,
esfuerzo y presupuesto, inevitablemente producen una solución.
Cada vez más en las organizaciones, los problemas más
interesantes y significativos tienen que ver con las personas: sus
dificultades para comunicarse entre sí, para hacer que el equipo se
mueva en la misma dirección, para llevar a la organización en su
conjunto al territorio en el que quieren que entre.

Manteniéndolo SIMPLE: Concéntrese en la solución

Concéntrese en la solución y los primeros signos de su aparición.
Esto puede acortar muchas horas de inútil profundización en el
problema.

Con este tipo de problemas, el análisis del problema rara vez

ayuda a encontrar la solución. Lo que hace es convertirte en un
experto en el problema. Esto puede ser esclarecedor o incluso
entretenido, pero entender por qué las cosas son como están no te
ayudará a decidir qué hacer a continuación.
 Con este tipo de problemas, el análisis del problema rara vez
ayuda a encontrar la solución. Lo que hace es convertirte en un
experto en el problema. Esto puede ser esclarecedor o incluso
entretenido, pero comprender por qué las cosas son como están no
te ayuda a decidir qué hacer a continuación.

Ampliar el cambio útil

Existe una historia que dice que es difícil hacer que el cambio
suceda, una lucha cuesta arriba para comenzar y casi imposible de
administrar. Las organizaciones gastan millones de dólares cada año
en programas de cambio, a menudo con resultados decepcionantes.
En nuestras propias vidas tenemos las mismas experiencias una y
otra vez: intentamos cambiar, pero terminamos sintiéndonos
estancados.
Proponemos una historia diferente. En este cuento, el cambio
puede ser más fácil de lo que imagina, comienza todo el tiempo y
puede ser guiado, si no controlado por completo. Desde esta
perspectiva, las preguntas clave son:

✓ ¿Cómo podemos estar mejor preparados para notar el

cambio?
✓ ¿Cómo podemos identificar cuáles son los cambios útiles?
✓ ¿Cómo podemos capitalizar los cambios que notamos?
✓ Las cosas cambian, y si creemos que el cambio está por
todas partes, es mucho más probable que lo notemos.

Manteniéndolo SIMPLE: use lo que ya está sucediendo

Al identificar partes útiles de lo que ya está allí, estamos más cerca
de construir una solución: los componentes básicos están en su
lugar. Es probable que el intento de inventar nuevos elementos lleve
más tiempo y resulte en un edificio más precario.

Algunos cambios son ampliamente predecibles, por ejemplo,

muchos de los cambios físicos que enfrentamos a medida que
envejecemos, o el progreso de las estaciones año tras año. Sin
embargo, incluso estos cambios esperados contienen elementos
impredecibles: las diferencias en la severidad de los inviernos
sucesivos o las diversas formas en las que el tiempo pasa factura a
nuestros cuerpos. De hecho, la imprevisibilidad es una característica
importante de los sistemas adaptativos complejos. No podemos decir
exactamente cómo será el clima con más de uno o dos días de
anticipación. No podemos estar seguros de qué caballo ganará la
carrera o qué equipo se llevará la copa, pero sí sabemos que habrá
cambios de un evento a otro.

El enfoque de soluciones en acción:

servicio al cliente en la diapositiva
El consultor de soluciones estadounidense Lynn Johnson
explica cómo utilizó el enfoque de soluciones en su trabajo.
“Estaba consultando con una escuela de esquí en las montañas
sobre Salt Lake City. Me pidieron que los capacitara en un buen
servicio al cliente, así que les hice una pregunta:
“'Suponga que tiene hojas de comentarios de los últimos 100
estudiantes a los que ha enseñado. Suponga que el 90 por ciento de
las evaluaciones son favorables y el 10 por ciento son negativas.
Hará un seguimiento con entrevistas en profundidad y solo podrá
hablar con un grupo de personas. ¿A qué grupo le gustaría
entrevistar?
“Ellos respondieron, 'El 10 por ciento que no está satisfecho'.
“'No estoy de acuerdo', dije. 'Usted quiere entrevistar al 90 por ciento
que estaba satisfecho. ¿Estás realmente seguro de que sabes qué
hiciste que te ayudó más a enseñar a esquiar? ¿Estás seguro de que
entiendes qué es lo que hiciste bien? ¿Podría ser que
inadvertidamente hiciste algo que realmente agradó a un estudiante?
¿Le gustaría saber qué fue eso?
“La escuela de esquí estaba emocionada por el 'busca lo que
estás haciendo bien' y el mes siguiente escuché varias historias
inspiradoras sobre el retiro. Uno de los mejores: el director de
formación de la escuela de esquí estaba dando una lección a un
conocido periodista local. Ella le preguntó: '¿Qué te gustaría aprender
hoy?' Él respondió que quería aprender a esquiar en la 'basura' o en
la nieve cortada.
“Luego preguntó, '¿Qué fue diferente en las épocas en las que
practicabas esquiar muy bien?' Reflexionó, sonrió y dijo: '¡Esa es una
muy buena pregunta!' La lección fue un gran éxito y el resort hizo un
nuevo amigo en los medios ".
 Posible trampa: Demasiada charla sobre
problemas
Es posible que esté familiarizado con los tipos de reuniones en
las que abundan las charlas sobre problemas y se pregunte cómo
llevar la charla hacia la charla sobre la solución. Recuerde que es
probable que sea contraproducente aislar a las personas de manera
enérgica y brusca e imponer sus ideas de soluciones. A muchos les
gusta comenzar describiendo sus problemas y usted puede escuchar
con atención, alerta a la aparición de elementos útiles. A esto lo
llamamos "construir la plataforma".

"El hecho de que me concentre en la solución no significa que tenga fobia a los
problemas".
Insoo Kim Berg,
Pionera de la terapia enfocada en soluciones

La plataforma es donde comenzamos el viaje en nuestra

búsqueda de lo que funciona. Es una forma práctica de convertir la
charla sobre un problema en charla que, aunque todavía no se trata
de una solución, está conduciendo suavemente en ese sentido.

Estas son preguntas útiles para la creación de plataformas:

✓ ¿Qué desea lograr hoy?

✓ ¿Cómo sabrá que hemos avanzado?
✓ ¿Cuál sería la recompensa de resolver este problema?
¿Qué nos ayudaría a conseguir?
✓ ¿Qué tan seguro está de que se puede hacer algo al
respecto?
✓ ¿Cuándo ha abordado este tipo de problema antes, ¿qué
fue lo más útil? ¿Qué habilidades y recursos descubrió
entonces?
✓ ¿Qué te ha ido bien en general?

Esta última pregunta lleva en la dirección de “hablar sin

problemas”, que puede producir evidencia de recursos, habilidades y
eventos positivos que ya están sucediendo. La gente frecuentemente
los descarta por no estar relacionados con el problema, pero a
menudo contienen el germen de una forma útil de avanzar.
Discutimos cómo utilizar estos hallazgos en el Capítulo 6.

Posible trampa: ningún cliente para el

cambio
Alguien tiene que decidir que es hora de un cambio. Desde la
perspectiva del Enfoque de Soluciones, no importa mucho quién:
cualquiera puede jugar. Además de tomar esa decisión, esta persona
también debe estar preparada para hacer algo al respecto. Esta
persona es un cliente del cambio.
En su propia organización, su cliente para el cambio podría ser
usted. Puede cambiar el comportamiento de otras personas, pero
generalmente debe comenzar por cambiar el suyo. Si está dispuesto
a eso, es un cliente.
Para los consultores, encontrar un cliente en la organización
suele ser una de las primeras tareas.
Cuando Mark era consultor en Ucrania, la tarea original era
ayudar al ministerio de energía nuclear del país a convertirse en una
organización comercial. Cuando llegó, descubrió que el personal del
ministerio estaba preocupado por cuestiones cruciales de flujo de
efectivo y suministros de combustible.
Si bien estaban interesados en conocer la experiencia del Reino
Unido en la privatización de las empresas de servicios públicos, aún
no eran clientes del tipo de cambio que podría haber esperado, por
ejemplo, procedimientos contables convencionales o incluso recibir
dinero por electricidad (todavía lo intercambiaban por bienes).
No eran clientes del cambio en nuestro sentido, ya que ya sabían
cómo cambiarse a sí mismos en la medida en que estaban
preparados, es decir, para negociar su camino hacia una posición
inmediata más saludable.
Los consultores pueden, en ocasiones, actuar como su propio
cliente y producir cambios en las organizaciones de las personas que
no se han solicitado. Entonces, la pregunta es más una cuestión de
ética: "Sé lo que es mejor para mi cliente, incluso si no lo saben",
puede pensar. Sin embargo, nuestra experiencia es que a la gente
no le gusta esto una vez que se da cuenta de lo que está pasando.
Le recomendamos que implemente del Enfoque de Soluciones para
ayudar a sus clientes a obtener lo que le dicen que quieren.
 “Pero alguien más debería hacer algo…”
A veces la gente quiere que algo sea diferente, pero creen que
alguien más debería actuar. Este es un estado natural, pero es difícil
imaginar cómo marcar la diferencia a menos que estemos dispuestos
a desempeñar al menos una parte nosotros mismos.
Un cliente está dispuesto a hacer algo de manera diferente, a
empezar o dejar de hacer algo. Tenga cuidado con la persona que
se niega a actuar; interactivamente, este es probablemente un
callejón sin salida.
Obtiene una fuerte señal de que está en este callejón cuando
escucha muchas quejas sobre otros participantes en el sistema,
cómo es que alguien más está haciendo algo mal: "Este museo
funcionaría de manera brillante si no fuera por todos los visitantes",
por ejemplo. Cuando la empresa está llena de personas cuya
solución es que otros comiencen a hacer cambios, sin estar
preparados para hacer nada al respecto por sí mismos, poco útil
cambiará.
Una táctica más gratificante es descubrir qué estarían
dispuestos a hacer, si es que estarían dispuestos a hacer algo. En un
caso, donde los altos directivos querían que sus mandos intermedios
cambiaran de actitud, reposicionamos a los altos directivos como
clientes del cambio. Eran clientes por lo que podían hacer para influir
en los mandos intermedios.

Manteniéndolo SIMPLE: ¿Quién es el cliente del cambio?

Si alguien no está interesado en los cambios que desea realizar, está
bien. Es posible influir en ellos de otras formas, actuando usted
mismo. Es posible que al final se den cuenta o que su falta de interés
no importe tanto como imagina.
A menudo hay varios clientes diferentes en un caso. Puede haber un
conflicto de intereses, y cada subgrupo tiene sus propios puntos de
vista que deben tenerse en cuenta. Consideramos cómo manejar
esta situación más adelante en el libro.

El enfoque de soluciones en acción: trabajar con la gente

“verde”
El consultor de gestión de seguridad Peter Ackroyd se encuentra
con frecuencia en situaciones complicadas. Las tradiciones prácticas
están arraigadas en las plantas industriales, y muchos de los
trabajadores ven la mejora de la seguridad como una distracción
inconveniente del cómodo status quo.
“Solía pasar mucho tiempo tratando de que la mayoría se
interesara en la seguridad”, dice Peter. “Entonces me di cuenta de
que una abreviatura útil era pensar en las personas como 'verde',
'ámbar' y 'rojo'. La gente 'verde' siempre está dispuesta a hacer algo
diferente: les encanta probar nuevas ideas. La gente 'ámbar' es
cautelosa y, a veces, poco comprometida, pero puede ser persuadida
con el tiempo. La gente 'roja' parece estar en contra de cualquier
cambio de principio ".
En lugar de gastar tiempo y energía tratando de convencer a la
gente "roja", que en la práctica suele ser una tarea inútil, Peter ahora
comienza trabajando con la gente "verde". Su energía y esfuerzo dan
como resultado que los "ámbar" se unan con el tiempo: "Al final, los
'rojos' suelen cooperar; a menudo, la presión de grupo parece una
palanca eficaz". Por supuesto, Peter no les dice a los "rojos" quiénes
cree que son. En lugar de etiquetar, se da cuenta y agradece los
cambios que incluso los "rojos" están haciendo.
Peter ha aprendido los beneficios de encontrar clientes para el
cambio y trabajar con ellos para comenzar a rodar e influir en otros
en el mismo lugar de trabajo.
A veces hay clientes para cambiar más cerca de casa de lo que
imagina. Cuando los detecta, generalmente vale la pena
involucrarlos. Esto puede aplicarse incluso cuando suponga que hay
poco que agregar, como ilustra el siguiente ejemplo del mundo de la
educación.

El enfoque de soluciones en acción: Involucrar al niño

"problema"
Si un niño asiste a una conferencia de caso, el psicólogo
educativo de Gales del Sur, Ioan Rees, pedirá al niño su opinión
sobre lo que debería suceder a continuación, lo que contrasta con
muchas discusiones típicas que será sobre el niño, pero no valorará
directamente la opinión del niño. El niño es sin duda parte de las
interacciones y por lo general trae muchos regalos útiles cuando se
le invita. Si se ignoran, ¡los dones del aburrimiento, la frustración y el
"enredo" pueden ser mucho más difíciles de usar! El niño a menudo
hace un comentario útil y, en cualquier caso, agradece que se le
pregunte.
Posible trampa: tratar de resolver un "problema" irresoluble "

“Cuando la respuesta no se puede expresar con palabras, tampoco la pregunta

se puede expresar con palabras".
Ludwig Wittgenstein, Tractatus Logico-Philosophicus 6.5

¿Qué es un problema solucionable? Esto a menudo les parece

a los gerentes una pregunta sorprendente e interesante. Para
nosotros, un problema solucionable es aquel para el que puede
definir una solución en términos claros y cotidianos. Muchas
personas son expertas en describir problemas que potencialmente se
pueden resolver, pero que se expresan de manera que disfrazan el
hecho. Por ejemplo:

 La solución se describe solo en un lenguaje vago o difuso.

 El problema se plantea en términos de lo que no se quiere.
 No habrá forma de saber si se ha resuelto o no.
 Se expresa sin mencionar los propios esfuerzos del cliente.

Aquí es donde entra en juego la futura herramienta perfecta. El

futuro perfecto es una parte distintiva del conjunto de herramientas
del Enfoque de Soluciones. Para apreciar el concepto, considere la
siguiente pregunta:

Suponga que esta noche se va a la cama, y se va a dormir como

de costumbre, y durante la noche ocurre un milagro, y el problema
desaparece, y los problemas que le preocupan se resuelven, pero
usted ' está dormido, por lo que no sabe que el milagro ha sucedido,
así que cuando se despierte mañana, ¿cuáles serán las primeras
cosas que le dirán que el milagro ha sucedido? ¿Cómo sabrá que ha
ocurrido la transformación?
La idea es lanzarnos al futuro, en términos concretos. Se
fomenta la concreción preguntando qué se notará primero. Estos
serán detalles específicos, a menudo pequeños. Se basan en los
sentidos: preguntas qué verías y escucharías.
 Los goles están bien. El futuro perfecto te lleva más allá de la
meta. Suponga que ha llegado y está sucediendo. La pregunta es:
"¿Cómo lo sabrá?"
El cambio requiere un primer paso, por lo que cuanto antes los
clientes prueben uno, mejor.
El Enfoque de Soluciones es riguroso en el primer paso,
asegurando, entre otras cosas, que se tome en la dirección correcta,
siempre lejos del estancamiento y preferiblemente hacia la imagen
perfecta del futuro. Lo hace
presuponiendo que el milagro ya está sobre nosotros y que, por
tanto, el primer paso es inevitable. Incluso puede haber sucedido ya,
en cuyo caso está considerando una propuesta mucho más sencilla,
como un segundo paso.
Tenga en cuenta que la pregunta se refiere al futuro inmediato,
no lejano. Si el milagro ha ocurrido de la noche a la mañana, estás
diciendo (por el momento) que la ruta no es de interés en este
momento. Su atención se dirige exclusivamente a lo diferente.
Cuando tenga suficientes detalles, estará en condiciones de trabajar
desde las diferencias hasta los métodos o pasos.

Construyendo sobre el futuro perfecto

Exploremos más a fondo algunas de las formas en las que
podría desarrollar la descripción del futuro perfecto.

¿Qué será diferente cuando los problemas hayan

desaparecido?
Esto está diseñado para obtener detalles de la solución. Incluye
lo que podríamos llamar diferencias centrales, aquellas que el cliente
del cambio imagina que están asociadas directamente con la
ausencia del problema; y diferencias periféricas, otros aspectos que
también pueden haber cambiado, ya sea como consecuencia o
impacto de los cambios principales o como cambios incidentales.
En esta etapa desea conocerlos todos, porque puede resultar
que los periféricos sean más útiles para el proceso de cambio que las
diferencias centrales. Como le dirá cualquier lector de misterios, los
casos de asesinatos más interesantes rara vez giran en torno al
estado del cadáver; lo son que importa las pistas extrañas al margen
de la escena. Cuando los problemas parecen abrumadores, los
pacientes luchan por ver más allá de ellos en una vista sin el
problema. Esta pregunta evita claramente el problema y abre este
nuevo paisaje, quizás para su primera visita extensa.

¿Supongamos que sucediera un milagro esta noche?

Los eventos mágicos suceden tanto de forma inmediata como
mientras dormimos. De modo que no solo no sabemos cómo sucedió,
como suele ser el caso de los milagros, ni siquiera podemos verlo.
¡Nos despertamos y bingo! Ahí están los resultados. Si cree que es
poco probable que suceda, por supuesto tiene razón. Esta es una
herramienta para iniciar un proceso de cambio, no una expectativa
de que los tiempos de los milagros estén por regresar.

¿Qué estarás haciendo?

Quieres escuchar detalles específicos a un nivel de
comportamiento. "¿Qué vas a hacer, ¿qué vas a decir?" "¿Quién
estará en la sala y cuál será la naturaleza de la actividad?" La
descripción se parecerá al guion de una obra de teatro o una película,
lleno de diálogos e instrucciones físicas. Estás mucho más
interesado en lo que la gente hará que en lo que dejará de hacer.
Si su lenguaje parece vago, verifique que la acción sea
importante, concreta, específica y conductual. Indique este grado de
detalle preguntando: "¿Qué notarían otras personas que es
diferente?"

Manteniéndolo SIMPLE: "¿Qué más?"

"¿Qué más?" busca más detalles o busca alternativas. A veces no
sabes lo que te traerá esta pregunta, así que sigue haciéndola. La
gente, al final, dirá "No, eso es todo" o algo similar, y sólo entonces
sabrá que ha agotado la descripción perfecta del futuro.

¿Cuáles serán los primeros pequeños signos?

A menudo, el futuro preferido puede parecer muy diferente del
presente. Suele interesarse por los primeros pequeños indicios de
que ha llegado el futuro. Estos proporcionan pasos iniciales o
informan su búsqueda de contadores relevantes.
 Hacer que los problemas sean más fáciles
de resolver
Se le podría pedir que trabaje en problemas sin solución. Con
esto nos referimos a problemas cuyas soluciones son incognoscibles.
¿Cómo lo sabrás? ¿Y qué haces en estos casos?

La solución se expresa en un lenguaje vago o confuso.

Si el problema se presenta en un lenguaje vago o confuso, ayude
al cliente a definir una solución en términos más precisos. Intente
pedir una "charla de video", en la que el cliente describe la escena
deseada como si fuera a través de una cámara de video. Su
descripción se limita a eventos específicos visibles y audibles.

El problema se plantea en términos de lo que no se desea.

Expresar un problema en términos de lo que no se desea es
sorprendentemente común y tiene desventajas similares a las de ir a
un supermercado con una lista de productos que preferiría no
comprar: hoy no hay huevos. sin detergente en polvo, pero con la
esperanza de volver a casa con una canasta de compras sensata.
Lo que ayuda aquí es un cambio a otra parte de la plataforma,
una desde la cual puede ver lo que quiere el cliente para el cambio.

No habrá forma de saber si se ha resuelto o no.

Otro callejón traicionero es cuando se le presenta un problema
para el que no hay una forma clara de saber más adelante si es mejor
o no. Es mucho más fácil cuando hay puntos de referencia o hitos
para verificar cuánto se ha avanzado. Si aún no son evidentes,
colóquelos en su lugar.
Si un ejecutivo senior dice "Necesitamos más espíritu de
innovación", una respuesta útil es "Supongamos que mañana,
cuando entra en la oficina, tiene más espíritu de innovación, ¿cómo
lo sabría?"
Cuando escucha lo que se entiende por espíritu de innovación,
se dirige en esa dirección.
 La tarea, entonces, es negociar un problema solucionable.
Recuerde, un problema solucionable es aquel para el que podemos
definir una solución. Y esa solución se construirá conjuntamente de
forma interactiva.

Soluciones, no problemas: resumen

✓ Trabajar en la solución, no en el problema.
✓ Fomentar la charla sobre soluciones.
✓ Apuntar a amplificar el cambio útil.
✓ Construir la plataforma es un buen uso de la conversación
sobre problemas.
✓ Encontrar e involucrar a los clientes para el cambio.
✓ Describir el futuro perfecto: supongamos que el problema
desaparece de la noche a la mañana, ¿cómo sabrás
mañana que ha ocurrido la transformación?
 4

En el medio: la acción está en la

interacción

“Solíamos pensar que, si conocíamos uno, conocíamos dos,

porque uno y uno son dos. Estamos descubriendo que debemos
aprender mucho más sobre 'y' “.
Arthur Eddington, astrónomo, 1882–1944

Es más útil pensar que muchos de los aspectos de una solución

se encuentran entre las personas involucradas, en lugar de aislados
o pertenecientes únicamente. a una fiesta. El liderazgo, por ejemplo,
no es algo que me des o decido tomar; lo co-construimos entre
nosotros mediante nuestros comportamientos.

Solutions: Soluciones, no problemas

Inbetween: Entre, la acción está en la interacción
Make use of what’s there: Aprovecha lo que hay
Possibilities—past, present and future: Posibilidades:
pasado, presente y futuro
Language—simply said: Lenguaje: simplemente dicho
Every case is different: Cada caso es diferente

En este capítulo examinamos las organizaciones y las personas

interaccionalmente. Este enfoque sistémico, escrito por primera vez
hace más de un cuarto de siglo, ofrece un marco simple y pragmático.
Los sistemas tienen propiedades que se encuentran entre sus
componentes. Son las interacciones entre las partes las que definen
el sistema. Esto nos lleva a explorar los problemas humanos y las
soluciones en términos interactivos —quién hace qué, con quién y
cuándo— más que en los términos psicológicos de lo que puede o no
estar sucediendo dentro de las cabezas de los participantes.
Probablemente sea más útil tratar directamente con John que
chismorrea maliciosamente sobre su jefe, si eso es lo que parece ser
el problema, que preocuparse por la personalidad desagradable de
John, que algunos podrían considerar la causa subyacente. De esta
manera, la ciencia de la complejidad, el borde pertinente de la teoría
de sistemas, proporciona un complemento útil para la práctica
centrada en soluciones. La ciencia de la complejidad también ofrece
el fenómeno de la emergencia, el descubrimiento de que los eventos
relevantes ocurren todo el tiempo, en gran número e
impredeciblemente. Esto significa que tiene más sentido estar atento
a las ocasiones en las que la solución —el conjunto de circunstancias
a las que apuntamos— ocurre de todos modos que buscar
comprender el sistema mediante el análisis o forzar una solución
trabajando contra la corriente. Si obtiene mejores días cuando el jefe
le ofrece a John más responsabilidad, entonces la ruta simple (en
primera instancia) es que el jefe le ofrezca a John más
responsabilidad en más días. Si eso funciona, no importa si nadie
sabe por qué.
El estudio de las causas y la postulación de explicaciones a
menudo no ayudan a buscar soluciones. Es mejor buscar fragmentos
de las soluciones que queremos. Al realizar una búsqueda, busque
tanto de forma amplia como estrecha para localizar las interacciones
útiles. Para mirar más ampliamente, puede investigar cómo otros
gerentes han manejado a John con éxito, por ejemplo.
Todo lo necesario para producir la solución ya está ahí, en la
superficie. Si algo es importante, tarde o temprano aparecerá en la
superficie. No es necesario suponer que hay factores ocultos en
juego o que los métodos "más profundos" tienen algo que agregar.
Los beneficios de pensar en el medio son:

✓ No terminas aislando y culpando a las personas por fallas

que tienen que ver con el sistema en su conjunto.
✓ Obtiene un modelo más plausible de la forma en que
funcionan las organizaciones.
✓ Existe una plataforma más amplia desde la que lanzar la
solución. No gasta tiempo y energía en reducir "la" causa.
✓ Debido a que el sistema tiene propiedades que existen
fuera de cualquiera de los componentes individuales, puede
operar de manera más útil aplicando intervenciones
directamente al sistema, no analizando o adivinando lo que
podría suceder.
 En este capítulo, la vista interactiva simplifica radicalmente
nuestra búsqueda de soluciones. También nos lleva a evitar estos
escollos:

 Investigar las causas, en lugar de buscar pruebas de

diferencias útiles.
 Localizar el "problema" con una parte u otra, ya sea
conmigo o con ellos, en lugar de explorar las interacciones
entre las personas que ofrecen mejores perspectivas de
progreso.

El enfoque de soluciones en acción: ¡migas!

Durante muchos años, la compañera de Mark, Jenny, solía
preocuparse por las migajas que Mark dejaba después de cortar una
barra de pan. Siguió pidiendo que no le dieran migajas y Mark siguió
dejando migajas. Aunque este problema aparentemente era
pequeño, Jenny estaba decidida a rectificarlo. Ella asistía a varios
programas de desarrollo personal en ese momento y experimentó
durante ellos con el problema de las migajas. Había visualizado que
las migajas no estaban allí; ella había fijado su resultado; había
examinado a su niño interior, pero nada parecía ayudar.
Las cosas llegaron a un punto crítico, una noche. Jenny le pidió
a Mark una vez más que no dejara migajas y Mark, harto, explotó:
“¡Está bien, me rindo! ¡Te desafío a que me enseñes a cortar pan sin
hacer migas! " Jenny demostró no la tarea imposible de cortar pan
sin migas, sino la sencilla tarea de limpiar las migas después. "Oh",
dijo Mark, y las migas nunca fueron un problema de nuevo. Un
cambio de interacción había hecho que el "problema" de larga data
se desvaneciera en un instante.

Pensamiento sistémico
Los sistemas interactivos se han investigado tanto
matemáticamente como en organizaciones. La idea del pensamiento
sistémico en las organizaciones fue popularizada por Peter Senge en
su libro La quinta disciplina. Senge recientemente, esbozó dos
tradiciones principales del pensamiento sistémico relacionadas con
las organizaciones: diseño de sistemas o dinámica de sistemas,
desarrollado a partir del trabajo de Jay Forrester y otros; y
emergencia, relacionada con el estudio de sistemas complejos.
 Dinámica de sistemas
En el enfoque de dinámica de sistemas, la tarea principal es
examinar el sistema, mapeando cómo las interacciones entre los
componentes producen los resultados observados. La intención es
intervenir de alguna manera y cambiar deliberadamente algunas
interacciones, con miras a cambiar lo que está sucediendo para
mejor. Los dinamistas del sistema también nos dicen que el mismo
acto de intentar mapear el sistema puede estimular un debate útil y
el intercambio de conocimientos entre los involucrados.
Senge dice que el uso de la dinámica de sistemas en el cambio
organizacional se basa en ciertas premisas:

 Los gerentes tienen la responsabilidad de la empresa.

 Los gerentes actúan como diseñadores, estableciendo
reglas, estrategias, políticas y estructuras formales para
permitir que la organización logre sus metas.

A primera vista, estos parecen bastante razonables. Sin

embargo, hay algunos problemas reconocidos con este enfoque:

 La atención de los gerentes / diseñadores se distrae con los

problemas del día a día.
 Los gerentes no tienen las habilidades para ser diseñadores
efectivos.
 En consecuencia, la organización tiene estructuras y
políticas fragmentadas y “no sistémicas”.

La principal estrategia de cambio es, por tanto, centrarse en el

aprendizaje del CEO y del equipo directivo.
Senge señala que su trabajo se ha basado en esta filosofía
durante varias décadas. Sin embargo, existe otra tradición de trabajar
con sistemas que ha ido ganando impulso durante los últimos diez
años: la emergencia.

Sistemas emergentes
Es posible que esté familiarizado con el complejo sistema del
clima mundial, en el que hay una mezcla de imprevisibilidad y
patrones emergentes. Como todos sabemos, es imposible predecir
el clima con precisión incluso con unos días de anticipación, aunque
a veces sabemos lo suficiente como para arriesgarnos a hacer una
buena suposición.
En el paradigma emergente, los sistemas se caracterizan
nuevamente por interacciones entre las partes componentes. Pero
en lugar de ser inherentemente designables, estas interacciones son
de naturaleza compleja, entrelazada y autorreferencial, lo que
significa que el efecto neto de todas las interacciones es imposible
de predecir con precisión por adelantado. Entonces se dice que el
futuro del sistema "emerge" de las interacciones. Dichos sistemas se
conocen como sistemas complejos (o, a veces, sistemas adaptativos
complejos, aunque la terminología todavía no está establecida de
forma universal). Examinaremos algunos ejemplos a continuación.
Se han identificado muchos tipos de sistemas adaptativos
complejos e interactivos en el mundo real. Los ejemplos incluyen:

 Hormigas en un nido.
 Pájaros en bandada.
 Automóviles en un sistema de tráfico.
 Personas en organizaciones.

En su libro Butterfly Economics, el economista británico Paul

Ormerod escribe sobre las discontinuidades del cambio, que observa
en varios escenarios económicos, políticos y sociales. Estos incluyen
fenómenos como cambios repentinos en la tasa de delincuencia,
algunas películas que se convierten en éxitos de taquilla mientras
que otras fracasan, o bienes superiores que no siempre dominan un
mercado. Todos pueden verse como ejemplos de sistemas
adaptativos complejos en funcionamiento.
Estos resultados son contrarios a la intuición de los planteados
sobre la suposición reduccionista de que saber todo acerca de las
partes nos permitirá comprender el todo. Esperamos que conocer los
más íntimos detalles sobre un elemento de un sistema —una
persona, por ejemplo— signifique saber cómo responderá esa
persona en una situación determinada.
En un sistema complejo, el conjunto muestra comportamientos
que no pueden deducirse examinando sólo las partes. Las
interacciones entre las partes son cruciales y producen fenómenos
como la autoorganización y la adaptación.
Por ejemplo, en el mercado cinematográfico, si desea predecir
grandes éxitos, no es suficiente saber qué películas reciben críticas
favorables en los medios de comunicación y cuáles eligen ver un
cierto número de espectadores que se inician en el rodaje. Como la
elección de la película que hace un espectador depende de las
elecciones que hayan hecho otros espectadores (lo cual es una
suposición bastante razonable dado que es probable que los
primeros espectadores ofrezcan sus opiniones a sus amigos), no se
puede saber de antemano cuál de los candidatos potenciales serán
el éxito de taquilla. (Observamos que esto no ha impedido que las
principales firmas de consultoría intenten desarrollar metodologías
para hacer precisamente esto).
En resumen, podemos saber todo sobre las reglas de lo que
parece ser un sistema relativamente simple, pero aún puede ser
impredecible y sorprendente.

Emergencia en las organizaciones

En una revisión de la emergencia en lo que respecta a la gestión,
Peter Senge resumió la premisa del enfoque emergente:

 Las estructuras en los sistemas sociales son promulgadas

por sus miembros a través de sus actividades diarias.
 Las estructuras informales dominan lo formal: la gente sabe
"cómo hacer las cosas realmente aquí".

Es interesante notar que nadie diseñó las estructuras informales:

surgieron de personas “simplemente” haciendo cosas juntas. Senge
continuó señalando los problemas con la visión emergente:

 Los procesos de cambio son complicados y difíciles de

administrar.
 Los actores individuales carecen de perspectiva para ver el
sistema más amplio.

La consecuencia son estructuras informales, desordenadas y

fragmentadas que nadie diseñó: Surgieron. Los patrones de
comportamiento (conocidos por algunos como cultura corporativa)
surgen en una organización, a pesar de que ningún individuo los
quiere o se propone diseñarlos.

Síntesis de sistemas: la visión interaccional

Los dos enfoques de sistemas básicos descritos anteriormente
tienen deficiencias en la práctica. La vista de diseño sería atractiva si
funcionara, pero no muestra resultados reales. La vista emergente
ofrece una mejor descripción de nuestra experiencia diaria, pero
parece carecer de algo a lo que agarrarse para usar; después de
todo, si el futuro es indeterminado, ¿qué posibilidades tenemos?
El Enfoque de Soluciones ofrece una forma de sintetizar y
construir sobre estas dos tradiciones, desarrollando formas de
trabajo que buscan identificar y amplificar interacciones útiles dentro
de contextos definidos.

Interacciones y personas
Al explorar interacciones complejas entre personas, hay una
máxima útil a seguir:

La acción está en la interacción.

Lo que sucede en el mundo, los eventos que nos afectan a

nosotros, a nuestro entorno y a otras personas, sucede en el exterior.
Vemos, escuchamos, sentimos, olemos y saboreamos estos
eventos. Todas las maravillosas ocurrencias simultáneas
en nuestras mentes —nuestro mundo privado de pensamientos,
sentimientos y sensaciones internas, imágenes mentales,
intuiciones, etcétera— sólo pueden entrar en acción entrando en la
interacción.
Hay todo tipo de formas en las que esto puede suceder, tanto
consciente como de otra manera. Un pensamiento puede
desencadenarnos en una acción. Un deportista que visualiza el éxito
puede ayudar a acercar el éxito, pero solo si luego va y practica el
deporte. Un sentimiento puede alertarnos sobre alguna
preocupación, de la que luego podemos hablar o actuar.
La ruta principal para que el mundo nos trate de manera
diferente es que iniciemos una forma diferente de tratar al mundo. Es
por eso que tenemos la máxima de cambiar el hacer y cambiar la
visión, en lugar de simplemente cambiar el pensamiento. El hacer se
amplifica y vuelve a nosotros desde un mundo diferente.
Esta versión de la vista interactiva ofrece un modelo más
plausible de la forma en que funcionan las organizaciones, lo que nos
permite dar más sentido a nuestras intervenciones y tomar rutas más
exitosas hacia los cambios que queremos.
 Las organizaciones como sistemas de
interacción
Una organización funciona cuando las personas interactúan: van
a trabajar, hacen cosas y hablan entre sí. En el frente lingüístico, las
personas conversan, dan órdenes, discuten qué hacer y cómo
hacerlo, debaten la estrategia, elaboran planes de marketing, etc. La
forma en que hablan es parte de lo que determina cómo suceden los
eventos. Y, por supuesto, hablan en respuesta entre sí, lo que crea
una sensación similar a un sistema: cada respuesta amplifica o
atenúa la información transmitida por el hablante anterior, para crear
procesos circulares en bucle.

"Las personas son personas a través de otras personas".

Proverbio xhosa

Todo en una organización es interdependiente con todo lo

demás: esa es la suposición de un enfoque de sistemas. Esto
significa que, como agentes de cambio, desconfiamos de atribuir
causalidad a cualquier aspecto en particular. Un cliente puede decir:
"Oh, el director gerente está provocando que la fuerza laboral tenga
la moral baja". Quizás lo sea, pero la moral, sea lo que sea, también
es contribuida por la fuerza laboral. Y debido a que la moral también
afecta al MD, debemos estar al tanto de los vínculos inversos.

El Enfoque de soluciones en acción: más lento y más rápido

La mayoría de nosotros hemos experimentado estar atascados
en un atasco de automóviles que se mueven lentamente, que de
repente se disipa sin revelar ninguna causa obvia del atasco:
automóviles accidentados o obras viales, por ejemplo. Entonces,
¿cómo surgió el atasco?
Estudios de flujos de tráfico de rápido movimiento, han
demostrado que estos atascos "fantasmas" surgen por accidente. Un
automóvil cambia de carril abruptamente, lo que hace que los que
están detrás frenen apresuradamente. En flujos de tráfico rápidos,
con distancias cortas entre vehículos, las bolas de nieve de frenado
retroceden a lo largo de la carretera, y los conductores frenan cada
vez con más fuerza para evitar chocar contra el que está delante.
Eventualmente, el tráfico hacia la parte trasera se detiene,
aunque eso no es lo que ninguno de los conductores quería.
 Si quisiéramos, podríamos rastrear el origen del atasco hasta el
conductor que originalmente cambió de carril. Esto sería infructuoso,
porque no se vería afectado por el frenado por detrás y estaría bien
lejos en la carretera. Podríamos sermonearle sobre no cambiar de
carril. Podríamos lograr que prometa que nunca más cambiará de
carril de forma abrupta. ¿Evitaría esto que sucediera lo mismo? No,
hay millones de conductores en la carretera, cualquiera de los cuales
podría hacer esto y, en cualquier caso, maniobras de conducción tan
bruscas son a menudo respuestas reflejas rápidas ante cruces,
peligrosos y otros usuarios de la carretera que se aproximan.
La solución, tal como se aplica en la autopista M25
legendariamente abarrotada de Londres, proviene de examinar
cuándo no ocurren estos atascos. Esto es cuando los conductores
tienen suficiente tiempo y espacio para reaccionar ante otros
usuarios de la carretera (de forma interactiva, por supuesto) frenando
o maniobrando sin forzar al vehículo que viene detrás a realizar una
acción evasiva y precipitar un atasco.
Esto sucede cuando las carreteras están tranquilas o cuando el
tráfico se mueve más lento y los conductores tienen más tiempo para
reaccionar. La solución para la autoridad de tráfico es introducir
límites de velocidad más bajos en las horas punta, lo que
extrañamente permite más tráfico a lo largo de la autopista que los
límites de velocidad más altos y los atascos que los acompañan.
Tenga en cuenta que esto no aborda la “causa” del problema,
acciones abruptas, en absoluto. Simplemente permite que sucedan
sin consecuencias indeseables.

Consecuencias no deseadas y accidentes

útiles
Algunas consecuencias no deseadas pueden ser útiles, otras
menos. A menudo es mejor instigar un cambio y luego cosechar las
consecuencias (con previsión) que permanecer estancado.
Se puso en marcha un plan en West Yorkshire para ayudar a
reducir los peligros que enfrentan las prostitutas. La policía desplegó
patrullas adicionales para arrestar a los rastreadores de aceras,
quienes tenían la opción de asistir a un programa de reeducación.
Debido a que los hombres eran atrapados con más frecuencia
en las calles bien iluminadas, el comercio se retiró a las calles
secundarias mal iluminadas, donde era más difícil para las mujeres
ver a los clientes potenciales para juzgar qué tan seguros podrían
estar y más difícil para ellos quedarse muy juntos para cuidar la
seguridad de los demás. como resultado, aumentaron los incidentes
de violencia.
El plan tuvo consecuencias negativas no deseadas, pero aun así
pudo haber valido la pena hacer el esfuerzo, porque no había forma
de saber cuáles serían las consecuencias. (Excepto, quizás, con el
maravilloso beneficio de la retrospectiva.) También podría haber
resultado proporcionar la solución. Ahora la policía tiene más detalles
sobre una estrategia que no funciona y puede dejar de hacerlo o
modificarla de alguna manera manteniendo los elementos útiles y
haciéndola lo suficientemente diferente como para constituir un paso
más hacia una solución.
Este es el pensamiento que informa los entornos de trabajo
"libres de culpa". La idea es permitir que las personas tomen
decisiones frescas y experimenten, sin temor a ser culpables si las
consecuencias no son del todo positivas.
La dificultad, por supuesto, es que muchos de nosotros estamos
atrapados en el antiguo modo de pensar que automáticamente
llegamos a la conclusión de que cualquier consecuencia negativa es
culpa de la persona que tomó la iniciativa.

Los sistemas no respetan los límites de la

organización
Debido a que todos los elementos de un sistema están
interrelacionados, debe buscar más ampliamente si sus primeros
esfuerzos no marcan las diferencias que desea. Cuando se sienta
atascado, pregunte: "¿Qué más se asocia con esto?" Si la solución
no aparece aquí, tal vez esté acechando cerca.

"Cuando tratamos de elegir algo por sí mismo, lo encontramos unido

a todo lo demás en el universo".
John Muir, padre de los Parques Nacionales de EE. UU.

Un equipo de ventas de programas informáticos enfrentaba

dificultades. Los gerentes estaban molestos con la fuerza de ventas,
que bajaba los precios de manera persistente al final de cada
trimestre, lo que significaba que los ingresos eran más bajos de lo
esperado. Se preguntaban cómo podían evitar que los vendedores
hicieran esto.
 Mientras tanto, en otra parte de la interacción, los vendedores
estaban ansiosos por cumplir con las cuotas trimestrales, en base a
los volúmenes de ventas, establecidas por los gerentes. Entonces
bajaron los precios cada trimestre.
Para complicar las cosas, los clientes, muchos de los cuales
trataban habitualmente con esta empresa, notaron que los precios
bajaban al final del trimestre y retrasaron la realización de pedidos
hasta el último momento.
Este es un buen ejemplo de un conjunto de comportamientos
interconectados, cada uno manteniendo a los demás. En principio, es
posible un cambio en cualquier punto de la serie de interacciones, lo
que podría crear un nuevo camino a seguir. ¿Pero cuál? Depende de
otros aspectos de la organización y debería hacer algunas preguntas
más para averiguarlo.
En este caso, trascendió que los gerentes y el personal de
ventas acordaron hacer saber a los clientes que los precios no
bajarían al final de cada trimestre, medida que trajo mayor estabilidad
al ciclo de ventas.

Zorros y conejos
El caso anterior es un ejemplo organizativo de los ciclos Lotka-
Volterra, familiar para los ecologistas. Estos ciclos se encuentran en
la variación natural a lo largo del tiempo de las poblaciones de zorros
y conejos, por ejemplo. Si la población de zorros en un área rica en
conejos se examina de forma aislada, puede mostrar cambios
notablemente grandes, tanto hacia arriba como hacia abajo. Del
mismo modo, la población de conejos mostrará variaciones, pero no
en sintonía con los zorros.
Es solo cuando se comparan zorros y conejos que vemos la
imagen más completa. Cuando aumenta la población de zorros,
comen más conejos. La población de conejos se reduce. Los zorros,
ahora privados de comida, comienzan a morir en mayor número. El
hecho de que haya menos zorros permite que la población de conejos
vuelva a aumentar. Y finalmente, la mayor disponibilidad de
alimentos proporciona apoyo a una población de zorros más grande.
Tanto en el ejemplo organizativo como en el ecológico, el
mensaje es la importancia de buscar ampliamente los vínculos
sistémicos y, al mismo tiempo, reconocer lo que es importante. Al
adoptar una visión interactiva, puede haber posibilidades de una
acción positiva en lugares que no están aparentemente relacionados
con el problema. Estos bien pueden estar en diferentes partes de la
organización o en actividades muy diferentes. En el ejemplo anterior,
los comportamientos de los gerentes, la fuerza de ventas y los
clientes estaban todos conectados. Es posible que se sienta alentado
por la gran cantidad de puntos de entrada para posibles soluciones.

Aarón y la discusión
En una vieja historia jasídica, Aarón, hermano de Moisés, recibe
la visita de dos amigos que quieren que resuelva una amarga disputa.
Incapaz de resolver la discusión, los despide y luego visita a cada
uno individualmente. Le dice a cada uno por turno que el otro ha
tenido suficiente de la discusión, pero que está demasiado
avergonzado para dar el primer paso para ponerle fin. Él hace
arreglos para que se conozcan accidentalmente. Por supuesto, caen
en los brazos del otro, cada uno con el objetivo de evitar la vergüenza
del otro. Este es un gran ejemplo de una intervención interactiva.
Aaron sabe lo que a sus amigos le gustaría que pasara y, al
imaginarlo en detalle, quizás tenga la idea de suponer que algunos
elementos ya están sucediendo. Él mismo es parte de su sistema de
interacción y presumiblemente es consciente del impacto que
probablemente tendrá.

Escollo potencial: encontrar la “causa” del

problema
Como se mencionó en el Capítulo 2, un aspecto distintivo del
Enfoque de soluciones es darse cuenta de que llegar a una
comprensión detallada del problema mediante el análisis de sus
causas suele ser de poca ayuda para descubrir una solución. En
muchas situaciones, las causas de un problema se entrelazan.
Intentar identificar "la" causa es entonces un ejercicio de futilidad
aplicada.
El mundo es literalmente impredecible. Incluso si se pueden
identificar algunos tipos de causas, el futuro permanece nublado por
la incertidumbre.
En algunos casos, las circunstancias son simplemente un
accidente de la historia, no el resultado de que alguien haya hecho
una elección consciente o por alguna razón beneficiosa.
 Muchas causas, poca iluminación
¿Alguna vez te han hecho esperar en un avión cuando el piloto
te informa que el retraso se debe a la llegada tardía del vuelo
anterior? Esto no hace nada para acelerar nuestro viaje, pero nos
sentimos reconfortados al aparentemente conocer la causa. Si bien
las causas aparentes pueden ser persuasivas, pueden impedirnos
buscar otras respuestas.
La mente científica occidental clama por explicaciones y se ve
tentada a considerar los resultados inválidos a menos que podamos
explicar el cómo, el mecanismo por el cual suceden.
En su libro Life lines, el biólogo Steven Rose examina la
legitimidad de las afirmaciones de que nuestros genes determinan
nuestro comportamiento. Cinco biólogos se reúnen junto a un
estanque. Una rana salta al estanque para escapar de una serpiente.
Los cinco luego ofrecen sus "explicaciones" de lo que "causó" que la
rana saltara al estanque.

 El fisiólogo dice que se debe a que los músculos de las

ancas de la rana se contraen, siguiendo los impulsos
nerviosos del cerebro de la rana.
 El científico del comportamiento animal dice que se debe a
que la rana quiere evitar a la serpiente y persigue un
objetivo.
 El biólogo del desarrollo explica que la forma en que los
músculos y el cerebro se han "conectado" durante su vida
hace que estas acciones de salto sucedan cuando se
acerca el peligro.
 Un biólogo evolutivo dice que es el resultado de
adaptaciones durante la historia, cuando los antepasados
de la rana fueron seleccionados por su capacidad para
escapar de las serpientes.
 El biólogo molecular se acerca y, sonriendo dulcemente,
dice que los otros cuatro están equivocados. La rana salta
debido a las propiedades bioquímicas de sus músculos.

Estas diversas explicaciones son todas precisas, a su manera.

¿Pero cuál es correcto? Bueno, como Celia Molestrangler solía
decirle al joven anciano Binky Huckaback en la comedia radial de la
década de 1960 Round the Horne, todos ellos y, sin embargo,
ninguno de ellos, de forma aislada. Rose señala que los biólogos
necesitan las cinco explicaciones y probablemente otras más.
 Hablar de una de las causas —cualquiera— como "correcta" es
perder el sentido. Y esos son solo los biólogos; Dios sólo sabe qué
habría hecho Freud con esta situación relacionada con las
serpientes. Ahora imagine que cinco consultores comerciales se
unen a los biólogos.

 El psicólogo organizacional dice que la serpiente ejerce

poder sobre la rana para hacerla saltar.
 El consultor de reingeniería de procesos de negocios se
pregunta si la rana realmente necesita esperar a que llegue
la serpiente antes de saltar.
 El consultor de cambios señala que la rana simplemente
está siguiendo la "curva de cambio" habitual, donde las
cosas empeoran antes de mejorar.
 El asesor de salud y seguridad señala que el salto de la rana
fue causado por no usar ropa resistente a las serpientes.
 Y finalmente, el gurú de la cultura organizacional señala que
la rana simplemente está siguiendo las normas culturales.

La moraleja es simple: si desea una explicación, consiga un

experto adecuado para que se la proporcione. Puede ser menos útil
de lo que esperaba hacer un cambio positivo.

Manteniéndolo SIMPLE: Razones para estar alegre

Tenga cuidado con las personas que afirman que su explicación es
la correcta. Si no le está ayudando a llegar a su destino, busque otro
o, mejor aún, busque señales de cambio sin uno.

Los biólogos necesitan las cinco o más explicaciones porque la

tarea de la biología es explicar los fenómenos biológicos lo más a
fondo posible. La tarea de los agentes de cambio organizacional, por
el contrario, es producir cambios, y si sucede que no se gana nada
con la búsqueda de explicaciones completas del cambio, esa
búsqueda puede abandonarse con seguridad.

El comportamiento surge de manera

impredecible
Los filósofos clásicos consideraban que, cualesquiera que sean
las propiedades de los niveles superiores que emergen de la
interacción de las unidades de los niveles inferiores, siempre son de
alguna manera secundarias a las unidades de los niveles inferiores.
Las partes vienen antes que los totales. Los ladrillos hacen paredes;
las paredes se suman a los edificios; los edificios se agregan a las
calles.

"Los problemas importantes que enfrentamos no se pueden resolver

con el mismo nivel de pensamiento que los creó".
Albert Einstein

Por otro lado, en la visión interaccional, vemos propiedades

emergentes que no se pueden inferir simplemente examinando las
partes de nivel inferior de forma aislada. Steven Rose señala, por
ejemplo, que la ciencia de la fisiología no se deriva simplemente de
la bioquímica o la química.
En el punto de vista de la interacción en las organizaciones,
generalmente consideramos que el nivel inferior son los individuos;
las propiedades emergentes en los niveles superiores son los
comportamientos, las relaciones y los resultados que esas personas
generan en sus interacciones.
Por mucho que sepamos sobre cada individuo de forma aislada,
no podríamos predecir con precisión cómo interactuarán. El todo no
se puede reducir a la suma de las partes. La interacción tiene una
aparente
vida propia. Y si desea cambiar las cosas, puede hacerlo
ayudando a cualquiera de los actores del sistema a cambiar su
comportamiento. Esto se puede hacer con su cooperación voluntaria,
porque asumimos que los individuos son básicamente capaces de
hacer lo que quieren hacer, de funcionar de manera normal y
productiva. La acción, para un solucionista, está en la interacción.

Un accidente de la historia: ¡Tiempo señores por favor!

Las leyes de licencias de bares británicos se introdujeron
durante la Primera Guerra Mundial (1914–18) para evitar que los
trabajadores de municiones se emborracharan y dejaran de trabajar.
Estas leyes controlaban los horarios de apertura, y particularmente
los horarios de cierre, de todos los bares y pubs. Como cualquier
británico le dirá, la prisa por comprar una gran ronda final de bebidas
antes de la hora de cierre fue seguida inevitablemente por la
avalancha de clientes ebrios en la calle, y el alboroto resultante se
convirtió en una característica de muchos centros urbanos los
sábados por la noche. Así era como siempre se hacía.
Es lógico, ¿no es así, que el tiempo limitado de apertura de los
pubs reduzca la cantidad que bebe la gente? Obviamente, si los pubs
estuvieran abiertos todo el día, la gente bebería más. De hecho, ese
no es el caso. En un experimento que comenzó en Escocia en la
década de 1980, se permitió a los pubs abrir todo el día y elegir
diferentes horarios para cerrar. El resultado fue menos embriaguez.
Al tener más opciones sobre cuándo beber, los asistentes a los pubs
trataban su salida más como una reunión social y menos como una
competencia de cuánto podemos bajar antes de la hora de cierre. Y
los combates en la calle se redujeron porque los horarios de cierre
variados hicieron que la gente saliera en diferentes momentos,
reduciendo las posibilidades de enfrentamiento. De hecho, la ley
finalmente se relajó en todo el Reino Unido en 2005.

El enfoque de soluciones en acción: el director y la asociación

de padres
Una escuela en el oeste de Inglaterra había sufrido durante
mucho tiempo la falta de una asociación de padres sólida. Tales
asociaciones en las escuelas vecinas fueron prolíficas recaudaciones
de fondos e hicieron mucho para mejorar la vida de su escuela en
actividades extracurriculares para los alumnos y eventos sociales
para los adultos.
En esta escuela, sin embargo, aunque los padres estaban
dispuestos a participar, muchos se habían sentido desanimados por
sus encuentros individuales con el director, quien era un reconocido
experto en comunicarse con los niños, pero carecía de habilidades
para el trato interpersonal con adultos. En cierto sentido, la mala
comunicación del director fue la "causa subyacente" del problema.
La solución en este caso, sin embargo, no pasó por trabajar en
el director. En cambio, un grupo de padres se hizo cada vez más
activo para ayudar al maestro de deportes a organizar la jornada
deportiva escolar. Luego, ese grupo decidió que deberían realizar un
evento social para los padres después de que terminaran los
deportes. El evento social salió bien y se les animó a organizar otras
actividades exitosas, por lo que se convirtieron en una asociación de
padres en todo menos en el nombre.
 Posible trampa: ¿De quién es la culpa?
Otra tentación es colocar el problema “dentro” de una persona.
Se presenta a la persona como el único dueño del problema o, en
casos extremos, se habla de él como el problema: "El problema aquí
es Andrew".

"Tenemos la capacidad de construir nuestro propio futuro, aunque en

circunstancias que no elegimos nosotros".
Steven Rose, Lifelines: Biology, Freedom, Determinism

Cuando pensamos en los problemas internos de una persona,

en lugar de interactuar, caemos en la misma trampa que aquellos que
asumen que el ADN predetermina nuestras vidas. Científicos
destacados, incluida la neurocientífica y directora de la Royal
Institution Susan Greenfield, señalan que las historias sobre genes
para aspectos de la personalidad, un "gen de agresión", por ejemplo,
están perdiendo un punto vital.
Los organismos (aves, hormigas, personas) existen como partes
de su entorno. Extraer la hormiga del nido, o el director de ventas de
la empresa, es un paso reduccionista que "siempre engañará". Estos
organismos tampoco responden pasivamente a sus entornos: actúan
para cambiarlos, de forma consciente o no. No estamos a merced de
los genes y el destino, somos jugadores activos en nuestro propio
futuro.
El distinguido genetista y autor, el profesor Steve Jones, dijo una
vez que no le gusta el vino tinto. Algún tipo de herencia genética
significaba que cuando bebía vino tinto, incluso en una cantidad
moderada, tenía fuertes dolores de cabeza.
Le preguntamos si había algo que pudiera hacer al respecto y su
respuesta fue simple: “¡Por supuesto! No bebo vino tinto ". Jones
sabía lo que funcionaba y actuó con prudencia sobre esa
información. También estaba ejerciendo control sobre su entorno
para ayudarse a sí mismo.

Manteniéndolo SIMPLE: Piense en las interacciones

La solución puede estar en la forma en que interactúa con su entorno, no
simplemente en su interior. El problema no es nada personal.
 Si como persona soltera, vive en lo que los visitantes podrían
llamar una propina, tal vez sea víctima de un gen "vago". Una forma
de ejercer control sobre el medio ambiente es contratar a un limpiador
una vez por semana y dejar de regañarse. De manera similar, en una
organización, suponga que es un gerente demasiado propenso a
perder los estribos cuando negocia. Una solución simple podría ser
invitar a otra persona a negociar por usted. En cada caso, la clave es
dejar de seguir el camino de perder, culpar y hacer algo diferente.

En el extremo superficial
Al hablar de problemas y soluciones, la gente suele utilizar
metáforas para ilustrar sus puntos. “El cielo es el límite” o “Hacer las
cosas aquí es como caminar sobre la melaza” son dos de las que
hemos escuchado recientemente. Las metáforas pueden ser
poderosas para ayudar a construir soluciones, pero a veces enturbian
las aguas. En particular, hay toda una clase de metáforas que se han
acumulado en el mundo psicológico acerca de la profundidad de los
problemas que son engañosos e inútiles.

"La mente no creativa puede detectar respuestas incorrectas, pero

se necesita una mente creativa para detectar preguntas incorrectas".
Antony Jay, Management y Machiavelli

Por ejemplo, alguien podría referirse a un "problema

subyacente". Todos entendemos lo que puede ser un problema
subyacente: un problema importante, uno que puede tener un efecto
amplio, uno que posiblemente haya existido durante algún tiempo.
Si "subyacente" a la persona que describe el problema significa
que un problema está abarcado o precedido por otro, entonces
podemos explorar ambos problemas, siempre y cuando no seamos
seducidos para suponer que es más probable que encontremos la
solución en el problema subyacente. uno que el suprayacente.
Ninguno tiene precedencia o prioridad automática.
Otro peligro con la descripción "subyacente" es que puede
llevarnos a suponer que una causa está debajo de algo y, por lo tanto,
no es directamente visible. De hecho, es posible que solo sea visible
para unos pocos gerentes "con visión de futuro" o, si está "enterrado",
para aquellos equipados para "excavar", que en el peor de los casos
resultan ser solo sus consultores.
Manteniéndolo SIMPLE: permanezca en la superficie
Permanezca en la superficie: trabaje con lo que encuentre. Hay mucho con lo
que trabajar. Si otros elementos son importantes, aparecerán a su debido
tiempo.

