812-S01

DICIEMBRE 19, 2003

MICHAEL J. ROBERTS

ALISON BERKLEY WAGONFELD

Joint Juice
Era abril del 2002 y el Dr. Kevin Stone caminaba dentro del centro de rehabilitación de la clínica
Stone para reunirse con su equipo de Joint Juice. Mientras Stone caminaba entre dos pacientes a
quienes se les practicaba un tratamiento de rodilla, se preguntó cuánto tiempo más podría
permanecer el equipo de arranque trabajando en el cuarto vacío de su clínica médica. En 1999, Stone
había inventado el Joint Juice (que significa “jugo para las articulaciones”) como una forma práctica
de administrar glucosamina, un suplemento nutricional, a los pacientes de ortopedia. Al inicio del
2002, Joint Juice, la bebida con glucosamina patentada por Stone, se vendía en varios cientos de
tiendas en el norte de California, incluyendo a 80 de los 160 supermercados de la cadena Albertsons
en la región. Joint Juice intentaba capitalizar el hecho de que un número creciente de norteamericanos
tomaba glucosamina por sus efectos benéficos para el dolor de las articulaciones. Cada vez más, tanto
la evidencia de anécdotas como la investigación, sugerían que el suplemento podía hidratar el
cartílago, reduciendo y previniendo el dolor en las articulaciones.

Como Director General de Joint Juice Inc., Stone, junto con su pequeño equipo gerencial,
enfrentaba una decisión importante. Safeway, la cadena de supermercados número tres del país,
había indicado que estaba interesada en vender Joint Juice no sólo en el norte de California, sino
también en todo el país. Esta noticia llegó justo una semana después de que la cadena Albertsons, la
segunda cadena de supermercados del país, informara a Joint Juice que le interesaba distribuirlo a
nivel nacional también. Ambas compañías querían reunirse a finales de abril para discutir los
siguientes pasos.

El plan original del equipo directivo había sido el mantenerse a nivel regional por varios años más
y crecer lentamente. Las invitaciones a llegar a todo el país llegaron por sorpresa. El equipo de Joint
Juice se sentía afortunado de que hubiera interés por el producto, pero les preocupaba que la empresa
tuviera la habilidad para expandirse tan rápidamente. Con ventas limitadas y casi ningún dato del
mercado, apenas empezaban a aprender sobre sus clientes y refinar sus enfoques comerciales y de
distribución. La empresa también carecía de fondos para desarrollar el inventario de más de 3.000
tiendas. Stone se preguntaba qué necesitaría Joint Juice para tener una estrategia nacional exitosa en
esta etapa del crecimiento de la empresa. De hecho, se preguntaba si debían declinar una o ambas
ofertas. Quería sentarse con su equipo a pensar todos estos temas, ya que tenían sólo dos semanas
para prepararse para las juntas con Safeway y Albertsons.

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El caso de LACC número 812-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-803-146. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Antecedentes e historia de la empresa

Graduado de Harvard Collage y University of North Carolina Medical School, Stone comenzó a
practicar cirugía ortopédica en 1998. Ese año se mudó a San Francisco y comenzó su propia práctica
enfocada hacia la medicina de deportes y la artritis. Además de trabajar con pacientes, Stone también
investigaba varios temas ortopédicos. Se enfocó en encontrar tratamientos innovadores para
padecimientos ortopédicos. En 1986 fundó una empresa llamada ReGen Biologics que producía las
primeras estructuras de colágeno para regenerar el cartílago menisco de la rodilla. Esto evolucionó al
descubrimiento en 1996 de que el cartílago de cerdo y los ligamentos se podían separar de sus
antígenos y podían ser transplantados a humanos exitosamente para reparar cierto tipo de lesiones
de rodilla. Stone recibió 17 patentes para su invento y fundo la empresa CrossCart, Inc. para
comercializar sus hallazgos. En 1995, Stone creó The Stone Foundation, una organización sin fines de
lucro para ayudar a recabar fondos para hacer investigación adicional sobre enfermedades de los
ligamentos y su tratamiento.

A lo largo de la década de 1990, Stone también continuó construyendo su práctica ortopédica. De

hecho, su descubrimiento sobre el uso de la glucosamina llegó a través de su trabajo clínico con la
medicina deportiva y los pacientes con artritis. Como lo explicó Stone, “En 1996 mi enfermera Ann
Walgenbach me comentó que varios pacientes llegaban a la oficina diciendo “estoy tomando
glucosamina en vez del ibuprofeno que me recetó.” Estos comentarios me inspiraron a investigar este
suplemento y la forma en que era consumido.”

Glucosamina
Stone y su equipo habían encontrado varios estudios acerca de la glucosamina (en su mayoría de
Europa), casi todos demostrando que tenía un efecto positivo en el cartílago de las articulaciones sin
efectos secundarios adversos. Derivado de las conchas de los crustáceos, la glucosamina era
considerada un “suplemento” lo que significaba que podía ser vendido en cualquier tienda, pero no
tenía la aprobación de la FDA (Food and Drug Administration). 1 Stone encontró que la glucosamina
era particularmente popular en Europa, donde se creía que era el suplemento número uno del
mercado. El uso crecía en Estados Unidos también, el mercado estadounidense de mayoreo era de
más de 500 millones de dólares en el 2001, y el mercado de menudeo se estimaba en 784 millones de
dólares en el 2001. 2 (Ver el Anexo 1 para las ventas de mayoreo en Estados Unidos.) Stone creía que
gran parte del crecimiento podía ser atribuido a un libro llamado The Arthrits Cure3 (La Cura de la
Artritis) que fue publicado en 1997 y recomendaba la glucosamina como el mejor remedio contra el
dolor para las personas que sufrían de osteoartritis.4 Desde ese momento, varias compañías nuevas

1 De acuerdo con la FDA, la definición de los suplementos incluye vitaminas, minerales, hierbas, sustancias botánicas y otras
derivadas de las plantas, amino ácidos y concentrados, productos metabólicos, constituyentes, y extractos de estas sustancias
<http://vm.cfsan.fda.gov/~dms/fdsupp.html>.

2 Estadística de tamaño de mercado proveída por Joint Juice, basada en estudios del Nutrition Business Journal y datos
adquiridos a través de Information Resources Inc. (IRI).

3 Jason Theodosakis et al., The Arthritis Cure (New York: St. Martins Press, 1997).

4 La osteoartrítis se define como la descomposición progresiva del cartílago, el tejido que protege y acolcha las articulaciones.
Es la forma más común de la artritis y una causa importante de minusvalía de adultos mayores. En la osteoartrítis, el cartílago

2
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habían introducido los productos de glucosamina, incluyendo al producto Aflexa de Johnson &
Johnson, los fabricantes de Tylenol. Stone también descubrió que los veterinarios habían estado
recetando ese suplemento por más de 30 años.

Stone investigó el método científico utilizado en los estudios sobre la glucosamina y encontró que
la investigación era de alta calidad. De acuerdo con Stone, los estudios indicaron que la glucosamina
podía:

 Ayudar a que el cartílago absorbiera el agua, ayudando con la “rigidez”,

 ayudar a producir ácido hialurónico, un lubricante esencial de las articulaciones,
 servir como un anti-inflamatorio (como aspirina e ibuprofeno) pero sin irritar el estómago, y ,
 ayudar a reconstruir el cartílago y el colágeno (componentes claves de las articulaciones)
cuando se tomaban en combinación con la vitamina C.

Más aún, Stone vio con agrado que la glucosamina al parecer no tenía efectos secundarios. (Ver
Anexo 2 para la investigación reciente sobre la glucosamina.) Aunque algunos profesionales médicos
expresaron su preocupación sobre la falta de estudios estadounidenses sobre el suplemento, Stone
sentía confianza en que las investigaciones continuarían confirmando los beneficios de la
glucosamina y que el mercado para este suplemento continuaría creciendo.

Mercado estadounidense de suplementos

El mercado total para los suplementos alimenticios en Estados Unidos se estimaba en 8,3 mil
millones de dólares en el 2001. De acuerdo con el estudio de Frost & Sullivan del 2001, había tres
categorías principales en el mercado: herbal/botánico (derivado de plantas como St. Johns Wort,
gingko biloba y equinacea); fitoquímico (sustancias biológicamente activas responsables por la
fragancia, color, y sabor de plantas como la vitamina E y los carotenoides); y otros (incluyendo la
glucosamina, el S-adenosyl-methionine [SAM-e] , y los ácidos grasos esenciales). Frost & Sullivan
predijeron que la categoría de “otros” tendría el mayor crecimiento del 2002-2007, impulsado
principalmente por las ventas de glucosamina/condroitina.5 (Ver el Anexo 3 para los ingresos por
tipo de producto.)

En términos de amplitud de uso de suplementos, un estudio reciente demostró que el 70% de los
adultos norteamericanos pueden caracterizarse por el uso de suplementos. Los usuarios regulares,
que representaban el 32% de los adultos norteamericanos, hicieron de una a dos compras al mes, y los
usuarios intensivos, que representaban el 4,3% de los adultos americanos, promediaban cinco
compras al mes.6

se descompone progresivamente hasta que los huesos (que previamente eran separados por el cartílago friccionan entre sí. Esta
causa daño a los huesos y al tejido cercano, teniendo como resultado dolor en las articulaciones.

5 Frost & Sullivan, “U.S. Dietary Supplements Market,” 17 de enero de 2001.

6 “Many do not take vitamins, supplements,” Prepared Foods, Vol. 171, No. 7, 1 de julio de 2002.

