Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de La Administración Escuela de Administración de Empresas

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO

HERRAMIENTA PARA INCREMENTAR EL
RENDIMIENTO GENERAL APLICADO A LA MEDIANA
EMPRESA FINANCIERA EN GUATEMALA
ROLANDO XILOJ SANTAY
GUATEMALA, DICIEMBRE DE 2015

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA

PARA INCREMENTAR EL RENDIMIENTO GENERAL
APLICADO A LA MEDIANA EMPRESA FINANCIERA EN
GUATEMALA
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO

POR:
ROLANDO XILOJ SANTAY
Previo a optar al Grado Académico de
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA ADMINSTRACIÓN
Y el título profesional de
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
GUATEMALA, DICIEMBRE DE 2015

AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL
EXAMEN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN
Decano de la Facultad Doctor Carlos Federico Cárdenas

Castellanos
Director de la Escuela
de Administración de Licenciado M. A. Julio César
Empresas Fuentes Percollá
TRIBUNAL EXAMINADOR
Presidente: Licda. MSC. Rosa María Ortega Lemus
Secretaria: Licda. Vivian Margarita Jiménez Guzmán
Vocal: Licda. M.A. Irma Azucena Arroyo Ruiz
iii
iv
REGLAMENTO DE TESIS
Artículo 8. Responsabilidad
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de tesis. Su

aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la Universidad.
v
ÍNDICE
Introducción 1
I. Marco conceptual 3
1.1. Antecedentes del problema 3
1.2. Justificación del problema 5
1.3. Planteamiento del problema 6
1.4. Alcances y límites del problema 7
1.4.1. Alcances del problema 7
1.4.2. Límites del problema 7
II. Marco teórico 8

2.1. Reseña histórica 8
2.2. La administración como herramienta para alcanzar el rendimiento en la empresa 10
2.2.1. La administración estratégica como proceso para alcanzar la rentabilidad 10
2.2.2 Definición de administración estratégica 11
2.2.3. Características de la administración estratégica 11
2.2.4. La estrategia como factor clave de la administración estratégica 12
2.3. Proceso de administración estratégica 14
2.3.1. Análisis de las metas y los objetivos de la organización 15
2.3.2. Análisis de los ambientes externos de la empresa 17
2.3.3. Análisis del ambiente interno de la empresa 20
2.3.4. Formulación de la estrategia 22
2.3.5. Matriz swot 24
2.3.6. Implementación de las estrategias 25
2.4. La planeación 26
2.4.1. Tipos de planes 26
2.4.2. Principios de la planeación 26
2.4.3. Plan estándar 28
2.5. Ventaja competitiva 28
2.5.1. Procedimiento para evaluar el rendimiento general de una empresa 29
2.5.2. Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva 29
vi
2.5.3. Las raíces de la ventaja competitiva 32
2.6. La mediana empresa 35
2.6.1. Clasificación de la mediana empresa 35
2.6.2. Situación de las empresas en guatemala 36
2.7. Estructura del sistema financiero guatemalteco 36
2.7.1. Definición de banco 36
2.7.2. Función 37
2.7.3. Operaciones vitales realizadas por las entidades bancarias 37
2.7.4. Clasificación de la banca nacional 38
2.7.5. Los bancos del sistema que operan en guatemala 39
III. Marco metodológico 40

3.1. Enfoque metodológico 40
3.2. Planteamiento de hipótesis 40
3.2.1. Variable independiente 40
3.2.2. Variable dependiente 40
3.3. Instrumento 41
3.4. Población 41
3.5. Análisis e interpretación de resultados 42
3.5.1. Encuesta dirigida a los empleados de una entidad bancaria 42
3.5.2. Entrevista dirigida al gerente 45
3.5.3. Tabla de datos ordenados de la encuesta 47
3.5.4. Gráfica general de la encuesta 48
3.5.5. Gráfica de comprobación de la hipótesis 49
IV. Propuesta 50
4.1. Presentación 50
4.2. Objetivos de la propuesta de trabajo 51
4.3. Base legal 51
4.4. Reconocimiento de la organización bancaria 51
4.4.1. Funciones de departamentos 52
vii
4.4.2. Organigrama 54
4.4.3. Línea de negocios de la entidad bancaria 54
4.4.4. Mercado meta 55
4.5. Diagnóstico de la empresa 55
4.5.1. Fase I: análisis de metas y objetivos estratégicos de la entidad bancaria 55
4.5.2. Fase II: análisis externo 57
4.5.3. Fase III: análisis interno 59
4.5.4. Fase IV: formulación de la estrategia a nivel de negocios 61
4.6. Propuesta del modelo de administración estratégica para la empresa 62
4.6.1. Misión 62
4.6.2. Visión 62
4.6.3. Valores 62
4.6.4. Objetivo estratégico 63
4.6.5. Listado de estrategias a implementar 63
4.7. Ejecución de las estrategias 63
4.7.1. Fase I: planes operativos 63
4.7.2. Fase II: presupuesto de gastos y de inversión 73
4.7.3. Fase III: calendario 74
4.7.4. Fase IV: método de difusión 76
Conclusiones 85
Recomendaciones 86
Bibliografía 87
Anexo 1 90
Anexo 2 91
Anexo 3 93
Anexo 4 95
viii
Introducción
En la actualidad, en los sectores económicos donde operan las empresas se observa

una creciente transformación en el ambiente de los negocios, de ser predecible a
impredecible debido a los cambios que presentan las siguientes áreas: expansión del
internet, economías interrelacionadas, mayor intensidad de la competencia, nuevas
políticas de gobierno, entre otros. Todas estas variaciones en el entorno empresarial
generan mercados más competitivos, que en el futuro puedan afectar de manera
negativa a una organización, es decir, pérdida de participación de mercado, desplome
de las ventas o el cierre del negocio.
La administración estratégica surge como respuesta en apoyo a los gerentes que

desean obtener un desempeño positivo a largo plazo. Y entonces surge la cuestión,
como se realiza. Se examina el entorno externo e interno de la empresa, luego se
elabora la estrategia y después se establece el plan de ejecución.
El presente estudio muestra la implementación del sistema estratégico a una

institución bancaria que desea corregir el desempeño de la organización, producto de
la caída generalizada de los servicios financieros y de los cambios que experimenta el
entorno empresarial. Está conformado por cinco capítulos que se desarrollan de la
siguiente manera.
El marco conceptual, conformado por los antecedentes de la administración

estratégica, incluye los trabajos de investigación que han abordado el tema
permitiendo mayor legitimidad en la utilización de la herramienta administrativa.
Expone la justificación del problema, enumerando las razones que demuestran la
necesidad de aplicar el sistema estratégico en la empresa. El planteamiento del
problema, explica el nivel de desempeño de la entidad bancaria. Y por último, los
alcances y límites del problema que delimitará el estudio.
El marco teórico, presenta el análisis de la evolución de la estrategia iniciando con las

antiguas batallas cuando se utilizaban espadas llegando a la implementación en las
organizaciones, se explica cómo se ha desarrollado el sistema estratégico a través del
tiempo exponiendo los elementos de la estrategia para la aplicación en las empresas.
1
2
Se describe la planeación como herramienta esencial de la administración estratégica

para trasladar la estrategia hacia la práctica. Explica la situación actual de la mediana
empresa en Guatemala, la estructura del sistema financiero guatemalteco y el
funcionamiento de las entidades bancarias.
El marco metodológico, consiste en el desarrollo de trabajo de campo que contiene la

formulación del planteamiento de hipótesis con las variables independiente y
dependiente, se redactó un instrumento para obtener información que posteriormente
se analizó a través del proceso de estadística y de ello, se alcanzó comprobar la
proposición principal.
En el marco de propuesta de trabajo, se describe el plan estratégico que tiene como

objetivo principal mejorar el rendimiento a largo plazo de una entidad bancaria en él,
se enumeran las distintas etapas para su desarrollo. Inicia con el análisis del entorno
externo, incluye la valoración de los agentes del exterior que impacta de manera
mediata o inmediata a la empresa. El análisis de entorno interno, examina las
fortalezas y debilidades de la misma, para luego formular la estrategia a nivel de
negocios. Y por último, se expone la creación de planes operativos que servirán para
la ejecución de las estrategias.
En el capítulo cinco, marco administrativo, se presentan las conclusiones y

recomendaciones, se exponen las anotaciones importantes producto de las
deducciones del estudio. En la bibliografía se observan las fuentes de consultas que
sirvieron de apoyo para el desarrollo del trabajo de investigación, reconociendo los
autores que brindaron su conocimiento hacia la ciencia. Y en la última parte, se
presentan los anexos que sirvieron de ayuda para la comprensión del trabajo de tesis.
I. Marco conceptual
1.1. Antecedentes del problema
El tema administración estratégica en la banca ha sido estudiado desde otras

perspectivas en las diferentes universidades guatemaltecas. A continuación se
observan trabajos de investigación, con el objetivo de exponer cómo ha sido
aplicado el tema en las instituciones.
Es necesario señalar la transición de un concepto a otro, el sistema estratégico ha

sido renovado producto de nuevos aportes académicos, en la teoría tradicional
administrativa se conocía como planificación estratégica con el paso del tiempo,
académicos de diferentes países hicieron importantes aportaciones, esto permitió
la renovación del enfoque estratégico, en la actualidad se le designa como
administración estratégica.
En la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala se encontraron las siguientes

tesis: La investigación “Administración estratégica de los títulos de créditos en el
área financiera de las empresas bancarias”1, describe los instrumentos de crédito,
aspectos técnicos y legales esto con el propósito de dar a conocer los beneficios
que se obtienen por el uso estratégico en las transacciones comerciales, en
referencia a la reducción de riesgos financieros, así como la importancia que tiene
el instrumento en un mercado más globalizado.
El estudio “La planeación estratégica como herramienta para mejorar la eficiencia

y productividad en una institución bancaria”2. Presenta una descripción del método
estratégico que puede ser utilizada con el propósito de incrementar la eficiencia y
lograr una mayor productividad. El plan estratégico se aplica en una entidad
bancaria, que solo utilizaba la planeación básica para alcanzar sus metas.
1
Reyes Giron, C. E. (2002). Administración estratégica de los titulos de créditos en el área financiera de las empresas
bancarias. Guatemala: Universidad Mariano Galvéz.p.1
2
Quemé Morales de Morales, I. Y. (1989). la planeación estratégica como herramienta para mejorar la eficiencia y
productividad en una institucion bancaria. Guatemala: Universidad Mariano Galvéz.p.1
3
4
El trabajo de tesis “Planeación estratégica y balance scorecard BSC en el servicio

de atención al cliente en una entidad bancaria”3, el estudio ofrece temas de
información para apoyar a los gerentes que desean maximización del rendimiento.
En esencia, describe los puntos básicos de un plan estratégico funcional que
pretende mejorar la productividad con el propósito de presentar un excelente
servicio al cliente en la organización bancaria.
El estudio “administración estratégica de la actividad aseguradora en Guatemala”4,

