UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Asignatura: Dirección del Talento Humano I

Tema: La entrevista y la selección, Administración de compensación de sueldos y salarios

Docente: Dr. Roger Hurtado Aguilar

Equipo: N°02

Integrantes:

Maqui Carranza Jesús Armando (Coordinador)

Calderón Zumaeta Cristina Valeria

Cuadra Rodríguez Yuliana Zaraí

García Castillo Eny Liz

Ramos Parimango Jorch Segundo

Uriol Chirinos Paolo Sebaztián

Ciclo: V, Sección: A, Turno: Mañana

TRUJILLO- PERÚ

2023

ÍNDICE
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I. INTRODUCCIÓN 3
II. CAPÍTULO I: La entrevista y la selección 4
II.1 Capacitación de los entrevistadores 4
II.2 Construcción del proceso de la entrevista 5
II.2.1 Entrevista totalmente estandarizada 5
II.2.2 Entrevista estandarizada en las preguntas 5
II.2.3 Entrevista dirigida 6
II.2.4 Entrevista no dirigida 6
II.3 Etapas de la entrevista de selección 6
II.3.1 Preparación de la entrevista 6
II.3.2 Ambiente 7
II.3.3 Desarrollo de la entrevista 7
II.3.4 Cierre de la entrevista 8
II.3.5 Evaluación del desempeño 8
II.4 Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades 8
II.4.1 Clasificación de las pruebas de acuerdo al método 8
II.4.2 Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos 9
II.4.3 Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma 9
II.5 Test psicológicos 10
II.5.1 Test de Wartegg 10
II.5.2 Dibujar a una persona bajo la lluvia 10
II.5.3 Test de la figura humana 11
II.5.4 Test de series de dominó 11
II.5.5 Test de Lüscher o de los colores 11
II.6 Test de personalidad 12
II.7 Técnicas de simulación 12
III. CAPÍTULO 2: Administración de Compensación de Sueldos y Salarios 14
III.1 El carácter multivariado de los salarios 14
III.1.1 Remuneración económica directa 14
III.1.2 Remuneración económica indirecta 14
III.1.3 Salario para las personas 15
III.1.4 Salario para las organizaciones 15
III.1.5 Composición del Salario 16
III.2 Concepto de administración de sueldos y salarios 16
III.3 Valuación y clasificación de los puestos 17
III.3.1 Métodos tradicionales para la evaluación de puestos 18
III.4 Encuesta salarial 20
III.4.1 Selección de los puestos de referencia 20
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III.4.2 Selección de las empresas participantes 20

III.4.3 Recopilación de datos 21
III.4.4 Tabulación y tratamiento de los datos 21
III.5 Política salarial 21
III.5.1 Estructura de puestos y salarios 22
III.5.2 Salarios de admisión 22
III.5.3 Previsión de reajustes salariales 22
III.6 Consecuencias de los salarios. 22
III.6.1 Motivación y satisfacción 23
III.6.2 Retención de talento 23
III.6.3 Productividad laboral 23
III.6.4 Clima organizacional 23
III.6.5 Imagen y reputación de la organización 24
III.7 Nuevos planteamientos de la remuneración 24
III.7.1 Remuneración variable 24
III.7.2 Remuneración por habilidades 25
III.7.3 Remuneración por competencias 26
IV. Referencias Bibliográficas 27

I. INTRODUCCIÓN

La entrevista de trabajo es uno de los últimos pasos en un proceso de selección de

personal. Generalmente sigue a la preselección de nuestro currículo y la superación de las

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posibles pruebas psicotécnicas. Representa un momento clave en el proceso de selección, por lo

que hay que prepararla con tiempo.

La entrevista de selección es una técnica tanto de observación (sistema de comunicación

verbal y no verbal) como de evaluación (proceso de aceptación o rechazo de la persona

candidata).

