Guia Gerencia A&B Estudiante

Gerencia integral de alimentos y bebidas Ing.
Iván Galarza
Gerencia integral de alimentos y

bebidas
Autor: Iván Galarza Msc.
UTN Año 2023
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons

Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.
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Gerencia integral de alimentos y bebidas Ing. Iván Galarza
Contenido
Unidad I Introducción al control y gestión de costos .............................................................................. 4
1.1 Ciclo de control administrativo del contralor de A&B CAB ............................................................. 5
1.2 Ciclo de control de costos: requerimiento, compras .......................................................................... 7
1.2.1 División de alimentos y bebidas ................................................................................................. 7
1.2.2. Gestión de compras.................................................................................................................. 11
1.2.3. Especificaciones estándar de compras ..................................................................................... 12
1.2.4. Orden de compra...................................................................................................................... 13
1.3 Ciclo de control de costos: recepción, almacenamiento ................................................................... 14
1.3.1. Procedimientos generales para la recepción de mercaderías ................................................... 14
1.3.2. Reporte de recepción de mercaderías....................................................................................... 14
1.3.3. Almacenamiento de mercaderías ............................................................................................. 15
1.3.4. Salidas de almacén ................................................................................................................... 16
1.3.5. Requisiciones o formato salida de mercaderías ....................................................................... 17
1.4. Costos directos, indirectos y gastos ................................................................................................. 18
1.4.1. Costo directo ............................................................................................................................ 18
1.4.2. Costos indirectos ...................................................................................................................... 19
1.4.3. Determinación del costo .......................................................................................................... 19
1.4.4. Costo de producción de servicios ............................................................................................ 20
1.4.5. Elementos del costo ................................................................................................................. 21
1.4.6. Materia prima........................................................................................................................... 21
1.4.7. Mano de obra directa ............................................................................................................... 21
1.4.8. Costo de producción o prestación de servicios ........................................................................ 21
1.4.9. Total del costo de producción del servicios ............................................................................. 22
1.4.10. Gasto ...................................................................................................................................... 23
1.4.11. Gastos administrativos ........................................................................................................... 23
1.4.12. Gastos de venta ...................................................................................................................... 24
2. Unidad II Costos aplicados a la industria de la hotelería, restaurante y gastronomía ................... 26
2.1 Costos aplicados a la industria de la restauración y gastronomía ..................................................... 26
2.1.1. Cuadro esquemático del componente del precio, empresas de restauración ............................ 27
2.1.2. Métodos para establecer Pv en empresas de restauración ........................................................ 27
2.2. Factor de rendimiento de alimentos ................................................................................................ 28
2.2.1. Peso bruto, peso neto, merma .................................................................................................. 29
2.3 Receta estándar ................................................................................................................................ 34
2.3.1. Elementos que debe contener la receta estándar ...................................................................... 34
2.4 Oferta gastronómica ......................................................................................................................... 34
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2.4.1. Carta......................................................................................................................................... 35
2.4.2. Menú ........................................................................................................................................ 35
3. Unidad III Organización del departamento de A&B ........................................................................ 36
3.1Concepto de diseño organizacional ................................................................................................... 36
3.1.1. Elementos del diseño organizacional ....................................................................................... 36
3.1.2. Organigrama ............................................................................................................................ 36
3.2. Áreas estructurales / operativas del departamento de alimentos y bebidas ..................................... 41
3.2.1. Desarrollo de las áreas estructurales DA&B ............................................................................ 42
3.2.2. Organigrama tipo D. Hotel 4 estrellas. Departamento de alimentos y Bebidas ....................... 47
3.3 Perfil del puesto del contralor de costos ........................................................................................... 48
3.3.1. Perfil por competencias ........................................................................................................... 48
3.3.2. Descripción del puesto del contralor de alimentos y bebidas CAB ......................................... 48
3.4. Perfil del puesto de gerente de alimentos y bebidas ........................................................................ 49
3.4.1. Gerente de alimento y bebidas ................................................................................................. 49
4. Unidad IV Indicadores de gestión del servicio A&B ......................................................................... 54
4.1. Introducción a la gestión de A&B ................................................................................................... 54
4.1.1. Gestión del departamento de A&B .......................................................................................... 54
4.1.2. Ciclo operativo de gestión A&B .............................................................................................. 55
4.1.3. Sectores operativos del Departamento A&B ........................................................................... 56
4.1.4. Técnicas de la gestión del proceso del servicio en A&B ......................................................... 56
4.2. Controles de gestión del DA&B...................................................................................................... 57
4.2.1. Desarrollo de los controles de gestión ..................................................................................... 58
4.3 Indicadores de gestión ...................................................................................................................... 61
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Unidad I Introducción al control y gestión de costos
El éxito del departamento de alimentos y bebidas dentro de un hotel o un restaurante depende de

muchos factores, pero principalmente de la capacitación correcta de los que manejaran la gestión
de este. Para comenzar es necesario tener un buen dominio de las técnicas culinarias, esto ayudara
en gran medida a entender el corazón del negocio desde adentro, pero además se necesita de
capacitación en gestión empresarial. En la estructura de costos de los platos, los insumos
representan aproximadamente 1/3 del total y diferencias de l0% o 20 % en el aprovechamiento de
las materias primas (o tamaño de las porciones) pueden hacer doblar la rentabilidad o hacerla
desaparecer. Solo un adecuado conocimiento de técnicas operativas y de gestión permite mantener
bajo control el costo de los alimentos (Feijoó & Degrossi, 2018)
Conocer sobre el ciclo operativo de gestión de las empresas de alimentos y bebidas y el ciclo de
control de costos son imperativos para que una empresa tenga rendimiento y pueda competir en
el mercado de hoy.
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1.1 Ciclo de control administrativo del contralor de A&B CAB
El ciclo de control administrativo es un sistema administrativo en el cual se basa el contralor de

alimentos y bebidas CAB para realizar sus controles:
El ciclo de control
administrativo está
dividido en
Procesos de compra,
1. Planear recepción, almacén, salida
de almacén
Ciclo de control
Resultados de la gestión de
2. Comparar cocinas, bares,
restaurantes, room service
Estándares de costos
3. Corregir planteados potenciales
versus reales
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La proceso o ciclo operativo; es decir, la aplicación del ciclo de control administrativo que realiza
el CAB, contempla 7 procesos de control:
Requisición de perecederos
El Gerente de A y B acepta, modifica o cancela
1° Control
requerimiento de materias primas en base a
eventos, espectáculos, temporada, ocupación, etc., Requisición no perecederos
y autoriza.
2° Control El jefe de compras revisa especificaciones de Especificaciones de mercadería

mercancías, firmas del Almacenista y autorización
del Gerente de A Y B.
Órdenes de compra
3° Control
El Contralor general verifica y autoriza forma de Facturas
pago.
4° Control Recepción de mercadería

El Almacenista aplica los procedimientos para la
recepción de mercadería, firma y sella facturas o
remisiones. Nota de crédito
Etiqueta de carnes
5° Control
El Contralor de A y B verifica la mercadería recibida
l y compra con órdenes de compra, especificaciones
y facturas o remisión. Tarjetas de almacén/
Kardex
6° Control
Auditoría Interna revisa toda la documentación,
operaciones y firmas de autorización.
7° Control Contabilidad cuentas por pagar compara copias y

originales de factura y procede a su pago.
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1.2 Ciclo de control de costos: requerimiento, compras
1.2.1 División de alimentos y bebidas
Para requerir las mercaderías en el almacén, primero se tiene que separar los alimentos
perecederos y los no perecederos, cada uno de ellos tiene sistemas diferentes de conservación y
sistemas para requerirlos.
•Son mercaderías que tienen una menor duración

de vida útil y requieren de mayores cuidados
Productos perecederos para su conservación
•Son mercaderías que tienen una mayor duración

por tanto, no requieren de tantos cuidados para
Productos no perecederos su conservación
TEMPERATURAS IDEALES PARA ALMACENAR MATERIAS PRIMAS
20°c a 26°C lugar

1.Abarrotes y conservas
ventilado y seco
2. Frutas, verduras y
4°c a 6°C
hortalizas frescas
3. Embutidos, huevos,
3°c 4°C
lácteos y derivados
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TEMPERATURAS IDEALES PARA ALMACENAR MATERIAS PRIMAS
4. Carnes, aves,
0°c-1°C
pescados, y mariscos
5. Productos pre-
-8°C-10°C
congelados
6. Productos congelados -18°C-20°C
Más detalles de temperaturas revisar libro gestión alimentaria basada en el HACCP Y BPM
restauración Galarza et al (2017)
https://issuu.com/utnuniversity/docs/ebook_gesti__n_alimentaria
Requisición se refiere a la
PROCESO DE REQUISICIÓN DE PRODUCTOS PERECEDEROS gestión de compras externa,
no a la requisición interna
Chef ejecutivo
Chef ejecutivo Almacenista
almacenista
• Efectúan inventario • Realiza • Elabora requisición
diario de almacenes requerimiento de (externa) y lo envía
y cámaras para perecederos en al Gerente A&B
verificar existencias base a las para su autorización
necesidades de la y compra
producción de las
cocinas y las
existencias
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REQUISICIÓN DE ALIMENTOS NO PERECEDEROS
Cantidad Mínimo= Cantidad vendida

de un alimento día por el número de Máximo= 50% más del
Media del máximo y
días que demora el proveedor en mínimo
mínimo dividido para2
entregar el pedido. Ejemplo 500 g de Mx= 5kg x 50%
Stock = CM+Mx/2
palmito conserva día x número de días Mx= 7,5
que el proveedor tarde en entregar 10 S= 5+7,5/2= 6,25 kg
días CM= 500g x10= 5kg
Mínimo Stock Máximo
• Existencia de • Existencia ideal que • Existencia de

mercaderías que se debería tener el mercadería que
tendrán en el almacén tendría el almacén
almacén para hacer para hacer frente a
frente a las ventas una sobre venta en
de determinado un período
período determinado
Actividad 1 Trabajo
Fecha entrega:
Ubicación: Teams aula virtual
Nombre del archivo: Requisición Apellido.xlsx
Usar obligatoriamente, libro guía y bibliografía de la biblioteca UTN física y virtual referente a la asignatura.
1. Realizar una tabla en Excel de la división de alimentos perecederos y no perecederos
Incluir ítems de subproductos, los más utilizados en la industria de los restaurantes y hoteles. Usar de base el
cuadro 5.1. libro guía. Control de costos de A&B. Pág. 55. Youshimatz Nava, Alfredo.
Por ejemplo, en la categoría verduras colocar tomates y cebollas, etc.
2. Realizar el formato de la requisición de frescos en Excel, (llamada también lista de productos perecederos
u hoja de compras) frescos pág. 57 libro guía y llenar según el caso. Control de costos de A&B. Youshimatz
Nava, Alfredo.
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Requisición externa frescos
Cordón blue de pollo
# pax 175
Existencia Requisición
Producto Peso por pax almacén kg Peso compra compra
Pechuga de 225 17
pollo
Jamón 20 0
Queso 15 2
Espárragos 75 5
75 5
Zanahorias
3. Elaborar el formato requisición de abarrotes y bebidas pág. 61 libro guía, en Excel. Control de costos de
A&B Youshimatz Nava, Alfredo. Calcular el mínimo, stock y máximo de las siguientes materias primas.
Realizar la requisición (solicitar) sobre máximos
Requisición No perecederos (Abarrotes) Restaurante París