Al recordar que el cambio ocurre cuando alguien hace o mira

algo de manera diferente, tiene sentido trabajar al nivel de quién hace
qué y quién dice qué. Esto significa que todo lo importante está, por
definición, directamente disponible para nuestros sentidos: tangible,
visible o audible. Está en la superficie. Lo que aparece es con lo que
trabajamos
. Los aspectos subyacentes, si son invisibles, pueden
permanecer allí hasta que aparezcan (y así se hagan visibles), o
hasta que resulten no haber importado. Esta es una forma importante
de ser lo más simple posible, pero no más simple.
A veces, la gente confunde este enfoque en la simplicidad con
la sencillez. Sin embargo, es sorprendentemente difícil ser sencillo,
hacer preguntas sencillas, concentrarse y seguir notando lo que
funciona.

En el medio — la acción está en la interacción — Resumen

✓ El Enfoque de Soluciones es un enfoque sistémico que se
basa en las tradiciones de la dinámica y el surgimiento del
sistema.
✓ Las personas actúan en contextos creados por sus
interacciones y las de los demás.
✓ Vea los problemas organizacionales en términos de
interacción: la acción está en la interacción.
✓ Promover interacciones útiles puede producir cambios a
gran escala de forma rápida y sostenible.
✓ Las causas y las explicaciones pueden decirnos mucho,
pero rara vez qué hacer a continuación. Trátelos con
precaución.
✓ Las interacciones clave pueden no estar relacionadas con
el “problema”, pueden involucrar a personas aparentemente
sin parentesco.
✓ Todo está en la superficie. Postular propiedades ocultas o
profundas, especialmente si no son útiles, es complicar
innecesariamente.
 5

Aproveche lo que hay

“La salida es a través de la puerta. ¿Por qué nadie usará este

método? "
Confucio

Hacer uso de lo que hay es una parte importante del Enfoque de

Soluciones. Estamos tratando de descubrir qué funciona y, a
menudo, hay pistas justo frente a nosotros, si tan solo pudiéramos
encontrarlas y reconocerlas. Si podemos hacer eso, aumentamos
nuestras posibilidades de mantenerlo SIMPLE.

Solutions: Soluciones, no problemas

In Between: Entre, la acción está en la interacción
Make use of what’s there: Aprovecha lo que hay
Possibilities—past, present and future: Posibilidades:
pasado, presente y futuro
Language—simply said: Lenguaje: simplemente dicho
Every case is different: Cada caso es diferente

Los beneficios de trabajar con lo que está ahí:

✓ El proceso de identificación implica mirar y escuchar, lo que

puede ayudar a otros a sentirse valorados.
✓ Nos brinda una manera positiva y relativamente fácil de
comenzar la búsqueda de soluciones.
✓ Evitamos imaginar cosas que no existen, tentaciones de
extraviarnos.
✓ Nuestra solución se basará en la realidad de este conjunto
particular de circunstancias.
 Sin embargo, no todo lo que hay allí será útil automáticamente.
La utilidad depende en cierta medida de qué es lo que buscamos. En
cualquier búsqueda, es más probable que encuentre lo que está
buscando que lo que no. Estarás alerta y preparado para notar esos
tesoros.
La alternativa a trabajar con lo que hay es concentrarse en lo
que no está, por ejemplo, déficits, deficiencias, debilidades, falta de
cooperación de los demás. Dedicar tiempo a estos aspectos no suele
ser una forma útil de empezar, ni es un precursor necesario para
cambiar.
Particularmente en lo que respecta a las personas,
simpatizamos con Marcus Buckingham y Donald O Clifton, los
autores de Now, Find Your Strengths:

La mayoría de las organizaciones dan por sentadas las

fortalezas de sus empleados y se enfocan en minimizar sus
debilidades. Se vuelven expertos en aquellas áreas en las
que sus empleados tienen dificultades, renombran con
delicadeza estas “brechas de habilidades” o “áreas de
oportunidad” y luego los envían a clases de capacitación
para que se pueda solucionar la debilidad. En ocasiones,
este enfoque es necesario: si un empleado siempre aleja a
quienes lo rodean, un entrenamiento de sensibilidad puede
ayudar; Del mismo modo, una clase de comunicación
correctiva puede beneficiar a un empleado que resulta ser
inteligente pero inarticulado. Pero esto no es desarrollo, es
control de daños. Y por sí solo, el control de daños es una
mala estrategia para elevar al empleado o la organización a
un desempeño de clase mundial.

Todo es un regalo útil

Los interesados en el cambio podemos mantener el rumbo
incluso ante situaciones difíciles o personas que nos duelen
adoptando la actitud: “Todo es un regalo útil”. Este principio de
utilización nos permite esperar valor de cualquier cosa que las
circunstancias puedan ofrecer. Por ejemplo, suponga que es un
gerente dentro de una organización cuyo jefe parece brusco y terco
y solo lo verá durante cinco minutos a la vez. Si asumimos la actitud
de que todo es un regalo útil, esto podría enmarcarse como un jefe
que tiene cualidades precisas y concentradas en el control del
tiempo, y estos atributos pueden ser valiosos para la solución que
construya más adelante.
“Todo es un regalo útil” es un consejo de proceso: una actitud
ingeniosa que lo ayuda a permanecer constructivo y resiliente, para
que pueda mantener a los demás constructivos y resilientes en su
búsqueda de soluciones. Y solo porque todo pueda ser un regalo útil
no significa que tengas que usarlo todo: estarás alerta a todo lo que
se ofrece y luego elegirás los que te parezcan más útiles.

Milton Erickson: maestro de la utilización

En terapia, Milton Erickson era un maestro reconocido de la
utilización, utilizando todo lo que traían sus clientes, muchos de los
cuales podrían haber sido descritos como patologías, debilidades,
creencias rígidas y resistencia, como parte de su tratamiento.
Por ejemplo, Erickson estaba tratando a un joven que carecía de
confianza en sí mismo. El hombre había comenzado recientemente
a trabajar en un banco y, a veces, cometía errores en su trabajo.
Erickson mostró un gran interés en las descripciones que el joven
hacía de su trabajo, particularmente en los errores. Cada vez que
surgía un error, Erickson preguntaba sobre las formas en que se
había rectificado el error, nunca sobre cómo cometió el error. Al
ayudar al joven a descubrir cómo hizo las correcciones, Erickson
utilizó los errores para ayudarlo a desarrollar su confianza en sí
mismo.

Lista de regalos útiles de Erickson

“Todos los aspectos del paciente o del medio ambiente. Esto ...
incluye ofertas, recursos, fortalezas, experiencias, habilidades (o
discapacidades), tanto conscientes como inconscientes, relaciones,
actitudes, problemas, síntomas, déficits, entorno, vocaciones,
pasatiempos, aversiones, emociones ... la lista es interminable, pero
el concepto es simple. Si es parte de la vida del paciente, puede ser
útil para lograr un objetivo terapéutico, y si el paciente lo aporta,
probablemente sea más potente que cualquier cosa que el terapeuta
pueda introducir en la situación".

De manera similar, si es gerente, podría adoptar un enfoque

centrado en la solución para sus subordinados directos cuando
cometan errores. En lugar de culpar o incluso buscar causas
"amablemente", puede preguntar cómo han hecho las correcciones o
cómo planean hacerlas, o puede investigar cuándo no cometen
errores y aprender de esos tiempos.

El enfoque de soluciones en acción: aprender cómo

ocurre el aprendizaje
La exponente estadounidense de soluciones Linda Metcalf a
veces trabaja en entornos escolares, ayudando a los maestros a
darse cuenta de cómo los niños con bajos puntajes de CI aprenden
a abrirse camino en el mundo.
“Desarrollamos un formulario que ayudó a los maestros a
determinar qué habilidades particulares se deseaban para los niños
con ciertos límites. Por ejemplo, si un niño no podía leer a los diez
años”, le preguntamos qué haría por él la lectura si pudiera. Las
respuestas incluyeron "leer una solicitud de empleo, leer una señal
de alto, etc."
“A partir de eso, analizamos cómo el estudiante podía hacer
ciertas cosas y desarrollamos un plan a partir de eso. Por ejemplo, el
estudiante siempre sabía cuándo era el recreo, cuándo era el
almuerzo, etc. ¿Cómo aprendió eso? Estas nuevas excepciones
dieron paso a técnicas que eran un poco inusuales pero
esperanzadoras ".

Contadores
“Contador: pequeño disco de metal, marfil, etc; cosa usada en la
negociación; opuesto u opuesto; parar, contraatacar ".
(Diccionario Oxford conciso)

Examinemos nuestra próxima herramienta de soluciones, los

contadores.

Los contadores forman una pila de "lo que hay" que es muy
probable que resulte útil en la creación de soluciones. Incluyen:

✓ Ejemplos de la solución que ya está sucediendo: ¡polvo de

oro!
✓ Evidencia de partes de la solución que están sucediendo:
buenos materiales de construcción.
 ✓ Habilidades y recursos que ayudarán a crear la solución.
✓ Cooperación de otros involucrados.

Querrá recopilar tantos contadores como sea posible para

ayudar en la búsqueda de lo que funciona, y por lo general están justo
frente a usted.
Sin embargo, si tuviera que enfocarse en un problema, podría
tropezar con los escollos que le impiden mantenerlo SIMPLE. Estos
incluyen:

 Buscar dificultades y obstáculos.

 Centrándose en los déficits y las deficiencias.
 Encontrar (y generar) resistencias al cambio entre aquellos
con quienes trabajas.

¿Cuándo ocurre ya la solución, o parte de

ella?
William Bateson (el padre de Gregory Bateson, un genetista
distinguido que fue el primero en usar la palabra “genética”) dijo una
vez:

¡Atesore sus excepciones! Cuando no hay ninguno, el

trabajo se vuelve tan aburrido que a nadie le importa llevarlo
más lejos. Manténgalos siempre descubiertos y a la vista.
Las excepciones son como el ladrillo en bruto de un edificio
en crecimiento que le dice que hay más por venir y muestra
dónde será la próxima construcción.

El tipo de contraataque más útil es el tipo en el que descubre que

la solución ya está ocurriendo de todos modos, justo debajo de sus
narices, aunque por alguna razón no lo había reconocido como tal.
Tal vez esto suene bastante improbable, pero este es uno de los
principios centrales del trabajo centrado en soluciones.
No ocurre ningún problema todo el tiempo: hay momentos en
que las cosas van mejor o menos mal. Son momentos en los que algo
funciona. La clave para avanzar y encontrar lo que funciona, por lo
tanto, radica en estos casos.
 Preguntas para los contadores
Cuando tiene una imagen perfecta del futuro tan clara y detallada
como sea posible, busca contadores, partes de esta imagen que ya
están sucediendo o que ya sucedieron. Preguntas:

✓ ¿Cuándo sucede el futuro perfecto?

✓ ¿Incluso un poquito?
✓ ¿Cuándo suceden ya partes del futuro perfecto?
✓ ¿Cuándo ocurren ya las semejanzas con el futuro perfecto?
✓ ¿Qué crees que hiciste para que eso sucediera?
✓ ¿Cómo hiciste eso?
✓ ¿Qué más?

Si aún no tiene una descripción de un futuro preferido, pregunte:

✓ ¿Cuándo no es tan grave el problema?

✓ Piense en la última vez que no sucedió el problema, ¿qué
ocurrió en su lugar?

El descubrimiento de contadores sirve como evidencia inmediata

de que lo que quiere el cliente para el cambio es posible (al menos
hasta cierto punto). Es posible que un contador no sea una prueba
concluyente, pero es un fragmento de evidencia y, a menudo, en sí
mismo sugiere de manera convincente una perspectiva de cambio en
esta situación.
En organizaciones o grupos, por ejemplo, los contadores a
menudo son recibidos como símbolos brillantes del cambio deseado
y dan un impulso motivacional a cualquier proyecto de cambio.
Si ninguna de las rutas anteriores produce nada (algo raro en
nuestra experiencia), busca el tercer tipo de contador:

✓ ¿Cómo ha logrado llegar tan lejos?

✓ ¿Cómo ha estado manejando la situación?
✓ ¿Qué ha estado haciendo para evitar que las cosas
empeoren aún más?

También puede notar que los clientes despliegan habilidades y

recursos, particularmente lejos de la situación del "problema".
 Las soluciones Enfoque en acción: seguridad en la
sombra
La seguridad es vital en las plantas químicas. La seguridad
personal es particularmente importante y es un requisito legal que las
empresas proporcionen equipos de protección personal, como
monos, cascos, guantes y gafas de seguridad, a sus trabajadores.
Sin embargo, lograr que las personas usen este equipo es otro
asunto. A menudo, después de muchos años operando las plantas,
los trabajadores han dejado de notar los riesgos que los rodean.
Zeneca en Italia gestionaba conjuntamente una de esas plantas
químicas. Los gerentes (y la ley) querían que la gente usara gafas de
seguridad. Sin embargo, los trabajadores se mostraron reacios. La
solución surgió cuando alguien se preguntó: “¿Cuándo ocurre este
futuro perfecto, aunque sea parcialmente? ¿Cuándo usa nuestra
gente anteojos de todos modos, incluso cuando no es estrictamente
necesario? " Estamos hablando de hombres italianos aquí.
¿Cuándo usan anteojos los hombres italianos cuando no los
necesitan? Cuando son geniales, ¡gafas de sol de moda!
Así que encargaron un juego de anteojos de seguridad con
cortinas de espejo y se los ofrecieron a los operadores en la fábrica.
Y sucedió un milagro: los trabajadores instantáneamente
comenzaron a usarlos la mayor parte del tiempo, incluso fuera de las
áreas químicamente peligrosas. A partir de un pequeño cambio en el
diseño, surgió este cambio significativo en el comportamiento.
La empresa podría haber elegido un enfoque de problema en su
lugar: podría haber estudiado las razones por las que las personas
no usan las gafas de seguridad viejas, sus motivaciones para
arriesgarse a sí mismas y a su salud, o las causas subyacentes de
los accidentes en todo el mundo. ¿Habría surgido esta solución de
tal investigación? Suponemos que no.
Una de las características de las soluciones derivadas de esta
forma es que una vez puestas en marcha suelen ser autónomas.
Cuando se ha encontrado el camino correcto, las personas logran y
apoyan el progreso que toman el tipo de acciones que toman en
cualquier caso (lo que sea que disfruten o hayan decidido hacer), sin
engatusar a gran escala por parte de gerentes o personas externas.

El enfoque de soluciones en acción: Scooting junto

con Honda
Honda ingresó al mercado estadounidense de motocicletas en
la década de 1960. Se hizo famosa por sus motocicletas pequeñas y
fáciles de usar en un mercado dominado por grandes máquinas
británicas y estadounidenses. ¿Fue esta una estrategia brillante,
tramada con astucia diabólica en una sala de juntas japonesa? No
según la opinión del gurú de la estrategia Richard Pascale.
En Japón, Honda produjo una gama de motocicletas. Su
estrategia para los EE. UU. Era ingresar al mercado con motocicletas
grandes, ya que estas dominaban el mercado estadounidense en ese
momento. Por lo tanto, importó, publicitó y de hecho trató de entrar
en el mercado con bicicletas grandes, y fracasó estrepitosamente.
Sin embargo, mientras eso sucedía, por accidente descubrió la
popularidad de las bicicletas pequeñas: el personal de Honda había
importado algunas para su propio uso, y la gente seguía preguntando
dónde podían comprar una. Afortunadamente, alguien se dio cuenta
y comenzaron a venderlos en Estados Unidos.

Las soluciones Enfoque en acción: las pequeñas

diferencias pueden importar
Los contadores a menudo han pasado desapercibidos, aunque
son importantes. Incluso el más mínimo indicio de un elemento del
futuro perfecto puede ser suficiente para impulsar el progreso.
Estábamos entrenando a un gerente que quería que su equipo se
apropiara más del trabajo. Cuando se le preguntó cuándo tomaron
posesión en ese momento, ella respondió: "Oh, toman muy poca
propiedad".
Hay una diferencia importante entre muy poco y nada, por lo que
les preguntamos sobre la poca propiedad que tomaron.
Inmediatamente, la gerente se dio cuenta de que conocía una
manera de aumentar la propiedad del equipo sobre su trabajo y área
de trabajo.
Tan pronto como la atención se dirija hacia el tema apropiado, el
cambio puede ocurrir rápidamente. El gerente aquí supo de
inmediato lo que tenía que hacer y su pista había estado presente,
aunque inadvertida, desde el principio. Terminó la sesión con total
confianza, y de repente se dio cuenta de que el problema insoluble
había desaparecido.
Los gerentes a veces tienen ganas de patearse una vez que
descubren qué funciona y comienzan a aplicar soluciones. Parece
tan obvio en retrospectiva. Cuando se enfoca en las soluciones,
rápidamente comienza a notar lo que es útil, útil e importante. Lo que
es igualmente sorprendente es la poca frecuencia con la que esos
contadores son evidentes cuando se adopta un enfoque más
centrado en el problema.

Hacer uso de las habilidades y los recursos

Otra forma de hacer uso de lo que hay es descubrir pruebas de
las habilidades y los recursos que se han utilizado para progresar en
el pasado. Estos pueden aparecer como historias de éxito o como
ejemplos de cooperación y personas trabajando juntas.
Esto también pone de relieve dos peligros potenciales más:
centrarse en los déficits y las dificultades; y centrarse en la resistencia
al cambio en la audiencia objetivo.

Encontrar fortalezas
Examinar cómo ha abordado con éxito situaciones similares a la
actual es una excelente manera de descubrir las fortalezas. Al
examinar cómo se ha enfrentado a un desafío, puede identificar una
gran cantidad de ideas y recursos útiles sobre usted que puede
implementar ahora o más adelante. Compare esto con un enfoque de
problema, cuando enumera los errores y las oportunidades perdidas
que surgen de cómo manejó mal las situaciones. De esa manera,
continúa arriesgándose a perder el punto de todo lo que hizo de
manera inteligente, inteligente y con el espíritu correcto, todo lo cual
podría repetir fácilmente.

El enfoque de soluciones en acción: manejo de la

presión en Marks & Spencer
El programa de manejo del estrés en Marks & Spencer, llamado
“Manejo de la presión”, se adaptó para incluir elementos del enfoque
centrado en la solución. Noel McElearney, médico ocupacional de la
empresa y el conocido psicólogo organizacional Steve Williams se
vieron influenciados por los resultados que su colega de M&S, Claire
Thormod, estaba obteniendo en un entorno clínico mediante la
terapia centrada en soluciones y quedaron impresionados por la
simplicidad y elegancia del enfoque. .
Sin embargo, Noel comenta: “No se puede hacer terapia masiva
con un grupo de gerentes que ni siquiera sabían que la necesitaban.
Traducimos el enfoque terapéutico en una herramienta de gestión,
fuimos honestos y les dijimos que el enfoque tenía sus raíces en la
terapia familiar y ellos también sabían que no ayudaba a explorar qué
estaba mal.
“En un curso, 12 gerentes del mismo departamento
aprovecharon la oportunidad para pasar un tiempo juntos y escapar
de la oficina. Las cosas no iban bien.
“Habían surgido problemas por la rápida expansión: había una
infraestructura inadecuada; los fallos informáticos les habían
permitido vender acciones que ni siquiera se habían fabricado; sus
gerentes eran remotos en términos geográficos y de actitud; y había
presión desde casa por las largas horas que tenían que trabajar.
También les preocupaba que los empleados que habían heredado
simplemente no estuvieran a la altura de las nuevas circunstancias.
“El enfoque convencional sería dividir cada una de estas áreas
problemáticas en paquetes pequeños, ofrecer soluciones para cada
una y luego, de alguna manera, volver a juntarlas. Pero en este caso
decidimos archivar su lista de problemas.
“Lo que hicimos en cambio fue pedirles que dieran un ejemplo
de un gran problema que habían abordado con éxito. Al principio no
pudieron pensar en ninguna ocasión en la que sintieran que lo habían
hecho realmente bien. Al final, les recordamos cuando habían
manejado una situación de emergencia. (Afortunadamente, nos
habían informado).
“Al principio, a regañadientes, los gerentes hablaron sobre cómo
habían respondido, qué habían hecho de manera diferente y cómo
se habían sentido. Les ayudamos a analizar qué habían hecho
realmente diferentes. Identificaron áreas clave del comportamiento
de la gerencia sobre las que, anteriormente, les habríamos dado
lecciones. Declararon lo que pensaban que sería posible en otras
circunstancias.
“Les pedimos que identificaran lo que estaría sucediendo en su
mundo laboral que les diría cuándo las cosas estaban mejorando.
Les pedimos que evaluaran dónde estaban en ese momento e
identificaran cómo era la mejora marginal. El éxito rara vez es total, y
ellos identificaron la necesidad de seguir trabajando en ello como
equipo.
“Muchos meses después, los gerentes se han hecho menos
presionados y utilizan las técnicas en reuniones de equipo para
transformar nuevos problemas. Y, por cierto, la mayoría de los días
se van a casa a tiempo ".
 Posible trampa: centrarse en los déficits
A veces es tentador centrarse en los déficits, en particular en los
déficits de otras personas. Es particularmente tentador imaginar
soluciones en las que las personas se transformen instantáneamente
y nada más a su alrededor cambie. De su consideración del
"intermedio", es más consciente de que las personas a menudo
cambian lo que hacen cuando su entorno también cambia.
Sin embargo, a veces es posible llegar a soluciones que
dependen de que las personas no cambien. En lugar de identificar lo
que la gente está haciendo mal, pregúntese qué pasaría si confiara
en que continúen con sus prácticas actuales.

El enfoque de las soluciones en acción: cuando las

cosas se caen
Hace muchos años, una empresa de catering intentaba
implementar el control de las porciones en sus comedores. Los
márgenes de beneficio se calcularon cuidadosamente y servir
demasiada comida a cada cliente tendría un efecto adverso en el
resultado final. Sin embargo, los gerentes habían calculado sin las
damas de la cena.
Los contadores de costos habían calculado que una cucharada
de papas fritas era la porción "correcta": suficiente para comer y
rentable al precio cobrado. Las damas de la cena, que eran almas
alegres y generosas, siempre se aseguraban de que sus clientes
estuvieran bien provistos y les daban una primicia y un poco más.
Independientemente de lo que intentó la empresa (capacitación,
recordatorios, amenazas), los clientes continuaron recibiendo chips
adicionales.
Finalmente, los gerentes decidieron trabajar con lo que había
allí. No se pudo evitar que las damas dieran una primicia y un poco.
De hecho, probablemente se podría confiar en ellos para hacerlo. La
solución al control de las porciones fue simple: una cucharada más
pequeña. Esto fue fácil y barato de suministrar, y las damas de la
cena aún podían sentirse bien al darles un poco más a los
trabajadores hambrientos.
 Fomente la cooperación o espere
resistencia
Al enfocarse en las soluciones, está jugando una especie de
juego de cooperación. Su movimiento es invitar a otras personas a
que traigan sus formas de cooperar con usted para crear la solución.
Es posible que reciba una cooperación instantánea y apenas se dé
cuenta de que lo ha hecho; en otras ocasiones requiere más
esfuerzo.
Al tratar de hacer uso de lo que hay, vamos más allá de escuchar
que simplemente muestra interés. El paso adicional es asumir
(inicialmente al menos) que todo lo que se nos dice es un hecho. Es
posible que mantengamos o no esta posición, pero una buena
primera respuesta suele ser "Sí" o "OK". Rara vez es “¡No! Te
equivocas en eso”, aunque parezcan estarlo.
Suponga que le muestran un lugar de trabajo en mal estado y en
mal estado. Hay aceite en el suelo y los contenedores se desbordan.
No obstante, el capataz afirma con orgullo que este es un lugar
ordenado. Si te estás enfocando en soluciones, no te dejes reír ni
murmurar sobre delirios: lo aceptas, por ahora. Te interesará saber
qué le lleva a afirmar que está ordenado, cómo estaba, qué se ha
hecho para mejorarlo. Al final, todos estarán de acuerdo en que
podría ser mucho mejor o peor. Pero hacer otra cosa que aceptar lo
que se da al pie de la letra es desviarse del camino SIMPLE.

Posible trampa: esperar “resistencia al

cambio”
Los gerentes, colegas y otros observadores a veces hablan de
personas que se resisten al cambio. Curiosamente, rara vez nos
hemos encontrado con un miembro de la resistencia. Creer que la
gente se resiste al cambio es como vadear corriente arriba en un río
y maldecir la resistencia del agua. Quizás cualquier resistencia
aparente sea un mensaje de que esta no es la forma más eficaz. Salir
del río y caminar a lo largo de la orilla o encontrar un bote para
navegar río abajo pueden ser mejores métodos para lograr sus fines.
Aquí está nuestra visión de la resistencia: si alguien comienza a
resistirse a lo que estás haciendo, es una señal de que aún no has
encontrado la mejor manera de cooperar con ellos. La resistencia, de
hecho, es un regalo útil, otro ángulo que quizás pueda utilizar.
Puede ser una cuestión de ritmo: si las personas sienten que
están siendo forzadas a avanzar a un ritmo demasiado rápido, es
posible que se resistan y se resistan. En ese caso, reduzca la
velocidad.
Si imaginan que no has escuchado lo que tienen que decir, o si
no tomas en cuenta lo que quieren, es posible que se resistan. Lo
mejor que puede hacer es escuchar y demostrar que lo ha hecho, tal
vez empleando técnicas de escucha activa, resumiendo su posición,
etc.
Recuerda el mundo interaccional. Se necesitan dos para bailar
el tango, así que cualquiera de los dos puede dejar de hacer lo que
no funciona y hacer otra cosa.

El enfoque de soluciones en acción: Evitar la

resistencia en British Airways
El personal de ingeniería en una división de British Airways se
negaba a utilizar un nuevo conjunto de computadoras para acceder
y registrar datos. En lugar de abordar el problema de frente,
confrontar al sindicato o profundizar en las razones por las que no
querían usar las máquinas, un brillante gerente de ingeniería adoptó
un enfoque centrado en la solución y obtuvo permiso para colocar
una de las computadoras en el baño del personal durante un par de
semanas. Comenzó a usar la máquina él mismo durante sus
descansos: rastreó las cargas de vuelo, la información que reveló la
cantidad de asientos libres en los aviones. Sospechaba que sus
colegas estarían interesados en sus hallazgos, ya que en general
estaban dispuestos a aceptar ofertas de tarifas aéreas reducidas, que
estaban disponibles para ellos en vuelos con cargas bajas. Se les
permitió hacer reservas tardías en vuelos con asientos libres. Los
destinos de vacaciones calientes fueron los más populares y también
los más escasos.
Pronto, el personal estaba mirando por encima del hombro del
ingeniero, pidiéndole que buscara las cargas en los vuelos a sus
destinos preferidos. Después de unos días dejó de buscar la
información por ellos, colocó las instrucciones en la pared y dejó que
ellos tomaran su turno. Se formaron colas en los descansos para
aprovechar este popular servicio.
Luego, dos semanas después, quitó la terminal. Mientras
protestaban, les dijo que la gerencia no podía justificar este uso de
recursos simplemente para que reservaran sus propios vuelos con
descuento. Por supuesto, agregó, la gerencia podría estar interesada
si el personal estuviera dispuesto a aprender a usar el sistema e
incorporarlo a su trabajo, pero actualmente no lo espera porque el
sindicato aparentemente se opone. En dos semanas más, el personal
había persuadido a su sindicato para que adoptara un punto de vista
diferente y las terminales fueron reinstaladas bajo un nuevo acuerdo.

Aprovecha lo que hay ahí: Resumen

✓ Trabaja con lo que está ahí, no con lo que no está.

✓ Todo es (o puede verse como) un regalo útil.
✓ Encuentre contadores, ejemplos de la solución que ya está
sucediendo, completa o en parte, y evidencia de fortalezas,
habilidades y recursos que podrían ser relevantes.
✓ Evite enfocarse en los déficits, apunte primero a utilizar lo
que está allí.
✓ Si encuentra “resistencia” al cambio, sospeche que la está
generando y pregunte qué podría hacer en su lugar.
 6

Posibilidades — Pasado, Presente y

Futuro

“Si tratas a un individuo como es, permanecerá como es, pero

si lo tratas como si fuera lo que debería ser y podría ser, se
convertirá en lo que debería ser y podría ser ".
Goethe

Al adoptar el enfoque de soluciones, siempre se trabajará con

posibilidades, en el pasado, el presente o el futuro. Esto puede sonar
desconcertante. Estamos acostumbrados a escuchar sobre
posibilidades con respecto al futuro. Esto es más importante para el
Enfoque de soluciones a medida que exploramos futuros preferidos,
cómo será la vida cuando el problema haya desaparecido. Pero,
¿qué hay de las posibilidades presentes y pasadas?

Solutions: Soluciones, no problemas

In Between: Entre, la acción está en la interacción
Make use of what’s there: Aprovecha lo que hay
Possibilities—past, present and future: Posibilidades:
pasado, presente y futuro
Language—simply said: Lenguaje: simplemente dicho
Every case is different: Cada caso es diferente

La idea de posibilidades en la presente se refiere al

descubrimiento y la corriente destacando recursos — “máquinas de
posibilidad” —y favorecer
conversaciones que conduzcan a temas, líneas y direcciones
que generen sentimientos de posibilidad. Las conversaciones
centradas en soluciones se caracterizan con frecuencia por una
atmósfera que sugiere que las cosas pueden ser y serán diferentes.
Estas posibilidades están presentes, incluso si hasta ahora se han
descuidado o no se han utilizado.
El pasado también puede ser una fuente de posibilidades. Usado
de una manera, el pasado sirve para reducir las posibilidades:
cuando buscamos causas únicas, repartimos culpas y contamos
sucesos y experiencias inútiles. Alternativamente, puede producir
posibilidades: cuando contamos historias cargadas de recursos
sobre nosotros y los demás, y cuando hay un aprendizaje orientado
al futuro que se puede extraer de las formas en que explicamos lo
que sucedió. Buscamos vincular el pasado y el presente con el
futuro.

Las posibilidades son fundamentales para

el progreso
Consideremos qué sucede cuando no trabajamos con
posibilidades. Un futuro sin posibilidades es un futuro sin esperanza,
en el que ni nosotros ni nadie más podemos marcar la diferencia. La
experiencia demuestra que la esperanza es un gran motivador. Las
expectativas y la esperanza son vitales para iluminar el camino hacia
el futuro.
Supongamos, por ejemplo, que existiera una enfermedad
llamada adicción al trabajo, en la que los que la padecían siempre
hacían demasiado trabajo, en detrimento de su hogar o su vida social.
Supongamos también que se trata de una enfermedad incurable
(quizás con una causa genética). Por tanto, cualquier adicto al trabajo
no tendría esperanzas de un futuro en el que el trabajo pasara a un
segundo plano. Quizás sería preferible simplemente ser alguien que
actualmente esté trabajando demasiado duro, ya que esto dejaría
espacio para al menos dos esperanzas: una, que quizás no trabajes
tan duro en el futuro; el otro, que no existía una enfermedad incurable
llamada adicción al trabajo.
A menudo, ninguna esperanza para el futuro está relacionada
con historias del pasado. Nada de lo que hemos probado ha
funcionado, nada marcó la diferencia, nunca me sucedió. Si bien es
posible que todos experimentemos sentimientos como este de vez
en cuando, eso no los hace más válidos ni más conectados
lógicamente a lo que sucederá después que los sentimientos de que
todo siempre sale bien. Sin embargo, observamos que nuestros
sentimientos y actitudes pueden marcar una diferencia en cómo
resultan las cosas, particularmente en lo que respecta a nuestra
agencia; es decir, cuándo nuestras acciones tendrán un impacto en
la situación. En esos casos, el optimismo y el pesimismo juegan un
papel pragmático, aunque no siempre del todo lógico.
Nuestras interpretaciones del presente pueden tener sus raíces
en las historias que recordamos del pasado. Si bien algunas partes
de lo que sucedió permanecen con nosotros, las historias que
contamos sobre ellas ciertamente pueden cambiar. El picnic de la
empresa puede haber sido tan ruidoso y de mal comportamiento,
dicen, que hay una nueva política: no habrá más picnics, sobre la
base de que no se puede confiar en el personal. O se puede cambiar
la historia: el picnic fue muy animado, lo que ilustra la necesidad
urgente de que el personal tenga la oportunidad de soltarse el pelo,
por lo que habrá picnics y eventos sociales más frecuentes en el
futuro.

Los beneficios de las posibilidades

Los beneficios de trabajar con posibilidades incluyen el sentido
de esperanza y motivación que esto engendra invariablemente. La
alternativa, trabajar desde la certeza del futuro y el conocimiento
preciso de cuán inútil ha sido el pasado, ofrece una ruta directa hacia
el estancamiento y la acusación. El fatalista pesimista rara vez es el
primero en actuar. Centrarse en cómo y por qué las cosas van mal
es considerablemente menos útil que dirigir la atención a cómo las
cosas podrían ser diferentes.

El Enfoque de Soluciones en acción: ¿No nació en los

EE. UU.?
Hubo una pregunta de examen de la escuela de negocios a fines
de la década de 1970 que preguntaba si Honda debería ingresar al
negocio mundial del automóvil. Para los estudiantes de MBA la
respuesta obviamente fue no, porque ya existía un mercado eficiente,
competitivo y saturado. Honda tenía poca experiencia con
automóviles y ningún sistema de distribución.
No obstante, quizás al no leer las respuestas de los exámenes,
Honda entró con éxito en el mercado y los académicos admitieron
más tarde que no habían tenido suficientemente en cuenta la energía
de una empresa decidida a triunfar.
En este capítulo descubrirás cómo encontrar posibilidades en el
pasado, en el presente y en el futuro. También recopilará la
herramienta de soluciones de afirmación, cuando pueda mirar hacia
atrás en lo que ya está ayudando, ofrecerse cumplidos a usted mismo
y a los demás sobre lo que esté haciendo bien, y usar esto como un
trampolín hacia la acción.

Luego, examinará algunos posibles obstáculos del camino

SIMPLE. En relación con el pasado, puede derivar hacia una
"explicación acusatoria". En relación con el presente, se enfrenta al
peligro de utilizar palabras sin recursos, que pueden tener más
impacto del que cree. Mirando hacia el futuro, aprecie las diferencias
entre las explicaciones que dan un sentido de posibilidad y las que
imponen un barniz de finalidad sin salida.

Posibilidades del pasado

Además de tener diferentes actitudes sobre el futuro, cada uno
de nosotros cuenta diferentes historias interpretando de diversas
formas el pasado y el presente. Algunos cuentos están llenos de
villanos y malas acciones, otros estresan al héroe y se concentran en
los recursos. Una versión de la historia industrial británica dirá que
los sindicatos fueron los ganadores, otra otorga los laureles a la
dirección. Hay un viejo refrán que dice que los ganadores escriben la
historia. De hecho, cualquiera que esté presente para contar una
historia puede escribir su propia historia. Y esto es algo que muchos
de nosotros hacemos la mayor parte del tiempo. Las historias
resultantes tienen un gran poder dentro de la organización; Basta
pensar en la influencia ejercida por los chismes de la oficina. Los
buscadores de soluciones cuentan historias sobre sus éxitos, desde
los primeros triunfos de los fundadores hasta los puntos de inflexión
más recientes. Estos crean una especie de mitología corporativa, que
ayuda a crear lo que los internos experimentan como cultura
organizacional.
Una de las historias organizativas más potentes es la fábula de
Hewlett-Packard (que no quiere decir que sea falsa) de Dave y Bill
lanzando la compañía de computadoras desde su taller de garaje en
California. Es una piedra de toque tan vital de la identidad de la
corporación que, tras una importante reorganización, volvieron a
contar la historia en una serie de anuncios de televisión y periódicos,
al tiempo que la reincorporaron internamente para enfatizar al
personal los valores y comportamientos preferidos de la empresa.
Así como cada empresa comienza pequeña, y todos los guiones
de películas y novelas exitosas comienzan su vida en el reverso de
un sobre o equivalente, habrá una historia similar de “milagro de
esfuerzo creativo” en la historia de cualquier organización.
Los ejecutivos de Walkers Snack Foods quedaron fascinados
cuando, como consultores externos, les contamos la historia de cómo
sus colegas del grupo PepsiCo, en la empresa Frito-Lay, habían
cimentado su reputación en Estados Unidos gracias a los heroicos
esfuerzos de sus conductores, quienes aseguraban que las entregas
siempre se realizaban sin importar el clima. Esta historia fundamental
de confiabilidad y éxito estaba lista para retransmitirse a una rama de
la organización ansiosa por compartir la mitología corporativa.

Historias personales
A nivel personal, es muy importante que un ejecutivo se describa
a sí mismo como un personaje ingenioso que ha manejado
hábilmente los desafíos enfrentados, o como un torpe un tanto inepto
al que el destino le da una mano perdedora. Como colegas, podemos
alentar a nuestros ejecutivos a contar aquellas versiones de eventos
que resulten útiles para las tareas presentes y futuras. Ben Furman,
un colega centrado en soluciones del campo de la terapia, lo expresó
claramente en el título de su libro: Nunca es demasiado tarde para
tener una infancia feliz.
Cualesquiera que sean las historias que podamos contar, nos
encontraremos con momentos difíciles. Como se dice que dijo
Winston Churchill, “La vida es una maldita cosa tras otra”, y no es
como si pudiéramos vivir la vida sin dificultades. Nos enfrentamos a
desafíos todo el tiempo. Los problemas particulares que hay que
abordar son cuando la vida se convierte en la misma maldita cosa
una y otra vez, cuando nos sentimos estancados.
Es en este tipo de circunstancias que el enfoque centrado en
soluciones resulta tan valioso. Y el proceso a menudo comienza con
una sorpresa saludable para el paciente. Aprenden que lo que sea
que estén experimentando como bloqueo o problema puede ser la
clave de la solución. Y, a la inversa, sus esfuerzos actuales para
resolver el problema pueden solo agravar la situación.

Escollo potencial: explicaciones

acusatorias
Una de las mayores tentaciones para descarriarse en la
búsqueda de soluciones es buscar la causa de un problema en el
pasado, gritando: "¡Tú lo empezaste!" El corolario suele ser:
"Entonces, ¡haz algo!" Incluso si lo iniciaron (que puede ser el caso o
no), la respuesta probable a su punto de vista es su punto de vista,
en el que dicen: “Tonterías, todo habría estado bien si no hubiera
actuado mal antes. " Se produce un impasse.
Ben Furman llama a esos intercambios "explicación acusatoria".
Aunque la explicación acusatoria presenta una ilusión de progreso,
es inútil y agota la energía.
Primero, los recuerdos son defectuosos y ni siquiera puedes
estar seguro de que tu recuerdo del pasado sea exacto, y mucho
menos de que otros estarían de acuerdo contigo. En segundo lugar,
la percepción es selectiva: tiende a notar lo que busca o hacia dónde
se dirige su atención.
Lleva a tres turistas a la selva amazónica y pregúntales qué
vieron. El botánico le informará sobre la variedad de plantas exóticas,
el etnólogo describirá cómo las poblaciones migrantes están
cambiando el área, mientras que el turista se quejará de lo terrible
que fue no poder conseguir una taza de té decente.
Todas estas personas experimentaron el mismo viaje, entonces,
¿quién tenía razón? Es una pregunta inútil, ya que todos los puntos
de vista son válidos. Es mejor preguntarle al botánico si desea
conocer las plantas.
Supongamos que estamos tratando de mejorar las
comunicaciones entre un departamento de investigación y un
departamento de marketing. La (s) causa (s) de las malas
comunicaciones pueden ser bien conocidas; digamos, los dos
desconfían el uno del otro después de un farrago cinco años antes.
Ahora que conocemos la causa, vamos directo a la solución,
¿verdad? Incorrecto: No podemos retroceder cinco años en una
máquina del tiempo y resolver el farrago. Tenemos que abordar este
problema ahora, no hace cinco años. Comenzamos con el presente
y nos vinculamos con el futuro, o buscamos en el pasado elementos
que puedan resultar útiles ahora.

El enfoque de soluciones en acción: ¿enfoque o

tiroteo?
En un taller de estrategia para el equipo de capacitación de una
empresa de servicios industriales, el problema era que habían
perdido el enfoque, no estaban seguros de cómo les estaba yendo
como equipo y vivían la vida como una constante lucha contra
incendios.
 Les preguntamos cómo estaban a la altura de sus objetivos.
Resultó que lo estaban haciendo bien, incluso bajo presión,
brindando la mayor parte de la capacitación requerida con altos
estándares.
Las partes que les faltaban parecían significativamente más
manejables después de apreciar cuánto estaban logrando. Además,
los remedios eran evidentes, ya que se basaban en los recursos
organizativos y personales que los participantes ya estaban
utilizando para hacer lo que estaban haciendo.

Manteniéndolo SIMPLE: Concéntrese en el futuro, no en las

causas
Por lo general, es simple comenzar con cómo podría ser el futuro y
luego buscar ayuda del pasado. Comenzar con el pasado puede
complicar las cosas rápidamente.

Se fueron revitalizados, cambiaron muy poco y continuaron

floreciendo como un departamento de capacitación y como un equipo
que disfrutaba trabajando juntos. Un mes después, estaban
encantados de que lo que les habían parecido pequeños cambios
habían dado lugar a mucho mayores cambios en la organización en
general, sobre todo en el crecimiento de su reputación.
Como vimos en los Capítulos 3 y 4, el Enfoque de Soluciones no
busca las causas de los problemas, sino que estamos mucho más
interesados en las causas de las soluciones. Estos son para hacer
más de lo que funciona y dejar de hacer lo que no funciona. Las
personas que quieren un cambio quieren saber qué hacer. Necesitan
acción práctica, no análisis académico.
Además, conocer la causa puede predisponerle a buscar la
solución en determinadas zonas, que bien pueden no ser las más
fértiles. Cómo definimos el problema tiene un gran impacto en cómo
tratamos de definir la solución. Queremos definir el problema de una
manera que se pueda resolver. Una buena forma de hacerlo es definir
la solución y luego examinar la situación para evaluar qué puede
ayudar. No hay necesidad de restringirse a una vista limitada solo
para que pueda pasar mucho tiempo "definiendo" (y potencialmente
construyendo y expandiendo) el problema.
 Cigarrillos y consecuencias no deseadas
Es posible que no sepamos cómo reducir la cantidad de
personas que mueren cada año por enfermedades relacionadas con
los cigarrillos, pero sabemos cuán ineficaz es la ruta "obvia" de
prohibir la publicidad de los cigarrillos, basada en la premisa de que
la publicidad conduce a fumar. Todo tipo de factores llevan al
tabaquismo y la publicidad es sólo una parte de las complejas
interrelaciones entre las empresas tabacaleras y sus destinatarios.
Como dijo el director del grupo de campaña anti-tabaco de Gran
Bretaña, ASH, “La regulación hasta la fecha ha sido realmente
contraproducente. Ha impulsado una carrera armamentista creativa
y ha obligado a las empresas tabacaleras a adoptar enfoques
innovadores y revolucionarios ". En Malasia, por ejemplo, donde la
publicidad de cigarrillos es ilegal, B&H se ha rebautizado como una
cadena de bistros y café mezclado. La imagen sofisticada resultó
tener un atractivo particular para los niños, y el tabaquismo entre los
adolescentes aumentó rápidamente.
Esto no quiere decir, si su objetivo es reducir el tabaquismo, que
prohibir la publicidad sea necesariamente una mala táctica. Significa
que debería ser solo una táctica en una estrategia más amplia. Una
vez que las consecuencias sean evidentes, también deberá tomar
otras acciones, que pueden incluir la redefinición del futuro preferido,
quizás en términos de salud, conciencia y elección personal.

Causa y correlación
Otro tema que puede distraer la atención es confundir causa con
correlación. Cuando tiene un resfriado y le gotea la nariz, el resfriado
no es causado por moco nasal. Si tiene dolor de cabeza, puede aliviar
el dolor tomando aspirina, pero no se sigue que la causa del dolor de
cabeza sea muy poca aspirina en el cerebro.
Peters y Waterman pueden haber animado a los lectores a
recorrer esta ruta en su libro clásico En busca de la excelencia.
Encontraron muchos factores comunes entre las empresas exitosas
y pueden haber creado la impresión de que estos causaban
excelencia en las empresas. Los sistemas complejos son más
complicados que eso, y aunque había muchas buenas ideas y
conocimientos en su libro, no siempre funciona derivar consejos para
su organización a partir de descripciones de excelencia en otros
lugares.
Lo que funciona para algunas organizaciones puede funcionar o
no para otras. Es probable que lo que funcione para usted sea único
y un enfoque en las soluciones lo ayude a descubrir qué es lo más
rápida y fácilmente posible.

Posibilidades presentes
Puede utilizar el lenguaje para sugerir que habrá soluciones para
los problemas actuales. Al decir "Puede que le resulte difícil al
principio" o esperar "cuando se dé cuenta de que está realizando
cambios útiles", presupone que mejorará.

"Una pregunta poderosa altera todo el pensamiento y el

comportamiento que se produce después".
Marilee Goldberg, El arte de la pregunta

Es cierto que no puede estar absolutamente seguro de la mejora,

pero es una suposición de trabajo más útil que cualquier otra
alternativa. No hay nada que perder y mucho que ganar adoptando
tal actitud e incorporando presuposiciones positivas. Además, si no
cree fundamentalmente que pueda mejorar su propia situación o
ayudar a otros en la de ellos, es posible que no sea aconsejable
asumir ese desafío en primer lugar.
“Suponga que usted y su equipo están trabajando muy bien el
lunes. ¿Cómo lo sabrás? es una variante de presuponer. Lanza la
mente hacia el futuro, con la sugerencia de un tema titulado
"Funciona realmente bien".
Algunos aspectos de esta actitud se transmiten mediante la frase
"pensamiento positivo". Otro aspecto importante, que es
particularmente característico del Enfoque en Soluciones, es la
sensación de que el futuro positivo se basa principalmente en la
evidencia que existe en el presente.

Supongamos que el éxito no solo es

posible, sino inevitable.
Suponer que lo que queremos que suceda es un arma poderosa
en nuestro arsenal lingüístico, que nos ayuda a crear un contexto
donde el éxito se vuelve más posible en la práctica. En particular,
siempre presuponemos que se puede encontrar la solución.
Compare las siguientes preguntas:
  ¿Sucede alguna parte de su futuro perfecto en este
momento? (La respuesta a esto puede ser rápida, instintiva
y decisiva, y bien podría ser “no”).
 ¿Qué partes de tu futuro perfecto suceden en este
momento? (La respuesta a esto a veces comienza con una
pausa larga y "hmmm ...")

En el trabajo centrado en soluciones, diseñe sus consultas para

producir respuestas útiles. Las personas generalmente responden
bien a las preguntas que se les hacen, lo que hace que sea
razonablemente sencillo construir conversaciones e historias que nos
ayuden a alcanzar nuestras metas.
A veces, incluso las preguntas más simples producen
respuestas útiles. Disfrutamos la historia de la madre que le preguntó
a su hijo: "¿Cuántas veces tengo que decirte que guardes tus
juguetes?" El niño respondió, después de pensarlo un poco: "Cuatro
veces".

Co-crear soluciones
Una parte de trabajar con otros de una manera centrada en
soluciones es que al hablar y actuar juntos co-construimos
conversaciones e historias. Estas historias ayudan a dar forma al
futuro. Una conversación sobre el ingenio frente a la adversidad
puede convertirse en una historia diferente a la de una entrega tardía
una vez más, incluso si los eventos subyacentes fueron los mismos.
Las preguntas que nos hacemos a nosotros mismos y a los
demás ayudan a dar forma a la historia. De modo que practicamos la
obtención de respuestas que conduzcan a nuestros finales
deseados.
Si está empleando un enfoque de soluciones con otra persona,
tanto usted como ese cliente para el cambio son conjuntamente
responsables de los resultados. En lugar de liderar desde el frente, a
veces es más fácil liderar desde un paso atrás y darles a las personas
un toque en el hombro con una buena pregunta.

Conversaciones centradas en la solución y centradas

en el problema
Al idear soluciones, examine las diferencias entre los momentos
en que ocurre el problema y otros momentos (particularmente los
momentos en que ocurre la solución). Recuerde, esto es diferente a
examinar la causa del problema. Cuando se les solicita, las personas
recuerdan fácilmente ejemplos de diferentes cosas que suceden (de
manera inusual, accidental, aleatoria, lo que sea) y allí pueden tener
las semillas de la solución.
Examinemos las diferencias entre los enfoques centrados en
soluciones y centrados en problemas para un problema típico de
trabajo personal.
Centrado en la Solución Centrado en el Problema
Quiero encontrar tiempo para No encuentro tiempo para
escribir un informe importante. escribir un informe importante.
¿Cuándo pasas una hora ¿Cuándo es un problema
escribiendo cada día? escribir?
Cuando lo hago primero, antes Parece que me distraigo en la
de hacer una publicación y publicación y el correo
revisar mi correo electrónico. electrónico, siempre hay mucho
Entonces, ¿Cómo redactarías el que hacer.
informe? Entonces, ¿Cuál es la causa de
Escribiría durante una hora o esta falta de capacidad para
dos a primera hora. Retrasaría la concentrarse en su trabajo?
publicación y el correo Bueno, siempre me he distraído
electrónico. fácilmente y soy un gran
¿Qué más? procrastinador.
Organizaría reuniones para la Entonces, ¿será difícil escribir
tarde, cuando sea posible. este informe?
Conservaría la primera parte de Sí, creo que sí. Tal vez debería
cada mañana. Eso suena genial. dejar de lado el proyecto por un
Lo intentaré mañana. tiempo hasta que aprenda a ser
más disciplinado.

La diferencia es clara: las preguntas centradas en la solución

conducen a una historia de posibilidad, mientras que las preguntas
centradas en el problema llevan a que esta "pequeña" dificultad se
convierta en una cuestión mucho mayor y menos tratable sobre el
carácter.

Afirmar y ofrecer cumplidos

Otra forma de trabajar con lo que está ahí y considerar
posibilidades es ofrecer cumplidos, que nos permitan atribuir valor
positivo a aspectos que hemos notado, incluso si otros aún no se han
dado cuenta de su importancia.
 Dar cumplidos es una de las herramientas más subestimadas de
la caja. Los cumplidos en el sentido centrado en la solución son
específicamente para identificar y resaltar recursos y progreso.
Puede felicitar a otros por aspectos que ellos mismos han
reconocido y puede llamar su atención sobre otros logros. Puede
felicitarse por sus propios esfuerzos, logros y cualidades.
En este contexto, los cumplidos son comentarios sobre las
cualidades, habilidades, capacidades y actitudes de las personas,
basados en lo que ha directamente observado. ¿Por qué
directamente? Si puedes decir “Me impresionó esto y te he visto
hacerlo”, es incontrovertible de una manera que “Me impresionó esto,
lo que estoy imaginando de una cosa u otra” no lo es.
Los cumplidos están tan infrautilizados que a menudo también
es útil mostrar a las personas cómo usarlos ellos mismos con otros
miembros de sus equipos. Para los gerentes británicos tradicionales,
por ejemplo, tanto dar como recibir cumplidos puede ser complicado
al principio.
Parece que los británicos son más fuertes para detectar errores
y concentrarse en lo que está mal o no tan bien. “Esa es una bonita
chaqueta”, dice un programador de computadoras. “Oh, lo compré en
una tienda benéfica”, responde su colega. Animelo a que diga
"Gracias" en su lugar, o al menos a que lo agregue.
Dentro de la organización, cualquier cosa que haya funcionado
bien o que sea nueva formará la base para un cumplido. Para un
facilitador enfocado en soluciones, la búsqueda es atrapar a las
personas haciendo las cosas bien y mencionarlas en voz baja: "Me
gustó la forma en que lo hiciste", "Disfruté tu trabajo en ..."
Para que los cumplidos se conviertan en moneda corriente, la
gente necesita para aceptarlos tanto como para darlos. Podrías
proporcionar "pescado de cumplido". Esto no es para que la gente
busque cumplidos exactamente: cada vez que alguien da un
cumplido, también entrega un pez recortado de cartón. Todos pueden
realizar un seguimiento de su equilibrio entre dar y recibir.
Un director gerente se preguntó qué sucedería si felicitara
demasiado al personal de su empresa. Le dijimos que era una
pregunta interesante, pero que aún no se había intentado.
 Cómo hacer cumplidos
Siempre es posible identificar algo que la gente está haciendo
bien; el truco está en expresarlo de manera aceptable y sincera, sin
ser condescendiente.
Un método para evitar la condescendencia es envolver el
cumplido dentro de una pregunta, preguntando: "¿Cómo lo estás
haciendo tan bien?" Esto abre una ruta para explorar cómo realizar
más actividades de este tipo y comenzar a establecer conexiones
entre ellas y el futuro preferido del cliente. Todo trabajando con lo que
hay.

Recursos
Ayudar a las personas a descubrir sus recursos es fundamental
en el trabajo centrado en soluciones. Los recursos que le interesan
no son meramente financieros, aunque también son importantes.
Quiere saber qué han logrado las personas en su trabajo y fuera de
él, qué recursos tienen a su disposición para impulsar su búsqueda
de soluciones. Hablar de problemas normalmente ignora estos
puntos fuertes.
Es sorprendente descubrir cuánto han logrado las personas
fuera del trabajo: escalar montañas, criar familias, lograr todo tipo de
objetivos sociales y personales. Y es igualmente sorprendente que
luego se les pida que se sienten en un escritorio y dejen atrás la
mayoría de sus recursos. Quizás se pregunte si las empresas
realmente están aprovechando los recursos de su gente.
Además, si la gente actúa con éxito, puede haber semillas de
soluciones para otros aspectos de su vida o trabajo. Por ejemplo,
conocemos a un ingeniero que es excelente en la gestión de
proyectos, pero se queja de su falta de confianza en sí mismo. Sus
habilidades de gestión de proyectos pueden ser útiles en lo que
podríamos llamar su "proyecto de confianza". Los pasatiempos, los
intereses y los éxitos pasados son buenos terrenos de caza para lo
que funciona.
Cuando los miembros del equipo se reúnen e investigan sus
recursos colectivos, comienzan a apreciar cuánto pueden lograr
juntos. Un evento de trabajo en equipo del Enfoque de Soluciones,
con esta conciencia de los recursos, tiene un sabor radicalmente
diferente del enfoque basado en el déficit, que generalmente
pregunta sobre las brechas y los comportamientos del equipo que
faltan.
 Puede comenzar a descubrir recursos con preguntas como:

✓ Cuando se ha enfrentado a situaciones difíciles antes,

¿cómo las ha manejado?
✓ Cuando te has enfrentado a situaciones como esta antes,
¿qué hiciste?
✓ ¿Cuáles son sus formas particulares de superar una crisis?

El enfoque de soluciones en acción: ¿Cuáles son sus

talentos?
Un equipo de recepcionistas telefónicos, personal de seguridad
y sus gerentes de línea inmediata estaban funcionando mal. La moral
estaba baja y en peligro de hundirse cada vez más en un círculo
vicioso de recriminaciones.
El punto de inflexión para el equipo fue cuando compartieron
descripciones de sus recursos individuales. Revelaron que sus
talentos incluían habilidades informáticas, crianza de los hijos,
radiestesia y restauración de autos antiguos. Estuvieron de acuerdo
en que, si aprovechaban las cualidades necesarias para sus logros
fuera del trabajo, podrían lograr lo que quisieran dentro de la
organización. Inmediatamente, su moral y desempeño mejoraron.

Posible trampa: uso de palabras sin

recursos
El legendario terapeuta Milton Erickson era un maestro en
sugerir a sus clientes lo que quería que pensaran, generalmente los
resultados que querían para ellos mismos. Construyó sus oraciones
para usar las palabras positivas e ingeniosas relevantes, incluso si la
gramática se resintió.

Manteniéndolo SIMPLE: la manera fácil de encontrar palabras

ingeniosas
Al hacer preguntas centradas en la solución, participamos en
conversaciones con muchas palabras ingeniosas. Estas palabras son
particularmente efectivas cuando provienen del cliente para el
cambio.
 El simple uso de palabras ingeniosas parece ayudar, y al usar el
Enfoque de soluciones, hablará con ingenio con bastante naturalidad
en cualquier situación. Por otro lado, si comienza a hablar con la
gente sobre los problemas, la gramática cambiará para incluir
palabras centradas en el problema, que a menudo carecen de
recursos.

El enfoque de soluciones en acción: Aumente el poder

de sus palabras
Una investigación reciente de Jeffrey Hausdorf y Becca Levy ha
demostrado que las personas mayores expuestas brevemente a
palabras negativas relacionadas con la edad como "senil",
"olvidadizo" y "enfermo" caminaron más lentamente, tuvieron un peor
desempeño en una prueba de memoria, y subestimaron sus propias
habilidades, en contraste con personas similares expuestas a
palabras positivas como "sabio", "astuto" y "logrado".