Aborda el tema aplicado a una entidad aseguradora, presentan las estrategias a
implementar para enfrentar los desafíos que enfrentan las compañías de seguros
en un mercado muy competitivo debido a la competencia extranjera.
Es significativo señalar la similitud entre banco y cooperativas por ofrecer servicios

de crédito y ahorro. Por consiguiente, también se consideró las tesis relacionadas
con entidades vinculadas con la planeación estratégica. Permite mayor
compresión sobre la aplicación de la herramienta administrativas en las
organizaciones. En consecuencia, en la Universidad de San Carlos de Guatemala,
se encontraron los siguientes trabajos de investigación:
La “planeación estratégica para la competitividad caso: cooperativa de ahorro y

crédito unión y progreso pachalunense responsabilidad limitada”5. Trata sobre la
importancia de la implementación de un plan estratégico en la cooperativa
comunitaria además presenta las estrategias adecuadas correspondientes al
ambiente externo e interno con el propósito de incrementar la competitividad de la
organización.
El trabajo “planeación estratégica en una cooperativa de ahorro y crédito”6. El

documento aborda la aplicación de un sistema estratégico en una organización,
3
Larios Blanco, J. P. (2013). Planeación estratégica y balanced scorecard BSC en servicio de atención al cliente en una
entidad bancaria. Guatemala: Universidad Mariano Galvéz.p.1
4
Velasquez Godoy, S. E. (2003). Administración estratégica de la actividad aseguradora en Guatemala. Guatemala :
Universidad Mariano Galvéz .p.1
5
Rodríguez Flores, M. G. (2011). La planeación estratégica para la competitividad caso: cooperativa de ahorro y crédito y
progreso pachalunense responsabilidad limitada . Guatemala: Universidad de San Carlos.p.1
6
Rivas Alonzo, I. C. (2011). Planeación estrategica en una cooperativa de ahorro y crédito. Guatemala: Universidad de San
Carlos.p.1
5
presenta estrategias apropiadas que permitirá alcanzar mayor competitividad

frente a otras cooperativas.
Como se puede observar, las tesis de investigación consultadas con anterioridad,

en especial “La planeación estratégica como herramienta para mejorar la
eficiencia y productividad en una institución bancaria”7. Radica en realizar un
estudio renovado, aplicado de forma integral en una institución bancaria, que
incluya los elementos contemporáneos que permitirá comprender el sistema y a la
misma vez tener una referencia para llevarlo a la práctica.
1.2. Justificación del problema
La globalización a nivel internacional, ha causado importantes transformaciones

en los sectores económicos de cualquier país. Debido a los cambios en la
economía, sociedad, tecnología, entre otros. Lo que, ha generado competitividad
entre los negocios, en donde las empresas guatemaltecas no son ajenas al
fenómeno, específicamente en el sector bancario.
Mencionar que el ambiente externo brinda importantes oportunidades como

también amenazas que puedan afectar a las compañías. Por lo que, se vuelve
fundamental que las instituciones cuenten con instrumentos que permitan
pronosticar situaciones de beneficio y riesgo.
La falta de planes estratégicos en algunas empresas es una realidad que debe

corregirse y es necesario señalar el riesgo que se expone. Una de las razonas
válidas es la posibilidad de la organización de estar operando de forma débil frente
a una estrategia agresiva de la competencia, lo que puede ocasionar en un futuro
pérdidas de clientes y fuertes caídas en las utilidades.
La administración estratégica permite monitorear el ambiente externo e interno de

la entidad, luego analiza la forma de aprovechar las oportunidades del entorno y
contrarrestar las amenazas por medio de la toma de decisiones con el fin de poder
asegurar un rendimiento superior a largo plazo. Los beneficiados con el sistema
7
Ídem, Cita 2,p.1
6
estratégico serán los distintos agentes que conforman a la organización, los

accionistas observarán la maximización de las utilidades y el rendimiento de las
acciones.
Los gerentes poseerán mejores herramientas para la toma de decisiones y

acciones administrativas para alcanzar un desempeño superior. Los
colaboradores se beneficiarán en la participación de toma de decisiones, trabajo
en equipo y mejoramiento del desempeño de las actividades diarias de la
organización.
Los clientes se beneficiarán en la obtención de servicios financieros que cumplan

con características de calidad o bajo precio. Esto otorgará a la compañía
reconocimiento de una ventaja competitiva, es decir, mayores utilidades a largo
plazo.
1.3. Planteamiento del problema
El presente estudio tiene la finalidad de mejorar el rendimiento a largo plazo para

la institución bancaria y sugerir una herramienta administrativa en donde se utiliza
la estrategia como el camino para lograr una posición sobresaliente.
La administración estratégica permite examinar el ambiente de la empresa para

identificar la situación actual de la institución; reconociendo la realidad, permitirá
corregir y crear actividades coordinadas con el fin de alcanzar una rentabilidad
deseada.
La implementación de la administración estratégica en las entidades bancarias, es

importante, debido al impacto positivo que otorga a los administradores en obtener
información oportuna para la toma decisiones, que contribuirán con el incremento
de las utilidades a largo plazo.
¿Qué procesos pueden utilizarse para alcanzar un sistema estratégico en

una entidad financiera?
7
1.4. Alcances y límites del problema
1.4.1. Alcances del problema
La presente investigación proporcionará procedimientos del plan

estratégico, en el que, se expondrán las fases fundamentales para la
aplicación, contribuyendo así en términos generales con las instituciones
que se dedican al sector bancario.
1.4.2. Límites del problema
1.4.2.1. Límite geográfico
Se aplicará como estudio piloto en una institución bancaria ubicada

en la Calzada Roosevelt, Zona once, Ciudad Capital.
1.4.2.2. Límite temporal
Se inició en Febrero del dos mil catorce y finalizó en Diciembre del

dos mil quince.
II. Marco teórico
2.1. Reseña histórica
En la antigua Grecia A. C. se observa el uso del término estrategia que proviene

de strategos que significa “general de los ejércitos”, el cual fue utilizado en los
tiempos de guerra que vivió ese país.
En China se descubrió un manuscrito considerado uno de los mejores libros de

estrategia llamado “El Arte de la Guerra”, escrito por Sun Tzu; fue escrito en el
siglo IV A. C. en la época de “Los Reinos Combatientes” en donde se explica las
estrategias militares empleadas en aquellos tiempos.
La estrategia adquirió mayor protagonismo en las guerras primitivas debido a los

soldados y batallones que tenían las mismas armas: lanzas, escudos, arcos,
flechas, entre otros; por lo que, para poder ganar las ofensivas, los generales
tenían que utilizar la astucia para crear formas de ataque y así doblegar al
enemigo.
“En los años de mil novecientos cincuenta a mil novecientos cincuenta y nueve,
los teóricos de la estrategia empezaron a proliferar, pero ya no procedían del
sangriento campo de batalla, sino de los apacibles campus universitarios”8, debido
al interés de los intelectuales sobre las técnicas militares para poder
implementarlas en el campo empresarial.
Entre los años de mil novecientos sesenta a mil novecientos sesenta y nueve,
debido a una crisis en la demanda de Estados Unidos, surgieron intelectuales
como Kennet Andrews, Alfred Sloan, Ígor Ansoff, y Alfred Chandler que
contribuyeron con ponencias para consolidar el sistema estratégico, época en que
las empresas realizaban sus operaciones de forma lenta, con excesiva burocracia,
entre otros. En consecuencia, las organizaciones que siguieron, las sugerencias
del enfoque estratégico sobresalieron en el mundo de los negocios.
8
Martínez Alonso, R. (2013). El manual del estratega, los cinco estilos de hacer estrategia, gestión 2000, Barcelona, España.
p.p. 19.
8
9
Entre los años de mil novecientos setenta y ocho a mil novecientos ochenta y
cinco, autores como “George Steiner, aportaron los primeros pasos del sistema
estratégico y, si bien, muchas de sus aplicaciones y recomendaciones
fracasaron”9, dieron origen a la construcción de un método que cada día se
perfecciona, en otras palabras, con las aportaciones de intelectuales permitió la
transformación hacia una metodología más avanzada.
Los siguientes académicos le dieron más forma y amplitud a la planificación

estratégica. Esto “debido al incremento de la competencia en el campo de
negocios”10, surgieron varios académicos que aportaron ideas a la causa, entre
estos, Peter Drucker, Al Ries, Jack Troutm quienes dieron mayor comprensión a
la estrategia.
Entre los años de mil novecientos ochenta a mil novecientos ochenta y nueve,
Michael Porter; presentó los conceptos de estrategia competitiva, el modelo de las
cinco fuerzas y la cadena de valor. Es considerado una de las personas más
influyentes en el ámbito empresarial.
Entre los años de mil novecientos noventa a mil novecientos noventa y nueve,
surgen nuevas técnicas permitiendo a la estrategia tener mejores herramientas
para las compañías, como consecuencia de varios trabajos de académicos que se
dedicaban a otras disciplinas. A continuación se nombran los autores y sus
aportaciones.
“Michael Martin Hammer y James Champy”11 contribuyeron con el enfoque de la

reingeniería en los negocios.; Pere Escorsa apoyó con la importancia de la
aplicación de la innovación en las organizaciones.; Hofstede colaboró sobre la
cultura organizacional en la administración.; Autores como Deming, Juran, Crosby,
Ishikawa fueron los precursores de la calidad.; El intelectual George Yip, entre
otros fueron los que aportaron temas de estrategia y al Marketing.; Peter Senge
aportó la técnica administrativa, que permite ver a un negocio como un sistema.
9 wikipedia. (10 de enero 2015). wikipedia. Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia empresarial.

10 Ídem, Cita 9.
11
Mercado. (26 de Julio de 2015). Mercado. Obtenido de http:/mercado.com.ar.
10
Otro académico, es “Henry Mintzberg”12 que contribuyó con la teoría de la

estrategia emergente, señala el surgimiento espontáneo de la estrategia en el
interior de una empresa, entre otros. Por lo que, en lo últimos años académicos y
consultorías se sumaron en contribuir con herramientas para ampliar el concepto
estrategia.
2.2. La administración como herramienta para alcanzar el rendimiento en la

empresa
La administración, se fundamenta en coordinar las “actividades de trabajo de modo

que se realicen de forma eficiente y eficaz”13. En otras palabras, permiten controlar
de manera ordenada el conjunto de tareas de una empresa con la finalidad de
alcanzar objetivos.
Eficiencia, hace énfasis en hacer bien las cosas, se concentra en los medios en la
forma de aprovechar los recursos. Eficacia, se enfoca en alcanzar los objetivos
establecidos.
La empresa obtendrá mayor rendimiento en la medida que implemente la eficiencia

y eficacia en las operaciones diarias de la organización, en el mediano plazo,
accederá a una rentabilidad superior.
2.2.1. La administración estratégica como proceso para alcanzar la

rentabilidad
El sistema estratégico tiene el propósito principal de alcanzar la ventaja

competitiva.
La ventaja competitiva, comprende la rentabilidad y utilidades. Se establece

la primera, cuando los gerentes utilizan el capital para realizar actividades
“de manera eficiente y eficaz para producir bienes o servicios que satisfagan
12
Ídem, Cita 8, p.p. 21.
13
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2005). Administracion, Pearson, Octava edición. México. p.8.
11
las necesidades de los clientes”14, el resultado es la rentabilidad superior.