Fecha: Diciembre 20xx
Existencias Precio
Clave Artículo Solicitado Inventario Proveedor
Mínimo Máximo Stock Unitario
NP Duraznos 125 $4 3
NP Mermelada 50 $3 3
NP Galletas 75 $4 1
Aceite de
NP 50 $15 2
oliva
NP Azúcar 65 $1 1
NP Arroz 130 $2 2
NP Vinos 140 $7 1
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Días que
el
Consumo proveedor
Alimentos Unidad tarda en
diario
entregar
Duraznos Latas 500g 10 12
Mermelada Frascos 500g 5 10
Galletas Fundas 500g 7 15
Aceite de oliva Frascos 1000cc 3 20
Azúcar Kg 9 15
Arroz Kg 12 14
Vinos Botellas 750ml 10 14
1.2.2. Gestión de compras
Las compras
bien realizadas
benefician al
costo
Importancia
del
departamento
de compras
Las compras
mal realizadas
afectan
directamente a
los costos y a
las utilidades
de empresa
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1.2.3. Especificaciones estándar de compras
Chef ejecutivo, realiza las especificaciones

Las especificaciones de de compra de acuerdo a las necesidades
compras son necesarias según receta estándar
para lograr una
uniformidad en la
producción de A&B
CAB. Costea los productos , en base a los

costos de A&B de mercado, sugiere
cambios en su especificación
Definición, son las características concisas
de compra de los productos (alimentos) en
cuanto a color, calidad, tamaño, peso,
porción, presentación, cantidad, otros.
Gerente de compras, el conocimiento acerca
de proveedores y productos contribuye a
una asesoría sobre aceptación, rechazo o
cambio.
Gerente A&B, autoriza o modifica las

especificaciones de los anteriores
Actividad Foro
Usar la ficha especificaciones estándar para productos perecederos y proponer una modelo de
especificaciones para las siguientes categorías de productos: carnes rojas, aves, mariscos, frutas,
verduras.
Libro guía Control de costos Youshimatz Alfredo página 69. Ofertas gastronómicas López, Ana
2017 página 215.
Menú Peso promedio

Entrada 100g -125g
Sopa 250g -350 g
Principal 400g-500g
Postre 100g-150g-200g
Coctel 60 ml-200ml
Total $1000g
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1.2.4. Orden de compra
Documento en el cual quedan plasmados los acuerdos de compra entre la empresa hotel
restaurante y el proveedor.
Compras
Compras
Compras
Compras
CAB
Recibe Solicita Elabora Anexa la orden Autorización
requisiciones de cotizaciones a documento de cotización financiera.
mercaderías diferentes orden de del proveedor Original de la
(perecederos y proveedores compra elegido. Lo orden de
no perecedores) envía al CAB compra al
proveedor,
copia almacén,
copia
contabilidad,
copia compras
Actividad 2 Trabajo
Fecha entrega:
Nombre del archivo: Orden Compra Apellido.docx
Usar obligatoriamente, libro guía y bibliografía de la biblioteca UTN física y virtual referente a la asignatura
1. Con la requisición de abarrotes (no perecederos) de la clase anterior (pág. 61 libro guía) realizar
la orden de compra, formato Orden de compra pág. 80 libro guía. Control de costos de A&B
Youshimatz Nava, Alfredo
Observaciones, las cantidades a solicitarse en la orden de compra corresponde a los valores del
stock; la cantidad pedida y recibida en la orden de compra son iguales, el valor del precio unitario
debe ser la de mercado local. Impuesto por flete 2%. Obtener Iva 12% de productos que
corresponda. Aplicar descuesto del 5%.
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1.3 Ciclo de control de costos: recepción, almacenamiento
Es uno de los procesos que

permite el control de costos
de materia prima
Deben ser diseñadas para la Iluminación, lavabos,

recepción por medio de báscula, así mismo debe
transporte o sistemas de contar con planes de
trasportación manual limpieza.
1.3.1. Procedimientos generales para la recepción de mercaderías
La recepción de
mercaderías debe
efectuarse en el horario
establecido
Verificar que los

productos estén Planificar que las
acompañados de facturas alimentos y
original y copias de bebidas sean divididas en
orden de compras y facturas diferentes
facturas
Controlar que los

pedidos estén de
acuerdo con las
ordenes de compra
1.3.2. Reporte de recepción de mercaderías
Documento que sintetiza tipos de alimentos y bebidas recibidos en un día, precio unitario,
proveedor, impuestos.
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1. El almacenista recibe la mercadería y se queda con una copia de la factura
3. Necesario determinar la unidad de

2. Elabora todos los días el reporte de mercadería que entraron al almacén por concepto
medición de la empresa, independiente de
compras
la forma como lo distribuye el proveedor
Precios unitarios
Registro de los alimentos y bebidas
recibidos, por día y por fecha
5. El reporte diario de mercaderías Proveedor
4. El reporte de mercaderías permite dar RDM, es un documento de vital
movimiento a las entradas en las tarjetas de Tipos de alimentos
almacén (bind card) , kardex o software. importancia porque genera
Unidad de manejo interno
información respecto
Acumulación de compras por día, totales,
otros.
1.3.3. Almacenamiento de mercaderías
Normas por seguir en el área de compras y almacén
Mantener los inventarios

bajos
Mercadería en exceso
significan: capital inactivo
Productos perecederos que no produce
deberán tener una rotación
de hasta 72 horas
Normativa general Costo de almacenamiento
Productos no perecederos
una rotación de hasta 15
días
Mano de obra por manejo
de productos
Intereses del capital

invertido. Mermas
deterioros y pérdidas de
mercaderías
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1.3.4. Salidas de almacén
Proceso a través del cual el almacenista entrega alimentos perecederos y no perecederos a los
sectores o puntos de venta del departamento de A&B.
Totalizar las salidas del almacén es una competencia que le corresponde exclusivamente al CAB,
razón por la cual el flujo para el control de costos (requerimiento de mercaderías, compras, recibo
de mercaderías, almacén despacho de mercaderías, elaboración de A&B y reportes de costos)
debe gestionarse a través de todo el ciclo administrativo de control (Planear, comparar, corregir).
Políticas que definir en el almacén salida de mercadería
Horarios de Recibo de Determinar que sean Firmas

entrega solicitudes por entregadas la noche autorizadas La gerencia y el CAB
anticipado anterior o con
De acuerdo a las determinan quienes
anticipación para que el
producción y servicio de deben autorizar el
almacenista tenga la
las áreas del hotel, pedido y la salida de
oportunidad de preparar
restaurante materias primas del
los pedidos y evitar
almacén
pérdida de tiempo y
pérdida de producto.
Debe planearse dos

horarios uno mañana y Entrega de solicitudes se
otro tarde. 7am-10 am: produce en otro
1pm-4pm. momento se verifica
cantidad pedida versus
entregada
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1.3.5. Requisiciones o formato salida de mercaderías
Debe ser firmado según las

Documento que sustenta la salida El almacenista es el responsable de políticas del establecimiento
del almacén de mercaderías varias la gestión de recepción de básicamente: chef de partida, chef
debe estar firmado y autorizado requisiciones y entrega de ejecutivo, almacenista, quien
por el jefe/s y almacenista mercaderías recibe los materias primas
solicitadas en la requisición
El costo unitario que se coloca en

las requisiciones de las materias
primas corresponde al valor según
kardex, sistema de valoración de
El costo total de las requisiciones
inventarios . Los únicos sistemas
de un período corresponden al
de valoración aceptados por las
costo bruto de A&B
Normas internacionales de
información financiera NIIF para
la hostelería son primeras enradas
y prieras salidas PEPS y promedio
Actividad 3 Prueba
Fecha entrega:
Nombre del archivo: Requisición_Apellido.docx
Usar obligatoriamente, libro guía y bibliografía de la biblioteca UTN física y virtual referente a la asignatura
1. Realizar el reporte diario de mercaderías pág. 95 libro guía Control de costos de A&B Youshimatz
Nava, Alfredo (formato Excel usar las facturas proveedor comprador o la orden de compra), con
fecha día de hoy. El reporte no incluirá IVA.
Hay que considerar que para el día de ayer había un acumulado de $15.000 en compras. Obtener
el acumulado a la fecha, hoy.
2. Realizar la requisición interna libro guía pág. 134 Control de costos de A&B Youshimatz Nava,
Alfredo. Obtener el costo bruto de las materias entregadas, determinar la ratio de costos alimentos
sobre la venta $3.000.
Donde el ratio de materia prima consumida es = materia prima consumida/ ventas
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Datos para la requisición
Evento pax 180
Ingrediente Peso Unidad

Lomo 150 g
Pavo 125 g
Camarón 100 g
Clave Unidad Artículo Cantidad Unidad Cantidad Precio unitario Importe