Posibilidades futuras
“¿Qué quieres que pase? ¿Y cómo sabrá cuándo lo ha hecho?
Las respuestas a estas preguntas proporcionan una definición simple
del futuro perfecto.
Este futuro preferido es ideado y elaborado por el cliente para el
cambio. Si hay varios clientes, puede haber varios futuros preferidos.
Esta sensación de que algo podría ser diferente se ejecuta a través
del trabajo centrado en soluciones. Y si hay un camino a seguir,
siempre comienza desde aquí (donde sea que estemos ahora).
Si no buscamos posibilidades, por ejemplo, creando una
descripción clara del futuro perfecto, hay una probabilidad muy
reducida de:

✓ Lograr los resultados que queremos.

✓ Sabiendo lo que queremos.
✓ Reconociendo cuando está sucediendo.
✓ Tomando los pasos necesarios para que ocurran estos
eventos prefigurados.
 Expectativas
El impacto de las expectativas positivas —a veces llamado el
efecto Pigmalión por la historia de Ovidio del escultor cuyas
oraciones fueron contestadas cuando la estatua de su mujer ideal
cobró vida— se conoce desde hace mucho tiempo. El Enfoque de
soluciones tiene como objetivo aprovechar el efecto en la mayor
medida posible.
El trabajo de Robert Rosenthal en las décadas de 1960 y 1970
llamó la atención sobre los efectos amplios y, a menudo,
inconscientes de nuestras expectativas. Rosenthal trabajó con las
expectativas de los maestros de escuela. En un experimento, realizó
una prueba de coeficiente intelectual en una escuela primaria, luego
seleccionó al azar al 20 por ciento de cada clase e informó a los
maestros que estos estudiantes probablemente mostraran signos de
un aumento acelerado en el crecimiento intelectual y se espera que
superen a los demás. Un año después regresó y repitió la prueba, y
descubrió que los grupos seleccionados mostraron una mejora
significativamente mayor que los demás. En todos los grados del
primero al sexto, las mejoras fueron significativas, con una ganancia
promedio de 12.22 por ciento en puntos de CI.
Las expectativas positivas de los profesores habían entrado en
las interacciones: cuando los estudiantes se desempeñaron
particularmente bien, esto confirmó las expectativas de los
profesores y reforzó su comportamiento. Esto a su vez reforzó el
logro de los estudiantes.6
En el lugar de trabajo, este mismo fenómeno tiene muchas
formas: la persona “desmotivada” a la que nunca se le plantea un
desafío porque todos sabemos que no estaría a la altura; la
presentadora ansiosa que se pone más ansiosa al preocuparse por
su ansiedad y por su próxima presentación. Al aplicar el Enfoque de
soluciones, desea que las expectativas funcionen para usted.
Aunque Rosenthal estaba trabajando en la década de 1960, el
mundo empresarial ya había producido sus propios ejemplos del
efecto de las expectativas positivas y las profecías autocumplidas.
Un estudio bien documentado7 se refiere a la máquina tabuladora
Hollerith instalada en la oficina del censo de Nueva York en 1890.
Esta máquina, similar a una máquina de escribir en funcionamiento,
requería que sus operadores aprendieran una nueva habilidad. El
inventor consideró que la habilidad era algo complicada y estimó un
límite superior de 550 tarjetas procesadas por trabajador por día.
Después de la formación inicial y un período de práctica, los
trabajadores pudieron producir 550 tarjetas por día. Después de más
experiencia, el número aumentó ligeramente, pero solo a un gran
costo emocional. Sin embargo, cuando se incorporaron 200 nuevos
trabajadores, no sabían nada de la máquina ni de la dificultad de la
tarea. Mientras que los trabajadores originales se esforzaban por
procesar 700 tarjetas en un día, el nuevo grupo pronto comenzó a
tabular 2,100 por día sin efectos nocivos.

Manteniéndolo SIMPLE: Espere lo mejor

El mayor predictor de las calificaciones de los estudiantes
universitarios de EE. UU. No son los exámenes SAT o los exámenes
escolares, sino el grado en que esperan que les vaya bien.

Cuando esperas que haya un camino a seguir, uno se presenta.

Si espera problemas, normalmente los encontrará. Cuando
realizamos sesiones sobre el tema de la resolución creativa de
problemas, los participantes a menudo logran avances en ciertos
desafíos solo después de que les aseguramos que hay una solución.
Su confianza en que existe una solución les otorga un poder
transformador casi mágico. Si asumieran esa suposición por sí
mismos, claramente podrían resolver sus problemas mucho más
rápido.

Explicaciones útiles
Hay algo en todos nosotros que parece disfrutar de una buena
explicación y, a veces, nos encontramos con personas que realmente
quieren una como parte de su solución satisfactoria. Entonces, ¿qué
hace a uno y qué papel juega la explicación en el proceso de
cambio?
El científico chileno Humberto Maturana se acercó cuando dijo:
“Una explicación es algo que el receptor acepta como explicación”.

Posible trampa: Explicaciones sin camino a

seguir
Parte de una buena explicación es que es aceptada por aquellos
que la quieren. Otro aspecto es que la explicación debe permitir al
cliente algún camino a seguir. Por ejemplo, la explicación que se les
da a generaciones de estudiantes de escuela de bajo rendimiento -
"Tienes un coeficiente intelectual bajo" - es particularmente
perniciosa. Pretende explicar el bajo rendimiento sin ofrecer ninguna
esperanza de que las cosas puedan ser diferentes.
Las explicaciones tienen lo que a veces se llama "poder
explicativo", en el sentido de que el meollo de la explicación a veces
impulsa una nueva acción. Por lo tanto, tiene sentido asegurarnos de
que las explicaciones que aceptamos tengan un poder explicativo
positivo.

Manteniéndolo SIMPLE: encuentre una explicación útil

Si debe encontrar una explicación, asegúrese de que sea útil: una
con posibilidades y aceptada por los involucrados.

Sobre la cuestión del coeficiente intelectual, hay sugerencias

preferibles y más recientes, por ejemplo, las ideas de Howard
Gardner acerca de las inteligencias múltiples, que ofrecen
explicaciones y al mismo tiempo alternativas. En resumen, abre
perspectivas en las que hay muchos y variados signos de personas
que muestran inteligencia, y muchas formas en las que sus
inteligencias, si se despliegan sabiamente, les permitirán aprender.
¿Qué importancia tiene que tengamos una explicación? Quizás
sea menos importante de lo que mucha gente cree. Si se busca el
cambio, y el cambio está disponible, entonces buscamos ese cambio
primero y, después (si es necesario), desarrollamos una explicación
que nos convenga. Si anhelamos una explicación del presente o del
pasado, busquemos una que ofrezca alguna posibilidad de nuestro
futuro preferido.
El escritor científico británico Jack Cohen lo expresó claramente:
“Podemos explicar todo, pero no podemos entender nada. Las
personas realmente peligrosas son aquellas que están seguras de
saber lo que están haciendo ".
Posibilidades — pasado, presente y futuro Resumen
✓ La posibilidad juega un papel primordial a la hora de
determinar qué sucede a continuación.
✓ Ofrece cumplidos y afirma lo que ya te está funcionando
bien.
✓ Las posibilidades se pueden encontrar en el pasado, en
historias y evidencia de recursos.
✓ Evite la "explicación acusatoria".
✓ Las posibilidades en el presente pueden ser generadas por
las palabras que elijas y las formas en que interpretas lo que
tienes frente a ti.
✓ Evite el uso de palabras sin recursos con las personas.
✓ Genere esperanza y expectativas positivas para el futuro a
partir de eventos que han sucedido o que aún están por
ocurrir.
 7

Lenguaje, dicho simplemente

“Es inherente a nuestra actividad intelectual que buscamos

aprisionar la realidad en nuestra descripción de ella. Pronto, mucho
antes de que nos demos cuenta, somos nosotros los que nos
convertimos en prisioneros de la descripción. A partir de ese
momento, nuestras ideas degeneran en una especie de folclore que
nos contamos unos a otros, pensando con cariño que seguimos
hablando de la realidad que nos rodea”.
Aneurin Bevan, el estadista británico

Bevan dice que el lenguaje nos aprisiona. Para la mente

centrada en soluciones, también puede ser un liberador.

Solutions: Soluciones, no problemas

In Between: Entre, la acción está en la interacción
Make use of what’s there: Aprovecha lo que hay
Possibilities—past, present and future: Posibilidades:
pasado, presente y futuro
Language—simply said: Lenguaje: simplemente dicho
Every case is different: Cada caso es diferente

Usted ha visto (en el capítulo 6) cómo usar las palabras para

generar una sensación de posibilidad y recursos, o una sensación de
estancamiento y futilidad. Este capítulo examina el lenguaje desde
una perspectiva diferente, y revela cómo el lenguaje puede complicar
las cosas y distraerlo en su búsqueda de soluciones.
En contextos organizacionales, los problemas pueden
considerarse como el resultado de que las personas discutan asuntos
de ciertas formas que construyen las cosas en lo que ellos llaman
"problemas", con todo lo que eso implica. En cambio, es posible
pensar y hablar como si estuviera lidiando con patrones atascados
que se pueden mover o situaciones con un potencial sin explotar.
Trate de discutir su problema como un conjunto de circunstancias en
las que aún no se ha materializado el camino correcto a seguir.
Al tomar un enfoque de soluciones, preste una nueva atención
al lenguaje, implementándolo para navegar a través de la ruta
SIMPLE para encontrar lo que funciona. El beneficio de un lenguaje
más simple es que nos permite llegar más fácilmente a soluciones
que funcionan aquí y ahora. Además, conduce a:

✓ Más posibilidades de que los participantes en el proceso de

cambio se comuniquen de forma eficaz y se entiendan entre
sí.
✓ Comunicación más rápida y precisa.
✓ Una reducción de tonterías que suenan impresionantes.

En este capítulo conocerá la herramienta de soluciones de

escalado. Este método irrazonablemente efectivo es una manera fácil
de avanzar hacia un lenguaje útil y específico. El escalado tiene una
variedad de usos en el trabajo centrado en soluciones, que explorará
aquí y más adelante.

Mantener el lenguaje SIMPLE le ayuda a sortear muchas

trampas.
Entre los que abordaremos aquí están:

 El hechizo de las palabras: las palabras grandes a menudo

impiden el progreso.
 No usar las propias palabras de la gente: la gente sabe y le
gusta lo que dice.
 Las palabras no son el mundo, los peligros de las
generalidades y las etiquetas inútiles.
 Las palabras importan

"Si bien el lenguaje estructura la realidad, las preguntas ayudan a

estructurar el lenguaje".
Marilee Goldberg, El arte de las preguntas

Decir palabras más que simplemente para describir. También

influye en la forma en que los demás forman sus opiniones. Las
palabras nos permiten comunicarnos, expresarnos, transmitir
nuestros pensamientos y sentimientos a los demás, iniciar acciones,
entretenernos, hacer reír o llorar a las personas. Sigmund Freud,
reflexionando sobre los orígenes del lenguaje en su conferencia
introductoria al psicoanálisis en 1915, escribió: "Las palabras eran
originalmente mágicas y hasta el día de hoy las palabras han
conservado gran parte de su antiguo poder mágico".
En muchas ocasiones la riqueza del lenguaje es fuente de
inspiración. Sin embargo, cuando nos sentimos estancados y
buscamos una solución difícil de alcanzar, puede ser una
obstrucción. Esto sucede, por ejemplo, cuando diferentes personas
describen el mismo tema de diferentes maneras, y las diferentes
descripciones conducen a conversaciones y acciones
frustrantemente sin salida.

El enfoque de soluciones en acción:

“transformadores electrónicos”
El equipo de alto nivel de un fabricante de componentes
electrónicos había decidido que la empresa carecía de líderes
transformadores, gerentes innovadores, tenaces, preparados para
tolerar e implementar métodos nuevos y radicales. Querían gerentes
que no tuvieran miedo de la impopularidad y que no aceptaran un
"no" por respuesta.
Mientras discutían los problemas, los miembros del equipo
senior también mencionaron que tenían otro problema: algunos
miembros del personal eran incómodos, obstructivos y francos con
las iniciativas existentes de la empresa, y le decían a todos los que
escuchaban que tenían mejores ideas.
Con la esperanza de resolver sus diversas dificultades, el equipo
senior se dispuso a simplificar su lenguaje, reemplazando los
adjetivos críticos con descripciones de lo que la gente estaba
haciendo.
Resultó que el líder transformacional de una persona era el
gerente obstructivo de otra y, una vez que esto fue reconocido,
nuestro equipo senior estuvo en condiciones de tomar decisiones
claras sobre si querían o no fomentar los comportamientos
transformacionales / obstructivos.

Escollo potencial: embrujado por las

palabras
Es posible que escuche en una sala de juntas la pregunta:
"¿Cuáles son los problemas reales que enfrenta esta organización?"
La forma en que se formula la pregunta envuelve una suposición: que
hay problemas “reales”, que quizás podrían ser visitados, explorados,
fotografiados o eliminados.
Sin embargo, suele ser más útil conceptualizar los problemas
como construidos socialmente por grupos de personas. Los
problemas vistos de esta manera son interacciones entre personas.
Colocamos los problemas en una categoría epistemológica diferente
de los elementos con una forma tangible (árboles, automóviles y
máquinas, por ejemplo) y, por lo tanto, estamos dispuestos a hablar
de ellos de una manera diferente. Existen diferencias significativas,
tanto lingüística como prácticamente, entre arreglar una
fotocopiadora y arreglar una crisis de liderazgo.

Ludwig Wittgenstein, en su libro Investigaciones

filosóficas, argumentó que el lenguaje es un veneno que
puede usarse para seducirnos, engañarnos y embrujarnos.
Pero también puede curar, como cuando hablamos con la
verdad. Cuando estamos hechizados, tendemos a mirar la
mirada hipnótica. Entonces tendemos a ver esencias
ilusorias, que surgen de imágenes incrustadas en el
lenguaje, pero que parecen estar profundamente arraigadas
en la mente o en el mundo. Se pierden las distinciones y las
diferencias, la mirada se deslumbra con el ideal. Y todo esto
nos lleva a hablar sin sentido disfrazado.

El lenguaje a veces se relaciona con el mundo directamente,

describiendo con precisión lo que sucede, y en ocasiones su relación
es más abstracta. La verdad no existe en el mundo de la misma forma
que los objetos, pero a veces hablamos como si los abstractos fueran
concretos, lo que a menudo provoca confusión y un esfuerzo
improductivo.
En las sociedades pigmeas, los pigmeos dicen que las
emociones son la única verdad. Podemos usar el lenguaje para
intentar transmitir nuestras experiencias emocionales y de otro tipo,
para acercarnos a comunicar este tipo de verdades, pero también es
importante aceptar que, al final, al menos algunas
experiencias pueden ser conocidas solo por la persona que las
experimenta. Siempre habrá una brecha entre la experiencia y el
idioma. El profesional centrado en soluciones respetará la
experiencia y la aceptará como válida para la persona que la
experimenta.
Además de indicar presuposiciones, actitudes y emociones, el
lenguaje a menudo complica las cosas. del Enfoque de Soluciones
nos anima a manejar la navaja de Occam y buscar las soluciones
más simples, utilizando el lenguaje más preciso.

$ 5 y $ 5,000 palabras
Insoo Kim Berg, pionero en soluciones, encuentra valor práctico
en la simplicidad y establece la distinción entre $5 palabras y $5,000
palabras. Estas últimas son las palabras que se usan para
desconcertar y engrandecer. Son las palabras que ponen los
problemas en territorio experto. Solo los expertos pueden manejarlos
con suficiente habilidad; y, por supuesto, le cobrarán generosamente
por hacerlo. El científico francés Alan Sokal, en su libro Intellectual
Impostures, describe un ejemplo extremo, cuando escribió un artículo
para una revista posmodernista usando palabras largas y científicas
de una manera deliberadamente sin sentido. No obstante, el artículo,
"Traspasando los límites: hacia una hermenéutica transformadora de
la gravedad cuántica", fue aceptado y publicado.

“Hay un tiempo para la especificidad y un tiempo para las

abstracciones, y muchas tonterías las generan personas que no
saben qué hora es”.
Neil Postman

Organizacionalmente, es posible que haya encontrado ejemplos

como estos:
  "Esta organización necesita un cambio de paradigma".
 “La creación de riqueza para las partes interesadas puede
mejorarse centrándose en la cadena de valor”.
 "La gestión del conocimiento es clave para aprovechar
nuestra propiedad intelectual".

Sin embargo, en muchos casos, las palabras de $5,000 se

traducirían en palabras más simples, de $5 todos los días, que
podrían organizarse para lograr exactamente los mismos fines. Por
ejemplo:

 "Queremos responder de manera diferente a ciertos

eventos".
 “Podemos ganar más dinero examinando lo que hacemos y
cambiándolo”.
 "Podemos aprovechar al máximo lo que sabemos
compartiéndolo con la organización".

Si sus conversaciones de búsqueda de soluciones se estancan

en demasiadas etiquetas, juicios, conceptos abstractos o palabras de
$ 5,000, anime a las personas a simplificar sus descripciones
preguntando cómo otras personas describirían la situación, tal vez
personas con un vocabulario menos florido. "¿Cómo lo describiría un
mecánico?" o "¿Qué diría un nuevo recluta que está pasando aquí?"
Sea específico. Dígalo en $5 palabras.

Manteniéndolo SIMPLE: Use palabras de $ 5

Las palabras de $5 generalmente son positivas, detalladas y
describen eventos y objetos observables. A menudo se los considera
el extremo del lenguaje de bajo costo, pero pueden ser
devastadoramente prácticos.

A veces la gente nos pregunta qué tenemos en contra de las

palabras largas. La respuesta es absolutamente nada, siempre que
no se interpongan en el camino. Si la gente usa palabras largas y
nadie quiere algo diferente, esa es su prerrogativa. Cuando busca un
cambio, es un buen momento para leer esas grandes palabras.
 Los primeros signos minúsculos
Una forma rápida y sencilla de pasar de un lenguaje fascinante
a un lenguaje específico y detallado es hablar sobre "los primeros
signos de progreso".

El Enfoque de Soluciones en acción: Trabajando a la

par
El gerente de operaciones local estaba muy atento. Tenía
exceso de trabajo, su oficina era un desastre y no tenía idea de lo
que se suponía que debía hacer hoy porque su diario estaba
desactualizado. Con todo, dijo con gravedad: "Mi salud espiritual está
sufriendo mucho".
Sin pretender tener experiencia ni en salud ni en espiritualidad,
era difícil saber qué decir. Parecía tener poco sentido intentar
advertirle de la confusión lingüística en la que podría estar cayendo.
Afortunadamente, no fue necesario. En cambio, la pregunta era:
“Hmmm, tu salud espiritual. ¿Cuáles serían los primeros pequeños
signos de que su salud espiritual estaba mejorando? "
“Um”, respondió el gerente. “Sería lo suficientemente organizado
como para preparar un partido de golf el sábado. Siempre solía jugar
al golf y relajarme, y últimamente no he tenido la oportunidad ". Así
que estuvo de acuerdo en que cualquier otra cosa que hiciera ese
día se aseguraría de organizar el juego. Lo hizo debidamente, y los
arreglos de su oficina de alguna manera comenzaron a mejorar, así
como su "salud espiritual".

Escalar
Escalar es una forma eficaz de medir qué tan cerca está de los
resultados deseados de cualquier programa de cambio. También es
una herramienta para alentar y evaluar el progreso hacia los futuros
descritos por aquellos involucrados en el cambio.

Las escalas ofrecen una lógica intuitiva a la que se puede

acceder fácilmente. A la mayoría de las personas les resulta
relativamente fácil establecer una escala. Ellos conocen por sí
mismos el significado de algunos de los puntos y, a menudo, pueden
decirle qué representa un punto para ellos.
Su tarea consiste en obtener descripciones de varios puntos a lo
largo de una escala. Cuando descubre cómo se ven los pequeños
cambios a lo largo del camino, tiene su guía principal para el siguiente
paso en el proceso de cambio. Esto es para sugerir que el cliente
para el cambio tome las acciones que han identificado:

✓ Llevarlos un paso hacia arriba en la escala; o

✓ Ser los que tomarán cuando estén un paso en la escala.

Si puede hacer lo último, no es necesario lo primero. Cualquier

transición será atendida automáticamente por el mismo hecho de la
llegada.
Imaginemos una escala. La escala va de 0 a 10, y 10 representa
el estado de cosas cuando ha alcanzado su futuro resultado perfecto
o deseado. Cero significa cuando no está sucediendo ninguna de las
cosas que desea (o cuando el problema es peor). ¿Dónde estás
ahora?
Tenga en cuenta que esta es una escala subjetiva y personal.
No es una calificación completa y objetiva: ¡es mucho más útil que
eso!
Suponga que se sitúa en 3. Esta es una información
sorprendentemente útil. Primero, implica que ya se encuentra a cierta
distancia en la escala. Podría reflexionar sobre preguntas como:
“¿Cómo es que tengo 3 años en lugar de 1 o 2? ¿Qué estoy haciendo
que me esté ayudando? "
Aquí se puede obtener una gran cantidad de información sobre
los contadores y las partes existentes del futuro perfecto, y es una
excelente oportunidad para aumentar la confianza y la autoestima.
Lo que sea que lo esté elevando al punto actual en la escala es un
recurso que puede implementar para sostener y alimentar el
siguiente paso.
Las siguientes preguntas son: “¿Cómo sería el próximo pequeño
paso en la escala? ¿Qué tendrías que hacer para llegar a 4? " Lo que
es crucial aquí es que está discutiendo un pequeño paso. Si supiera
cómo llegar a 10, probablemente ya lo habría hecho. De modo que
persigue descripciones de pequeñas diferencias que pueden
apreciarse como cambios de paso, y luego descripciones de las
acciones que podrían conducir a esos resultados.
La mayoría de las personas captan fácilmente la idea de escalar
y la usan para ampliar su conocimiento de lo que ya les está
ayudando y lo que debe suceder a continuación, en un lenguaje
positivo, detallado y específico, en palabras de $5.
El profesor Andrew Derrington, profesor de psicología en la
Universidad de Nottingham, ha experimentado el poder de escalar
por sí mismo:

La segunda pregunta, conocida como la pregunta de

escala, es más simple. Les pide a los clientes que pongan
un número sobre cómo se sienten, donde 0 es lo peor que
se han sentido y 10 es la forma en que se sienten la mañana
después del milagro. La secuela de la pregunta de escala
es pedir a los clientes que imaginen lo que podrían hacer
para subir medio punto en la escala de felicidad. Siempre
que tengo una dosis de melancolía me hago esta pregunta.
Lo que me asombra y me convence de que nunca
necesitaré terapia es que siempre sé la respuesta. Inténtalo
tú mismo. Dejará a su terapeuta sin trabajo.

Posible trampa: las palabras son

personales
En la película Annie Hall, los personajes de Woody Allen y Diane
Keaton hablan con sus respectivos terapeutas sobre la frecuencia
con que hacen el amor. Él dice: "Casi nunca, tres veces por semana".
Ella dice: "Constantemente, ¡tres veces a la semana!" Así que
tenemos que distinguir entre declaraciones como "constantemente",
un punto de vista personal, y "tres veces por semana", verificable al
menos en principio. Woody y Diane están hablando del mismo
fenómeno aquí, pero cada uno tiene una perspectiva emocional
diferente. Un sentimiento de estancamiento podría surgir fácilmente
si llevaran a cabo un debate centrado en "constantemente" versus
"casi nunca".
Tomar lo que la gente dice al pie de la letra no implica
desaprobación o disgusto: es una disciplina para mantenerse simple
y neutral, hasta que los vínculos o contrastes significativos se
presenten como indicadores que podrían resultar pertinentes para el
cambio.
Supongamos que todo el mundo probablemente tiene una buena
razón para decir lo que dice, pero eso no tiene por qué preocuparnos,
y normalmente podemos dejarlo así. No estamos interesados en
nada a menos que ayude u obstaculice al hablante en el camino hacia
el cambio deseado.
 Las etiquetas "luchador por la libertad" y "terrorista", por ejemplo,
pueden referirse a la misma persona que participa en las mismas
actividades. Sin embargo, las dos etiquetas conducen a diferentes
interpretaciones de acciones, intenciones y dignidad. En muchos
contextos, diferentes términos con diversos grados de aprobación
aplicada, patada emocional y presuposiciones tienen un papel
importante que desempeñar. ¿Su organización defiende a los
"creadores imaginativos" o acosa a los "soñadores ociosos"?
Manténgase alerta a las ocasiones en las que el idioma que
usted o sus compañeros clientes elijan para cambiar (las palabras y
etiquetas seleccionadas) conduzcan en direcciones poco útiles.
Una dificultad con las palabras de $5,000 es su tendencia a
significar diferentes cosas para diferentes personas, que luego
generan confusión y tonterías entre ellos. Si está involucrado en una
negociación, por ejemplo, es una buena idea verificar lo que las
personas quieren decir, pidiéndoles que reformulen sus
declaraciones en términos de $ 5 sobre quién está haciendo qué.

Acepte las palabras primero, luego aclare en

lugar de desafiar
Al aceptar las palabras del cliente para el cambio (en primera
instancia), está en una buena posición para recibir el "regalo útil" de
las emociones o actitudes que esas palabras transmiten. Es más
probable que el hablante sienta que ha sido escuchado con respeto
y empatía. Más tarde, tienes la oportunidad de re-describir los
mismos fenómenos para permitir un cambio constructivo.

Problemas solucionables y palabras

SIMPLES
El objetivo es centrarse en lo que es posible y cambiante, en
lugar de lo que es imposible e intratable. En lugar de perder el tiempo
discutiendo sobre perspectivas, estamos de acuerdo en lo que
queremos que suceda. Nuestra primera preferencia es describir una
solución. Si no podemos describir una solución, es posible que no
haya un problema; es posible que simplemente estemos debatiendo
infructuosamente sin criterio.
Manteniéndolo SIMPLE: Acepte sus palabras
Cuando trabaje con otras personas, acepte y use sus palabras tanto
como sea posible. Saben lo que quieren decir.

Si, por ejemplo, John está haciendo una presentación y Roger

piensa que su estilo es estupendo mientras Jane argumenta que es
pobre, el debate progresará solo cuando Roger y Jane describan lo
que quieren decir con "excelente" y "pobre" en este contexto. Si eso
resulta significar ciertos puntos de estilo, o depende de resultados
como la respuesta de la audiencia (comprar un producto, aceptar un
nuevo trato o lo que sea), entonces podemos imaginar una "solución"
a los "problemas" de presentación de John: debe presentar según lo
dictado por la guía de estilo o entregar los resultados requeridos.
Si tenemos un problema y no podemos describir completamente
una solución, pasamos a definir las mejoras en la situación actual.
Para que un problema sea susceptible al enfoque de soluciones,
debe ofrecer un margen de cambio para mejor. Y es el administrador
centrado en soluciones quien tiene que utilizar el lenguaje con
destreza para definir los asuntos, de modo que el cambio se perciba
como posible y preferiblemente medible.

Manteniéndolo SIMPLE: pregunta "¿Qué más?"

"¿Qué más?" suele ser una herramienta tremenda para
descubrir más detalles. Obtener detalles sobre un aspecto particular
de un futuro o contrarreloj preferido suele ser mejor que pasar al
siguiente punto. Sin preguntar "¿Qué más?" corre el riesgo de
perderse algún aspecto vital de la situación, dejándolo con una gran
pila de ideas a medias.

Veamos qué significa eso en la práctica. La gente a menudo

desea tener más tiempo. Son capaces de las más tremendas proezas
de imaginación, energía y esfuerzo. Aun así, es difícil imaginar una
solución de gestión del tiempo que realmente aumente la cantidad de
segundos al día. Decidir cómo usar los segundos existentes es
mucho más factible y ofrece una ruta práctica para administrar el
tiempo.
Si el problema es que la organización no tiene una cultura de
servicio al cliente, debemos ser específicos y pedir detalles sobre lo
que las personas hacen o podrían estar haciendo. Preguntamos:
“¿Cómo sabrías cuándo tuviste uno? Si viniera mañana y hubiera una
enorme cultura de servicio al cliente, ¿cómo lo reconocería? ¿Qué
más indicaría que había uno? "

Uso de palabras clave

Puede identificar palabras clave si está hablando con un cliente
para el cambio escuchando sus metáforas. ¿Hablan en términos de
guerra, donde todo es una batalla, con ganadores, perdedores,
campañas, campos de batalla, bajas, combates, luchas, avances,
retiradas, estrategia y tácticas? ¿O estás en un jardín, donde se habla
de crecimiento, cuidado, poda, arreglo, caminos, bordes, brotes y
floración?
Si "guerra" y "jardinería" son lo que se podría llamar metáforas
gobernantes, normalmente puede seleccionar una imagen apropiada
dentro de cualquier metáfora gobernante dada para discutir futuros
útiles en frases que el cliente del cambio entenderá fácilmente. Esta
es una forma de usar su idioma. También puede ser útil elegir títulos
útiles para el proyecto y sus actividades asociadas. El proyecto
“Cultivar el cuidado del cliente”, por ejemplo, está claramente
etiquetado y ayudará a llevar a los resultados deseados,
particularmente si el nombre es elegido por aquellos comprometidos
con hacer que los cambios sucedan.

Posible trampa: las palabras no son el mundo

¿A qué nos referimos cuando hablamos de organizaciones? La
forma en que hablamos y pensamos acerca de las organizaciones
tiene implicaciones sobre cómo nos esforzamos por trabajar con ellas
o cambiarlas.
Como señala el sociólogo Gale Miller: “La mayoría de la gente
(especialmente los sociólogos) tiende a usar un lenguaje demasiado
estático al hablar de organizaciones. Tratan a las organizaciones
como estructuras sólidas, no como procesos y juegos de lenguaje ".3
Cuando pensamos en las organizaciones como sólidas,
podemos ser seducidos para imaginar jerarquías rígidas, el poder
fluyendo de arriba hacia abajo, suponiendo que todos trabajen juntos
y sospechando que se necesitarán grandes esfuerzos para hacer
cualquier cambio; es posible que tengamos que "romper el marco". ,
"Por ejemplo, o" rediseñar la organización ".
Sin embargo, si el poder fluye en más formas que hacia abajo,
la influencia se ejerce en muchos puntos diferentes. Si comenzamos
a percibir las organizaciones como sistemas interactivos (grupos de
personas que responden entre sí) aparecen muchos puntos de
partida e intervención posibles. Puede recordar los beneficios de
adoptar esta visión interactiva.

¿Se pondrá de pie el verdadero "trabajo en

equipo"?
Existe la sospecha de que hay 5.000 dólares de palabras en el
mercado cada vez que encontramos una reificación (en sí misma una
espléndida palabra de 5.000 dólares). Reificación significa convertir
un proceso dinámico en un fenómeno estático. Por ejemplo, trabajo
en equipo, un sustantivo, se usa para describir algunas interacciones:
cómo las personas en un equipo trabajan, se ayudan y se apoyan
entre sí (o no) para lograr resultados.
Es tentador usar sustantivos elegantes para que suenen más
grandiosos o más concretos que los verbos, o para crear una etiqueta
para un conjunto de eventos individuales. Si bien a veces es útil, en
otras ocasiones obstruye la resolución de problemas.
La reificación a menudo se lleva más allá. El trabajo en equipo
se convierte en la palabra para describir las diversas formas en las
que las personas trabajan con éxito (o no) juntas: un equipo de
proyecto que diseña un automóvil, un equipo de cocina de comida
rápida que prepara hamburguesas, un equipo de administración que
se abstiene de la violencia real durante una reunión de la junta y así.
Entonces, la idea de que un equipo puede trabajar bien en conjunto
se transforma, lingüísticamente, en una "cosa" demasiado borrosa
para resultar útil en cualquier caso problemático individual.
Se dedican horas a discutir sobre qué es realmente el trabajo en
equipo y cuáles son los mejores ejemplos y metáforas. Lo mismo
puede decirse de muchas palabras del léxico de gestión; la
estrategia, el empoderamiento, la cultura y la comunicación vienen a
la mente, y es posible que descubra más.
Si está hablando con un grupo sobre el trabajo en equipo, su
punto de partida es relacionarlo con el equipo con el que está
trabajando. ¿Qué creen que significa un buen trabajo en equipo?
¿Cómo les ayudará si lo hacen más? ¿Cuándo lo hacen ya? ¿Cuáles
son los recursos que pueden utilizar para hacer más? Esto está
enteramente en el contexto de este equipo, hoy. Hay más formas en
las que los grupos de personas, los “equipos”, pueden trabajar bien
juntos para lograr sus objetivos que los que se capturan en los
elegantes modelos de los libros de gestión.
Manteniéndolo SIMPLE: ¿Cuáles serán los primeros signos de
progreso?
Cuando la gente empiece a hablar en palabras de 5.000 dólares,
pregúnteles sobre los primeros pequeños signos de progreso. Esto
puede conducir fácil y respetuosamente a $5 palabras. Por ejemplo,
los primeros pasos hacia "una cultura más empoderada" podrían ser
"Responderé de manera más positiva a las ideas que me ofrezcan
otros y ellos sabrán que estoy interesado en sus ideas".

Al elegir una palabra estática para describir un proceso y luego

buscar en otra parte el conocimiento de cómo hacerlo, corremos el
riesgo de perder dos ángulos importantes. Primero, el trabajo en
equipo ocurre cuando las personas "trabajan en equipo". No es un
objeto guardado en una caja en un rincón de la habitación para hablar
en momentos de crisis. En segundo lugar, este equipo tiene su propia
manera especial de hacer un buen trabajo en equipo y es nuestro
trabajo ayudar a sus miembros a darse cuenta, en lugar de insistir en
que sabemos más sobre ellos que operan como un equipo que ellos.

"Cultura"
La miríada de formas en que cualquier grupo se organiza le da
a cada uno su propia "cultura". En términos amplios, la cultura es el
sabor característico que nos lleva a experimentar una empresa como
burocrática, otra como casual; uno tan moderno, otro tan profesional.
Es probable que un emprendedor que grita órdenes tiende a
emplear personas que las aceptan rápidamente y que están felices
de trabajar en una jerarquía de arriba hacia abajo. Los conjuntos de
comportamientos se aprenden o habitúan, con frecuencia de manera
inconsciente. Cuando todos juegan el mismo juego (quizás
inconsciente), es muy difícil cambiarlo. La cultura parece fija.
Sin embargo, la cultura, como un problema, no es concreta.
Hablar de cultura es una forma de resumir lo que hace la gente y
cómo interactúa. Y es en estas interacciones particulares de
cualquier organización donde el buscador de cambios puede seguir
las rutas más fáciles y colaborativas hacia las soluciones. Por lo
tanto, si desea cambiar la “cultura” de su organización, un comienzo
prometedor es seleccionar unas palabras de $5 para describir cómo
la gente se ocupa de sus asuntos.
 Idioma, simplemente dicho, resumen
✓ El lenguaje puede ser un gran complicador y también una
gran ayuda para simplificar.
✓ Las palabras fueron vistas originalmente como magia, y
retienen el poder de hechizar.
✓ Rompe el hechizo describiendo la situación en $5 palabras:
positivo, detallado, observable.
✓ La escala es una herramienta útil para describir su situación
en términos específicos. En una escala del 1 al 10, donde
10 es el futuro perfecto, ¿dónde estás ahora? ¿Qué te está
ayudando a alcanzar ese nivel ya? ¿Qué te llevaría un
pequeño paso (digamos, un punto) más arriba?
✓ Las palabras son personales: las usamos a nuestra manera
y entendimiento.
✓ Las palabras no son el mundo. Esté atento a las palabras
de $5,000 disfrazadas de descripciones precisas en la
charla de problemas.
 8

Cada caso es diferente

"Creo que las teorías, en el mejor de los casos, son inútiles ...
Entre otras cosas, una teoría ofrece explicaciones, cuando las
explicaciones son dudosas y no están conectadas a soluciones".
Steve de Shazer, Listserv de Solutions Focused Therapy,
octubre de 1998.

“Cada caso es diferente” suena a sentido común. Todos

sabemos que existen diferencias inesperadas entre personas, entre
organizaciones y de un proyecto de cambio a otro. Sin embargo,
convertirlo en un supuesto central desbloquea un potencial simple y
sorprendente, ya que contrastamos este principio con la necesidad
de seguir teorías y modelos cuyo poder radica en la medida en que
todos los casos son iguales.

Solutions: Soluciones, no problemas

In Between: Entre, la acción está en la interacción
Make use of what’s there: Aprovecha lo que hay
Possibilities—past, present and future: Posibilidades:
pasado, presente y futuro
Language—simply said: Lenguaje: simplemente dicho
Every case is different: Cada caso es diferente

Recuerde la máxima principal de las soluciones de enfoque:

Encuentra lo que funciona y haz más de eso.
Una aplicación es desarrollar teorías derivadas de casos
anteriores que guarden algunas similitudes y seguirlas. Esto puede
ser efectivo, siempre que las similitudes sean suficientes para que las
soluciones se apliquen sin importar cuáles sean las diferencias entre
este caso y los casos anteriores. Dos peligros son:
  Las diferencias son más importantes que las similitudes y,
por lo tanto, la solución falla.
 Intentar ajustar cada caso a la teoría o al método: si solo
tiene un martillo, existe la tentación de ver cada caso como
un clavo.

Otra aplicación de la máxima es examinar lo que, en este caso

particular, entendemos por “obras” y qué aspectos de la situación
actual parecen ayudar, sustentar y ejemplificar este funcionamiento.
Luego intentamos hacer más de eso y ver si es realmente lo que
funciona aquí. Si no es así, volvemos a mirar e in extremis invocamos
la segunda parte de nuestra máxima:

Deja de hacer lo que no funciona y haz algo diferente.

De cualquier manera, cada caso ofrece un nuevo comienzo, con

el beneficio de que la solución, cualquiera que sea, se ajusta a esta
situación particular. Esto conduce a:

 Una mayor probabilidad de lograr los resultados deseados.

 Un mayor grado de relevancia para las personas
interesadas.
 Más propiedad de las acciones necesarias para lograr
cambios exitosos.
 Implementación entusiasta ya que los resultados ocurren
rápidamente y se comparten.
 Evitar los callejones sin salida de teorías y modelos
inapropiados.

Otro beneficio es que la atención que se requiere para comenzar

de nuevo cada vez mantiene su enfoque nítido y muestra a las
personas con las que está trabajando que está interesado en sus
puntos de vista. De hecho, estás interesado, porque sabes que es su
visión y su actuación lo que marcará las diferencias significativas.
El enfoque implica una disciplina clara y persistencia. En este
capítulo describimos los aspectos distintivos de un enfoque centrado
en soluciones que se derivan del supuesto de que cada caso es
diferente. Y está la última herramienta de soluciones, pequeñas
acciones: los pequeños pasos que da no solo para progresar, sino
también para aprender más sobre cómo este caso es diferente.
 También recorrerá algunos posibles escollos que pueden
desviarlo del camino SIMPLE:

 Aplicar teorías que no se ajustan a este caso en particular

y luego culpar al caso.
 Saber demasiado y en el proceso falta algo útil.
 Depender de expertos, que pueden saber mucho y extrañar
aún más.
 Ser una solución forzada en lugar de centrarse en la
solución.

Art Tatum
Art Tatum, un gran pianista de jazz de las décadas de 1930 y
1940, solía disfrutar haciendo sonar bien los pianos malos.
Averiguaba en qué se diferenciaba el piano que le presentaban en
cualquier club, y luego improvisaba para incorporar las notas impares
y desafinadas. La gente disfrutó enormemente de esta habilidad y
rara vez se quedó con la impresión de que había estado tocando un
piano "malo".
Así como cada piano es diferente, también lo es cada
organización. La historia de Art Tatum ilustra cómo una actitud puede
transformarse en una habilidad: sin la actitud de “regalo útil”, es poco
probable que hubiera desarrollado esa habilidad en particular. De
manera similar, en los negocios, una actitud de “puedo hacerlo” es
un precursor útil de un conjunto de resultados de “lo haré”.

Encontrar suficiente ajuste

Imagínese un candado y una llave. ¿Hay una sola llave que se
ajuste a cada cerradura? No: algunas son "llaves maestras" que se
adaptan a muchas cerraduras diferentes. Si el ajuste es suficiente, la
cerradura se abre. Y si incluso la llave maestra no encaja lo
suficiente, la cerradura permanece cerrada.
Al utilizar el Enfoque de soluciones, está buscando acciones que
tengan suficiente "ajuste" para comenzar el proceso de cambio
deseado: desbloquear la cerradura. Por lo general, no sabe de
antemano cuáles son; si lo supiera, probablemente ya lo habría
hecho.
 Todas las actividades del libro hasta ahora están diseñadas para
ayudarlo a encontrar lo que funciona en su situación particular. El
siguiente paso es probar algo y ver qué sucede. Tiene información
sobre lo que podría encajar en este caso: Ahora pruebe una primera
llave en la cerradura.

Pequeñas acciones
Realice pequeñas acciones, acciones fáciles que no requieren
una gran cantidad de esfuerzo. Tenga en cuenta que estas pueden
ser o no las acciones que provocan el cambio deseado
automáticamente. Es mejor verlos como experimentos con el
territorio. Se toman con la actitud: "Hagamos esto para averiguar qué
pasa".
Por supuesto, estas pueden ser las acciones que conduzcan a
la solución. A veces, esto sucede sorprendentemente rápido. Las
acciones en esta etapa son pequeñas: hace algo ligeramente
diferente, varía una rutina o introduce un nuevo procedimiento.
Recuerde, está trabajando con sistemas complejos e indeterminados
en los que todo está interrelacionado. Al igual que con el principio de
apalancamiento, un pequeño cambio en un lugar puede generar
grandes cambios en otros. Con este espíritu, planifica los primeros
pasos.

¿Qué pequeño paso?

Hay varias buenas opciones de acción que se derivan de un
enfoque centrado en la solución:
Hacer más de lo que funciona:

✓ Las más probabilidades de éxito.

▪ Lo más fácil.
▪ Una elección aleatoria de lo que podría funcionar.
▪ Darse cuenta de lo que funciona.
▪ Actuar "como si" el futuro perfecto hubiera llegado.
✓ Dejar de hacer lo que no funciona y hacer otra cosa en su
lugar.

Estos son los criterios fundamentales para acciones exitosas

centradas en soluciones. Deben ser:
 ✓ Pequeños.
✓ Acciones que se pueden tomar mañana.
✓ Visto como comenzar algo, en lugar de detenerse.
✓ Específico y claramente definido.
✓ Para que el cliente lo cambie.

Pequeño
¿Por qué pequeño? Es más probable que las personas den
pasos pequeños que grandes. A menudo, hay algo desalentador en
una gran acción: requiere más esfuerzo y energía para realizarla.
Una pequeña acción, por el contrario, puede parecer casi accidental.
Sin embargo, como sabemos en un mundo de interacción, la
pequeña acción correcta marcará una gran diferencia.
Una pequeña acción puede hacer que te muevas y luego ir
seguida de otras pequeñas acciones. Esto crea la posibilidad de
hacer ajustes a medida que avanza, en lugar de comprometerse
irrevocablemente con una gran acción que puede resultar inútil.
También puede ser más fácil pensar en ideas para acciones
pequeñas. La gama de posibilidades a partir de la cual se selecciona
la acción se acerca más a cómo son las cosas ahora, e inventar ideas
de acción requiere menos de un salto imaginativo.

Pasos pequeños
Los golfistas que quieren hacer un hoyo desde 50 pies no
apuntan al hoyo. Aprenden a apuntar a un punto del suelo a unos
pocos metros por delante de la pelota, en la línea que quieren.
Lo mismo ocurre con las empresas. Una pequeña consultora de
nueva creación tenía planes ambiciosos para una facturación
multimillonaria, clientes de primera línea y un gran programa de
"buenas obras" dentro de la comunidad: grandes pensamientos, pero
difícilmente un proyecto para una tarde.
Sin embargo, cuando se les preguntó acerca de las primeras
señales de que estos objetivos estaban sucediendo, cambiaron la
perspectiva de la visión inspiradora a los detalles de acciones mucho
más pequeñas y factibles: cartas que podrían enviar, reuniones para
las que podrían prepararse y organizar.
Describir los primeros signos de progreso en una situación
delicada nos prepara para detectar el progreso, proporciona una
herramienta para retroalimentar lo que está funcionando y, sobre
todo, genera esperanza. Sin embargo, es posible que a veces se
encuentre con personas que saben exactamente lo que deben hacer
y aun así no lo hacen.

El enfoque de soluciones en acción: el paso tan

pequeño que no valía la pena darlo.
John sabía que tanto él como su equipo trabajarían mejor si
pasaba más tiempo con ellos, pero pasó mucho tiempo
representando a su empresa ante los clientes. Como director de
desarrollo comercial, estaba muy consciente de su papel como
representante de la empresa en el extranjero, y también de sus
responsabilidades gerenciales con el equipo en la base.
Se dio cuenta de que debía comprometerse con el equipo, pero
se dejó seducir fácilmente por el conocimiento de que solo faltaban
30 minutos para su reunión de cierre del día con los otros directores.
“No tiene sentido hacerlo durante 30 minutos: esto es tan importante
que necesita al menos una hora”, dijo.
Esto sucedió una y otra vez, mientras el equipo se desesperaba
de verlo. Fue solo cuando pensó que la primera señal podría ser que
aparecía, aunque solo fuera por 10 minutos, que finalmente hizo un
movimiento. Nervioso, se dirigió a la oficina del equipo, descubrió que
no iban a colgarlo por incumplimiento del deber y tuvo una discusión
productiva.
Solo dando un primer paso, cualquiera inicia una nueva
interacción, involucrando a otras personas y aprovechando la
oportunidad para iniciar nuevos futuros.

rápido
Apunta a acciones que se puedan tomar mañana o en los
próximos días a más tardar. El cambio está sucediendo todo el
tiempo y debes subirte a su carro lo antes posible. El cambio
inmediato nos pone en marcha: la inercia personal se rompe y
disfruta de la nueva sensación de ímpetu.
Comenzará a ver los resultados, los impactos de las acciones,
más temprano que tarde.
 Comenzar
¿Por qué comenzar algo en lugar de detenerse? A menudo, es
más fácil comenzar algo nuevo que detener algo. Cualquier cosa que
sea un hábito es, por definición, difícil de detener. Y, si el cambio es
estimulado por el refuerzo positivo, es mucho más fácil ser
consciente de cuándo está tomando la acción reforzable que saber
cuándo no está haciendo lo que sea que desea dejar. ¿Es el
momento crucial ahora o hace una hora? ¿Cuándo es el momento de
reforzar?
Por otro lado, si está haciendo algo nuevo, sabe exactamente
cuándo puede tener lugar el refuerzo y tiene la ventaja del refuerzo
mental: está satisfecho de estar participando en el nuevo
comportamiento.
Si detener algo resulta ser una parte importante de una solución,
decida qué cuenta para usted como lo opuesto al comportamiento no
deseado. Quizás encontrar algo que admirar sea lo opuesto a
presentar una queja: terminar una lista de tareas es a menudo lo
opuesto a dejar el trabajo sin terminar. Una forma creativa de
encontrar opuestos es preguntar: "¿Qué sorprendería a la gente?"
Los opuestos pueden ser acciones que el buscador de cambios
ha tomado antes, olvidado y está más que dispuesto y capaz de
hacer de nuevo.
Tomar nuevas acciones abre la puerta a la celebración. Gran
parte de su trabajo centrado en soluciones más placentero será
identificar las causas de celebración y elegir formas adecuadas de
celebrar las nuevas acciones que están ayudando a las personas a
mantenerse encaminadas al futuro deseado.

Específico
Los criterios específicos y claramente definidos resultarán
familiares para muchos de los que establecen objetivos. Llamamos a
una acción específica en contraste con generica. Si alguien dice que
mejorará su comunicación con sus colegas, está haciendo una
promesa genérica. Para hacer un compromiso específico, tendrían
que decir qué colega o colegas. Podrían hacer la promesa aún más
específica diciendo cuándo y definiendo qué forma de comunicación
tienen en mente. Así que "Enviaré un correo electrónico a Harry a
finales de mañana sobre los niveles de existencias en el tercer piso"
es bastante específico.
 A algunas personas que establecen acciones les preocupa que
al hacer este tipo de compromiso, se pierdan todos los demás
elementos que abarca la “mejora de las comunicaciones” más
general. Después de todo, aunque Harry puede recibir el mensaje, él
es el único que lo hará.
En la práctica, sin embargo, todas las interacciones
engendradas por la acción inicial tienden a resultar en lo que sea que
nuestro tomador de acción signifique mediante una mejor
comunicación. Harry responderá y realizará cambios en el nivel de
existencias. Mientras tanto, cualquier otra persona involucrada
tomará sus acciones específicas cuidadosamente seleccionadas, y
nuestro buscador de cambios estará alerta a aquellos cambios que
sean más útiles dentro de la línea de comunicación.
Por el contrario, una vaga noción de mejorar la comunicación,
por muy bienintencionada que sea, deja la opción de no realizar
ninguna acción y, muy posiblemente, ninguna sensación de ausencia
de esa acción. En ese caso, no se hace nada deliberado y nada
cambia intencionalmente.
Cuanto más detalle, más específico. Cuanto más claramente
definido esté un objetivo, más fácil será saber que la acción ha tenido
lugar o está sucediendo.
Cuanto más clara sea la acción, más probable es que ocurra por
otra razón: el propietario de la acción sabe exactamente lo que
implica su promesa de acción, y también cualquier otra persona que
la haya escuchado. Ambas especificaciones actúan como
motivadores.

Para las personas adecuadas

El criterio final es que corresponde a quien realiza la acción. Una
vez más, esto puede parecer obvio. Si es así, se sorprenderá de la
cantidad de personas que crean acciones para que las tomen otros,
a menudo sus colegas y, no pocas veces, sus consultores. Tales
acciones están bien, si eso es lo que los colegas o consultores
quieren hacer. Pero no son acciones centradas en soluciones
emprendidas por el cliente para el cambio.
Después de los pequeños pasos: encontrar
más contadores
Aunque espera que las acciones acordadas sean útiles, su
principal intención es encontrar lo que funcione. Lo que funciona
puede o no ser lo que esperaba que funcionara: accidentes, sucesos
aleatorios, circunstancias especiales, aspectos que no había notado
antes pueden producir resultados interesantes y vitales. Así que
revise la acción preguntando: “¿Qué es mejor? ¿Cómo hiciste eso?"

Esta pregunta mantiene el enfoque de soluciones al mantenerse

alejado de la conversación sobre problemas y mantenerse con
detalles de lo que está funcionando. La idea no es que la tarea
funcione (aunque puede tener algunos efectos beneficiosos), sino
que la utilice para mejorar su conocimiento de lo que sí funciona.
Este es un punto vital. El Enfoque de Soluciones es un proceso
iterativo, que deliberadamente capitaliza cómo el futuro emerge del
inmensamente complejo conjunto de interacciones que es el
presente. No sabemos qué pasará, pero sí sabemos cómo
aprovecharlo, sea lo que sea.
Preguntas para hacer sobre el cambio que está ocurriendo:

✓ ¿Qué es mejor?
✓ ¿Qué hiciste que provocó el cambio?
✓ ¿Qué hicieron los demás?
✓ ¿Qué efectos han tenido los cambios?
✓ ¿Quién se ha dado cuenta?
✓ ¿Qué crees que cambiará a continuación?

El enfoque de soluciones en acción: ¿Es hoy un día

dorado?
Kevin estaba enfrentando un problema familiar para muchos de
nosotros. Su bandeja de entrada siempre estaba llena, sin importar
cuánto trabajara. Siempre había
algo que hacer en el trabajo. Hasta ahora le había ido bien, pero
cada vez pasaba menos tiempo en casa en las primeras horas de la
noche, exactamente cuando bañaba a su hijo y se preparaban para
ir a la cama. Como padre responsable, Kevin quería
desesperadamente estar allí para jugar con su hijo y ayudar a su
esposa.
En una sesión de coaching de soluciones, Kevin identificó varios
contadores que podrían permitirle salir a tiempo. Pero todavía no
estaba seguro de cómo encajaría todo. Aceptó simplemente anotar
los días en que se fue a casa antes y lo que sucedió en esos días.
Estos se llamarían sus días de oro. Después de dos semanas, revisó
los días dorados y se preguntó qué tenían de diferente. En este caso,
pareció ayudar si comenzaba el día con una idea firme de cuándo
quería irse (no solo “a una hora razonable”), trabajaba con su
secretaria en ciertos momentos del día (pero no en otros) y recordó
su papel paterno (mirando la fotografía de su esposa y su hijo en su
escritorio).
Su tarea posterior, predecir de antemano si este sería un día
dorado o no, fue aún más útil para llamar su atención sobre sus
propios métodos para salir de la oficina lo suficientemente temprano
para ver a su hijo antes de acostarse.
Ahora tiene un stock aún mayor de contadores, define más
acciones pequeñas y refina las llaves maestras. Una vez que tenga
una llave que se ajuste a su cerradura, sujétela y siga insertándola
cuando sea necesario.

Posible trampa: aplicar teorías que no

encajan

“Leyes” de la física: leyes sin excepciones (hasta

ahora)
Construimos conocimiento a partir de la experiencia y la
experiencia se puede generalizar. En ciencia, por ejemplo, la
observación y la lógica nos han llevado a definir "leyes de la física" o
"leyes de la naturaleza". Y la "ley de la naturaleza" se ha convertido
con razón en una expresión para todo lo que siempre es así.
La ley de la gravedad, por ejemplo, establece las formas en que
los objetos se atraen entre sí. Estos son completamente consistentes
y funcionan sin excepción. El mecanismo preciso de atracción no se
comprende bien y continúan las búsquedas de ondas de gravedad,
pero la fuerza de atracción en sí misma siempre está ahí. Si alguien
puede producir una excepción, demostrando una situación en la que
la gravedad no ejerce una fuerza sobre un objeto, rápidamente
reclamará el Premio Nobel y la fama mundial.

Leyes de la economía: un paso lejos

Los economistas clásicos, que querían aprender de la ciencia y
emularla, se propusieron encontrar leyes igualmente universales
sobre cómo las personas interactúan con el dinero. Como pronto se
dieron cuenta los economistas, las personas se diferencian de las
partículas físicas en que toman decisiones, a veces de forma
racional, a veces no. El funcionamiento de la elección es mucho más
difícil de manejar matemáticamente que las interacciones de
partículas, por lo que los economistas tramaron la idea de "agentes
racionales", personas que solo hacían elecciones racionales basadas
en la información que tenían y que podían ver el impacto de esas
elecciones infinitamente el futuro. Esto facilita las matemáticas, pero
a costa de alejarse un paso del mundo en el que vivimos. Las
personas no tienen toda la información a la vez, no pueden ver el
futuro lejano, e incluso cuando pueden, no siempre hacen la elección
racional.
A medida que se desarrolló la economía, los economistas
trabajaron cada vez más con las matemáticas. En particular,
desarrollaron modelos detallados y conclusiones basados en la idea
de agentes racionales. Pero es discutible hasta qué punto estos
modelos han llevado a una mejor comprensión del mundo real. Las
intervenciones de la vida real basadas en teorías y modelos
económicos también suelen ser controvertidas: diferentes
economistas se suscriben a diferentes modelos, e incluso dentro de
un modelo en particular existen enormes dificultades en cuanto a las
mediciones y la calidad de los datos.

Teorías de la gestión
En el campo de la ciencia de la gestión también existen muchas
teorías. Una teoría empresarial es que tendrá éxito si es el primero
en llegar al mercado. Otra teoría contrastante es que los primeros
negocios en un mercado fracasarán: son los más vulnerables y
aquellos que esperan y aprenden de los errores de los valientes
pioneros cosecharán las mayores recompensas. Ambas teorías
están respaldadas por una serie de ejemplos y se crean mediante el
paso lógico de la inducción: cuando se observa que los eventos
ocurren de manera consistente, es razonable suponer que pueden
continuar haciéndolo, y podemos revisar la teoría si en algún
momento esto deja de ser el caso.
Este par de teorías, como todas las teorías (aparte de las leyes
de la física), tendrá excepciones, momentos en los que la teoría no
se confirma en la práctica. Sin embargo, de alguna manera parece
que las teorías persisten incluso frente a muchos contraejemplos.
Toman vida propia y pueden causar daños mucho después de que
su credibilidad debería haber desaparecido.
En las organizaciones hay muchas teorías generalizadas.
Pueden ser implícitos: supuestos rectores dentro de la organización
que rara vez se expresan, si es que alguna vez. A veces puede
detectarlos cuando escucha la dirección por lema. Por ejemplo:

✓ todas las mejoras deben planificarse.