El motivo principal es conocer más de la persona, detenerse en determinadas facetas de la

preparación (académica y/o profesional) y evaluar sí se adapta al perfil buscado. Lo primero que

se debe tener en cuenta es que el objetivo es destacar entre los demás candidatos. Para conseguir

eso es preciso desarrollar la discreción, la eficacia y el pragmatismo mediante nuestras respuestas

y gestos. Así como un entrevistador prepara una entrevista antes de realizarla, nosotros también

debemos hacerlo.

Para presentarse a una revista es importante prepararla con anterioridad y, de ser posible

hacer simulaciones de entrevistas previamente, para intentar dar respuesta a posibles preguntas

de distintos tipos de entrevista

Por lo que se debe tener en cuenta la importancia de informarse tanto sobre la empresa

como sobre las características requeridas por el puesto de trabajo y tener muy claro cuáles son

los aspectos de la candidatura que cumplen con las expectativas del entrevistador conjunto de

normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y

justas en la organización.
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II. CAPÍTULO I: La entrevista y la selección

II.1 Capacitación de los entrevistadores

El entrevistador tiene un papel muy importante en el proceso de esta actividad. Muchas

organizaciones investigan la capacitación de los gerentes y sus equipos para entrevistar

candidatos. El primer paso es eliminar barreras personales y de prejuicios para permitir la

autocorrección y transformar así la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para

lograr la transformación, todo entrevistador debe observar los aspectos siguientes:

● Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.

● Evitar preguntas capciosas.

● Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.

● Formular preguntas que específicamente proporcionen o brinden respuestas narrativas o

extensas para recolectar mayor información.

● Evitar emitir opiniones personales.

● Motivar al entrevistado para lograr estimularlo a que pregunte acerca de la organización o

del empleo.

● Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos como bueno, regular o

pésimo.

● Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar más atención al candidato y no

a las anotaciones.
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II.2 Construcción del proceso de la entrevista

El proceso de entrevistar puede proporcionar mayor o menor grado de libertad al

entrevistador cuando realiza la entrevista. En otras palabras, la entrevista puede ser estructurada

y estandarizada y también puede ser enteramente libre, a voluntad del entrevistador o sujeta a las

circunstancias. En este sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las

preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipos:

II.2.1 Entrevista totalmente estandarizada

Es la entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener

respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo, pierde profundidad y flexibilidad y resulta

limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opción simple (verdadero-falso, sí-

no, agrada-desagrada), la opción múltiple, etc. Tiene la ventaja de que proporciona una

ruta al entrevistador, quien no se debe preocupar por los asuntos que irá investigando con

el candidato ni por su secuencia, porque la entrevista está preparada de antemano. Es el

tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los

entrevistadores.

II.2.2 Entrevista estandarizada en las preguntas

Es la entrevista con preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una

respuesta abierta, una respuesta libre por parte del candidato. El entrevistador se basa en

una lista (check list) de asuntos que preguntará y recoge las respuestas o la información

que proporciona el candidato.

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II.2.3 Entrevista dirigida

Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las

preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos

personales de los candidatos, que demandan cierta libertad para que el entrevistador los

capte adecuadamente. El entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el

desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida. La

entrevista dirigida es una entrevista de resultados.

II.2.4 Entrevista no dirigida

Es una entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las

respuestas requeridas. También se llama entrevista exploratoria, informal o no

estructurada. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientación queda a criterio de

cada entrevistador, quien se mueve dentro de la línea que ofrece menor resistencia o se

extiende sin preocuparse por la secuencia o la ruta, sino por el nivel y la profundidad que

la entrevista puede alcanzar. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos

asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica criticada por su escasa

consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario previo.

II.3 Etapas de la entrevista de selección

La entrevista de selección cuenta con cinto etapas que favorecen su cuidado y

perfeccionamiento:

II.3.1 Preparación de la entrevista

La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Con cita o sin ella, necesita cierta

preparación o planeación que permita determinar los objetivos de específicos de su uso.

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Esta preparación es vital para que el entrevistador verifique y compare con

relativa precisión la adecuación de los requisitos necesarios para el puesto con las

características personales del candidato.