Solicitada Entregada
C kg Lomo kg 20 $ 15,00
C kg Pavo kg 15 $ 20,00
M kg Camarón kg 14 $ 14,00
V u Lechugas 20 u 18 $ 2,00
V kg Tomate, kg $ 2,50
10 8
Cherry
L u Huevos de u $ 0,18
100 80
gallina
C kg Harina 10 kg 8 $ 2,00
L kg Queso kg $ 5,00
5 5
mascarpone
B u Amaretto 3 u 2 $ 2,00
L l Crema de l $ 3,00
9 8
leche
V kg Zanahorias 12 kg 10 $ 2,00
C kg Arroz kg $ 5,00
5 5
silvestre
TOTAL
1.4. Costos directos, indirectos y gastos
Costo es la sumatoria de todos los pagos y causaciones en que se incurre para la producción de
bienes o prestación de un servicio, independiente de los gastos de administración, de ventas y
financieros.
Costo, es el valor inicial de una transacción, el cual depende de la naturaleza de la empresa; se
lo usa para un objetivo previsto.
1.4.1. Costo directo
Son los que tienen relación directa con el producto/servicio estos costos pueden ser asignados a
cada bien o servicio en particular. Esto se produce cuando las empresas establecen mecanismos
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de control para conocer con exactitud la cantidad de coste que se asigna al producto, servicio o
sección.
Ejemplo podría ser el aumento de harina tendría una repercusión directa sobre la
producción de pan o el aumento de tinta sobre la producción de libros.
1.4.2. Costos indirectos
Son Indirectos porque no forman parte material sino subjetiva del producto o servicio, tienen
consecuencias sobre la producción en forma total, es decir que no pueden ser colocados de forma
directa al producto, para ello los costos indirectos deben ser repartidos equitativamente.
Ejemplo de este tipo de costo son los insumos de limpieza de la empresa o el costo de papel film,
etc.
1.4.3. Determinación del costo
Determinar el costo es la actividad desarrollada en el departamento de contabilidad y/o de costos,

según las necesidades, tipo de empresa y el sistema.
Orden de
servicio
Costos estándar
Costos
estimados
Por procesos
Por orden de
producción
El sistema de costos estándar consiste en elaborar una hoja de costos unitario estándar con las
cantidades, horas y costos de cada uno de los elementos del costo, misma que se realiza sobre
bases técnico-científicas por medio de un análisis de tiempos y movimientos, comportamiento de
costos, análisis de costos, etc. todo con el propósito de que cada producto tenga un costo
anticipado y oportuno al cual se debe ajustar al área de producción y en caso de haber desviaciones
hacer los ajustes correspondientes (Gomez & López, 2018).
La información que arrojan los costos estándar sirven para:
1 Planear a detalle el importe de los elementos del costo
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2 Fijar precios de venta

3 Determinar el número de unidades a producir
4 Evitar desperdicio de materiales y tiempo
Precio de venta Pv en las empresas de servicios está sujeta a tres variables o 3 C, costo, cliente,
competidor.
En forma genérica (depende de la naturaleza y giro del negocio) se puede resumir que:
Los costos directos = variables
Los costos indirectos= fijos
1.4.4. Costo de producción de servicios
Corresponde a la suma de costos de tres elementos: materia prima, mano de obra directa y
costos indirectos de fabricación.
Costos de materias primas= pollo, jamón, queso, verduras
Mano de obra= sueldo de los cocineros, saloneros
Costos indirectos= agua, luz, film, suministros de limpieza
T ABLA 1 COSTOS DE PRODUCCIÓN DEL SERVICIO
Materia prima (variable) Madera, alimentos bebidas, materiales

de construcción
Costo directo Contrataciones Personal especialista

(variable)
Costos de
producción del
servicio Mano de obra MO Empleados
(costo fijo)
Costos de producción Servicios públicos
Costo indirecto (Servicios variables) Combustibles
Mantenimiento de quipos
Otros materiales
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Costos de producción/ Arriendos

(Servicios fijos)
Depreciación
Amortizaciones
Mano de obra dirección,
administración
Seguros
Otros cargos fijos
Fuente: (Rodríguez 2020)
1.4.5. Elementos del costo
Son elementos del costo básicamente 3: materia prima, mano de obra, costos de producción o
prestación de servicios
1.4.6. Materia prima
La materia prima es costo directo, variable y contablemente disponible en la cuenta de inventarios

cuya rotación indica los niveles de producción.
1.4.7. Mano de obra directa
Es el valor de pago de todos los trabajadores que participan directa e indirectamente en el

proceso de fabricación o prestación de servicios.
Mano de obra directa= Determinar el costo hora y el tiempo usado en elaborar una receta
estándar, por ejemplo $2 hora, tiempo necesario 20 minutos $0.67 centavos
Mano de obra indirecta= por ejemplo $3 hora, tiempo necesario 10 minutos $0,50 centavos
1.4.8. Costo de producción o prestación de servicios
Cargos fijos (indirectos) y variables (directos) que han participado en el proceso de producción y
prestación de servicios, que, sumados al costo primo (materia prima, más la mano de obra),
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representa el total del costo. Son ejemplos de costos de producción: arriendos, seguros, servicios
públicos, mantenimiento y reparación de equipos, combustibles, otros
1.4.9. Total del costo de producción del servicios
Obtenido el valor de los tres elementos del costo, según el sistema de costeo establecido, se
determina el costo total de producción o prestación de servicios. Es el valor que presentado en el
Estado de Resultados muestra la utilidad bruta con el porcentaje de participación tanto del costo
como el la utilidad bruta. Hasta este resultado parcial, los costos indican la primera parte de la
operación industrial, comercial o de servicios de la actividad económica.
Costos de producción de servicios A&B Platillo Ceviche

Elementos Origen Valores Valores
Materia prima Receta estándar $ 2,75 $ 2,75
Costo hora/minutos necesarios
Mano de obra directa para la elaboración $ 3,00 $ 1,00
Suma de costos indirectos mes,
por ejemplo papel, detergente,
Costos indirectos del servicio otros/ platillos vendidos $ 1.200,00 $ 0,40
Platillos vendidos Facturas ventas 3000,00
Costo de producción total $ 4,15
Pv costo sobre el margen Costos totales /(1-margen)
El margen de contribución lo
Pv costo sobre el margen establece la gerencia $ 4,15
Pv costo sobre el margen Para el caso: 0,35 0,65
Pv costo sobre el margen $ 4,15
0,65
Pv teórico $ 6,38
Iva Según ley 0,12 0,77
Pv teórico con Iva 7,15
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Restaurante París
Estado de resultados comparativo
Al 31 de diciembre de xxxx
Presupuesto Real Cantidad Variación
Ventas 1000 1000 0 0,00%
Costos de producción y
650 700 50 7,69%
ventas
Utilidad bruta 350 300 -50 -14,29%
. % Utilidad bruta UB 35,00% 30,00% -5,00%
Las ventas se cumplieron al 100%
Los costos de producción entre real y presupuesto fue mayor en 7,69% es decir se gastó $50
más de los presupuestado
La utilidad disminuyó en 14,29%, $50.
% de variación= Real-Presupuesto x 100/ presupuesto
1.4.10. Gasto
Concepto de la legislación contable y financiera externa a la externa.
Es la sumatoria de todos los pagos y causaciones en que incurre la empresa y necesarios para la
administración y venta del producto o servicio en un período dado. Las cuentas de gastos están
dadas por la naturaleza del negocio y la legislación país.
1.4.11. Gastos administrativos
Los gastos en los que incurre una empresa que no están directamente vinculados a una función
elemental como la fabricación, la producción o las ventas. Estos gastos están relacionados con la
organización en su conjunto en lugar de un departamento individual. Los salarios de los altos
ejecutivos y los costos de los servicios generales como la contabilidad son ejemplos de gastos
administrativos.
• Seguros
• Gastos administradores gerentes
• Servicios públicos
P á g i n a 23 | 68
• Gastos de viaje
• Gastos legales
• Depreciaciones
• Amortizaciones
1.4.12. Gastos de venta
Conforman la cuenta de gastos en ventas, los gastos del personal y publicidad, incluye la gestión
de cobranzas pertinentes.
• Gastos de personal (Equipo humano del departamento de ventas)

• Impuestos
• Arrendamientos
• Servicios públicos
• Gastos publicidad
• Gastos legales, mantenimiento, depreciaciones
Restaurante París
Estado de resultados comparativo
Al 31 de diciembre de xxxx
Presupuestado Realizado Cantidad Variación
Ventas 1000 1000 0 0,00%
Costos de producción 650 700 50 7,69%
Gastos administrativos 100 100 0 0,00%

Gastos en ventas 100 100 0 0,00%
Utilidad bruta 150 100 -50 -33,33%
% Utilidad bruta UB 15,00% 10,00%
% de variación= costo total real- presupuesto X 100 / costo presupuestado

% variación= 700-650 x 100 / 650
% variación = 7,69
P á g i n a 24 | 68
Actividad 4 Foro
Fecha entrega:
Nombre del archivo: CostosA&B_Apellido.docx
No hacer una copia textual salvo de ser necesario; usar paráfrasis.
Costos aplicados en hotelería, alimentos y bebidas (4a. ed.)

https://elibro.net/es/lc/utnorte/titulos/69173?bfpage=1&bfsearch=&bffolder=10536&prev=bf
https://elibro.net/es/lc/utnorte/titulos/174896
1. Definir costo y defina gasto

2. Costo directo
3. Costo indirecto
4. Cuáles son los elementos del costo, describa los elementos encontrados
5. Otros elementos del costo
6. Identifique los gastos administrativos
7. Determine los gastos de ventas
8. Que es el precio de venta
9. Métodos para determinar el precio de venta (2 métodos) en la oferta gastronómica.
Ponga 1 ejemplo de cada método. Se usa uno a continuación
Método por rentabilidad= Costo producción x 100 / % rentabilidad (10%-40%)
Método por rentabilidad= $3.71/0.40
Método por rentabilidad= $9.28
10. Realice un cuadro esquemático donde divida los costos y gastos, directos e
indirectos presentes en empresas de alimentos y bebidas. Ver catálogo de cuentas
para restaurantes, usar el libro guía Ofertas gastronómicas Ana María López 2017.
P á g i n a 25 | 68
2. Unidad II Costos aplicados a la industria de la hotelería, restaurante

y gastronomía
La Unesco clasifica a la disciplina de los servicios en la categoría= servicios/personales: viajes,

turismo, hotelería, restaurantes
2.1 Costos aplicados a la industria de la restauración y gastronomía
Carta
Es el documento e instrumento de marketing de la restauración donde se oferta una variedad de

grupos de alimentos divididos en categorías, donde cada uno de ellos tiene un precio individual.
Carta Menú
General Específico
Se clasificación: entremeses, caldos, verduras, Menú se clasifica: completo, sencillo, para
pasta, huevos y arroces, carnes, postres, llevar, cíclico, de degustación, infantil, del
bebidas. día.
Cada platillo tiene un precio individual En el menú el precio corresponde a un
conjunto de platillos
Modificación larga Modificación corta
Ratio del costo de alimentos y bebidas (Food and Beverage Cost)
Los ratios financieros, también llamados razones financieras, son cocientes que permiten
comparar la situación financiera de la empresa con valores óptimos o promedios del sector.
F&B Cost % promedio Fuente
Alimentos 35% López Ana María. 2011. Ofertas Gastronómicas España.