✓ Si no puede medirlo, no puede administrarlo.
✓ La planificación estratégica es siempre una pérdida de
tiempo.
✓ La planificación estratégica siempre es necesaria.
✓ Los problemas subyacentes deben abordarse de manera
estructurada.
✓ La gente está motivada sólo por el dinero.
✓ Los precios más bajos significan mayores ventas.

Los lemas están bien, pero no siempre son ciertos. A veces te

ayudan y a veces te atascan y no te dejan salida. Por ejemplo, si cree
que las mejoras siempre deben planificarse,
puede rechazar una mejora no planificada útil y obstaculizar el
cambio productivo.
Es posible que haya escuchado la famosa cita del filósofo Alfred
Korzybski de su libro de 1920 Science and Sanity: "Un mapa no es el
territorio". Esto establece la distinción entre el mapa, la teoría a través
de la cual entendemos lo que observamos, y el territorio, las
observaciones mismas.

La historia de las hormigas de Gurdjieff

Algunas hormigas festejaron en un fabuloso picnic, regresaron
al hormiguero y dibujaron un mapa para las otras hormigas,
mostrando cómo regresar al picnic. Muchas hormigas visitaron y
tuvieron una comida espléndida. Pronto muchos de ellos querían
copias del mapa, y quien tuviera una copia era muy importante. Se
construyeron santuarios alrededor de las copias. Cuando el mapa a
veces no conducía a un picnic, había discusiones sobre si las
hormigas en cuestión habían entendido el mapa correctamente. Pero
el mapa en sí nunca fue cuestionado, aunque a menudo los que lo
seguían no encontraban un picnic.
Jurar lealtad a una teoría es arriesgarse a ignorar casos
contrarios a la teoría; para nuestros propósitos, la multitud de
acciones que las personas reales toman para cambiar las cosas y
mejorar sus vidas y sus negocios.

Teorías con excepciones

Las teorías de gestión que se han elaborado para ayudarnos a
comprender situaciones comunes sufren de excepciones, instancias
en las que la teoría no se aplica en el mundo real. Si bien no hay
excepciones a nuestras teorías sobre la gravedad (todavía), hay
muchas ocasiones en otros campos (en economía, ciencias sociales,
psicología, administración) donde la teoría y la práctica no cuadran.

Medicina: VIH en África

En medicina, por ejemplo, una teoría ampliamente aceptada
afirma que cualquier individuo que tenga contacto sexual con alguien
con VIH corre un alto riesgo de contraer el VIH. Sin embargo, existe
al menos una excepción. Un pequeño grupo de profesionales del
sexo en Nairobi no había contraído el VIH, a pesar de que habían
estado expuestos muchas veces. Resulta que tienen una mutación
genética que los hace resistentes.
Curiosamente, esto no se descubrió al examinar a las personas
con VIH (enfocando el problema). Al enfocarse en las soluciones y
examinar los casos en los que el “problema” de la infección por el VIH
no ocurrió, aunque se esperaba que ocurriera, se encontró un vínculo
vital. El experto en genética, el profesor Steve Jones, dice que este
descubrimiento todavía no conduce directamente a una solución a la
epidemia del SIDA. Sin embargo, al ritmo actual de progreso de la
investigación del genoma humano, no nos sorprendería que algún
día lo hiciera.
 Economía: Caballa en Escocia
Una teoría económica básica que rige las acciones de muchos
equipos de ventas es que bajar el precio te ayuda a vender más. Pero
esto no se aplicaba a la venta de caballa en pueblos pesqueros
escoceses, donde se pensaba que la caballa que se alimenta del
fondo estaba sucia de alguna manera. La gente se mostró reacia a
comprarlos incluso para sus gatos. Luego subió el precio y, de
repente, la caballa se vendió bien y la gente empezó a tomarse el
pescado en serio como alimento: "Si ese es el precio, debe valer
algo".
Las numerosas excepciones a las teorías podrían considerarse
una molestia, ya que impiden que los académicos nos convenzan de
que han entendido el mundo correctamente. Para otros son una
bendición, demostrando cómo la riqueza de la experiencia global
alberga sorpresas útiles.

La teoría guía la percepción

Formamos teorías para ayudarnos a comprender, que es un
deseo perfectamente natural. El peligro es cuando nuestra supuesta
comprensión bloquea la evidencia nueva o nos tienta a ajustar los
hechos a la teoría en lugar de la teoría a los hechos.
Según una famosa historia, el filósofo Karl Popper estaba
trabajando con niños desfavorecidos en 1919. Tenía dificultades con
un caso y acudió al experimentado Alfred Adler para que lo
supervisara. Popper informó que había presentado el caso a Adler,
quien inmediatamente lo analizó de acuerdo con su teoría de los
sentimientos de inferioridad, aunque no había puesto los ojos en el
niño en cuestión. Ligeramente sorprendido, Popper le preguntó cómo
podía estar tan seguro con una evidencia tan pequeña. "Debido a mi
experiencia mil veces", dijo, a lo que Popper agregó: "Y con este
caso, supongo, su experiencia se ha multiplicado por mil".3
En particular, tenga cuidado con las teorías que dicen que las
cosas no son posibles, incluso cuando realmente suceden. Una
teoría del alcoholismo, por ejemplo, dice que es una enfermedad
incurable. Sin embargo, hay muchas personas que han bebido
mucho durante años y luego han dejado de beber o lo han reducido
a un nivel satisfactorio. La teoría no puede explicar esto, excepto para
decir que están en negación o remisión, o que no eran "realmente"
alcohólicos. Una explicación más simple es decir que el alcoholismo
no es siempre ni necesariamente una enfermedad: algunas personas
beben demasiado y luego dejan de beber demasiado.
 La marca de tales teorías es su naturaleza que lo abarca todo,
indicado aquí por la palabra "incurable". Tenga cuidado con las
teorías que incluyen "siempre", "nunca" o sus equivalentes. A menos
que sean leyes de la física, trátelas con precaución.
Tenga en cuenta también que si muchas personas están
esclavizadas por una teoría, esto puede brindarle, como escéptico,
una fuente de ventaja, capaz de crear resultados que no deberían
suceder o no deberían funcionar, pero funcionan. Recuerde la
historia del ingeniero escéptico de Dublín que dijo sobre el puente
Liffey recién inaugurado: "Todo está muy bien en la práctica, pero
nunca funcionará en teoría".

Escollo potencial: “Saber” demasiado

Al aplicar un enfoque de soluciones, adoptas una mente de
principiante, alerta a lo que está sucediendo y con el objetivo de evitar
prejuzgar lo que es importante. Como dice el detective Sherlock
Holmes en Un estudio en escarlata: “Es un error capital teorizar antes
de tener todas las pruebas. Esto sesga el juicio ".
Si ha comenzado con ideas preconcebidas, mientras sigue sus
expectativas y corazonadas, la información vital sobre lo que
funciona puede fluir sobre su cabeza, salir por la ventana y caer en
el olvido.

“Sabemos lo que funciona”: anuncio de una empresa

de consultoría que se ve en el aeropuerto de Newark “Usted
sabe lo que funciona y nosotros podemos ayudarlo a
encontrarlo”: anuncio del Enfoque de Soluciones, ubicación
por decidir.

Si ofrecemos una teoría, es una teoría sobre la naturaleza

general del cambio, no una teoría sobre las organizaciones. El
problema con las teorías sobre las organizaciones es que las teorías
sugieren implícitamente las causas de los problemas de la
organización y distraen la atención de las soluciones. Si viene con
una teoría sobre las organizaciones, entonces todo se explica sin la
necesidad de preguntarse qué es significativamente diferente aquí.
 De la teoría a la observación
Cuando tenemos explicaciones, esas explicaciones invitan a
juicios. La explicación será correcta o incorrecta. Las teorías también
operan en el ámbito del bien y del mal: los contribuyentes al debate
tienen como objetivo probar o refutar sus propias ideas y las de los
demás. La energía se dirige al debate, desviada de la solución. Las
felicitaciones son para el ganador o el mejor argumentador, no
siempre para el que ideó la resolución más ordenada o práctica.

"Debemos eliminar toda explicación, y la descripción por sí sola

debe ocupar su lugar".
Ludwig Wittgenstein, Investigaciones filosóficas 109

Al tomar el enfoque de soluciones, resista la tentación de probar

o refutar cualquier cosa. Más bien, busque ayudar con este caso en
este momento. Observe con atención, capte los eventos,
comentarios, acciones e intenciones que están ayudando al cliente a
que el cambio alcance su objetivo.

Aquí y ahora
La disciplina de tratar cada caso como diferente está
estrechamente relacionada con el requisito de que un intérprete de
improvisación esté "aquí y ahora".4 Las alternativas al “ahora” son el
pasado, en el que estás recordando cómo solía ser algo o estás
haciendo juicios basados en las expectativas que trajiste a la
situación; o el futuro, en el que la mente se adelanta a la siguiente
pregunta, a la próxima reunión oa otra rama etiquetada como
"ilusiones".
A veces nos invitan a conocer gente y nos cuentan de ellos con
anticipación: “Él es un dolor, siempre se queja” o “Ella es muy
sensible, cuídate”. Entonces, la reputación de la persona marca
nuestras expectativas y terminamos notando y respondiendo a lo que
nos han dicho. Tenga cuidado de tratar con la reputación de la
persona en lugar de lo que observa por sí mismo.
 El enfoque de soluciones en acción: saber qué es qué
en el SAS
El presidente y director ejecutivo de Scandinavian Airlines
(SAS), Jan Carlzon, ofrece un ejemplo de cómo darse cuenta y
capitalizar un cambio útil, cambiando la política del enfoque anterior
centrado en problemas.
Cuenta cómo la aerolínea se propuso resolver los problemas de
los viajeros suecos de edad avanzada, con miedo a viajar al
extranjero, mal humorado y la aversión a tomar el sol, mediante la
creación de suites tipo apartamento, alojadas por matronas con
formación médica.
Cuando invitaron a un pequeño grupo de un club de jubilados de
Estocolmo para discutir las propuestas, las personas mayores no se
impresionaron y dijeron que preferían la emoción, la aventura y las
playas en sus viajes. La aerolínea lanzó sus nuevas suites de todos
modos y solo las abandonó cuando los jubilados "no se
presentaron".
Por fin, escucharon lo que decían los clientes, dejaron de pensar
en sus problemas, que estaban conduciendo a "soluciones" no
deseadas, y brindaron soluciones genuinas al atender las nuevas
ambiciones de una clientela aún viva que sabía lo que querían de las
posibilidades. ofrecido por un moderno servicio de aerolínea.

Adopte una mente de principiante

Una idea útil para trabajar con lo que está ahí y apreciar que
cada caso es diferente es "no saber". Si sabemos de antemano lo
que es importante para resolver un tipo particular de problema,
entonces corremos el riesgo de perder algunos elementos vitales que
hacen que este caso sea diferente.

“En la mente del experto, hay pocas posibilidades. En la mente

del principiante hay muchos ".
Shunryu Suzuki

Las soluciones dependen de su situación específica y de todos

los pequeños detalles y factores que hacen que usted y su
organización sean lo que son. Entonces, en lugar de recetas o rutinas
1-2-3 para el cambio, ofrecemos una plantilla para que descubra
usted mismo qué hacer.
Aunque puede ser un experto como gerente o en su campo
técnico, cuando su objetivo es crear un cambio útil en circunstancias
complejas, es ventajoso adoptar una mente de principiante y
aprovechar las posibilidades adicionales. Cuando una situación se
siente estancada, es probable que las posibilidades obvias ya hayan
sido probadas y consideradas deficientes.
Para ver la mayor cantidad de posibilidades de cambio en una
situación determinada, puede ser útil saber poco o nada sobre las
generalidades del campo en cuestión. El profesor John Ziman ha
observado: "Es bien sabido que los grandes avances científicos a
menudo provienen de científicos que han cruzado los límites
disciplinarios convencionales y no tienen más autoridad que un lego
en un campo desconocido".5
El Enfoque de Soluciones implica comenzar de nuevo con cada
tarea, escuchar, notar y responder a todos individualmente.
Construya sus ideas desde cero cada vez, en parte para asegurarse
de que está respondiendo a este caso en lugar del de la semana
pasada, y en parte porque las soluciones esta vez serán diferentes y
se derivarán de lo que descubra.

Saltar a las suposiciones

Parte de no saber acerca de la situación es no emitir juicios
sobre lo que piensan las personas. En cambio, asuma una intención
positiva más general. Supongamos que puede haber una intención
positiva detrás de un comportamiento que parece ser negativo o
inútil. Por ejemplo, si alguien llega tarde al trabajo constantemente,
manténgase alejado de "¿Por qué llega tarde al trabajo?" y en su
lugar pregunte algo como "¿Estoy seguro de que tiene una buena
razón para llegar tarde al trabajo?" Estas dos conversaciones van en
dos direcciones bastante diferentes y no hay premios por adivinar
cuál es más productiva.
La conversación más útil se beneficia tanto del tono que
probablemente adopte el participante con la mente de principiante
como de la mayor probabilidad de que la pregunta descubra recursos
en lugar de déficits.
Tenga en cuenta que no hay ningún elemento de ilusión o
evasión de hechos difíciles. La persona llega tarde y eso se
solucionará. Lo que es diferente acerca de un enfoque centrado en
la solución es cómo se trata a la persona (en este caso con respeto
en lugar de sospecha o culpa) y cómo se investiga la tardanza como
una fuente potencial de una solución
(tal vez el que llega tarde ha estado haciendo algo de lo contrario
durante ese tiempo que sea de beneficio inmediato o potencial para
la organización). La posición física que adopte también puede afectar
la relación de experiencia. Un capacitador puede tomar una posición
de bajo estatus, por ejemplo, agachándose en un rotafolio para tomar
notas mientras otros explican los detalles de una situación pertinente.
O puede sentarse en el suelo mientras un grupo de personas está
sentado en sillas, si desea subrayar su experiencia y su posición de
no saber. La persona en el piso está demostrando humildad y es
sorprendente cómo puede aliviar la tensión en entornos de grupo
tensos.

"Para triunfar en la vida se necesitan dos cosas: ignorancia y

confianza".
Mark Twain

El enfoque de soluciones en acción: el valor de no

saber
Se pidió a un consultor centrado en soluciones que trabajara con
British Aerospace en la reparación y reacondicionamiento de una
aeronave que se había retrasado. Comprensiblemente, en la prisa,
no hubo tiempo suficiente para organizar una sesión informativa
completa antes de que comenzara la serie de talleres con los equipos
de supervisión, por lo que dedicó una de las primeras sesiones a
analizar y describir los problemas.
Ella dijo: “Sé muy poco sobre lo que ha estado sucediendo en
este proyecto. Conoces todos los aspectos y te agradecería que me
ayudaras a comprenderlo ".
Los participantes se dividieron en dos grupos para compilar una
lista priorizada de razones para explicar por qué el trabajo estaba
retrasado. Asistir al curso significaba estar alejados de su proyecto y
querían saber (algunos de ellos preguntaron agresivamente) "¿Qué
puedes hacer?" La atmósfera era tensa ya que presumiblemente
esperaban a que el consultor les ofreciera una solución instantánea,
que sabrían que ya habían probado o que estaban fuera de lugar.
Cuando hizo hincapié en la ausencia de soluciones prefiguradas,
parecieron complacidos de que ella no dijera tener las respuestas, y
 ciertamente no les importó que no supiera los detalles de una
situación que habían estado viviendo durante muchos meses.
El grupo se relajó y, en ese ambiente, el consultor expuso las
palancas que implican sus análisis. El propósito de tener dos grupos
era brindar a cada grupo una segunda perspectiva —para disfrutar
de las ventajas del estéreo sobre el mono— y quizás descubrir
algunos aspectos que no “conocían” o que no habían apreciado
completamente.
Como no conocía los detalles de antemano, estaba claro que la
alta dirección no la había informado. Ella podía presentarse a sí
misma como más de su lado que del de la alta dirección, lo que
conducía fácilmente a soluciones en lugar de culpar.

Escollo potencial: confiar en “expertos”

La insistencia en no conocer y dejar de lado las teorías no
significa renunciar a la responsabilidad de proporcionar
conocimientos especializados. Tu experiencia tiene un papel que
jugar. Lo coloca en la posición privilegiada de sentirse realmente
impresionado por sus clientes: los que conocen la situación, los que
han estado tratando de resolver el problema, cuyos esfuerzos
conducirán a la solución esta vez.
Conoces ese momento en el que el plomero mira tu tanque de
agua y toma una bocanada de aire: “¡Phooow! ¿Quién puso eso por
ti? ¡Qué vaquero! ¿En qué diablos estaba pensando? " y así. En su
lugar, podría decir: “¡Vaya! ¿Cómo te ha ido con este sistema? ¿Le
ha faltado agua caliente? Eso debe haber sido difícil en el invierno ".
Quedarse impresionado por sus clientes por el cambio es un
atajo hacia una buena relación de trabajo, incluso si el tanque se ha
instalado mal. No se trata de negar ninguno de los hechos, es de
reorientarnos.

Los expertos y su lugar

Ed Schein hizo importantes distinciones en su libro Process
Consulting. Describió varias relaciones entre consultores y sus
clientes. Algunos clientes quieren:

✓ Adquirir experiencia, como contratar a un plomero para

limpiar un desagüe bloqueado.
 ✓ Diagnóstico de problemas, como una auditoría de un
sistema de TI problemático.
✓ Un camino a seguir, por ejemplo, un equipo que desee
trabajar mejor en conjunto.

Todas estas son razones honorables para contratar personas

que lo ayuden a resolver sus problemas. Un consultor centrado en
soluciones, junto con la mayoría de los métodos de facilitación, opera
dentro de la tercera categoría, que Schein llama consultoría de
procesos. El consultor ayuda al cliente llevándolo a través de un
proceso.

"La consultoría son dos personas hablando, tratando de averiguar

qué diablos quiere uno de ellos".

Sin embargo, la mayoría de la consultoría de procesos se centra,

conscientemente o no, en problemas. El consultor comienza
examinando el problema del cliente e incluso señalando problemas
que no sabía que tenía.
La consultoría de procesos centrada en soluciones respeta el
conocimiento del cliente de sus propias situaciones, no las adivina y
ciertamente no inventa problemas desde la perspectiva del consultor.
Somos conscientes de que nuestras propias ideas pueden empañar
el problema en esta etapa, cuando el objetivo principal es conocer la
opinión del cliente sobre el camino a seguir. Recuerde mantenerlo
simple y trabajar en la superficie: todo lo que necesita está ahí.

“No es que no me importe cuál es el problema. Es más que no creo

que [el consultor] sepa mejor que yo. Y, de todos modos, es más
importante identificar la solución que comprender el problema ".
Profesor Andrew Derrington

Posible trampa: Actuar como "solución forzada", no

centrada en la solución
A medida que piensa y actúa de una manera centrada en la
solución, es posible que también deba tener en cuenta los distintos
grados en los que sus colegas (y si es un consultor, sus clientes)
sienten la necesidad de contarle sus problemas. Mientras que
algunos están listos para unirse inmediatamente a la conversación
sobre la solución, otros quieren dedicar más tiempo a contarle sus
problemas.
Una parte vital de tomar en serio lo que dice la gente es
permitirles decirlo, sea lo que sea. Debemos hacerles saber que
hemos escuchado y comentar lo que han dicho. Los problemas
pueden parecer grandes o insuperables, especialmente cuando la
persona que los sufre siente que nadie ha entendido correctamente
lo abrumadores que son.
En estas situaciones, es más importante:

Centrarse en la solución, no forzar la solución.

A veces, en su entusiasmo por implementar el Enfoque de

Soluciones, las personas se entusiasman demasiado. Tome este
ejemplo, en el que Jeff llega a la oficina de Karen, su gerente:
Jeff: “Lo siento Karen. Me temo que el informe mensual del
equipo aún no está listo ". Karen (furiosa): “¡Otra vez! ¡Eso es tres
meses seguidos! ¡Mira, Jeff, cuéntame las veces que esto no sucede!
Huh ".
Si bien Karen desea encomiablemente aplicar el Enfoque de
soluciones aquí, parece poco probable que obtenga resultados. El
Enfoque de soluciones es un método colaborativo, y Karen tiene
mejores perspectivas de respuestas constructivas de Jeff cuando el
calor es menor. Mientras tanto, podría plantearse la más básica de
las preguntas centradas en soluciones:

✓ ¿Funciona lo que estoy haciendo?

✓ ¿Estoy obteniendo los resultados que quiero?

Por supuesto, si Jeff responde hablando sobre cuándo las cosas

van mejor, entonces esto está funcionando, así que continúa. De lo
contrario, otro enfoque podría generar resultados diferentes. Ahora
Karen se está aplicando el enfoque de soluciones a sí misma, en
lugar de a ella, a Jeff y al informe mensual del equipo.
Por lo tanto, cuando trabaje con otras personas:

✓ Aliente suavemente a las personas a que se concentren en

las soluciones.
✓ Tenga cuidado de obligar a las personas a centrarse en las
soluciones cuando quieran, por ahora, hacer otra cosa.

Cada caso es diferente: resumen

✓ Asume que cada caso es diferente y encuentra lo que se
adapta a este caso en particular, con la elegancia de una
llave maestra.
✓ Las pequeñas acciones pueden arrojar luz rápida y
fácilmente sobre lo que funciona.
✓ Evite aplicar teorías que no se ajusten bien, busque las
excepciones.
✓ Si “sabe” mucho, es posible que no busque mucho; adopte
una mente de principiante.
✓ Utilice a los expertos de manera inteligente y cautelosa; es
posible que sepa más sobre usted que ellos.
✓ Actuar en soluciones enfocadas, no en soluciones forzadas.
 9

El conjunto de herramientas
completo

Puede aplicar el Enfoque de Soluciones en cualquier lugar

donde se encuentre un problema complejo. No solo es enorme el
alcance de las aplicaciones, también lo es el número de variaciones
para implementar las herramientas de soluciones.
Así como cada caso es diferente, también lo es cada practicante
del Enfoque de Soluciones Siempre que esté tomando una ruta lo
más directa posible para encontrar lo que funciona en su caso
particular, está aplicando el Enfoque de Soluciones.
Lo que no hará es adoptar métodos que:

 Se centren en los problemas en lugar de en las soluciones.

 Aplicar una receta general que otra persona haya definido
como lo que funciona.
 Identificar déficits, en equipos o individuales.

Usted recordará el enfoque simple:

Solutions: Soluciones, no problemas

In Between: Entre, la acción está en la interacción
Make use of what’s there: Aprovecha lo que hay
Possibilities—past, present and future: Posibilidades:
pasado, presente y futuro
Language—simply said: Lenguaje: simplemente dicho
Every case is different: Cada caso es diferente
 La simplicidad de las soluciones de enfoque se expresa en un
conjunto de herramientas que se pueden aplicar a cada caso
diferente (ver diagrama al lado).

Revisión de las herramientas

Ha encontrado las herramientas una por una a través de los
capítulos anteriores. Se presentan arriba en un orden típico en el que
puede aplicarlos al tratar sus problemas.

Comencemos con la plataforma. Establecer una plataforma es

el punto de partida para el cambio. Por lo general, tiene un problema
o alguien se acerca a usted con uno. Al convertir un problema en una
plataforma, cambia su perspectiva: el problema no es tanto
problemático como un conjunto de circunstancias que proporciona un
punto de partida. La palabra “plataforma” contiene sugerencias de:

✓ Una estructura sólida que ya existe, una base sobre la cual

construir.
✓ Un lugar desde el que se vislumbran horizontes.
 ✓ Un punto de partida, al menos la esperanza de que un tren,
por ejemplo, esté a punto de partir.

Queremos establecer la plataforma al principio del proceso, para

respaldar los cambios que vamos a realizar.
Desde la plataforma, dirigimos nuestra atención al futuro
perfecto. Este es el estado de cosas deseado y designado por el
cliente para el cambio. Así serán las cosas sin problema. Hay una
manera de suponer que el futuro es perfecto de forma rápida y eficaz:
¿Qué pasaría si el problema desapareciera de la noche a la mañana?
¿Qué sucedería por la mañana que te avisara?

Una vez que tenemos una idea del futuro deseado, buscamos
elementos de ese futuro que ya está sucediendo e identificamos los
recursos que nos permitirán abordarlo; incluso podemos darnos
cuenta de que ya tenemos muchos de esos recursos. Nuestro
siguiente paso es encontrar contadores: recursos, habilidades,
conocimientos y experiencia que contarán para llevarnos hacia la
solución.
Los contadores son:

✓ Aspectos del futuro perfecto que ya están sucediendo o han

sucedido antes.
✓ Momentos en que el problema está ausente o es menos
prominente.
✓ Recursos y habilidades que han sido útiles antes o que
probablemente lo serán pronto.
✓ Maneras en las que los asuntos ya se están manejando
bien.
Vienen en varias denominaciones. Uno de los más valiosos es:
"¿Cuándo ocurre ya la solución?"
Cuando encuentre contadores, por lo general es útil que los
involucrados sepan lo que han encontrado y asegurarles que son
valiosos. Existe una tendencia a descuidar y subestimar nuestros
recursos
 frente a problemas y desafíos abrumadores. El siguiente paso
estratégico, entonces, es afirmar lo que está ayudando. Un método
es ofrecer cumplidos para llamar la atención sobre los recursos y
habilidades que las personas descubren durante la búsqueda de
soluciones. Los cumplidos, los recursos y las habilidades son todos
contadores, cualquier cosa que cuente.

Manejar estas herramientas genera al menos una sensación de

posible movimiento y, más a menudo, una larga lista de posibles
acciones. Una de las tentaciones a lo largo del camino es seleccionar
una acción demasiado pronto en el proceso. Aunque de repente
pueda ser emocionante ver una salida a la penumbra de un problema,
es una buena práctica esperar hasta que pueda considerar todas las
posibles acciones sugeridas al usar estas herramientas, y luego
seleccionar las pequeñas acciones o el conjunto de acciones que son
más probables. para traer los resultados que desea. A menudo es
asombroso observar lo pequeña que puede ser una acción bien
elegida y aún así marcar una gran diferencia.
Naturalmente, desea notar las diferencias que las acciones han
logrado en el progreso hacia una solución, por lo que las flechas lo
llevan de regreso a la búsqueda de contadores. Cualquier progreso
es un nuevo contraataque hacia una solución y permite una nueva
visita a más afirmaciones y elecciones de los próximos pequeños
pasos.
Conectando todos estos elementos hay una escala que va del 1
—el problema en su peor momento— al 10 — el futuro perfecto
realizado en todo su milagroso esplendor. Aplica la escala con
ingenio para resaltar las diferencias que marcan la diferencia, para
medir el progreso e incluso para generarlo.

El diagrama de la página 127 ilustra una ruta hacia las

soluciones, pero no estamos limitados. Cada caso es diferente y, a
menudo, resulta que existen otras rutas a través de los elementos,
que pueden resultar igualmente gratificantes. En diferentes casos,
diferentes elementos serán más o menos significativos. En un caso,
la definición del futuro perfecto será un paso crucial. En otro, el futuro
perfecto se deja hasta que haya establecido cierta confianza básica
mediante la identificación de contadores. En un tercero, el arte de
escalar puede proporcionar un enfoque rápido sobre lo que debe
suceder a continuación. Calcular qué áreas son productivas y
aplicarlas es una gran parte del arte del Enfoque de Soluciones

Todas las herramientas en acción

El equipo superior de la división británica de una empresa
internacional de suministros médicos quería crear una estrategia de
cambio. Se reservaron dos días para aplicar el Enfoque de
Soluciones con los 12 participantes, entre los que se encontraban el
director general, los altos directivos, los ejecutivos de cuentas y el
equipo de ventas. Otro objetivo del taller fue mejorar el espíritu de
equipo.

Plataforma (1)
El director general describió la plataforma de manera sucinta y
sin objeciones. Esta fue una empresa exitosa, creciendo a un ritmo
satisfactorio. En general, el equipo trabajó bien en conjunto, aunque
había tensiones entre el personal de la oficina y la fuerza de ventas
que estaba de viaje. La comunicación podría ser mejor y había mucho
estrés. Debido a que hubo varios reclutas recientes, no todos se
conocían.
Los dos días comenzaron con presentaciones personales, con
el objetivo de romper el hielo, ayudar a las personas a conocerse y
descubrir más información sobre la plataforma. También fue una
manera de comenzar la sesión con una charla libre de problemas,
evitando cualquier perspectiva de un ambiente deprimente de
pesimismo o dificultades insuperables.
Como todos sabían que el objetivo principal del programa era
elaborar una estrategia, tenía sentido retrasar el supuesto de un
futuro perfecto a favor de una actividad que pudiera cumplir la doble
función de aumentar el conocimiento del equipo sobre cada individuo
y descubrir los contadores personales que Casi con certeza serviría
cualquier estrategia que decidieran adoptar más tarde.
 Contadores: Recursos
Los miembros del equipo describieron sus logros. Uno había
escalado una desafiante serie de rocas para escalar una gran
montaña española. Su grupo de escalada se había atado para
protegerse de las caídas. La felicitaron por su capacidad para
compartir y demostrar confianza.
Otro estaba involucrado en la gestión de dos negocios, lo que
provocó elogios en cuanto a energía, impulso y habilidades
organizativas. Alguien más tenía pasión por actuar en musicales,
mostrando cualidades de trabajo en equipo, habilidades de
presentación y talento creativo.
Incluso las menciones de interés menos prometedoras, como la
compra de zapatos, permitieron a los colegas notar qué tan
inteligente se veía el participante. Cada cumplido señaló recursos y
creó una atmósfera de intercambio, y muchos descubrieron cosas
que no habían sabido el uno del otro antes, ciertamente no bajo una
luz tan positiva y libre de problemas.

Plataforma (2)
Luego describieron su vida laboral, presentando un escenario
semi-improvisado de un día típico. Por la actuación y la discusión
que provocó, demostraron claramente sus sentimientos de estar
en dos campamentos.
Por un lado, está el personal de atención al cliente, trabajando
duro en la oficina, presionado por teléfonos que suenan
continuamente, plazos de entrega, mensajeros poco confiables,
materiales que no llegan a los hospitales, cirujanos que les gritan.
Todos se unen a la lucha contra incendios, lo que genera un retraso
en las tareas programadas y más estrés.
Por el otro lado está el equipo de ventas, individuos aislados en
el camino, resentidos cuando se ven obligados a llamar durante sus
períodos ocupados a gerentes que no parecían querer saber de ellos
en ese momento.
Y, aparentemente, cada grupo hasta ahora había ignorado casi
por completo el estrés particular del otro. De hecho, lejos de mostrar
comprensión de los problemas del otro campo, el personal de la
oficina estaba expresando resentimiento por la división
potencialmente desigual de recompensas y bonificaciones, con el
personal de ventas acumulando efectivo cuando los pedidos estaban
en auge; mientras que, por otro lado, el personal de ventas envidiaba
al equipo de la oficina con su salario garantizado sin importar cuán
difíciles fueran las condiciones del mercado.

Afirmar: cumplidos
Incluso cuando se le presenta una imagen desafiante o
potencialmente deprimente, hay muchas oportunidades para los
cumplidos. En este caso, los altos directivos de una organización
ocupada habían dedicado de manera impresionante dos días de su
tiempo a la búsqueda conjunta de soluciones, describieron con
franqueza los ricos detalles de su vida laboral e identificaron de
manera incisiva varios temas importantes de actualidad.

El futuro perfecto
El primer indicio del futuro preferido lo proporcionaron sus
objetivos, que enumeraron individualmente y discutieron por parejas
al principio del taller. Decían que querían:

 Objetivos comerciales claros.

 La oportunidad de plantear problemas.
 Para aprender unos de otros y unos de otros.
 Para ganar confianza.
 Identificar dónde encajarían los recién llegados en la
empresa.

En grupos de cuatro, hicieron dibujos del futuro perfecto del

tamaño de un póster. Los dibujos revelaron muchos más detalles,
incluyendo:

 Ventas que superaron los objetivos.

 Clientes más felices.
 Un cirujano en particular, el Sr. X, comprando el modelo
número 100 de una determinada máquina (llamémoslo el
que hace ping).
 Una red de puntos de venta que cubre un mapa del Reino
Unido, con un diagrama de enlaces de comunicación.
 Un equipo de aproximadamente el doble del tamaño actual,
representado en un organigrama.
  Una celebración de un par de promociones clave dentro del
equipo.
 Una operación hospitalaria que tuvo éxito al usar un artículo
reciente de su catálogo.
 Un titular de periódico que les otorga el trofeo de “empresa
del año”.
 Una serie de reuniones de capacitación en ventas, en las
que cada vendedor presentará a los demás por turno.

Contadores
Había muchos detalles vívidos y ciertamente parecía un futuro
en el que todo iba muy bien, pero ¿era demasiado futurista o
demasiado perfecto para ser verdad (o útil)? Para obtener
respuestas, simplemente pregunte qué parte de la visión ya está
sucediendo. "Estamos haciendo mucho de eso ahora", dijo uno de
los miembros del equipo.
Por ejemplo, sus contraataques, aspectos del futuro perfecto
que habían sucedido anteriormente o estaban ocurriendo ahora,
incluían exceder los objetivos de ventas en períodos consecutivos.
Esto fue inmediatamente alentador para los nuevos reclutas de
ventas.
Los momentos en los que sus problemas estaban ausentes o
eran menos prominentes incluían su confianza en el uso de nuevas
habilidades. En un caso reciente, Helen, una vendedora con
experiencia, había utilizado una técnica aprendida durante una
sesión de capacitación para cerrar una venta que anteriormente se le
había escapado. En lugar de preguntarle al cirujano si usaría el
producto pronto, ella le preguntó cuándo y dónde, lo cual él le dijo y
luego lo hizo.
También construyeron su pila de contadores enumerando sus
muchos métodos exitosos actualmente. Cuando un grupo enfrenta
grandes desafíos, ayuda si sus contadores son sólidos, por lo que el
grupo desempeñó el papel de inspectores escépticos ante las
afirmaciones de los demás. ¿Qué requerirían los inspectores?
Evidencia. Evidencia con suficiente detalle para convencerlos de que
la afirmación podría fundamentarse.
Una prueba contundente de la preparación para la venta número
100, por ejemplo, fue la historia que contó el gerente de ventas
cuando invitó a un posible cliente a visitar un hospital que había
instalado la máquina: para verla en acción, hable con el ingeniero. ,
haga preguntas y cierre una venta. Después de haberlo hecho una
vez y haber descubierto que funcionaba bien, planeaba hacerlo de
nuevo, con confianza.

Escala
Para otras partes del futuro perfecto, los contadores eran más
escasos y la evidencia más escasa y menos convincente. El personal
escaló cada uno de sus dibujos para indicar la posición actual,
ofreciendo una amplia gama de una imagen a otra. La imagen de la
venta de la máquina número 100, por ejemplo, calificó como 2,
porque habían vendido sólo unas pocas hasta ahora. Sin embargo,
habiendo notado un contador que parecía un verdadero avance,
ahora sintieron que había un buen potencial para subir de escala.
El panorama de las reuniones de capacitación en ventas se
calificó con 8, porque parecía solo un pequeño paso de las reuniones
que ya tenían
cuando otros temas formaban la agenda.

Pequeñas acciones
Varias actividades de desarrollo de habilidades durante los dos
días proporcionaron instantáneamente las primeras acciones del
equipo para acercarse al futuro preferido. Mejoraron sus
comunicaciones interpersonales y continuaron alertándose sobre los
recursos que necesitarían para su búsqueda. Se contaron, por
ejemplo, sobre sus mejores experiencias de trabajo en equipo,
analizaron qué las había hecho excepcionales e identificaron el papel
que habían desempeñado para permitir que ese equipo trabajara
bien en conjunto.
Una persona, por ejemplo, había coordinado la planificación de
una boda familiar, delegando con éxito muchas tareas importantes a
las 40 personas involucradas. Otro había organizado una cena
benéfica, y encontró que esta era una actividad significativa que
inspiró y motivó a los voluntarios a dar lo mejor de sí mismos.

Afirmación
Para construir explícitamente su banco de recursos, cada
participante les dijo a los demás “Lo que aporto a la empresa”, a lo
que los oyentes agregaron una selección de elogios. Entonces,
cuando Clive, que se había descrito antes como estresado, ahora dijo
que su contribución era “organización”, se sintió complacido y
sorprendido de escuchar a otros mencionar que traía una buena
presencia tranquilizadora.
En una de las actividades de creación de equipos de resolución
de problemas, notaron que todos estaban ansiosos por participar
(¡nadie se ofreció a observar!), Y también notaron la capacidad de
escuchar las ideas de los demás, valorándolas antes de continuar.
Su racha competitiva también se manifestó: una vez que los demás
supieron que un grupo tenía una solución a un rompecabezas, los
demás intensificaron sus esfuerzos para alcanzarla. Curiosamente,
si se suponía que era posible una solución, dedicaban menos tiempo
a insistir en el problema y más tiempo a buscar una solución.

Acciones más pequeñas

Hacer cambios a veces requiere romper hábitos. Después de
una actividad energizante en la que los participantes experimentaron
el éxito al probar nuevas formas de actuar, hubo un destello de
apertura al cambio. Felicity le había explicado que disfrutó de la
emoción de escuchar los resultados de sus ventas en el momento en
que se confirmó el pedido en la oficina central. Y un colega estaba
proponiendo una nueva rutina para las llamadas telefónicas, para
quienes la quisieran. Felicity dijo: "Soy una criatura de hábitos, quiero
mis resultados a medida que lleguen ... Aunque en realidad podría
probar la nueva forma pronto y ver cómo funciona".
Los miembros del equipo discutieron y propusieron una serie de
cambios. Todos querían un mejor sistema de contacto telefónico
entre el servicio al cliente y los vendedores.
Las llamadas nocturnas regulares de los vendedores a la oficina
central fueron en el momento equivocado para ambas partes,
cubriendo información que no querían (en ese momento) y partes
faltantes que sí querían.
Con la posible excepción de Felicity, todos estaban ansiosos por
experimentar con una llamada telefónica de la oficina al equipo de
ventas, por la mañana en lugar de por la noche. Estas llamadas de
rutina serían de base a campo en lugar de al revés, evitando así los
momentos de mayor actividad de extinción de incendios en la base.
La solución era tan obvia que se preguntaron por qué no habían
pensado en ella antes. Trascendió que el sistema actual se basaba
enteramente en la historia y la costumbre. Había comenzado en los
días previos a los teléfonos móviles, cuando solo había un vendedor,
que por supuesto tuvo que llamar a la oficina porque no había forma
de que la oficina supiera su paradero. Y la llamada fue por la noche
para que pudiera recoger los mensajes del día que le habían dejado
en la oficina.
Anticiparon que el nuevo sistema aliviaría la presión
considerablemente, creando más tiempo para que los mensajes
realmente urgentes se traten con mayor rapidez. Reconociendo que
sabían más
sobre las circunstancias de los demás y expresando su voluntad
activa de ayudar, decidieron celebrar una reunión mensual con un
representante de ventas y un conjunto de procedimientos para que
todos pudieran expresar su opinión.
Entre muchas otras ideas, también aprenderían más sobre el
trabajo de los demás visitando los parches de los demás. Eliminarían
la duplicación innecesaria de formularios, y dos trabajadores de
oficina que necesitaran ordenar su trabajo compartido se reunirían
para discutir el nivel apropiado de delegación.
La mayoría de los elementos del futuro preferido estaban
completamente a su alcance y muchos fueron adoptados durante la
semana.

Seguimiento
En un mes, los miembros del equipo habían tomado la mayoría
de las acciones prometidas, retrasando o cambiando ligeramente
solo algunas cuando se enfrentaron a la fría luz de la realidad. "Hay
una buena sensación", dijo el director gerente. “La reunión de
personal salió bien y hemos programado otra. La gente contribuyó a
la reunión. Todos están trabajando en sus planes de acción; saben
la importancia de hacer las cosas.
"Los vendedores han tenido llamadas positivas y la gente de la
oficina ha seguido adelante con sus planes de delegación". En cada
tema que habían acordado abordar, estaban más arriba en la escala
hacia su futuro perfecto.

Aplicaciones prácticas
En los siguientes capítulos, exploramos formas de aplicar el
enfoque de soluciones al coaching, el liderazgo de equipos y el
desarrollo organizacional, tres corrientes populares para encontrar lo
que funciona en el trabajo.
 10

Soluciones de Coaching

El coaching es una de las aplicaciones más populares de

soluciones enfocadas al trabajo en las organizaciones. Enfoque de
Solcuiones tiene sus raíces en la psicoterapia, que comparte con el
coaching el terreno de trabajo común de las conversaciones con
propósito. Al igual que con la terapia, las conversaciones de coaching
pueden ser entre dos personas o involucrar a un grupo pequeño.
Los coaches enfocados en soluciones están ayudando a
muchos gerentes y equipos individuales dentro de las empresas a
lograr más de sus objetivos. Los entrenadores de las grandes
organizaciones industriales, de las pequeñas empresas
empresariales, de las escuelas superiores, de las escuelas y de la
fuerza policial han sido capacitados para aplicar habilidades de
entrenamiento centradas en soluciones.
El coaching ya estaba ganando popularidad como una forma de
mejorar los resultados dentro de las organizaciones; ahora,
combinado con soluciones, hay una mezcla aún más potente.
La imagen tradicional de un entrenador, generalmente derivada
de los deportes, es donde el entrenador es un experto en el deporte,
pero ahora quizás sea un poco demasiado viejo para competir por
más tiempo. Puede imaginarse a un ogro en bicicleta a lo largo de la
orilla del río lanzando insultos a los ocho a través de un megáfono. O
tal vez un entrenador de fútbol que grita desde la línea de banda
mientras los jugadores se esfuerzan por estar a la altura de sus
expectativas.
Los entrenadores en el siglo XXI actúan más como facilitadores,
ayudando a los clientes a aclarar sus metas y las formas de lograrlas.
El entrenador puede actuar como caja de resonancia, como punto
focal para las discusiones o incluso simplemente como un colega que
muestra interés.
 El entrenador moderno, ya sea un profesional independiente que
trabaja uno a uno con una serie de clientes o un gerente dentro de
una
organización que aplica deliberadamente el coaching como un
medio para manejar la carga de trabajo, necesita una variedad de
habilidades para tener éxito en ayudar a un miembro del personal o
un equipo. para mejorar su desempeño.
Las diversas herramientas de soluciones pueden ayudar a
cualquier entrenador a enfocar una conversación y encontrar formas
de avanzar. Los entrenadores están interesados en ayudar al
ejecutante (la persona que está siendo entrenada) a progresar, y la
organización está interesada porque ese progreso está casi con
certeza vinculado a los resultados.
Los entrenadores pueden tener o no experiencia en el área de
habilidad aplicada por el ejecutante; si lo han hecho, otra de sus
habilidades será saber cómo y cuándo utilizar su conocimiento
experto. Y cualquier entrenador, ya sea que se centre en las
soluciones o no, deberá ser un artesano, versado en técnicas como
preguntar y escuchar.

Conoce a OSKAR
OSKAR es un marco para el coaching centrado en soluciones.
Originalmente desarrollamos el modelo para el programa Coaching
for Results en Walkers Snackfoods (del cual hablaremos más en el
próximo capítulo) y desde entonces ha demostrado ser una guía
versátil y flexible para entrenadores independientes, así como para
gerentes que trabajan como entrenadores. Se utiliza en coaching
presencial y telefónico.
OSKAR es un acrónimo, de pie para Outcome (salir), Scaling
(escalar), Knowhow (saber cómo), Affirm and action (Afirmar y
actuar), Review (revisión).
Cuando se usa OSKAR como proceso, comenzamos con el
resultado. Esta es la parte de la conversación en la que el entrenador
descubre lo que quiere el ejecutante (el coachee). Por lo general,
incluimos tanto la plataforma como las herramientas perfectas del
futuro cuando descubrimos un resultado. Y a menudo tiene sentido
incluir algunas conversaciones sin problemas como parte de la
construcción de su plataforma.
OSKAR
1 DE RESULTADO
✓ ¿Cuál es el objetivo de este coaching?
✓ ¿Qué quieres lograr hoy?
✓ ¿Qué quieres lograr a largo plazo?
✓ ¿Cómo sabrá que este coaching le ha sido útil?
✓ El futuro perfecto.

2 ESCALA
✓ En una escala del 0 al 10, donde 10 representa el futuro
perfecto y 0 lo peor que ha sido, ¿dónde se encuentra hoy
en esa escala?
✓ En qué Nro estás ahora: ¿Qué hiciste para llegar tan lejos?
✓ ¿Cómo sabría que había llegado a Nro+1?

3 CONOCIMIENTOS Y RECURSOS
✓ ¿Qué le ayuda a desempeñarse en nro en la escala, en
lugar de 0?
✓ ¿Cuándo ya ocurre el resultado para ti, aunque sea un
poquito? ¿Qué hiciste para que eso sucediera? ¿Cómo
hiciste eso?
✓ ¿Qué hiciste diferente?
✓ ¿Qué dirían otras personas que estás haciendo bien?

4 AFIRMAR Y ACTUAR
✓ ¿Qué ya va bien?
✓ ¿Cuál es el siguiente pequeño paso? ¿Qué le gustaría
hacer personalmente, de inmediato?
✓ Estás en Nro ahora, ¿qué se necesitaría para llegar a
Nro+1?

5 REVISIÓN
✓ ¿Qué es mejor?
✓ ¿Qué hiciste que provocó el cambio?
✓ ¿Qué efectos han tenido los cambios?
✓ ¿Qué crees que cambiará a continuación?

Hablar sin problemas en entornos de coaching incluye,

característicamente, charlas sociales, detección de recursos y
cualquier problema de contexto, como cuánto va a durar la sesión y
asegurarse de que la sala sea cómoda o que se escuche la línea
telefónica.
Si va a haber una secuencia de sesiones de coaching, entonces
el resultado incluirá una discusión de lo que el ejecutante quiere del
programa de coaching; si se trata de una reunión única, es útil
descubrir qué quiere el intérprete de esa reunión. Las preguntas
típicas son "¿Cómo sabrá que esta capacitación le ha sido útil?" y
"¿Qué tiene que pasar para que sepas que el entrenamiento ha
valido la pena?" o "¿Qué tiene que suceder en la próxima hora para
que sepa que ha sido un tiempo bien empleado?"

Cuando el coach ha comprendido de qué se trata la

conversación y tiene una idea clara de la plataforma, a menudo es
una buena idea descubrir el futuro perfecto para ese intérprete con
respecto al tema de la plataforma.
Esto establece una descripción clara de cómo el artista imagina
las cosas sin el problema (si hay un problema) o con ellos en su mejor
momento, manejando el problema. Los beneficios de crear esta
descripción clara incluyen:

✓ Un impulso motivador hacia ella: suena bien, por lo que el

artista lo quiere.
✓ La perspectiva de reconocerlo cuando sucede o ha
sucedido.
✓ La perspectiva de seleccionar (a partir de la descripción
más amplia) partes de que suceda ahora o en el futuro.

Como siempre, el futuro perfecto marca la dirección. Si un artista

tiene claro a dónde quiere ir, está en posición de apreciar lo lejos que
ya podría haber llegado y de reconocer cómo sería un paso adelante.
Una diferencia entre el coaching y la terapia es que los clientes
de la terapia llegan con un problema, generalmente lo
suficientemente grave como para enviarlos o traer ellos mismos para
recibir tratamiento. Con el coaching organizacional, a veces hay un
problema (“No sé cómo tratar con mi colega perezoso”) y otras veces
no. En cambio, puede haber una ambición - "Quiero un ascenso" - o
un desafío técnico - "Quiero ser mejor en el manejo de entrevistas
con los medios" - o incluso incertidumbre sobre lo que se desea - "Me
han dado estas sesiones, pero no ' Realmente no tengo nada en
mente todavía ".
A veces se nos pregunta si es posible entrenar a alguien si no
hay problema. La respuesta dentro del Enfoque de Soluciones es un
sí muy claro. Es solo porque es posible crear una solución sin una
conexión lógica necesaria con un problema que el enfoque centrado
en las soluciones puede crear una solución cuando hay un problema.
La siguiente fase suele ser la escala. Esta es nuestra
herramienta de escalado familiar. El punto aquí es que el intérprete
haga una llamada sobre dónde se encuentra en la escala. Da un
sentido de objetividad al enunciar un número. No es necesario que el
entrenador discuta sobre la cifra. La discusión trata sobre cómo el
ejecutante llegó tan alto y cómo podría llegar un paso más alto: una
discusión ingeniosa sobre el progreso.

Los números de escala también abren oportunidades para

discusiones fructíferas sobre las diferencias. Podríamos explorar:
Diferentes figuras de diferentes momentos en la vida de un
cliente: "¿Cuándo fue más alto?"

 Diferentes escalas, tal vez para la confianza y el

compromiso.
 Diferentes perspectivas: "¿Dónde te colocaría tu cliente en
esa escala?"
 Diferentes opiniones, particularmente con el entrenamiento
de equipos: "¿Qué ve Dave para darle un 8, mientras que
la mayoría de ustedes le ha dado un 5?"

Una vez que hemos establecido la escala adecuada, podemos

explorar los conocimientos técnicos. Nuestro interés está en lo que
funciona aquí. Y nuestra suposición es que hay muchos
conocimientos técnicos disponibles. ¿Qué podemos descubrir sobre
lo que sabe el intérprete, lo que podría saber el entrenador, lo que
otros pueden agregar?
El conocimiento se refiere a lo que funciona específicamente en
relación con el contexto. Es importante que el conocimiento se ajuste,
por lo que normalmente tiene sentido comenzar por averiguar lo que
sabe el artista: es probable que tenga la idea más clara del problema
al que se enfrenta y la relevancia de cualquier conocimiento
potencial. Entonces podríamos mirar más ampliamente.
Para que el intérprete permanezca motivado, también ayuda si
encuentra el conocimiento por sí mismo, incluso si eso significa
pedirlo al entrenador a otra persona, en lugar de que se lo imponga
(por ejemplo, que el entrenador les diga qué hacer porque el
entrenador sabe mejor).
La búsqueda de conocimientos técnicos es muy similar a la
búsqueda de contadores. Queremos saber cuándo ocurre la
solución:

✓ ¿Cuándo ocurrió ya el resultado?

✓ ¿Cuándo ocurre el resultado en parte, aunque sea un poco?
¿Cuándo ha tenido experiencia de algo como el resultado?
¿Cuándo lograste cosas similares antes?
✓ ¿A quién más conoces que haya logrado esto?
✓ ¿Cómo lo hicieron?

Y queremos averiguar qué cualidades y recursos están

disponibles para ayudar a lograr el progreso:

✓ ¿Qué otros equipos u organizaciones son buenos en este

tipo de cosas? ¿Dónde más puede encontrar más
información sobre lo que necesita aquí? ¿Qué recursos
aportas al proyecto?
✓ ¿Qué cualidades y experiencia tienes que te ayudarán
aquí?
✓ ¿Qué hiciste para lograr el éxito?
✓ ¿Cómo hiciste eso? ¿Qué hiciste diferente?

En resumen, el entrenador hace preguntas para crear un sentido

de posibilidad y capacidad.
Luego, el entrenador examina las respuestas para estar listo
para ofrecer afirmaciones. El entrenador está atento a los ejemplos
de lo que va bien y lo que el ejecutante tiene en su arsenal. Los
mejores de estos se pueden mencionar durante el curso de la
conversación.
En el proceso OSKAR, un buen momento para reflejar estas
experiencias y cualidades al intérprete es inmediatamente antes de
preguntar qué acción podría tomar para acercarse a su resultado.
Escuchar las experiencias relevantes y exitosas y las cualidades
ingeniosas de una persona parece una preparación tan buena como
cualquier otra para seleccionar un próximo paso útil.
Entonces, el entrenador resume lo que les ha impresionado
hasta ahora, luego invita al ejecutante a seleccionar una pequeña
acción. Esto es para que el artista lo haga personalmente, y
generalmente se expresa como algo que podría hacer para llevarlos
un punto más arriba en la escala:

 "¿Cuál es el siguiente pequeño paso que debe dar

personalmente?"
 "Estás en n ahora, ¿qué se necesitaría para llevarte a
Nro+1?"
 "¿Qué es lo primero que notará que le dice que está un
punto más arriba en la escala?"

Los pequeños pasos se basan mejor en lo que funciona o en lo

que se espera que funcione.

Elija entre…
✓ Las que tienen más probabilidades de tener éxito
✓ Lo más fácil
✓ Una elección aleatoria
✓ Notar lo que funciona

Elija cosas…
✓ Para hacer mañana
✓ Concreto
✓ Comenzar, no detenerse
✓ Para las personas adecuadas

En las organizaciones, las personas a menudo están

acostumbradas a planes de acción y a dar pasos bastante
ambiciosos. Si tal paso o punto del plan de acción surge de la
discusión de coaching, está bien. Sin embargo, no es necesario. El
pequeño paso en el coaching centrado en soluciones no es un
objetivo y no es algo en lo que el ejecutante será evaluado más
adelante. Es mejor considerarlo como un momento en una
conversación, designando algo que podría conducir a un progreso o
desbloquear algo de estancamiento. No hay ninguna virtud particular
en que sea grande.
De hecho, puede ser suficiente que la “acción” sea en la línea de
buscar el progreso, una consideración de señales más que de pasos.
Una pregunta útil aquí es: "¿Qué notará que le dirá que está un
escalón en la escala?"
Esto es claramente diferente de la planificación de acción típica
de una organización. Por supuesto, existe un lugar para planificar la
acción y hacer que las personas rindan cuentas por tomar acciones
(o no tomarlas) y por sus consecuencias. Pero ese es otro asunto, tal
vez para las revisiones de desempeño o las discusiones diarias entre
los gerentes y sus informes, y no para el entrenamiento de OSKAR.
La elección del pequeño paso es del ejecutante, no del
entrenador, aunque el entrenador influirá en la elección. Una vez que
el intérprete tiene una idea clara de lo que quiere hacer (o buscar),
se ha logrado el objetivo principal de la sesión de coaching. Puede
haber alguna verificación con la plataforma original, y el entrenador
puede agregar más afirmaciones, si corresponde. Si, como
entrenador, le preocupa que el ejecutante no haya elegido bien el
pequeño paso, puede escalar en busca de confianza o compromiso.
La R de OSKAR es para revisión y se refiere al comienzo de la
siguiente sesión o al comienzo de cualquier sesión posterior.
(También puede llamar revisión al proceso de verificación al final de
la primera sesión).
Nuestro interés en las sesiones posteriores está en qué es
mejor, qué avances se han logrado. También trae un ciclo de regreso
al comienzo, para considerar lo que podría ser el próximo para que
el entrenador y el ejecutante hablen.

✓ ¿Qué es mejor?
✓ ¿Qué hiciste que provocó el cambio?
✓ ¿Qué efectos han tenido los cambios?
✓ ¿Qué crees que cambiará a continuación?

El coach mantiene la conversación enfocada en lo que funciona,

buscando oportunidades para dar y compartir crédito y averiguar qué
quiere el cliente ahora. Si se han producido resultados positivos como
resultado directo de una acción que realizó el artista, eso está bien y
es digno de felicitaciones y exploración (“Vaya, ¿cómo hiciste eso?”).
Si el artista cambió de opinión y tomó acciones distintas a las
mencionadas en la sesión de entrenamiento, también está bien.
Cualquier progreso es bienvenido, incluso si parece no tener nada
que ver con ninguna acción del artista. Mejor es mejor.
Consideremos un ejemplo de OSKAR en acción, una
conversación entre un coach ejecutivo y un gerente senior en una
empresa de diseño e ingeniería. Los comentarios sobre la
conversación aparecen entre paréntesis.