La segunda, una empresa incrementan las utilidades por medio de la
diversificación de sus productos en otros mercados con tendencia a
crecimiento.
2.2.2 Definición de administración estratégica
Es una estructura conceptual que “consiste en el análisis, decisiones y

acciones que emprende una organización para crear y sostener sus
ventajas competitivas”15. Se deduce que el método contiene tres
componentes esenciales con el propósito de alcanzar el objetivo principal.
La ventaja competitiva se alcanza cuando una empresa consigue un índice
de utilidad mayor que el promedio de las compañías competidoras de un
mercado en particular.
En una organización, el adquirir un desempeño superior conlleva obtener

una ventaja competitiva, por lo que, desde el punto de vista financiero es
importante considerar dos variables: “la rentabilidad y el crecimiento de las
utilidades”16. En consecuencia, los administradores deben concentrase en
crear estrategias que incrementen estas variables en la organización.
2.2.3. Características de la administración estratégica
El enfoque del sistema estratégico, presenta cuatro rasgos significativos

que permite diferenciarse y dar a conocer en que consiste la estructura
conceptual. A continuación se describe cada particularidad.
Se orienta en alcanzar metas generales, en beneficios para toda la

organización y no, en algunas áreas específicas. Por lo que, el
administrador debe orientarse en la totalidad.
14
Hill, C. W., & Jones, G. R. (2009). Administración estratégica, McGrawHill, octava edición. México, D.F.: p.5.
15
Dess, G. G., Lumpkin, G. T., & Eisner, A. B. (2011). Administración estratégica, textos y casos, McGrawHill, quinta edición.
Mexico, D.F.:.p.p.10.
16
Ídem, Cita 14, p.4.
12
Toma de decisiones, hace referencia en considerar a cada grupo de interés

accionistas, trabajadores, consumidores y proveedores. Sin ellos, la
empresa no podría alcanzar los objetivos generales, ni las estrategias
planteadas.
Resultados de corto y largo plazo, aspectos del sistema estratégicos, con

efecto directo sobre el desempeño de la organización. En otras palabras,
“los administradores deben contemplar una visión del futuro de la
organización, pero también deben pensar en las necesidades presentes de
sus operaciones”17, con el objetivo de conseguir resultados sostenidos en el
tiempo.
Eficiencia y eficacia en toda la organización, el enfoque estratégico busca

constantemente promover la utilización correcta de los recursos con la
finalidad de alcanzar las metas establecidas.
2.2.4. La estrategia como factor clave de la administración estratégica
En la mayoría de las empresas, no importando la actividad económica a la

que se dedica, siempre existe una condición persistente, el desempeño. En
una compañía esta depende de la acción que emprende y del contexto que
la rodea.
La acción de una organización, no se señala en términos contables, en otro

sentido se refiere a la adquisición o el manejo de los activos. En una firma,
los activos están conformados por el capital, tecnología, recurso humano,
insumos, conocimientos prácticos, experiencia, entre otros. Cuando un
negocio realiza una acción, es significativo mencionar que puede afectar en
forma leve o profunda la rentabilidad de la misma, sin excluir que la acción
está condicionada según el ambiente o contexto.
17
Ídem Cita 15, p.p.10.
13
En una empresa, el contexto juega una función importante debido al impacto

que crea en el desempeño general de la misma, es necesario identificar las
formas como se presentan.
El contexto interno, son elementos controlables que corresponden a los

recursos que posee la organización en la forma como están coordinadas.
Ejemplo: personal, estructura organizacional, maquinaria.
El contexto externo son factores incontrolables, comprendidos en dos

áreas, la primera se refiere a las características del ambiente industrial por
ejemplo: competidores, proveedores, productos sustitutos, nuevos
competidores, compradores; y la segunda se refiere a los factores ajenos al
mercado, como: demográfico, sociocultural, político jurídico, tecnológico,
económico y global.
Se deduce que “las acciones y el contexto en el cual se desarrollan

determinan en conjunto el desempeño de la organización.18” Por ejemplo:
una empresa es afectada en su rentabilidad, cuando un competidor directo,
compra varios negocios similares con el objetivo de acaparar mayor
mercado. Estas acciones puede configurar completamente de forma
negativa el ambiente de las empresas competidoras.
Es importante establecer, “no existe una receta sencilla para el desarrollo

de la estrategia que funcione en la mayoría de los casos, porque la relación
es compleja, entre acción y contexto. Por lo que, las acciones que son
notablemente eficaces en un ambiente pueden ser un fracaso rotundo en
otro”19. Los administradores deben concentrarse en distinguir cómo el
ambiente intervienen en el impacto de la acciones sobre el desempeño. Al
reconocer la relación entre las dos variables, el gerente tendrá más
oportunidad de deducir que tipos de acciones le permitirá obtener un mejor
rendimiento.
18
Saloner, G., Shepard, A., & Podolny, J. (2005). Administración estratégica, Limusa S.A, México: p.3.
19 Ídem, Cita 18, p.3.
14
La administración estratégica en el desarrollo de la estrategia, brinda

estructuras conceptuales que ayudará al gerente a observar de forma clara
qué relaciones existen entre acciones, contexto y rendimiento general.
Los directivos deben enfocarse en responder a la pregunta clave, porque

esto permite obtener una estrategia exitosa. No es suficiente para un
administrador saber qué clase de estrategia implementar.
Enlazar un plan o enfoque a la estructura de la organización, orientará la

toma de decisiones de los trabajadores y la coordinación de la estrategia,
que es el punto de origen para elaborar un plan de acción específico.
“La estrategia define una estructura conceptual o marco de referencia que

orienta las acciones”20 de una compañía. Es una definición general, en
donde, explica los servicios que ofrecerá al público objetivo o los tipos de
recursos o capacidades que empleará para alcanzar el fin deseado.
2.3. Proceso de administración estratégica
El sistema estratégico constituye cinco fases secuenciales interrelacionadas con

el propósito fundamental de alcanzar la ventaja competitiva.
La primera fase, comprende el estudio de las metas estratégicas conformada por

la visión, misión y objetivos generales.
La segunda fase, se refiere al análisis del ambiente externo de la empresa y se

divide en dos áreas importantes, general y específico. Identifican los factores que
afectaran de forma mediata o inmediata.
La tercera fase, es el análisis de las “variables que se encuentran en la

organización que son las fortalezas y debilidades.”21 En otro sentido, se
concentran en examinan las actividades propias de la empresa para determinar
acciones orientadas hacia la mejora de competencias.
20 Ídem, Cita 18, p.3.

21
Wheelen, T. L., & Hunger, D. J. (2013). Administración estratégica y política de negocios, Pearson, decimotercera edición,
Colombia : p.p. 18.
15
La cuarta fase, formulación de la estrategia, consiste en valorar la información

correspondiente al análisis del ambiente externo e interno, para luego establecer
la estrategia a ejecutar.
Y por último, la quinta fase, se refiere a la implementación de la estrategia, que

consiste en ejecutar las acciones seleccionadas con el fin de cambiar o moldear
las actividades de la compañía.
2.3.1. Análisis de las metas y los objetivos de la organización
Comprende el estudio de las proclamaciones generales de la empresa,

como lo son: misión, visión y objetivos estratégicos. Forman una jerarquía
de metas.
a. Misión
Es la razón de ser de una empresa, su formulación debe estar orientada

hacia el cliente y no en el producto, además “responde a tres
dimensiones significativas siguientes”22: ¿A quién se satisface? Hace la
reflexión sobre los grupos de consumidores que se atenderán; ¿Qué se
satisface? Hace alusión, que necesita el consumidor; y ¿Cómo se
satisfacen las necesidades de los consumidores? Hace referencia a
medios, con qué conocimientos y habilidades distintivas, se responden a
las necesidades. A continuación se presenta como ejemplo la misión de
Kodak: Ofrecer a los clientes las soluciones necesarias para capturar,
guardar, procesar, reproducir y comunicar imágenes en cualquier lugar y
en cualquier momento.
b. Visión
Explica el rumbo que la organización ha de seguir con el fin de alcanzar

el futuro deseado. Considerando los posibles cambios en el “producto,
mercado, cliente y tecnología” 23 para mejorar su posición en el mercado.
22 Ídem, Cita 14, p.p. 13.

23
Thompson Jr., A. A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2008). Administración estratégica, teoria y casos, McGrawHill,
decimo quinta edición, México. D. F.:.p.p. 20.
16
En la elaboración de la visión, se debe tomar en cuenta las siguientes

características: que proyecte una imagen clara; que exprese un futuro
prometedor, que sea flexible, viable, deseable y fácil de comunicar.
Ejemplo:
Ser una empresa líder en el mercado nacional, ofreciendo diversidad de

productos alimenticios en la rama de embutidos, brindando a nuestros
clientes calidad e innovación en todos nuestros productos. En un plazo
de cinco años.
c. Metas u objetivos estratégicos
Son los fines que busca una empresa y va de acuerdo a la misión, es

decir “sirven para alinear la forma en que la organización pueda alcanzar
y hacer cumplir sus metas”24. Contiene las siguientes características:
Mensurables, significa que debe existir una medida; específicos, que se

exprese con claridad; adecuados, es decir que correspondan a la visión
y misión; realistas, en breves palabras alcanzables; oportunas, debe
existir un tiempo estipulado para realizarlo. Por ejemplo:
Alcanzar en este año un treinta por ciento en la “rentabilidad de las

inversiones (utilidades).” 25 En comparación con el año anterior.
d. Valores
En una organización, es el marco de referencia que establece la forma

de comportamiento deseado de los trabajadores. En consecuencia, es
un “conjunto de valores, normas y estándares que controlan la forma en
que las personas trabajan para alcanzar la misión de una organización.”
26 Por ejemplo: Honestidad, se refiere actuar como piensa de manera
ética; respeto, consiste en apreciar y reconocer a todas las personas con
24
25
Hernández y Rodríguez, S. J., & Palafox, d. G. (2012). Administración: teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias
para la competitividad . McGrawHill, tercera edición, México:.p.p. 279.
26
17
el fin de lograr armonía; responsabilidad, hace reflexionar a las personas

de ser conscientes, de que toda causa tiene un efecto.
2.3.2. Análisis de los ambientes externos de la empresa
Denominado entorno externo, se componen de dos factores, que son: el

general y específico. Impactan en la rentabilidad de la empresa, por
consiguiente es importante que los administradores estudien el ambiente
externo.
El entorno general, se integran por los “segmentos demográficos,

tecnológicos, económicos, sociocultural, política y globalización”27. Son
agentes que pueden afectar de forma mediata a la empresa, por tanto, es
significativo considerar consecuencias futuras.
El entorno específico, lo conforman las compañías que afectan directamente

en la superación de la organización. Los cuales son: amenaza de nuevos
participantes, poder de negociación de los compradores, poder de
negociación de los proveedores, amenaza de servicios sustitutos e
intensidad de rivalidad entre competidores. El entorno ejerce mayor fuerza
debido a lo inmediato que se encuentra de la organización.
Identificar los factores que permite valorar las oportunidades o amenazas que
deben ser considerados para el desarrollo de una estrategia sólida.
A continuación, se explica cada componente del entorno general y específico

de una entidad.
a. Análisis del ambiente general de la empresa
Consiste en examinar los factores que se encuentran fuera de los límites

del mercado específico de la empresa: demográfico, sociocultural, jurídico
político, tecnológico, económico y global.
Es significativo que todo gerente vigile y valore la importancia que genera

cada factor del ambiente externo, la razón, puede presentar oportunidades
27
18
o amenazas. Por ejemplo: “Las oportunidades estratégicas de los

fabricantes de bebidas gaseosa para crecer, se reducen en gran medida
con las disposiciones contra la obesidad”28.
A continuación, se presenta cada variable del entorno externo general con

su significado correspondiente.
Segmento demográfico, se refiere a todas las particularidades que

identifican a una población, son observables entre ellas, se encuentran:
sexo, raza, etnia, educación, zona geográfica, ingreso y entre otros.
Segmento sociocultural, está compuesta por creencias, costumbres y

valores que intercambian las personas en una sociedad, reflejan actitudes
y estilos de vidas de una población.
Segmento jurídico político, lo conforma las diferentes instituciones

gubernamentales que promueven el bien común de un país, establecen
políticas y leyes que benefician a la población de una nación. Variable que
debe considerarse, si una empresa desea realizar planes a largo plazo.
Segmento tecnológico, en todos los sectores de una sociedad en los