Paraninfo
Alimentos 33% a 45% Feijoó José Luis 2018 Alimentos y Bebidas. Lectorum
Ugerman, Buenos Aires, México, Miami. Pág. 162
Bebidas 24%-26% Cuevas Francisco 2002.Control de costos y Gastos en

Restaurantes México Limusa Pág. 61
Costo de 32% Youshimatz Alfredo 2010. Control de costos de alimentos y

alimentos bebidas I. Trillas Pág. 68
P á g i n a 26 | 68
2.1.1. Cuadro esquemático del componente del precio, empresas de restauración
Concepto % Porcentaje Observaciones
PVP 100 %
- Costos materias 30%-40% Política del establecimiento, control personal de línea y

primas staff
- Costos de personal 20%-25% Control de la gestión
- Gastos generales CIF 20%-25% Control del gerente operaciones/administrador. Línea staff.
= Beneficio Neto <_ 10% Gestión de la operación
Fuente: Elaboración propia, tomado de López Ana María. 2011. Ofertas Gastronómicas España.
Paraninfo
2.1.2. Métodos para establecer Pv en empresas de restauración
• Sistema que corresponde a una política del establecimiento

Sistema de ratio donde el costo de A&B se basa en un ratio en relación al Pv
• Pv= costo materia prima x100 / Costo potencial de A&B
• Método que permite obtener el Pv consecuencia de multiplicar

(producto) el costos de A&B con el factor
Sistema factor multiplicador
• Factor multiplicador= Pv mercado del producto mercado/ costo
de A&B
• Sistema que considera los costos de producción (costo materia

prima, costos de mano de obra, costos indirectos de
Sistema de rentabilidad fabricación) más un porcentaje de rentabilidad establecida por
industria o política de establecimiento. Rentabilidad oscila
entre 10%y 40%
Rentabilidad= Pv menos costos y gastos
P á g i n a 27 | 68
2.2. Factor de rendimiento de alimentos
Factor de rendimiento, es la ratio (%) de la parte comestible que se usará para la producción y
servicio de alimentos.
Se usa para calcular la cantidad necesaria; es decir los pesos de los alimentos según el # de
personas (pax), de un evento o presupuesto de operación.
(%) Factor de rendimiento peso neto/ peso bruto Si el factor de rendimiento es

Fórmula= igual a 1, significa que la
merma es cero, Por tanto,
peso neto y bruto son iguales
Ejemplo:
Peso bruto, compra 3,5 kilos bife (3500 gramos)
Peso neto= 3,3 kilos (3300 gramos)
Merma= peso bruto-peso neto
Merma=3500-3300= 200 gramos
Factor de rendimiento %= peso neto/ peso bruto
% factor de rendimiento= 3300/3500 =0.9429 / 94,29%
Cada vez que compre 1kg de bife solo podrá ocupar peso neto 94,29%
Compra peso bruto= 1kg Peso neto 1000x 94,29% 942,90gramos
Ejemplo:
Peso bruto, compra 4,300 kilos (4300 gramos) de frutilla
Peso neto= 4,100 kilos (4100 gramos)
% factor de rendimiento= peso neto/ peso bruto
% factor de rendimiento= 4,1/4,3
% factor de rendimiento= 0.9535 / 95,35%
Esto quiere decir que por cada kilogramo de compra solo se podrá usar el 95,35%
P á g i n a 28 | 68
Se compra, peso bruto 5 kilos x 0.9535, el peso neto= 4,77 kilos
Caso:
Se necesita realizar un evento para 150 pax , frutillas con crema
Peso neto del postre con frutilla 160 gramos
Factor de rendimiento 95,35%
Peso bruto= 160 gramos/0.9535 x 150pax
Peso bruto= 25.170 gramos / 25,17 kilos
Peso neto = 25,17*0.9535= 24 kilos
Comprobación peso neto= 25,17 kilos x 0.9535 / # de pax
2.2.1. Peso bruto, peso neto, merma
Peso neto
•Es el peso que tiene un ingrediente una vez
limpio o extraído todo aquello que no se
precisa para la preparación
•Fórmula= peso bruto x factor de rendimiento
Ejemplo:
Se compra 10 kilogramos de
solomillo se realiza el mise en place
(merma) y el peso neto es 9 kilos
El peso neto ahora es solamente 9

kilos, es decir de corte comestible y
limpio
P á g i n a 29 | 68
Peso bruto, peso neto, merma
Peso bruto
• Es el peso que tiene un ingrediente en un estado previo a
quitarle lo innecesario, mise en place.
• Peso bruto = peso neto / factor de rendimiento
• Peso bruto= 9 kilo / 0,90
• Peso bruto= 10 kilo
Ejemplo:
Se requiere realizar un menú con solomillo para ello se
compra 10 kilos de corte. El peso bruto quiere decir que
al corte no se ha realizado ninguna limpieza aún.
El peso bruto sirve para obtener las cantidades necesarias

que se precisa comprar para elaborar un menú,
considerando el peso neto y el # de pax.
Menú
Milanesa peso neto 190 gramos
Pax=200
Factor de rendimiento 85%
Peso bruto = 190 gramos / factor de rendimiento 0.85 por # pax 200
Peso bruto= 44,71 kilos
Peso neto= 44,71 kilos, de los cuales solo ocupar el 85%
Peso neto= 38 kilos
Merma= peso bruto – peso neto
Merma= 44,71 – 38 = 6,71 kilos
Ejemplo se necesita realizar una requisición de compra (orden de compras carnes) del menú
chateaubriand, el peso por persona es 300 gramos. El factor de rendimiento del proveedor de
carnes A es 92%. Encontrar el peso bruto para realizar un evento de 250 personas.
P á g i n a 30 | 68
Al no tomar en cuenta el % factor de rendimiento

Peso por pax 300 gramos x 250 pax= 75 kilos
Peso bruto= 300 gramos/0.92 x 250 pax
Peso bruto= 81,52 kilos
Peso neto= peso bruto x factor de rendimiento
Peso neto= 81,52 kilos x 0.92
Peso neto= 75 kilos
Peso neto= 75 kilos/ 250 pax
Peso neto= 300 gramos
Merma= peso bruto – peso neto
Merma= 81,52 – 75= 6,52 kilos
Dicho de otra manera del total de kilogramos calculados. 75 kilos el 11% es merma
75 Kg x 0.11= 8.25 Kg
Merma= Peso bruto 75 Kg menos peso neto 66.75kg, 8.25 Kg
PESO
BRUTO
Calcular el peso bruto
Peso por pax gramos 300
Evento pax 250
Peso bruto/
Peso por Factor de Evento # de
Peso bruto orden de
pax rendimiento pax
compra
Peso neto por
pax / factor
de
rendimiento
300 89% 250 X # de pax 84,27
Se necesita comprar 84.27 kilos

Peso neto= peso bruto x factor rendimiento
Peso = 84.27 x 0, 89 = 75 kilos
Peso neto pax= 75/250 pax= 300 gramos
P á g i n a 31 | 68
PESO
BRUTO
Calcular el peso bruto
Peso por pax gramos 250
Evento
pax 300
Peso bruto/
Peso por Factor de Evento # de
Peso bruto orden de
pax rendimiento pax
compra
Peso neto
por pax /
factor de
rendimiento
250 90% 300 X # de pax 83,33
Peso bruto, peso neto, merma
Desperdicio= que no se usa.