Una conversación de coaching

Entrenador: Hola Bridget.
Bridget: Hola, gusto en conocerte.
Entrenador: Gracias por recibirme. Quizás podrías decir un poco
sobre lo que haces.
(Invitación a una charla sin problemas y un trasfondo contextual.)
Bridget: OK. Trabajo para una empresa de fabricación y diseño de
dispositivos médicos. Fabricamos dispositivos que se utilizan en
unidades de cuidados intensivos y soy responsable de formación en
la empresa. Somos una empresa internacional, nuestra sede se
encuentra fuera de Londres y me ocupo de la función de formación
allí.
Entrenador: ¿Y qué te trae por aquí hoy?
(Continuar construyendo la plataforma como parte del resultado).
Bridget: Bueno, he estado aquí un par de años. Es una empresa
dinámica, es una gran empresa. Está lleno de ingenieros y
vendedores, y no parece que se tomen en serio la formación.
Simplemente no quieren asistir a los cursos. En lo que a mí
respecta, la formación debería estar en el mapa estratégico. Por
ejemplo, están llevando nuevos productos a diferentes países y
deberían estar hablando con nosotros sobre estos desarrollos,
pero no es así. Ven el entrenamiento como una alegría, un día
libre, algo a lo que les envían y no aparecen a veces. Y cuando
cancelan no nos avisan. Mi personal es buena gente, pero no se
hacen oír, no pueden transmitir su mensaje. Entrenador: Suena
duro. Te tomas el entrenamiento en serio y te gustaría que ellos
se lo tomaran en serio.
(Intento resumir la plataforma. El tono de voz de Bridget indica que
es apasionada y seria en su trabajo. Hay un elemento de
afirmación en el comentario del entrenador).
Bridget: Sí, lo haría.
Entrenador: Hablas de tu personal y de personas que experimentan
la formación. Di un poco más sobre quiénes son tus empleados.
Bridget: Bueno, tengo cuatro empleados. Tengo un
administrador, así que ella es la que se tira de los pelos cuando
estas personas cambian sus fechas. Intenta ponerse en contacto
con ellos, pero no le devuelven la llamada. Y tengo otros tres
empleados. Uno de ellos es muy técnico, es entrenador de TI; y
los otros dos se centran mucho más en las ventas, la información
de productos y las habilidades gerenciales más suaves.
Entrenador: ¿Estos tres, solo brindan capacitación?
Bridget: Ofrecen formación y se sientan con los clientes y averiguan
un poco más sobre los clientes, sobre las personas, un poco de
lo que quieren y también propondrán otras cosas nuevas. no
siempre tienen que ser cursos de formación. Entrenador:
Evalúan las necesidades de capacitación y brindan lo que se
necesita.
Bridget: Eso es correcto.
Entrenador: ¿Y diseño?
Bridget: Hacen un poco de diseño y yo me involucro en eso si
necesitan que los ayude.
Entrenador: ¿Disfruta trabajando con su equipo?
(Hemos establecido algunos recursos prácticos: el equipo. Ahora el
entrenador se pregunta qué podría estar yendo bien, otro
recurso potencial y un área de conocimiento).
Bridget: Sí. Soy muy afortunado. Hay algo extraño que no es tan
bueno, pero son un buen equipo. Se sienten un poco
desmotivados en este momento. Creen que hay demasiado
trabajo y la forma en que se recibe significa que no
necesariamente se lo están pasando bien.
Entrenador: ¿Le gustaría que se sintieran un poco más motivados?
(Esto suena como otra parte importante del resultado). Bridget:
Sí, y yo siento que, ya sabes, es difícil para mí. Siento que
hemos puesto todo en esto y no estamos obteniendo lo que nos
gustaría: algo de reconocimiento y que la gente realmente nos
tome en serio.
(La plataforma parece bastante clara, así que descubramos más
detalles sobre cómo le gustaría que fuera la situación: el futuro
perfecto, la solución).
Entrenador: Correcto. Te voy a hacer una pregunta bastante extraña,
¿de acuerdo? Suponga que hoy terminamos esta conversación
y usted se va a hacer el resto de su trabajo; luego vas a casa,
haces lo que haces por la noche y te vas a dormir ... Y mientras
 duermes, ocurre un milagro ... ya sabes, así como así ... y el
milagro es que todos estos problemas desaparecen y el
entrenamiento es Sucede de la manera que lo desea: tiene un
equipo motivado, se siente de la manera que desea al respecto
y los destinatarios de la capacitación la reciben de la manera que
usted desea. Todo eso sucede en este milagro. Pero, por
supuesto, estás dormido, por lo que no sabes que el milagro
realmente sucedió. Cuando regrese al trabajo al día siguiente,
¿cómo lo sabrá?
(Bridget hace una pausa para pensar y el entrenador espera.)
Bridget: ¿Cómo lo sabré? Me pongo a trabajar y lo primero que hago
es encender mi computadora. Normalmente hago eso y todavía
tendré ese espacio para mí. Revisaré mis correos electrónicos y
... en lugar de los correos electrónicos que dicen que no
podemos hacer esto, o la falta de respuesta incluso a los correos
electrónicos que he enviado, recibiré cosas de otras personas
que confirmen que están llegando. cursos. Y estarán solicitando
cosas. Entrenador: ¿Solicitando cosas?
Bridget: Sí, ya sabes, solicitando cursos de formación o desarrollo
para sus equipos. O solicitarán a uno de mis empleados que
trabaje con ellos, y me copiarán las cosas que están sucediendo.
Entrenador: ¿Cómo?
Bridget: Bueno, tenemos montones de información sobre ventas y
ganancias que pueden influir en el desarrollo de productos. Me
habrían copiado en eso. También me habrían copiado en
algunas de las reuniones de gerentes de área. Así que me
copiarían algunas de las cosas estratégicas más
importantes, pero no deseo grandes correos electrónicos aquí,
solo algunos de estos documentos. Entonces mis correos
electrónicos serían bastante diferentes.
Entrenador: Tus correos electrónicos serían diferentes. Y en
particular, estarían solicitando capacitación y desarrollo y habría
otras oportunidades.
Bridget: Sí, y vendrían de personas como los directores de I + D y
ventas, de algunas de las diferentes áreas. Saco mucho de las
operaciones en este momento, lo hemos hecho bien allí; pero
más de algunas de esas otras áreas que no están a la
vanguardia en este momento.
Entrenador: ¿Qué más?
(Una invitación para que la descripción del futuro sea perfecta para
expandirse aún más. Bridget está avanzando. También ha
mencionado algunos contadores útiles para tener en cuenta,
 como las solicitudes de capacitación de los diversos
departamentos).
Bridget: Yo vería mi personal y ellos saldrían de sus oficinas
diciéndome que estaban muy contentos, que las cosas iban bien,
que pusieron un curso y que la gente había llegado. Vienen a mí
con ideas de lo que pueden hacer a continuación, en lugar de
deprimirse por lo que está sucediendo ahora. También se están
hablando más entre ellos. Cuando nos encontramos uno a uno,
definitivamente estamos hablando sobre el futuro de lo que
podría suceder, en lugar de por qué no podemos tener cuerpos
en este curso de capacitación. Se tratará de quién estuvo allí,
quién hizo qué, cómo funcionó, adónde iremos después, todo
ese tipo de cosas.
Entrenador: Fantástico. ¿Cómo sabrían otras personas de la
organización que había ocurrido este milagro? ¿Tu jefe, por
ejemplo? (Enriqueciendo la descripción preguntando por otras
perspectivas, haciéndola más interactiva).
Bridget: Mi jefe, porque lo escucharía de otras personas. Entrenador:
¿Qué estaría escuchando?
Bridget: Tendría noticias de los otros directores. Los estaría oyendo
hablar sobre los programas en los que habían estado. Les oía
hablar sobre lo brillantes que han sido los programas para su
gente. Podría ser la inducción y lo bueno que fue para los
ingenieros que lo habían pasado, o el último programa de
liderazgo. Y en lugar de que yo le pidiera su apoyo, él me decía:
"Mira, ¿qué tal esto?" Recibiría más sugerencias de él sobre
cursos de formación. En lugar de que siempre sea yo quien
justifique el presupuesto, en realidad estaría diciendo: "Aquí está
el presupuesto". Esa es la diferencia, sería una discusión más
justa sobre presupuestos. Entrenador: ¿Te estaría apoyando
desde el principio?
Bridget: Sí, me apoyaría mucho más. Entendería más el
entrenamiento. Entendería que cuesta dinero.
(Dependiendo de la duración de la sesión de coaching, puede haber
una descripción más completa o incluso exhaustiva del futuro
perfecto. En esta sesión, avanzamos).
Entrenador: OK, veamos una escala aquí, de 0 a 10, donde 10 es
que están sucediendo todas las cosas que acaba de describir,
por lo que recibe esos correos electrónicos, el equipo está
trabajando bien en conjunto y, con usted, vienen con nuevas
ideas, obtiene una buena respuesta a la formación en sí y la
retroalimentación es buena. El jefe es solidario y comunicativo
 con ideas y presupuesto para ayudar a desarrollar esta
capacitación. Todo lo que sucede es 10. Nada de lo que sucede
es 0. ¿Dónde diría que se encuentra ahora?
(El entrenador define ambos extremos de la escala, en relación con
lo que se ha dicho durante la discusión de resultados).
Bridget: Entre 3 y 4.
Entrenador: 3 a 4. ¿Más 3 o más 4?
(Un poco más de tiempo para pensar, un mayor grado de precisión
(aparente).)
Bridget: En realidad, tal vez más 4.
Entrenador: Más 4, está bien. ¿Qué está pasando en este momento
que lo está elevando a 4?
(Buscando conocimientos técnicos que respalden la figura de
escala.) Bridget: Somos un buen equipo.
Entrenador: Buen equipo, ¿qué tiene de bueno el equipo?
Bridget: Son hábiles en el diseño interno, conocen bien su trabajo.
Soy muy afortunado de tener un buen administrador. Sé que la
gente vive o muere por su administrador: ella es buena, se ocupa
muy bien de los cambios. Mi equipo es creíble, en general, uno
de ellos tiene experiencia en ingeniería, lo cual es bueno. Los
demás vienen a través de RR.HH., por lo que son creíbles de
esa manera.
Entrenador: ¿La difusión de habilidades, una historia para ellos, y son
un buen equipo?
Bridget: Sí, funcionan bien juntos.
Entrenador: ¿Qué más?
Bridget: Funcionan bien conmigo.
Entrenador: ¿Funcionan bien contigo? ¿Cómo logras eso?
(Buscando la contribución del intérprete a la interacción útil.)
Bridget: Bueno, hago tiempo para pasar con ellos y me siento con
ellos y les hablo. Me gustaría pensar que me comunico bien con
ellos.
Entrenador: ¿Qué más nos lleva a un 4?
Bridget: Estoy invitada a algunas reuniones de directores y puedo
presentar mi caso y entregar cosas. Yo entrego. Llevo aquí dos
años; Debo estar bien, porque todavía estoy aquí.
Entrenador: ¿De qué se habla como uno de sus éxitos en estos dos
años?
(Una pregunta para descubrir los conocimientos técnicos más
relevantes: ¿qué ha hecho ella que funcione bien en este
entorno?)
Bridget: Instalamos un sistema informático, un nuevo sistema de
cadena de suministro que era muy técnico y no funcionó. . No
nos habían involucrado a mí y a mi gente en absoluto, y no
funcionó porque la gente se avergonzaba del sistema. Me enteré
de esto y hablé con el director de operaciones. Dije que me
pregunto si es porque las personas que usan el sistema no
comprenden el panorama general, de qué se trata el sistema.
Organizamos algunas reuniones para ver el panorama general
con ellos, todo el negocio y lo que este sistema podría significar
para todo el negocio. A partir de ahí, conseguimos que entrara
un consultor externo y diseñamos un programa de capacitación
realmente bueno que incluía el uso de ladrillos de plástico y todo
tipo de juguetes, lo que enseñó a las personas el panorama
general de cómo funcionaba la empresa y dónde encajaba la
cadena de suministro. Hizo que todos se involucraran y los
ingenieros ahora podían comprender mejor las áreas
problemáticas.
Entrenador: ¿Y ese programa de entrenamiento le dio más
credibilidad? Bridget: Lo hizo. Tuvo un gran impacto en los
resultados del negocio. Impidió que el dinero saliera por la puerta
trasera, por así decirlo.
Entrenador: ¿Y esto era importante para los directores?
Bridget: Fue muy importante para ellos. Curiosamente, era
importante para la gente de marketing, porque tenían un
problema particular con las oficinas en el extranjero.
Entrenador: ¿Qué más hay ya que nos lleva a estos cuatro?
Bridget: Mantenemos buenos registros, por lo que sabemos quién
hizo qué. ¿Qué más? Tenemos un buen conjunto de programas
básicos: habilidades de presentación, habilidades básicas de
gestión. Tenemos suficientes inscripciones para ellos y la gente
viene. Parece que piensan que nuestros cursos están bien.
Hemos probado algunas cosas nuevas, como la capacitación
por computadora, con diversos grados de éxito, pero están
abiertos a que intentemos cosas.
(Al igual que con la descripción del futuro perfecto, la obtención del
saber cómo podría ser más elaborado, con más tiempo. En este
caso, el entrenador afirma algunos de los puntos importantes y
pregunta sobre la acción). Entrenador: Me parece que desde lo
que me ha dicho, que hay mucho en marcha. Estás muy
interesado en trabajar con tu equipo. Hay un oído a nivel de
director: tiene algo de credibilidad allí, ha demostrado que puede
tener un impacto, obtener resultados; con ese problema de TI,
 por ejemplo, que se extendió hasta el marketing. Tiene
programas básicos que están funcionando bien y están
obteniendo una buena respuesta, y sobre los que puede
construir; también algunas nuevas ideas. Así que me pregunto,
¿qué podrías hacer para subir un punto en la escala, hasta un 4
realmente sólido o un 4,5, que te gustaría hacer?
Bridget: Fue interesante pensar en el marketing, en la cadena de
suministro. No estoy seguro específicamente, pero hay algo en
eso de investigar el negocio. Porque lo que pasó allí fue que no
dije “Esto es lo que estamos haciendo”; Esa fue la única vez que
vi un problema y entré.
(Bridget no responde la pregunta directamente, pero ha detectado un
área en la que podría tener más el tipo de impacto que desea).
Entrenador: En lugar de decirles qué que querías hacer, viste
algo que eran ...
Bridget: Vi una necesidad empresarial: la necesidad de desarrollo.
Estábamos trabajando al revés para conectarnos con esa
necesidad. Tal vez se trate de vincular cosas que no parecen
estar relacionadas con las necesidades comerciales en este
momento. Hay algo en hacer ese vínculo para ellos porque
cuando lo hacen, parece funcionar.
Entrenador: Entonces, solo un punto en la escala, ¿qué podrías
hacer para avanzar en eso?
Bridget: Bueno, creo que volveré con algunas de estas personas. La
persona de I + D ... si fui y hablé con él y le pregunté un poco
más sobre hacia dónde ve su negocio, cuáles son algunas de
sus necesidades comerciales clave, y luego relaciono eso con
los desafíos de las personas, podría obtener algunas ideas de él
de esa conversación. No quiero simplemente esperar, quiero
conectarme con sus mayores necesidades comerciales.
Entrenador: Supongamos que hiciste eso, ¿cómo podría funcionar
bien? (Al especular sobre las consecuencias beneficiosas de
una pequeña acción propuesta, podemos aumentar el nivel de
detalle que luego se puede reconocer como que la acción
funciona bien (y la motivación para tomar esa acción), o puede
permitir un cambio a una acción que él al artista le gusta aún
más.)
Bridget: Si me sentara con él y tuviera esa conversación y fuera sobre
él y lo que él quería, creo que eso podría ayudarlo a ver que para
eso estamos allí. Me dará mucha información que podré
devolverle cuando comencemos a hacer cualquier programa…
podría comenzar con alguien más fácil. Podría empezar con el
 director de operaciones. Entonces obtendría la información y
podría haber superposiciones entre ella. Escuché sobre algunas
de estas cosas en las reuniones de administración, pero
obtendría un poco más de profundidad sobre sus deseos al
hablar con ellos individualmente. Me gustaría saber qué es
importante para ellos.
Entrenador: Aclare por dónde empezaría.
Bridget: Empezaría por el director de operaciones.
Entrenador: ¿Cuándo vas a hacer esto?
Bridget: Tendré la oportunidad de hacerlo mañana. Puedo hablar con
él mañana y concertar una reunión sobre cuándo haremos eso.
Entrenador: ¿Y qué vas a decir?
Bridget: Me sentaré y hablaré con él. Estoy analizando las
necesidades de desarrollo y le digo que estoy analizando las
necesidades comerciales importantes que surgirán en los
próximos seis a doce meses y podemos sentarnos a ver cómo
encaja eso con el futuro desarrollo de su gente. Entonces,
desarrollar a su gente de acuerdo con sus necesidades
comerciales.
(Bridget habla con determinación y confianza sobre lo que quiere
hacer. El entrenador le agradece y la deja que siga adelante).
Entrenador: Está bien, disfrútalo. Muchas gracias.
(Bridget y el entrenador se vuelven a encontrar casi un mes después.
Aquí está la "R" —revisión— parte de esa conversación.)
Entrenador: ¿Qué es mejor?
Bridget: Mucho, de hecho. Ha habido un gran cambio en las cosas.
La última vez que hablamos hablamos de lo que podía hacer.
Hice la conexión de que se trataba de cómo hablaba con la
gente, sobre negocios en lugar de capacitación. Me fui y hablé
con algunas personas y fue absolutamente fascinante: casi
estábamos pensando las mismas cosas. Bueno, estaban
pensando lo mismo que yo.
(Parece que Bridget ha hecho mucho más que la pequeña acción que
propuso. Si una cosa llevó a la otra o sucedió de alguna otra
manera, no importa aquí; el punto es que puede acreditarse a sí
misma con el progreso y continuar tomando decisiones bien
elegidas. , pasos útiles.)
Bridget: Recopilé toda esta información y comencé a retroalimentarla.
Vinieron a mí con muchas solicitudes, como un programa de
liderazgo, que estaba desesperado por hacer despegar.
Descubrimos que a través de las conversaciones hay una gran
 brecha en la planificación de la sucesión, por ejemplo. Estaban
encantados de encontrar a alguien que los apoyara con esto.
Entrenador: ¿Y con tu equipo?
Bridget: Estoy trabajando con uno de mi equipo porque es algo muy
importante. Es muy emocionante. Y mi equipo está más feliz.
Entrenador: ¿Cómo está tu administrador?
Bridget: Oh, ella es mucho más feliz (risas). Todavía hay que cortar
y cambiar, pero ella sigue haciendo el trabajo. Todos siguen ahí.
Se estaban frustrando mucho, pero lentamente se está filtrando
y se sienten mucho mejor. Tomará un poco de tiempo, quiero
decir, este es un gran cambio, especialmente en el nivel
superior.

El papel del entrenador: optimismo y

pesimismo
Algunas personas argumentan que el papel del entrenador es
actuar como una fuente neutral de preguntas y "descriptor de la
realidad". Como se apreció en el ejemplo anterior, los coaches
centrados en soluciones pueden estar lejos de ser neutrales.
Martin Seligman describe los resultados de sus 30 años de
investigación sobre las diferencias entre optimistas y pesimistas.
Seligman escribe que los optimistas se atribuyen el mérito de sus
éxitos y atribuyen los fracasos a circunstancias fuera de su control o
a cosas que pueden cambiarse. Los pesimistas, por otro lado,
tienden a describir sus éxitos como casualidades y asumen la plena
responsabilidad personal de las veces que las cosas salieron mal.
Dicen: "Nunca entenderé esto" o "No estoy hecho para este tipo de
trabajo".
Como entrenador, parte de su papel puede ser fomentar el
optimismo, ayudar a los artistas a tomar el crédito (o al menos una
parte) de sus éxitos. Desarrolle su habilidad para hacer saber a los
artistas lo que le impresiona en su desempeño.
Al final de una sesión de coaching, considere:

✓ Decir lo que le impresionó del artista durante la sesión.

✓ Describir lo que le ha impresionado sobre los esfuerzos del
artista hasta ahora; esto puede incluir cualidades
personales como tenacidad e ingenio, así como el progreso
realizado.
 ✓ Ofreciendo sus puntos de vista sobre cómo los propios
esfuerzos de este artista en particular han contribuido al
progreso.
✓ Describiendo sus motivos de optimismo para seguir
progresando.
✓ Mucha gente necesita practicar esta parte. Si bien no
siempre es algo natural, la afirmación es una habilidad que
se puede refinar y mejorar hasta que el intérprete tome los
cumplidos como "reales", "genuinos".

A veces te enfrentas a un actor autocrítico o pesimista, listo para

asumir la culpa por su mal desempeño percibido. Puede hacer uso
de esta responsabilidad para señalar que, si ellos tienen la culpa de
lo que salió mal, también deben asumir la culpa de cualquier
progreso. Esto puede ayudar a empujarlos hacia una visión más
optimista.
Recuerde que esto también se aplica a los entrenadores. Si a
veces se siente en parte responsable de la falta de progreso de sus
artistas, asegúrese de otorgarse una cantidad igual (modesta) de
crédito por los aspectos que van bien ahora y que mejoran con el
tiempo. También puede verificar cualquier tendencia negativa
personal adoptando un enfoque de soluciones para reevaluar todas
las posibilidades que usted y el artista están explorando para
encontrar la ruta del artista hacia el éxito.
Una vez que la acción está en marcha, su papel como
entrenador puede cambiar más al de animador. Dedica las sesiones
futuras principalmente a evaluar lo que ha sucedido y está
particularmente interesado en lo que ha mejorado. "¿Qué es mejor?"
es el principal impulso de estos encuentros.

Lo que es mejor puede ser diferente de lo que todos esperaban.

Sin embargo, lo que sea que haya sucedido es información nueva
sobre el territorio. Como sabe, todo es un regalo útil, por lo que
clasifica lo mejor de estos regalos para amplificar los cambios
positivos.
Algunas de las mejoras pueden ser accidentales. Pero las
mejoras al azar están bien, siempre que las capitalice o las
“seleccione”. Así que resista a descartarlos como accidentales. En su
lugar, pregunta "¿Cómo hiciste eso?" o "¿Cómo sucedió eso?"
Como entrenador, use cualquier presencia y autoridad que
disfrute para respaldar el cambio positivo del artista. El artista a
menudo tiene esos "¡Ajá!" momentos de comprensión mientras los
ayuda a pensar en las formas en que generaron mejoras.
Una consultora que aprendió a implementar el enfoque de
soluciones se sintió incómoda con el título de “animadora” y dijo que,
si bien entendía el concepto, tenía connotaciones negativas para ella.
Estuvimos de acuerdo en que su metáfora preferida era un
espectador británico que ofrecía un cortés asentimiento de afirmación
y una ronda ocasional de aplausos.
El ejemplo de Bridget anterior sigue el proceso OSKAR paso a
paso, pero sería un error pensar que el proceso en sí es lo más
importante. Si bien en general es aconsejable ceñirse a un proceso,
particularmente mientras aprende lo suficiente sobre él para que
funcione para usted, es igualmente importante permanecer flexible y
escuchar atentamente las respuestas que recibe, para poder
responder a lo que allí.
 11

Los gerentes guían a su gente hacia

las soluciones

Imagine un gerente que sigue sorprendiendo a su personal

haciendo las cosas bien: un gerente que aprovecha cada oportunidad
para notar todo lo que va bien, cómo se cumplen los planes y qué
gran contribución hacen todos. Y cada vez que un miembro de su
equipo tiene dificultades o se siente listo para un nuevo desafío, ese
gerente está disponible de inmediato para una conversación de
coaching de apoyo que deja al personal inspirado para tomar
acciones útiles que ayudarán a obtener lo que se desea o se
necesita.
Muchas organizaciones ahora se están interesando en que sus
gerentes sean entrenadores enfocados en soluciones para su
personal, para los subordinados directos y también como un servicio
para otros colegas. Ofrecen este entrenamiento tanto uno a uno, que
es el tema principal de este capítulo, como como entrenadores de
equipo, que se describe en el Capítulo 12. ¿Por qué están haciendo
esto?

Gerentes que utilizan el enfoque de soluciones

James, un gerente de producción en una fábrica de
componentes, se sentía cada vez más frustrado por las fallas de su
segundo al mando. Se sintió irritado y decepcionado, y en ocasiones
asumió que su adjunto pretendía sabotear todas sus iniciativas.
Antes de que la relación llegara a un punto sin retorno, James
aprendió el enfoque de coaching centrado en soluciones y mantuvo
una conversación con su adjunto sobre sus recursos y habilidades.
Ambos disfrutaron de la conversación y descubrieron que el diputado
tenía talento y ambición para la planificación estratégica. Con un
pequeño ajuste de responsabilidades entre ellos
y un tercer gerente, pudieron realinear el trabajo del diputado
para usar sus capacidades y satisfacer su ambición, lo que no solo
mejoró su desempeño sino que también rescató la relación.
Tanya, directora de cuentas de una importante agencia de
publicidad, necesitaba que Fiona, uno de su equipo, hiciera más
presentaciones a clientes y clientes potenciales. Fiona se mostró
reacia, ya que anteriormente había tenido una mala experiencia con
una de estas presentaciones y ahora estaba comprensiblemente
nerviosa. Tanya reservó 30 minutos para entrenar a Fiona, y
estuvieron de acuerdo en cómo sería una buena presentación; los
estándares eran claros. Fiona también compartió tres métodos por
los que pensó que podría controlar sus nervios. El gran avance fue
cuando Tanya preguntó cuándo había hecho Fiona buenas
presentaciones: Fiona se dio cuenta de que realmente disfrutaba
hacer presentaciones dentro de la agencia a sus colegas y decidió
que adoptaría el mismo enfoque en su próxima presentación externa.
Ella lo hizo con gran éxito.
Bill, el director de recursos humanos de una autoridad local en
el Reino Unido, cambió el proceso de inducción de la autoridad para
incluir sesiones de entrenamiento para cada nuevo recluta. Durante
estos se concentró en lo que cada candidato ya sabía sobre trabajar
en una autoridad local, en lugar de asumir que eran pizarras vacías
a las que había que contar todo (que era el tenor del proceso de
inducción anterior). Debido a que la mayoría tenía una experiencia
buena y relevante, se pusieron al día en aproximadamente la mitad
del tiempo que solía requerir.
En todos estos casos, hubo resultados instantáneos en forma de
rendimiento mejorado. Y en cada caso, el entrenador también
informó que las comunicaciones también mejoraron, con un mejor
contacto diario sobre cualquier tema. Su personal estaba teniendo
conversaciones más constructivas con los entrenadores y sus
colegas. En las organizaciones donde se estaba extendiendo el
coaching centrado en soluciones, las personas también estaban
aprendiendo el lenguaje común del coaching y OSKAR, hablando
entre sí sobre los resultados y la escala, incluso durante las reuniones
y los diálogos informales.
 Coaching por excelencia, no por castigo
El espíritu de las organizaciones de coaching cambia a uno en
el que se espera que las personas encuentren más respuestas por sí
mismas, aunque con el apoyo de quienes las rodean. Para las
organizaciones atraídas por el empoderamiento o una mayor
delegación, agregar habilidades de coaching al repertorio de los
gerentes podría ser una respuesta.
El coaching ahora abarca cómodamente el deporte y la industria,
y la mayoría de las personas en las organizaciones están
familiarizadas con el concepto. Cuando se les indica que ningún
tenista o atleta de alto rendimiento contemplaría su profesión durante
mucho tiempo sin un entrenador personal, los empleados y gerentes
a menudo encuentran la idea de un entrenador más atractivo.
El énfasis está en mejorar el desempeño y obtener mejores
resultados, sin ningún indicio del remedio que históricamente ha
acompañado a servicios aparentemente similares, como el
asesoramiento o la terapia. Con el coaching, es más una cuestión de
prestigio. Y el ascenso del gerente como entrenador refleja esta
percepción, al tiempo que reconoce que no todos pueden permitirse
un entrenador ejecutivo externo personal. Y, por supuesto, muchos
de los beneficios de un enfoque de coaching pueden cosecharse
cuando sus gerentes actuales actúan más como entrenadores.

Incorporar el coaching centrado en

soluciones en programas de formación
Coaching para ganar en Walkers

Walkers Snackfoods buscaba un programa para desarrollar

habilidades de coaching para gerentes como una competencia
central, para ayudar a las personas a aprender más rápido mediante
el intercambio de conocimientos y experiencias, y para mejorar la
capacidad de gestión de la organización. durante un ambicioso
programa para aumentar la participación de mercado.
La empresa se sintió atraída por la flexibilidad del enfoque
centrado en las soluciones, que prometía un proceso que cada
gerente podría utilizar hasta cierto punto a su manera, y en particular
por la capacidad de OSKAR para incorporar el intercambio de
conocimientos como parte explícita del proceso.
El programa básico fue un curso de capacitación de dos días en
coaching centrado en soluciones para hasta 24 participantes a la vez.
Los gerentes del curso aprendieron sobre Enfoque de Soluciones y
OSKAR. Discutieron cuándo entrenar y cuándo no, y observaron el
entrenamiento de expertos en acción. Había poca teoría y
rápidamente comenzaron a practicar y prepararse para entrenar a
sus subordinados directos.
El programa fue apoyado por cada miembro del equipo ejecutivo,
que asistió a la capacitación primero como participante y luego como
apoyo para presentar la capacitación a una cohorte posterior. Cada
uno también reservó un tiempo cada mes para que cualquier
miembro de la organización pudiera reservar una sesión de coaching
directamente con ellos.
La formación se complementó con sesiones de seguimiento,
atractivos cuadernos para llevar un registro de coaching, tarjetas con
recordatorios de los conceptos clave, alfombrillas de ratón de
coaching y salvapantallas.
Desde el principio, la intención era identificar a los facilitadores
internos que eventualmente ejecutarían el programa ellos mismos, y
nos dedicamos a la detección de talentos de los entrenadores cada
vez que impartíamos el curso.
A medida que el coaching se afianzaba y los resultados
empezaban a mejorar, la empresa matriz de Walkers, PepsiCo,
estudió el proceso y nos pidió que capacitáramos a sus propios
instructores en el mismo programa.

Liderazgo y coaching con CEL

Otra organización, el Centro para la Excelencia en el Liderazgo
(CEL), en asociación con el enfoque de soluciones, llevó el proceso
de apoyo aún más lejos en un amplio programa de capacitación de
gerentes dentro de las universidades de educación superior, la fuerza
policial y con empresarios en ciernes.
Usando lo que el director del programa, Shaun Lincoln, describe
como “aprendizaje de ciclo triple”, a cada gerente participante se le
asigna uno o dos colegas para capacitar. También disfrutan de los
servicios de un entrenador externo durante seis sesiones, durante las
cuales se les orienta sobre cualquier tema que pueda serles útil
(incluido qué tan bien les está yendo con el entrenamiento de sus
colegas).
El programa Líderes como coaches de CEL permite a los
gerentes utilizar un estilo de liderazgo de coaching en el trabajo,
primero presentándoles las habilidades de coaching en un taller de
tres días, y luego manteniendo y desarrollando su capacidad para
usarlas en situaciones de coaching formales e informales durante un
período de tiempo. período de seis meses. Los gerentes aprenden
de tres maneras diferentes, integrando su entrenamiento interno de
colegas con el entrenamiento de un entrenador de liderazgo de CEL
y supervisión de grupo. Al final de los seis meses, los gerentes
deciden si usar estas habilidades de coaching dentro de sus propios
equipos o más ampliamente en su organización, o ambos.
Shaun dice: “Al diseñar este programa, buscábamos un enfoque
de coaching que fuera fácil de aprender, arrojara resultados
inmediatos y que pudiera usarse tanto dentro como fuera de la
gerencia de línea. OSKAR encaja a la perfección, y los gerentes
aprecian especialmente la oportunidad que les brinda de compartir
sus propios conocimientos y experiencia. Una ventaja inesperada ha
sido su flexibilidad, y ahora la estamos utilizando no solo en el sector
del aprendizaje y las habilidades, sino también con gran éxito en los
servicios policiales y penitenciarios ”.
Los resultados han sido impresionantes, desde ayudar al
personal clave a hacer frente a nuevos roles exigentes hasta cambiar
la forma en que los gerentes trabajan juntos; por ejemplo, ahora es
más probable que los gerentes intermedios presenten a su jefe una
variedad de posibilidades, donde antes venían buscando respuestas.
En particular, está claro que una vez que los gerentes experimentan
los beneficios de OSKAR y SIMPLE de primera mano, estas
herramientas se utilizan fuera del coaching. Por ejemplo, una
organización ahora usa OSKAR para estructurar sus reuniones de
directorio y permitir que el equipo llegue a soluciones de manera más
directa. Otro considera que el escalado es invaluable en las
revisiones del personal.
“Nuestros clientes están reconociendo que OSKAR es más que
una simple herramienta de coaching”, concluye Shaun, “y para
muchos representa una oportunidad de cambiar no solo el liderazgo
sino también la cultura. Tanto es así que ahora usamos esto con
nuestro propio personal ".

Presentar un programa de coaching a una

organización
En Walkers era importante que el programa comenzara con una
presentación a los participantes que describiera las razones
convincentes del programa y les preguntara qué beneficios pensaban
que podrían obtener al aprender las habilidades de coaching. Se
destacó que las habilidades de coaching eran una adición al
repertorio de los gerentes. El grado en el que introdujeron y utilizaron
las nuevas habilidades como parte de su propio trabajo con sus
informes dependería de ellos. Disfrutaron de tanta flexibilidad como
antes en la forma en que eligieron administrar y lograr sus resultados.
Esto nunca fue entrenar por sí mismo, siempre entrenar para el
desempeño.
Las ganancias rápidas asociadas con el coaching centrado en
soluciones fueron de gran ayuda. Se invitó a la mayoría de los
participantes a realizar una pequeña acción durante la noche entre el
primer y el segundo día del curso de formación como parte de la
práctica de OSKAR. Al regresar al día siguiente con un escritorio
despejado, un memorando que por fin se había escrito, una
conversación productiva con un cónyuge o un hijo, muchos
participantes quedaron impresionados con el impacto sobre ellos
mismos y sus seres más cercanos.
A diferencia de algunos modelos de coaching que afirman tener
una mayor profundidad psicológica, OSKAR se puede comprender
rápidamente y utilizar de inmediato. Los gerentes y su personal
también lo disfrutan, porque más que ahondar en problemas
desagradables, se concentran de inmediato en la búsqueda de
soluciones y el reconocimiento de sus talentos y recursos. Recuerde
que el enfoque de Soluciones ha demostrado ser eficaz incluso para
abordar problemas de salud mental extremadamente graves; su
simplicidad y franqueza son beneficios importantes, no
compromisos.
Si bien el coaching convencional puede comenzar con lo que
usted está haciendo mal, su coach normalmente se toma un tiempo
con usted para analizar las barreras para un mejor desempeño, un
coach de soluciones comienza con lo que está funcionando bien.
Este principio puede aplicarse no sólo a cada interacción de coaching
individual, sino también al diseño de un proyecto; tiene sentido
averiguar qué está sucediendo en una organización sobre la que se
puede construir un programa de coaching.
En la capacitación en sí, es útil que los participantes
experimenten brevemente ambos enfoques (enfocados en
problemas y enfocados en soluciones) y discutan explícitamente las
diferencias. No es que haya algo intrínsecamente incorrecto en la
exploración de problemas, es solo que hacerlo no suele ser necesario
para encontrar una solución, ni es la ruta más rápida hacia una
solución.
Con frecuencia hay un "¡Ajá!" Momento para un participante en
un curso de capacitación, cuando esta realización que puede cambiar
la vida entra en acción. Parte del esfuerzo de facilitación es apreciar
que ese momento les ocurre a diferentes personas en diferentes
momentos. Uno de los placeres de estos programas es ver que todos
"lo entienden" hasta cierto punto, independientemente de los
diferentes niveles de habilidad con los que luego apliquen el concepto
como entrenadores.

¿Cuánta experiencia necesita el entrenador en el tema

del ejecutante?
El enfoque de Soluciones, se basa en las habilidades existentes
de cada entrenador y ejecutante en cualquier interacción de
entrenamiento. Si bien es evidente que contar con un entrenador más
capacitado marca la diferencia, es posible obtener buenos resultados
con entrenadores relativamente inexpertos: un oyente paciente
armado con un par de preguntas orientadas a la solución y una mente
principiante pueden hacer mucho. Descubrimos que en una
organización en la que los gerentes generalmente permanecían en
un rol durante menos de un año, era útil para ellos darse cuenta de
que podían depositar con confianza la responsabilidad de la
experiencia en manos del ejecutante, siendo el entrenador un experto
en entrenamiento, no necesariamente en el tema.
Un problema en muchas organizaciones es que los gerentes
tienen menos experiencia funcional que su personal, sin embargo, se
espera que sean capacitadores. El proceso de coaching de Enfoque
de Soluciones funciona independientemente de que el coach sepa
exactamente cómo hacer lo que el ejecutante pretende hacer.
Esto contrasta con la relación habitual entre un entrenador
deportivo y un deportista, en la que el deportista espera una gran
experiencia funcional y busca en el entrenador tanto el análisis de los
problemas técnicos como los consejos para resolverlos.

Hacer uso de la experiencia

Si el gerente como entrenador tiene la experiencia técnica,
entonces podría operar más como un entrenador deportivo
convencional. Cuando Paul, por ejemplo, estaba recibiendo
entrenamiento de tenis, apreciaba los consejos técnicos. La
indicación "cruza tu cuerpo con la mano izquierda cuando juegas un
golpe de derecha, Paul" resultó ser una forma rápida de mejorar.
De manera similar, el modelo del Enfoque de Soluciones
también permite que la búsqueda de experiencia por parte del
ejecutante incluya la experiencia funcional del coach, en la forma
radicalmente útil de know-how. En este caso, se le puede pedir al
entrenador que transfiera el conocimiento pertinente, en lugar de
“decirle al ejecutante lo que debe hacer” como en muchos
entrenamientos de habilidades físicas o en la gestión convencional
por comando.
Las diferencias son:

✓ El ejecutante decide cuándo pedirle conocimientos técnicos

al entrenador.
✓ El entrenador ofrece los conocimientos técnicos como un
"regalo" en lugar de una instrucción "imprescindible".

Durante el programa Walkers, por ejemplo, los entrenadores

practican el arte de contar historias. Preguntan si el intérprete estaría
interesado en escuchar cómo el entrenador o quizás un colega al que
ambos respetaban había abordado el tema. Luego, pueden compartir
una historia relacionada con, digamos, la gestión del tiempo o la toma
de decisiones, e invitar a los artistas intérpretes o ejecutantes a
extraer los elementos útiles para ellos mismos.
En una serie de entrevistas después de que el programa de
coaching había estado funcionando durante tres años, los ejecutivos
de Walkers resumieron sus principales beneficios. Dijeron:

✓ Se trata de resolver problemas comerciales reales antes de

que sucedan, no de diagnosticarlos después de que
ocurran.
✓ Ha hecho que “compartir conocimientos técnicos” sea parte
de nuestro negocio; está bien pedir ayuda, no es necesario
que reinventemos la rueda. Hemos aumentado
enormemente la cantidad de conocimientos que se
comparten dentro y entre funciones.
✓ El coaching no estaba en la cultura antes, y lo está ahora.
Cientos de personas han pasado por el programa y se está
utilizando el modelo, se está escuchando la terminología. El
coaching se considera un proceso legítimo y una
herramienta esencial para el desarrollo y el crecimiento de
la empresa: el crecimiento de las personas y el crecimiento
de las ganancias.
✓ Brindamos a nuestros gerentes herramientas y conceptos
simples que pueden usar rápida y fácilmente para entrenar
a su gente en el día a día. Nos gusta la sencillez del
enfoque.
 ✓ Hemos hecho un cambio de mentalidad de contar a
entrenador; desde comentarios después de un evento hasta
coaching antes de un evento; desde el administrador que
se hace cargo del problema hasta que el administrador
permite que su equipo resuelva sus propios problemas.
✓ Ayuda a desarrollar la confianza en uno mismo dentro de
un individuo e "inculcar la confianza en uno mismo" es uno
de nuestros valores.
✓ Hemos movido significativamente los puntajes de nuestra
encuesta de salud organizacional en coaching, lo que
demuestra que se está produciendo más coaching y que
tiene un impacto en nuestra gente.

Contrastar a los gerentes internos con los

entrenadores externos
Si bien existen algunas consideraciones particulares para los
gerentes que actúan como entrenadores (a diferencia de los
entrenadores externos), son sorprendentemente pocas.
La “contratación” será diferente, porque el gerente como
entrenador tiene una relación existente con el ejecutante. Esto
parece traer cuestiones de autoridad jerárquica, confidencialidad y el
alcance del coaching. Sin embargo, la relación existente significa que
ya existe un contrato implícito (y quizás también explícito) entre el
gerente y el subordinado directo que cubre esto. Todos esos cambios
pueden ser que el gerente comience a hacer una o dos preguntas
bastante diferentes y le dé al ejecutante más libertad para tomar
ciertas decisiones. Es el coach externo quien generalmente debe
dedicar más tiempo al inicio, explicando y acordando su rol y
métodos.
Los temas de coaching abarcan todo el espectro de
responsabilidades de un artista. Los temas típicos incluyen alcanzar
los estándares exigidos por una tarea o proyecto en particular,
gestión del tiempo, delegación y planificación de proyectos. Un buen
gerente también puede entrenar a sus subordinados directos en
mejores roles dentro o incluso fuera de la organización.
Una consideración particular para cualquier gerente que cambie
a una forma de administración más orientada al coaching es decidir
cuándo entrenar y cuándo administrar por cualquiera de sus otros
medios tradicionales, por ejemplo, decirle a alguien directamente qué
hacer. Nuestra opinión es que a los gerentes se les paga
precisamente por hacer estos juicios. Un gerente a menudo espera
que, si bien el coaching traerá beneficios a largo plazo, puede obtener
resultados más rápidos si le dice a alguien qué hacer. Entonces, su
tarea es dedicar el tiempo suficiente al coaching, y tal vez se
sorprendan de lo rápido que se obtienen los resultados deseados.
(La mejora en la moral y la motivación a menudo compensa con
creces cualquier deficiencia inicial de habilidades).
Si el riesgo asociado con un problema en particular es alto y el
tiempo es extremadamente limitado, entonces puede tener sentido
que un gerente aborde la tarea personalmente en lugar de hacerlo.
que entrenar a un subordinado para que lo asuma. Si se trata de una
mala conducta grave o de responder instantáneamente a una alarma
de emergencia, probablemente este no sea el momento de realizar
un entrenamiento.
El coaching se presta fácilmente a los problemas de desempeño,
cuando el gerente desea obtener una mejora y el ejecutante tiene la
capacidad para brindarla.
El coaching también encaja bien con la gestión del desempeño.
En el banco Nationwide, por ejemplo, el Enfoque de Solcuiones se
introdujo como una herramienta de gestión del desempeño,
enseñando a los gerentes a tener este tipo de conversaciones
durante las entrevistas de evaluación.

Uso hábil de las herramientas de coaching

Consideremos cómo un gerente como entrenador puede hacer
un uso hábil de cada uno de los pasos de OSKAR.

resultados
Los gerentes generalmente necesitan que su personal se
desempeñe bien. Tienen la responsabilidad de los logros de sus
subordinados directos y utilizan todo tipo de métodos para alentar,
ayudar u obligar a esas personas a obtener resultados. Si el
subordinado directo lo hace bien, el gerente obtiene un grado de
crédito y viceversa.
Entonces, cuando un gerente elige entrenar en lugar de emitir
una orden directa, el gerente todavía tiene interés en el resultado.
Esto es diferente de un entrenador externo, que puede tener el deseo
de que el ejecutante lo haga bien, particularmente en términos de
autodesarrollo, pero cuyo futuro no depende del manejo inmediato de
los problemas de la organización. El entrenador puede perder un
cliente, el gerente puede perder su trabajo.
 Sin embargo, al gerente se le enseña como entrenador a alentar
al ejecutante a establecer el resultado, a establecer su propia
plataforma y describir su propio futuro perfecto. Muchas veces es
probable que esto consista en lo que el gerente quiere escuchar, el
intérprete elevando el listón para sus propios resultados y generando
formas sólidas para avanzar. Pero, ¿qué pasa si el resultado descrito
por el ejecutante no llega a lo que quiere el gerente, va
excesivamente (y en opinión del gerente de manera poco realista)
más allá de él o no lo iguala en absoluto?
La respuesta es que los gerentes tienen todo el derecho de
agregar su propia visión sobre la plataforma y contribuir con
información sobre su visión del futuro. La diferencia radica más en el
grado de sutileza con que se hace utilizando métodos centrados en
soluciones. Por ejemplo, el subordinado directo puede describir lo
que para el gerente es un futuro perfecto incompleto. El gerente
podría pedir una descripción más completa, preguntando qué
notarían otras partes interesadas: "¿Qué verán nuestros clientes?" o,
un poco más directamente, "¿Qué crees que espero ver?" En este
punto, el ejecutante puede adivinar con precisión lo que quiere el
gerente, o el gerente puede desear agregar algún detalle ofrecido
como información (no un comando).
Si el gerente como entrenador está preparado para buscar
coincidencias entre sus propios deseos y los de los informes, en lugar
de las diferencias, la conversación será más fácil. Cuando se
fomentan esos aspectos, es probable que el ejecutante esté tomando
medidas para lograr objetivos compartidos. Más tarde, se puede
revisar la situación para averiguar qué más se debe hacer. La
cooperación y el apoyo reemplazan las discusiones y los
enfrentamientos que agotan la motivación.

Coaching en acción: oficina de Robin

En este ejemplo, Margaret (la gerente que usa coaching) está
ayudando a Robin (su subordinado directo), que quiere mejorar la
organización del equipo de administración de la oficina.

Margaret: Robin, imagina que esta noche te acuestas y te duermes

como de costumbre ... y durante la noche ocurre un milagro y de
repente puedes organizar el equipo de administración de la
oficina tan bien como te gustaría. Pero estás dormido, así que
no sabes que ha ocurrido el milagro. Cuando venga a la oficina
 mañana por la mañana, ¿qué le dirá primero que ha sucedido el
milagro?
Robin: (pausa) Umm… esa es una pregunta difícil.
Margaret: Sí, es importante, tómate tu tiempo.
Robin: Las primeras señales… OK, me sentiré muy positivo cuando
llegue a la oficina. Querré entrar y seguir con mi trabajo.
Margaret: De acuerdo. ¿Qué más?
Robin: Entonces, cuando llegue a mi escritorio, sabré qué están
haciendo todos los miembros del equipo: todos los horarios para
las tareas y reuniones de hoy, y toda mi documentación está
ordenada y apilada. Las partes más importantes se ingresan con
precisión en la computadora en la base de datos compartida.
Margaret: Genial. ¿Y cómo sabrán las otras personas en la oficina
que es diferente hoy?
Robin: ¡Oh, seré el primero en llegar, así que no sabrán para
empezar!
Margaret: ¡Excelente! ¿Cómo sabrá el guardia de seguridad de la
recepción sobre su sentimiento positivo?
Robin: (hace una pausa de nuevo) Hmm ... Supongo que me verá
caminar bastante rápido y saltar, y sonreírle, decirle "Buenos
días", y tendré mi pase de seguridad listo, no estar parado ahí
tratando de Encuéntralo.
Margaret: Y cuando llegues a tu escritorio, supongamos que dejo una
cámara de video encendida y te grabo llegando. ¿Qué habría en
la cinta?
Robin: Mi escritorio estaría ordenado y organizado. Encendía la
computadora y luego abría mi maletín (oh, por cierto, el maletín
no tendría nada de trabajo, solo mi almuerzo y mi revista de golf)
y sacaba mi diario. Me verías revisando las citas de hoy,
asegurándome de que el diario y la computadora estén de
acuerdo, y luego asegurándome de que todos los papeles estén
en los archivos. Entonces me verías revisando rápidamente mis
correos electrónicos y deshaciéndome de todos ellos,
respondiendo y haciendo lo que se requiere allí mismo.
¡Realmente odio tener una bandeja de entrada llena!

Puedes ver aquí cómo Margaret ha ayudado a Robin a describir

su futuro perfecto en palabras pequeñas, detalladas y observables
tomando otros puntos de vista. Tenga en cuenta que pueden ser
personas reales (como el guardia de seguridad) o artificiales (como
la cámara de vídeo imaginaria). Esta visión “intermedia” revela
interacciones potenciales entre el artista y otras personas e incluso
el entorno. Al pensar en cómo los demás sabrán acerca de su
sentimiento positivo, es posible que Robin también se ayude a sí
mismo al traducir sus ideas sobre el sentimiento positivo en acciones
que puede realizar, prestándose así una mayor influencia sobre el
resultado. Margaret probablemente debería continuar ayudando a
Robin a desempacar cada vez más detalles sobre este futuro
perfecto.
Todo esto es espléndido, pero Margaret también quiere
escuchar algo sobre cómo Robin propone mejorar el pobre
desempeño de Arthur, un miembro más joven del equipo.

Margaret: ¿Y cómo lo sabrá el equipo, Arthur, por ejemplo?

Robin: Tendré una conversación mucho más efectiva con cada uno
de ellos. Estaré bien preparado para la sesión informativa
semanal y Arthur sabrá exactamente lo que espero de él.
También hay tiempo para uno a uno con cada uno de ellos. Y no
hay lugar para malentendidos y excusas. Incluso Arthur tiene
una imagen muy clara ...

Al igual que con Margaret y Robin, cualquier conversación de

coaching tiene un gran comienzo si incluye una descripción temprana
y clara del futuro perfecto del artista. Una descripción vívida:

✓ Proporciona una serie de ganchos de los que colgar hilos

de conversación sobre conocimientos técnicos.
✓ Hace que sea más fácil para el entrenador detectar
oportunidades para afirmar al ejecutante.
✓ Estimula las mentes tanto del gerente como del personal
para que vean las acciones que probablemente conduzcan
a un futuro perfecto.

Otras metodologías de coaching, por ejemplo el modelo GROW

de John Whitmore (Meta, Realidad, Opciones, Voluntad), enfocan la
meta exclusivamente en el ejecutante. Esto puede perder el beneficio
de pensar en un futuro perfecto desde los puntos de vista de los
demás involucrados.

Escalado
Muchos entrenadores centrados en soluciones le piden al
ejecutante que aumente su confianza en el logro de su objetivo o que
califique las posibilidades de que un curso de acción sea fructífero.
Una escala también se usa a menudo para calificar el desempeño
actual, donde 10 es el futuro perfecto y 0 es "tan malo como siempre"
o algo así. Como herramienta eficaz para descubrir lo que está
sucediendo y lo que podría suceder a continuación, el escalado
combina simplicidad con sutileza.

Medir el progreso no es nada nuevo. Cualquier gerente de

proyecto le informará sobre la importancia de los hitos, los pasos a lo
largo del camino hasta su finalización. A menudo, estos hitos se
identifican y se acuerdan al
inicio del proyecto con todas las partes, aunque pueden cambiar.
Sin embargo, la herramienta de escala ofrece un método
sorprendentemente simple para involucrar puntos de vista subjetivos
y objetivos para construir el progreso.
A menudo nos preguntan si importa si la escala comienza desde
0 o 1. En realidad no, parece ser más una cuestión de preferencia
personal. La forma en que usamos las escalas significa que este
extremo de la escala no es una característica importante: importa
como la contraparte de 10, no como una descripción detallada.

Preguntas para escalar

Todas las herramientas del kit de soluciones se pueden aplicar
con variedad y precisión. Estas son algunas de las variantes de
escala con las que abordar sus problemas como gerente de coaching
centrado en soluciones.
 En una escala de 0 a 10, donde 0 representa lo peor que
jamás ha sido y 10 el futuro perfecto, ¿dónde pondrías la
situación hoy?
 Estás en Nro ahora, ¿qué hiciste para llegar tan lejos?
Estás en Nro ahora, ¿qué te impide volver a n–1? Estás en
Nro ahora, ¿qué te llevaría a n+1?
 ¿Cómo sabrías que estás en n+1? ¿Cómo lo sabrían otras
personas?
 ¿Cuál sería un nivel lo suficientemente alto como para estar
satisfecho?
 ¿Cuál cree que sería un nivel lo suficientemente alto para
que yo (el gerente) esté satisfecho?
  En una escala de 0 a 10, ¿qué tan seguro está de que estas
acciones lo llevarán en una dirección útil?
 En una escala de 0 a 10, ¿cuál es su compromiso para
realizar estas acciones?

Volvamos a Margaret y Robin para ver un ejemplo de

escalamiento en acción.

Margaret: Robin, en una escala de 0 a 10, donde 10 es el día después

del milagro y estás organizando el equipo muy bien y 0 es la
desorganización total, ¿dónde pones las cosas ahora? Robin:
Hmm… 7. La escala, como la usamos, difiere de los hitos. Las
personas dan respuestas subjetivas y personales a las
preguntas de escala. Al administrar a alguien a través de un
proyecto, una descripción de 10 en la escala puede generar
expectativas poderosas. Si 10 representa un proyecto
completado a tiempo, dentro del presupuesto, con todo saliendo
tal como lo desea el ejecutante, entonces la noción de 10 tiende
automáticamente a atraer al ejecutante hacia su logro. Debido a
que el ejecutante toma la iniciativa en la definición de un 10, si
puede calificar con seguridad su posición actual en la escala sin
críticas, es probable que el 10 sea muy motivador.

Incluso si el gerente decide ofrecer su descripción de un 10 al

ejecutante, esto puede agregar mucha claridad sobre las
expectativas, aún sin que el gerente insista en lo que debe hacer el
ejecutante.
En esta conversación, Robin se ha tomado un momento para
evaluar algunos pensamientos bastante complicados, tal vez
imaginando un aspecto del futuro perfecto y agregando sus propias
ideas al respecto, y luego evaluando su posición personal con
respecto a esto. Y él dice que es un 7, no un 8 o un 6, sino un 7.
Margaret no sabe nada de lo que pudo haber sucedido para que
Robin llegara a este punto. Entonces, ella acepta su 7 y usa lo que
está allí.

Margaret: 7. Está bien. ¿Y qué está pasando ya que te está subiendo

a un 7?

Tenga en cuenta qué más podría haber hecho Margaret aquí,

pero sabiamente decidió no hacerlo. Ella podría haber discutido con
el 7 de Robin, ya sea que era demasiado alto (porque él "claramente
no tiene esperanzas" de obtener lo mejor de su equipo), o que era
demasiado bajo (ya que es evidentemente un tipo talentoso con
muchas buenas estrategias). Puede pensar en cualquiera de estos,
pero no lo dice. Acepta la puntuación de Robin.
Podría haber dado su propia opinión sobre la posición de Robin
en la escala. Pero eso corre el riesgo de quitarle la responsabilidad a
Robin por su perspectiva. Las escalas son muy personales y
subjetivas, por lo que es más sencillo trabajar con cualquier
respuesta que ofrezca el artista. El número per se en realidad nos
dice poco, pero es un trampolín importante hacia la siguiente parte
de la discusión.
Para un gerente de una organización, una de las
consideraciones más importantes es evitar confundir la escala con
otras medidas y cifras. Es posible que ya se hayan implementado
todo tipo de medidas de desempeño cuando un gerente comience a
utilizar el coaching. Puede haber objetivos financieros, cifras de
producción o cantidad de personas para reclutar o retener.
Escalar en una conversación de coaching es diferente. Las otras
cifras las puede medir cualquiera que tenga acceso a la información.
Las ganancias han alcanzado el 80 por ciento del objetivo o no.
Dejando de lado las dificultades prácticas de medición y la verdadera
utilidad de muchos números organizacionales, son al menos en este
sentido objetivos.
La escala es, por el contrario, una figura subjetiva, establecida
por el ejecutante, que pertenece al ejecutante, con la que el gerente
no se aconseja discutir (incluso si es tentador hacerlo). Para el
ejecutante, la escala pronto comienza a adquirir una calidad objetiva,
a medida que las descripciones detalladas de varios puntos a lo largo
de ella encajan en su lugar. La figura Nro es donde estamos ahora.
El futuro perfecto es 10. Hay puntos interesantes llamados “el más
alto que jamás haya tenido para ti”, “un punto en la escala”, “la cifra
que pretendes alcanzar”, etc.
La idea detrás de la balanza es inculcar la posibilidad de
progreso, no proporcionar un palo con el que golpear a alguien por
ser más bajo que la cifra que le gustaría ver al gerente. Nos hemos
encontrado con uno o dos gerentes obsesionados con las figuras que
no han logrado captar esa distinción, y para ellos recomendamos el
coaching sin escalar (hay muchas otras herramientas de coaching
pueden utilizar en su lugar para obtener los resultados que ellos y sus
subordinados directos requieren).
 Conocimientos técnicos
En este ejemplo, su sesión de coaching podría continuar con una
búsqueda de conocimientos técnicos relacionados con días como el
que ha descrito Robin. Quizás respalde su evaluación de un 7 con un
ejemplo de un día raro que ha salido exactamente como se describió
y las ocasiones más frecuentes en las que algo del futuro perfecto se
ha producido. Mientras habla, bien podría darse cuenta de que, de
hecho, posee toda la autodisciplina y las habilidades logísticas para
llegar a su oficina con todo organizado de la manera que quiere la
mayoría de las veces.

Robin: ¿Qué está pasando ya? Bueno, llego a la mayoría de mis

reuniones a tiempo y mis sesiones informativas están bastante
bien organizadas. La mayor parte del equipo pasa sus días de
manera muy productiva, y eso debe tener algo que ver con la
forma en que organizo los turnos y trato los objetivos.
Margaret: ¿Qué te parece útil en la forma en que organizas los
turnos?