3
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Antecedentes de Joint Juice

Conforme Stone continuaba investigando el uso de la glucosamina en Estados Unidos, encontró
una característica negativa de los suplementos según sus pacientes: muchos consumidores odiaban
tomar tres grandes “pastillas para caballos” (el tamaño de una pastilla promedio era de una pulgada)
cada día para obtener la dosis recomendada de 1.500 miligramos. Este hecho llevó a que Stone
buscara un método alternativo de ofrecer la glucosamina, que, en su estado de ingrediente es un
polvo. En 1997, Stone intentó crear una barra de energía con glucosamina, cuando los fabricantes de
barras empezaban a agregar suplementos nutricionales a sus productos. Se reunió con varios
fabricantes de barras y desarrolló planes para una variedad de productos de prueba diseñados para
esconder el sabor amargo de la glucosamina.

Conforme Stone comenzó a experimentar con las barras, habló con varios de sus pacientes
ortopédicos sobre su idea. Un paciente (un ejecutivo de la empresa de helados Dreyer´s Ice Cream) se
ofreció a introducirlo en la empresa Mattson & Company, un grupo local que se especializaba en el
desarrollo de nuevos productos para la industria de alimentos y bebidas. Después de reunirse con
Stone, Mattson parecía intrigado por la idea y le sugirió que viera la opción de las bebidas con gas.
De acuerdo a Stone: “La experiencia con Mattson había demostrado que las bebidas con gas de
sabores de frutas era una mejor manera de esconder los ingredientes amargos. Además, Mattson
mostró que las bebidas conformaban una categoría en crecimiento de 67 mil millones de dólares, con
una gran popularidad, en comparación de la categoría más pequeña de 300 millones de dólares de
barras energéticas que atraían principalmente a las personas de entre 18 y 35 años.”

Después de varias juntas iniciales a principios de 1999, Stone contrató a Mattson formalmente
para ayudar a desarrollar productos que contenían glucosamina y vitamina C. Por varios meses,
Mattson experimentó tanto con barras energéticas como con bebidas, pero pronto fue aparente que
las bebidas basadas en los jugos eran la mejor opción – tanto por los temas de sabor como por la
amplia popularidad de la bebida. Mattson ayudó a coordinar las pruebas de producto en un campo
de golf local y un gimnasio YMCA, que ayudó en la selección de tres sabores: limonada, tropical y
naranja-mandarina.

Durante este tiempo, Stone también juntó a varios consultores para ayudar a seleccionar un
nombre. Aunque aproximadamente el 65% de los usuarios de glucosamina en Estados Unidos eran
los pacientes con artritis mayores de 55 años,7 Stone estaba interesado en posicionar el producto de
manera que pudiera ser atractivo para usuarios jóvenes también. Creía que la investigación de la
glucosamina sugería que el suplemento podría prevenir el dolor futuro en las articulaciones y que las
personas activas de 30 y 40 años podrían estar interesadas en el aspecto preventivo del producto.
Varios nombres fueron considerados, desde ReFlex y EverGo hasta Flexion, y finalmente el nombre
Joint Juice fue seleccionado porque Stone creía que describía el producto de manera “moderna, no-
médica”.

En septiembre de 1999 Joint Juice, Inc. se estableció oficialmente, con Stone como fundador y
empleado único y con un consejo directivo con experiencia en la industria de alimentos y bebidas,
incluyendo a Pete Mattson, Rick Cronk y Tyler Johnston, los dos últimos de Dreyer´s Ice Cream. La
empresa de tecnología de alimentos de Mattson actuaba como el equipo externo de investigación y
desarrollo. Stone había proporcionado los fondos iniciales de la empresa, y a Mattson se le pagaba
principalmente con acciones. Trabajando con Mattson, Joint Juice desarrolló un método innovador de

7 Datos de la empresa basados en la encuesta de Mediamark Research Inc. (MRI) de 26.144 adultos en el otoño de 2001.

4
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añadir glucosamina a los líquidos y solicitó varias patentes para proteger el proceso de “llenado frío”
así como la formulación del producto. Las patentes cubrían el proceso de Joint Juice de añadir ciertos
alimentos, proteínas, carbohidratos e ingredientes químicos para asegurar una dosis completa y
efectiva en cada botella. Proteger la propiedad intelectual era importante para Stone, especialmente
porque sospechaba que Procter & Gamble (P&G) estaba empezando a ver el mercado de las bebidas
de glucosamina. De hecho, Stone había tenido varias conversaciones con P&G en enero del 2000
durante las cuales habían discutido una adquisición potencial de Joint Juice. Las dos partes no
estuvieron de acuerdo en la valuación, así que no se logró ningún trato. Después de que las
conversaciones cedieron, Stone estaba aún más convencido de que en el futuro P&G entraría en el
mercado.

Producción de Joint Juice

Basado en la reacción positiva de las primeras versiones del producto, Stone y el equipo de
Mattson comenzaron a ver maneras de producir y empacar Joint Juice. En la primavera del 2000,
evaluaron diferentes opciones de empaques, incluyendo latas, botellas y plástico. Stone quería que el
empaque tuviera un gran “atractivo de estante,” y específicamente quería “evitar verse como otro
producto para gente mayor,” Trabajando con los diseñadores locales, la empresa desarrolló una
botella alta con una forma única, envuelta en plástico transparente que mostraba el logotipo de Joint
Juice y la información del producto. (Ver Anexo 4). De acuerdo con Stone, “Me gustó este diseño
porque era interesante y nos dio una sensación de acción. También tenía una imagen joven, sana y
moderna que queríamos transmitir.”

La parte de atrás de la botella contenía información general del producto tal como la cantidad de
vitamina C y glucosamina en una porción. Sin embargo, las regulaciones del gobierno no permitían
que se hicieran aseveraciones de la eficacia medicinal de la glucosamina. A Joint Juice se le permitió
poner en su empaque una sección de “Preguntas Frecuentes” de la glucosamina. (Ver Anexo 5). La
FDA requería que todos los suplementos contuvieran una declaración: “Estas aseveraciones no han
sido evaluadas por la FDA. Este producto no debe servir para diagnosticar, tratar, curar o prevenir
ninguna enfermedad.” Todos los productos que contenían glucosamina tenían el mismo mensaje.

El siguiente paso era encontrar una empresa embotelladora. Al principio Mattson produjo el
concentrado para el producto final, pero se limitó a pequeñas cantidades, así que Stone tuvo que
encontrar otra opción. A través de los contactos de Mattson, encontraron un empacador de bebidas
locales para hacer una prueba. Las botellas estaban disponibles en cantidades iniciales pequeñas de
un productor mexicano que tenía un molde (ahorrando de 40.000 dólares a 60.000 dólares) por una
botella que cumplía con los estándares de la empresa. Se encontró una empresa de etiquetado cerca
del área conocida como Bay Area para adherir a las botellas de vidrio las etiquetas que se encogían
con el calor.

Para poder financiar este paso, Stone juntó casi 900.000 dólares de familiares y amigos para la
Serie A de financiamiento. Se anticipaba que esta suma permitiría a la empresa probar la viabilidad
del concepto básico del producto.

En octubre de 2000, Stone decidió que necesitaba una persona de operaciones de tiempo completo
para supervisar el proceso de producción de expansión y contrató a Stewart Irving como
vicepresidente de operaciones (ver el Anexo 6 para las biografías de los directores). Irving comenzó a
mejorar el proceso de producción y reducir costos. (Ver Anexo 7 para un resumen del proceso de
producción de Joint Juice.)

5
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Dado el tiempo requerido para la fabricación de las botellas de vidrio, así como los tiempos de
transporte y producción, Irving necesitaba cuatro meses de tiempo de entrega entre hacer un pedido
y recibir el producto terminado. Sin embargo, Irving y Stone también estaban conscientes de los
costos de inventariar y mantener empaques, ingredientes y el producto final.

En parte como un esfuerzo para manejar estos costos de mejor forma, y en parte para crear una
versión del producto que se pudiera vender por Internet, Stone y Mattson decidieron mejorar las
botellas RTD (listas para beber por sus siglas en inglés) de Joint Juice con una versión más económica,
compacta y concentrada. En noviembre de 2000, la empresa llevó a cabo la primera producción de
sobres con la mezcla líquida para beber (LDM por sus siglas en inglés) de Joint Juice, que eran
pequeñas bolsas que contenían dos onzas del líquido concentrado (ver Anexo 4). El concentrado se
producía en los mismos tres sabores de las botellas RTD y se combinaban con agua para crear una
única porción de producto. Mientras el precio objetivo de una botella de RTD era de 1,99 dólares, una
caja de siete sobres se pensaba vender en 8,99 dólares. Los sobres también podían ser transportados
de forma más económica, y Joint Juice lanzó su sitio web en diciembre de 2000.

Estrategia comercial
Conforme se resolvían estos temas de producción, Stone y su equipo concentraron su atención en
la comercialización, venta y distribución de Joint Juice. Stone acudió a varios consultores comerciales,
y todos sugirieron que eligiera un grupo de edad objetivo en el cual enfocarse. El más obvio era el
16% de la población que sufría de artritis, la mayoría de los cuales tenían más de 55 años.8 Stone
estaba en desacuerdo con la lógica de elegir un grupo de edad objetivo, explicando:

Al no enfocarnos en un segmento particular del mercado, podemos evolucionar nuestra

estrategia basada en quién parece estar usando nuestro producto. Aunque la población mayor
representa una gran mayoría de los usuarios de la glucosamina, no quise enfocarme en este
grupo. Si tuviéramos la reputación de ser un producto para gente mayor, sería imposible atraer
a los jóvenes. En lugar de esto, quería estar claro en la misión – proteger e hidratar tus
articulaciones – pero con un objetivo lo más amplio posible. Es un mercado mucho mayor si
podemos convencer a los jóvenes de utilizar la glucosamina como una medida preventiva
además de a los usuarios de mayor edad.