Merma, Es la pérdida que se Ejemplo cáscaras de nueces
Merma Fórmula: Peso bruto –
tiene de los productos Merma= que se puede usar en peso neto
empleados en la preparaciones alternas.
preparaciones de alimentos. 10 kilos – 9 kilos = 1 kilo
Ejemplo cáscaras de camarón,
grasa de cortes de carnes, etc.
Costo por kilo a servir
Es el costo del alimento cuando está limpio, dicho de otra manera, corresponde al costo del peso neto
Fórmula. Costo por kilo a servir = costo a la compra/ factor de rendimiento
P á g i n a 32 | 68
Caso
Costo por kilo a servir= costo a la compra/ factor de rendimiento
Costo kilo a servir= costo de 1 kilo de solomillo $ 22,50/ factor de rendimiento 0.90
Costo kilo a servir= $22,50/0.90
Costo kilo a servir= $25,00
Caso
Costo por kilo a servir= costo a la compra/ factor de rendimiento
Costo kilo a servir= costo de 1 kilo de corvina $ 16/ factor de rendimiento 0.912
Costo kilo a servir= $16/0.912
Costo kilo a servir= $17.54
Actividad 5 Foro
Fecha entrega:
Nombre archivo: Receta estándar Apellido.xlsx
1. Investigar los sistemas internacionales de medida, equivalencias y abreviaciones

(medidas de capacidad, medidas de peso.
2. Elaborar la tabla de pesos brutos, netos y mermas de las materias primas usadas en un
restaurante de hotel, usar la matriz base “caso factor rendimiento”
3. Proponer un modelo de receta estándar
4. Aplicar la receta estándar modelo a un platillo de la gastronomía mundial. Considerar
las mermas en los géneros más cotosos (carnes). Usar obligatoriamente la tabla factor
de rendimiento.
P á g i n a 33 | 68
2.3 Receta estándar
Es el modelo, formato o listado detallado cualitativo y cuantitativo que evalúa los productos
(alimentos y bebidas) a prepararse en los ambientes de hoteles, restaurantes y similares, para
obtener previamente el costo de los platillos y bebidas a vender.
La receta estándar es en definitiva el plato del menú descompuesto en sus ingredientes, en sus
proporciones brutas, es decir, sin considerar el recorte o limpieza de las materias primas que se
realiza antes de preparar el plato.
Ficha de producción= formato que especifica la técnica culinaria
Escandallo= formato que determina las cantidades unidades cotos unitarios, costos totales y
precios de venta teóricos de alimentos y bebidas.
2.3.1. Elementos que debe contener la receta estándar
Cantidad de cada uno de los

Ingredientes que intervienen ingredientes; es decir, el Costos de los ingredientes
en la preparación del plato peso y tamaño de la utilizados
porción.
Sistema (método técnica)

para la preparación de los
ingredientes incluyendo las Presentación del plato
buenas prácticas para
asegurarse evitar
desperdicios innecesarios
2.4 Oferta gastronómica
Antes de empezar cualquier actividad empresarial, es necesario hacer un análisis del

mercado. Se denomina mercado al conjunto de relaciones comerciales que se dan
entre los consumidores reales y potenciales (que ejercen la demanda de productos y
servicios) y vendedores (que realizan la oferta de productos y servicios).
P á g i n a 34 | 68
2.4.1. Carta
Es el documento e instrumento de marketing de la restauración donde se oferta una

variedad de grupos de alimentos divididos en categorías, donde cada uno de ellos tiene
un precio individual.
2.4.2. Menú
El menú es la oferta reducida de alimentos que comprenden varios platillos y que

establece un restaurador a sus clientes o huéspedes. Sirve para dos cosas esenciales:
• Ofrecer una alternativa variable.

• Para informar al cliente de los productos que se dispone (entrante, plato
principal, postre,); a un precio determinado.
Actividad 6 Trabajo
Fecha entrega:
Nombre archivo: Menú Apellido.docx
Usar obligatoriamente, libro guía y bibliografía de la biblioteca UTN física y virtual referente a la
asignatura.
1. Elaborar una oferta gastronómica según indicaciones del docente
2. Diseñar una carta/menú de restaurante de especialidad (o en su defecto en menú cena
con 4 tiempos). Entradas (33%), Principal (38%). Postre (35%), Bebida (24%).
3. Realizar las recetas estándar (ficha de producción) en el formato establecido.
4. Realizar una receta estándar (escandallo) con costos y precios de venta teóricos de su
diseño de carta/menú propuesta. Considerar pesos brutos y costos de mercado (tabla
factor rendimiento).
P á g i n a 35 | 68
3. Unidad III Organización del departamento de A&B
3.1Concepto de diseño organizacional
Es la creación, formulación o cambio de la estructura (esqueleto) de una organización.
3.1.1. Elementos del diseño organizacional
Son 6 los elementos del diseño organizacional:
1. Especialización del 2.
3. Cadena de mando
trabajo Departamentalización
• División de las • Forma en la que se • Es la línea de
actividades laborales agrupan los puestos autoridad que se
en tareas separadas; de trabajo extiende de los
también conocida niveles más altos
como división del hacia los más bajos.
trabajo
5. Centralización y
4. Tramo de control 6. Formalización
descentralización
•Cantidad de empleados que •Centralización •Formalización
puede dirigir un gerente. •Grado en que la toma de • Se refiere a que tan
•Es el número de decisiones se concentra en estandarizados están los
subordinados que un niveles altos de la trabajos de una
Gerente debe tener a su organización. organización, y hasta que
cargo. La visión general era •Descentralización grado el comportamiento
que un Gerente no podía •Grado en que los de los empleados es guiado
dirigir a más de 5 o 6 empleados de niveles por reglas y
subordinados; sin embargo inferiores proporcionan procedimientos.
este factor depende a las información, de hecho
competencias y habilidades toman decisiones
del Gerente para ejercer el
cargo.
3.1.2. Organigrama
El organigrama es una "representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad,

(cadena de mando), relaciones del personal, comités permanentes y líneas de comunicación
(Ferrell, 2010).
Un organigrama representa de forma gráfica y simplificada la estructura formal de una

organización en un momento determinado.
P á g i n a 36 | 68
No siempre existe un organigrama en una empresa, pero de forma tácita siempre está presente
Generalmente, no existe un organigrama que indique la distribución de los departamentos, y que

sea válido para todos los hoteles, ya que esto depende de la capacidad y la categoría del hotel, de
las características físicas del edificio, del tipo de organización y de servicio que se desea
proporcionar. A continuación, se presentan tres organigramas que son los más utilizados en la
industria hotelera.
Tipos de estructuras organizacionales
1. Estructura lineal, la autoridad se centra en una persona, que es la responsable y encargada de

la toma de decisiones, por lo que sus empleados están sujetos a las decisiones del directivo o
gerente.
2. Estructura jerárquica, estructura piramidal en las que el responsable de cada departamento

recibe y trasmite las decisiones de la parte superior a la inferior.
En este tipo de estructura, el mayor número de personas se centran en la parte de abajo y el menor
número en la parte superior.
3. Estructura funcional: este tipo de estructura organizativa fue desarrollado por Frederick
Taylor con el objetivo de dividir el trabajo y establecer una especialización para que el empleado
realice el menor número de tareas.
En este tipo de estructura, se divide el trabajo en especialidades según las funciones de cada
departamento de manera que cada responsable de departamento va a tener autoridad sobre los
subordinados de su departamento, con lo que se evita la duplicidad de tareas. La estructura
funcional obtiene una mayor especialización de los departamentos y disminuye la presión y la
responsabilidad sobre un solo jefe
Los principios de la administración científica según Taylor
1 Organización del Trabajo

2 Selección y entrenamiento del trabajador
3 Cooperación y remuneración por rendimiento individual
4 Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo
¿Cuáles son los 14 principios de la administración según Henry Fayol?
1 División del trabajo

2 Autoridad y responsabilidad
3 Disciplina
4 Unidad de mando
5 Unidad de dirección
P á g i n a 37 | 68
6 Subordinación del interés individual al general

7 Remuneración
8 Jerarquía
9 Centralización
10 Orden
11 Equidad
12 Estabilidad
13 Iniciativa
14 Espíritu de equipo
3. Estructura divisional
Organización de una corporación basada en un organigrama de divisiones
Arquitectura que se usa cuando un empresario en forma individual no puede controlar los
departamentos funcionales producto del crecimiento de la empresa
Es apropiada cuando la empresa diversifica su línea de productos, cubre varias zonas geográficas
o sirve a diversos grupos de consumidores.
4. Estructura matricial
Estructura donde las áreas funcionales y divisionales son combinadas simultáneamente al mismo nivel de
la corporación. Los empleados con una especialización en un área funcional, como marketing, están
subordinados a un gerente funcional de la misma área, y al mismo tiempo, están a las órdenes de un gerente
divisional.
P á g i n a 38 | 68
5.Estructura lineal y staff: surge tras la combinación de las relaciones de autoridad de una
estructura lineal y las de especialización funcional (staff). Por un lado, la organización lineal
establece la autoridad y jerarquía, mientras que, por otro, los staff asesoran, recomiendan y
resuelven las dudas o cuestiones surgidas en temas especializados como calidad, producción,
investigación de mercados, etc.
Organigrama Tipo A. Común para un hotel 5 estrellas
GA&B= cocina/s, sala/s, banquetes/catering, room service, bar

GRRHH= reclutar, seleccionar, contratar, formar, sucesión
Organigrama tipo B
P á g i n a 39 | 68
P á g i n a 40 | 68
3.2. Áreas estructurales / operativas del departamento de alimentos y

bebidas
1. Almacén
2. Restaurante y Cocina
Áreas estructurales
3. Bar
4. Banquetes/catering
5. Romm service
P á g i n a 41 | 68
3.2.1. Desarrollo de las áreas estructurales DA&B
• 1. Almacén
1.Recepción y descarga
2.Almacén de carnes ,
aves, pescados y
1. Almacén áreas operativas

mariscos
2.1.Almacenamiento de
alimentos secos
/abarrotes
frescos/perecederos
bebidas
2.4.Almacenamiento en
freezer-congelación
División Recepción o descarga
De acuerdo a las políticas y

Inspección de la mercadería
estándares de compra del DA&B
Compara solicita una orden de

Cotejar con la orden de compra compra al proveedor la cual debe ser
Actividades a tener en cuenta
concordante
Controlar, peso, tamaño, calidad, En caso de llegar materias primas en

temperatura, estado, aspecto, color, condiciones no aptas rechazar y
etc. elaborar una orden de crédito
En el caso de alimentos que

requieran ser almacenados en
Distribuir a las áreas de
unidades(sistema internacional de
almacenamiento
medidas) o porciones; se los debe
hacer antes de almacenarlos.
Rotar el inventario según norma:

Almacenar de acuerdo a las
FIFO, primera entrada primera
normativa de seguridad alimentaria
salida, PROMEDIO
P á g i n a 42 | 68
Distribución de mercaderías
Indirecta, todo los productos Este procedimiento se lo

recibidos primero se realiza a través de
almacenan, luego son requisiciones internas,
enviados a los sectores de documentación que permite
servicios obtener el costo bruto de
A&B
Distribución de mercaderías
Directa, significa que la Este sistema considera que

compra que ha solicitado un los alimentos perecederos no
sector pasa directamente a él necesita pasar por el
sin almacenarse en la bodega procedimiento de almacenaje
Establecimientos grandes usar el sistema de distribución de mercaderías indirecto. Es decir, todo

producto perecedero y no perecedero pasa por la bodega economato
Establecimientos pequeños, aplicar sistema de distribución de mercaderías directo; solo para

alimentos perecederos de bajo costo.
P á g i n a 43 | 68
Desarrollo de las áreas estructurales DA&B