II.3.2 Ambiente

La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el

proceso de la entrevista para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que la

perjudiquen. El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de vista:

● Ambiente físico: El lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin

ruido, sin interrupciones y de carácter particular

● Ambiente psicológico: El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin

recelos ni temores, sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.

II.3.3 Desarrollo de la entrevista

El desarrollo de la entrevista es una de los pasos más importante de la entrevista

debido a la recopilación que se obtiene a través de esta. En la entrevista actúan dos

personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe

ser muy elevado y dinámico. El entrevistador estimula al candidato con preguntas con la

finalidad de estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento (realimentación), las

cuales le permiten elaborar nuevas preguntas que alimentan el proceso y así

sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene la información que desea, pero

también debe proporcionar al candidato la información necesaria para tomar sus

decisiones.
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II.3.4 Cierre de la entrevista

La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad. Debe ser una conversación

amable, dinámica, y, sobre todo, controlada. En cuanto al cierre, el entrevistador debe

hacer una señal clara que indique que la entrevista terminó; asimismo, se le proporciona

al candidato algún tipo de información respecto de las acciones futuras.

II.3.5 Evaluación del desempeño

Después que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe empezar con

la tarea de evaluar. Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito los aspectos más

importantes. Si utilizó alguna hoja de evaluación, debe revisar y llenarla. Por último, es

necesario tomar decisiones respecto del candidato.

II.4 Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades

Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los

conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan

medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto o el grado de capacidad

o habilidad para ciertas tareas.

II.4.1 Clasificación de las pruebas de acuerdo al método

● Pruebas orales: Funcionan como una entrevista, pero sólo con preguntas

específicas que tienen por objeto obtener respuestas también específicas.

● Pruebas escritas: Son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en

las organizaciones y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.

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● Pruebas de realización: Se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o tarea,

de manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de mecanografía, de

cálculo o diseño, o de conducción de un vehículo.

II.4.2 Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos

● Pruebas generales: Son las que evalúan cultura general y conocimientos

generales.

● Pruebas específicas: Son las que evalúan conocimientos técnicos y específicos

relacionados directamente con el puesto. La prueba de conocimientos específicos

sólo cubre temas de esa especialidad.

II.4.3 Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma

● Pruebas tradicionales: Son de tipo expositivo o de disertación. Pueden

improvisarse, pues no exigen planeación. Tienen un número menor de preguntas

porque exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden la profundidad del

conocimiento, pero sólo examinan un área pequeña del campo de conocimiento.

Su evaluación y corrección son tardadas, además de ser subjetivas. Son pruebas

de disertación, expositivas o tradicionales, muy comunes en los exámenes

mensuales o semestrales de las escuelas.

● Pruebas objetivas: Se estructuran en forma de exámenes objetivos, de aplicación y

corrección rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas, denominadas también tests,

requieren una planeación cuidadosa para transformar las preguntas en reactivos.

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II.5 Test psicológicos

Por lo general, el empleo de test psicológicos es habituales en cualquier empresa que está

a la vanguardia. Es que los departamentos de recursos humanos han incorporado estas pruebas a

la hora de realizar la selección de sus candidatos en el proceso de reclutamiento porque permiten

llegar al empleado idóneo para el puesto requerido. Según Lotito (2016) propone 5 tipos de tes

psicológicos.

II.5.1 Test de Wartegg

Consiste en una hoja con ocho cuadros en blanco, con unas pequeñas formas, los

cuales debe completar el postulante con el dibujo que imagine, luego debe añadirle un

número por orden de resolución y un título. Esta prueba busca identificar información

sobre la personalidad del postulante y algunas competencias relacionadas a su capacidad

de resolver problemas de organización, creatividad, manejo de relaciones interpersonales,

entre otros.

Además, busca descartar algunos problemas de personalidad, como: paranoide o

esquizoide. Este es un test subjetivo y limitado.