Stone trabajó con un consultor para definir al cliente de Joint Juice y llegó a la siguiente visión del
posicionamiento del producto:

La glucosamina es para cualquiera que sea activo ahora y quiera mantenerse activo. Si
tomas una pastilla de glucosamina, Joint Juice es una alternativa más fácil y de mejor sabor. Si
tomas una bebida energética como Gatorade o Red Bull o SoBe, Joint Juice te da la energía y
además es bueno para la salud de tus articulaciones a largo plazo. Si tomas jugo de naranja
para tener energía y obtener tu dosis diaria de vitamina C, bebe Joint Juice en su lugar. Obtén
todos los beneficios del jugo de naranja y además dale un beneficio a tus articulaciones.

Además de pensar en jóvenes y viejos, Stone consideró si debía comercializar el Joint Juice como
una bebida New Age o como un suplemento alimenticio. La categoría de bebidas New Age incluían

8 Adaptado de una presentación de Cargill. Basado en investigación de Gallup, “Pain in America”, 2000; National Health
Institute Survey, 1990; y el estudio de Gallup sobre la glucosamina/ condroitoina.

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bebidas adicionadas con nutrientes como SoBe y Vitamin Water así como las bebidas comercializadas
como “bebidas energéticas” como Red Bull y Hansen´s. Los directivos estimaban que esta categoría
New Age tenía ventas de 7,7 mil millones de dólares en el 2001, y el segmento de las bebidas
adicionadas con nutrientes era el de mayor crecimiento.9 (Ver Anexo 8 para los datos del segmento
de bebidas New Age.) El segmento de bebidas adicionadas con nutrientes en Estados Unidos estaba
dominado por Red Bull (originalmente creado en Tailandia), con unas ventas estimadas en 200
millones de dólares en 2001.10 Sin embargo, la categoría completa del segmento New Age era
pequeña comparada con el negocio de bebidas carbonatadas de 60 mil millones de dólares.

La decisión de posicionar al producto como bebida o como suplemento, determinaría en qué

lugar de la tienda se ubicaría Joint Juice – en el pasillo de bebidas o con los demás suplementos en la
sección de farmacia. Dada la visión de Stone de que el producto era diferente de los demás productos
de glucosamina en el mercado, sintió que una decisión acerca del posicionamiento sería prematura.
Como explicó, “planeamos comenzar pequeños y aprender en el camino. Se nos ocurrió una frase que
funcionaría en cualquier lugar: “Una forma refrescante de cuidar tus articulaciones. Las
articulaciones lo aman.” las empresas como Red Bull tenían amplitud y flexibilidad cuando se
lanzaron, y esto funcionó para su beneficio. Red Bull es ahora un negocio de 500 millones de dólares a
nivel mundial.”

Ventas y distribución
La primera prueba en tiendas con Joint Juice ocurrió en noviembre del 2000 en el Mill Valley
Market, una tienda local al norte de San Francisco. Utilizando el inventario de la primera corrida de
producción en septiembre del 2000, Irving colocó una mesa afuera del mercado y alentó a las
personas a que probaran la muestra de bebida carbonatada y compraran algunas botellas. Lleno de
energía por la recepción positiva, Stone pronto contrató a Marty Lambrechts como vicepresidente de
ventas para comenzar a obtener la distribución de botellas y paquetes de concentrado. Lambrechts
tenía casi 25 años de experiencia en ventas de alimentos y bebidas y fue responsable de ayudar a
Snapple a conseguir su distribución en el norte de California a mediados de la década de 1990. Stone
esperaba que Lambrechts pudiera apalancar su experiencia y sus contactos para construir la
distribución de Joint Juice.

Stone, Irving, y Lambrechts estuvieron de acuerdo en que tenía sentido enfocarse sólo en el norte
de California dados sus fondos limitados y la decisión de “aprender en el camino.” Lambrechts
comenzó en diciembre de 2000 y una de sus primeras visitas fue a Costco, uno de las bodegas o
clubes de detallistas más grandes del país con más de 30 mil millones de dólares en ventas. Ya se
había establecido una relación entre un consultor de Joint Juice y un gerente regional, y Lambrechts
quería construir sobre esto para organizar una prueba de cinco semanas en 13 tiendas del norte de
California. El único momento disponible para la prueba era a principios de marzo de 2001, lo que
daba al equipo de Joint Juice sólo tres meses para prepararse. Irving trabajó para coordinar la primera
corrida de producción de las botellas RTD, empacadas en cajas de 12. El costo para Joint Juice de esta
corrida fue de 1,02 dólares por botella. Lambrechts trabajó con Costco para coordinar el empaque y la

9 Datos de la empresa derivados del Beverage Marketing Corporation, conforme fue impreso en Beverage World, septiembre
2001.

10 Datos del Beverage Marketing Corporation 2001, como fue incluido en varios artículos de noticias.

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colocación en las tiendas. Encontró, sin embargo que tenía poca flexibilidad dado el estatus de
principiante de Joint Juice. Le dijeron que Costco sólo quería botellas (y no los sobres del
concentrado) y que estarían en la sección de bebidas de la tienda. En términos de precio, Costco
compraría cada caja de Joint Juice por 15,38 dólares (1,28 dólares por botella) y pensaba vender cada
caja de 12 botellas por 19 dólares. Durante la prueba de cinco semanas, Costco vendió
aproximadamente 192 cajas por tienda. Joint Juice estaba satisfecho pero algo sorprendido por el
resultado, pero Costco decidió no continuar con el producto. De acuerdo con Lambrechts:

Por un lado no estábamos posicionados correctamente en Costco. Estábamos posicionados

con las bebidas como Coca-Cola y Gatorade, que venden muchas veces el volumen que
nosotros vendimos. Este fue un problema para nosotros. Aunque muchos de los clientes de
Costco sabían lo que era la glucosamina, no había conciencia sobre una bebida de glucosamina.
Como resultado, la mayoría de los consumidores pensaron que éramos simplemente un jugo
de fruta caro. Este fue el problema, ya que los clientes de Costco naturalmente son sensibles al
precio. Realmente debimos estar en la sección de farmacia junto a los demás suplementos. Pero
para esto debíamos atravesar un proceso de aprobación nacional en Costco, lo que habría
tardado mucho más ya que se necesita interactuar con personas del corporativo. Pero el
comprador de Costco comentó que “pensó que era buena idea, sólo que un poco temprano en
nuestro ciclo de vida de producto para tener el nivel requerido de reconocimiento del
consumidor.” Y aunque estamos complacidos con el volumen, este era menos del 10% del
volumen de los sabores menos vendidos de Snapple. Así que Costco no estaba impresionado.

Mientras se desarrollaba esta prueba en marzo y abril del 2001, Lambrechts comenzó a hablar con
representantes de Albertsons y Safeway (las cadenas número dos y tres de tiendas de autoservicio en
Estados Unidos respectivamente), así como con numerosas cadenas pequeñas de la región.
Lambrechts utilizó uno de sus contactos para reunirse con un gerente comercial de la categoría en
Albertsons y estaba contento de encontrar un alto nivel de interés. De hecho, durante la primera
reunión de Lambrechts, Albertsons se comprometió a manejar tanto botellas RTD como sobres LDM
en todas sus tiendas de California que tenían una sección de farmacia (80 de 160 tiendas en la región).
A diferencia de Costco, Albertsons tenía más interés en posicionar el Joint Juice como suplemento y
por lo tanto veía la sección de farmacia como la ubicación correcta en la tienda para el producto.

Para poder financiar este primer lanzamiento real del producto, Joint Juice recaudó 2 millones de
dólares en una valuación preliminar de 15 millones de dólares (la ronda de Serie B) tanto de los
inversionistas actuales como una empresa de capital de riesgo basada en Chicago. No sólo requeriría
la empresa dinero para fondear la producción y el inventario, sino también para comercializar el
producto de manera agresiva, lo cual se consideraba un componente crítico del plan de lanzamiento.
Como explicó Lambrechts, “Nos habíamos comprometido con Albertsons con un apoyo al producto
con varios programas comerciales.”

El lanzamiento
Durante mayo y junio, el producto fue incorporado gradualmente a las 80 tiendas Albertsons para
las que había sido aprobado. Tanto las botellas como los sobres se vendieron en la sección de
suplementos de la farmacia en la tienda. Debido a los típicos problemas de colocar un nuevo
producto en los estantes, tomó varios meses para que el producto estuviera completamente
disponible. Durante estos primeros meses, Albertsons generó alrededor de 3.500 dólares en ventas al
detalle cada mes (aproximadamente cuatro sobres LDM y tres botellas RTD vendidos en cada tienda
Albertsons cada semana).

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En julio, la empresa comenzó una campaña de 1 millón de dólares de publicidad y promoción

para el producto, con espectaculares y comerciales de radio mostrando a los campeones de esquí
Jonny Moseley y Picabo Street tomando Joint Juice. (Ver Anexo 9 para una muestra de publicidad.)
La empresa pagó a los atletas con acciones por sus esfuerzos. Las ventas al detalle de los productos
Joint Juice en Albertsons incrementaron a casi 5.100 dólares del mes de julio a diciembre. Las ventas
se dividían casi en partes iguales entre los sobres LDM y las botellas RTD.

Durante la segunda mitad del 2001, Albertsons vendió un promedio de 22 marcas diferentes de
productos de glucosamina en todas sus 160 tiendas del norte de California, y Joint Juice tenía una
participación del mercado detallista del 13% de las ventas en general. Los directivos estaban
complacidos con la participación de mercado, ya que coincidía con la de la marca Osteo Bi-Flex en las
tiendas que manejaban ambas marcas. Osteo Bi-Flex era la marca número uno, después de las marcas
privadas con 58,1 millones de dólares en ventas al detalle en el canal de alimentos, medicinas y
mercancía masiva.11 Mientras Lambrechts estaba complacido con la recepción temprana de Joint
Juice, también sabía que no podían continuar con el apoyo a medios en la región dados sus altos
costos en relación con las ventas totales. Sin embargo, Lambrechts pudo apalancar la creciente
consciencia de Joint Juice y los números de Albertsons para asegurar canales de distribución
adicionales. Las cadenas regionales tales como Raley´s, Mollie Stones así como Fred Meyer y QFC en
el Noroeste estuvieron de acuerdo en manejar Joint Juice, aunque algunos solicitaban cuotas
anticipadas conocidas como “slotting fees”12 o producto gratis. Todas las tiendas nuevas estuvieron
de acuerdo en vender ambos productos, ubicando generalmente las botellas RTD en el pasillo de
bebidas y los sobres LDM en la sección de suplementos.