últimos años, la tecnología ha otorgado beneficios relevantes. En el caso
del sector empresarial no es la excepción, se han creado nuevos
productos inteligentes como también se han dejado obsoletos bienes que
no se reinventaron.
Segmento económico, se refiere a las características económicas de un

país debido a que pueda afectar o favorecer a las empresas. En
consecuencia, es necesario vigilar el comportamiento de las “tasas de
interés, desempleo, índice de precio del consumidor, producto interno
bruto e ingreso neto disponible”29.
Segmento global, es un movimiento a nivel mundial en donde los países

acuerdan abrir sus fronteras para comercializar productos, entre los
28
29
19
beneficios se pueden mencionar las atracciones de grandes inversiones

para invertir en la nación. Por otro lado, también puede representar una
amenaza por el ingreso de compañías foráneas muy competentes.
b. Análisis del ambiente específico de la empresa
Comprende el estudio de los integrantes del entorno específico de una

organización, entre las técnicas utilizadas se encuentra, el modelo de las
cinco fuerzas creado por Michael Porter. Básicamente, el método evalúa
las presiones competitivas del entorno particular, el cual clasifica en cinco
fuerzas siguientes:
Riesgo de ingreso de nuevos competidores, entre menos rivales en el

mercado, mayores utilidades para una compañía; por el contrario, el
ingreso de nuevos competidores ocasiona peligro para las ganancias de
las entidades.
Grado de rivalidad entre entidades, categoría que se transforma en

amenaza, cuando existen varias organizaciones que compiten en un
mismo mercado. El caso de la industria de ropa para damas, se observa
una amplia variedad de productos y guerras de precios.
Poder de negociación de los compradores, puede afectar a la empresa,

cuando los consumidores tienen información, en consecuencia, requerirán
mayor calidad y menor precio.
Poder de negociación de los proveedores, hace alusión a las empresas

que proveen insumos y se refiere a la magnitud del poderío del mercado.
En el caso, de las empresas abastecedoras predominantes, pueden
imponer precios de materias primas, en consecuencia, perjudicar la
rentabilidad de las empresas que requieren materiales.
Amenaza de bienes sustitutos, se refieren a los productos distintos que

logran satisfacer necesidades similares. El caso de bancos y casas de
empeños que permiten solventar una escasez de dinero.
20
Se deduce, si una de las cinco fuerzas competitivas es fuerte, podría

representar una amenaza y la probabilidad de no obtener altas utilidades
para la empresa. En el caso contrario, si la fuerza es débil entonces se
considera como una oportunidad y mayores ganancias.
Los administradores deben estar atentos al entorno y reconocer

oportunidades o amenazas, porque de ello, depende el porvenir de la
entidad.
2.3.3. Análisis del ambiente interno de la empresa
Consiste en determinar las fortalezas o debilidades de la organización. Los

gerentes deben de reflexionar que herramientas son las adecuadas para
examinar las actividades internas de la compañía. Entre ellas, se encuentra
la siguiente técnica.
a. La cadena de valor
Desarrollado por Michael Porter, es un método que “considera a la

organización como un proceso secuencial de actividades que crean valor,
y su planteamiento es útil para comprender los bloques que construyen la
ventaja competitiva”30. El modelo permite identificar y valorar las
principales actividades que añaden valor a los productos o servicios que
venden las empresas.
Todas las actividades pueden tomar diferentes formas en cualquier

empresa ya que son genéricas. La cadena de valor se divide en dos grupos
básicos, el cual, cada grupo se divide en otros elementos. A continuación
se mencionan.
Las actividades primarias, otorga valor en forma directa a los productos y

por consiguiente a los clientes. Se dividen en: logística al interior,
operaciones, logística al exterior, marketing y ventas; servicio a clientes.
30
21
Actividades de apoyo, son necesarias para que funcionen bien las

actividades primarias y la razón es porque proveen recursos importantes
para su correcto desempeño. Se clasifican en adquisiciones,
administración de los recursos humanos, desarrollo de tecnología e
infraestructura de la compañía.
Los administradores decidirán en su momento crear valor a los servicios

que ofrece la empresa. Antes, es necesario estudiar y comprender las
relaciones de cada actividad de la compañía. A continuación, se describen
las actividades primarias con el objetivo de clarificar cada categoría.
1. Logística al Interior, comprende la gestión de recibimiento, almacenaje

y distribución de materia prima de una compañía. Entre ellas, se
puede mencionar: Inventarios, cronogramas de actividades para
recibir insumos, devoluciones.
2. Operaciones, se refiere a las agrupaciones de tareas para procesar,

desde insumos hasta productos terminados, que incluyen: mezclado,
pasteurizado, empaquetado, clasificado.
3. Logística al Exterior, hace referencia “a la recolección, almacenaje y

distribución de los productos hacia los compradores: actividades que
incluyen los bienes terminados”31. En las formas de entregas de los
bienes, gestión de la comercialización, procesamiento de ventas.
4. Mercadotecnia y Ventas, categoría que permite crear mayor valor al

incrementar la imagen positiva del producto y para reconocer nuevas
necesidades de los consumidores. El resultado sería el impacto
favorable en el rendimiento de la compañía.
5. Servicio al Cliente, son las distintas actividades que cumple con la

tarea de brindar atención después de la compra. La asistencia debe
31
22
ser de respuesta rápida y correspondiente a la petición de los

consumidores.
Otras actividades importantes son las actividades de apoyo o secundarias,

complementan a las actividades primarias para el correcto funcionamiento.
1. Adquisición, son tareas en conjunto que se encargan de las compras

de recursos o materiales necesarios para elaborar los bienes o
servicios finales. Entre los insumos se pueden mencionar: materia
prima, maquinaria, papelería, oficinas, tecnología y otros.
2. Administración de Recursos Humanos, función importante de la

empresa porque otorga a los colaboradores la capacitación,
motivación y compensación adecuada para que los trabajadores
generen valor en las tareas que realiza. El resultado será la
contribución del valor agregado a los productos o servicios finales.
3. Desarrollo de Tecnología, consiste en una serie de tareas persistentes

que se ocupan de diseñar nuevos productos y nuevos procedimientos
de producción. En consecuencia, contribuyen con la productividad e
incremento de las utilidades en una compañía.
4. Infraestructura de la Compañía, correspondiente a la administración

del negocio, puede agregar valor a la compañía por medio de la
“estructura, sistemas de control y cultura organizacional”32. Es
fundamental que los gerentes tengan competencias y liderazgo para
que guíen todas las actividades de la entidad.
2.3.4. Formulación de la estrategia
Estrategia a nivel de negocios, las empresas desean alcanzar el primer

lugar en el mercado al que pertenecen y la forma de conseguirlo, es
32
23
fortaleciendo la ventaja competitiva por medio de la elección de las

estrategias siguientes: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
De las anteriores, también pueden existir las siguientes composiciones: la

primera, enfoque con liderazgo en costos y la segunda, enfoque con
diferenciación.
a. Liderazgo en costo
Estrategia que intenta atraer a toda la población por medio de la venta de

productos y servicios a precios más bajo en comparación con el promedio
de la competencia, pero para alcanzar el objetivo, la empresa debe
aplicar tácticas que consisten en minimizar la estructura de costos.
Ejemplo: Control rígido de gastos, aplicación de técnicas para ser más
eficientes, la búsqueda constante de desperdicios.
b. Diferenciación
Las organizaciones la utilizan para crear algo distinto con el objetivo de

diferenciarse de la competencia, trata de resaltar características en los
bienes o servicios con el propósito de que sean percibidos en términos
generales como valiosos, admirables, lujosos.
En una forma más específica la estrategia trata de distinguir

particularidades en los productos como el “prestigio o imagen, tecnología,
innovación, características del producto, rasgos de servicio al cliente, red
de distribuidoras”33.
Al final, las empresas desean crear atributos físicos especiales o mejorar

las dimensiones de los servicios y así poder cobrar un mayor precio.
c. Enfoque
Estrategias dirigidas, cuando una empresa se concentra en atender

necesidades de un nicho de mercado, se enfoca en segmentos
33
24
catalogados de forma: “geográfica, tipos de clientes, línea de

productos”34. Aplicados a la práctica respectivamente, población de
áreas rurales, personas adineradas y moda retro.
La estrategia de enfoque se divide en dos formas: el enfoque de

diferenciación y el enfoque de bajo costo.
La primera, es cuando en una empresa se dirige en atender a un mercado

específico, se pretende que los clientes perciban los bienes o servicios
de una forma diferente que el resto de la competencia, por ejemplo:
prestigio, imagen, rapidez en el servicio.
La segunda, es cuando una empresa vende productos a bajo costo en

comparación de otros productos o servicios, generando una ventaja en
el precio y sobresaliendo en el mercado particular.
2.3.5. Matriz Swot
Analiza el ambiente externo e interno de una empresa, es decir, se

examinan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. De
acuerdo, con el diagnóstico de los factores, el objetivo es crear estrategias
que corrijan las competencias o crear nuevas habilidades distintivas,
siempre sin excluir la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la
organización.
Desarrollo de la matriz swot, como primer paso, elaborar un listado de las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la entidad. Luego, se
identifican los elementos más relevantes. Después, se colocan en forma
cruzada los factores. En la construcción de la matriz swot, se deja cuatro
34 Hill, C. W., & Jones, G. R. (2000). Administración estratégica un enfoque integrado, McGraw-HILL, tercera edición .
Bogotá, Colombia:.p.p.540.
25
casillas en blanco para colocar “el análisis de las interrelaciones de las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas” 35 de la empresa.
Cuadrante 1 (fortaleza-oportunidad): se refieren a las estrategias que

utilizan los puntos fuertes o competencias de la empresa con el propósito
de conseguir beneficio de las oportunidades.
Cuadrante 4 (debilidad-amenazas): indica el desarrollo de estrategias que

minimiza las debilidades de una entidad. Permitirá proteger a la
organización y afrontar de mejor manera las amenazas.
Cuadrante 2 (debilidades-oportunidad): hace referencia a las debilidades