II.5.2 Dibujar a una persona bajo la lluvia

Este es uno de los test más conocidos y en los que muchos ya han logrado

resolver algunos trucos. Aunque este test no busca evaluar tu habilidad para dibujar, lo

que busca es identificar algunas características de tu personalidad a través de la técnica

del dibujo realizado.

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Con este dibujo se busca obtener información sobre la personalidad del

postulante, a través de la imagen corporal del individuo bajo condiciones ambientales

desagradables, tensas, en el que la lluvia representa el elemento perturbador.

II.5.3 Test de la figura humana

Es una prueba sencilla en la que el postulante recibe una hoja en blanco y un lápiz

y le piden que dibuje una persona. Este test también es proyectivo, pues el entrevistador o

psicólogo irá viendo, mientras dibujas, características de tu personalidad, ambiente,

habilidades, sexualidad.

II.5.4 Test de series de dominó

Esta es una prueba de inteligencia no verbal y sirve para descubrir la capacidad

del postulante de elaborar conceptos y aplicar el razonamiento sistemático a nuevos

problemas. Consiste en identificar el orden de las fichas de dominó de acuerdo al número

que hay en cada una de ellas.

II.5.5 Test de Lüscher o de los colores

En esta prueba, de tipo proyectivo, se trata de conocer la personalidad del

postulante a través de la elección de un color. Aunque es una prueba que ya no suele

usarse, no debería descartarse su conocimiento. Este test sirve para conocer el tipo de

personalidad del postulante o cómo se afronta al estrés.

Aunque estas pruebas son importantes para tener una primera idea de las

características de la personalidad de un postulante, no son determinantes, ya que la

entrevista personal es la prueba más decisiva para la selección final.

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II.6 Test de personalidad

Este tipo de test sirve para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean

determinados por el carácter o por el temperamento.

Los tests de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la

personalidad, y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los llamados

tests expresivos y los llamados tests proyectivos.

A los tests de personalidad se les llama específicos cuando investigan rasgos o aspectos

determinados de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses,

motivación, etcétera. A esta categoría pertenecen los inventarios de intereses, de motivación y de

frustración. Tanto la aplicación como la interpretación de los tests de personalidad exigen la

participación de un psicólogo.

II.7 Técnicas de simulación

Las técnicas de simulación dejan a un lado el trato individual y aislado para centrarse en

el trato a grupos, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. Su punto de

partida es la dramatización, lo que significa construir un escenario para desarrollar el evento que

se pretende analizar, de forma tan parecida a la realidad como sea posible. Así, el protagonista

asume un papel (role playing) y se coloca en un escenario circular, rodeado por otras personas

asisten a su actuación y participan o no.

Las técnicas de simulación, son técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de

simulación es el psicodrama, que se fundamenta en la teoría general de los papeles; es decir, cada

persona pone en acción, en forma de comportamiento, los papeles que le son más característicos,

sea aislado o en interacción con otras personas. Actúa en el aquí y el ahora igual que en su
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quehacer cotidiano, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de

comportamiento. Las técnicas de simulación abrirán un campo interesante para el proceso de

selección. Las características humanas que revelan las técnicas tradicionales de la selección

deben esperar para ser confirmadas o no durante algún tiempo de desempeño en el puesto,

porque no investigan el comportamiento real de los candidatos ni sus interacciones con personas,

situaciones o desafíos.

Según Chiavenato (2011) estas técnicas de simulación se usan como complemento del

diagnóstico, ya que de esta manera se proporciona una visión más realista de su comportamiento

en el futuro. Asimismo, se utilizan en los puestos que exigen relaciones interpersonales, como

los de dirección, gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos con el público, etc.
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III. CAPÍTULO 2: Administración de Compensación de Sueldos y Salarios

III.1 El carácter multivariado de los salarios

La remuneración se refiere a la recompensa que recibe el individuo a cambio de realizar

las tareas organizacionales. Se trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las

personas y la organización. Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y

extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o indirecta.