Para el primer trimestre del 2002, Joint Juice estaba disponible en más de 300 tiendas en el norte de
California y más de 200 tiendas en los estados del noreste, Oregon y Washington, incluyendo a las 80
tiendas Albertsons.

Los precios en los lugares de venta eran razonablemente consistentes, las botellas tenían un precio
de 1,99 dólares cada una y el paquete de cuatro botellas costaba 7,99 dólares, y un concentrado de
siete sobres se vendía en 8,99 dólares. Todos los productos contenían 1.500 miligramos de
glucosamina. En comparación, los costos de 1.500 miligramos de glucosamina en forma de pastilla
iban de aproximadamente 32 centavos a 2 dólares por dosis diaria (típicamente tres pastillas). (Ver
Anexo 10 para los precios relativos de Joint Juice y sus competidores.) Irving había estado trabajando
en reducir los costos de producción, y para principios de 2002, el costo de cada botella había bajado a
0,85 dólares y cada sobre de líquido concentrado a 0,37 dólares. Creía que había lugar para reducir
costos aún más. La mayoría de los detallistas esperaban obtener entre el 40% y el 50% de margen con
cada venta.

Mientras las ventas mejoraron desde los primeros meses del lanzamiento, el equipo aún estaba
ansioso por incrementar el desplazamiento del producto de los estantes. Durante el primer trimestre
de 2002, Joint Juice experimentó con un plan de promoción dentro de la tienda. Lambrechts trabajó
con Albertsons para establecer un programa de muestras de producto en todas las 80 tiendas. Esto
incluía pagar un servicio de 225 dólares diarios para dar vasos gratis de Joint Juice (de la versión

11 Datos provistos por la gerencia basados en las ventas al detalle de IRI en alimentos, medicinas y mercancía masiva
(excluyendo a Wal-Mart).

12 Una práctica común en la industria de los alimentos y bebidas, las cuotas eran pagos por adelantado por fabricantes de
productos nuevos para ayudar a aminorar el riesgo de la tienda de manejar nuevos artículos.

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RTD) y ofrecer cupones de 1 dólar de descuento (para los paquetes de cuatro botellas) para incentivar
la compra inmediata. En total, las ventas se incrementaron alrededor del 30% durante el trimestre.
Mientras que la promoción no necesariamente se pagó inmediatamente, el equipo esperaba que
pudiera incentivar el uso de Joint Juice entre clientes para que se volvieran usuarios frecuentes. De
acuerdo con Lambrechts:

Calculé que necesitaríamos vender 200 cajas adicionas (de 24 botellas) para pagar las
muestras y sabía que esta era una meta ambiciosa. Pero también esperaba que obtuviéramos
un mejor conocimiento de nuestro cliente al ver quién parecía interesado y tomaba los
cupones. En general, aprendimos que a los clientes les gustaban los sabores, pero había
preocupación sobre el contenido de azúcar y calorías de las bebidas. También encontramos que
había confusión sobre los sobres- los clientes se preguntaban si se debía tomar así o se debían
diluir. Adicionalmente, escuchamos de los clientes que les parecía caro.

Estas sesiones de muestreo fueron una de las principales fuentes de datos de los clientes. La otra
fuente clave eran los datos semanales de escáner para todos los productos de glucosamina vendidos
en las tiendas Albertsons del norte de California. Los datos del escáner indicaban cuánto cambiaban
las ventas de Joint Juice en relación a varias promociones. La promoción ayudó a incrementar las
ventas, permitiendo que Joint Juice vendiera 25.726 dólares de producto en Albertsons en el primer
trimestre de 2002. Las ventas totales de Joint Juice para el primer trimestre del 2002 fueron de 129.333.
(Ver Anexo 11 para los datos financieros del primer trimestre del 2002).

Oportunidades de expansión
Para marzo del 2002, Lambrechts estaba enfocado en expandirse al sur de California y el noroeste
del país. Sospechaba que habría algunas diferencias regionales en los patrones de uso, y quería
comenzar a aprender sobre otras partes del país. Dado que Lambrechts continuaba siendo el único
director de ventas de la empresa, era consciente de querer abarcar más de lo que podía manejar.
Creía, sin embargo, que era posible el supervisar el sur de California y el Noroeste al mismo tiempo.
Lambrechts pensaba hablar con Albertsons para entrar a las tiendas de estas áreas y había finalmente
conseguido una junta con Safeway durante la cual esperaba discutir el entrar a sus tiendas de
California.

Albertsons
Lambrechts se reunió con los representantes de Albertsons durante marzo, y se sorprendió al
escuchar sobre la nueva política nacional de que Albertsons no manejaría artículos por regiones – era
“todo o nada.” A Lambrechts se le informó que Albertsons estaría interesado en manejar la botella de
Joint Juice y el concentrado en todas sus 1.050 tiendas que tuvieran la sección de farmacia a lo largo
del país comenzando en julio del 2002 (pensaba manejar tanto la botella RTD y el sobre LDM en la
sección de farmacia.) En conexión con esta expansión, Joint Juice debería comprometer 12% de sus
ventas al mayoreo hacia la comercialización en la tienda, para apoyar un mayor volumen de ventas
desde el primer trimestre de 2002. Además, Joint Juice debía dar a Albertsons 130.000 dólares de
producto gratis como parte del acuerdo. Esto sería dado como “crédito,” y Joint Juice simplemente
debía enviar ese producto a Albertsons sin cobrar hasta que el crédito se agotara. Lambrechts estaba
complacido con la oportunidad de estar en todo el país con Albertsons, pero sabía que era una
propuesta cara. Pidió una segunda junta a finales de abril para revisar detalles.

10
Joint Juice 812-S01

Safeway
Lambrechts había estado intentando reunirse con Safeway desde que comenzó a trabajar en Joint
Juice y finalmente consiguió una junta para enero de 2002. Safeway indicó su interés en enero, pero
solicitaron tiempo para revisar la categoría. Durante una junta de seguimiento en abril, sólo dos
semanas después de la junta con Albertsons, Lambrechts se enteró de que Safeway estaba interesado,
pero sólo en la venta de botellas RTD de Joint Juice en el pasillo de las bebidas – no le interesaban los
sobres LDM. Safeway veía a Joint Juice como una bebida estilo New Age similar a Red Bull y las
aguas con vitaminas que entraban en el mercado y planeaba posicionar la bebida de esta forma. Más
aún, Safeway sólo estaba interesado en un arreglo nacional ya que estaba implementando un sistema
de compra institucional – los productos se manejaban en todas las tiendas del país. Las discusiones
con el comprador fijaron la meta de mover 1.200 cajas (con 24 botellas por caja) cada semana en toda
la cadena. Asumiendo que Joint Juice estuviera en 1.500 tiendas, esto significaba que se venderían 19
botellas por tienda por semana, o una tasa de 1.000 botellas por tienda por año. Safeway requería un
compromiso financiero por adelantado de Joint Juice de 420.000 dólares – que consistía de una tarifa
de entrada de 140.000 dólares y 280.000 dólares de producto gratuito. Al igual que con Albertsons, el
producto para Safeway serviría como crédito, que se reduciría conforme Joint Juice enviara el
producto a las tiendas. Lambrechts y los representantes de Safeway estuvieron de acuerdo en volver
a reunirse al final del mes.

La decisión
Lambrechts compartió la información de ambas juntas con Stone e Irving. Mientras que a todos les
emocionaba la oportunidad, sabían que tenían que pensar bien lo que significaba estar presentes a
nivel nacional en esta etapa de la vida de la empresa. Stone creía que Joint Juice necesitaba un
ejecutivo con experiencia en alimentos y bebidas para ayudar a desarrollar planes de lanzamiento y
proyecciones financieras, así que contrató rápidamente a Jack Robertson como consultor de la
empresa. Robertson había pasado 15 años en Clorox y manejó varios negocios nacionales de entre 200
millones de dólares y 300 millones de dólares, incluyendo Kingsford Charcoal y aderezos para
ensalada Hidden Valley Ranch. También había trabajado en otros proyectos con Mattson y
Lambrechts.

Las oportunidades con Albertsons y Safeway causaron que el equipo de Joint Juice reevaluara la
estrategia original de crecimiento. La empresa había planeado expandirse originalmente en una
forma gradual, principalmente en tiendas de autoservicio, sin necesidad de mayor capital. De hecho,
como explicaba el director financiero de medio tiempo, Damon Somers, “Habíamos instruido a
nuestros accionistas de Serie B que la empresa sería fondeada por sí misma en el norte de California a
finales del 2002. Creo que fuimos un poco ingenuos.” La gerencia había planeado entrar
gradualmente a nuevos mercados conforme se volviera más confiada en sus decisiones de
posicionamiento, empaque, promoción y precio. Por ejemplo, Lambrechts sabía que Safeway estaba
intrigada por la participación de mercado de Joint Juice en Albertsons, pero los directivos de Joint
Juice no sabían si podían replicar esta participación de mercado, especialmente con Joint Juice en el
pasillo de bebidas y no en la sección de suplementos. Estaba preocupado por no tener datos sólidos
de las tiendas donde Joint Juice se ubicaba únicamente en la sección de bebidas.