Observe cómo Margaret, habiendo encontrado un rastro de

conocimientos prácticos útiles, quiere alentar a Robin a reflexionar
más sobre qué es exactamente lo que está haciendo y que le está
ayudando. Esto puede ser directamente útil para aplicar a la
situación, o puede iluminar lo que el equipo encuentra útil y así
conducir indirectamente a más ideas.

Mentes de expertos y principiantes

Se acepta comúnmente que los problemas son del dominio del
experto. A nuestro alrededor hay expertos que conocen nuestros
problemas y están dispuestos a mostrarnos sus habilidades para
resolverlos. Sin embargo, con el coaching centrado en soluciones,
generalmente suponemos que las soluciones son personales y
específicas del contexto. Entonces, lo que parece el mismo
"problema"
puede tener tantas soluciones diferentes como clientes haya
para el cambio. La misma solución puede adaptarse a varios clientes,
pero no lo sabrá hasta que la pruebe.
Asimismo, cada escala y cada escala son diferentes. Los
artistas, que crean la escala, se califican a sí mismos de manera
personal. La evidencia que luego ofrecen para respaldar su punto de
vista también es personal, pero está más abierta a la discusión,
aclaración y elaboración.
Si al entrenar se le ofrece una puntuación sorprendente en una
escala, es una oportunidad para utilizar su mente de principiante.
Algunas personas que parecen tener grandes dificultades, sin
embargo, se califican a sí mismas con un 8 de 10. Otras que
aparentemente han logrado un progreso sobresaliente se califican
con “solo” 4. El proceso para el entrenador es el mismo para todos:
aceptar la puntuación, preguntar cómo el artista ha llegado tan lejos
y les permite identificar perspectivas plausibles de progreso.
No necesitar conocer el significado preciso de una persona libera
considerablemente el proceso de escalado. En lugar de ceñirse a
aspectos de la organización que pueden medirse de manera
(aparentemente) objetiva, el cliente del cambio puede seleccionar
temas que sean personalmente significativos, sobre los que se
preocupe y esté motivado para hacer algo.

Afirmar
Cuando un gerente está acostumbrado a ofrecer elogios, la parte
afirmativa del coaching centrado en soluciones es algo natural. El
gerente puede usar una afirmación en cualquier parte de la
conversación. Es simplemente una cuestión de escuchar lo que va
bien o suena útil, y reflejárselo al intérprete.

Para los gerentes menos acostumbrados a elogiar, es un paso

formal en el proceso asegurarse de que al menos hagan un esfuerzo
para hacerlo, ya que la afirmación puede tener un efecto poderoso y
motivador en el ejecutante mientras decide qué hacer a continuación.
. En cualquier caso, la afirmación debe ser genuina y estar basada
en la evidencia de la conversación.

Margaret: Estoy impresionada con tus ideas sobre cómo organizar a

estos muchachos aún mejor. Me parece que realmente quieres
mejorar la situación y eres un gerente muy concienzudo en lo
que respecta a tu equipo. Está claro que lo ha pensado mucho,
e incluso ha encontrado un par de formas de sacar lo mejor de
Arthur. Dices que actualmente estás en un 7 en la escala, ¿qué
crees que podrías hacer para convertirlo en un 8?
 Acción
La mayoría de las personas en las organizaciones ya están
familiarizadas con los planes de acción, los puntos de acción, los
objetivos SMART, etc. Las organizaciones tienden a estar orientadas
a la acción, y se espera que todos "hagan" cosas y, a menudo, la
expectativa de que las personas se digan entre sí lo que están
haciendo. Un plan de proyecto puede considerarse como un resumen
de lo que todos van a hacer y cuándo.

Para el gerente como entrenador, una consideración es cómo

hacer que la acción en una sesión de OSKAR sea particularmente
bien elegida: personal para el ejecutante y capaz de generar
progreso para él y para la organización.
Por otro lado, también puede valer la pena quitar algo de presión
a la acción en una conversación de coaching. Para que ocurra el
progreso (que es el objetivo del coaching), no está ni aquí ni allá si
ocurre como resultado de una acción particular elegida por un
ejecutante. Todo tipo de factores pueden conducir al progreso, y esta
acción puede o no ser parte de él. En un entorno complejo, no vamos
a perder el tiempo buscando las causas, y no se evaluará al intérprete
si completó o no la acción o cuáles fueron sus consecuencias.
Aquí hay una diferencia sutil si se percibe que la
“responsabilidad” es un problema en la organización o para ese actor.
Entonces, podría tener mucho sentido que el ejecutante elija una
acción para demostrar cuán responsables pueden ser y que las
acciones posteriores sean revisadas.
En cualquier caso, el gerente responsabilizará al personal de
diversas formas, ya sea por las acciones tomadas o por los
resultados obtenidos. Lo importante es tener claro si una
conversación en particular es "coaching", en la que la acción es
simplemente parte del proceso conversacional, o "planificación", en
cuyo caso las acciones se acuerdan y se pueden comprobar, o
ambas, combinando todos estos atributos. .

Revisión
Como hemos comentado, el objetivo de una revisión no es
establecer qué sucedió con la acción, sino buscar el progreso. La
pregunta clave es: "¿Qué es mejor?" Está bien especular sobre lo
que podría explicar el progreso, y un buen entrenador le pedirá al
ejecutante que considere lo que hizo para contribuir al progreso.
La siguiente parte de la revisión es explorar cómo se puede
mantener o mejorar el progreso. Todas las herramientas de OSKAR
podrían volver a entrar en juego, con el coaching como un proceso
iterativo.
Con un entrenador externo, probablemente se programe un
número determinado de sesiones (digamos, seis sesiones). Con un
gerente como entrenador, es probable que haya una relación más
continua. El primero se presta bien al coaching a través de un
proyecto en particular. Este último se presta a una amplia gama de
problemas, que a menudo dependen de un desempeño mejorado de
manera constante, y el entrenamiento se vuelve cada vez más
informal e incluso invisible con el tiempo.

Lo que la organización debe tener en cuenta

al introducir el coaching
Todo tipo de factores influyen en el grado de éxito de cualquier
cambio cultural o programa de formación dentro de una
organización.
En Walkers, la directora de recursos humanos, Sarah Miles,
identificó a partir de entrevistas con el personal y una encuesta que
las personas de la organización estaban pidiendo coaching, y esta
necesidad no fue sorprendentemente un factor importante en el éxito
del programa.
“Sabíamos que necesitábamos crear una propuesta convincente
para los empleados, y la falta de capacitación se identificó como una
gran brecha. También creímos que, dada la edad y el perfil de
servicio en nuestra población gerencial, compartir conocimientos
tendría una enorme ventaja competitiva ”, dijo.
“El enfoque de Soluciones también encaja con nuestra cultura;
por ejemplo, decimos 'sin debilidades, solo oportunidad', pero el
programa también nos desafió, ya que hemos tenido una cultura de
retroalimentación; la gente estaba acostumbrada a decir: 'Déjame
decirte lo que debes hacer! ' Nos gustó el nuevo concepto de ayudar
a las personas a encontrar sus propias soluciones ". Es importante
prestar atención a este tipo de detalles en la fase de diseño, para
asegurarle al cliente que sus expectativas tienen la posibilidad de
cumplirse y estar preparado para el embate de un programa continuo
pocas semanas.
Igualmente, es útil ser flexible en cada ejecución del curso y
estar listo para rediseñar tanto entre programas como sobre la
marcha. En cada ejecución del programa de Walkers, por ejemplo, al
menos un personaje emergió con una pregunta o un escenario de
caso que no habíamos visto antes.
Puede ayudar a lograr un equilibrio entre la ambición y el
realismo. Si está enseñando a los gerentes a entrenar, es probable
que aprender a entrenar para ellos les llevará menos tiempo y menos
concentración de lo que podría dedicar un entrenador de tiempo
completo. Por lo tanto, es importante permitirles un cierto grado de
flexibilidad y tener una visión más relajada de los errores. En
cualquier caso, el entrenador como entrenador está jugando un
partido más largo del que jugaba antes. Su personal necesita tiempo
para obtener resultados, lo que significa tiempo para que el gerente
obtenga resultados. Asegúrese de que no haya presión ni espere que
todo se resuelva con una sola conversación cada vez.
Es ventajoso para los gerentes que sus colegas también utilicen
el coaching. La oportunidad surge para el apoyo formal e informal si
existe conciencia en toda la organización de que este es el enfoque
preferido.
Sobre todo, el éxito de un proyecto depende de adoptar una
visión positiva y centrada en las soluciones desde el principio, con la
confianza de que:

✓ Los participantes se prestarán de buena gana a convertirse

en mejores entrenadores.
✓ La organización se compromete a apoyar el programa.
✓ Habrá suficiente experiencia en entrenamiento dentro de
cada cohorte para demostrar una buena práctica que se
puede difundir fácilmente a todos los participantes en el
corto espacio de un curso de capacitación.
 12

Coaching de equipos

A estas alturas, probablemente haya comenzado a pensar en

sus propias ideas centradas en soluciones para encontrar formas de
avanzar con grupos y equipos. En este capítulo examinaremos cómo
trabajar con grupos ofrece desafíos y posibilidades adicionales para
el trabajo individual, y veremos formas prácticas de usar nuestras
seis herramientas de soluciones con grupos y equipos. También
veremos equipos de reflexión centrados en soluciones, un formato
para compartir conocimientos en grupo y crear soluciones.

Cuando los indios Hopi se preparan para ir a cazar, no

discuten una estrategia, dividiendo el problema en partes.
Se sientan juntos y en grupo imaginan una buena caza. Es
como una gramática diferente del tiempo.

¿Cuál es tu papel en el equipo?

Puede utilizar los conceptos de este libro desde cualquier
posición en el equipo; eso es parte de la belleza de adoptar una visión
interactiva. Puede ser el director o líder del equipo, dispuesto a
ayudar a su gente a progresar. O puede ser un facilitador, evocando
procesos útiles para los equipos con los que trabaja. Incluso puede
ser un miembro del equipo, harto de las discusiones centradas en
problemas y buscando empujar las cosas hacia un territorio más
productivo.
 Como gerente
Si usted es el gerente, es posible que primero desee
concentrarse en silencio en las soluciones para usted. Obtendrá
experiencia que lo pondrá en una buena posición cuando comience
a trabajar explícitamente con su equipo. Si algunos miembros del
equipo tardan en aferrarse a una forma centrada en las soluciones,
es posible que deba ser paciente e impulsar suavemente las
conversaciones en la dirección de las soluciones. Recuerde, use lo
que hay allí.

Como coach
Si es coach o facilitador, buscará procesos para involucrar al
equipo en un discurso centrado en soluciones. Las seis herramientas
de soluciones pueden formar la base para grandes debates y
acciones en equipo. Te enfrentarás al aspecto adicional de lidiar con
múltiples voces, diferentes personas con diferentes puntos de vista.
Trabajar con estas múltiples voces es una parte clave del coaching
de equipos.

Como miembro del equipo

Como equipo, es posible que aún pueda sugerir procesos o
plantear preguntas a sus colegas. Sin embargo, incluso si no se
siente cómodo haciendo esto, existe un curso de acción alternativo
para usted, "guerrilla SF". Habrá más sobre esto más adelante en el
capítulo.

Trabajar con equipos

La diferencia clave (y obvia) entre trabajar con individuos y
equipos es precisamente eso: La única voz del individuo es
reemplazada por las múltiples voces del grupo. Anteriormente vimos
la importancia de escuchar con atención y responder al lenguaje del
intérprete. Ahora, el “intérprete” lo constituyen varias personas, todas
con sus propios puntos de vista, palabras y opiniones.
 Diferencias útiles
Como entrenador, puede ser tentador ver estas diferencias
como una molestia, algo que debe minimizarse y pasarse por alto en
aras de avanzar. "Si todos estuvieran de acuerdo", suspiramos para
nosotros mismos, "todos podríamos seguir adelante con el trabajo
que tenemos entre manos". Esto puede parecer una esperanza
sensata, pero pierde el sentido y el poder de los grupos. Son las
diferencias —en perspectiva, futuro deseado, esperanza,
preocupación, prioridades— las que hacen que los grupos y equipos
sean tan poderosos.

Cuando todo el mundo piensa igual, nadie piensa mucho.

Un papel clave para los entrenadores que trabajan con grupos

es asegurarse de que estas múltiples voces se escuchen y se
escuchen de manera útil. Por lo tanto, la forma en que responda a las
diferencias es crucial. Si responde con impaciencia, descarta algunas
de las opiniones o critica a las personas por sus contribuciones, es
poco probable que promueva una mayor participación. Si responde
con interés y se toma en serio las diferencias, puede comenzar a
descubrir ideas útiles y un impulso para seguir adelante.
Aquí es donde un enfoque de Soluciones puede comenzar a
generar dividendos reales. Cualquier diferencia sobre cuáles son los
problemas, las causas de los problemas, los problemas "reales",
quién es el culpable, etc., puede simplemente tomarse, aceptarse y
luego dejarse atrás mientras las discusiones avanzan hacia lo que
todos quieren que suceda.

Elegir una perspectiva útil

Hay muchas formas de ver cualquier situación de equipo dada,
y ninguna perspectiva es más "correcta" que otra. Tenga cuidado con
lo que un miembro o facción afirma que son los hechos,
especialmente si hay una disputa. Los seis ciegos que se
encontraron con un elefante y todos sintieron una forma diferente
estaban hablando del mismo animal.
Al tomar un enfoque de soluciones dentro del grupo, tenga
cuidado con su propio “conocimiento” de la situación. El único
ejercicio que puede hacer es sacar conclusiones precipitadas.
Se pierde demasiado tiempo en disputas sobre perspectivas.
Diferentes personas hablan de lo mismo de diferentes maneras y
luego discuten sobre ello. Mientras debatimos si el vaso está medio
lleno o medio vacío, el nivel de líquido permanece igual o incluso se
evapora lentamente. A menudo es mejor empezar a ponerse de
acuerdo sobre lo que queremos que suceda.
Si enfrenta disputas entre miembros de un grupo al detallar un
futuro preferido, puede permitir que el argumento siga su curso y
luego busque el terreno compartido. O puede reconocer la diferencia
y buscar un acuerdo sobre algunas primeras señales. O quite el
enfoque del equipo y muévalo a la interacción entre el equipo y otras
partes interesadas: ¿cómo sabrían los clientes o el personal de
soporte que había ocurrido un milagro de la noche a la mañana? Si
las perspectivas existentes no han ofrecido hasta ahora una que
permita una solución, entonces otra perspectiva puede estar en
orden. A menudo, puede abrir rápidamente un nuevo conjunto de
ideas.

Encontrar puntos en común

Las diferencias dentro de la “conversación de soluciones” —
sobre lo que los miembros del grupo quieren, lo que ya está
ayudando, etc.— pueden volver a aceptarse y conservarse como
algo que podría ayudar a todos hacia un futuro mejor. En lugar de
buscar un compromiso, una táctica para el entrenador centrado en
soluciones es comenzar a buscar un terreno común, la parte en la
que todos pueden estar de acuerdo.
Una forma centrada en el problema de encontrar puntos en
común podría ser examinar cuidadosamente todos los desacuerdos
en el grupo, las causas de los desacuerdos y las diferencias de valor
subyacentes detrás ellos. Sin embargo, puede recordar el consejo de
William James al principio de este libro: el arte de ser sabio es el arte
de saber qué pasar por alto. Así que aquí, si bien es importante no
descartar ningún desacuerdo, puede que valga la pena mantener el
foco de atención firmemente en encontrar cosas en las que todos
puedan unirse y trabajar.
A veces puede resultar útil centrarse en cosas realmente
importantes como una fuente de puntos en común: los resultados
finales o el propósito del equipo. En otras ocasiones, se puede ganar
más tracción al observar detalles muy pequeños, por ejemplo, los
primeros signos de progreso. Y si una de estas tácticas no
proporciona algún movimiento, siempre puedes probar la otra.

La voz del líder del equipo

Puede ser un gerente o líder de equipo que busca utilizar las
ideas del Enfoque de Soluciones, al trabajar con su equipo. A veces,
esto puede parecer una situación bastante incómoda. Por un lado,
quieres actuar como facilitador y fomentar la participación,
permitiendo que se escuchen las voces de tu equipo y se produzcan
ideas útiles. Por otro lado, se le paga por administrar a estas
personas y obtener resultados de ellas, y tiene una idea clara del
desempeño que se requiere. ¿Entonces qué vas a hacer?

Trabajar con un entrenador externo

Una idea es trabajar con un entrenador externo. El entrenador
se encargará del proceso de las sesiones, dejándote libre para
desplegar tu propia voz como mejor te parezca. Por supuesto,
conocerá los riesgos de sofocar el debate, o alentarlo, al tomar una
posición o al estar visiblemente abierto a las ideas.
No hay un camino correcto aquí. Se dijo de la ex primera ministra
británica Margaret Thatcher que declararía su posición al comienzo
de una discusión y luego casi desafiaría a la gente a desafiarla. Esto
es más bien lo opuesto al estilo facilitador que actualmente
promueven muchas personas, pero para Maggie, en el contexto de
la política británica en la década de 1980, parecía bastante exitoso.
Planteamos esto no porque seamos entusiastas del modo Thatcher
(ni mucho menos), sino para señalar que diferentes estilos pueden
funcionar para diferentes personas en diferentes contextos.

Use su propia voz

Si va a trabajar con el equipo usted mismo, tendrá que usar su
propia voz. Tenga cuidado de averiguar cuándo usarlo y cómo
hacerlo de la mejor manera. Algunas formas de hacer esto pueden
ser:
✓ Establecer el contexto: si usted requiere ciertos resultados
o si desea, informar a las personas desde el principio podría
ser mejor que mantener esta información bajo la manga y
esperar que el equipo coincida milagrosamente con sus
expectativas sobre los suyos.
✓ Reconocer sus declaraciones, precediéndolas claramente
con "En mi opinión ..." o "Me parece que ..." en lugar de
expresar sus propias opiniones como hechos indiscutibles.
✓ Escuchar con mucha atención lo que se dice y responder
de manera constructiva. El uso de afirmaciones puede ser
muy útil para que la gente sepa que ha escuchado lo que
se dice.
 Plataforma con equipos
Como con cualquier otra aplicación de ideas del Enfoque de
Soluciones, construir la plataforma es muy importante. La pregunta
clave con la plataforma es nuevamente:

"¿Quién es un cliente y para qué?"

Con los equipos, el grado de “trato con el cliente” y las
percepciones sobre los temas clave pueden diferir, por lo que la
preparación se vuelve aún más importante; posiblemente sea mejor
hacerlo antes de cualquier taller o reunión del equipo. La forma en
que se invita a las personas a participar en cualquier trabajo también
puede resultar crucial.
Un punto de partida es que los miembros del equipo acuerden
sus objetivos. A menudo, estos se asumen, pero vale la pena
hacerlos explícitos. Un grupo estuvo de acuerdo en que sabían
cuáles eran sus objetivos, sin ninguna duda al respecto. Sin
embargo, cuando se le pidió a un voluntario que describiera los
objetivos en los que estaban todos acordados, los demás le gritaron.
Al construir una plataforma con un equipo, generalmente será
necesario escuchar los problemas, quejas, quejas y problemas
generales que afligen al equipo. Recuerde que está escuchando aquí
no con el fin de averiguar más sobre los problemas, sino con el fin de
aclarar lo que todos quieren. Además de las reglas básicas
habituales para llevar a cabo talleres en equipo (aclarar expectativas,
establecer metas para el proceso, etc.), hay muchas formas de
abordar esto. He aquí una pequeña selección.

Temas candentes
El entrenador suizo Daniel Meier, autor de Team Coaching with
the Solution Circle, sugiere utilizar el proceso de temas candentes
cuando puede haber una diversidad de puntos de vista entre el
equipo sobre problemas y prioridades. Cada participante escribe en
tarjetas algunas notas sobre situaciones insatisfactorias, subóptimas
o perturbadoras que han experimentado. Estos se muestran en una
pared.
El grupo tiene la oportunidad de aclarar el significado de las
cartas individuales. Como todas estas son experiencias personales,
no es necesario estar de acuerdo o en desacuerdo; las justificaciones
o disculpas no son necesarias. Daniel sugiere que esta discusión se
mantenga "el tiempo que sea necesario y lo más breve posible".
Luego, las tarjetas se agrupan, ya sea por el grupo o
posiblemente por el entrenador, y a cada grupo se le asigna un título.
A partir de estos, se desarrolla una lista de temas candentes. Cada
miembro del equipo puede decidir cuál de los
temas es realmente importante y firmarlo. Esto proporciona
varios grupos para trabajar en varios temas, quizás el mismo día, en
la misma sesión, con procesos del mismo entrenador.
Este proceso tiene el beneficio definitivo de permitir realmente a
cada miembro del equipo elegir dónde poner su energía en el día.
Encontramos que esto puede ser muy beneficioso en términos de
compromiso y calidad del trabajo.

¿Qué nos ayudó antes?

Otra forma de ayudar a construir una plataforma firme proviene
del consultor británico Jim McLaughlin.
“Los grupos grandes tienen la costumbre de concentrarse en los
problemas y describirlos con cierto detalle, lo que agota la energía
que podría ser útil para resolverlos. Suelen hablar de los patrones de
fracaso de la organización con frustración. Como antídoto, desarrollo
y dirijo conferencias para el personal con un enfoque de soluciones.
El ambiente es alegre y trato de ayudar a las personas que quieren
descargar la frustración a dar el siguiente paso: encontrar soluciones
positivas.
“Una forma de hacer esto es lograr que las personas identifiquen
cómo se producen realmente los cambios en su organización. Los
grupos se reúnen y examinan ejemplos específicos de cómo se han
producido cambios exitosos, dando tantos detalles como sea posible.
¿Qué fue lo que ayudó en el pasado? Luego los colocamos en la
pared, para que actúen como un estímulo y una lista de verificación
para el equipo en lo que venga a continuación ".

Futuro perfecto con equipos

Describir conjuntamente un futuro perfecto puede ser una
manera excelente de hacer que los equipos trabajen juntos y se
centren en las soluciones, las cosas que quieren, en lugar de los
problemas y las causas. Este primer ejemplo muestra un uso de un
futuro perfecto como base para el progreso de un equipo.

A Don Coles, en Australia, se le pidió que dirigiera un taller para

un grupo de fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales y logopedas
sobre el trabajo con “familias frustrantes”, donde los profesionales se
sintieron frustrados por las diversas formas de las familias de
bloquear su trabajo.
Después de que el grupo hablara un rato sobre sus
frustraciones, él les preguntó sobre su futuro perfecto: “Imaginemos
que, como resultado de este taller de dos horas, pasaste por una
especie de transformación milagrosa y el problema de frustrarte con
clientes o familias se resolvió para ti, pero de alguna manera no
sabías que esta transformación había tenido lugar ... La próxima vez
que vayas a ver a un cliente o familia, ¿qué te diría que esta
transformación había ocurrido? ¿Qué buscarías?
Discutieron sus respuestas, se entrevistaron entre sí en parejas
y luego se hicieron preguntas sobre las formas en que ya estaban
actuando de manera consistente con tal transformación. ¿En qué se
diferencian las cosas cuando esto sucede, para ellos mismos y para
sus clientes? Esto produjo comentarios buenos y detallados sobre los
pasos. También promovió la discusión sobre los factores que estaban
bajo su control con las familias y los factores fuera de su control.

Saltando el problema con un sismo temporal

Se le pidió al consultor británico John Henden que trabajara con
un equipo que deseaba la remotivación. Después de diez años de
éxito, su organización había sufrido contratiempos: se había retirado
un patrocinador financiero, se pospusieron los contratos y se redujo
la fuerza laboral, un shock tanto para el personal como para la
gerencia.
Al final, la empresa se redujo a alrededor de una séptima parte
de su tamaño anterior. “La fábrica era como un pueblo fantasma”,
recuerda John. “Se podía ver a los gerentes y al personal
deambulando con aire abatido y desinteresado, tratando de mantener
su propia moral.
Otra dificultad fue el método tradicional de la organización para
lidiar con los problemas: convocar una reunión larga para analizar el
problema, asignar culpas y determinar de quién era el trabajo para
resolverlo. Estas reuniones tendían a dejar a las personas sin energía
y creatividad ”.
Se le pidió a John que dirigiera un taller para iniciar el proceso
de remotivación. Habiendo construido una plataforma discutiendo las
esperanzas y expectativas de la gente, quejas y quejas, y también
comenzando a notar fortalezas, anunció que era hora de "saltar" el
problema y comenzar a ver cómo podrían ser las cosas. Él planteó
esta pregunta:
Vamos a organizar una reunión imaginaria como esta en seis
meses. Mientras tanto, las cosas habrán mejorado
considerablemente. Nuestro propósito en esa reunión es averiguar:

 ¿Qué es mejor?
 ¿Cómo notamos que las cosas están mejor?
 ¿de qué estás más orgulloso?
 ¿Cuál es tu posición en la escala de progreso?

El grupo se dividió en dos y comenzó a apilar detalles en

rotafolios. Más y más surgieron sobre la futura descripción perfecta.
John permitió 25 minutos para este proceso, con los participantes
"lanzándose hacia adelante" hacia un futuro diferente y
describiéndolo en detalle.
“El resultado de Time Quake fue dar esperanza y optimismo
reales”, recuerda. “Noté que dos participantes en particular que
comenzaron la reunión luciendo casi clínicamente deprimidos fueron
mucho más brillantes”.
John siguió el Time Quake dando un paso atrás y haciendo que
el grupo comience a buscar cosas que ya estaban funcionando bien
(contadores) y pequeños pasos. “El taller emocionó mucho al equipo.
Más tarde, el gerente general me dijo que habían desarrollado
muchos proyectos para generar ingresos para superar los tiempos
difíciles y habían logrado recuperar el respaldo financiero después de
un período difícil de 11 meses. La empresa ya casi ha recuperado
toda su fuerza ".2

¿Qué diferencia haría el milagro?

A veces, el futuro perfecto puede conducir muy rápidamente a
cambios en la percepción y la acción, no solo al describirlo, sino al
examinar más a fondo las diferencias que supondría para las
personas interesadas. Esto puede ser de gran ayuda para conocer
más de cerca lo que quieren las personas y ayudarlas a concentrarse
en ello.

Esperando la mudanza
Un pequeño equipo de trabajo estaba esperando para mudarse
a un nuevo edificio de oficinas. El edificio se retrasó, no sabían
cuándo se llevaría a cabo la mudanza y el equipo no estaba
funcionando bien.
Cuando se les preguntó acerca de su futuro perfecto, cómo sería
la próxima semana si ocurriera un milagro, dijeron, naturalmente, que
se habrían mudado al nuevo edificio. Cuando se les preguntó qué
otras diferencias marcarían, dijeron que establecerían un proyecto
para investigar nuevas oportunidades para el equipo, se pondrían en
contacto con los organismos de financiación y un grupo consideraría
opciones de trabajo de horario flexible.
Apareció una larga lista. Luego, uno de los miembros del equipo
dijo: "Un momento, no necesitamos el nuevo edificio para hacer la
mayoría de estos". Tenía razón: muchas partes del futuro podrían
adelantarse antes de la mudanza. De alguna manera, el movimiento,
sobre el que el equipo tenía poco control, había eclipsado todo lo
demás. Al prestar atención a lo que podían hacer y cambiar ahora, el
equipo logró un progreso inmediato.

Escalar con equipos

Escalar es una forma efectiva de desarrollar una discusión sobre
lo que ya está ayudando y cuáles podrían ser los siguientes pasos
pequeños (y rápidamente realizables). Esto es tan cierto con los
equipos como con los individuos.

Dado que el escalado es un proceso subjetivo, todos pueden

tener su propia visión, igualmente legítima. Entonces, si alguien
piensa que la situación actual es un 4 y alguien más dice que es un
7, está bien. La persona que escala 7 puede creer que estamos más
cerca de la perfección que el 4 anotador. O tal vez se impresionen
más fácilmente. No importa.
 Utilice lo que hay allí examinando lo que respalda cada
calificación.
Pregúntele al anotador 7:

 ¿Por qué lo ha escalado como un 7? ¿Qué lo hace tan alto?

 ¿Qué se necesitaría para convertirlo en un 8?

Pregúntele al 4º anotador:
 ¿Qué ha notado que su colega pudo haber pasado por alto?
 ¿Qué haría falta para elevar su calificación a 5?

Pídales que comparen notas sobre lo que cada uno ha visto que
el otro ha pasado por alto o valorado de manera diferente.
A partir de sus respuestas, puede obtener los beneficios de
múltiples perspectivas, mientras descubre aspectos de cada
personalidad que pueden ayudar en los próximos pasos. Quizás uno
es más escéptico y disfrutaría verificando las afirmaciones, y la
disposición más optimista del otro se adaptaría a una discusión
exploratoria con un nuevo tercero. Ellos encontrarían sus roles
apropiados para esta tarea en particular mientras trabajaban en las
primeras etapas de la tarea, sin el tiempo y los gastos de una
evaluación más formal de los “roles de equipo” u otra intervención.

Caminando por la báscula

En Alemania, el consultor de soluciones Peter Röhrig disfruta
usando básculas con grupos.
“Estaba trabajando con un grupo bastante grande, alrededor de
100 personas, de una asociación comercial. Su línea de negocio
adolece de una imagen pública bastante pobre y querían explorar
formas de mejorar su posición en la comunidad. Les pedí a cada uno
que calificara individualmente, en una escala del 1 al 10, qué tan bien
estaban contribuyendo personalmente a la buena imagen de su
negocio a nivel nacional. Luego coloqué una escala a lo largo de la
habitación, con 1 en un extremo y 10 en el otro, y les pedí a todos
que se pararan en el punto que habían escalado. Todos pudieron ver
quién estaba escalando de inmediato.
“Luego 'entrevisté' a personas en diferentes puntos de la escala,
preguntándoles por qué se habían puesto en ese punto: ¿Qué
estaban haciendo ya y qué les estaba ayudando a mejorar su
imagen? Después de escuchar a personas en diferentes puntos de
la escala, les pedí a todos que se trasladaran a una posición que
reflejara dónde querían estar dentro de 12 meses: ¿Cómo
contribuirían entonces a mejorar la percepción pública? Una vez más,
todos se movieron y pudieron ver dónde estaban calificando sus
colegas. Luego nos dividimos en varios grupos, y los vecinos
identificaron los pasos necesarios para llegar allí ".

Escala múltiple
Una posibilidad interesante con un equipo es utilizar escala
múltiple. Aquí es donde un grupo decide trabajar en varios temas
diferentes a la vez, con pequeños subgrupos que abordan cada área.
La escala se puede utilizar como un proceso para ayudar a cada
grupo a avanzar juntos, con momentos para que los diferentes
subgrupos interactúen y compartan sus hallazgos y trabajos hasta la
fecha.
Uno de esos procesos fue ideado por Björn Johannson y Eva
Person de Solutionwork en Suecia. Se seleccionan diferentes temas
y las personas se ofrecen como voluntarios para trabajar un tiempo
en cada uno.
Luego, el gerente lleva a todos los grupos a través de este
proceso de escala múltiple:

 ¿Qué está tratando de alcanzar? ¿Qué harás entonces, en

detalle? Un breve período de pensamiento en solitario,
luego discuta en grupos de cuatro o cinco y cree un
escenario perfecto para el futuro (seis minutos). Recuerde,
no considere lo que debemos hacer para llegar allí todavía.
 Escala: en una escala del 1 al 10 donde el futuro perfecto
es 10, ¿dónde estamos ahora? (Un minuto)
 ¿Qué estás haciendo ya? (Ocho minutos)
 ¿De qué puede hacer más en las próximas dos semanas?
(Cinco minutos)
 Comparta, agregue, reflexione, en plenaria, un grupo a la
vez. Los otros grupos escuchan lo que se ha discutido y
ofrecen más ideas y aportes.
 ¿Es suficiente? Sobre la base de hacer “lo que más puedes
hacer”, ¿es eso suficiente? (Para cada grupo)
 Si no, ¿qué más?
 Las escalas de tiempo breves para cada fase son bastante
deliberadas. Ayudan a los subgrupos a mantenerse concentrados en
la pregunta que tienen entre manos y evitan que se desvíen hacia el
problema.

Contadores con equipos

La recopilación de contadores en equipo, o know-how, como lo
llamamos en el modelo OSKAR, puede ser un proceso interesante y
emocionante. La definición original de contadores (ejemplos y signos
de que la solución ya está ocurriendo y los recursos conectados a
ella) se puede extender más allá de los clientes originales para el
cambio, y hacia una mayor búsqueda de conocimientos técnicos
relevantes. En el Enfoque de Soluciones, este conocimiento está
naturalmente conectado con las cosas que desea, no con el
problema o cualquier causa que pueda estar atrayendo su atención.

Conocimientos más amplios

A veces, un poco de pensamiento lateral es útil para desenterrar
contadores. Pueden acechar en circunstancias relacionadas, en
lugar de en la posición principal de la situación en discusión.
El enfoque de soluciones trata de encontrar lo que funciona para
usted. A veces, el descubrimiento se hace mirando hacia adentro de
la organización. Otras veces puede ser productivo buscar fuentes de
diferencias que las marcan. Esto puede significar que el "encaje" con
su organización es menos seguro, pero ciertamente hay algunas
lecciones poderosas que se pueden encontrar.

Las paradas en boxes para los aviones

Southwest Airlines en Dallas tenían el problema de los aviones
que estaban en tierra durante 40 costosos minutos de repostaje.
Preguntaron: “¿Cuál es el problema? ¿Por qué los aviones pasan
tanto tiempo en tierra? "
Sabían que el tiempo de inactividad era caro y sabían por qué
tardaba tanto. Pero quizás los costos no fueron realmente un
problema, ya que las causas parecían razonables. Incluso intentaron
compararlos con sus competidores, sólo para descubrir que ya eran
uno de los líderes.
 El salto cuántico se produjo cuando reformularon la pregunta a
una más centrada en soluciones: "¿Cómo podemos hacer que los
aviones pasen menos tiempo en tierra?" Adoptaron el proceso de
respuesta en boxes de las carreras de Fórmula Uno, los repostadores
más rápidos del mundo, y redujeron el tiempo de repostaje a 12
minutos.
Establecer un objetivo claro para una mejora radical llevó a
buscar lo que funcionaba bien en otros lugares en el
reabastecimiento de combustible. Esto les dio nuevos pensamientos,
lo que les permitió desentrañar y desempacar sus propias prácticas
antiguas.

Un nuevo rostro para la seguridad

informática Las contraseñas informáticas plantean a las
personas grandes dificultades. Muchos de nosotros no podemos
recordar una larga serie de letras y números, especialmente si
cambian con alguna frecuencia. Una empresa se dio cuenta de que
esto era un problema y se preguntó qué podrían hacer al respecto.
Podrían haber hecho muchas preguntas sobre el problema: ¿Por
qué la gente no puede recordar listas largas? ¿Qué les impide
recordar cambios en las contraseñas?
En su lugar, preguntaron de una manera centrada en las
soluciones cómo podrían hacer un sistema de acceso informático
más memorable y, por lo tanto, confiable: ¿Qué recuerdan y
reconocen las personas fácilmente? La respuesta no fueron cadenas
de letras y números, sino caras. La empresa experimentó mostrando
a las personas cinco caras (las caras de sus contraseñas) de una
amplia gama de posibilidades.
Cuando inició sesión en la computadora, vio nueve caras y tuvo
que detectar la posición de su primera cara de contraseña. Se
generaron mayores niveles de seguridad al tener varias pantallas: la
segunda pantalla mostraba su segunda cara, y así sucesivamente.
La solución utilizó nuestra capacidad innata para reconocer
rostros instantáneamente, y todo el sistema de contraseñas se volvió
más rápido y confiable. Las pruebas demostraron que el sistema
funcionaba bien y las llamadas al servicio de asistencia técnica
relacionadas con contraseñas olvidadas se redujeron
sustancialmente. La empresa Real User presentó el sistema en todo
el mundo; compruébelo en www.realuser.com.
 Afirmaciones con los equipos
afirmaciones se pueden utilizar de muchas formas en procesos
centrados en soluciones. Las fortalezas se pueden notar a lo largo
del camino, se pueden resumir las bases para el optimismo, se
pueden reconocer las cualidades positivas.

Con los equipos, el simple uso de afirmaciones y la discusión de

fortalezas puede conducir a pasos extremadamente útiles y
productivos. Si señala las fortalezas, se puede alentar a las personas
a que las noten y las utilicen para progresar y desempeñarse mejor.
Esto está muy lejos de algunos de los métodos de “formación de
equipos” populares en décadas pasadas, donde las debilidades se
revelaban, analizaban, investigaban y diseccionaban sin descanso, y
que ciertamente producían reacciones, aunque no siempre útiles.
Un ejemplo de una actividad de equipo simple y eficaz basada
en afirmaciones proviene de Evan George y el equipo de Brief
Consulting en Londres. Se pide a los miembros del equipo en parejas
que respondan a la pregunta: "¿Qué es lo que te hace un miembro
valioso del equipo?" Luego se les pregunta “¿Qué más? ¿Qué más?
”- ¡hasta 15 veces! Para un efecto máximo, se debe preguntar "¿Qué
más?" Con amabilidad e interés, en lugar de hacerlo de una manera
exigente; esto no es un interrogatorio. Esto se puede complementar
con preguntas como:

 ¿Cómo se muestra eso?

 ¿Cuál es la señal más pequeña de eso?
 ¿Qué aprecian los demás?

Estos construyen y amplifican cada pieza de conocimiento útil

hacia formas en las que las personas pueden ser más conscientes
de lo que hacen que tiene un impacto en los demás, e incluso cómo
pueden hacer más.
Este es un ejercicio fascinante para realizarlo usted mismo. En
nuestra experiencia, las personas a veces saben las primeras cosas
que las hacen un miembro valioso del equipo, y luego comienzan a
tener que pensar un poco más y más ampliamente. Estas últimas
respuestas pueden conducir fácilmente a discusiones nuevas y útiles
sobre la forma en que el individuo funciona dentro del equipo. Es fácil
ver cómo este tipo de ejercicio podría extenderse, quizás a todo el
equipo, ofreciendo sus ideas sobre la valiosa contribución que hace
cada miembro.

Pequeñas acciones con equipos

El enfoque en pequeñas acciones es tan útil con los equipos
como con los individuos. La ventaja al trabajar con equipos es que
los miembros del equipo pueden interactuar mientras se llevan a
cabo las acciones, para darse cuenta y reaccionar de diversas
formas. A veces, esto puede significar simplemente darse cuenta y
responder positivamente cada vez que las personas ven a un colega
haciendo algo útil, aprovechando lo que está sucediendo entre los
miembros del equipo.

Una versión un poco más elaborada es para que los miembros

mantengan deliberadamente en secreto su acción útil. En Finlandia,
el psiquiatra y autor Ben Furman aborda las acciones dentro de un
grupo mediante la "paranoia positiva".
Dentro de un período determinado, digamos la próxima semana,
cada miembro de un equipo tiene que hacer algo beneficioso para
otro miembro o para el equipo en su conjunto, pero sin decir qué va
a ser, y sin siquiera anunciar cuándo lo han hecho. eso o lo que han
hecho.
Todos tratan de detectar cuándo se toman las acciones
beneficiosas. Todo se dará a conocer al final de la semana, cuando
se reencuentren con el organizador, facilitador o líder del equipo.
Mientras tanto, crea una atmósfera en la que las personas ven a sus
colegas haciendo turnos útiles entre sí. Cuando las personas buscan
lo que quieren, especialmente en una atmósfera cargada de
incertidumbre expectante, tienen todas las posibilidades de
encontrarlo.

Guerrilla SF
Puede estar pensando que este negocio de Enfoque del
Soluciones está muy bien para consultores, facilitadores y gerentes.
Después de todo, están ahí para hacer preguntas y hacer que la
gente piense, tienen un papel que desempeñar al hacer eso. Pero,
¿y si eres solo un miembro del equipo? Hasta cierto punto, puede
hacer preguntas, pero es posible que su gerente considere que
comenzar a dar al equipo los procesos a seguir no es útil. O puede
ser miembro de una junta y desea impulsar las cosas en una
dirección más centrada en las soluciones. ¿Cómo puede ayudar a
sus colegas a actuar y discutir las cosas de una manera centrada en
soluciones?
Una posibilidad es que emplee tácticas de guerrilla: utilizar las
ideas del Enfoque de Soluciones de manera encubierta para impulsar
la reunión en una dirección más productiva. Una forma de hacer esto
es hacer declaraciones centradas en soluciones, en lugar de hacer
preguntas centradas en soluciones. Piense en la pregunta que le
gustaría hacerle al equipo y luego respóndala usted mismo en voz
alta. Este método es similar al que se usa en el teatro de
improvisación, donde el impulso en una escena se genera mejor
mediante declaraciones (a las que los demás pueden responder) que
mueven la acción que las preguntas (que tienen el efecto de detener
la escena hasta que se pueda obtener una respuesta). ser
encontrado).

"Sé el cambio que deseas ver en el mundo".

Mahatma Gandhi

Por ejemplo, suponga que la reunión de su equipo ha pasado

años analizando lo que salió mal. Le gustaría llevar la discusión a un
territorio más productivo. Entonces, en lugar de preguntar qué salió
bien, podría decir: "Una de las cosas que pensé que salió bien la
última vez fue ...". Esto anima a otras personas a unirse, a agregar
sus propias opiniones sobre lo que salió bien y, en general, a cambiar
el énfasis de la conversación.
Otra posibilidad podría ser de algún edificio plataforma armario,
algo así como: “Por lo tanto, lo que estamos diciendo es que la
próxima vez nos gustaría (x, y, z)a pasar”. Una vez más, la gente
puede estar de acuerdo o en desacuerdo, pero al menos ha
impulsado la discusión hacia soluciones, no problemas.
De manera similar, puede iniciar una búsqueda de contadores
notando: “Me pareció que lo que nos ayudó a abordar esto antes fue
...” Las afirmaciones pueden ser muy útiles aquí. Por lo general, estos
toman la forma de declaraciones de todos modos, y siempre puede
quedar impresionado con algo que alguien haya hecho y nombrar
algunos recursos útiles que le parecieron mostrar. En nuestra
experiencia, esto puede conducir a todo tipo de cambios positivos en
la dirección de la conversación.

“Las máquinas se pueden controlar. Los seres humanos solo

pueden ser perturbados ".
Fritjof Capra, autor de El Tao de la física

Finalmente, puede reforzar y unirse con cualquier rastro de

soluciones centradas en la charla alrededor de la mesa. Recuerde la
suposición de que “el cambio está sucediendo todo el tiempo”,
observe cualquier cambio pequeño y útil y busque amplificarlo
uniéndose, ayudando a expandir y llamar más la atención sobre lo
que queremos, lo que ya está funcionando, etc. El objetivo es llevar
la conversación suavemente en la dirección de la productividad, no
empujarla ni llevarla allí. Haz una leve molestia.

Celebrando el éxito: ¿qué es mejor y por qué?

Después de un período de trabajar bien juntos, celebre el éxito.
El Enfoque de Soluciones, con su énfasis en lo que va bien, significa
que la celebración juega un papel importante en:

✓ Reconocer los cambios.

✓ Valorar a los contribuyentes.
✓ Mantener un impulso hacia un progreso aún mayor.

Nuestro último ejemplo de soluciones en acción con grupos y

equipos proviene de Australia.Alison Lewis-Nicholson y su colega
Se pidió a Monica Hingston de Connections (Geelong) que
facilitaran una velada de celebración para conmemorar el trabajo de
un año en la promoción de la salud rural. Los miembros del consorcio
de proveedores de servicios de salud se unieron a los miembros de
las comunidades locales que habían participado en la definición y uso
de los servicios. Se instruyó a los facilitadores que el enfoque debería
estar en los logros de la comunidad, más que en la infraestructura de
apoyo.
 “Nos enfrentábamos al desafío de cómo obtener las historias
muy individuales de las diferentes comunidades de una manera que
fuera respetuosa con los participantes, y cómo dibujar estas diversas
corrientes de
historias en un todo que pudiera ser celebrado por las partes
constituyentes y el consorcio en su conjunto ".
También tuvieron que tratar con observadores en forma de
“jefes” de las organizaciones de salud participantes, que querían
recoger ideas para trabajar con estas consultas comunitarias ahora
establecidas.
La velada se planeó desde una perspectiva centrada en las
soluciones y tuvo cuatro partes principales.

Llegar a conocerte
“Se llevó a cabo una sesión de preparación en la que se
colocaron al azar palabras que describían los intereses de la
comunidad en la espalda de todos los individuos. Se pidió a los
participantes que formaran cuatro grupos, cada uno de los cuales
contenía los intereses comunitarios necesarios. Luego se pidió a los
grupos que comprenden una mezcla de miembros del consorcio y de
la comunidad que entrevistaran a sus miembros y presentaran
canciones, palabras, bailes o mímica a todo el grupo con una breve
explicación de por qué cada uno de los participantes se había unido
a la consulta. Esto permitió a los participantes mezclarse con
miembros de otras comunidades y otros miembros del consorcio, de
una manera que no avergonzó a los participantes al exigirles que
realicen una presentación individual sobre su vecino de la izquierda”.

Siga el camino de ladrillos amarillos

“En sus grupos comunitarios, los miembros de la comunidad y
del consorcio hicieron una línea de tiempo con una cuerda amarilla
para representar su proyecto. Luego, los miembros de la comunidad
"guiaron" a un miembro del consorcio con los ojos vendados a través
de la línea de tiempo. Esto simbolizaba lo que estaba sucediendo en
la práctica, la comunidad que lideraba el proceso y el consorcio
respondiendo a su dirección.
“Luego, cada grupo presentó sus hallazgos a los otros grupos,
utilizando muebles y personas como accesorios.
 “Se describieron gráficamente tres historias diferentes, de
momentos de fracaso, estímulo y éxito. Un grupo tenía al miembro
del consorcio arrastrándose debajo de una mesa a través del túnel
de la desesperación. Esto condujo a muchas desviaciones en forma
de sillas y esquinas al éxito de la compra de una nueva silla de
podólogo para el centro de salud. Los voluntarios disfrutaron
representando los contadores, mostrando cómo superaron las
probabilidades y presentando las señales de éxito. Cada grupo
expresó un gran sentido de orgullo por sus logros”.

La pecera
“Con el grupo organizado en dos círculos concéntricos, el círculo
interno de miembros de la comunidad escuchó sin comentarios la
discusión del círculo externo de miembros del consorcio y luego
viceversa”.
“Esto permitió a los profesionales escuchar la historia 'como era'
sin la obligación de intentar elaborar o justificar posiciones, y brindó
a los miembros de la comunidad la oportunidad de escuchar, tal vez
de una manera nueva y ampliada, lo que los profesionales pensaban
de sus logros. , sin que las estructuras y los mecanismos
organizativos se interpongan”.
Los facilitadores preguntaron a los miembros de la comunidad:

✓ ¿Qué salió bien?

o ¿Cómo lo lograste?
o ¿Cómo le ayudaron los miembros del consorcio?
o ¿Cómo pudo mantener su participación?
✓ ¿Qué te sorprendió?
✓ ¿Qué sigue?

“Esto luego se revirtió para que los miembros de la comunidad

pudieran reflejar sus impresiones. Resultó particularmente poderoso
cuando los profesionales de salud hablaron sobre las fortalezas y
competencias de los miembros de la comunidad, quienes se
sorprendieron al escuchar que los 'expertos' habían quedado
impresionados y tenían un gran respeto por las habilidades de los
miembros de la comunidad ".
 Una mirada al futuro
Finalmente, los participantes crearon juguetonamente tres
oraciones para describir su futuro preferido para su comunidad y
actividad comunitaria. La limitación en el número de palabras ayudó
a los grupos a identificar rápidamente lo esencial.
Probablemente reconozca las partes del proceso que están
particularmente enfocadas en soluciones. Aunque las actividades
descritas son bastante complicadas y requieren habilidad para
facilitarlas, también son SIMPLES. Esperamos que pueda descubrir
formas de ayudarse a sí mismo y a sus equipos agregando toques
SIMPLES a lo que ya está haciendo.

Aplicación de los principios SIMPLE al

coaching
Hemos derivado todas las herramientas e ideas de coaching de
los seis principios SIMPLE que sirven como pautas para un enfoque
centrado en soluciones a los problemas en las organizaciones.
Veamos cómo un entrenador puede nutrirse de estos principios.

Soluciones, no problemas
Al usar el Enfoque de Soluciones como entrenador, recuerde
mantener la conversación enfocada en soluciones, no en problemas.
Esto no significa negarse a discutir los problemas, sino desplegar
cualquier discusión sobre el "problema" para descubrir qué quiere
hacer el intérprete, aprender sobre su compromiso y pasión, y tal vez
desenterrar evidencia inicial de las habilidades y recursos que ya está
utilizando. A continuación, puede avanzar para discutir el futuro
perfecto, un área mucho más orientada a objetivos.
Por supuesto, animar a un intérprete a concentrarse en los
objetivos en el coaching no es nada nuevo. Pero al enfocarse en las
soluciones, rara vez se tiene la sensación de enfatizar un problema
o comenzar con lo que está mal, un enfoque favorecido por quienes
sostienen la teoría de que es necesario "hablar del problema" para
avanzar.
 Intermedio, no individual: la acción está en
la interacción.
Cada vez que entrena a alguien, está creando conjuntamente
una nueva interacción. Del mismo modo, cada vez que el ejecutante
actúa, está creando otro conjunto de interacciones con sus
compañeros de trabajo, clientes y otros. Como entrenador, usted está
atento a interacciones útiles, de cualquier parte, como pistas sobre el
camino a seguir. Ayude al intérprete a evaluar cómo puede utilizar su
comportamiento para ayudar a otros a responder de manera útil, lo
que sea que pueda significar "útil" en su contexto.

Haga uso de lo que está ahí, no de lo que no

está
Al hacer uso de lo que está ahí, observe la evidencia de
comportamiento útil, resultados y contadores en su artista. Este es
un método de trabajo bastante más enfocado que simplemente
ayudar a su coachee a hablar sobre su desempeño. Puede señalar
estos contadores para llamar la atención del artista. También puede
pedirles que busquen contadores en otros lugares de la organización,
en su experiencia de vida o en campos más amplios.

Posibilidades: pasado, presente y futuro

Como entrenador, uno de sus principales objetivos es ayudar a
generar un sentido de posibilidad. Puede haber evidencia del pasado
del artista que puede ayudar a dar forma al futuro. Puedes usar
palabras ingeniosas fácilmente en el texto de conversaciones
centradas en soluciones, y resaltar los buenos aspectos del
desempeño ofreciendo cumplidos. Y al actuar como si el progreso no
solo fuera posible sino inevitable, puede ayudar a generar ese
ingrediente vital, la esperanza, para el artista.

Lenguaje: claro, no complicado

Uno de los deberes de un entrenador enfocado en soluciones es
liberar al intérprete de las trampas de las inútiles palabras de $5,000.
Puede evitar introducir cualquiera de los suyos, resistiendo, por
ejemplo, las tentaciones de contrabandear conceptos no
mencionados anteriormente de "autorrealización",
"desempoderamiento" y "mentalidades operativas multifuncionales".
Y puede aceptar y reformular las palabras del intérprete al
describir su desempeño, tal vez utilizando la herramienta de escalado
para obtener descripciones simples y compartidas de lo que está
sucediendo y lo que podría suceder a continuación.
También participa en que los artistas elijan etiquetas útiles para
ellos mismos ("en camino a ...", "casi" o "potencial") y eviten las
etiquetas negativas ("ni cerca de ...", "fracaso" o "sin esperanza").

Cada caso es diferente, tenga cuidado con

la teoría que no se ajusta
. Asegúrese de que cada tarea de coaching sea nueva, de modo
que pueda ayudar a cada artista a alcanzar más de su potencial. Se
volverá más experto, no tanto en su área técnica de habilidad, sino
en descubrir qué tiene de especial cada coachee y cómo eso es
importante para su progreso. Y definitivamente puede recordar que
debe centrarse en las soluciones, no en las soluciones forzadas; si el
actor está convencido de que otra cosa es una buena perspectiva,
permitámoslo también.
 13

Soluciones organizativas

Ahora pasamos de trabajar con personas y equipos al mundo

más amplio de soluciones organizativas. De las múltiples
posibilidades en consultoría, seleccionamos las principales opciones
para utilizar las ideas del Enfoque de Soluciones en el cambio
organizacional.
En este capítulo hablamos de consultores como coach de la
organización. Sin embargo, si eres un gerente dentro de una
organización que desea cambiarlo, sigue leyendo. Lo que sigue se
aplicará por igual a usted y a su situación. Una de las implicaciones
de la visión interactiva en la que se basa el Enfoque de Soluciones
es que el cambio puede iniciarse desde cualquier lugar (arriba o
abajo, dentro o fuera) y luego extenderse como ondas alrededor de
la organización y su entorno.
Supongamos que queremos algo diferente en nuestra
organización. Hay varias formas de proceder, que podríamos llamar
modelos de consultoría.

Modelos de Consultoría
Ed Schein presentó una forma interesante de clasificar las
formas de consultoría en su libro clásico Process Consultation.1
Schein divide el mundo de la consultoría en tres.

El modelo de compra de experiencia

El modelo de compra de experiencia es donde la organización
compra los servicios expertos de una persona externa para hacer
algo. A veces lo llamamos modelo de "plomero". Cuando sus tuberías
tienen fugas, tiene sentido llamar a un plomero para que las repare.
Del mismo modo, si desea configurar un sistema de recuperación de
datos de emergencia o renovar el empaque de su producto, puede
decidir llamar a expertos en el campo para que hagan el trabajo por
usted. Las decisiones finales son, por supuesto, suyas, pero la
experiencia la tiene el proveedor externo, por eso los contrató.
Este modelo a menudo funciona perfectamente bien. Su éxito
requiere que los gerentes de la organización resuelvan lo que
necesitan, tomen las decisiones correctas, comuniquen las
necesidades al consultor y evalúen la habilidad del consultor para
satisfacer esas necesidades. Si uno de estos pasos se ejecuta
incorrectamente, el proyecto puede resultar mucho menos exitoso de
lo que todos esperaban. En particular, si el diagnóstico inicial de los
gerentes es incorrecto, todo el asunto puede resultar un callejón sin
salida.

El modelo médico-paciente
En el modelo médico-paciente, en lugar de especificar con
precisión lo que hay que hacer, el gerente, consciente de que algo
puede andar mal en la organización, llama al consultor para que
realice el diagnóstico. Luego llega el médico / consultor, lo revisa y le
dice qué hacer.
La diferencia con el modelo anterior es que el diagnóstico recae
en el consultor, aunque con el consentimiento y posiblemente la
ayuda del gerente. Este modelo coloca un gran poder en manos de
los consultores a medida que asumen tanto el diagnóstico como la
prescripción, lo que puede (en palabras de Schein) explicar su
popularidad entre los consultores. Puede funcionar, pero su éxito
depende en gran medida de la aceptación del diagnóstico por parte
de los administradores. Los consultores siguen produciendo informes
largos y costosos que se presentan ceremonialmente y luego
permanecen sin leer en un cajón.
Este modelo no encaja con un enfoque centrado en soluciones.
Uno de los principios centrales del Enfoque de soluciones es que los
pasos a seguir se descubren mejor examinando la solución, lo que
desea, en lugar del problema, lo que está mal. Nuestros colegas de
salud mental han descubierto las limitaciones de tratar los problemas
psicológicos sobre esta base, y lo mismo ocurre en las
organizaciones. El modelo también limita el grado de colaboración
entre consultores y gerentes.
 Consulta de procesos
La consulta de procesos, la tercera forma de Schein, ha ganado
popularidad y aceptación desde que la nombró por primera vez hace
unas dos décadas. Lo describe como:

un conjunto de actividades por parte del consultor que

ayudan al cliente a percibir, comprender y actuar sobre los
eventos del proceso que ocurren en el entorno del cliente
para mejorar la situación definida por el cliente.

Como puede ver, esto es mucho más parecido al tipo de trabajo

que podría realizar un consultor centrado en soluciones. Este es un
modelo de esfuerzo conjunto entre el gerente y el consultor, en el que
el gerente brinda su experiencia y aportes y el consultor trabaja para
ayudar al gerente a determinar qué hacer.

Pero espere, incluso la consulta de procesos puede centrarse en

problemas. De hecho, el propio Schein lo hace bastante explícito.
Afirma:

Los gerentes a menudo no saben qué es lo que está

mal y pueden necesitar ayuda especial para diagnosticar
cuáles son realmente sus problemas.

En otras palabras, el consultor todavía tiene un papel en

descubrir los problemas y presentarlos a los gerentes. Schein va más
allá, afirmando:

Ninguna forma organizativa es perfecta; de ahí que

toda forma de organización tenga algunas debilidades para
las que se deben encontrar mecanismos compensatorios.