III.1.1 Remuneración económica directa

Es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y

comisiones. El salario representa el elemento más importante. El término salario se

entiende como la remuneración monetaria o la paga que el empleador entrega al

empleado en función del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante

determinado tiempo. El salario puede ser directo o indirecto. El salario directo es el

dinero que se percibe como contraprestación por el servicio brindado en el puesto

ocupado. En el caso de los empleados por horas, el salario equivale al número real de

horas que hayan laborado durante el mes (con la exclusión del descanso semanal

remunerado); en el caso de los empleados por mes, corresponde al salario mensual que

perciben.

III.1.2 Remuneración económica indirecta

Es el salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de

trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización. El

salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (riesgos, insalubridad,

turno nocturno, años de servicio, etc.), participación de utilidades, horas extras, así como

el dinero correspondiente a los servicios y prestaciones sociales que ofrece la

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organización (como subsidios para alimentación y transporte, seguro de vida grupal,

etcétera). La suma del salario directo y el indirecto constituye la remuneración. Así, ésta

abarca todos los componentes del salario directo y todos los derivados del salario

indirecto. En otras palabras, la remuneración representa todo lo que recibe el empleado,

directa o indirectamente, como consecuencia de su trabajo en una empresa.

El salario es el centro de las relaciones de intercambio entre personas y

organizaciones. Todas las personas en las empresas invierten su tiempo y esfuerzo, a

cambio de lo cual reciben dinero, que representa el intercambio de derechos y

responsabilidades recíprocos equivalentes entre empleado y empleador.

III.1.3 Salario para las personas

El salario representa una de las transacciones más complicadas, pues cuando una

persona acepta un puesto se compromete a una rutina diaria, a un sistema estandarizado

de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una

organización, a cambio de lo cual recibe un salario. De este modo, el ser humano empeña

parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento simbólico (el

dinero) e intercambiable. Esas personas muchas veces consideran que el trabajo es un

medio para alcanzar un objetivo intermedio: su salario. Éste permite al individuo alcanzar

objetivos finales, como vimos en la teoría de las expectativas, que, en función de su poder

adquisitivo, es la fuente de ingresos que define el modelo de vida de cada persona.

III.1.4 Salario para las organizaciones

Para las organizaciones, el salario representa un costo y al mismo tiempo una

inversión. Costo porque el salario se refiere al costo del producto o del servicio final.
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Inversión porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo) en un

intento por conseguir un rendimiento mayor en el corto o mediano plazo.

III.1.5 Composición del Salario

Varios factores internos y externos condicionan los salarios y determinan sus

valores. El conjunto de estos factores internos y externos se conoce como la composición

del salario.

Determinar los salarios es un asunto complejo porque muchos factores variables e

interrelacionados producen diferentes efectos en los salarios. Esos factores actúan de

forma independiente o en armonía entre sí, y de ese modo elevan o disminuyen los

salarios. Sin embargo, cuando estos factores actúan como fuerzas contrarias se anulan

unos a otros y estabilizan los salarios

III.2 Concepto de administración de sueldos y salarios

En una organización, cada puesto tiene un valor individual. Sólo se puede remunerar con

justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el valor de ese puesto en relación con los

demás puestos de la organización y la situación del mercado. Como la organización es un

conjunto de puestos con distintos niveles jerárquicos y de distintos campos de especialidad, la

administración de sueldos y salarios es un asunto que abarca a la empresa en su conjunto y

repercute en todos sus niveles y sectores.

Por lo tanto, se puede definir la administración de sueldos y salarios como un conjunto de

normas y procedimientos que pretenden establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y

equitativas en la organización; esas estructuras deben serlo así de acuerdo con:

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● Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la intención

de alcanzar un equilibrio interno.

● Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas del mercado de

trabajo, para alcanzar un equilibrio externo.

Al instituir y/o mantener estructuras salariales equilibradas, la administración de sueldos

y salarios se fija los siguientes objetivos:

● Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.

● Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.

● Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.

● Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios adecuados para

promover al personal, estableciendo las posibilidades de desarrollo y de hacer carrera.

● Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la

empresa.

● Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de

relaciones con los empleados.

III.3 Valuación y clasificación de los puestos

Con el fin de asegurar el equilibrio interno de los salarios y producir una distribución

equitativa de los salarios dentro de la organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad,

la administración de los salarios recurre a la evaluación y la clasificación de los puestos. Las dos

representan esquemas tradicionales para cotejar los puestos y para perfilarlos dentro de la

estructura de salarios de la organización.

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La evaluación de los puestos es el proceso de aplicar criterios para comparar los puestos

y llegar a una valoración interna de los salarios de diversos puestos. La clasificación de los

puestos es el proceso de comparar el valor relativo de los puestos con el propósito de colocarlos

dentro de una jerarquía de clases que se utilice como base para la estructura de los salarios.

Mientras que la evaluación de los puestos busca fijar el valor relativo de cada puesto

dentro de la organización, la clasificación coloca los salarios de los puestos dentro de una

estructura integrada y cohesionada, con los respectivos escalafones salariales por orden gradual

de valores (Chiavenato, 2011).

III.3.1 Métodos tradicionales para la evaluación de puestos

Busca obtener datos que permitan llegar a una conclusión respecto al valor interno

que cada puesto tiene dentro de la organización e indique las diferencias esenciales entre

los puestos, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo.

Existen varios métodos para evaluar puestos y todos ellos son comparativos, es

decir, comparan los puestos entre sí o los comparan con algunos criterios (categorías o

factores evaluativos) que se toman como base de referencia

● Método de escalafón simple

Consiste en colocarlos de acuerdo con su función (creciente o decreciente) en

un criterio escogido, el cual opera como parámetro de comparación. Es un método

rudimentario. La comparación de puestos es global, sintética, superficial y no

considera un análisis más profundo.

● Método de categorías previamente determinadas

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Es una variante del método del escalafón simple. En realidad, se podría llamar

método de escalafones simultáneos, porque requiere que se dividan y separen los

puestos en categorías previamente determinadas. Cada una de las categorías presenta

el límite inferior y el superior y puede haber una superposición entre ellas. Esta

superposición provoca que los salarios de los límites inferiores de la categoría más

avanzada sean menores que los salarios de los límites superiores de la categoría

anterior. Muchas organizaciones prefieren trabajar con puestos de referencia

(benchmark jobs) en cada una de las categorías previamente determinadas para

facilitar el proceso de comparación y clasificación de los puestos.

● Método de comparación de factores

Se trata de una afinación del método del escalafón. El método de comparación

de factores (factor comparison) es una técnica analítica con la cual los puestos se

evalúan y comparan en razón de factores evaluativos, los cuales se podrían llamar

factores de especificaciones.

● Método de evaluación con puntos

El método de evaluación con puntos o método de evaluación con factores y

puntos (point rating) fue creado por Merrill Lott y es el método de evaluación de

puestos más utilizado en el mundo. Su técnica es analítica, porque los cargos se

comparan mediante los factores de la evaluación con los valores en puntos. También

es una técnica cuantitativa, porque se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada

aspecto del puesto y se suman los valores numéricos obtenidos para alcanzar un valor

total para cada puesto

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III.4 Encuesta salarial

Según Chiavenato (2007) Son las encuestas que recopilan información sobre la

remuneración de los empleados, incluidos los salarios y las prestaciones. Estas se llevan a cabo

para determinar los niveles salariales para categorías específicas de puestos de trabajo, y

generalmente se llevan a cabo por región, sector o clasificación de puestos de empleo con fines

de comparación (Chiavenato, 2009).

Las encuestas salariales ayudan a atraer nuevo talento y a la retención de empleados.

Cuando se diseñan y utilizan adecuadamente pueden proporcionar puntos de referencia con los

que se pueden comparar los sueldos y las prestaciones.

III.4.1 Selección de los puestos de referencia

Al promover la encuesta salarial, la empresa debe seleccionar los puestos que

considera de referencia para probar su estructura salarial.