2. Restaurante
Salón
2.
Restaurante,
áreas
operativas
Almacén propio Cocina
Salón Cocina Almacén propio
•Lugar donde se realiza el •Sector de partidas y •Lugar de la cocina

servicio al comensal. Este áreas, según tipo, destinado a almacenar
sitio está dividido en categoría y tamaño del los grupos de carnes,
rango= número de mesas hotel conservas, lácteos,
asignados a un camarero •Partidas de cocina: zona verduras, otros (frío y
(4 mesas de 4 pax o 16 de producción, cocina freezer) que son
pax), y en sector= caliente, garde manger enviados desde el
número de rangos que (fría), pastelería, lavado almacén para el proceso
supervisa un capitán (4 de equipos y utensilios de producción
rangos de 16 pax; 64
pax).
Maitre de restaurante = Es el feje de la sala; es el encargado de planificar, organizar, dirigir y

controlar las actividades del restaurante.
Capitán de restaurante= administra el salón o sala.
P á g i n a 44 | 68

3. Bar
Barra
3. Bar,
áreas
operativas
Propio Áreas de
almacén mesas
Barra Mesas Almacén
•Sector más importante •Sector de mesas y sillas, •Lugar propio del bar,
del bar, es el lugar donde también suelen existir donde se almacenan los
se atiende y despachas sillones y mesas bajas. diferentes aperitivos,
los requerimientos del Está atendida por los aguardientes, licores,
huésped-cliente. Suelen camareros del bar aguas y cervezas que
también estar ubicado en serán usados para
el lobby del hotel. La satisfacer las
oderta se basa en snacks necesidades de
o bocadillos huéspedes-clientes.
Coctel, servicio formal e informal de pie, donde se sirve alimentos y bebidas en forma de
bocadas
Forma del servicio: fríos, calientes, salados y dulces.
Bebidas aperitivos al inicio del servicio y bajativos al final del servicio

4. Banquetes
Dentro de un hotel o restaurante los banquetes pueden realizarse dentro del propio establecimiento
o fuera de él. Cuando se realiza fuera del establecimiento, el servicio toma el nombre de catering.
Catering, empresa encargada del servicio a domicilio (lugar) de comidas y bebidas preparadas
P á g i n a 45 | 68
Jefe de ventas eventos y Gerente de alimentos y Gerente de banquetes

banquetes bebidas
Crea ofertas de eventos, Coordina con el gerente de Realiza el proceso
seminarios, congresos, banquetes y jefe de ventas la administrativo de los eventos
festivales oferta gastronómica actual y programados: planifica,
nueva organiza, dirige y controla
banquetes o catering
programados
Realiza gestiones para Crea ofertas gastronómicas Coordina actividades como
concertar eventos sociales o de acuerdo con los montaje de eventos,
empresariales requerimientos del mercado iluminación, ambientación,
música, alimentación, etc. de
acuerdo con las políticas de
eventos.

5. Room service
Área que se encarga del proceso administrativo del servicio de comidas y bebidas a las
habitaciones del hotel
Jefe de room service Gerente de alimentos y Gerente de habitaciones

bebidas
Crea ofertas de comidas y Coordina con el jefe de room Coordina con el jefe de room
bebidas service y gerente de service la ocupación del
habitaciones la oferta hotel.
gastronómica actual y nueva
Planifica los horarios de los Coordina con el jefe de room Coordina con el gerente de
empleados de acuerdo con la service y gerente de alimentos y bebidas la oferta
ocupación del habitaciones pedidos de A&B, para informar a
establecimiento especiales de alimentación colaboradores y huéspedes
P á g i n a 46 | 68
3.2.2. Organigrama tipo D. Hotel 4 estrellas. Departamento de alimentos y Bebidas
Gerente General
Asistente Gerencia
Gerente Gerente Gerente Gerente

financiero habitaciiones Gerente RR.HH
mantenimiento sistemas
Gerente AyB
Contralor de Jefe
Contador Gerente Jefe compensaciones Jefe
AyB Chef ejecutivo Maitre banquetes reclutamiento capacitación,
seguridad
laboral
Jede de Chef de partida Chef de partida Chef de partida Capitán Asistente

compras Garde Manger Cocina Caliente Repostería Meseros Barman banquetes
Alm acén Ayudante Ayudante Ayudante Camareros Camareros

bodega
Actividad 7 Foro
Fecha entrega: Ubicación: Teams aula virtual
Nombre del archivo: Organigrama Apellido.docx
https://elibro.net/es/lc/utnorte/titulos/78925?prev=bf
Alimentos y bebidas: su gerenciamiento en hoteles y restaurantes (2a. ed.)

1. Elaborar un organigrama de hotel tipo C, investigar los puestos del departamento de
alimentos y bebidas que existen en el departamento de alimentos y bebidas de un hotel 5
estrellas. Exponer los resultados.
2. Elaborar una tabla con las competencias (7 verbo en indicativo) por cada puesto de trabajo:
a. Director A&B
b. Chef ejecutivo
P á g i n a 47 | 68
c. Gerente del servicio de alimentos

d. Gerente de servicio de bebidas
e. Gerente de banquetes
f. Gerente de room service
Puesto Enfoque de competencias

Verbo Objeto Condición de calidad
Director Planifica el El presupuesto De forma eficiente
A&B Organiza el departamento en sus De acuerdo con las políticas
áreas: cocina, sala, room de la empresa
service, bar, banquetes
Chef Realiza Los horarios de las partidas De acuerdo con las
ejecutivo necesidades de y la ocupación
del hotel
Controla Los costos de alimentos y Según las políticas (ratios) del
bebidas A&B establecimiento
3.3 Perfil del puesto del contralor de costos
Las competencias son las conductas por las cuales se diferencian los trabajadores eficientes de
los ineficientes (Dalton 1998).
Las competencias son comportamientos claves: conocimientos, actitudes, habilidades,

capacidades, valores, comportamientos y en general atributos personales que se relacionan
directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo (Boaz 1998).
3.3.1. Perfil por competencias
Documento que describe un puesto de trabajo, este perfil de competencias está íntimamente
relacionado con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las competencias y
responsabilidades (conocimientos habilidades y comportamientos) a contraer por el ocupante del
puesto.
3.3.2. Descripción del puesto del contralor de alimentos y bebidas CAB
Es la persona encarga del control y asistencia en los procesos de requisición, compras, recepción,
almacenamiento, despacho y producción del servicio de alimentos y bebidas, es de un cargo
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gerencial exigente responsabilidad y puntualidad y ética por cuanto controla los costos A&B y
beneficios de la empresa.
3.4. Perfil del puesto de gerente de alimentos y bebidas
3.4.1. Gerente de alimento y bebidas
Descripción del puesto
Puesto administrativo que se encarga de gestionar los sectores operativos (cocinas, restaurante,
room service, banquetes, bar, almacén) del departamento de A&B con eficiencia (metas, con la
menor cantidad de recursos) y eficacia (metas/objetivos) para obtener un equilibrio en la gestión
de los recursos humanos el ámbito financiero y comercial (efectividad)
Eficacia=
Objetivos
Efectividad
Eficiencia=
objetivos +
reursos
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Funciones del Gerente A&B
Desarrolla canales de
Desarrolla políticas e
Analiza ingresos de los información entre la cadena
implementa las
centros de producción y de mando ascendente,
determinadas por la
ventas descendente, proveedores y
Gerencia
clientes-huéspedes
Establece lineamientos Analiza egresos de los Participa en reuniones

para la descripción de centros de producción o semanales o mensuales con
puestos de trabajo llamados puntos de venta la cadena de mando
Desarrolla y ejecuta el Desarrolla los productos

Desarrolla y controla la
presupuesto del y servicios propios del
estructura de costos
departamento departamento
Desarrolla la
metodología para la
Define los ratios Da soporte en planes de
producción y control del
operativos capacitación
servicio de alimentos y
bebidas
Desarrolla estrategias Crea metodologías para

de marketing el análisis de ventas
Funciones del contralor A&B
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Diarias Semanales Mensuales
Control de alimentos Control de Alimentos Control de alimentos
-Coteja facturas de alimentos -Efectúa pruebas de porciones de -Toma de inventarios físicos en

carnicería. almacén.
-Compara los alimentos recibidos con el reporte de
mercancías. -Verifica la rotación de los abarrotes de -Determinar las diferencias entre I.F
los almacenes. y el Inventario de libros.
-Revisa los costos unitarios de las facturas
Control de bebidas -Toma de I.F de en área de
-Totaliza los alimentos recibidos
elaboración y otras.
-Prueba de calidad en las botellas.
Afecta en el kárdex o al sistema los alimentos
-Determinar el reporte mensual de
recibidos. Revisa en los almacenes los marbetes
costos.
(etiqueta) de las botellas
-Coteja los precios de la carne recibida con las
-Conciliación de los reportes diarios
etiquetas de carne -Revisiones en cuanto a la colocación
y mensuales.
de las botellas.
Valora las salidas de almacén
Control de bebidas
-Costea las transferencias entre cocinas.
-Toma de I.F de almacén.
-Determina el costo de alimentos enviados a cocinas.
-Determina las diferencias entre I.F
-Control de etiquetas de carnes.
y los saldos de kárdex.
-Elaboración de reporte diario de los costos de
-Coteja el saldo de kárdex o del
alimentos.
sistema con el saldo de libro mayor.
Control de bebidas
-Prepara el reporte mensual de
-Coteja facturas recibidas. costos.
-Calcula precios unitarios. -Concilia los reportes de costos

diarios con el reporte mensual de
-Totaliza los informes de mercancías recibidas.
costos.
-Valora las salidas del almacén de bebidas.
-Determina el costo de las transferencias entre bares.
-Costea los alimentos enviados a los bares.
-Determina el costo de las bebidas enviadas a las

cocinas.
-Prepara el reporte diario de costos de bebidas.
-Determina el comparativo de valor potencial de