El papel del consultor aquí parece ser encontrar problemas y

debilidades y abordarlos.

Consulta de procesos centrada en soluciones

Muchos de los ejemplos que ofrecemos en este capítulo se
refieren a consultores que utilizan ideas de consultas de procesos
centradas en soluciones. Como es de esperar, no se tratará
fundamentalmente de ayudar a los gerentes a descubrir problemas y
debilidades. En cambio, se tratará de descubrir lo que la gente quiere,
cuando eso ya suceda, las fortalezas relevantes y los pequeños
pasos a seguir. A menos que las debilidades interfieran directamente
con el progreso, es preferible dejarlas y concentrarse en desarrollar
fortalezas. Lo que convierte a las organizaciones —y a las
personas— en artistas de clase mundial no radica en sus debilidades
(reparadas) sino más bien en sus fortalezas (desarrolladas).
Por lo tanto, un consultor de procesos centrado en soluciones
intentará utilizar los principios y herramientas de este libro para
ayudar a los gerentes y clientes a percibir, comprender y actuar
reconociendo lo que quieren y haciendo más de lo que funciona para
lograrlo. Esto bien puede ser diferente en cada caso, lo que significa
que es posible que los procesos deban ajustarse para adaptarse
cada vez. Este, entonces, es el consultor como coach de la
organización.

Indagación apreciativa
Otra vertiente de la consultoría de procesos positivos, la
indagación apreciativa (IA), se remonta a David Cooperider y Suresh
Srivastva en 1980, quienes se basaron en el enfoque del
construccionismo social. Invitado a contribuir a un análisis de "lo que
está mal en el lado humano de esta organización", Cooperider se
asombró del nivel de cooperación positiva, innovación y gobernanza
igualitaria que vio.
A lo largo de los años, él, Srivastva y otros han desarrollado sus
conocimientos en una forma de trabajar con organizaciones.
Cooperider y Srivastva argumentan que las organizaciones no
son "problemas a resolver" sino centros de capacidad humana
infinita, en última instancia impredecibles, incognoscibles o un
"misterio vivo". Ofrecen la hipótesis de que los sistemas humanos
crecen en la dirección de lo que estudian las personas, por lo que
debemos buscar lo verdadero, lo bueno, lo mejor y lo posible en los
sistemas humanos. Cooperider y Diana Whitney definen Ai en estos
términos:

La Indagación Apreciativa se trata de la búsqueda

coevolutiva de lo mejor en las personas, sus organizaciones
y el mundo relevante que las rodea. En su enfoque más
amplio, implica el descubrimiento sistemático de lo que le
da "vida" a un sistema vivo cuando está más vivo, más
efectivo y más constructivamente capaz en términos
 económicos, ecológicos y humanos. La IA implica, de
manera central, el arte y la práctica de hacer preguntas que
fortalecen la capacidad de un sistema para aprehender,
anticipar y aumentar el potencial positivo.

La IA suele presentarse con cuatro etapas prácticas distintas, el

modelo 4-D::

✓ Discover: Descubrir apreciar "lo que es".

✓ Dream: Sueña, imagina "lo que podría ser".
✓ Design: Diseño: determine "lo que debería ser".
✓ Destiny: Destino: crea "lo que será".

Ahora existe una gran comunidad de IA en todo el mundo, con

muchos libros y recursos disponibles. La IA se ha utilizado a menudo
para enfrentar desafíos organizacionales a gran escala, con la
participación deliberada de muchas personas en las entrevistas y la
construcción del cambio, aunque este énfasis está cambiando para
incluir el trabajo con equipos, individuos y líderes.
Cuando se nos pregunta si el Enfoque de Soluciones es lo
mismo que IA respondemos que hay muchas similitudes y algunas
diferencias. Las similitudes se encuentran en los fundamentos
interaccionales y construccionistas de los enfoques y en la visión del
poder de lo positivo. Además, afirmar lo que va bien es parte de
ambos enfoques. Existen algunas diferencias derivadas de sus
respectivos orígenes: cambio organizacional a gran escala (IA) y
cambio individual y de grupos pequeños (Enfoque de soluciones). Sin
embargo, nos parece que las diferencias más significativas residen
en el idioma elegido por los profesionales para describir su trabajo.
IA usa términos como descubrimiento sistemático de lo que da "vida"
a un sistema vivo cuando está más vivo; el más mínimo del Enfoque
de Soluciones favorece "encontrar lo que funciona y hacer más''.
Estos parecen atraer a diferentes distritos electorales.
Finalmente, parece que los enfoques positivos, de todos los tipos
y tradiciones, están pasando a la vanguardia del trabajo
organizacional. Hay mucho que aprender de todos estos métodos
diferentes.
Encontrar lo que funciona en las organizaciones: cada
caso es diferente
En la consultoría de procesos centrada en soluciones, nuestro
objetivo es avanzar al encontrar lo que funciona y hacer más, en el
caso específico en cuestión. La experiencia del consultor, por lo
tanto, está más en encontrar lo que funciona aquí que en recordar lo
que funcionó en casos anteriores. Esta es una mentalidad novedosa
y requiere que el consultor esté particularmente alerta para notar
contadores útiles. Aquí hay un paralelo interesante con el mundo de
la medicina, en el uso de fagos, el virus que cura.

Cada caso es diferente: la extraña historia de los fagos

El desarrollo de los antibióticos fue uno de los logros más
destacados del siglo XX. Estos medicamentos, cada uno de los
cuales puede eliminar muchos tipos de bacterias que causan
enfermedades, han revolucionado nuestra capacidad para salvar
vidas. Ahora, en los primeros años del siglo XXI, el uso de antibióticos
está tan extendido que ciertos virus se están volviendo inmunes a sus
efectos. Esto es potencialmente grave: ¿qué se puede hacer cuando
el arma principal contra las infecciones y las enfermedades se vuelve
ineficaz? Una respuesta radica en utilizar el poder de selección.
Los fagos, virus que infectan y matan bacterias, fueron
descubiertos durante la Primera Guerra Mundial. Se utilizaron amplia
y eficazmente en las décadas de 1920 y 1930, hasta que el desarrollo
de antibióticos llevó a que se archivará el trabajo con fagos. Los
científicos de la Unión Soviética mantuvieron el trabajo en marcha, y
los resultados del Instituto de Investigación Bacteriológica en Tblisi,
ahora parte del estado independiente de Georgia, están atrayendo
una renovada atención en Occidente. El primer caso bien
documentado de una infección resistente a los antibióticos curada por
fagos fue en 1999 en Toronto, donde una paciente cardíaca, que
murió de una cepa de estafilococo aureus que resistió todos los
medicamentos disponibles, recibió un tratamiento experimental.
Los fagos actúan de forma diferente a los antibióticos. Si bien un
antibiótico puede matar muchas cepas diferentes de virus, cada cepa
de fago ataca solo a una cepa particular de virus. El fago busca su
objetivo, se adhiere a la célula bacteriana y le inyecta ADN viral. En
cuestión de minutos, cientos de nuevos fagos crecen dentro de la
célula hasta que el objetivo se rompe y se destruye, lo que permite al
nuevo fago buscar las células objetivo restantes. De esta manera,
incluso una pequeña dosis de fago puede eliminar una gran infección
bacteriana en unas pocas horas.
Dado que cada fago tiene un objetivo específico, es claramente
crítico seleccionar el fago correcto para combatir la infección en
cuestión. En el instituto de Georgia, cuando se necesita un nuevo
fago, el personal utiliza el poder de la selección, ¡utilizando las aguas
residuales sin tratar como punto de partida! Rico en virus y materia
biológica, un buen balde lleno de aguas residuales contiene una gran
cantidad de organismos diferentes, incluido (aparentemente) el fago
requerido. La pregunta es, ¿cómo sacarlo? El personal del instituto
cultiva la bacteria objetivo en platos en su laboratorio y unta el líquido
de las aguas residuales en los platos. Luego esperan, y con el tiempo
notan que, aunque las bacterias se han multiplicado en algunos
platos, en otros se han reducido o desaparecido. Las muestras de
estos platos se cultivan en otros infectados con bacterias para refinar
la mezcla resultante. Finalmente, aíslan el fago relevante listo para el
tratamiento.7
Existe un estrecho paralelismo entre los enfoques de antibióticos
y fagos, y los métodos convencionales y centrados en soluciones en
las organizaciones. Así como los antibióticos atacan muchas cepas
de virus, las teorías empresariales y organizativas populares
funcionan bastante bien en muchos casos. Tanto en los enfoques
centrados en los fagos como en las soluciones, la solución que se
adapta a la situación se selecciona de manera única y eficiente de
toda la complejidad del punto de partida, ya sea la organización que
desea el cambio o el cubo de las aguas residuales.
Los fagos se seleccionan comparándolos con el objetivo y
viendo cuál funciona. En el Enfoque de soluciones, usted clasifica lo
que está funcionando mediante preguntas, acciones y
observaciones.
En ambos casos, nuestra intención es seleccionar los bits útiles
del resto, y eso es todo. Cada caso requiere una nueva plataforma
para trabajar y otro arrastre a través del cubo para encontrar lo que
funciona en este caso particular.
Tenga en cuenta que aquí no se "cambia" nada; el proceso es
más de identificación, selección y dejar que la naturaleza siga su
curso. Pero el efecto es decisivo. De manera similar, puede ver el
Enfoque de soluciones como un medio para cambiar con muy poco
"cambio"; de hecho, a menudo recomendamos a las personas que
vean lo poco que tienen que cambiar para obtener resultados.
Observe cómo lo que funciona en estos dos ejemplos siguientes
resulta ser mucho más significativo que lo que no, y cómo en ambos
casos la idea de un lenguaje simple ayuda a mantener el rumbo de
las cosas.

Una nueva hoja para una vieja planta: cuando la

“cultura” era correcta desde el principio
En un sitio industrial en el Reino Unido, los gerentes habían
luchado durante muchos años para que los trabajadores siguieran los
últimos procedimientos operativos. La planta era compleja y la mayor
parte de la mano de obra había estado empleada allí durante mucho
tiempo. Conocían bien la planta y la operaban de manera eficaz y
segura.
Sin embargo, surgieron dificultades cuando los gerentes
cambiaron los procedimientos operativos. Las revisiones se
planificaron cuidadosamente y los manuales de operación de la
planta siempre se actualizaron con cada revisión. Debido a la
complejidad de la planta, los manuales eran grandes —muchos
volúmenes pesados— por lo que se almacenaban en ubicaciones
centrales como la sala de control. La necesidad de garantizar
actualizaciones completas y fiables significaba que solo existía un
número limitado y conocido de manuales.
Pocos miembros del personal eligieron visitar estos volúmenes.
En cambio, la mayoría llevaba un pequeño cuaderno en el que
recopilaban información sobre los entresijos prácticos de cómo
trabajar en la planta. Se trataba de documentos personales
individuales, elaborados a lo largo de una vida útil, pero el problema
era que no existía un procedimiento de actualización coherente
cuando cambiaban los procesos o las regulaciones.
Los gerentes desalentaron las libretas, considerándolas poco
fiables y no oficiales. "Si tan solo se pudiera cambiar la cultura a una
en la que la gente consultara los manuales oficiales", dijo un gerente,
"entonces la planta sería un lugar más seguro y rentable".
Pasaron años tratando de garantizar que esto sucediera
emitiendo órdenes e instigando procesos formales, pero fue en vano.
Por fin, pensando en líneas centradas en soluciones, alguien hizo
una pregunta crucial: "¿Cuándo lee las instrucciones la gente de
aquí?" A lo que una respuesta fue: "Cuando las instrucciones están
en sus carteras". Esto resultó ser la clave para encontrar una
solución.
Los gerentes de planta imprimieron libros de bolsillo de hojas
sueltas, dimensionados para caber en un bolsillo general, que
contenían la información más útil que la gente realmente quería, y
nada más. Estos fueron los puntos operativos clave (listas de
verificación breves, diagramas simples) relacionados con errores
operativos comunes y también con revisiones de procedimientos
existentes. Como estos libros eran ahora parte de la documentación
oficial de la planta, las actualizaciones se podían controlar y publicar
con regularidad, con la confianza de que todos las recibirían.
Se podría sugerir que la "cultura" había estado en lo cierto desde
el principio. Era solo que en su entusiasmo por asegurarse de que la
planta funcionara correctamente, los gerentes habían perdido de
vista cómo se estaba logrando eso. De hecho, en días pasados, los
cuadernos de bricolaje habían comenzado precisamente porque todo
el desorden en los grandes manuales impedía que las personas
encontraran las secciones que necesitaban, incluso en los casos en
que la información estaba allí.

Desmontarse con un enfoque de

soluciones: las minas de piedra de Combe
Down
El pueblo de Combe Down, donde solía vivir Paul, está
construido sobre y alrededor de las minas que proporcionaron la
piedra caliza que construyó la cercana ciudad de Bath, declarada
Patrimonio de la Humanidad. A principios de la década de 1990, la
autoridad local vio la oportunidad de llenar las minas que se
deterioraban gradualmente con una mezcla de concreto, que habría
eliminado cómodamente una inmensa cantidad de desechos
industriales. El esquema estaba tan lleno de fallas técnicas,
ambientales, políticas, legales y financieras que rápidamente no llegó
a ninguna parte. No obstante, el pueblo quedó arruinado por la
publicidad que recibió el plan y aún quedaba algo por hacer para
rehabilitar las minas de piedra.
El nuevo proyecto comenzó a progresar solo cuando una visión
positiva, basada en un proceso de Enfoque de Soluciones sobre "lo
que quería la comunidad", reemplazó la visión negativa de
"problemas con las minas". La nueva imagen de un futuro preferido
comenzó a generar energía y entusiasmo tanto en el consejo como
en los aldeanos.
El nuevo proyecto de Combe Down se describió como "un
proyecto emblemático de asociación para B & NES (la autoridad
local) que tiene como objetivo aplicar las mejores prácticas en la
gestión de peligros geológicos en Combe Down". Los objetivos clave
fueron:

✓ Asegurar que Combe Down sea una comunidad estable,

próspera y accesible.
✓ Ayude a realizar el potencial de Combe Down para
contribuir al desarrollo económico sostenible de B & NES
en su conjunto.
✓ Rehabilita las minas.
✓ Aproveche al máximo la importancia histórica, geológica y
medioambiental de la zona.

A partir de estos objetivos claramente centrados en soluciones,

el proyecto generó los primeros pasos, incluido el reconocimiento de
las minas como un activo, el fortalecimiento de la red vial y la
preservación y mejora de la arqueología y la vida silvestre del área.
El plan se basó en los recursos existentes, impulsado por la
pregunta de los contadores, que preguntaba: "¿Qué razones hay
para tener confianza en el área de Combe Down?" Las respuestas
incluyeron buenas perspectivas de empleo, a medida que se
instalaban nuevas empresas y la apertura o remodelación de varias
tiendas locales. Partes del futuro deseado ya estaban sucediendo,
incluidos nuevos desarrollos de edificios, una nueva consulta médica
y una afluencia de personas que compraban casas en la aldea, con
pleno conocimiento de las circunstancias.

Empresas en crecimiento y expansión

Emprendedores, propietarios de empresas y directores
ejecutivos de todo el mundo están descubriendo el poder de adoptar
un enfoque de soluciones explícito para hacer crecer y expandir sus
organizaciones. Los dos casos que siguen muestran diferentes
formas de hacer esto, comenzando con el emprendedor japonés
Masanori Kanda, quien cambió su propio negocio después de
descubrir el Enfoque de Soluciones.

Parte del credo de la empresa

La organización es un desafío eterno para el emprendedor.
Cuando su atención está en desarrollar el negocio lo más rápido
posible, las cosas pueden volverse confusas y caóticas. Masanori
Kanda de Almac Inc., Japón se encontraba precisamente en esta
situación. Descubrió El Enfoque de Soluciones y ahora usa el
enfoque como parte de su credo empresarial.
“Mi consultoría de marketing estaba creciendo rápidamente de
un negocio de $ 3 millones a un negocio de $ 6 millones. En ese
momento no sabía mucho de administración y todo era
completamente caótico y desordenado. Luchamos para enviar
nuestros productos a los clientes, el lado administrativo y logístico era
terrible y la gente estaba estresada, a veces hasta el punto de
enfermarse.
“Encontré el Enfoque de Soluciones y comencé a intentar hacer
algunas de las preguntas del Enfoque de Soluciones en la oficina.
Este fue un tipo de método muy diferente de la forma analítica y
lógica que me enseñaron en la escuela de negocios, y sentí en ese
momento que realmente era un gran avance. Así que comencé a
hacer futuras preguntas perfectas a mi personal, ¡y las cosas
empezaron a ir mejor! Comenzaron a pensar y a subir con los pasos
por sí mismos; este es un gran beneficio de utilizar este enfoque.
Luego experimenté con otras preguntas y procesos.
“En una ocasión, hubo un error en nuestro departamento de
contabilidad. Una transferencia de $ 100,000 se estropeó, con
confusión entre nosotros y el banco. El empleado en cuestión estaba
muy desinflado. Por lo general, habría abordado esto tratando de
encontrar la causa del problema, pero decidí usar un enfoque de
soluciones en su lugar. Le hice a la empleada una pregunta perfecta
para el futuro y ella comenzó a describirla. Luego hicimos un poco de
escala; ella tenía 3 o 4 años, encontró pequeños pasos y
gradualmente desarrolló un camino a seguir. En un mes, todo se
solucionó: recuperamos la mayor parte del dinero y seguimos
adelante.
“Tres meses después del hecho, me confió que si yo hubiera
tratado de averiguar la causa del problema y la hubiera acusado, ella
habría renunciado. ¡Ese empleado es ahora mi director de
operaciones! Hemos encontrado muchas formas de utilizar los
métodos del Enfoque de Soluciones para lograr que el equipo de
gestión asuma las riendas de la responsabilidad y cree sistemas a
medida que hemos crecido. ¡La gente todavía se olvida de hacerlo a
veces! Así que todos los meses nos recordamos y compartimos las
diferentes formas en que lo hemos usado. Dos ejemplos recientes
son las quejas de los clientes y los cambios en los sistemas de
gestión. El enfoque ayuda a nuestro personal a pensar por sí mismos
de una manera enfocada y útil.
 “El Enfoque de Soluciones es muy efectivo y los japoneses
parecen encontrarlo particularmente útil. Nos gusta la armonía, así
que nos ofrece algunas formas muy constructivas de progresar en
situaciones muy difíciles sin recurrir al conflicto ”.

Planificación estratégica centrada en la televisión

canadiense
El Enfoque de soluciones es un enfoque completo y también
puede dar impulso a otros métodos. En este ejemplo de Canadá, todo
un proceso de planificación estratégica se revitaliza cuando un
consultor externo implementa preguntas y procesos de Enfoque de
Soluciones en cada paso.
Alliance Atlantis of Toronto es un exitoso negocio de cine y
televisión, que ha cambiado su estrategia central varias veces
durante los últimos 25 años. Ahora, como locutora especializada y
propietaria de la CSI -Crime Scene Investigation-, franquicia de
televisión, la organización se encontraba en las etapas finales de la
transición de su antiguo enfoque empresarial a un negocio
corporativo más estructurado y controlado por los accionistas. Quería
seguir mejorando su método de planificación estratégica.
Se pidió a Alan Kay, del Grupo de Glasgow, que aportara la
opinión de un facilitador externo a la planificación, que diseñara el
proceso, asesorara sobre el trabajo de preparación del proyecto y
facilitara las sesiones de planificación fuera del sitio.
Comenzó entrevistando al equipo ejecutivo utilizando preguntas
deL Enfoque de Soluciones para encontrar qué no necesitaba
cambiar y qué había funcionado bien en el trabajo de planificación
anterior. Aunque los esfuerzos de planificación anteriores a veces
tropezaron con discusiones improductivas, el equipo, no obstante,
pudo derivar planes orientados a la acción. El segundo paso fue que
los miembros centrales del equipo de gestión tomaran parte activa en
la preparación del plan, particularmente para desarrollar una visión
centrada en soluciones de los éxitos deseados posteriores a la
planificación. También estaban interesados en obtener aportaciones
de los mandos intermedios al plan.
Las preguntas que se abordaron al diseñar y ejecutar el proyecto
fueron:

✓ ¿Cómo la participación de los gerentes de nivel medio en el

trabajo de planificación previa a la sesión mejoraría la
alineación e implementación posterior al plan?
 ✓ ¿Cómo sería útil si preguntáramos a nuestros
consumidores y distribuidores sobre sus necesidades?
✓ ¿Qué diferencia haría si el trabajo de planificación fuera una
apuesta visible en el suelo, echara raíces y se mantuviera?

Respuestas a preguntas de Enfoque de Soluciones como estas

ayudaron al equipo a ver qué tipo de elementos de planificación eran
necesarios para avanzar en el proceso de planificación.
La secuencia del proceso de planificación fue:

✓ Entrevistar a la dirección ejecutiva: evaluar lo que funciona

más los éxitos de planificación anteriores.
✓ Forme un equipo central para diseñar la actividad de
planificación y desarrollar su realidad preferida posterior a
la planificación: el futuro perfecto.
✓ Llevar a cabo mesas redondas de gestión de nivel medio
(sesiones de diálogo participativo) sobre "¿Qué admiramos
de nuestra empresa?" "¿Qué podríamos hacer de manera
diferente?"
✓ Realice mesas redondas con las compañías de cable que
distribuyen los programas de Alliance Atlantis: "Para tener
aún más éxito, ¿qué necesita su empresa de socios como
nosotros?"
✓ Haga que el equipo central y los directores ejecutivos
preparen una evaluación de problemas y oportunidades
clave.
✓ Lleve a cabo el taller de planificación fuera del sitio
utilizando las presentaciones de temas clave, lo que
garantiza un diálogo centrado en soluciones sobre los
temas clave. En la sesión de planificación, las discusiones
sobre el futuro de cada aspecto del negocio se
estructuraron en torno a: "¿En qué somos buenos en esta
área y en 2007 qué haremos aún mejor?" Aquí crearon una
declaración de visión y eligieron sus prioridades
estratégicas. Finalmente, el equipo tuvo una mesa redonda
sobre cómo la implementación exitosa del plan funcionaría
para el personal.
✓ Realice una revisión del equipo central posterior a la sesión
para analizar las diferencias desde el evento de
planificación.
 Al colocar las preguntas del Enfoque de Soluciones en cada uno
de los elementos estándar del proceso de planificación, Alliance
Atlantis adoptó una visión más optimista de su situación actual y creó
posibilidades más claras para el futuro. Norm Bolen, vicepresidente
ejecutivo de programación, dijo después: “La planificación del
Enfoque de Soluciones demostró ser una metodología muy útil y
eficaz. Ayudó a la organización a alcanzar su potencial y la
planificación dio como resultado objetivos estratégicos claros
definidos con planes de acción prácticos. Los resultados fueron
extremadamente positivos para la organización y para el equipo de
gestión ”.
En este caso, en lugar de apresurarse con su kit de herramientas
centradas en soluciones, Alan se tomó el tiempo para aprender de la
organización cliente lo que ya había hecho en la planificación
estratégica que funcionó bien, y tuvo cuidado de construir el proyecto
sobre esto. Puede ser fácil entusiasmarse demasiado con el uso de
herramientas de soluciones y comenzar a usarlas
independientemente del ajuste con el caso. Aquí, mientras usaba
algunas de las herramientas, Alan también aplicó un giro del Enfoque
de Soluciones a las ideas y formatos de planificación estratégica
existentes. El resultado fue un trabajo más eficaz y centrado, y un
cliente satisfecho.

Construyendo soluciones entre organizaciones en

conflicto
Hasta ahora hemos considerado ejemplos de soluciones dentro
de las organizaciones. Pero también puede aplicar el Enfoque de
soluciones en situaciones aún más desafiantes, cuando hay
conflictos entre organizaciones o grupos.

Zorros voladores: un problema complejo de múltiples

partes interesadas
Los zorros voladores son criaturas fascinantes. Primos más
grandes de los murciélagos, Pteropus scapulatus viven en lo alto de
los árboles en las selvas tropicales del noreste de Australia. Se
cuelgan boca abajo de los árboles para posarse y pueden crecer
hasta alcanzar una envergadura de dos metros. Encuentran fruta, su
alimento preferido, con sus ojos en lugar de los sistemas de eco-
localización de los murciélagos.
 Y la fruta es la fuente del problema. El noreste de Australia
también es el hogar de muchos productores de frutas (humanos). En
2002, estaban en armas por la cantidad de cosechas perdidas por los
zorros voladores carroñeros y estaban tomando medidas directas
para lidiar con las criaturas, incluso dispararles. En contra de ellos se
encontraban grupos de conservación y científicos, que querían ver
protegida esta especie interesante y en peligro de extinción. Los
agricultores fueron llevados a los tribunales y se les prohibió disparar
a los zorros voladores. Se sintieron agraviados por no poder proteger
sus cultivos y sus medios de vida.
El gobierno de Queensland estableció un grupo de trabajo de
prueba para abordar el problema y no llegó a ninguna parte: los
partidos rivales simplemente no podían trabajar juntos. A Miles
Shepheard, de la consultora Synergia, se le pidió que organizara un
taller para poner las cosas en movimiento. Miles sabía que los
problemas no eran nuevos y que las distintas partes tenían puntos de
vista establecidos desde hacía mucho tiempo que fácilmente podrían
conducir a un punto muerto. Un debate ya se había desatado en la
prensa, aumentando la tensión. “Las dos partes estaban en guerra”,
dice Miles. “Se estaban lanzando sus diferencias entre sí. Tan pronto
como un lado dijo "negro", el otro dijo "blanco". Se me pidió que
viniera y facilitara ".

Miles comenzó construyendo la plataforma, preguntando qué

querían las distintas partes del día y solicitándoles que enumeraran
los problemas. Aceptó todas las sugerencias y puso la lista en la
pared como referencia. Continuando con la construcción de su
plataforma, dividió el taller en grupos “mixtos” (participantes de
diferentes lados trabajando juntos) y les pidió que definieran los cinco
o seis problemas que, de ser resueltos, harían la mayor diferencia.
Curiosamente, a ningún grupo se le ocurrieron más de cuatro
problemas clave.
Ahora era el momento de saltar al futuro perfecto. Miles hizo esto
planteando la pregunta: “Supongamos que, dentro de cinco años,
todo esto está resuelto. ¿Cómo se ve? ¿Qué está pasando? No
'cómo llegamos allí', solo 'lo que está sucediendo' ”.
 Miles todavía sonríe por lo que sucedió después. "No tuvieron
ningún problema en trabajar juntos para producir una descripción
detallada de cómo serían las cosas; la cooperación comenzó a
estallar". Esta lista incluía:

 Todos los productores de frutas de Queensland han

implementado sistemas integrados de protección de
cultivos efectivos, asequibles, humanos y sostenibles en
sus propiedades después de evaluar los riesgos y elegir
entre una variedad de opciones.
 Las consideraciones sobre el manejo del zorro volador se
ubican junto con otras decisiones de manejo de plagas y los
productores han identificado un nivel de daño que pueden
soportar de manera viable.
 Se ha llegado a un consenso sobre el tamaño, las
tendencias y la dinámica de las poblaciones de zorros
voladores. Con una comprensión más clara de los tamaños
de población viables, se ha identificado una tasa sostenible
de sacrificio en huertos frutales que respalda un marco de
mitigación de daños.
 Las poblaciones de zorros voladores se han estabilizado,
las amenazas a los hábitats y las poblaciones se han
minimizado y no hay especies de zorros voladores en una
lista nacional o estatal de especies amenazadas.
 Se conservan hábitats adecuados para la conservación de
los zorros voladores y para garantizar un abundante
suministro de alimentos naturales. Las poblaciones de
zorros voladores están en equilibrio con el área de hábitat
disponible.

Luego, Miles continuó construyendo tanto el nivel de detalle en

el futuro perfecto como la cooperación en el grupo mediante un
proceso que él llama "retroceso", obteniendo más información sobre
las implicaciones de este nuevo mundo de sostenibilidad y
producción de frutas del zorro volador. Preguntó al grupo:
“Supongamos que todo esto está sucediendo. ¿Qué más hay para
apoyar la situación? "
El grupo continuó desentrañando los detalles y obtuvo más
información para respaldar su futuro perfecto, que incluía:

 Un programa de investigación completo y con buenos

recursos.
  Un plan de gestión y conservación del zorro volador,
incluido el seguimiento de la población.
 Una selección de sistemas de protección de cultivos que
son efectivos, asequibles y sostenibles.
 Fuertes alianzas entre productores, investigadores,
reguladores y conservacionistas.

Miles resistió sabiamente la tentación de comenzar a planificar

una estrategia para lograr este futuro. En cambio, se detuvo y
trasladó la discusión al presente, afirmando al grupo que parecía
haber poca diferencia entre ellos sobre lo que querían. Les pidió que
pensaran en cosas muy pequeñas que podrían comenzar a hacer,
que trabajaran juntos en pequeños proyectos que comenzarían a
mover las cosas en la dirección correcta: pequeñas acciones.

Una vez más, el grupo pudo producir formas prácticas para

avanzar juntos, que incluyen:

 Priorizar las necesidades de investigación e identificar

oportunidades de financiamiento a través de un proceso
iterativo entre el grupo y los miembros clave de la
comunidad de investigación.
 Fortalecer los vínculos de comunicación entre Queensland,
Nueva Gales del Sur y Victoria para mantenerse mejor
informado sobre los avances y posiblemente buscar el
desarrollo de enfoques conjuntos.
 Mejorar la comunicación entre el grupo y todas las partes
interesadas, incluida la industria, los conservacionistas y
otras personas interesadas en la comunidad.
 Hacer que la Agencia de Protección Ambiental desarrolle
pautas para los permisos de mitigación de daños para la
próxima temporada de cosecha.

Esto continuaría promoviendo la cooperación práctica y les daría

a las partes algo que hacer en lugar de "arrojarse piedras entre sí",
como dice Miles. Continuaron trabajando juntos y las tensiones entre
las partes interesadas fueron reemplazadas por cooperación y
progreso.
En este ejemplo, Miles logró evitar atascarse en los problemas
durante la construcción de la plataforma y saltó directamente al
desarrollo de un futuro perfecto detallado. Hábilmente pasó por alto
la historia de los problemas y las posibles consecuencias nefastas, y
se centró en la "solución": lo que la gente quería. Una vez definido,
también evitó la trampa de intentar hacer una estrategia para cumplir.
En cambio, se centró en pequeños pasos que se podían dar
rápidamente y juntos, creando impulso sin desviar la energía y la
atención hacia futuros complejos e incognoscibles.
El Enfoque de Soluciones se trata tanto de lo que no se hace
como de lo que se hace. Este ejemplo muestra ambos aplicados de
manera simple y con habilidad en una situación inflamatoria. También
ilustra que no es necesario utilizar todas las herramientas de
soluciones todo el tiempo. No existe una forma correcta de aplicar
ideas centradas en soluciones, y el simple hecho de utilizar las partes
que parecen tener sentido en un contexto determinado es una forma
útil de proceder, especialmente en entornos organizativos.

La desviación positiva
La desviación positiva es un nuevo enfoque fascinante para el
cambio organizacional que tiene mucho en común con el Enfoque de
Soluciones. Este enfoque, que se origina en problemas comunitarios
como la desnutrición y el VIH / SIDA, implica identificar a los
“desviados positivos”, personas que están encontrando mejores
soluciones que sus vecinos a los problemas generalizados a pesar
de tener acceso solo a los mismos recursos. Estos "comportamientos
poco comunes" pueden luego ser difundidos y adoptados más
ampliamente por la comunidad.

Asumir la responsabilidad del desarrollo nutricional en

Vietnam
Un ejemplo temprano provino de Vietnam en la década de 1990.
La ONG de ayuda Save the Children (SC) había recibido una
invitación del gobierno vietnamita para implementar un programa
para abordar la desnutrición infantil; En ese momento, se estimó que
el 60 por ciento de los niños sufrían. Para todas las partes
interesadas estaba claro que el enfoque tradicional —proporcionar
alimentos complementarios— era insostenible.
A pesar de la alta prevalencia de desnutrición, SC notó que una
pequeña minoría de familias pobres tenía niños bien alimentados.
¿Cómo? Estas familias no tenían acceso especial a alimentos u otros
recursos y, sin embargo, parecían enfrentarse de una manera
notablemente diferente. Una investigación de desviación positiva
reveló que estas familias estaban alimentando a sus hijos con
pequeños camarones y cangrejos gratuitos o económicos que se
encuentran en los arrozales. Estos no se alimentaban
tradicionalmente a niños pequeños. También alimentaron a los niños
con más frecuencia durante el día.
Sobre la base de estos éxitos, SC implementó un programa que
permite a los aldeanos asumir la responsabilidad de su propio
desarrollo nutricional, donde esta nueva práctica de alimentar a los
niños se aprendió y se difundió por la región. La comunidad desarrolló
y administró este programa por sí misma, con la ayuda de personas
externas. El programa ha llegado ahora a una población de 2,2
millones de habitantes en 250 comunidades vietnamitas.8
Los aspectos clave del enfoque de la desviación positiva son:

 Aunque la mayoría de los problemas tienen causas

subyacentes complejas e interrelacionadas, la presencia
depositivas demuestra que es posible encontrar soluciones
exitosas hoy, antes de que se aborden todas las causas
subyacentes.
 Se supone que hay conocimientos prácticos útiles
esperando ser descubiertos.
 El know-how, al estar arraigado en el contexto,
automáticamente se ajusta bien y, por lo tanto, es aceptable
y relativamente fácil de difundir.
 El enfoque está en cambiar la práctica más que en el
conocimiento de los involucrados. El sitio web de desviación
positiva observa que "es más fácil actuar a su manera en
una nueva forma de pensar en lugar de pensar a su manera
en una nueva forma de actuar".
 El conocimiento proviene del contexto específico, la
comunidad o grupo en cuestión, más que de expertos
externos. También es importante repetir la investigación
dentro de cada comunidad, ya que de lo contrario el
enfoque simplemente vuelve a "los expertos le informan
sobre las mejores prácticas", un paradigma muy diferente.
 El enfoque de la desviación positiva ahora también está llegando
al mundo empresarial,9 con empresas como Goldman Sachs y
Hewlett Packard que lo utilizan tanto en la gestión como en los
desafíos técnicos. La experiencia muestra que el poder de la
desviación positiva, al igual que con el Enfoque de Soluciones, radica
en facilitar a las personas involucradas a descubrir, aprender y
amplificar el cambio útil que ya está ocurriendo. El poder de concretar
las cosas, tratando directamente temas específicos en un lenguaje
simple en lugar de abstracciones sin sentido, también es visible en
ambos casos.

Más formas de encontrar contadores en las

organizaciones
Dado que las organizaciones están repletas de interacciones, los
contadores relevantes a menudo estarán al alcance de la mano, si
tan solo pudiera encontrar las preguntas adecuadas para
descubrirlos.
A veces, los contadores acechan un poco más lejos, lo que
requiere diferentes búsquedas. Esta sección describe la búsqueda
de contadores al azar y haciendo algo deliberadamente diferente.

Random contraataca
al físico ganador del premio Nobel Murray Gell-Mann, en su libro
The Quark and the Jaguar, postulando que el mundo que nos rodea
es el resultado de las leyes de la física y un conjunto completo de
"accidentes congelados".10 El hecho de que todos los coches de un
determinado modelo se vean básicamente iguales no es aleatorio:
los coches se fabricaron con el mismo diseño. Pero el hecho de que
se eligiera un diseño en particular fue (en el amplio esquema de las
cosas) un accidente.
Los accidentes "congelados" o seleccionados tienen un lugar
importante en el cambio evolutivo. Al aplicar el Enfoque de
Soluciones, usted está atento a los “accidentes felices”, ocasiones
aleatorias en las que, sin una muy buena razón, las circunstancias
conspiran para producir un evento que es útil, positivo, parte del
futuro preferido.
Está interesado en este tipo de evento porque muestra una
forma en que esto puede suceder. Proporciona pistas sobre cómo
hacer que suceda más. Independientemente de si el resultado
positivo fue intencionado o no, es un elemento útil para conocer,
reflexionar, observar de nuevo o deliberadamente emprender la
ingeniería en el futuro.
Muchos grandes descubrimientos se han realizado por
accidente. Alexander Fleming notó que el moho en sus platos de
laboratorio sucios estaba matando a otras bacterias y descubrió la
penicilina. Los rayos X fueron descubiertos accidentalmente por
Wilhelm Roentgen en 1895 cuando notó que una pantalla
fluorescente temprana, por casualidad cerca de su aparato eléctrico,
emitía luz cuando el equipo estaba encendido.
Si está atento e identifica con éxito estos sucesos útiles, puede
lograr un gran impacto al capitalizarlos. Si no se detectan, o se
descartan como casualidades o irrelevancia, se pierden rápidamente
para siempre. Adoptar el enfoque de soluciones le ayuda a ser
consciente de la importancia de estos eventos, a buscarlos, a darse
cuenta de cuándo suceden y a utilizar los resultados para construir
nuevos y mejores futuros.
Tenga en cuenta cómo este proceso también funciona a la
inversa. Si estudia los momentos en que las cosas van mal, se
convertirá en un experto en cómo hacer las cosas mal, pero quizás
menos informado de lo que piensa cuando las cosas van bien.
A veces la gente nos pregunta si, al enfocarnos en lo que es
mejor, estamos ignorando lo que es malo. De ningún modo. Nuestro
objetivo es reemplazar lo malo por algo mejor. Esto puede suceder
en una situación disciplinaria en el trabajo, por ejemplo. Alguien
puede estar en camino de ser despedido si persiste, y debemos
asegurarnos de que lo sepan. Y al mismo tiempo, podemos buscar
contadores que ayuden a mover el futuro en una dirección diferente.

Hacer algo diferente: cambio evolutivo

Nuestra descripción del curso del cambio en las organizaciones
(cambios creados por pequeñas acciones impulsadas por futuros
deseados) es muy similar a la forma en que funciona la evolución.
Pequeños cambios, mutaciones, ocurren todo el tiempo. La
pregunta es cuáles se seleccionan y se llevan a cabo. En evolución,
la selección está a merced del medio ambiente. En el Enfoque de
soluciones, al enfocarse en lo que desea y luego buscar descubrirlo,
la selección es intencional.
Es sorprendente la frecuencia con la que las personas se
proponen apuntar a un escalón hacia arriba en una escala, y luego
se encuentran en una espiral evolutiva que los lleva tres escalones o
todo el camino hasta la cima, a medida que los obstáculos se
eliminan o esquivan. Esto se debe en parte a que el éxito genera
éxito, y quizás también a que usted, habiendo construido una imagen
detallada del futuro perfecto, ahora puede reconocerlo y apuntar más
fácilmente a él a medida que se desarrolla.

Sondeos
Las soluciones organizativas evolucionan en este sentido real a
partir de un gran número de interacciones, la mayoría de las cuales
ya estaban ocurriendo hasta cierto punto. Como dice Daniel Dennett
en su libro Darwin's Dangerous Idea, la evolución consiste en que
suceden cosas al azar más la selección.11 Por lo tanto, considere
generar nuevas posibilidades haciendo algo diferente y luego
seleccionando de los resultados.
Las empresas pueden intentar hacer algo diferente de una
manera relativamente económica y eficaz mediante el uso de
"sondeos". Es posible que esté familiarizado con la idea de una sonda
de Star Trek o con información sobre la exploración espacial de la
vida real: un pequeño instrumento lanzado para recopilar información
desde un lugar distante.
En el contexto empresarial, una sonda es una especie de
experimento que se realiza de forma rápida y económica para probar
una idea y recopilar información del mundo que nos rodea. En su libro
Competing on the Edge, Shona Brown y Kathleen Eisenhardt
discuten el uso de sondas de bajo costo, numerosas y muy variadas
para informar a una corporación sobre lo que funciona.12 Estos
incluyen productos experimentales y alianzas de prueba.
Brown y Eisenhardt señalan las ventajas de las sondas como
formas eficaces de aprender. Son más prácticos que indirectos, por
lo que el aprendizaje tiene lugar en el mundo y no en la cabeza de
los gerentes.
Nos recuerda a los dos directivos que querían conocer las
posibilidades de cooperación internacional. Un gerente se quedó en
su oficina y leyó el Financial Times, buscando identificar objetivos
para un enfoque. El otro gerente abordó un avión, se dirigió a un lugar
probable en Europa del Este e hizo preguntas. Pronto tuvo contactos,
conocimiento de la situación en el terreno y varias ofertas de
contratos.
 Este enfoque en probar en el mundo y obtener retroalimentación,
en lugar de reflexionar en su cabeza y apreciar más sobre lo que está
pensando, es el corazón pragmático de Enfoque de Soluciones
Otra ventaja de las sondas es que brindan opciones para el
futuro. Una variedad de posibilidades, todas probadas y exploradas,
dan una buena base para elegir acciones adicionales.
No espere que todas las sondas tengan éxito. Desea suficiente
variedad para asegurarse de que está explorando ampliamente.
Concentrarse en un solo área o en un tipo de investigación deja a las
organizaciones abiertas a cambios en otras áreas. Por ejemplo, las
sondas que se dirigen sólo a los clientes existentes pueden dejar un
espacio donde los nuevos participantes en el mercado pueden
encontrar una veta completamente nueva de potencial de ventas.

Brown y Eisenhardt concluyen:

Las mejores sondas revelan lo inesperado, lo
imprevisto y lo previamente desconocido. Las sondas
insertan un elemento de aleatoriedad que refresca el
pensamiento. Después de todo, ¿por qué investigar lo que
ya se sabe?
Cuando las sondas sorprenden, estimulan el
pensamiento creativo. Desde un punto de vista competitivo,
la sorpresa puede revelar formas de competir que rompen
el marco y que alteran "las reglas del juego". Las sondas
llevan el pensamiento creativo más allá de las limitaciones
de un ejercicio de lluvia de ideas vinculado a la oficina a
posibilidades que los gerentes simplemente no pueden
imaginar por sí mismos.

Note el énfasis en hacer algo de manera diferente, en lugar de

simplemente pensar, no hacer y luego sentirse sorprendido de que
no haya pasado nada. Cuando aplica el Enfoque de soluciones, actúa
con este mismo espíritu: descubrir qué sucede, recopilar más
información sobre lo que funciona y, a veces, sobre lo que no.
Actúas con esperanza, por supuesto, pero el éxito no está
garantizado la primera vez. Lo que está garantizado es una mejor
oportunidad de encontrar algo que funcione, si no la primera vez, la
segunda o la tercera.
 ¿Hacia la organización centrada en soluciones?
Habiendo leído hasta aquí, es posible que esté pensando: “Eso
es fantástico. Lo que necesito hacer ahora es que todos en mi
organización trabajen así. ¡Seamos una organización centrada en
soluciones! "
Aplaudimos sus aspiraciones y esperamos que avance bien en
este camino. Pero primero considere la trampa de hablar.

La trampa de hablar
Las personas en las organizaciones logran mucho al hablar. Es
una habilidad que nos permite decir cualquier cosa, desde describir
el clima hasta vocalizar nuestros pensamientos más íntimos. A
menudo, nuestros primeros intentos de resolver problemas en el
trabajo son hablando. Por ejemplo, pedimos a las personas que se
comporten de manera diferente. Hablamos con nuestro jefe, nuestros
colegas, nuestros subordinados, cualquiera que nos escuche. Y
seguimos imperturbables ante aquellos que no lo harán.

"Se supone que debemos predicar sin predicar, no con

palabras sino con nuestras acciones".
Madre Teresa (citada en una placa en el Centro Martin Luther
King para el Cambio Social No Violento, Atlanta, Georgia)

Sin embargo, a veces, incluso entonces, no sucede nada. Puede

que estemos cayendo en la trampa de hablar. Entendemos que
hablar con la gente debería funcionar, y en cualquier circunstancia
razonable seguramente funcionaría. Pero hemos descubierto que no
es así en este caso. Así que deja de hacer lo que no funciona y haz
otra cosa.
Cuando las diversas formas de hablar no logran resolver un
problema, es hora de actuar. Note también la diferencia entre actuar
mientras anuncia su acción y simplemente actuar.
Actuar suele ser más poderoso que hablar. Y antes de actuar,
es posible que desee escuchar este consejo del experimentado
consultor de soluciones Michael Durrant:
1 Si se propone “cambiar la organización a un enfoque en
soluciones”, lo más probable es que aprenda una lección útil
sobre cómo fabricar resistencias. Cualquier cosa que le dé al
personal la impresión de que "a partir de la semana que viene,
todos cambiarán su forma de pensar y actuar", es casi seguro
que provocará una variedad de respuestas, desde "oh, no, no lo
estamos" hasta "sí, solo trata de hacernos ". Es natural, por
supuesto, si comenzamos a decirles a todos que tienen que
comenzar a trabajar de manera diferente, naturalmente asumen
que estamos criticando la forma en que han estado trabajando
hasta ahora.
2 Las organizaciones que han progresado no se propusieron imponer
(ni siquiera alentar) la adopción de un marco o modelo en
particular. Trabajaron arduamente para identificar el tipo de lugar
en el que querían estar, incluido lo que estaban ya haciendo que
funcionaba, y comenzaron considerando los tipos de valores que
querían demostrar. Una vez que haya identificado los tipos de
valores que las personas de la organización quieren reflejar (y
generalmente son "empoderadores", "trabajando
cooperativamente", etc.) y luego realmente comience a descubrir
qué diferencia podrían hacer estos valores en la forma en que
hacemos las cosas (entonces, ¿cómo será realmente
“empoderar a las personas”? ¿Qué tipo de cosas notarán
nuestros clientes de manera diferente sobre nosotros? etc.),
entonces es más probable que el personal proponga algunos de
los tipos de cosas que usted desea. Si han ayudado a construir
la dirección (meta), ¡es más probable que quieran llegar allí!
3 No me propongo “vender” soluciones a la gente. Soy consciente de
tratar de demostrar el proceso por la forma en que los animo a
enfocarse en algo de lo que ya estaban haciendo que estaba
funcionando y hacia dónde querían ir. Al final, tal vez pueda
presentarles el Enfoque de Soluciones como algo que podría ser
útil y podría encajar con la dirección en la que querían ir. Es
decir, adoptar el enfoque puede ser una consecuencia de su
cambio de dirección más que el ímpetu para ello.
4 Una vez que aclararan sus objetivos y se identifican las soluciones
como un medio para ayudar a llegar allí, a continuación, la
formación continua, etc. era capaz de ser más intencional y
definitiva.
 Conclusiones
Los ejemplos de coaching, formación de equipos y cambios
organizativos a gran escala no agotan de ninguna manera las
aplicaciones potenciales del Enfoque de Soluciones. De hecho,
muchos de sus usos más obvios se encuentran en contextos de
desarrollo personal, cercanos a las fuentes del método en el
asesoramiento y la psicología. Puede resultar muy eficaz para los
trabajadores de las organizaciones tanto en entornos individuales
como como técnica de autoayuda.
En el próximo capítulo, leerá ideas sobre cómo aplicar el proceso
como arte y como ciencia.
 14

El artista y científico de las

soluciones

“Sé que la mayoría de los hombres, incluidos los que se

sienten cómodos con problemas de la mayor complejidad, rara vez
pueden aceptar incluso la verdad más simple y obvia si es tal que
los obligaría a admitir la falsedad de las conclusiones que Me ha
encantado explicar a sus colegas lo que orgullosamente han
enseñado a otros y lo han tejido hilo a hilo en la trama de sus
vidas”.
Leo Tolstoy

La clave para aplicar el enfoque de soluciones es mantener las

cosas lo más simples (y SIMPLES) posible. Sin embargo, simple no
siempre significa fácil. Definitivamente hay mucha habilidad para usar
el Enfoque de Soluciones de manera efectiva.
A veces eres un artista: manejas tus herramientas de soluciones
de manera creativa, flexible e intuitiva en cada nuevo proyecto. En
otras ocasiones, trabaja como científico: sondeando, observando,
cuidando meticulosamente el lenguaje, esperando los resultados de
sus experimentos antes de calcular el siguiente paso.

El artista de las soluciones

Es fácil crear la impresión de que existe una secuencia fija para
aplicar el Enfoque de soluciones a sus circunstancias de cambio.
Este libro, como cualquier explicación, sigue un cierto orden. Y si bien
hay una lógica en ese orden, sería un error imaginar que el orden
debe cumplirse rígidamente. Si el principio primordial es hacer lo que
funciona, habrá ocasiones en las que un orden diferente funcionará
mejor.
 A veces, reorganizará su paquete de soluciones y, en otras
ocasiones, dejará caer algunas de las cartas por completo. Todo
depende. Lo que tienes aquí es un kit para adoptar y adaptar con
discreción y delicadeza.
Así como Monet pintó 24 cuadros de pajares y todos eran
diferentes, también lo son 24 proyectos centrados en soluciones en
la misma organización, 24 equipos que buscan mejorar su
desempeño o 24 artistas diferentes que reciben entrenamiento para
objetivos similares.
Tu conciencia cuenta. Lo mantiene receptivo a los cambios
mínimos y sutiles en las respuestas de las personas con las que
trabaja. ¿Quién tiene un impacto sobre quién? ¿Tiene la sensación
de que el paso propuesto es del tamaño adecuado? Estos son los
matices con los que lidias, conservando tu sentido de inmediatez, de
estar en el aquí y ahora.
Los estilos personales varían, pero no te equivocarás mucho si
tu estilo incluye una base de respeto. Las personas con las que
trabaja confiarán en usted cuando muestre respeto, y esto hará que
su orientación sea valorada, buenos resultados y muchos
compromisos en el futuro.
En el mundo práctico de las empresas, busca la utilidad en lugar
de la verdad, mejor en lugar de lo correcto. El Enfoque de Soluciones
es el proceso de co-construcción de "mejor" (en lugar de correcto,
incorrecto, bueno, malo).
Cada búsqueda organizacional es una exploración de lo relativo.
Es descubrir qué aspecto tiene mejor y qué están haciendo los
buscadores de cambios cuando lo están haciendo. Se trata de
descubrir qué hay cuando los problemas no están por un tiempo, o
ya no están.

El científico de soluciones
Junto con la flexibilidad de interpretación y el estilo individual,
hay aspectos de la aplicación del Enfoque de soluciones que se
asocian más a menudo con el estilo sereno y sobrio del científico.
Adoptas una mentalidad de principiante al examinar lo que está
sucediendo. Esto significa evitar prejuzgar lo que es importante. Si
está siguiendo sus expectativas y corazonadas prefiguradas, la
información vital sobre lo que funciona puede fluir sobre su cabeza,
salir por la ventana y caer en el olvido.
A veces la búsqueda de soluciones, o evidencia de posibilidades
y contraataques, es casi forense. La diferencia, por ejemplo, entre “Él
nunca hace eso” y “Casi nunca hace eso” es potencialmente enorme.
Hay un mundo de posibilidades que puede abrirse sabiendo que hay
raras ocasiones en las que lo hace.
Por lo tanto, evite tratar Enfoque de Soluciones como una
fórmula. Si un aspecto del enfoque resulta ser inapropiado, puede
probar fácilmente con otro.
Si, por ejemplo, alguien reacciona a los cumplidos como una
experiencia debilitante, cambie de táctica. Tal vez pruebe con "no
cumplidos", como "Mmm, no estoy seguro de si está preparado para
esto". La respuesta puede ser más constructiva de lo esperado.

"Tiendo a encontrar que cuando Enfoque de Soluciones no

'funciona' es en realidad porque (imperceptiblemente) dejé de usarlo
realmente".
Rayya Ghul, Canterbury Christ Church University College

Algunos ejecutivos sospechan si les parece demasiado fácil

alcanzar el futuro deseado. Quizás los buenos resultados sean solo
temporales. En estos casos, el comportamiento pesimista de un
colega puede conducir a una mayor determinación y confianza.
Otros son reacios a comprometerse con las fortalezas a menos
que se haga igual justicia a las debilidades. Naturalmente, con esas
personas se examinan y se reconocen las debilidades, aunque al
menos se esmera en replantearlas como características sobre las
que les gustaría hacer algo.
Incluso en los casos más sencillos, considere cómo se propone
superar los obstáculos obvios en su ruta hacia el futuro,
especialmente una vez que haya encontrado un camino por
delante que parezca estar dando sus frutos.

Continúe avanzando
Muchas personas tienen una afinidad natural por el enfoque de
soluciones: a medida que aprenden sobre él, el nuevo
comportamiento se integra rápidamente. Y debido a que Enfoque de
Soluciones es un método de construcción de soluciones a medida (la
solución está diseñada para adaptarse al cliente), no sorprende que
el cliente del cambio se sienta cómodo con él en general.
 Una vez que se ha encontrado una solución, por lo general
encaja fácilmente en su lugar y todos los interesados pueden
continuar con sus vidas (ahora ligeramente diferentes). No se
“cambia” mucho, pero puede haber efectos mucho más allá del
propósito original de la solución. De hecho, Enfoque de Soluciones
es eficaz precisamente porque se centra en usar lo que está allí. A
veces advertimos a los gerentes demasiado ansiosos que cambien
lo menos posible. Las preocupaciones sobre una "solución rápida" se
pueden ver en este contexto: nada es realmente fijo, simplemente se
permite que funcione como siempre, pero dentro de un contexto
ligeramente diferente.
Si mantener el rumbo no siempre resulta fácil, recuerde lo que
funciona para usted y siga haciéndolo. ¡El simple hecho de recordar
lo que funciona y luego no hacerlo realmente es generalmente
insuficiente! Cada nueva aplicación de lo que funciona es también
una oportunidad para un nuevo aprendizaje y experimentación.
Y como dice nuestro amigo, colega y consultor de aprendizaje
superior Dave Meier: “El aprendizaje está en los 'bamboleos'”. Cada
vez que trabajes más duro para mantenerte SIMPLE y descubrir qué
funciona en un caso particular, más aprenderás.

Y finalmente…
Recuerde que el Enfoque de Soluciones se trata de encontrar lo
que funciona y dejar de hacer lo que no funciona. Las ideas de este
libro deben
ser simples, prácticas y efectivas. Cree en el mundo y no en el
modelo, y si no parece estar funcionando, haz algo diferente.
 15

Cómo llegamos aquí

Hemos desarrollado las ideas de este libro a partir de muchas

corrientes de pensamiento y práctica. Los principales precursores
incluyen:

 El pensamiento sistémico y la investigación en

comunicación de Gregory Bateson.
 El genio psicoterapéutico de Milton Erickson.
 La “visión interactiva” desarrollada por John Weakland y
colaboradores.
 El cambio del enfoque del problema al de la solución dirigido
por Steve de Shazer e Insoo Kim Berg.

Este capítulo presenta la historia hasta ahora, posicionando el

Enfoque de Soluciones en su contexto adecuado, aclarando los
vínculos, similitudes y diferencias con sus disciplinas relacionadas.

Antropología y sistemas
En la costa este de los Estados Unidos en 1947, las ideas
eventualmente conocidas como pensamiento sistémico se formaron
en un fermento intelectual. Después de la Segunda Guerra Mundial,
las primeras computadoras se desarrollaron de la mano de avances
matemáticos y filosóficos.
Uno de los líderes de esta revolución sistémica fue el
antropólogo inglés Gregory Bateson. Antes de la guerra se destacó
por su
investigación en las islas del Pacífico Sur con su entonces
esposa Margaret Mead. Se sumergieron en los nuevos conceptos de
la cibernética, la ciencia de los sistemas de comunicación y control
en organismos vivos y máquinas, y cómo se aplicaban a los procesos
de grupo. Su hija, Mary Catherine Bateson, recuerda a Norbert
Wiener, ahora conocido como el "padre de la cibernética", que
visitaba con frecuencia, "fumaba cigarrillos malolientes, derramaba
su última idea ... sin estar muy interesado en la respuesta".1
Un día, Bateson estaba desconcertado por una ecuación que le
envió Warren McCulloch, el neurofisiólogo que desarrolló por primera
vez modelos matemáticos de redes neuronales. Sonó el teléfono y el
joven un poco nervioso en la línea se presentó como John Weakland,
un estudiante de antropología cultural que estaba interesado en el
trabajo de Bateson. Cuando mencionó que anteriormente había sido
ingeniero, Bateson lo interrumpió, dijo "Venid aquí" y solicitó su ayuda
para comprender la ecuación de McCulloch.2 Esto inició una relación
que tendría un profundo efecto en las ciencias sociales y en grupos,
familias y organizaciones en el siglo XXI.
Bateson propuso un proyecto de investigación que examina
cómo la comunicación interrumpida, confusa y paradójica puede dar
lugar a algunos de los patrones de comportamiento llamados
enfermedad mental. En 1952, obtuvo una subvención de la
Fundación Rockefeller y, durante una cena de celebración en el
restaurante Peter's Back Yard en Greenwich Village, le ofreció a
Weakland un trabajo en el proyecto.