Cabe recalcar que los puestos de referencia son al mismo tiempo muestras del

mercado externo de salarios y de la estructura salarial interna de la empresa. De ahí sale

el termino puestos muestra. En tal sentido debe seleccionarse con sumo cuidado para

propiciar comparaciones claras y correctas entre la empresa y el mercado.

III.4.2 Selección de las empresas participantes

Los factores adoptados para invitar a las empresas que participen en la encuesta

salarial como muestras del mercado de trabajo son:

● Ubicación geográfica de la empresa

● Ramo de actividad de la empresa

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● Tamaño de la empresa

● Política salarial de la empresa

III.4.3 Recopilación de datos

Después de definir los puestos de referencia y las empresas muestran, el paso

siguiente es reunir la información necesaria para la investigación. La información para

una encuesta salarial se recopila con los siguientes medios:

● El Cuestionario para las empresas quienes participaran

● Visitas e intercambio personal de información por medio de entrevistas o

reuniones.

● Realizar reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.

● Las cartas, para las empresas quienes están ubicados en puntos estratégicos a

distancia.

● Por último, la realización de Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son

breves o la relación entre los profesionales de las empresas es más profunda.

III.4.4 Tabulación y tratamiento de los datos

Aquí la empresa tiene los datos del mercado, los tabula y les da un tratamiento

estadístico de modo que compare sus salarios a efecto de comprobar si su esquema es

satisfactorio o si debe corregirlo.

III.5 Política salarial

Según Chiavenato (2011) La política salarial es el conjunto de orientaciones que tienen

como finalidad distribuir equitativamente las cantidades asignadas para retribuir al personal,
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haciendo hincapié en la habilidad, responsabilidad, méritos, eficacia y educación requerida para

el desarrollo eficiente de las tareas que exige un puesto de trabajo en la organización.

Es decir, que es la estructura organizacional que determina el pago y los beneficios que

recibirá cada empleado de acuerdo a la función que desempeñen dentro de tu empresa.

El objetivo principal de contar con una política salarial es ofrecer una remuneración

equilibrada y constante a los empleados, y estimular a que realicen mucho mejor su trabajo. La

gestión de recursos humanos cuenta a este aspecto como básico para manejar el desarrollo de la

carrera de cada uno de los empleados, sin olvidar que esta política determina también los niveles

de beneficios que obtendrás.

III.5.1 Estructura de puestos y salarios

Indica la clasificación de los puestos y las bandas salariales para cada clase de

puestos.

III.5.2 Salarios de admisión

En cuanto a las diversas escalas salariales; el salario de admisión para cada puesto

coincide con el límite inferior de la escala salarial.

III.5.3 Previsión de reajustes salariales

De acuerdo a la determinación legal (en sentencias de juicios laborales en torno a

contratos colectivos) o espontáneos. Estos reajustes pueden ser colectivos o individuales.

III.6 Consecuencias de los salarios.

Según el autor Idalberto Chiavenato (2011), reconocido experto en gestión de recursos

humanos, existen varias consecuencias asociadas a los salarios en una organización.

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III.6.1 Motivación y satisfacción

Los salarios justos y competitivos pueden ser una fuente de motivación y

satisfacción para los empleados. Cuando los empleados perciben que sus salarios son

adecuados en relación con sus responsabilidades y contribuciones, se sienten valorados y

reconocidos, lo que puede aumentar su nivel de satisfacción en el trabajo y su

compromiso con la organización.

III.6.2 Retención de talento

Un sistema de salarios competitivo y equitativo puede ayudar a retener a los

empleados talentosos en la organización. Cuando los salarios son bajos o injustos en

comparación con el mercado, los empleados talentosos pueden sentirse tentados a buscar

oportunidades en otras empresas que ofrezcan una mejor remuneración.