ventas de bebidas con la venta real.
P á g i n a 51 | 68
Actividad 8
Fecha entrega:
Nombre del archivo: Perfil CAB Apellido.docx
No hacer una copia textual salvo de ser necesario; usar paráfrasis. Control de costos de A&B Youshimatz
Nava, Alfredo
1. Investigar como redactar competencias, diseñe el perfil de puesto con enfoque de competencias
del CAB
Verbo en modo indicativo Objeto Condición de calidad
Elabora menús de acuerdo con las

políticas de la empresa
Pica verduras en brunoise
Controla los alimentos perecederos eficientemente
Supervisa las requisiciones de los almacenes

correctamente
Coteja las facturas de alimentos de acuerdo con los órdenes
de compra
3. Proponer un perfil de puesto por competencias del CAB. Para ello transformar las funciones a
competencias de los procesos de: requisición del almacén, compras, recepción de mercaderías,
almacenamiento, despacho, producción y ventas de A&B. Usar formato perfil de puesto otorgado
por el docente.
4.Diseñe el perfil de puesto con enfoque de competencias del Gerente A&B
5. Proponer un perfil de puesto por competencias del gerente A&B basado en las funciones des
del libro gerencia A&B José Luis Feijoo. Para ello transformar las funciones a competencias.
Usar el formato perfil de puestos proporcionado por el docente.
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Verbo en modo indicativo Objeto Condición de calidad
Elabora Estrategias de marketing Mensualmente

para el departamento de
A&B
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4. Unidad IV Indicadores de gestión del servicio A&B
4.1. Introducción a la gestión de A&B

En la industria de la hospitalidad el departamento de A&B está encabezada por el Director de
A&B, quien está subordinado al Gerente General y es el responsable que la operación tenga
eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (logro de metas con la menor cantidad de recursos:
materiales, RRHH, tecnológicos) de los siguientes áreas: producción y transformación de
alimentos (cocinas central y satélites) , servicio y pos servicio de A&B (sala) servicio de
banquetes (catering y eventos) servicio de room service (habitaciones)
El Departamento de Alimentos y Bebidas DA&B dentro de un restaurante genera el 100% del

ingreso (la totalidad del negocio). Por su parte, dentro de un hotel aporta una parte significativa
de los ingresos de este, dependiendo este aporte de la importancia y las dimensiones que tenga el
Departamento de Alimentos y Bebidas dentro del emprendimiento.
En grandes hoteles donde las operaciones del departamento de A&B son imprescindibles (hoteles
con servicio all inclusive, resorts, cruceros, etc.), las ventas pueden superar el 50% de la totalidad
de las ventas(Feijoó & Degrossi, 2018).
4.1.1. Gestión del departamento de A&B
Gestión del Departamento de Alimentos y Bebidas es el conjunto de operaciones que se realizan

para administrar y dirigir de forma detallada los costos y gastos del proceso productivo de la
unidad de negocios, para la obtención del equilibrio financiero, comercial y humano.
La gestión del departamento A&B está fundamentado en los 4 pilares de la administración:
1 Planificar
2 Organizar
3 Dirigir
4 Controlar
P á g i n a 54 | 68
F IGURA 1 P ILARES DE LA GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Equilibrio financiero, obtener un

resultado que garantice y satisfaga los
requerimientos de socios y accionistas
Equilibrio comercial, Ofrecer un servicio

que satisfaga las necesidades, deseos y
Gestión A&B
expectativas de clientes y huéspedes en
precios concordantes con la calidad
Equilibrio humano, mantener un clima

laboral que incentive la motivación del
recurso humano
4.1.2. Ciclo operativo de gestión A&B
El ciclo operativo de gestión del departamento de Alimentos y Bebidas A&B divide las
operaciones en una serie de actividades relacionadas entre sí, que tienen una línea conductora que
se inicia con la compra de la materia prima y finaliza con el suministro de un producto o servicio
al cliente, intentando satisfacer un requerimiento previo (experiencia).
1.Necesidades y/o 2.Compra 3.Recepción 4.Almacenamiento

deseos de clientes
7.Servicio y pos 5.Distribución

6.Producción
servicio Interna
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4.1.3. Sectores operativos del Departamento A&B
Gerente AYB
Contraloría de
costos de A&B
Sub gerente
A&B
Producción de Servicio de Servicio de Servicio de Servicio de

alimentos alimentos bebidas banquetes habitaciones
Cocina Sala Bar Catering Room service
4.1.4. Técnicas de la gestión del proceso del servicio en A&B
Departamento
involucrados:
Requerimientos de compras, costos,
1.Prever los clientes y producción (partidas)
huéspedes servicio de sala,
servicio de catering,
banquetes.
Actividades y
recursos que se
realizan y usan en Ciclo operativo de
2.Controlar
cada uno de los gestión
departamentos o
áreas
Las áreas operativas,

los procesos y Manual de
3. Organizar
procedimientos del procedimientos
recurso humano
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Uso, aplicación y
Las operaciones
modificación de
4.Dirigir hacia metas y
estrategias para
objetivos comunes
alcanzar objetivos
Sobre problemas y Desarrollo de

la resolución de planificación en
éstos, necesidades base a información,
5. Decidir
de clientes interno, índices de la
externo, industria, datos
proveedores históricos
4.2. Controles de gestión del DA&B
Los controles de gestión y más específicamente los controles de costos y gastos es un ejercicio
constante y sistemático. Por lo tanto, se convierte en un aspecto de suma importancia en la gestión
del director de A&B.
Todo el ciclo operativo de gestión requiere un control que permite evaluar la marcha adelante del
flujo de producción.
Un punto crítico para los negocios del servicio de alimentos y bebidas como es el caso de hoteles
DA&B y restaurantes es el control del costo de alimentos y bebidas, ya que éste suele representar
un porcentaje (%) significativo dentro del cuadro esquemático de las ventas.
La información que resulte de este proceso es de vital importancia porque permite obtener
historial sobre el consumo de los huéspedes, preferencias y tendencias de la demanda.
P á g i n a 57 | 68
4.2.1. Desarrollo de los controles de gestión
Controles en procesos clave que permiten mejorar la productividad y rendimiento del negocio
1.Control de compras
2.Control del inventario
Controles de gestión
3.Control de ingredientes
4.Control de la producción
Se las puede realizar con semanas o meses de

anticipación. Depende de la naturaleza de los
materias primas (perecederos, no
perecederos)
Información necesaria: historial de ventas,

1. Control de compras presupuestos, desde donde se pueden inferir
volúmenes de venta
Las compras lo realiza el departamento de

compras quien se encarga de selección
proveedores. Actualiza y realiza informes
actualizados del mercado.
P á g i n a 58 | 68
Proceso de supervisión y control sobre los

artículos almacenados en la bodegas tanto
generales como las bodegas de centros de
producción
Una herramienta clave para el control de

mercaderías del almacén es la Requisición de
mercadería. La misma es un documento
2. Control del inventario
contable que permite justificar la salida de
mercaderías del almacén y por lo tanto la
baja del stock
El encargado del almacén deberá llevar un

estricto control de las requisiciones. Las
mismas deberán estar numeradas, con la
fecha de emisión y firma autorizada.
A la finalización del turno, deberá

constatarse que la diferencia entre el stock
inicial y el stock final coincida con lo
entregado.
Este control podrá profundizarse con la

comparación entre el costo de alimentos
2. Control del inventario consumidos (solicitados) y el costo de
alimentos producidos (utilizados). A esto lo
llamamos “reconciliación de costos”.
El control de inventarios debe permitir

asegurar que las materias primas solicitadas
al almacén coincidan con las utilizadas en la
producción.
P á g i n a 59 | 68
Además de reconciliar las requisiciones de

alimentos y bebidas con las ventas, es también
importante analizar el modo en que se usan los
ingredientes
El uso o mal uso de ingredientes suele deberse

a:
3. Control de ingredientes
Desperdicio
Descomposición
Preparaciones incorrectas
Platos rechazados por el huésped o cliente
Robos
Consumos no autorizados
El control de producción se obtiene

estandarizando la preparación a través del
uso de sus ingredientes y la metodología en
el proceso de producción
Para ello una herramienta importante es la

“Receta Estándar” o “Ficha Técnica” o
Ficha de producción
4. Control de la producción
La receta Estándar permite exactitud en el

costo del plato y uniformidad en su
presentación. Por lo tanto satisface tanto al
empresario como al cliente.
P á g i n a 60 | 68
El control de producción debe permitir el
seguimiento en el procedimiento en la
producción de alimentos o eventualmente
bebidas (tragos, cócteles, etc.) para asegurar
la estandarización del mismo.
4.3 Indicadores de gestión
Un indicador de gestión es una medida estratégica que permite evaluar de qué forma se están
logrando los objetivos propuestos. Los indicadores para la gestión que más se utilizan se
denominan “Ratios” que son el resultado de la división (cociente) entre dos cantidades de
magnitudes representativas entre ellas, y que por su naturaleza son de utilidad a la gestión de las
operaciones del hotel y específicamente del departamento de Alimentos y Bebidas DA&B
El costo de materia prima consumida se puede obtener de tres formas: escandallo, inventario y
requisición.
Costo de materia prima consumida según inventario
a Receta estándar
b Requisición
c Costo bruto=
Inventario Inicial
+Compras
=Disponible
-Inventario final
= Costo de materia prima consumida
P á g i n a 61 | 68
Actividad 9
Fecha entrega:
Nombre del archivo: Indicadores A&B Apellido.docx
No hacer una copia textual salvo de ser necesario; usar paráfrasis. Gerencia de alimentos y bebidas (Feijoó
& Degrossi, 2018).
1 Definir qué es un indicador de gestión

2 Elaborar la ficha metodológica de indicadores de gestión para el departamento
de A&B que se detalla en las tablas adjuntas. Concretamente realizar las tablas
1-6.
Para separar los miles usar puntos, para separar los decimales usar comas. Usar dos
decimales en los cálculos.
TABLA 2 I NDICADOR COSTO DE MATERIA PRIMA