que no permiten aprovechar las oportunidades del ambiente externo. Por
ende, la institución debe crear o elegir estrategias que mejoren las
debilidades con el fin de obtener mayor beneficios del contexto externo.
Cuadrante 3 (fortalezas-amenazas): señala la implementación de

estrategias para protegerse. La empresa debe utilizar las fortalezas y
blindarse de las amenazas del entorno externo.
La matriz swot analiza de forma estratégica los factores claves de la

organización, para luego crear estrategias adecuadas que respondan
apropiadamente a las oportunidades y amenazas del entorno empresarial.
2.3.6. Implementación de las estrategias
Se podrá formular una excelente estrategia pero si los directivos no emplean los
recursos y compromisos suficientes, es probable que la estrategia fracase. Para
el gerente, la ejecución es la parte más consumidora de tiempo porque los planes
operativos requieren de una amplia capacidad gerencial además, exige la
cooperación de todos los niveles de la organización.
35
Chiavenato, I., & sapiro, A. (2011). Planeación estratégica fundamentos y aplicaciones, McGrawHill, segunda edición.
México, D.F.:.p.p. 163.
26
Los administradores deben concentrarse en ejercer el liderazgo para que los

colaboradores se comprometan con la estrategia, utilizando todas las herramientas
necesarias en la creación de planes que conduzca hacía el rumbo estratégico
establecido.
2.4. La planeación
Herramienta que apoya al gerente con la implementación de acciones necesarias

para lograr resultados deseados en la empresa. La planeación comprende dos
elementos importantes, metas y planes.
Las metas, son los objetivos que se pretenden alcanzar en los grupos de trabajo
que integran la organización.
Los planes, “son una exposición de las acciones a realizar con el fin de alcanzar
los objetivos”36. En otras palabras, son escritos en donde se menciona cómo se
van conseguir las metas y por lo general, se determina la cantidad de recursos.
2.4.1. Tipos de planes
Planes estratégicos, “se aplican a toda la organización, fijan metas

generales y tratan de posicionarla en su contexto”37. Comprende a toda la
empresa y abarca un largo periodo de tiempo.
Planes operativos, explican en forma descriptiva como llegar al objetivo

general planteado y define la manera como alcanzarlos. Relata cómo se
alcanzarán los objetivos estratégicos.
2.4.2. Principios de la planeación
Es el producto de experiencias y estudios en donde se expresan como

“guías universales de una ciencia, arte o técnica que fundamentan y
36
Schermerhorn R, John, (2010) Administración, Editorial Limusa Wiley, segunda edición, México, p.p. 185.
37
Ídem, Cita 8, p.p.163.
27
recomiendan acciones que por lo regular, al ser aplicados, dan resultados

uniformes”38. A continuación se describe los principios más importantes.
a. Principio de estandarización, los planes deben ser diseñados con base

en datos cuantitativos y estudios, después consolidarse para crear un
plan general.
b. Principio de alineamiento, todos los planes de operación y por

departamentos deben estar alineados a la estrategia principal de la
empresa.
c. Principio de primacía y transitividad, en la planeación se determina la
estructura, dirección y control, en consecuencia se puede utilizar todas
las fases del proceso administrativo.
d. Principio de factibilidad, hace referencia en ser realista en los planes,

“es inoperante proyectar objetivos demasiado ambiciosos u optimistas
que resulten imposibles de alcanzar”39.
e. Principio de flexibilidad, la planeación debe contemplar un margen de

cambios posibles en caso de una fuerte circunstancia del exterior que
pueda afectar el plan.
f. Principio de cambio de estrategia, todo directivo debe comprender que

una fluctuación drástica en las reglas del mercado puede cambiar la
estrategia general de la empresa.
g. Principio de eficiencia, se cumple, si se alcanzan los objetivos

planteados con menores costos.
38
Hernández y Rodríguez, S. J., & Pulido, M. A. (2011). Fundamentos de gestión empresarial, enfoque basado en
competencias. McGrawHill, México: p.p.173.
39
Benavides Pañeda, R. J. (2014). Administración. McGrawHill, segunda edición, México:.p.p.32
28
2.4.3. Plan estándar
A continuación se expresan los pasos para elaborar un plan básico.
a. Objetivos o metas, se refiere al deseo primordial de una organización o

grupo de personas.
b. Estrategias, responden a la pregunta ¿qué acciones debe emplearse

para alcanzar los objetivos planteados?
c. Políticas, son directrices o afirmaciones generales que sirven como guía

en la toma de decisiones.
d. Tácticas, se refiere a la explicación con detalle respecto a la forma de

ejecución de la estrategia.
e. Programas, es un documento que describe lo que piensa realizar, es
decir “es un tipo de plan más difícil de entender, es una mezcla de
objetivos, metas, estrategias, políticas, reglas, asignación de trabajo”40.
f. Presupuestos, es un plan numérico que asigna los recursos necesarios

para la implementación de una actividad.
g. Procedimientos, expresan de forma precisa, los pasos interrelacionados

para realizar una actividad o tarea.
h. Reglas, también denominadas normas, deben obedecerse al pie de la

letra, además tiene la característica de no ser flexibles.
Es importante mencionar, en la implementación que el orden puede

variar dependiendo del tamaño de la empresa y de la actividad. Los
pasos anteriores son fundamentales al momento de realizar un plan.
2.5. Ventaja competitiva
Recapitulando, el sistema estratégico tiene como finalidad alcanzar una ventaja

competitiva, por consiguiente, es necesario considerar las siguientes variables, la
rentabilidad y el crecimiento de las utilidades. La primera se refiere al “rendimiento
40
29
del capital invertido en una empresa”41 y la segunda, es el beneficio que se obtiene

de algo. En este caso del capital.
2.5.1. Procedimiento para evaluar el rendimiento general de una empresa
Una forma de examinar, el índice de utilidad es por medio del “margen de

utilidad bruta, que corresponde a la diferencia entre los ingresos totales (IT)
y los costos totales (CT), dividido por los costos totales (CT) así: MUB =
(IT- CT) / CT”42.
Por tal motivo, para que la utilidad sea superior al promedio, debe suceder
una de las siguientes situaciones.
a. El primer caso, el precio del producto debe ser alto en comparación de

rivales promedio y el costo unitario igual a la industria promedio.
b. El segundo caso, el costo unitario debe ser bajo en relación con los
rivales y el precio del bien debe ser equivalente a las empresas
promedio.
c. Tercer caso, el producto debe tener un costo menor y el precio unitario

mayor que el promedio de la competencia.
En conclusión, se puede deducir que los tres casos hacen referencia a las
estrategias a nivel de negocios de Michael Porter, respectivamente:
estrategia de diferenciación, estrategia de liderazgo en costos y estrategia
de enfoque. Todo lo anterior para alcanzar una ventaja competitiva.
2.5.2. Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva
Una ventaja competitiva se sostiene en cuatro factores, las cuales son:

eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. Es
importante, mencionar que los elementos anteriores en conjunto o por lo
41
ídem, Cita 14, p. 5.
42 Ídem, Cita 34, p.p. 107.
30
menos una de ellas, crean una ventaja de liderazgo en costos bajos o

diferenciación en una compañía.
a. Eficiencia
Una organización convierte las materias primas en productos, es decir

los insumos representan la mano de obra, capital, tecnología, entre otros.
Y de acuerdo a los costos de los insumos, así será el indicador de la
eficiencia. A continuación se presenta la formula correspondiente.
Eficiencia = productos/ insumos
Es decir, en una compañía entre menos materias primas, es menor el

costo de producción y por consiguiente mayor eficiencia. También, es
significativo señalar el abuso de las acciones de reducir costos puede
ocasionar un desempeño negativo, por tal motivo, los directivos deben
encontrar un equilibrio en la eficiencia.
Además, los directivos deben razonar que existen “dos componente de

la eficiencia, los cuales son: productividad de los empleados y
productividad del capital,”43, al realizar cambios en estas variables,
permitirá obtener una ventaja competitiva a bajo costo.
Por último, es importante mencionar que la esencia para lograr la

eficiencia, es alcanzar una alta productividad en el trabajador y esto se
logra mediante la capacitación, la disminución de la burocracia, entre
otros.
b. Calidad
“Los productos de calidad, son bienes y servicios confiables en el sentido

de que desempeña la función para la cual fueron diseñados.”44 Una
empresa que implementa esta estrategia obtiene doble efecto en la
ventaja competitiva. Como primera razón, si una compañía vende
43
44
31
productos de calidad automáticamente crea popularidad a la compañía,

por lo que, los clientes incrementan la percepción de los beneficios del
producto. Entonces, los consumidores estarían más dispuestos a pagar
un precio mayor por los productos ofrecidos.
La segunda razón, es que la calidad influye de forma positiva en la

productividad del trabajador porque si un empleado conoce la manera
correcta de hacer las tareas laborales, en consecuencia, genera menos
productos defectuosos, es decir, menos costos y además probablemente
incremente la cantidad de piezas en otras palabras, mayor producción.
Es importante mencionar que en los años de mil novecientos noventa y

dos mil, la calidad ha sido un tema relevante en la administración
estratégica, el motivo, es el doble impacto que tiene sobre la rentabilidad
y la ventaja competitiva de una empresa.
c. Innovación
Se define como “el proceso que se lleva a cabo para crear nuevos
productos o procesos”45 en una organización.
La estrategia se divide en dos formas, la innovación de bienes y la de

procesos. Por consiguiente, la generación de nuevos bienes, se refiere
a la mejora de los productos tradicionales o a la fabricación de nuevas
mercancías. En lo referente, a la innovación de procesos, esta
comprende la renovación o el desarrollo de nuevos sistemas de
manufactura.
Además, la innovación es considerada como un bloque solitario del resto

de las estrategias, esto se suscita por la incertidumbre que genera entre
el éxito o el fracaso de los productos en el mundo de los negocios.
La competencia entre empresas, es motivada por las innovaciones que

surgen en el mercado. El resultado no todos obtienen éxitos, las
45
32
entidades que si logran conquistar al público con las innovaciones se

beneficiarán de la exclusividad y de la diferenciación de los productos.
d. Capacidad de satisfacción al cliente
Las empresas que desean ser competitivas “deben identificar y

satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia. Si
lo logran, los compradores atribuirán más utilidad a sus productos, lo que
creará una diferenciación establecida en la ventaja competitiva”46.
Además la combinación entre calidad e innovación puede lograr la

satisfacción del cliente, siempre que se oriente en responder a las
necesidades que no han sido cubiertas por la competencia.
Existe una variable relevante en la satisfacción del cliente, que es omitido

frecuentemente. Es el tiempo de respuesta. Por ejemplo: Es común
escuchar que una persona, espero una eternidad en recibir un producto
a domicilio. Lo que, representa una debilidad constante en varias
organizaciones. Se debe atenuar con el propósito de fortalecer la ventaja
competitiva.
Otra manera de satisfacer al cliente, es solventar los siguientes

elementos: diseño, atención al cliente, servicio post-venta, entre otros.
Si la compañía se concentra en mejorar estas variables logrará
diferenciarse de la competencia y a la vez, podrá cobrar un precio mayor
por los bienes y servicios.
2.5.3. Las raíces de la ventaja competitiva
a. Competencias distintivas
Son las fortalezas particulares de una firma que otorga las condiciones
superiores en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción
46
33
al cliente. Además, proporciona a las empresas la diferenciación en los

productos o en otro caso, el liderazgo en costos bajos.
También se le denomina habilidades distintivas, el efecto que produce a

largo plazo en una organización permite aumentar el índice de utilidad.
El concepto se constituye en dos componentes básicos: recursos y
capacidades. A continuación se presenta.
b. Recursos
Comprenden los activos de una compañía, es decir, son los “bienes y

derechos de propiedad de un empresa”47. Y se divide en dos categorías.
Recursos tangibles, se refiere aquello que es y puede percibirse con los

sentidos, como: edificios, maquinaria, inmueble, capital, entre otros.
Recursos intangibles, hace alusión a los bienes no físicos y estos

pueden ser: experiencia, propiedad intelectual, confiabilidad en la marca,
inteligencia de marketing, conocimiento de tecnológico, patentes, entre
otros.
Además los recursos deben ser valiosos en el sentido que deben