III.6.3 Productividad laboral

La adecuada compensación salarial puede influir en la productividad de los

empleados. Si los salarios son insatisfactorios o percibidos como injustos, puede

disminuir la motivación y el compromiso de los empleados, lo que puede afectar

negativamente su desempeño y rendimiento en el trabajo.

III.6.4 Clima organizacional

Los salarios también pueden influir en el clima organizacional. Cuando los

empleados perciben que los salarios son injustos o no se ajustan a las responsabilidades y

contribuciones, puede generar descontento, conflictos y un clima de insatisfacción en la

organización. Por el contrario, una política salarial equitativa puede contribuir a un clima

laboral más armonioso y positivo.

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III.6.5 Imagen y reputación de la organización

Los salarios que ofrece una organización pueden afectar su imagen y reputación

tanto entre los empleados como en el mercado laboral. Una política salarial adecuada y

justa puede mejorar la percepción de la organización como empleador y atraer a

candidatos calificados. Por el contrario, salarios bajos o injustos pueden dañar la imagen

de la organización y dificultar la atracción de talento.

Es importante destacar que estas consecuencias pueden variar dependiendo del contexto,

la industria y otros factores específicos de cada organización.

III.7 Nuevos planteamientos de la remuneración

En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía y con la profunda

influencia de la tecnología de la información, los programas de remuneraciones no pueden

quedar al margen. Ellos también se caracterizan por profundas transformaciones. Las

organizaciones no pueden aumentar indefinidamente los salarios en determinados porcentajes

cada año para acompañar los aumentos del costo de vida sin obtener un aumento correspondiente

de desempeño y productividad. Por tal motivo, muchas organizaciones optan por sistemas de

remuneración orientados al desempeño y abandonan los métodos tradicionales de una

remuneración fija. Los nuevos sistemas incluyen planes de remuneración flexible, que se basan

en alcanzar las metas y objetivos establecidos de forma consensuada, y la remuneración por

equipos.

III.7.1 Remuneración variable

La remuneración fija privilegia la homogeneización y estandarización de los

salarios, facilita la posibilidad de alcanzar el equilibrio interno y externo de la

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remuneración, y permite el control centralizado de los salarios por medio de un

departamento encargado de administrarlos. Además, esta remuneración ofrece una base

lógica para la distribución salarial y se centra en la actividad cotidiana y rutinaria de las

personas en función del tiempo que trabajan (mes u hora) para la organización. Estas

ventajas fueron excelentes en el pasado, pero no aseguran el futuro.

III.7.2 Remuneración por habilidades

La remuneración por habilidades pretende pagar los salarios con base en lo que

los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes

apoyados en las habilidades se agrupan en dos categorías:

● Plan basado en el conocimiento: Vincula la remuneración al grado de

conocimiento relacionado con un puesto o función, como el de científicos y

profesores. Para ingresar en la carrera, el requisito mínimo es un título

universitario.

● Plan basado en habilidades múltiples: Vincula la remuneración a la capacidad del

trabajador para desempeñar una cantidad variada de puestos y funciones

(amplitud de conocimientos), como actividades operativas de producción. El

aumento salarial se deriva de la adquisición de conocimientos, pero orientados a

un conjunto de tareas interrelacionadas. La diferencia entre el sistema basado en

el conocimiento y el basado en las habilidades múltiples es que en este último las

responsabilidades del trabajador pueden cambiar drásticamente en un periodo

corto.
 26

III.7.3 Remuneración por competencias

Las competencias se refieren a las características que las personas necesitan para

obtener y sustentar una ventaja competitiva. Por lo común, las competencias son más

genéricas que los bloques de habilidades. Las primeras se refieren sobre todo al trabajo

administrativo y profesional, mientras que las habilidades sirven para evaluar funciones

técnicas y operativas. Las competencias constituyen los atributos básicos de las personas

que agregan valor a la organización. La definición de las competencias, si bien es

reciente, utiliza procedimientos similares a los de los factores de valuación de puestos.

No obstante, las competencias son inherentes a las personas y no al trabajo en sí.

 27

IV. Referencias Bibliográficas

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