Paradojas en la comunicación
Weakland se mudó a la costa oeste con Bateson y se instalaron
en el Veteran's Hospital en Menlo Park, California. Bateson también
había reclutado a Jay Haley y William Fry, y juntos examinaron las
paradojas de la abstracción en la comunicación humana. Fue un
trabajo variado: introdujeron la práctica novedosa de grabar
entrevistas con esquizofrénicos en el hospital y estudiaron sus
patrones de conversación. Todos estaban interesados en la crítica
cinematográfica y compararon notas sobre películas chinas,
alemanas y estadounidenses. Fueron al zoológico y observaron a los
animales comunicarse. Su primera publicación importante fue "Hacia
una teoría de la esquizofrenia".

Ingrese Milton Erickson

Bateson también presentó a su equipo al médico y
psicoterapeuta Milton Erickson, quien ya tenía la reputación de lograr
resultados sorprendentes con sus clientes a través del uso del
lenguaje. Weakland y Haley visitaron a Erickson regularmente
durante 17 años. Haley recordó5 que Erickson ayudó a mantenerlos
en el mundo real, en contraste con los pensamientos y abstracciones
de Bateson; un caso excelente de la navaja de Occam, quizás.
Haley dice: “Recuerdo haber hablado con Erickson sobre un
caso que tuve de un paciente, uno de los de nuestro proyecto [en el
hospital] que tenía la idea de que su estómago estaba lleno de
cemento y eso era muy doloroso para él. Y siguió oponiéndose a este
cemento. Estaba tratando de convencerlo de esta idea haciendo
interpretaciones sobre la leche materna, ese tipo de cosas, y fui a
Erickson y le dije: '¿Qué harías con este paciente que tiene la idea
de que tiene cemento en el estómago? ' Y Erickson dijo: 'Iría al
comedor del hospital y vería cómo está la comida' ”.

El Instituto de Investigación Mental

En 1959, el equipo de Bateson fundó el Instituto de Investigación
Mental en Palo Alto, California, para continuar su estudio de la
comunicación en grupos y para ampliar su trabajo con las familias.
Bajo Don Jackson, el grupo desarrolló el revolucionario enfoque de
terapia familiar conjunta, observando e interactuando con grupos
familiares completos en lugar de solo el "paciente". La cercana
Universidad de Stanford tenía un Centro de Estudios Avanzados en
Ciencias del Comportamiento y esto proporcionó una fuente de ideas
interesantes y nuevos reclutas.
Los primeros asociados en la investigación incluyeron a Paul
Watzlawick, un austriaco y profesor en Stanford, Richard Fisch y
Virginia Satir, que más tarde se hizo un nombre en terapia familiar.
El psiquiatra escocés RD Laing también fue un visitante.
El enfoque de la resonancia magnética de explorar cómo la
comunicación, en el sentido más amplio, entre las personas podría
crear y mantener un comportamiento problemático, creció en
influencia. El primer programa de formación comenzó en 1962, y los
codirectores Weakland y Fisch fundaron el Centro de Terapia Breve
en 1967, manteniendo sus vínculos con Bateson y Erickson.
Cuando Don Jackson murió en 1968, con solo 48 años,
Weakland dijo: “La contribución más básica que hizo Jackson fue
estar entre los primeros en ver las cosas en términos de lo que las
personas están haciendo entre sí en el presente, en lugar de
quedarse estancado en el idea de que el comportamiento solo
depende de algo que viene de adentro y no tiene relación con el
mundo en el que vive la gente ".6
 La filosofía básica del cambio de la resonancia magnética7 se
puede afirmar así: La gente tiene dificultades todo el tiempo. De
forma rutinaria, resuelven estas dificultades como parte de la vida
diaria. De vez en cuando, se maneja mal una dificultad; los intentos
de resolverlo fracasan. Si esto sucede repetidamente y las personas
afectadas no tienen mejores soluciones alternativas, entonces se
crea un problema y buscan ayuda. Dado que el problema es el
resultado de una aplicación incorrecta continua de la solución
incorrecta intentada, nuestro trabajo es hacer que dejen de hacer eso
y hagan otra cosa. Una vez que han encontrado lo que funciona,
simplemente necesitan hacer más. En resumen:

1. Si no está roto, no lo arregle.

2. Deja de hacer lo que no funciona y haz algo diferente.
3. Una vez que sepa qué funciona, hágalo más.

Cuando Mark visitó la resonancia magnética en 1994, estaba

encantado de ver que la operación aún estaba en pleno apogeo. En
el modesto edificio de Palo Alto se encuentran los resultados de miles
de horas de observación del equipo, ahora ampliado y aumentado.
John Weakland estaba débil por la enfermedad y lamentablemente
murió en 1995. Dick Fisch todavía dirige el Centro de Terapia Breve,
mientras que Paul Watzlawick, que tiene 85 años mientras
escribimos, permanece activo como profesor y miembro de la
facultad. Pensar en todos los diferentes enfoques y personas que
habían pasado por este lugar fue tremendamente emocionante, y
encontrar a los creadores listos y dispuestos a hablar sobre su trabajo
con una pizza fue un descubrimiento valioso y bienvenido.

Las carreteras de Palo Alto

A principios de la década de 1970, se adoptó y adaptó el método
de resonancia magnética original en todo el mundo. Jay Haley
escribió su libro sobre Erickson, Uncommon Therapy, en 1973 y
fundó la escuela de terapia estratégica. En Italia, Mara Selvini
Palazzoli y sus colaboradores fundaron la escuela de Milán de terapia
familiar sistémica.
Mientras tanto, Bateson se interesó por el trabajo de un vecino,
Richard Bandler, y su colega John Grinder, entonces un joven
profesor de lingüística en Stanford. Los dos estaban interesados en
la terapia y el trabajo de cambio y Bandler dirigía un grupo Gestalt.
Bateson les presentó a Erickson, poniendo en marcha los eventos
que llevaron a la programación neurolingüística (PNL). Bandler y
Grinder también observaron a Virginia Satir y (en la cinta debido a su
desaparición) al terapeuta Gestalt Fritz Perls. Sus conclusiones sobre
los patrones lingüísticos utilizados por estos maestros terapeutas se
publicaron8 antes de que acuñaran el nombre de PNL.
Desde la década de 1970, la PNL, generalmente definida como
el estudio de la estructura de la experiencia subjetiva, se ha
convertido en una colección cada vez más complicada de modelos,
teorías y escuelas. Ahora es ampliamente conocido como un enfoque
para la terapia y el desarrollo personal. Libro de Sue Knight PNL en
el trabajo9 es una de las ofertas más prácticas dirigidas a personas
en un contexto organizacional.

Del problema a la solución

A mediados de la década de 1970, dos caras nuevas llegaron a
MRI: Steve de Shazer, un saxofonista entusiasta y cervecero casero
interesado en el lenguaje y la filosofía, y la farmacóloga convertida
en terapeuta Insoo Kim Berg de Corea. Juntos, fundaron el Centro de
Terapia Familiar Breve en Milwaukee en 1978, utilizando su casa
como garantía. Wally Gingerich, Eve Lipchik y Alex Molnar fueron
miembros clave del equipo.

Mientras De Shazer y Berg refinaban su práctica,

"casualmente"10 se dio cuenta de que el método de
resonancia magnética podría simplificarse aún más. Ellos
pensaron que ningún "problema" de la gente sucedía
constantemente todo el tiempo. Hubo momentos en los que
no sucedía o sucedía menos, cuando los tiempos eran
mejores. La clave más sencilla para progresar fue descubrir
cuándo y cómo ocurrió y fomentar más. Esto revirtió dos de
los principios de cambio de la resonancia magnética,
dándonos:

1 Si no está roto, no lo arregle.

2 Una vez que sepa qué funciona, hágalo más.
3 Deja de hacer lo que no funciona y haz algo diferente.

Esto parece un ajuste modesto. Sin embargo, el tipo de

conversación que tiene cuando busca momentos en los que las
cosas mejoran es muy diferente de una conversación aparentemente
similar que busca soluciones fallidas anteriores.
Los clientes de terapia breve centrada en soluciones de De
Shazer y Berg también produjeron otras formas útiles de definir y
descubrir el progreso. El "día después del milagro" y las escalas son
ejemplos de ideas que los clientes ofrecieron, que Berg recogió y
utilizó, y De Shazer notó y capturó.11
De Shazer descubrió conexiones con la filosofía lingüística de
Ludwig Wittgenstein, un paralelo fascinante que a menudo ayuda a
las personas a comprender algunos aspectos distintivos del trabajo
centrado en soluciones.
Los lectores de mentalidad filosófica pueden saber que el trabajo
de Wittgenstein generalmente se considera dividido en dos fases. Su
obra temprana, publicada como Tractatus Logico-Philosophicus,
buscaba en general situar los "problemas" del lenguaje, y por tanto
de la filosofía, sobre una lógica y firme base. La segunda fase, desde
la década de 1930 hasta su muerte en 1951, reconoció la futilidad del
primer esfuerzo y adoptó una postura más pragmática, investigando
cómo usamos el lenguaje en términos de juegos con reglas creadas
a medida que avanzamos.
Aunque estos dos esfuerzos son diferentes, tienen un núcleo de
ideas comunes, y este libro incluye citas de ambas fases del trabajo
de Wittgenstein.

Las soluciones se difunden

Las ideas de Milwaukee se difunden por todo el mundo. De
Shazer y Berg continúan publicando libros sobre su enfoque.12 Otros
autores, incluidos Bill O'Hanlon, Brian Cade y Michelle Weiner-Davis,
llegaron a conclusiones similares basándose en sus propias
experiencias con Erickson y la resonancia magnética. Con la muerte
de Bateson y Erickson en 1980, la antorcha pasó a la siguiente
generación.
El enfoque centrado en soluciones se está extendiendo ahora
rápidamente, no solo a través de las “profesiones de personas”, sino
en muchas situaciones en las que se desea avanzar. Conocemos
aplicaciones y conferencias relacionadas con educación, resolución
de conflictos y mediación, prisión, autoayuda, paternidad y terapia
ocupacional, por ejemplo.
Mientras escribíamos la primera edición de este libro, nos
pusimos en contacto con otros asesores y entrenadores
organizacionales que estaban encontrando sus propias formas de
utilizar ideas centradas en soluciones en su trabajo. Deseosos de
descubrir aún más conexiones e ideas, nosotros y nuestros colegas
de Bristol Solutions Group decidimos organizar una conferencia.
Invitamos a cualquier persona del mundo que utilice estas ideas en
organizaciones a unirse a nosotros para un evento de tres días en
Bristol, que se conocerá como SOL 2002. Esperábamos que
asistieran unas 30 personas. En el evento, más de 80 practicantes
de nueve países se dirigieron al West Country del Reino Unido para
participar.
SOL (Solutions in Organizations Linkup) se ha convertido ahora
en una conferencia anual y recientemente ha generado un programa
residencial universitario de verano. SOL 2003, también en Bristol,
condujo a la producción de una serie de artículos publicados como
Positive Approaches to Cambiar.13 SOL 2006 en Viena atrajo a
participantes de 20 países. Los talleres abordaron todo tipo de
contextos organizacionales, desde el coaching hasta los conflictos y
el aprendizaje hasta el liderazgo, con muchos autores y
presentadores internacionales que agregaron sus conocimientos a la
mezcla. Para obtener información sobre los eventos de SOL, visite
www.solworld.org.
También hemos estado introduciendo estas ideas en empresas
de todo el mundo y nos ha sorprendido la cantidad de apoyo y el poco
desacuerdo que hemos encontrado. Desde trabajadores en el
extremo agudo hasta líderes en la sala de juntas, nos encontramos
con personas que desean captar estas ideas y comenzar a usarlas.
Sabemos de organizaciones que se ayudan a sí mismas a mejorar
su desempeño a través del desarrollo de liderazgo, entrenamiento,
trabajo en equipo, evaluación, reuniones, cuestionarios, planificación
estratégica, gestión de competencias, capacitación, creatividad,
retroalimentación, reubicación e incluso salud y seguridad, todo con
un giro centrado en soluciones para ayúdalos en su camino.

Resultados de la investigación
Un creciente canon de investigación está demostrando la
efectividad de los enfoques centrados en soluciones en una amplia
variedad de entornos, que incluyen salud mental, problemas de
conducta escolar, manejo de la ira, terapia familiar y marital, salud y
rehabilitación ocupacional, problemas con el alcohol y prisión.14 Hay
más de 40 estudios, incluidos estudios controlados aleatorios, que
evalúan la efectividad de la metodología del Enfoque de Soluciones.
Los clientes informaron una mejoría en el 60-80 por ciento de los
casos, cifras tan buenas o mejores que los tratamientos
comparativos, y en su mayoría lograron entre una y cinco sesiones.
Curiosamente, en muchos de los estudios el trabajo fue
implementado por trabajadores relativamente inexpertos, a menudo
recién formados. Para obtener un resumen de la investigación
actualizado anualmente, visite el sitio web del presidente de EBTA,
Dr. Alasdair Macdonald, en www.psychsft.freeserve.co.uk.

Mark McKergow
El primer indicio de trabajo centrado en soluciones de Mark se
produjo durante un curso de MBA con la Open University. Como físico
reformado convertido en gerente de la industria de la electricidad,
estaba ansioso por encontrar nuevas formas útiles de pensar y
actuar. Pasó un tiempo aprendiendo a aplicar la programación
neurolingüística (PNL) a su trabajo, como científico interesado en las
ideas y la filosofía detrás de ella, y descubrió el trabajo de Gregory
Bateson y Milton Erickson.
Un encuentro casual con el filósofo James Wilk le dio a Mark
soluciones. A Mark le gustó la claridad y simplicidad de esta línea:
más nítida, menos teórica, más fácil de aprender, pragmática y
centrada en los resultados para un individuo.
Durante el año siguiente, aproximadamente, entre tareas de
consultoría, se formó con figuras clave como Steve de Shazer y Bill
O'Hanlon. Le sorprendió la forma en que las ideas de Enfoque de
Soluciones se estaban aplicando en una amplia gama de
circunstancias, desde casos difíciles de psicoterapia hasta trabajo
social, protección de la familia y la infancia y asesoramiento en el
lugar de trabajo. Y estos eran profesionales experimentados que se
enfrentaban a las situaciones más desafiantes.
Aproximadamente en esta época, Mark se topó con una copia
dede M. Mitchell Waldrop Complexity: The Emerging Science at the
Edge of Order and Chaos,. Waldrop describió el desarrollo de la
ciencia de la complejidad, descendiente de la teoría del caos, en la
que economistas, biólogos, matemáticos y otros se enfrentaban a
sistemas que, aunque simples en esencia, producían resultados
complejos, hermosos e inesperados. Incluso si se conocieran todas
las propiedades del sistema, no había forma, salvo intentarlo, de
calcular cómo resultarían las interacciones generales. La naturaleza
reflexiva y sistémica de tales sistemas tiene una fuerte resonancia
con el desarrollo de la cibernética unos 40 años antes.
 El aspecto sorprendente de todo esto fue un vínculo hacia atrás
y un vínculo hacia adelante. Durante su investigación de doctorado,
Mark había realizado simulaciones por computadora de hidrógeno en
metales. A bajas temperaturas, los átomos de hidrógeno pueden
formarse en estructuras ordenadas en los espacios entre los átomos
metálicos. Estos eran, si se hubiera acuñado el término entonces,
sistemas complejos. Era imposible realizar un cálculo completo de
las formas en que los átomos de hidrógeno del modelo interactuaban,
y Mark había pasado meses realizando simulaciones por
computadora Monte Carlo, comenzando con una disposición
aleatoria y viendo cómo se resolvían las cosas cada vez. El vínculo
hacia adelante fue a las soluciones. Aquí de nuevo estaban las
mismas ideas: interacciones simples que conducen a fenómenos
complejos e impredecibles, la primacía de "lo que sucede" sobre la
teoría, el enfoque en describir eventos de la manera más simple
posible sin ignorar los factores vitales. Desde entonces, la aplicación
de ideas de complejidad a la gestión se ha convertido en un tema
candente, pero a menudo en términos acalorados de la aplicación de
una "teoría" general a una "organización" general. A Mark le gustó la
forma en que en el Enfoque de Soluciones era diferente cada vez que
se aplicaba, por lo que el hecho de que sucedieran cosas diferentes
en diferentes lugares no solo no era sorprendente, era normal.
Mark rápidamente se dio cuenta de que estas ideas tomarían su
lugar en sus propios campos de consultoría, facilitación y
capacitación en organizaciones. En particular, apreció cómo las
soluciones se basaban en las interacciones entre las personas, en
lugar de comenzar en el mundo incognoscible e indescriptible de
adivinar lo que sucede dentro de la cabeza de las personas.
Buscando un camino a seguir, él y el consejero y entusiasta de las
soluciones con sede en Bristol, Harry Norman, fundaron Bristol
Solutions Group, la primera red y grupo de apoyo enfocados en
soluciones interdisciplinarias del mundo.

Paul Z Jackson
Un año más tarde, Mark le presentó a Paul el Enfoque de
Soluciones. Paul se había graduado en consultoría y formación en
las diversas carreras del periodismo periodístico y en la realización
de programas de comedia radial para la BBC. Había pasado diez
años paralelos formando a tres grupos de artistas —en Cardiff,
Manchester y el suroeste de Inglaterra— para ofrecer cientos de
espectáculos de comedia improvisados en el escenario.
 Fueron esfuerzos intensamente prácticos, con medidas
instantáneas de éxito: o los miembros de la audiencia se rieron o no
lo hicieron. Y si lo hicieran, la pregunta era si podrías hacerlos reír
más.
Paul destiló los mecanismos de la risa a través de la
improvisación y comenzó a enseñar espontaneidad, adaptabilidad y
creatividad al público y a los equipos dentro de las organizaciones.
Siempre se hacía hincapié en lo que funcionaba, y se añadían nuevas
ideas a la reserva si y sólo si demostraban su utilidad.
Inmediatamente quedó impresionado por la simplicidad y el
poder del enfoque de soluciones, y devoró una estantería de
literatura centrada en soluciones, asistió a cursos y conferencias y
comenzó a aplicar el enfoque de soluciones en su trabajo de
consultoría.
Un gran atractivo fue la derivación de soluciones a partir de los
propios recursos de los participantes, sus habilidades y éxitos en
lugar de fracasos y déficits. Al trabajar con comediantes, actores y
escritores en la radio, la televisión y el teatro, siempre le había
sorprendido lo mucho mejor que respondían a los elogios, el aliento
y una mirada al futuro que a la crítica y el análisis retrospectivo.
Casi todo el trabajo creativo de Paul implica colaboración, lo que
encaja bien con los aspectos de co-construcción, entre ellos, de la
construcción de soluciones. Estos elementos de esfuerzo creativo
conjunto son tan importantes y efectivos con los líderes y gerentes,
los trabajadores de oficinas y fábricas, como lo son con talentos
artísticos más evidentes.
También le gustó el pragmatismo, habiéndose beneficiado de
muchos ejemplos extravagantes de lo que funcionaba como claves
para obtener resultados en situaciones presurizadas, como
improvisar comedia frente a una audiencia en vivo. Si bien un artista
podría necesitar un calentamiento grupal intensivo, a otro le iría mejor
con una bebida tranquila solo en un bar, luego ambos entregarían los
productos. Fue posible encontrar algunos puntos en común, pero las
lecciones principales se referían a la diversidad y cómo era imposible
predecir lo que se adaptaría al próximo candidato.
Cada solución es única y novedosa, sin embargo, aquí había un
método que ofrecía un conjunto de principios sólido y lógico, que
podría permitir a individuos o grupos de jugadores hábiles pero
escépticos alcanzar niveles de rendimiento asombrosamente altos.
Los métodos, en sí mismos flexibles, nos entregan al punto desde el
cual se puede aplicar, disfrutar y confiar en un “lo que funciona” del
día.
 El enfoque de soluciones, como puede haber descubierto en
este libro, coincide con muchos aspectos de la improvisación. En
impro, una de las técnicas clave es responder a las sugerencias con
las palabras "sí" y
"y". El "sí" va directamente en paralelo con el requisito de las
soluciones de aceptar lo que le dice el cliente para el cambio.
Entonces estamos listos juntos para el "y", que se trata de proponer
el siguiente paso adelante.
En cualquier drama, convencer a la audiencia depende de que
los intérpretes permanezcan "aquí y ahora", en un estado de alerta
receptiva. En el Enfoque de Soluciones, en lugar de llegar con una
teoría, llega un consultor o facilitador interesado en lo que está
sucediendo aquí y ahora. Trabajamos con estas personas, en sus
circunstancias actuales, con el objetivo de ayudarlas a alcanzar sus
objetivos.
También sabemos que tienen un problema o están estancados
de alguna manera, y que será un proceso gratificante ayudarlos a
salir de él. Debemos permanecer alerta principalmente porque “todo
es un regalo útil”, un principio clave de la improvisación y una
herencia directa del bisabuelo terapéutico del Enfoque de
Soluciones, Milton Erickson, quien lo llamó utilización. La idea es
acoger el aspecto nuevo, inusual, peculiar o incluso problemático y
aprovecharlo al máximo. Eso es a menudo lo que crea la magia en
una escena improvisada: el error, la sugerencia de la audiencia, la
novedad. Y a menudo es la clave de la solución en una organización.
 Agradecimientos

Agradecemos los escritos y discursos de nuestros amigos y

colegas en el mundo de las soluciones. Primero debemos rendir
homenaje a Steve de Shazer e Insoo Kim Berg, fundadores del Brief
Family Therapy Center en Milwaukee, sin los cuales nada de esto
habría sido lo mismo. Luego están nuestros colegas de Bristol
Solutions Group: Harry Norman, Jenny Clarke, John Henden y Kate
Hart, y Ron Banks.
Las personas con las que nos hemos capacitado y de las que
hemos aprendido incluyen la Práctica de Terapia Breve en Londres,
en particular Harvey Ratner, Evan George y Jane Lethem; Bill
O'Hanlon, Brian Cade, Paul Watzlawick y Dick Fisch. Las discusiones
que hemos tenido con Matthias Varga von Kibèd, Rayya Ghul,
Jonathan Prosser, Alasdair Macdonald, Harry Korman, Michael
Hjerth, Gale Miller, James Wilk, Janine Waldman y Michael Durrant
(con un curry) han sido muy esclarecedoras.
Agradecemos a los participantes en el listserv de Solution
Focused Therapy (SFT-L) y el listserv de Solutions in Organizations
(SOLUTIONS-L), y a los delegados en las conferencias de 1997,
1999 y 2000, 2001, 2002, 2003 y 2004 de la European Brief Therapy
Association en Brujas, Carlisle, Turku, Dublín, Cardiff, Berlín y
Amsterdam respectivamente (lo siento, nos perdimos Salamanca
1998). Hemos disfrutado y valorado enormemente todo el
aprendizaje, las conexiones y las conversaciones en las conferencias
SOL: 2002 y 2003 (Bristol), 2004 (Estocolmo), 2005 (Interlaken),
2006 (Viena); y las Universidades de Verano SOL, 2005 (Venecia) y
2006 (Praga). Gracias también a quienes nos han ayudado a correr
la voz alrededor del mundo con su energía e industria en la
promoción de talleres abiertos: Alan Kay (Canadá), Edwin Tan
(Singapur), Debra Knox (Nueva Zelanda), Solutionwork y FKC
(Suecia) , Anna Nöst (Austria),
Coert Visser, Gwenda Schlundt Bodien y Louis Cauffman
(Países Bajos). Un agradecimiento especial a todos los que nos
dieron sus ideas y ejemplos de casos; sus nombres están en el texto.
Y nuestros muchos clientes, que nos ayudaron a formar nuestras
ideas y nos permitieron ponerlas en práctica.
 Referencias

Capítulo 2
1 Reportado en Paul Watzlawick, How Real Is Real?, Viking, 1977.
2 Wally Gingerich y Sheri Eisengart, “Terapia breve centrada en
soluciones: una revisión de la investigación de resultados”, Family
Process, 39: 477–98, 2000.

Capítulo 3
1 Aryeh Keshet, de Haifa, Israel, entrevistada Turku, Finlandia, agosto
de 2000.

Capítulo 4
1 En la Conferencia Mundial para la Gestión Sistémica, Viena, mayo
de 2001.
2 Véase Mitchell Resnick, Turtles, Termites and Traffic Jams, MIT
Press, 1994.
3 Informado en The Guardian, 17.8.99.
4 Steven Rose, Lifelines, Allen Lane / Penguin Press, 1997, p 93.
5 Ibid., P 140.
6 En una reunión del Festival de Literatura de Cheltenham, 1997.

Capítulo 5
1 Bill O'Hanlon y Michelle Weiner-Davis, In Search of Solutions,
Norton, 1999, p. 15.
2 Jeffrey K Zeig y W Michael Munion, Milton H Erickson, Sage, 1999,
p 42.
3 Noel McElearney, basado en “Under stress and M&S: Helping the
real expert to take charge ”, People Management, 30 de
septiembre de 1999, págs. 34–5.
 Capítulo 6
1 Independiente el domingo13 de diciembre de 1998.
2 Peters y Waterman cuentan una versión más completa de
la historia de Frito-Lay en In Search of Excellence,
HarperCollins, 1982. 3 Independiente el domingo17 de
octubre de 1999.
4 Steven Rose, Lifelines, Allen Lane / Penguin Press, 1997, págs. 291–
2.
5 “Pigeonholed”, New Scientist, 30 de septiembre de 2000, págs.
38–41. 6 Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, Pygmalion in the
Classroom, Irvington, Nueva York, 1968, ampliado en 1992. Véase
también Robert T Tauber, Self Fulfilling Prophecy: A Practical Guide
to its Use in Education, Praeger, 1997.
7 Consultado en “ Pigmalión en el aula ”, Foro Nacional de
Enseñanza y Aprendizaje, 8 (2), 1999.
8 Martin Seligman, Learned Optism, Random House, 1991.

Capítulo 7
1 John Heaton y Judy Groves, Wittgenstein para principiantes, Icon
Books, 1994.
2 Prof Andrew Derrington, profesor de psicología, Universidad de
Nottingham (de "Psych yourself up", Weekend FT, 29 de enero de
2000).
3 Solutions Focused Therapy listserv, 2 de abril de 1998.

Capítulo 8
1 Para un ejemplo de debate animado entre físicos y economistas,
véase M Mitchell Waldrop, Complexity, Viking, 1993, págs. 136–
43.
2 Historia de Judy, servidor de listas de Solutions Focused Therapy,
26 de octubre de 1988, quien lo atribuye al místico y sabio
Gurdjieff. 3 Karl Popper, Conjectures and Refutations, Basic Books,
 Nueva York, 1963, relatado en Bill O'Hanlon y James Wilk, Shifting
Contexts, Guilford Press, 1987.
4 Paul Z Jackson, Impro Learning, Gower, 1998.
5 John Ziman, Conocimiento confiable, Cambridge University Press,
1978, p. 8.
6 El profesor Andrew Derrington, profesor de psicología, Universidad
de Nottingham, al comentar los aspectos del trabajo centrado en
soluciones que más lo impresionaron (de "Psych yourself up",
Weekend FT, 29 Enero de 2000.

Capítulo 10
1 Martin Seligman, Learned Optism, Random House, 1991.

Capítulo 11
1 John Whitmore, Coaching for Performance (3ª ed.), Nicholas
Brealey Publishing, 2002.

Capítulo 12
1 Don Coles, en SFT listserv SFT-L, 9 de marzo de 2000.
2 John Henden, en Mark McKergow y Jenny Clarke (eds) Positive
Approaches to Change: Applications of Solutions Focus and
Appreciative Inquiry at Work, Solutions Books, 2005, págs. 39–51.
3 Fritjof Capra, hablando en el OD Conferencia de la Red, Montreal,
Canadá, octubre de 2002.

C capítulo 13
1 Ed Schein, Process Consultation, Addison-Wesley, 1988.
2 Ibid., pág. 11.
3 Ibíd., pág. 10
4 Ibíd., p. 10.
5 David L Cooperider y Diana Whitney, “Appreciative Inquiry”,
Berrett-Koehler Communications, 1999,
www.bkcommunications.com.
6 Para una comparación detallada de Solutions Focus y
Appreciative Inquiry, ver Kendy Rossi, Tricia Lustig y Mark
McKergow, A Comparison of Appreciative Inquiry (AI) and
Solutions Focus (SF), sitio web Appreciative Inquiry Commons,
2003, http: //
query.cwru.edu/research/bibPapersDetail.cfm?coid=3231a. 7 Clive
Cookson, “Introducción a la guerra bacteriológica”, Financial
Times, 30 de octubre de 1999.

8 Para obtener más detalles sobre los métodos de desviación

positiva, consulte www.positive deviance.org.
9 Richard T Pascale y Jerry Sternin, “Your company secret change
agents”, Harvard Business Review, mayo de 2005. 10 Murray Gell-
Mann, The Quark and the Jaguar, Abacus, 1994, p 228.
11 Daniel Dennett, Darwin's Dangerous Idea, Penguin, 1996. 12
Shona L Brown y Kathleen M Eisenhardt, Competir en el borde,
Harvard Business School Press, 1998.
13 Ibid., p 151.

Capítulo 15
1 Mary Catherine Bateson, With a Daughter's Eye, William Morrow,
1984.
2 Wendel Ray y Steve de Shazer (eds), Evolving Brief Therapies: In
Honor of John H Weakland, Giest & Russell, 1999. 3 John
Weakland, en Wendel Ray y Steve de Shazer (eds), Evolving Brief
Therapies: In Honor of John H Weakland, Giest & Russell, 1999.
4 Gregory Bateson, Don Jackson, Jay Haley y John Weakland,
“Toward a theory of esquizofrenia ”, Behavioral Science, 1 (4),
1956.
5 En Wendel Ray y Steve de Shazer (eds), Evolving Brief Therapies:
In Honor of John H Weakland, Giest & Russell, 1999. 6 En el sitio
web conmemorativo de Don Jackson, www.dondjackson.com. 7
Resumido por Paul Watzlawick, John Weakland y Richard Fisch,
 Cambio: Principios de formación y resolución de problemas,
Norton, 1974.
8 Richard Bandler y John Grinder, La estructura de la magia I,
Libros de ciencia y comportamiento, 1975; Patrones de
hipnótico de Milton H. Erickson MD, Meta Publications, 1975.
9 Sue Knight, NLP at Work, Nicholas Brealey Publishing, 2002. 10
Steve de Shazer e Insoo Kim Berg, “The brief therapy tradition”, en
John Weakland y Wendel Ray (eds), Propagation: Thirty Years of
Influence from the Mental Research Institute, Haworth Press, 1995.
11 Harry Norman, Mark McKergow, y Jenny Clarke, "Paradox is a
embrollo: Una entrevista con Steve de Shazer" Rapport,, 34: 41-9,
1996.
12 Steve de Shazer, Claves de soluciones en terapia breve, Norton,
1985; Pistas: investigación de soluciones en terapia breve,
Norton, 1988; Poniendo la diferencia a trabajar, Norton, 1991;
Words Were Originally Magic, Norton, 1994.
13 Mark McKergow y Jenny Clarke (eds) Positive Approaches to Change:
Applications of Solutions Focus and Appreciative Inquiry at Work,
Solutions Books, 2005.
14 Wally Gingerich y Sheri Eisengart, “Solution-focus brief terapia:
una revisión de la investigación de resultados, ” Family Process,
39: 477–98, 2000.

Bibliografía

El enfoque de soluciones en empresas y organizaciones Mark

McKergow y Paul Z Jackson, Soluciones en el trabajo: Introducción a
consultoría, entrenamiento y facilitación enfocados en soluciones,
Solutions Books, 2005. CD de audio con un diálogo cuidadosamente
elaborado entre los autores.
Mark McKergow y Jenny Clarke (eds) Enfoques positivos para el
cambio: Aplicaciones del enfoque de soluciones e indagación
apreciativa en el trabajo, Libros de soluciones, 2005. Los principales
profesionales de SF aplican estas ideas al coaching, la remotivación
de equipos, la gestión del rendimiento, la planificación estratégica y
otras áreas.
Daniel Meier, Coaching de equipos con SolutionCircle: Una guía
práctica para el desarrollo de equipos centrado ensoluciones, Libros
de soluciones, 2005. Ideas de SF aplicadas específicamente al
trabajo con equipos.
Insoo Kim Berg y Peter Szabó, Coaching breve para soluciones
duraderas, WW Norton, 2005. Exposición detallada de
coaching centrado en soluciones; DVD complementario
disponible.
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Momentum, 2003. Incluyendo ideas centradas en soluciones
junto con métodos de coaching cognitivo conductual y otros.

Orígenes
Gregory Bateson, Don Jackson, Jay Haley y John Weakland, “Hacia una
teoría de la esquizofrenia”, Behavioral Science, Vol 1, No 4, 1956
(reproducido en Gregory Bateson, Steps to an Ecology of Mind,
Ballantine Books, 1972).
Mary Catherine Bateson, With a Daughter's Eye, William Morrow,
1984.
Wendel Ray y Steve de Shazer (eds) Evolving Brief Therapies: In Honor
of John H Weakland, Giest & Russell, 1999.
Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, Pygmalion in the
Classroom, Irvington, 1968, reeditado por Crown House
Publishing, 2003.
Steve de Shazer e Insoo Kim Berg, "La tradición de la terapia breve", en
John Weakland y Wendel Ray (eds), Propagaciones: treinta años de
influencia del Instituto de Investigación Mental, Haworth Press,
1995.
 Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelus y Don D Jackson, Pragmática
de la comunicación humana, Norton, 1967. Paul Watzlawick, John
Weakland y Richard Fisch, Cambio: Principios de formación y
resolución de problemas, Norton, 1974. Una clave señalar en el
escrito sobre el cambio, los pasos prácticos para adoptar una visión
interactiva y comprender los casos de cambio espontáneo que
ocurren en situaciones que parecen desesperadas. Paul Watzlawick
y John Weakland (eds) The Interactional View, Norton, 1977.

Terapia centrada en soluciones y otras terapias breves

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Índice

$ 5 palabras 11, 92–3, 95, 101, 102

$ 5,000 palabras 11, 92–3, 96, 99, 102, 199
4-Ds modelo 205

A
accidentes
congelados 219
contentos 219–20
útiles 44–5
 explicación acusatoria 72, 74–5, 87
acciones 138–9, 143–4, 145, 151–2, 169, 175–6, 193–
4 pequeñas 19, 95, 105, 106-11, 125, 129, 134, 135-6
affirm 19, 72, 80-1, 87, 129, 132, 134, 138-9, 142, 144, 146, 151, 154,
169, 174-5 , 192–3, 195, 216
Alliance Atlantis, 211–13
antropología 230–1
indagación apreciativa 204–5

B
Bandler, Richard 234
Bateson, Gregory 15–16, 230–2, 234, 236
Bateson, William 59
Experimento de Bavelas 13–14
principiante mente 14-15, 117, 119-20, 125, 163, 173-4,
228 Berg, Kim Insoo 27, 92, 230, 234-6
a medida soluciones de 11, 229
RESUMEN DE LA FAMILIA Centro de Terapia 234
BreveCentro de Terapia de 233
Brown, Shona 221–2
Buckingham, Marcus 56
Efecto mariposa 16

C
Cade, Brian 236
Capra, Fritjof 195
causas 54, 76
de problemas 47–9
 de soluciones 75
celebrando el éxito 195–8
Centro para la excelencia en el liderazgo 160–1
cambio 15–16, 111
cliente para 21, 28–30, 35, 60, 78, 96, 112
resistencia a 6, 59, 63, 65–6, 68
Clifton, Donald O 56
entrenador
como facilitador 138
externo 165–6, 182
gerente como 157- 77
papel de 154–6
coaching 136
conversación 137145–53, 167–9, 173, 175
para el desempeño 162, 166
marco, OSKAR 138–53, 158, 159–60, 161, 162, 166–76, 190
introducción a organización 176–7
s mata 159–61, 162, 163–5, 166–76
centrado en soluciones 137–225
equipo 178–200
a organizaciones 201–25
Coles, Don 185
Combe Down minas de piedra 209–10 puntos en
común 181–2
sistemas complejos 16, 39, 40–2, 76
complejidad ciencia 10, 37
complementa pescado 80
 complementa 80–1, 87, 129, 132
conflicto entre grupos 214–17
consecuencias, no intencionales 44–5, 76
modelos de consulta 201–6
conversación, coaching 137145–53 , 167–9, 173,
175 cooperación 63, 65–6
Cooperider, David 204–5
contadores 11, 18, 19, 58–62, 68, 95, 111–12, 128–9, 131, 133, 142,
148, 155, 190–2, 195, 199, 206, 219–21, 228
preguntas para 59–60
cultura 100–101
cliente para cambio 21, 28–30, 35, 60, 78, 96, 111
cibernética 231

D
de Shazer , Steve 103, 230, 234–5
Dennett, Daniel 221
Derrington, Andrew 95, 123
diseño 205
destino 205
desviación, positivo 217–19
diferencia que marca la diferencia 15–16
diferencias, útil 180
descubrimiento 205
modelo de entrenamiento médico-paciente 202- 3
sueño 205
Durrant, Michael 2 23–4
 E
Eisenhardt, Kathleen 221–2
emergence 37, 39–42, 49–50, 54
Erickson, Milton 57–8, 82, 230, 232, 234, 236
every case is different 11–12, 103–25, 200, 206–10
benefits of 104
everything is a useful gift 56–7, 68, 96, 155, 240
expectations 84–5, 87, 228
expert mind 14–15, 122–3, 125
explanations
accusatory 72, 74–5, 87
helpful 85–6

F
first signs of progress 93–4, 100, 108
Fisch, Richard 232–3
fit 105–6, 125
Fleming, Alexander 220
flying foxes 214–17
Forrester, Jay 39
frozen accidents 219
Fry, William 231
Furman, Ben 73, 74, 193
future perfect 3, 4, 18, 19, 22, 31–4, 35, 78, 83–6, 94–5, 107, 128, 130,
132–3, 134, 138–40, 147–9, 151, 167, 169–70, 171–2, 185– 7, 198,
212, 215–17
 G
Gandhi, Mahatma 194
Gell-Mann, Murray 219
genes 52
George, Evan 192
gift, everything is a useful 56–7, 68, 96, 155, 240
Gingerich, Wally 234
Goldman Sachs 219
Greenfield, Susan 52
Grinder, John 234
GROW model 169–70
growing businesses 210–13
guerrilla SF 179, 194–5

H
Haley, Jay 231–2, 234
happy accidents 219–20
helpful accidents 44–5
Henden, John 186–7
Hewlett-Packard 219
Hingston, Monica 195–8
hot topics 184

I
ideas 1, 2
inbetween 10, 36–54, 64, 169, 198–9
benefits of 37–8
interaction, between people 42–3,
198–9 interactional
systems, organizations as
43–7 view 10, 36–8, 42–7,
54, 66, 99

J
Jackson, Don 232
James, William 181
jargon 11
Johansson, Björn 189–90

K
Kanda, Masanori 210–11
Kay, Alan 212–13
Knight, Sue 234
know-how 138–9, 141–2, 146, 149–51, 164, 169, 173–4, 190–2, 218

L
Laing, RD 233
language 11, 77, 88–102
benefits of simpler 89
Lewis-Nicholson, Alison 195–8
Lincoln, Shaun 160–1
Lipchik, Eve 234
Lotka-Volterra cycles 46

M
make use of what’s there 1, 11, 55–68, 199
benefits of 55–6
managers-as-coaches 157–77
McCulloch, Warren 231
McLaughlin, Jim 184–5
Mead, Margaret 231
Meier, Daniel 184
Mental Research Institute 232
metaphors 15, 53, 98
Miles, Sarah 176–7
milestones 170–1
Miller, Gale 99
mind
beginner 14–15, 117, 119–20, 125, 163, 173–4,
228 expert 14–15, 122–3, 125
Molnar, Alex 234–5
more with less 2
multi-scaling 189–90
N
Nationwide 166
neuro-linguistic programming (NLP) 234
not-compliments 228

O
O’Hanlon, Bill 236
Occam’s Razor 12–13, 91, 232
optimism 154
 organizational development 136
organizations
coaching to 201–25
solutions-focused 223
Ormerod, Paul 40
OSKAR coaching framework 138–53, 158, 159–60, 161, 162, 166– 76,
190
outcome 138–9, 145, 147, 149, 158, 166–70

P
Palazzoli, Mara Selvini 234
paranoia, positive 193–4
PepsiCo 160
performance, coaching for 162, 166
Perls, Fritz 234
Person, Eva 189–90
perspective, useful 180–1
pessimism 154–5
phage 206–7
pitfalls, potential 1, 21, 27–9, 31–2, 47–9, 51–2, 63, 64–5, 66, 74, 82–
3, 89, 90–1, 95–8, 99–101, 104, 105, 112–4
platform 11, 18, 22, 27–8, 34, 35, 128, 130–1, 138, 140, 144, 145–6, 147,
167, 183–5, 194–5, 207, 214–15, 217
platform-building questions 28
plumber coaching model 202
positive
deviance 217–19
forces 2
 paranoia 193–4
power of 205
thinking 2, 77
possibilities 11, 69–87, 107, 119–20, 199, 228
benefits of 71
future 69, 70–1, 83–6
past 69–70, 72–7
present 69–70, 71, 77–83
potential pitfalls 21, 27–9, 31–2, 47–9, 51–2, 63, 64–5, 66, 74, 82–3, 89,
90–1, 95–8, 99–101, 104, 105, 112–4
power of the positive 205
presupposition 77–8
probes 221–2
problem focus 2–3, 5, 59, 63, 126, 162, 181–2,
203 problem talk 10, 16, 21, 23–5, 27, 35, 81, 190
problem-free talk 138–9, 145
problems 1, 3–4, 140–1, 174, 180, 198, 203, 204
solvable 21, 31, 34–5, 97
underlying 53
unsolvable 31, 34–5
process consultation 203–4
solutions-focused 204
progress, first signs of 93–4, 100, 108
psychotherapy 137, 140–1
purchase of expertise coaching model 202

R
 Real User 192
reification 99–100
resistance to change 59, 63, 65–6, 68
resourceful words 82–3
resources 62–4, 81–3, 87, 128–9, 131, 134
questions for 82
review 138–9, 144–5, 153, 176
Roentgen, Wilhelm 220
Röhrig, Peter 189
Rose, Steven 48
Rosenthal, Robert 84

S
Satir, Virginia 232–3, 234
Save the Children 217–18
scaling 19, 89, 94–5, 102, 130, 133–4, 138–9, 141, 149, 158, 161, 170–
3, 174, 188–90
questions for 170–1
Schein, Ed 122, 201–3
Seligman, Martin 154
Senge, Peter 38–9, 41
Shepheard, Miles 214–17
SIMPLE model 9–19, 126, 161, 198
applied to coaching 198–200
simplicity, power of 12
skills 62–4, 128–9
coaching 159–61, 162, 163–5, 166–76
 for questioning 2
small actions 19, 95, 105, 106–11, 125, 129, 134, 135–6 small
steps 2, 139, 143–4, 152, 153, 188, 193–4, 216–17, 220–1 social
constructionist approach 204
solution forced 105, 123–4, 125
solution-focused
brief therapy 234–6
change 1
coaching 137–225
organizations 223
process consultation 204
Solutions Focus in action 2–3. 5, 8, 22–3, 26–7, 30, 31, 38, 43–4, 51,
58, 60–2, 63–4, 65, 67, 71, 75, 82, 83, 90, 93–4, 108, 112, 119, 121–
2, 159, 162, 198–200
Solutions Focus
benefits of 6–7
compared to appreciative
inquiry 205
precursors 230–6
ways to use 7
solutions 1, 4, 8, 141, 147
artist 226–7
bespoke 11, 229
not problems 10, 21–35
scientist 226, 228–9
talk 10, 21–5, 35, 79, 82, 181–2
tools 9, 15, 17–19, 126–36, 178, 179
solvable problems 21, 31, 34–5, 97
Southwest Airlines 191
Srivastva, Suresh 204–5
steps, small 2, 139, 143–4, 152, 153, 188, 193–4, 216–17, 220–1
stories 72–3, 78
organizational 72–3
personal 73
success, celebrating 195–8
systemic approach 10, 36–7, 38–42
systems
dynamics 39, 54
synthesis 42–7

T
talk
problem 10, 16, 21, 23–5, 27, 35, 79, 81, 190
problem-free 138–9, 145
solution 10, 21, 23–5, 35, 79, 82, 181–2,
195 video 34
talking trap 223–4
team
building 82, 136
coaching 178–200
leader 182–3
Teresa, Mother 223
Thatcher, Margaret 182
theories, ill-fitting 112–17, 125
theory of no theory 7
time quake 186–7
tools, solutions 9, 15, 17–19, 126–36

U
underlying problem 53
unintended consequences 44–5, 76
unresourceful words 82–3, 87
unsolvable problems 31, 34–5
utilization 56–8, 240

V
video talk 34

W
Walkers Snackfoods 138, 159–60, 161–2, 164–5, 176–7
Watzlawick, Paul 232–3
Weakland, John 230, 231–3
Weiner-David, Michelle 236
what works 1, 2, 4, 6, 16, 103, 107, 162, 205–10, 229
White, Theodore 2
Whitmore, John 169–70
Whitney, Diana 205
Wittgenstein, Ludwig 21, 91,
235 words
$5 11, 92–3, 95, 101, 102
$5,000 11, 92–3, 96, 99, 102,
199 resourceful 82–3
unresourceful 82–3, 87
 About the Authors

Mark McKergow PhD MBA is a scientist by training and by nature,

who continues to seek simplicity and reliability in learning and
change. His influences range from systems thinking and brain
research to language, narrative and philosophy.
Mark has pioneered the use of solutions-focused methods in
organizational and business contexts. He has presented the
Solutions Focus on every continent except Antarctica, and is in
demand as a keynote speaker. He now runs sfwork—The Centre for
Solutions Focus at Work.
Mark was instrumental in the founding of the SOL (Solutions in
Organisations Linkup) conference series, is a member of the SOL
international steering group, and founded Solutions Books with
Jenny Clarke in 2005. He has been elected to membership of Jack
Canfield’s Transformational Leadership Council, the only British
based person to be so honored.
Find out more about Mark and his latest work at www.sfwork.com.

Paul Z Jackson is an inspirational consultant, who devises and runs

training courses for corporate clients and public organizations. As a
journalist, a senior producer with BBC Radio, and the founder of the
More Fool Us improvisation comedy team, he has prompted a lot of
laughter, on stage and off, mostly intentionally.
As a consultant, trainer, facilitator, coach and speaker, Paul has
introduced the Solutions Focus ideas and methods to hundreds of
people within organizations.
A graduate of Oxford University (MA, Oxon) and contributor to
scholarly publications, Paul’s other books include Impro
Learning, Ways to Improvise in Training, and The Inspirational
Trainer. His personal website is www.impro.org.uk.
 Eisenhardt, Kathleen 221–2
emergence 37, 39–42, 49–50, 54
Erickson, Milton 57–8, 82, 230, 232, 234, 236
every case is different 11–12, 103–25, 200, 206–10
benefits of 104
everything is a useful gift 56–7, 68, 96, 155, 240
expectations 84–5, 87, 228
expert mind 14–15, 122–3, 125
explanations
accusatory 72, 74–5, 87
helpful 85–6

F
first signs of progress 93–4, 100, 108
Fisch, Richard 232–3
fit 105–6, 125
Fleming, Alexander 220
flying foxes 214–17
Forrester, Jay 39
frozen accidents 219
Fry, William 231
Furman, Ben 73, 74, 193
future perfect 3, 4, 18, 19, 22, 31–4, 35, 78, 83–6, 94–5, 107, 128, 130,
132–3, 134, 138–40, 147–9, 151, 167, 169–70, 171–2, 185– 7, 198,
212, 215–17

G
 Gandhi, Mahatma 194
Gell-Mann, Murray 219
genes 52
George, Evan 192
gift, everything is a useful 56–7, 68, 96, 155, 240
Gingerich, Wally 234
Goldman Sachs 219
Greenfield, Susan 52
Grinder, John 234
GROW model 169–70
growing businesses 210–13
guerrilla SF 179, 194–5

H
Haley, Jay 231–2, 234
happy accidents 219–20
helpful accidents 44–5
Henden, John 186–7
Hewlett-Packard 219
Hingston, Monica 195–8
hot topics 184

I
ideas 1, 2
inbetween 10, 36–54, 64, 169, 198–9
benefits of 37–8
interaction, between people 42–3,
198–9 interactional
systems, organizations as
43–7 view 10, 36–8, 42–7,
54, 66, 99

J
Jackson, Don 232
James, William 181
jargon 11
Johansson, Björn 189–90

K
Kanda, Masanori 210–11
Kay, Alan 212–13
Knight, Sue 234
know-how 138–9, 141–2, 146, 149–51, 164, 169, 173–4, 190–2, 218

L
Laing, RD 233
language 11, 77, 88–102
benefits of simpler 89
Lewis-Nicholson, Alison 195–8
Lincoln, Shaun 160–1
Lipchik, Eve 234
Lotka-Volterra cycles 46

M
make use of what’s there 1, 11, 55–68, 199
benefits of 55–6
managers-as-coaches 157–77
McCulloch, Warren 231
McLaughlin, Jim 184–5
Mead, Margaret 231
Meier, Daniel 184
Mental Research Institute 232
metaphors 15, 53, 98
Miles, Sarah 176–7
milestones 170–1
Miller, Gale 99
mind
beginner 14–15, 117, 119–20, 125, 163, 173–4,
228 expert 14–15, 122–3, 125
Molnar, Alex 234–5
more with less 2
multi-scaling 189–90
N
Nationwide 166
neuro-linguistic programming (NLP) 234
not-compliments 228

O
O’Hanlon, Bill 236
Occam’s Razor 12–13, 91, 232
optimism 154
 organizational development 136
organizations
coaching to 201–25
solutions-focused 223
Ormerod, Paul 40
OSKAR coaching framework 138–53, 158, 159–60, 161, 162, 166– 76,
190
outcome 138–9, 145, 147, 149, 158, 166–70

P
Palazzoli, Mara Selvini 234
paranoia, positive 193–4
PepsiCo 160
performance, coaching for 162, 166
Perls, Fritz 234
Person, Eva 189–90
perspective, useful 180–1
pessimism 154–5
phage 206–7
pitfalls, potential 1, 21, 27–9, 31–2, 47–9, 51–2, 63, 64–5, 66, 74, 82–
3, 89, 90–1, 95–8, 99–101, 104, 105, 112–4
platform 11, 18, 22, 27–8, 34, 35, 128, 130–1, 138, 140, 144, 145–6, 147,
167, 183–5, 194–5, 207, 214–15, 217
platform-building questions 28
plumber coaching model 202
positive
deviance 217–19
forces 2
 paranoia 193–4
power of 205
thinking 2, 77
possibilities 11, 69–87, 107, 119–20, 199, 228
benefits of 71
future 69, 70–1, 83–6
past 69–70, 72–7
present 69–70, 71, 77–83
potential pitfalls 21, 27–9, 31–2, 47–9, 51–2, 63, 64–5, 66, 74, 82–3, 89,
90–1, 95–8, 99–101, 104, 105, 112–4
power of the positive 205
presupposition 77–8
probes 221–2
problem focus 2–3, 5, 59, 63, 126, 162, 181–2,
203 problem talk 10, 16, 21, 23–5, 27, 35, 81, 190
problem-free talk 138–9, 145
problems 1, 3–4, 140–1, 174, 180, 198, 203, 204
solvable 21, 31, 34–5, 97
underlying 53
unsolvable 31, 34–5
process consultation 203–4
solutions-focused 204
progress, first signs of 93–4, 100, 108
psychotherapy 137, 140–1
purchase of expertise coaching model 202

R
 Real User 192
reification 99–100
resistance to change 59, 63, 65–6, 68
resourceful words 82–3
resources 62–4, 81–3, 87, 128–9, 131, 134
questions for 82
review 138–9, 144–5, 153, 176
Roentgen, Wilhelm 220
Röhrig, Peter 189
Rose, Steven 48
Rosenthal, Robert 84

S
Satir, Virginia 232–3, 234
Save the Children 217–18
scaling 19, 89, 94–5, 102, 130, 133–4, 138–9, 141, 149, 158, 161, 170–
3, 174, 188–90
questions for 170–1
Schein, Ed 122, 201–3
Seligman, Martin 154
Senge, Peter 38–9, 41
Shepheard, Miles 214–17
SIMPLE model 9–19, 126, 161, 198
applied to coaching 198–200
simplicity, power of 12
skills 62–4, 128–9
coaching 159–61, 162, 163–5, 166–76
 for questioning 2
small actions 19, 95, 105, 106–11, 125, 129, 134, 135–6 small
steps 2, 139, 143–4, 152, 153, 188, 193–4, 216–17, 220–1 social
constructionist approach 204
solution forced 105, 123–4, 125
solution-focused
brief therapy 234–6
change 1
coaching 137–225
organizations 223
process consultation 204
Solutions Focus in action 2–3. 5, 8, 22–3, 26–7, 30, 31, 38, 43–4, 51,
58, 60–2, 63–4, 65, 67, 71, 75, 82, 83, 90, 93–4, 108, 112, 119, 121–
2, 159, 162, 198–200
Solutions Focus
benefits of 6–7
compared to appreciative
inquiry 205
precursors 230–6
ways to use 7
solutions 1, 4, 8, 141, 147
artist 226–7
bespoke 11, 229
not problems 10, 21–35
scientist 226, 228–9
talk 10, 21–5, 35, 79, 82, 181–2
tools 9, 15, 17–19, 126–36, 178, 179
solvable problems 21, 31, 34–5, 97
Southwest Airlines 191
Srivastva, Suresh 204–5
steps, small 2, 139, 143–4, 152, 153, 188, 193–4, 216–17, 220–1
stories 72–3, 78
organizational 72–3
personal 73
success, celebrating 195–8
systemic approach 10, 36–7, 38–42
systems
dynamics 39, 54
synthesis 42–7

T
talk
problem 10, 16, 21, 23–5, 27, 35, 79, 81, 190
problem-free 138–9, 145
solution 10, 21, 23–5, 35, 79, 82, 181–2,
195 video 34
talking trap 223–4
team
building 82, 136
coaching 178–200
leader 182–3
Teresa, Mother 223
Thatcher, Margaret 182
theories, ill-fitting 112–17, 125
theory of no theory 7
time quake 186–7
tools, solutions 9, 15, 17–19, 126–36

U
underlying problem 53
unintended consequences 44–5, 76
unresourceful words 82–3, 87
unsolvable problems 31, 34–5
utilization 56–8, 240

V
video talk 34

W
Walkers Snackfoods 138, 159–60, 161–2, 164–5, 176–7
Watzlawick, Paul 232–3
Weakland, John 230, 231–3
Weiner-David, Michelle 236
what works 1, 2, 4, 6, 16, 103, 107, 162, 205–10, 229
White, Theodore 2
Whitmore, John 169–70
Whitney, Diana 205
Wittgenstein, Ludwig 21, 91,
235 words
$5 11, 92–3, 95, 101, 102
$5,000 11, 92–3, 96, 99, 102,
199 resourceful 82–3
unresourceful 82–3, 87
 About the Authors

Mark McKergow PhD MBA is a scientist by training and by nature,

who continues to seek simplicity and reliability in learning and
change. His influences range from systems thinking and brain
research to language, narrative and philosophy.
Mark has pioneered the use of solutions-focused methods in
organizational and business contexts. He has presented the
Solutions Focus on every continent except Antarctica, and is in
demand as a keynote speaker. He now runs sfwork—The Centre for
Solutions Focus at Work.
Mark was instrumental in the founding of the SOL (Solutions in
Organisations Linkup) conference series, is a member of the SOL
international steering group, and founded Solutions Books with
Jenny Clarke in 2005. He has been elected to membership of Jack
Canfield’s Transformational Leadership Council, the only British
based person to be so honored.
Find out more about Mark and his latest work at www.sfwork.com.

Paul Z Jackson is an inspirational consultant, who devises and runs

training courses for corporate clients and public organizations. As a
journalist, a senior producer with BBC Radio, and the founder of the
More Fool Us improvisation comedy team, he has prompted a lot of
laughter, on stage and off, mostly intentionally.
As a consultant, trainer, facilitator, coach and speaker, Paul has
introduced the Solutions Focus ideas and methods to hundreds of
people within organizations.
A graduate of Oxford University (MA, Oxon) and contributor to
scholarly publications, Paul’s other books include Impro
Learning, Ways to Improvise in Training, and The Inspirational
Trainer. His personal website is www.impro.org.uk.