“permitir crear una demanda intensa de los sus productos”48. A
continuación se presentan dos situaciones que cumplen con esta
condición.
Verbigracia de un recurso tangible: La empresa Toyota cuenta con

sistemas de producción únicos, permitiendo alcanzar un bajo costo en la
fabricación de sus vehículos.
Ejemplo de un recurso intangible: Microsoft cuenta con su sistema

operativo Windows, el cual, tiene un código de programación exclusivo
que no puede ser copiado por la competencia debido a la protección de
47
Perdomo Salguero, M. (2003). Contabilidad Básica, editorial Eca, cuarta edición. Guatemala: p.p.11.
48
34
derechos de propiedad. Este recurso muestra el conocimiento

tecnológico que cuenta la compañía.
c. Capacidades
Son habilidades que se caracterizan por ser intangibles, se refiere a la

manera de coordinar y organizar los recursos de una empresa con el
propósito de lograr acciones muy productivas.
Los elementos de estas capacidades se encuentran en las reglas, rutinas

y procedimientos. Los gerentes deben concentrar esfuerzos en influir
positivamente en estas variables con el fin de obtener resultados en el
manejo de procesos internos y en la toma de decisiones.
Desde otra perspectiva general también la capacidad de una empresa,

“es el producto de su estructura organizacional: control, proceso y
contratación” 49porque condiciona el actuar de los colaboradores en
todos los niveles para que sean más productivos.
Las capacidades se caracterizan por ser valiosas en el sentido, que

deben permitir originar una demanda considerable de los bienes y lograr
la reducción de los costos. Por ejemplo:
Una empresa estadounidense llamada Nucor que se dedica a la

fundición de acero es una de las empresas más destacadas en su
ámbito, considerando que tiene los mismos recursos que la
competencia, empleados habilidosos, maquinaria, conocimientos de
procesos. La diferencia es la capacidad de operar sus recursos de forma
eficiente en comparación de los rivales.
Para crear una competencia distintiva es importante comprender la

diferencia entre recursos y capacidades. Una entidad puede tener
recursos valiosos, y si no tiene la capacidad para aplicarlos con eficacia,
49
35
no podrá alcanzar una habilidad distintiva. Por lo que, la capacidad es

más significativa que el recurso, porque la primera puede adquirir nuevos
recursos o también puede mejorar los existentes.
2.6. La mediana empresa
2.6.1. Clasificación de la mediana empresa
Es un tema frecuente de discusión en cualquier nivel porque existen

variables a considerar en una empresa.
a. según el número de empleados,

b. cantidad de activos
c. y montos de ventas, entre otros.
A continuación, se presentan los siguientes criterios de clasificación, según

estudio del centro de investigaciones económicas nacionales (Cien).
CLASIFICACIÓN PARA DEFINIR LA MEDIANA EMPRESA

1. Criterio: según número de empleados Cantidad
Ministerio de economía.(MINECO) 26 a 60
Cámara de industria. (CIG) 51 a 100
Banco centroamericano de integración 41 a 60
económica. (BCIE)
2. Criterio: según activos
Agexport. Hasta Q1,200,000.00
3. Criterio: empleados/ventas/activos.
Cámara de industria. (CIG) De 21 a 50

empleados/hasta
Q500, 000.00 de
ventas anuales/ hasta
Q2, 000,000.00 en
activos.
Fuente: MINECO, CIG, BCIE, AGEXPORT por Yolanda Mayora Gavidia, p.p. 11.
36
2.6.2. Situación de las empresas en Guatemala
Según el directorio nacional de empresas y locales (DINEL), en Guatemala

“existen 195,210 empresas en donde el noventa y cinco por ciento son
microempresas entre uno a nueve empleados y el resto representa cinco
por ciento de las empresas pequeñas, mediana y grandes”50.
2.7. Estructura del sistema financiero guatemalteco
Está compuesto por las siguientes entidades económicas, los cuales a

continuación se enumeran en orden:
Junta Monetaria, Banco de Guatemala, Superintendencia de Bancos, los Bancos

del Sistema, Las Sociedades Financieras, Las Aseguradoras, Las Afianzadoras,
“Los Almacenes Generales de Depósito” (almacenadoras). 51 , otras instituciones
(bolsa de valores, casas de cambio, entre otros).
La institución gubernamental encargada de vigilar las operaciones de las entidades

bancarias es la Superintendencia de Bancos, la cual, inspecciona las actividades
correspondientes con el fin de lograr promover la estabilidad y confianza en el
sistema financiero.
Además, es significativo señalar que todas las acciones de las instituciones

bancarias están sujetas a las normas siguientes:
Leyes específicas, “Ley de Bancos y Grupos Financieros y sus reglamentos”52,

disposiciones emitidas por la Junta Monetaria, Ley Orgánica del Banco de
Guatemala, Ley Monetaria, Ley de Supervisión Financiera.
2.7.1. Definición de banco
Son instituciones que actúan como intermediarios financieros porque

reúnen a las dos partes, los cuales son los ahorrantes y por otro lado, las
50
Mayora de Gavidia, Y. (Mayo de 2010). Centro de Investigaciones Economicas Nacionales. Obtenido de
http://www.mejoremosguate.org/cms/content/files/diagnosticos/economicos/Lineamientos_PYMES_05-05-2. p.p. 12.
51
Piloña Ortiz, G. A. (2005). Introducción a la economía, editorial gp, septima edición . Guatemala.p.p.132.
52
Congreso de la republica de Guatemala . (decreto 19-2002). Ley de bancos y grupos financieros y sus reglamentos .
Guatemala. p.8.
37
personas que desean adquirir préstamos, esto se realiza en el mercado del

dinero.
2.7.2. Función
El funcionamiento de los bancos consiste en atraer los ahorros del público

en general y luego los prestan a personas que desean obtener préstamos,
en otras palabras, “reciben en depósito el dinero de las personas luego,
presta una gran parte de ese dinero y obtienen una utilidad sobre la
diferencia entre el interés pagado por los depósitos y el interés recibido por
los préstamos”53. A final, obtienen ganancias por atender a los dos grupos
de personas.
2.7.3. Operaciones vitales realizadas por las entidades bancarias
Operaciones pasivas, es una operación que emerge una obligación por

parte del banco a favor de un particular, es decir, la institución bancaria
capta depósitos de ahorros o monetarios para después pagar un tasa de
interés, “crean y negocian bonos o pagarés, siempre con previa
autorización de la Junta Monetaria”54. Además entre otras actividades de
captación.
Operaciones activas, es una actividad en donde nace un derecho a favor

del banco y una obligación por parte del individuo ya sea por un préstamo
de dinero o crédito. En las diligencias diarias se refiere a créditos,
financiamientos, anticipos de exportación, operaciones con tarjetas de
crédito, entre otros.
Operaciones de indiferenciadas, consiste en las operaciones en donde

sirven de intermediarios por ejemplo: el pago de luz, teléfono, agua y entre
otros.
53
McEachern, W. A. (2003). Macroeconomía, Una introducción contemporánea, International Thomson, sexta edición, México
p.p. 205.
54
Superintendencia de Bancos Guatemala C.A. (2010). Abc de educacion financiera. p.p. 12.
38
2.7.4. Clasificación de la banca nacional
Se pueden dividir en tres formas:
a. Por la propiedad y constitución de su capital
Estatales, se refiere cuando el capital de un institución bancaria es

aportado por el estado con el propósito de desarrollar ciertos sectores
económicos.
Privados, hace alusión cuando el capital es contribuido por un particular

o grupo de individuos que tiene como finalidad, el lucro.
Mixtos, constituido por dos capitales, existe cuando en una entidad se

combinan con el estatal y el privado.
b. Por la nacionalidad de su capital
Nacionales, hace referencia a las instituciones bancaria, cuando los

propietarios son nacionales.
Extranjeros, se refiere cuando el capital de una entidad bancaria es de
origen extranjero.
c. Por el tipo de operación que realizan
Comerciales, son entidades bancarias que reciben depósitos del público

a corto plazo y luego conceden créditos al mismo periodo de tiempo.
Hipotecarios, son bancos que realizan préstamos a mediano y largo

plazo, con la característica de recibir garantías de bienes inmuebles o
prendarios.
De desarrollo, son instituciones que tienen el propósito principal de

aumentar, diversificar, y optimizar la producción de la nación.
De capitalización, son bancos de crédito que formulan contratos de

capitalización y captan primas de ahorro del público para invertir “ese
39
producto en distintas operaciones activas de plazos consistentes con los

de las obligaciones que contraen”. 55
Comerciales e hipotecarios, se refiere a las entidades bancarias, en “los

cuales establecen dos departamentos separados con el propósito de
realizan operaciones que corresponden a la banca comercial e
hipotecaria”. 56
En el sector bancario se aplica la banca múltiple, se refiere ya

establecidos las normas de operar, según el plan de modernización
financiera, parte I (1993) y parte II (20000/2002) cualquier entidad
bancaria no importando el tipo que sea comercial, hipotecario, etc.,
“podrá realizar todas las operación que correspondan a su función de
intermediario financiero, y otras, como: prestar servicios, administrar
bienes inmuebles e inversiones (fidecomiso); vender productos, por
ejemplo: emisión de tarjetas de crédito, administrar, cobrar, prestar, entre
otros.” 57 Por lo que, es significativo contrastar que en comparación con
la normativa anterior no se permitía estas operaciones en los bancos, sin
embargo con la nueva normativa, si es posible realizar operaciones más
amplias.
2.7.5. Los bancos del sistema que operan en Guatemala
En el presente año operan dieciocho instituciones bancarias, según informe

de la superintendencia de bancos.
55
Alfaro Migoya, Edgar R. (1999). Moneda, banca y sistemas financieros. Guatemala.p.p. 101.
56
Zetina Puga, Manuel, (1996). Moneda y banca. Guatemala. p.p.53.
57
III. Marco metodológico
3.1. Enfoque metodológico
El presente estudio se fundamenta en el método científico, consiste en una serie

de fases de forma sistemática que se aplica a un problema definido con el fin
de encontrar soluciones. Presenta un enfoque cuantitativo, utiliza el
razonamiento deductivo que parte de lo general a lo particular, es decir, empieza
con la teoría, luego se desprende la proposición que el investigador somete a
prueba por medio de instrumentos de medición.
3.2. Planteamiento de hipótesis
A través del análisis de las metas estratégicas, análisis del entorno