Cuando llegó Robertson, comenzó a trabajar con Somers. Empezaron a desarrollar proyecciones
suponiendo que aceptaban ambas invitaciones para ofrecer Joint Juice en todo el país. Asumieron que
estarían en 1.100 tiendas Albertsons y 1.500 Safeway para finales del año, lo que les daba de siete a

11
812-S01 Joint Juice

ocho meses para estar listos. Necesitarían casi 1 millón de dólares simplemente para crear varios
meses de inventario para estas tiendas y pagar las cuotas adelantadas. También querrían desarrollar
un enfoque de manufactura más esbelto para ahorrar en costos de producción y distribución.
Además, la empresa de cinco personas necesitaría contratar varios gerentes de ventas regionales así
como un planeador de manufactura para supervisar la expansión. Todo esto sería además del dinero
para comercializar que necesitarían asignar a cada cadena para apoyar las ventas del producto.
Robertson construyó un escenario basado en la necesidad de apoyar la expansión a Albertsons y
Safeway y encontró que necesitarían juntar 5 millones de dólares (ver Anexo 13).

Conforme Robertson y Stone revisaban los números con el consejo, se dieron cuenta de que si se
expandían con estas dos cadenas, tal vez haría sentido buscar otras cuentas nacionales al mismo
tiempo. Así, los gerentes regionales serían más efectivos con más puntos de distribución y habría
economías de escala en el gasto en medios. Basado en el análisis de Robertson de dónde se vendía la
glucosamina, los objetivos probables serían las cadenas de autoservicio tal como Kroger´s (2.932
tiendas) y Winn-Dixie (1.153 tiendas) así como las farmacias más importantes como Walgreen´s (3.118
tiendas) y CVS (4.090 tiendas). Robertson también consideraba a grandes distribuidores como Wal-
Mart (1.647 tiendas) y Target (877 tiendas) y los dos clubes de almacenes más grandes – Costco (369
tiendas) y Sam´s (500 tiendas).13 (Ver Anexo 12 para las ventas de glucosamina por canal detallista.)
Robertson estimaba que Joint Juice necesitaría recaudar 7 millones de dólares para apoyar este plan
más agresivo, con 5,2 millones de dólares asignados a publicidad al consumidor y 2,6 millones de
dólares a promociones al consumidor. (Ver Anexo 13 para ambos conjuntos de proyecciones.)

Robertson también llevó a cabo varias partes del análisis. Primero, vio a profundidad los
componentes del mercado de glucosamina. (Ver Anexo 14 para datos). Igualmente revisó las maneras
de reducir los costos de producción, mientras evaluaba el efecto de los cambios en precio de la
demanda. Así mismo revisó los datos de una de las tiendas en las que habían estado vendiendo el
último año (que no era Albertsons) y encontró que las ventas tendían a aumentar con las reducciones
de precio, tanto en las botellas RTD como en los sobres LDM. (Ver Anexo 15 para el análisis de las
promociones de precio.) Robertson también revisó la lista de los competidores dentro de todo el canal
de alimentos y farmacia y le interesó ver que los productos de marca privada representaban el 37%
de la categoría en 2001. (Ver Anexo 16.) Conforme Robertson pensaba en qué necesitaría para
sostener un nivel aceptable de ventas en Albertsons y Safeway, también quería revisar la liga entre la
comercialización y las ventas. Notó que durante el verano de 2001 Joint Juice había gastado casi 1
millón de dólares en la publicidad en el la zona conocida como Bay Area – un mercado que
representaba aproximadamente entre el 3% y 4 % de las ventas al detalle totales de Estados Unidos.
Se preguntaba si podría, y cómo, hacer este tipo de publicidad a nivel nacional. Robertson estaba
ansioso por probar algunas formas alternativas de publicidad y comercialización que fueran menos
costosas.

Asumiendo que el equipo pudiera conseguir los fondos para un lanzamiento nacional, el equipo
directivo de Joint Juice aún sabía que había mucho riesgo. Estaban en las etapas tempranas de
aprendizaje sobre el consumidor de Joint Juice, y no sabían qué porción del mercado estaba
interesado activamente en probar alternativas a las pastillas de glucosamina. Por esto, querían
experimentar con algunos tipos de empaque diferentes, pero este plan de crecimiento agresivo podría
no darles esta oportunidad. Además, Robertson se cuestionaba algunos de los supuestos básicos
acerca del precio y el empaque. Comentó, “Me preguntaba si necesitábamos producir algún tipo de
empaque para la versión RTD que fuera más barato, más ligero y más portátil que el vidrio. ¿Tal vez

13 Números de las tiendas basados en los datos de la empresa derivados de SuperMarket News.

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Joint Juice 812-S01

deberíamos pensar en latas de aluminio?” Sabía, sin embargo, que si comenzaban a trabajar con
Safeway y Albertsons a nivel nacional podía ser difícil hacer este tipo de cambio en 2.500 tiendas. Más
aún, Stone estaba consciente de que la empresa no tenía controles formales. Como explicó, “Nuestros
sistemas internos no eran mucho más sofisticados que algunas planillas de Excel.”

Mientras el equipo directivo trabajaba analizando los riesgos, se mantuvo emocionado sobre la
oportunidad y al mismo tiempo preocupado con manejar la expansión. Lambrechts comentó, “Nos
preguntábamos, “¿Nos decidimos a entrar? Y si decimos que no, ¿tendremos alguna vez esta
oportunidad de nuevo?” Mi experiencia sugería que tomáramos los estantes y siguiéramos desde
ahí.” El equipo creía que las demás compañías estaban trabajando en bebidas alternativas de
glucosamina, y podría ser sólo cuestión de tiempo antes de que una empresa grande encontrara un
camino alrededor de la patente de Joint Juice para crear un producto competidor. Dado su estatus
como “primer jugador,” no querían tomar el riesgo de ser eliminados de las tiendas grandes por otra
empresa. Stone estaba particularmente ansioso de estar en los estantes de las tiendas cuando los
resultados de un nuevo estudio sobre la glucosamina en Estados Unidos fueran revelados a finales
del 2003. Basado en los datos que habían visto hasta entonces, así como lo que había oído de sus
pacientes, Stone estaba convencido de que un estudio bien diseñado demostraría la eficacia del
suplemento.

Conforme Stone intentaba trazar un camino para su empresa, no podía dejar de pensar en lo
bueno que sería si pudiera ver que Joint Juice se consumiera alrededor del país. Su misión personal
era el “hacer una diferencia en la vida de las personas al ayudarles a mantenerse activos y
saludables.” Sabía que sus decisiones en las siguientes semanas impactarían su habilidad para lograr
esta misión.

Anexo 1 Ventas de glucosamina (mayoreo) en Estados Unidos, 1994-2006 en millones de dólares

13
812-S01 Joint Juice

Año Ventas de mayoreo en Estados Unidos en dólares

1994A $13
1995A 33
1996A 59
1997A 85
1998A 150
1999A 223
2000A 403
2001A 520
2002F 614
2003F 724
2004F 854
2005F 1.008
2006F 1.190

Fuente: Adaptado de datos de la empresa.

Nota: “A” representa datos actuales y “F” representa datos proyectados. Las proyecciones para el periodo 2002 están basadas
en tendencias a la fecha y el crecimiento considerado por la empresa.

Anexo 2 Investigación publicada sobre la glucosamina (fragmentos). Glusosamina para la artritis

Glucosamina para la Artritis

Por: Dr. Stephen Barrett.

La osteoartritis (OA), es el tipo de artritis más común, y es una enfermedad degenerativa de las
articulaciones. Aunque a veces es capaz de causar inflamación aguda, es mas comúnmente una
enfermedad de desgaste de degeneración de los cartílagos de las articulaciones y la formación de
picos de hueso dentro de varias articulaciones. El trauma a las articulaciones, el uso repetitivo
ocupacional, y la obesidad son factores de riesgo. La mayoría de las personas de mas de 60 años de
edad tienen este padecimiento en algún grado, con aproximadamente 16 millones de individuos que
lo sufren y requieren cuidados médicos. El principal objetivo del tratamiento es el de aliviar el dolor.

En años recientes, la glucosamina y la condroitoina han sido promocionados ampliamente como

tratamiento para la OA. La glucosamina, una amino azúcar, se cree promueve la formación y
reparación del cartílago. La condroitoina, un carbohidrato, es un componente del cartílago que se
piensa promueve la retención de agua y la elasticidad para inhibir a las enzimas que destruyen el
cartílago. Ambos componentes son fabricados por el cuerpo.

Resultados de la investigación
Los estudios de laboratorio sugieren que la glucosamina puede estimular la producción de las
proteínas que construyen el cartílago. Otra investigación sugiere que la condroitoina puede inhibir la
producción de enzimas que destruyen el cartílago y ayuda a combatir la inflamación. Los
suplementos de glucosamina se derivan de las conchas de los crustáceos; los suplementos de
condroitoina normalmente se fabrican de cartílago de vaca. Los estudios en humanos han
demostrado que cualquiera de los dos puede ayudar con el dolor y rigidez de la artritis con menos
efectos secundarios que los medicamentos convencionales para la artritis. Pero existen dos
problemas. Primero, no se ha hecho suficiente investigación de alta calidad o de largo plazo para

14
Joint Juice 812-S01

determinar si el uso es práctico. Segundo, ya que la fabricación de suplementos alimenticios no está

regulada, la calidad del producto (especialmente de condroitoina) no está garantizada.

Algunos estudios publicados comparando la glucosamina o la condroitoina a varios

medicamentos estándar han encontrado que los medicamentos funcionan más rápido que los
suplementos. Pero también han encontrado que varios meses después de terminar el tratamiento, el
efecto analgésico de los suplementos se mantenía más fuerte.