Departamento Alimentos y bebidas
Nombre del indicador Costo de materia prima consumida
Código Ges-01
Definición, objetivo Indica la relación entre el de materia prima consumida y las
ventas en un período determinado.
Tipo de indicador Gestión Financiero Proceso
Periodicidad Mensual. Dependiendo del evento, banquete o catering
Fuente de información Contador de costos, contabilidad general
Enfoque de medida Cuantitativo
Índices Numerador Denominador
Costo de materia prima Ventas de alimentos y bebidas
$32.900,00 $100.000,00
Fórmula Costo de materia prima consumida
𝐶𝑀𝑃 = 𝑥 100
Ventas
Aplicación $32.900,00
𝐶𝑀𝑃 = 𝑥 100
$100.000,00
Respuesta= 32,90%
Interpretación El indicador se encuentra dentro los márgenes teóricos
establecidos, los cuales corresponde al 30% al 40%.
P á g i n a 62 | 68
Del 100% de ventas 32,90% corresponde a costos de materia

prima consumido.
Fuente: elaboración propia, en base a la metodología de indicadores de gestión (Feijoó

& Degrossi, 2018; Sarmiento Barrios & Ávila González, 2017).
Nota: los datos fueron obtenidos de entrevista al gerente del hotel París
TABLA 3 COSTO DE FABRICACIÓN EN RELACIÓN CON LAS VENTAS

Departamento
Nombre del indicador
Código
Definición, objetivo
Tipo de indicador
Periodicidad
Fuente de información
Enfoque de medida
Índices
Fórmula
Aplicación
Interpretación
Nota: los datos fueron obtenidos de entrevista al gerente del hotel París (Feijoó &
Degrossi, 2018)
TABLA 4 COSTO TOTALES EN RELACIÓN CON LAS VENTAS

Departamento
Código
Tipo de indicador
Periodicidad
Enfoque de medida
Índices
Fórmula
Aplicación
P á g i n a 63 | 68
Interpretación
Degrossi, 2018)
TABLA 5 POSICIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN LA
PRODUCCIÓN DEL HOTEL
Departamento
Código
Tipo de indicador
Periodicidad
Enfoque de medida
Índices
Fórmula
Aplicación
Interpretación
Degrossi, 2018)
TABLA 6 CONSUMO MEDIO POR COMENSAL A VERAGE CHECK

Departamento
Código
Tipo de indicador
Periodicidad
Enfoque de medida
Índices
Fórmula
Aplicación
Interpretación
P á g i n a 64 | 68
Degrossi, 2018)
TABLA 7 TASA DE OCUPACIÓN RESTAURANTE

Departamento
Código
Tipo de indicador
Periodicidad
Enfoque de medida
Índices
Fórmula
Aplicación
Interpretación
Degrossi, 2018)
TABLA 8 REV PASH REVENUE PER A VAILABLE SEAT H OUR

V ENTAS DE ALIMENTOS EN UN PERÍODO DETERMINADO ENTRE LOS ASIENTOS
DISPONIBLES
Departamento
Código
Tipo de indicador
Periodicidad
Enfoque de medida
Índices
Fórmula
Aplicación
P á g i n a 65 | 68
Interpretación
Nota: Datos obtenidos a través de la página web de la Escuela de Hospitalidad de la

Universidad de Boston (Boston University, 2015)
PD: el trabajo deber ser desarrollado en grupo de 3 personas.

Al final de la tarea el estudiante debe presentar un ejemplo aplicando cualquiera de los
indicadores de la gestión de operaciones A&B en un restaurante de la localidad
Evidencia: foto o video de entrevista al restaurante
En el caso de ser posible realizar la entrevista, se debe proponer un ejemplo de un
indicador de la gestión de operaciones A&B obtenido de un libro físico, virtual (incluir
la página ) o blog académico.
Rúbrica
1 5 puntos Presentación indicadores de la gestión de
operaciones A&B
2 3 puntos Aplicación de 1 indicador
3 2 puntos Exposición del punto 2
P á g i n a 66 | 68
Libros guía
LIBRO GUÍA DE LA ASIGNATURA
Código 647.95/. Y68/ Con
Titulo Control de alimentos y bebidas I
Autores Youshimatz Nava, Alfredo
Año 2006 (reimp. 2016)
Carrera -
Director -
Descripción Física Páginas: 166/ Inf. Descriptiva: tablas, ilustraciones
Resumen Introducción al estudio del control de costos y su importancia en hoteles y restaurantes. -
ubicación del puesto de contraloría de costos de alimentos y bebidas dentro del
organigrama de un hotel. - El uso del sistema administrativo llamado ciclo de control. - Objetivos del
contralor de alimentos y bebidas y sus funciones diarias, semanales y mensuales. Requisición
de mercancías en el almacén. - Compras. - Recepción de mercancías. - Almacenaje de mercancías. -
Salidas de almacén. - Controles para la producción de alimentos. - Reportes
diarios
de costos de alimentos.
Descriptores
COSTOS; ALIMENTOS; BEBIDAS; TURISMO
Ejemplares
Total: 2 Prestados:0 Disponibles:2 Solicitante:
Edición
2 edición
Pie
De Imprenta México, D.F./ Trillas/ 2006 (reimp. 2016)
ISBN
Año 2012
Autor: Rodríguez Vera, Ricardo
ISBN: 9789586487061
E - ISBN: 9781449265359
Editorial: Ecoe Ediciones
Costos aplicados en hotelería alimentos y bebidas
Año 2020
Autor: Rodríguez Vera, Ricardo
ISBN: 978-607-563-023-6
Editorial: Ecoe Ediciones
Instituto Mexicano de contadores públicos
https://elibro.net/es/lc/utnorte/titulos/78925?prev=bf
Alimentos y bebidas: su gerenciamiento en hoteles y restaurantes (2a. ed.)
P á g i n a 67 | 68
Autor: José Luis Feijoó, Degrossi María Claudia

Año: 2018
ISBN:9789879468647, 9789879468623
PRINT ISBN:9789879468623
E - ISBN: 9789879468647
Editorial: Ugerman Editor
National restaurant association

https://restaurant.org/research-and-media/research/economists-notebook/restaurant-performance-index/
Precios del menú

https://restaurant.org/research-and-media/research/economists-notebook/economic-indicators/menu-
prices/
Data solution Turismo

https://str.com/es/data-solutions
Bibliografía
Boston University. (2015). La Escuela de Administración Hotelera de la Universidad de Boston
lanza la calculadora RevPASH. Calculadora RevPash. https://www.bu.edu/revpash/
Feijoó, J., & Degrossi, C. (2018). Alimentos y Bebidas. In Urgerman Editor (Ed.), Alimentos y
Bebidas. Su gerenciamiento en hoteles y restaurantes (Segunda ed).
Gomez, A. X., & López, M. (2018). Gestion de costos y precios (Primera). Grupo Editorial
Patria. https://elibro.net/es/lc/utnorte/titulos/40538
Sarmiento Barrios, O., & Ávila González, L. A. (2017). Determinación de indicadores
pertinentes para utilizar en un sistema de gestión de información turística para el
departamento de Casanare. Turismo y Sociedad, 20, 191–209.
https://doi.org/10.18601/01207555.n20.10
Youshimatz, A. (2016). Control de alimentos y bebidas I (Trillas (ed.)).
P á g i n a 68 | 68

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Gerencia integral de alimentos y bebidas Ing.

Gerencia integral de alimentos y

Autor: Iván Galarza Msc.

UTN Año 2023

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons

Unidad I Introducción al control y gestión de costos

El éxito del departamento de alimentos y bebidas dentro de un hotel o un restaurante depende de

1.1 Ciclo de control administrativo del contralor de A&B CAB

El ciclo de control administrativo es un sistema administrativo en el cual se basa el contralor de

2° Control El jefe de compras revisa especificaciones de Especificaciones de mercadería

4° Control Recepción de mercadería

7° Control Contabilidad cuentas por pagar compara copias y

1.2 Ciclo de control de costos: requerimiento, compras

1.2.1 División de alimentos y bebidas

•Son mercaderías que tienen una menor duración

•Son mercaderías que tienen una mayor duración

TEMPERATURAS IDEALES PARA ALMACENAR MATERIAS PRIMAS

20°c a 26°C lugar

TEMPERATURAS IDEALES PARA ALMACENAR MATERIAS PRIMAS

6. Productos congelados -18°C-20°C

REQUISICIÓN DE ALIMENTOS NO PERECEDEROS

Cantidad Mínimo= Cantidad vendida

Mínimo Stock Máximo

• Existencia de • Existencia ideal que • Existencia de

Ubicación: Teams aula virtual

Nombre del archivo: Requisición Apellido.xlsx

1. Realizar una tabla en Excel de la división de alimentos perecederos y no perecederos

Por ejemplo, en la categoría verduras colocar tomates y cebollas, etc.

Requisición externa frescos

Cordón blue de pollo

Requisición No perecederos (Abarrotes) Restaurante París

1.2.2. Gestión de compras

1.2.3. Especificaciones estándar de compras

Chef ejecutivo, realiza las especificaciones

CAB. Costea los productos , en base a los

Gerente A&B, autoriza o modifica las

Menú Peso promedio

Sopa 250g -350 g

1.2.4. Orden de compra

Ubicación: Teams aula virtual

Nombre del archivo: Orden Compra Apellido.docx

1.3 Ciclo de control de costos: recepción, almacenamiento

Es uno de los procesos que

Deben ser diseñadas para la Iluminación, lavabos,

1.3.1. Procedimientos generales para la recepción de mercaderías

Verificar que los

Controlar que los

1.3.2. Reporte de recepción de mercaderías

1. El almacenista recibe la mercadería y se queda con una copia de la factura

3. Necesario determinar la unidad de

1.3.3. Almacenamiento de mercaderías

Normas por seguir en el área de compras y almacén

Mantener los inventarios

Intereses del capital

1.3.4. Salidas de almacén

Políticas que definir en el almacén salida de mercadería

Horarios de Recibo de Determinar que sean Firmas

Debe planearse dos

1.3.5. Requisiciones o formato salida de mercaderías

Debe ser firmado según las

El costo unitario que se coloca en

Ubicación: Teams aula virtual

Nombre del archivo: Requisición_Apellido.docx