externo e interno y la ejecución de las estrategias, se logrará la
implementación de un plan estratégico en una entidad bancaria.
3.2.1. Variable independiente
Son cambios y efectos que la empresa alcanzará al cumplimiento de las

acciones en función de la producción institución de bienes y servicios.
3.2.2. Variable dependiente
a. Analiza las metas estratégicas.
b. Evalúa las verificaciones de los factores internos y externos de la

organización.
c. Efectúa acciones para mejora de actividades.
40
41
3.3. Instrumento
Los datos de la presente investigación fueron obtenidos por medio de una

encuesta (ver, anexo dos), conformada por diez preguntas con el objetivo de
identificar la viabilidad de la aplicación del sistema estratégico en una entidad
bancaria. La encuesta fue contestada por los gerentes y personal de la
empresa.
Asimismo, se incluye una entrevista (ver, anexo tres) con el gerente de la

entidad bancaria en donde se pretende aplicar el sistema estratégico. El
propósito de la conversación es conocer el nivel de consentimiento de la
implementación del plan estratégico en la organización.
3.4. Población
Está constituida por dieciocho empleados que fueron los encuestados en la

presente investigación, en una entidad bancaria ubicada en la zona once,
capital, Guatemala.
42
3.5. Análisis e interpretación de resultados
3.5.1. Encuesta dirigida a los empleados de una entidad bancaria
Pregunta número uno:
¿Qué puesto desempeña en la empresa?
Del total de las personas encuestadas, el veintiocho por ciento respondió

ser cajero, un cincuenta y seis por ciento ser vendedor y por último, un
dieciséis por ciento respondió ser cobrador.
Pregunta número dos:
¿Cuántos años tiene en el puesto?
De los trabajadores encuestados, un cincuenta por ciento respondió que

tiene un año en el puesto, un treinta y tres por ciento tiene dos años en
el cargo y un diecisiete por ciento tiene tres o más años en el puesto.
Pregunta número tres:
¿Conoce claramente la misión de la empresa?
Las personas respondieron con un once por ciento que sí sabe la misión
de la empresa, por otro lado, un ochenta y nueve por ciento respondió
que no conoce, cuál es la misión de la entidad bancaria.
Pregunta número cuatro:
¿Sabe la visión de la empresa?
Los colaboradores respondieron con un once por ciento respondió que sí

sabe cuál es la misión de la organización, por otro lado, un ochenta y
nueve por ciento respondieron que no conoce la visión del banco.
43
Pregunta número cinco
¿Conoce los objetivos estratégicos de la empresa?
De la totalidad de trabajadores de la organización, un veintidós por ciento

respondió que sí sabe cuáles son los objetivos estratégicos de la
empresa, por otro lado, un setenta y ocho por ciento no conoce
claramente las metas estratégicas de la compañía.
Pregunta número seis
¿Conoce el objetivo principal de su departamento?
Los colaboradores respondieron con un setenta y dos por ciento

respondieron que si conoce la meta primordial del departamento en
donde labora, por otro lado, un veintiocho por ciento respondió que no
sabe con claridad el objetivo de área donde trabaja.
Pregunta número siete
¿En su departamento, en comparación con el año anterior, el desempeño

ha mostrado ser?
Del total de las personas que participaron en la encuesta, un once por

ciento respondió que el desempeño del departamento ha sido positivo,
por otro lado, un ochenta y nueve por ciento respondió que ha sido
negativo el desempeño del área que pertenece.
Pregunta número ocho
¿Usted, considera necesario mejorar los procesos para alcanzar los

objetivos de su departamento?
Los empleados respondieron con un ochenta y nueve por ciento

respondió que si cree necesario mejorar los procesos para alcanzar las
metas establecidas en el departamento que pertenece, por otro lado, un
once por ciento respondió que no.
44
Pregunta número nueve
¿Usted ha observado que los encargados utilizan hojas de control para

supervisar actividades?
De la totalidad de trabajadores, un seis por ciento dijo que si ha visto que

los encargados utilizan hojas para supervisar tareas, por otro lado, un
noventa y cuatro por ciento, respondió que no ha observado el uso de
hojas de control.
Pregunta número diez
¿Considera que el banco debe mejorar el servicio en términos

generales?
Los trabajadores respondieron con un ochenta y nueve por ciento que si

considera necesario perfeccionar el servicio a nivel general en el banco,
por otro lado, un once por ciento respondió que no cree en ningún cambio
en el servicio al cliente en términos generales.
45
3.5.2. Entrevista dirigida al gerente
A continuación, se presenta una entrevista con el gerente de la entidad

bancaria en donde se propone implementar el sistema estratégico, con
el fin de conocer la viabilidad de la aplicación.
De la entidad bancaria donde realizó el presente estudio. (Anexo 3)
Pregunta número uno:
¿Qué opinión tiene sobre la ausencia de planes en los cuales involucra

a todas las áreas del banco para alcanzar las metas de la agencia?
Cuando no hay un plan o una serie de acciones que logren el objetivo
general, definitivamente no se obtiene un resultado requerido.
Pregunta número dos:
¿Considera que es necesario implementar un plan general con el objetivo

de incrementar las ventas?
Sí es necesario implementar un plan, por qué, tenemos que mantener un
objetivo claro hacia dónde vamos y que queremos, con qué y quienes
contamos, además necesitamos revisar recursos humanos, financieros y
logística.
Pregunta número tres:
¿Qué opinión tiene usted sobre la aplicación de un plan que sí considera

las decisiones a largo plazo?
Quizás sea un buen objetivo, el plan a largo plazo, porque se mide mejor
la calidad, el servicio y es más medible, porque se tiene el tiempo
suficiente. Para corregir errores y tomar las acciones para enmendarlos.
Y si son productivos mejorarlos y reforzarlos para que sean más
efectivos.
46
Pregunta número cuatro:
¿Desde su perspectiva de gerente, cree que existe en la agencia el

enfoque de trabajo a corto plazo?
Generalmente se busca que sea a corto plazo. Pero eso lleva a caer en
ciertos errores e imprecisiones que al final terminan dañando parte del
proceso. Por la presión de ver resultados inmediatos se planifican mal.
Pregunta número cinco:
¿Cree que es oportuno implementar en la agencia del banco, un plan

estratégico para orientar todos los cambios necesarios con el fin de
mejorar el desempeño?
Creo que es importante implementar una estrategia que defina y oriente
a un objetivo en común que tenga una guía, enfocado en obtener un
excelente desempeño y mejorar resultado a largo plazo.
47
3.5.3. Tabla de datos ordenados de la encuesta
Obtenidos del cuestionario dirigido a los empleados de la entidad bancaria.
Pregunta
Respuesta %
No.
1.1. Si 100
1
1.2. No 0
2.1. Si 100
2
2.2. No 0
3.1. Si 11
3
3.2. No 89
4.1. Si 11
4
4.2. No 89
5.1. Si 22
5
5.2. No 78
6.1. Si 72
6
6.2. No 28
7.1. positivo 11
7
7.3. Negativo 89
8.1. Si 89
8
8.4. No 11
9.1. Si 6
9
9.2. No 94
10.1. Si 89
10
10.2. No 11
Fuente: Población encuestada en la investigación.

3.5.4. Gráfica general de la encuesta
Dirigido a los empleados de una entidad bancaria.
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
7.1. positivo
7.3. Negativo
1.1. Si
1.2. No
2.1. Si
2.2. No
3.1. Si
4.1. Si
4.2. No
5.1. Si
5.2. No
6.1. Si
6.2. No
8.1. Si
8.4. No
9.1. Si
9.2. No
10.1. Si
10.2. No
3.2. No
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fuente: población encuestada en la investigación.
48
49
3.5.5. Gráfica de comprobación de la hipótesis
no
16%
si
84%
En la gráfica puede observarse que el ochenta y cuatro por ciento de la

población encuestada establece que si, la rentabilidad general de la entidad
bancaria debe mejorarse y el dieciséis respondió que no.
IV. Propuesta
Modelo de plan global para mejorar el rendimiento general en una institución

bancaria.
4.1. Presentación
La siguiente propuesta consiste en un plan estratégico aplicado a una entidad

bancaria, provee una alternativa estratégica a la gerencia con el objetivo de
mejorar el desempeño general de la empresa.
La propuesta está compuesta por cuatro temas fundamentales: reconocimiento de

la entidad bancaria, diagnóstico de la empresa, propuesta de plan estratégico y
ejecución de las estrategias. Los anteriores contenidos, otorgarán al gerente la
información necesaria para implementar el sistema estratégico en la institución
bancaria. A continuación, se describe una breve explicación de cada tema
indicado.
Reconocimiento de la entidad bancaria, explica cómo se constituye la

organización, los departamentos que contiene, qué tipos de actividades
comerciales desempeña, el mercado meta, entre otros.
Diagnóstico de la empresa, expone un análisis de las metas y objetivos

estratégicos (filosofía de la empresa), además revelan el análisis externo e interno
de la organización para luego presentar la formulación de la estratégica a nivel de
negocios.
Propuesta del plan estratégico, presenta la opción estratégica, por ende, muestra
ligeros cambios en la filosofía de la empresa, además se incluye el objetivo
estratégico propuesto y la lista de estrategias a realizar.
Ejecución de la estrategia, muestra los planes de acción que permitirá llevar las
estrategias a la práctica, asimismo se incluye, el presupuesto, cronograma, el
método de difusión y por último el método de evaluación.
50
51
En general, la propuesta trata de favorecer a los gerentes, ya que otorga una

herramienta administrativa que permitirá planificar a largo plazo y alcanzar el
rendimiento deseado.
4.2. Objetivos de la propuesta de trabajo
4.2.1. Objetivo general
a. Incrementar el rendimiento general de la entidad bancaria por medio de

la presente propuesta.
4.2.2. Objetivos específicos
a. Involucrar a los departamentos de préstamos, ahorro e inversión, cajas y

cobranza para alcanzar el objetivo general.
b. Establecer estrategias comprensibles y realizables.
c. Mejorar la coordinación de los departamentos para alcanzar el objetivo

estratégico deseado.
4.3. Base legal
La presente propuesta, tiene como marco de actuación la Constitución Política de

la República de Guatemala, Código de Trabajo, Código de Comercio además “las
leyes específicas, Ley de bancos y grupos financieros y sus reglamentos;
disposiciones de emitidas por la Junta Monetaria y en lo que fuere aplicado, por la
Ley Orgánica del Banco de Guatemala; Ley Monetaria y la Ley de Supervisión
Financiera general de la República”58. Con la finalidad de respetar el derecho de
los trabajadores, clientes, proveedores, entre otros.
4.4. Reconocimiento de la organización bancaria
La administración estratégica se aplicará en una institución bancaria, localizada en

la treinta avenida, zona once de la ciudad capital y está compuesta por los
58
Ídem, Cita 51, p. 8.
52
siguientes departamentos: Gerencia, Captación, Cajas, Préstamos de dinero,