En marzo del 2000, un estudio en el Journal of the American Medical Association concluyó: Las
pruebas de los preparados de glucosamina y condroitoina para síntomas de OA demuestran efectos
de moderados a grandes, pero los temas de calidad y la publicación subjetiva sugieren que estos
efectos son exagerados. Sin embargo, algún grado de eficiencia parece probable para estas
preparaciones.”[1]

En el 2001, el Lancet publicó los resultados de una prueba clínica a ciegas de tres años en las que
participaron 212 personas con osteoartritis que tomaban ya sea la glucosamina o un placebo. Los
investigadores encontraron que los síntomas mejoraban entre un 20% a 25% en el grupo de la
glucosamina, pero empeoraban un poco con el grupo de placebo. Las radiografías mostraban que se
veía una reducción significativa en el espacio de las articulaciones de rodilla – un síntoma de
progresión de la enfermedad- en sólo la mitad de los pacientes que tomaban glucosamina
comparados con los que tomaban el placebo. [2] Sin embargo, Medical Letter reportó que las
radiografías estaban cuestionablemente estandarizadas; había poca relación entre los cambios en los
espacios de las articulaciones y los síntomas; y no había diferencia entre los grupos de glucosamina y
placebo en el uso de medicamento estándar para “rescatar” a los pacientes.[3]

En cuanto a la condroitoina, un análisis reciente de los resultados combinados de siete pruebas

aleatorias, controladas, indicó que el suplemento podría reducir los síntomas de osteoartritis y
mejorar la función en un promedio del 50%, aunque los estudios tenían fallas y pudieron exagerar los
beneficios.

Las autoridades médicas respetadas ven el uso de estos compuestos como posible y están de
acuerdo en que se requiere más investigación para ponerlos en la perspectiva adecuada. Sin embargo,
hay desacuerdo en la practicidad del uso ahora. Las organizaciones en las que confío dan diferentes
consejos. Consumer Reports dice:

La seguridad y eficiencia de largo plazo de la glucosamina y condroitoina aún no está clara. Sin
embargo, nuestros consultores médicos dicen que hay suficiente evidencia para concluir que los
productos que contienen las cantidades de glucosamina, condroitoina , o ambas que funcionaron en
pruebas clínicas, pudieran valer la pena para las personas con osteoartritis – particularmente si han
experimentado o son sujetos a experimentar efectos secundarios significativos de los medicamentos
para el dolor convencionales (Esas cantidades eran de 1.500 miligramos al día de sal de glucosamina
– glucosamina adherida a otra molécula – y 1.200 miligramos de sal de condroitoina.)

Mientras nadie sabe qué formula funciona mejor, tiene sentido el intentar por lo menos una
combinación cara de productos, tal como Puritan’s Pride Maximum Strength Glucosamine
Chondroitin o Spring Valley Glucosamine Chondroitoin Double Strength; ya que proporcionan
ambos ingredientes a un costo menor que el de los productos que sólo contienen condroitoina, y en la
mayoría de los casos a un costo similar que el de los productos de sólo glucosamina. Para aquellos
que están preocupados principalmente por el costo, Spring Valley Glucosamine Complex es el
producto de menor precio que probamos (aunque para obtener la dosis de la prueba clínica, hay que
ignorar el rango de píldoras diarias recomendadas en la etiqueta y tomar el máximo de tres por día.)

15
812-S01 Joint Juice

Puede tomar dos meses… el producir alguna mejora significativa. Si no se ve ningún efecto para
entonces, será mejor intentar otro método. [4]

Una prueba clínica que debe agregar considerablemente a los conocimientos médicos de la
glucosamina y condroitoina se ha establecido y está reclutando pacientes. Será un estudio de 24
semanas, controlado por placebo, a ciegas doblemente que evaluará el efecto en el dolor de
articulación de la rodilla osteoartritico de hidroclorato de glucosamina y condroitoina, una
combinación de los dos, así como celicoxib entre 1.588 participantes en 13 centros en todo el país en
un periodo de 27 meses.[5] La fecha estimada de término es de marzo del 2005.

Referencias

1. T.E. McAlidon, et al., “Glucosamine and chondroitin for treatment of osteoarthritis; A

systematic quality assessment and meta‐analysis” Journal of the American Medical Association
283 (2000): 1469‐1475. [La versión de texto completo se puede consultar en línea por los
suscriptores de JAMA.]
2. J.Y. Reginster, et al., “Long‐term effects of glucosamine sulfate on osteoarthritis progression:
a randomized, placebo – controlled trial,” Lancet 357 (2001): 251‐256.
3. “Update on glucosamine for osteoarthritis,” Medical Letter 43 (2001): 111‐112.
4. “Joint remedies,” Consumer Reports, enero de 2002.
5. “Study of the efficacy of glucosamine and glucosamine/chondroitin sulfate in knee
osteoarthritis,” sitio web NIH, accesado el 22 de enero de 2002.

Fuente: Tomado de http://www.Quackwatch.org, octubre de 2002.

Anexo 3 Mercado total en Estados Unidos de suplementos naturales: Ingresos al detalle por tipo de
producto (en miles de millones de dólares)

Herbales y botánicos Fitoquímicos Otros Ingresos totales

1997A $2,9 $0,4 $0,4 $3,7
1998A 3,4 0,6 0,6 4,6
1999A 3,8 0,8 1,0 5,5
2000A 4,1 1,0 1,5 6,7
2001A 4,5 1,5 2,3 8,3
2002F 4,9 1,8 3,6 10,3
2203F 5,3 2,1 4,7 12,1
2004F 5,8 2,4 5,8 14,0
2005F 6,3 2,7 7,1 16,1
2006F 6,8 3,0 8,7 18,6
2007F 7,5 3,4 10,6 21,5

Fuente: Adaptado de Frost & Sullivan, “U.S. Natural Diatary Supplements Market” 17 de enero de 2001.

Notas: Herbales y botánicos se refiere a productos derivados de las plantas como St. John’s Wort. Fitoquímico se refiere a los
componentes derivados de las plantas alimenticias como la vitamina E y los suplementos soy isoflavone y
carotenoides para los ojos. Otros se refiere a la glucosamina/condroitoina, el S-adenosyl-methanine (SAM-e) y los
ácidos grasos esenciales.

16
Joint Juice 812-S01

Anexo 4 Fotografías del producto

Fuente: Materiales de la empresa.

Anexo 5 Información incluida en el empaque de Joint Juice

P: Qué es exactamente la glucosamina?

R: La glucosamina es una molécula cargada de azúcar que es un componente de la matriz

extracelular del cartílago (el espacio entre las células del cartílago). Absorbe y suelta agua con
cada paso, actuando para absorber el choque de las articulaciones. Entre más glucosamina,
mayor protección para las articulaciones. Los suplementos de glucosamina se fabrican de las
conchas de los mariscos.

P: Qué tipos de beneficios notaré al tomar glucosamina?

R: La investigación indica que entre el 75% y el 80% de las personas que prueban la glucosamina
para la osteoartritis reportan una mejoría en tanto alivio del dolor como movilidad. Sin
embargo, como con cualquier suplemento, la glucosamina puede no funcionar para todos.

P: Cuánta glucosamina hay en Joint Juice?

R: Hay 1.500 mg de glucosamina HCl en cada botella o sobre de Joint Juice. Hacemos pruebas
independientes en cada tanda de Joint Juice para confirmar el contenido.

P: Por qué es importante el tener mejor cartílago, más fuerte y más saludable?

R: El cartílago es un material suave y firme hecho de algunas células con una matriz amorfa de
azucares cargados y colágeno, que cubre las terminaciones de los huesos y las articulaciones. El
daño a este cartílago produce dolor y la rozadura de las articulaciones. La osteoartritis y la
artritis post-traumática son tipos de enfermedades en las que el cartílago está dañado. La
osteoartritis, que afecta a por lo menos 40 millones de personas en Estados Unidos resulta de
un cambio en la calidad del cartílago debido al daño, enfermedad, la genética, el sobreuso, o la
edad. Conforme el cartílago comienza a perder su fluidez y su efecto acolchonante, ocurre el
daño al hueso, resultando en rigidez y dolor. La investigación actual en el centro The Stone
Foundation for Sports Medicine and Arthritis Research incluye la evaluación del papel de la
glucosamina en la prevención de la artritis y el tratamiento del cartílago dañado.
Fuente: Empaque de Joint Juice, 2002.

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812-S01 Joint Juice

Anexo 6 Biografías de los directores (representa a toda la empresa en marzo de 2002)

Kevin Stone – Fundador, Presidente y Director General

El Dr. Stone es el fundador, presidente y director general de Joint Juice. Es también un cirujano
ortopédico que se especializa en la medicina deportiva con un especial interés en daño de rodilla y
hombros en The Stone Clinic en San Francisco. Se recibió de Harvard College y obtuvo su título de
medicina en University of North Carolina at Chapel Hill. Obtuvo su entrenamiento en Medicina
Interna en el hospital de Harvard Beth Israel, en Cirugía General en the Stanford University Medical
Center, y Cirugía Ortopédica en el Harvard University Combined Orthopaedic Residency Program
en Boston. Su entrenamiento también incluye un título en Cirugía de Rodilla y Medicina Deportiva y
otro en el Hospital de Cirugía Especial en Nueva York. Se le han otorgado aproximadamente 50
patentes en Estados Unidos para su trabajo desde 1989. Ha sido médico del Equipo de Esquí de
Estados Unidos, el U.S. Pro Ski Tour, el pentatlón moderno y el Festival Olímpico de Estados Unidos,
así como para el Centro de Entrenamiento Olímpico de Estados Unidos. Es también Presidente de la
fundación The Stone Foundation for Sports Medicine and Arthritis Reaserch en San Francisco, y
Fundador, Presidente y Director General de CrossCart Inc., una empresa fondeada con capital de
riesgo de implementos médicos que toma los antígenos de los tejidos de cerdos para hacer
ligamentos, hueso y cartílago de cerdo para uso en humanos.

Marty Lambrechts – Vicepresidente de Ventas

Antes de unirse a Joint Juice como vicepresidente de ventas, Lambrechts trabajó por más de 25
años en la industria de los alimentos y bebidas. Entre 1998 y 2000, trabajó como vicepresidente de la
división en Granny Goose Foods donde ayudó a planear un cambio total en el negocio de las botanas.
Lambrechts también pasó seis años en Snapple, inicialmente como gerente de área para la región
oeste y más tarde como director de cuentas nacionales. Antes de estar en Snapple, Lambrechts trabajó
como gerente de distrito para el distribuidor de la cerveza Coors en San Francisco y pasó más de diez
años en la venta al detalle de autoservicio. Lambrechts se graduó de la Universidad Menlo College
con un titulo en Administración de Negocios Internacionales.

Stewart Irving – Vicepresidente de Operaciones

Stewart Irving, Vicepresidente de Operaciones de Joint Juice, Inc., tiene 10 años de experiencia en
operaciones y administración en la industria detallista de consumo. Llega a Joint Juice con
antecedentes de operaciones como Director General Regional de Marmot Mountain Works, un grupo
de tiendas especializadas en las actividades al aire libre que provee de equipo para montañismo,
deportes de raqueta y campismo. Trae a Joint Juice su amor por los deportes de exteriores y la
apreciación de la salud de las articulaciones de un individuo activo. Es graduado de la University of
California, en Berkeley, con estudios en Historia.

Damon Somers- Director Ejecutivo De Finanzas

Un empleado de The Stone Foundation, Somers ayudó a Stone con varias actividades de
financiamiento temprano para Joint Juice. A principios del 2001, se le nombró director ejecutivo de
finanzas de Joint Juice. También ayudó con las finanzas de CrossCart, otra empresa fundada por el
Dr. Stone. Antes de trabajar con la fundación, fue empleado de Wilson, Sonsini, Goodrich y Rosati en
títulos corporativos y temas relacionados a las regulaciones de la FDA. Damon se graduó de Pamona
College y recibió su Maestría en Stanford University.

Jack Robertson – Consultor

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Joint Juice 812-S01

Robertson fue contratado como consultor para Joint Juice en marzo del 2000. Fundó su propia
empresa de consultoría en 1995 (The Robertson Group, Inc.) y trabajó principalmente en la industria
de bienes empaquetados de consumo. Entre 1977 y 1995, trabajó en Clorox como director general de
varias divisiones, incluyendo a Kingsford Charcoal y los aderezos marca Hidden Valley Ranch. Antes
de unirse a Clorox, Robertson era un gerente de marca en Procter and Gamble. Se graduó de la
University of Calgary en Canadá y completó un programa de PMD en Harvard Business School.

Fuente: Adaptado de materiales de la empresa.

Anexo 7 Proceso de producción de Joint Juice (botellas)

Fuente: Adaptado de documentos internos de la empresa.

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812-S01 Joint Juice

Anexo 8 Datos de mercado de bebidas New Age para el periodo 2000-2005 (en millones de dólares)

Categoría 2000A 2001A 2002F 2003F 2004F 2005F

Bebidas deportivas (e.g.. Gatorade)
Ventas al mayoreo en dólares $ 1.867 $ 2.000 $ 2.142 $ 2.294 $ 2.457 $ 2.631
Tasa de crecimiento anual - 7,1% 7,1% 7,1% 7,1% 7,1%
Participación de mercado New Age 25,6% 26,0% 26,3% 26,6% 27,0% 27,4%
Bebida de frutas (pe.g. Snapple)
Ventas al mayoreo en dólares $ 1.747 $1.810 $ 1.875 $ 1.943 $ 2.013 $ 2.085
Tasa de crecimiento anual - 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6%
Participación de mercado New Age 23,9% 23,5% 23,0% 22,5% 22,1% 14,8%
Tés listos para beber (e.g. Lipton)
Ventas al mayoreo en dólares $ 1.500 $ 1.559 $ 1.619 $ 1.682 $ 1.748 $ 1.816
Tasa de crecimiento anual - 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9%
Participación de mercado New Age 20,5% 20,2% 19,9% 19,5% 19,2% 18,9%
Bebidas energéticas adicionadas con nutrientes (e.g. Red Bull)
Ventas al mayoreo en dólares $130 $163 $203 $254 $317 $397
Tasa de crecimiento anual - 25% 25% 25% 25% 25%
Participación de mercado New Age 1,8% 2,1% 2,5% 2,9% 3,5% 4,1%
Otros adicionados con nutrientes (e.g.SoBe)
Ventas al mayoreo en dólares nd $438 $503 $577 $661 $755
Tasa de crecimiento anual - - 15% 15% 14% 14%
Participación de mercado New Age - 5,7% 6,2% 6,7% 7,3% 7,9%
Refrescos premium (e.g. Stewarts)
Ventas al mayoreo en dólares nd $300 $311 $321 $333 $344
Tasa de crecimiento anual - - 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
Participación de mercado New Age - 3,9% 3,8% 3,7% 3,7% 3,6%
Cafés listos para beber (e.g. Frappuccino)
Ventas al mayoreo en dólares $232 $250 $262 $275 $289 $303
Tasa de crecimiento anual - 7,8% 4,9% 4,9% 4,9% 4,9%
Participación de mercado New Age 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2%
Otros (e.g.Clearly Canadian Vitamin Water)
Ventas al mayoreo en dólares $ 1.824 $ 1.181 $ 1.239 $ 1.275 $ 1.284 $ 1.258
Mercado total New Age
Ventas al mayoreo en dólares $ 7.300 $ 7.700 $ 8.154 $ 8.622 $ 9.101 $ 9.589
Tasa de crecimiento anual - 5% 6% 6% 6% 5%

Fuente: Adaptado de datos internos de la empresa derivados de Beverage Market Corporation.

Nota: “A” representa datos actuales, “F” representa datos proyectados.

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Joint Juice 812-S01

Anexo 9 Muestra de publicidad

Fuente: Expedientes de la empresa.

Anexo 10 Precios

vs. Bebidas "New Age" vs. "píldoras" por cada 1.500 mg de glucosamina
Odwalla Wellness $2,99 Twinlab Joint Fluel $2,49
Red Bull/Hansen's $1,99 Botella Joint Juice $1,99
Botella Joint Juice $1,99 Flexagen $1,32
Kava Kava $1,99 Sobre Joint Juice $1,29
Frapuccino de Starbucks $1,49 Aflexa $1,23
Gatorade $1,29 Cápsulas Osteo-B-Flex softgel $1,19
Tés y Bebidas Snapple $1,25 Schiff Move Free $0,94
Vitamin Lab $0,32

Fuente: Adaptado de la investigación de la empresa y el análisis del escritos del caso.

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812-S01 Joint Juice

Anexo 11 Datos financieros actuales de Joint Juice, primer trimestre de 2002

Estado de resultados Primer trimestre 2002

Ingresos brutos
Botellas $50.283
Sobres 62.196
Internet 16.854
Ingresos brutos totales 129.333

Costo de ventas 68.546

Porcentaje de costo de ventas 53%
Margen bruto 60.786

Gastos de ventas y comercialización

Publicidad al consumidor 95.400
Promoción al consumidor 45.046
Descuentos de promoción al canal 12.933
Cuotas y producto gratis al canal 140.353
Cuotas cooperativas al canal 2.750

Gasto total de ventas y comercialización 296.482

Investigación y desarrollo 15.190

Gasto G&A
Profesional 59.351
Salarios y prestaciones 125.970
Viajes y entretenimiento 21,620
Total G&A 206.941

Otros costos operativos 51.346

Gastos operativos totales 569.960

Pérdida neta antes de impuestos (509.173)

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Joint Juice 812-S01

Anexo 11 (continuación)

Balance Al 31 de marzo de 2002

Activos
Activos corrientes
Caja e inversiones de corto plazo 45.580
Cuentas por cobrar 69.690
Prepagados 3.667
Inventario 254.174
Activos corrientes totales 373.111
Activo fijo
Computadoras, equipo 42.602
Depreciación acumulada (12.145)
Activo fijo neto 30.457
Activos totales 403.569
Pasivo y capital
Pasivo corriente
Notas convertibles por pagar 250.000
Cuentas por pagar 297.922
Cuotas acumuladas de consultoría y profesionales 19.000
Salarios y prestaciones acumulados 178.750
Impuestos por pagar 1.667
Otros pasivos 67.252
Pasivos totales 814.591
Capital:
Acciones corrientes 100.000
Acciones Serie A 874.956
Acciones Serie B 2.000.000
Ingresos retenidos (déficit) (2.876.805)
Ingresos netos (pérdidas) (509.173)
Capital total (411.022)
Pasivo y capital total 403.569

Fuente: Adaptado de documentos internos de la empresa. Algunos números fueron modificados.

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812-S01 Joint Juice

Anexo 12 Ventas de glucosamina por canal

Dólares
menudeo Porcentaje por
Canal 2001 canal Ejemplos
($000)

Canal alimenticio (excepto, Wal-Mart) $52.268 7% Safeway, Albertsons

Canal de farmacia (excepto, Wal-Mart) 124.418 16% Walgreens

Canal masivo (Excepto Wal-Mart) 28.442 4% Target

Wal-Mart (alimentos, farmacia, masivo) 30.769 4% Wal-Mart

Clubes 30.769 4% Costco, Sam's Club
Naturista, comida saludable, menudeo
de especialidades, 258.823 33% GNC
Comercialización multinivel 149.019 19% Amway, Herbalife, Metabolife, Shaklee

Practicantes (ventas a pacientes) 50.980 7% Douglas Labs, Integrative Therapeutics

Venta por correo (catálogos, TV directa) 47.058 6%

Internet 11.765 2% Drugstore.com, vitaminishoppe.com

Mercado total estadounidense $784.313 100.0%

Fuente: Reportes internos de la empresa de datos IRI (Alimentos, farmacias, mercado masivo y Nutrition Business Journal (para
otras áreas).

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Joint Juice 812-S01

Anexo 13a Proyecciones financieras a cinco años de Joint Juice (en miles de dólares)

Plan básico (Supone que entra solo a Safeway y Albertsons, requiere inversión de 5 millones de
dólares)

2002 2003 2004 2005 2006

Ingreso bruto de ventas $649 $22.483 $31.321 $44.633 $55.987
Utilidades brutas 305 11.017 15.974 23.209 29.673
Utilidades brutas como porcentaje de Ingreso bruto 47% 49% 51% 52% 53%
Comisión al corredor y cuota al distribuidor 32 1.124 1.566 2.232 2.799
Publicidad al consumidor 750 3.372 2.132 3.571 4.479
Promoción al consumidor 375 1.686 1.566 1.785 2.239
Descuentos de promoción al canal 65 2.248 3.132 4.463 5.599
Cuotas de entrada al canal 1.000 4.000 250 250 -
Cuotas cooperativas al canal 32 1.124 1.566 2.232 2.799
Subtotal de comercialización $ 2.222 $ 12.431 $ 9.646 $ 12.301 $ 15.116
Subtotal de comercialización como porcentaje de
ingreso bruto 342% 55% 31% 28% 27%
G&A $ 1.352 $ 2.625 $ 1.566 $ 2.232 $ 2.799
G&A como porcentaje de ingreso bruto 208% 12% 5% 5% 5%
EBITDA (3.301) (5.163) 3.195 6.445 8.958

Plan agresivo (Supone una distribución más agresiva, requiere una inversión de 7 millones de
dólares)

2002 2003 2004 2005 2006

Ingreso bruto de ventas $ 1.114 $ 34.496 $ 54.688 $ 80.878 $ 107.060
Utilidades brutas 523 16.903 27.891 42.057 56.742
Utilidades brutas como porcentaje de Ingreso bruto 47% 49% 51% 52% 53%
Comisión al corredor y cuota al distribuidor 56 1.725 2.734 4.044 5.353
Publicidad al consumidor 750 5.174 5.469 6.470 8.565
Promoción al consumidor 375 2.587 2.734 3.235 4.282
Descuentos de promoción al canal 111 3.450 5.469 8.088 10.706
Cuotas de entrada al canal 845 3.531 292 292 -
Cuotas cooperativas al canal 56 1.725 2.734 4.044 5.353
Subtotal de comercialización $ 2.137 $ 16.467 $ 16.698 $ 22.129 $ 28.906
Subtotal de comercialización como porcentaje de
ingreso bruto 192% 48% 31% 27% 27%
G&A $ 1.352 $ 2.625 $ 2.734 $ 4.044 $ 5.353
G&A como porcentaje de ingreso bruto 121% 8% 5% 5% 5%
EBITDA $ (3.021) $ (3.913) $ 5.724 $ 11.840 $ 17.130

Fuente: Proyecciones internas de la empresa. Algunos números han sido modificados.

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812-S01 Joint Juice

Anexo 13b Proyecciones financieras - balance de Joint Juice (corresponde al plan agresivo)

Inicial 2002 2003 2004 2005 2006

ACTIVOS
Activos corrientes
Caja 812.236 657.332 393.966 2.290.068 4.837.654 13.089.886
Inversión de corto plazo 0 3.500.000 0 500.000 4.000.000 10.000.000
Cuentas por cobrar 69.690 472.509 5.440.500 7.516.154 11.115.667 14.714.008
Prepagos 3.667 23.667 82.134 136.719 161.756 160.589
Inventario 254.174 567.294 2.051.932 3.034.609 4.016.966 5.149.903
Otros activos corrientes 0 10.000 25.000 75.000 150.000 300.000
Activos corrientes totales 1.139.767 5.230.801 7.993.532 13.552.569 24.282.043 43.414.386

Activo fijo:
Computadoras 3.702 22.102 66.302 128.302 208.102 284.302
Equipo 38.900 63.900 88.900 163.900 263.900 413.900
Muebles y decoraciones 0 17.750 29.750 37.250 40.250 41.000
Mejoras de renta 0 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Depreciación acumulada -12.145 -20.350 -57.782 -94.949 -142.149 -197.699
Activo fijo, neto 30.457 98.402 142.170 249.503 385.103 556.503
Activo de impuesto diferido 0 0 0 0 0 0

Activos totales 1.170.224 5.329.203 8.135.702 13.802.072 24.667.146 43.970.889

Pasivos y capital
Pasivo corriente
Deuda de corto plazo 390.000 0 3.808.350 2.630.654 0 0

Cuentas por pagar 250.718 341.046 3.377.625 4.653.982 6.198.025 8.004.826

Otros pasivos corrientes 259.067 206.485 251.708 332.073 442.461 559.863

Pasivo corriente total 899.785 547.531 7.437.683 7.616.709 6.640.486 8.564.689

Pasivo de largo plazo:

Préstamo de accionista 172.288 0 0 0 0 0
Pasivos totales 1.072.074 547.531 7.437.683 7.616.709 6.640.486 8.564.689

Capital
Acciones corrientes 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Acciones de Serie A 874.956 874.956 874.956 874.956 874.956 874.956
Acciones de Serie B 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Acciones de Serie C 0 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Adicional, pagado en capital 0 650.000 650.000 650.000 650.000 650.000
Ingresos retenidos (déficit) -2.876.805 -2.876.805 -5.850.885 -9.934.538 -4.439.593 7.401.704
Ingreso neto (pérdida) 0 -2.974.079 4.083.653 5.494.945 11.841.297 17.379.540
Capital total 98.151 4.774.071 690.418 6.185.363 18.026.660 35.406.200

Pasivo y capital total 1.170.224 5.321.602 8.128.101 13.802.072 24.667.146 43.970.889

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Joint Juice 812-S01

Anexo 14 Datos de uso de glucosamina

Uso por género Masculino Femenino Total

Porcentaje de adultos que toman glucosamina 2.10% 2.70% 2.50%
Índice relativo al total 0,87 1,11 1,00

Uso por grupo de edad 18-24 25-34 25-44 45-54 55-64 65* Total
Porcentaje de usuarios totales de glucosamina 2% 2% 11% 21% 22% 42% 100%
Porcentaje del grupo de edad que toma glucosamina 0% 0% 1% 3% 5% 6% 2,5%
Índice relativo al total 0,13 0,10 0,50 1,16 1,86 2,62 1,00
Número de individuos en cada grupo de edad
(en millones) 27,8 29,6 45,0 39,2 25,3 35,3 212,2

Uso por grupo por ingresos $25K+ $35K+ $50K+ $75K+ Total
Porcentaje de grupo por ingresos que toma glucosamina 2,5% 2,4% 2,6% 2,3% 2,5%
Índice relativo al total 1,02 0,97 1,04 0,92 1,00

Centro
Uso por región en Estados Unidos Oeste Norte Sur Noreste Total
Porcentaje de región que toma glucosamina 2,7% 2,7% 2,2% 2,3% 2,5%
Índice relativo al total 1,11 1,09 0,89 0,95 1,00

Promedio que gasta cada usuario al año en glucosamina $160,00

Fuente: Adaptado de la investigación de la empresa y basado en la encuesta de Mediamark Research Inc. (MRI de 26.144
adultos de edades de 18 y más en el otoño de 2001, datos basados en aquellos que contestaron afirmativamente a la
pregunta ¿ha tomado glucosamina en los últimos seis meses?

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812-S01 Joint Juice

Anexo 15 Análisis de promoción de cadenas detallistas seleccionadas (comparación de semana a

semana)

Botellas Listas Para Tomar (RTD) Regular Periodo de promoción Cambio

Precio al detalle RTD $1,99 $1,49 -25%
Promedio de ventas semanales de botellas (todas las tiendas) 169 340 101%
Ventas por tienda por semana (botellas) 1,3 2,7 101%
Dólares al detalle totales vendidos por semana $337 $507 51%
Costo promedio a la tienda $1,19 $0,91 -23%
Margen del canal 40,2% 38,8%
Costo variable (en base al futuro) $0,50 $0,50 0%
Margen de contribución por botella de Joint Juice $0,69 $0,41 -40%
Porcentaje de contribución de Joint Juice por botella 58% 45%
Ingreso total de Joint Juice por semana $201 $310 54%
Margen de contribución total por semana $117 $140 20%

Mezcla Liquida para Beber (LDM) sobres Regular Periodo de promoción Cambio
Precio de venta LDM al detalle por caja $8,99 $6,99 -22%
Promedio de venta semanal de cajas (todas las tiendas) 42 69 62%
Ventas por tienda por semana (cajas) 0,33 0,54 62%
Dólares totales de ventas por semana $381 $479 26%
Costo promedio a la tienda $5,25 $4,26 -19%
Margen al canal 42% 39%
Costo variable (en base al futuro) $2,47 $2,47 0%
Margen de contribución por caja de Joint Juicce $2,78 $1,79 -36%
Porcentaje de contribución de Joint Juice por caja 53% 42%
Ingreso total de Joint Juice por semana $222 $292 31%
Margen de contribución total por semana $118 $123 4%

Fuente: Adaptado de documentos internos de la empresa.

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Joint Juice 812-S01

Anexo 16 Datos de competidores para venta de glucosamina

Porcentaje de dólares
Marca gastados
Marca privadaa 37%
Osteo Bi-Flex 28
Schiff 12
Arthx DS 8
Cosamin DS 5
FlexAble 4
Flexagen (Advil) 3
Aflexa (Tylenol) 3
Todos los demás 1
Total 100%
a GNC era la cadena de tiendas detallista que vendía su propio producto de marca privada.

Fuente:: Adaptado de información de la empresa derivado de las ventas al detalle en dólares de IRI para alimentos, farmacia,
mercancía masiva, sin incluir Wal-Mart tiendas de clubes y todos los demás canales.

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