Atención al cliente y Cobranza. A continuación, se presentan la descripción de
cada departamento con el propósito de obtener una perspectiva general de la
empresa.
4.4.1. Funciones de departamentos
Gerencia, constituido por el gerente y subgerente, la responsabilidad

primordial es lograr resultados positivos en los cinco puntos claves de la
agencia bancaria, los cuales son: captación, cajas, préstamos de dinero,
atención al cliente, cobranza. Además entre las funciones o actividades
importantes de la gerencia está planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades de la empresa.
Departamento de captación (Inversión y ahorro), está integrado por dos

vendedores entre sus funciones está la apertura de cuentas de ahorros y
de inversiones. Además, el personal realiza la promoción de los productos
en la calle y en el piso de ventas. Entre los productos que ofrece al público
son: inversión tradicional, inversión a plazo fijo, inversión creciente.
Departamento de cajas, está conformado por dos cajeros y una cajera

principal entre las funciones que realizan, se encuentran, ejecutar
operaciones ágiles y exactas con el propósito de prestar un excelente
servicio. Las transacciones que se realizan son: envíos de dinero, cambio
de dólares, pagos de crédito y consumo de tarjeta; depósitos y retiros de
ahorro, pagos de servicios públicos, entre otros.
Departamento de préstamos, está compuesto por cuatro vendedores, una

de las principales responsabilidad es maximizar las ventas en préstamos de
dinero. La labor de ventas se realizan en la calle y en el piso de venta,
entre los productos principales que se ofrece se encuentran: préstamos de
tres mil quinientos quetzales; y siete mil quinientos quetzales. Además, es
significativo mencionar que los préstamos están dirigidos al segmento de la
base de la pirámide al igual que todos los servicios financieros del banco.
53
Departamento de atención al cliente, está conformado por dos trabajadores,

entre las funciones más importantes se encuentran, brindar información
oportuna a clientes en relación a reclamos de servicios, ventas de seguros
de vida, estados de cuentas de crédito y ahorro, además promocionar los
servicios financieros del banco.
Departamento de cobranza, está integrado por dos empleados, la principal

función es cobrar a los clientes retrasados, ofreciendo la renegociación con
el propósito de retenerlos y reconquistarlos. La labor se realiza por medio
de llamadas a clientes que se encuentran en mora.
A continuación, se presentan otros departamentos que son externos a la

agencia bancaria, es decir, se localizan en las oficinas centrales del banco
y sirve de apoyo.
Gerencia distrital, está integrada por el jefe mayor del gerente del banco. La
responsabilidad principal es controlar el cumplimiento de la meta general de
la agencia. Entre sus funciones se encuentran vigilar que se cumplan las
políticas, procesos, campañas programadas, asignación de presupuestos,
entre otros.
Recursos humanos, tiene como responsabilidad primordial controlar el

sistema de pagos y comisiones de todos los trabajadores. Así como
también proveer cursos en línea para facilitar el manejo del sistema de
computación del banco.
Gerente de cobranza y crédito, la responsabilidad principal es controlar el

sano crecimiento de la cartera de clientes, además, entre las funciones más
importantes a desempeñar, es la supervisión de la investigación del crédito
nuevo que ingresa al sistema del banco, el cual, corresponde al vendedor
de préstamos ingresar los datos del cliente nuevo en el sistema. En todo
caso, el Gerente de Cobranza y Crédito, es la última persona quién autoriza
o rechaza la solicitud del crédito nuevo del cliente. Asimismo, otra de las
54
funciones significativas, es controlar la cobranza de los clientes que se

encuentran atrasados en sus pagos de crédito.
4.4.2. Organigrama
Gerente
Subgerente
Jefe de Cajas
Vendedor de Vendedor de Personal de

Ejecutivo de
Cajero inversión y préstamos de atención al
Cobranza
ahorro dinero cliente
Fuente: Elaboración propia.
4.4.3. Línea de negocios de la entidad bancaria
Préstamos, en este negocio se obtiene ingresos por los intereses cobrados

por: préstamos personales (dinero en efectivo), préstamos para comprar
productos y consumo en la tarjeta de crédito.
Captación de inversión y ahorro, consiste en atraer a personas interesadas

en colocar sus ahorros en el banco con la finalidad de generar un porcentaje
de interés por el capital depositado. A la vez, la institución bancaria utiliza
55
estos ahorros para promover préstamos de dinero al público interesado, que

luego gana intereses por el capital proporcionado.
Servicios bancarios, los ingresos son las comisiones cobradas por: enviar
dinero, cambiar dólares, venta de tiempo aire, venta de seguros de vida y
comisiones por servicios bancarios.
4.4.4. Mercado meta
La organización se enfoca en atender a las personas que se encuentran en

la base de la pirámide o clase baja, en edades que oscilan entre dieciocho
a sesenta años.
Descripción del perfil: puede ser “operario, artesano, albañil, comerciante

independiente”59, entre otros. La característica de la casa, tres dormitorios
y también viven familiares en el domicilio. Cada persona en promedio gana
entre dos mil quinientos quetzales a tres mil quetzales. Por lo general los
padres se transportan en moto o utilizan el autobús y los hijos estudian en
escuela pública.
4.5. Diagnóstico de la empresa
A continuación se presenta el estudio de las metas generales de la organización,

el ambiente externo e interno y por último, se muestra la formulación de la
estrategia a nivel de negocios. El propósito principal es reconocer la situación
actual de la empresa. (Anexo 1)
4.5.1. Fase I: Análisis de metas y objetivos estratégicos de la entidad

bancaria
a. Misión
Ser una agrupación financiera líder a través de ofrecer servicios

altamente competitivos que nos permitan satisfacer en menor tiempo y
costos las necesidades de nuestros clientes. Desarrollar proceso
59
Hurtado, P. (2013). El nivel social y economico del guatemalteco urbano. ContraPoder, p.p.19.
56
innovadores y el uso de tecnología de punta para lograr mayor eficiencia

en todos los canales de atención al cliente. Generar el constante
crecimiento y desarrollo de nuestro personal a través de un mayor
compromiso en la obtención de resultados y una excelente calidad de
servicio. Lograr la maximización y la rentabilidad de nuestro capital para
el sano crecimiento a futuro. Contribuir decisivamente al desarrollo de
una mayor oferta de servicios financieros en México y América Latina.
b. Visión
Desarrollar productos y servicios financieros sencillos y accesibles para

mejorar el nivel de vida de nuestros clientes.
c. Valores de la empresa
Representa una guía de comportamiento deseable en los colaboradores,

los cuales deben de reflejar en sus tareas cotidianas; si no cuenta con
estos tres valores no puede ser parte del equipo:
1. La honestidad, es un valor que implica congruencia entre lo que uno

siente, piensa, dice y hace. Permite establecer una relación de
confianza y respeto indispensable para trabajar en equipo.
2. Inteligencia, es la capacidad para comprender, aprender y asociar

ideas. Requiere destreza y habilidad para adaptarse a situaciones
nuevas o para encontrar soluciones a problemas. Hay distintos tipos
de inteligencia: debemos identificarlas y aprovecharlas.
3. La ejecución, es un valor que significa que el empleado debe estar

orientado a cumplir objetivos concretos y se debe hacerse
responsables de ellos. Solo así, se creará la confianza y el respeto
mutuo que exige el trabajo en equipo.
d. Objetivo general
El siguiente enunciado se refiere a la meta semanal. Alcanzar cada

semana, un nivel de ventas mayor en comparación con la semana
correspondiente del año anterior.
57
4.5.2. Fase II: Análisis externo
a. Ambiente general
No. Segmento/tendencia y acontecimientos Oportunidad Amenaza ¿Por qué?
1 Demográfico
O1: Según estudios, la mitad de la población Positivo, representa

guatemalteca es joven. X clientes potenciales.
2 Sociocultural
O2: Existe mayor cantidad de fuerza laboral Positivo, constituye

de mujeres jóvenes. X mayor cantidad de
población con poder
adquisitivo.
3 Político - jurídico
A1: Posibles cambios en la tasa de interés Negativo, indicios de
de crédito y secreto bancario. X posibles reformas a las
leyes bancarias.
A2: Inestabilidad política en el país. Negativo, debido a la

X falta de seguridad
política y jurídica.
Tecnológico
4
O3: Crecimiento de la demanda: Internet, Positivo, posibilidad de
teléfonos inteligentes, Ipads y computadoras X crear nuevos servicios
portátiles. y reducir costos.
5 Económico
O4: Según informe de Banguat, la economía Positivo, debido a la

de Guatemala se mantiene estable. X estabilidad económica.
6 Global
O5: El tratado comercial más reciente fue Positivo, dinamismo en

X la economía.
2013 con la Unión Europea.
Positivo, genera
O6: Surgimiento de China como potencia y
X optimismo en la
el acercamiento a Latinoamérica. economía de la región.

58
b. Ambiente específico
Análisis de la fuerza competitiva de las cinco fuerzas de Porter
No. Fuerza de la competencia Oportunidad Amenaza razón
1 Amenaza de nuevos
participantes:
O7: Alta barrera para Positivo, las entidades bancarias se
ingresar nuevos benefician de esta condición porque si, una
competidores. X empresa desea ingresar al sector bancario,
se requiere de capital considerable,
tecnología de última generación, publicidad,
entre otros.
2 Poder de negociación de
los compradores:
A3: Incremento de poder al Negativo, desde la perspectiva del banco, el
consumidor por uso de X público cada día se informa más en línea,
internet. esto ocasiona comparación de tasas de
intereses y requisitos.
3 Poder de negociación de
los proveedores:
O8: Proveedores del banco. Positivo, el banco no depende de
X
proveedores únicos, existen varias
alternativas en el sector bancario.
4 Amenaza de sustitutos:
A4: Empresa de Negativo, presencia de servicios bancarios

telecomunicaciones. X de empresas de telecomunicaciones por
ejemplo, el caso Tigo con el servicio
Tigomoney.
A5: Aumento de casas de
empeño y cooperativas. X Negativo, por el aumento de presencia de
GUATEPRENDA, PRESTA ORO, COOPERATIVA
GUADALUPANA, entre otros.
5 Intensidad de la rivalidad:
O9: Banrural Positivo, Banrural se enfoca casi, en el

mismo segmento de la clase baja. Sin
X
embargo el banco del presente estudio se
dirige a otro segmento el cual, se denomina
base de la pirámide.
O10: Banco de Antigua Positiva, el banco de antigua tiene el mismo
X
segmento de Banrural. No presenta ningún
movimiento.
O11: Citibank Positiva, noticias recientes presentan la
X salida de Citibank de Latinoamérica. No
afecta, Citibank se orienta en otro mercado
objetivo.
O12: Banco BAC compra al Positiva, estos bancos se enfocan a otro
X
banco Reformador. mercado objetivo que no corresponde al
banco del presente estudio.
4.5.3. Fase III: Análisis interno
Cadena de Valor
Actividades
Fortalezas Debilidades ¿Por qué?
Principales
D1: El área de
inversión y ahorro X Declive de la productividad por falta de planes de ventas.
F1: Área de cajas X Adecuada atención al público objetivo, transacciones rápidas y

exactas por parte de los cajeros.
D2: Préstamos de
dinero X Nivel bajo de desempeño debido a falta de trabajo en conjunto
entre áreas de préstamos y cobranza.
F2: Atención al cliente Correcta atención al público, por brindar información oportuna y
X
rápida.
Descenso en la productividad por la ausencia de capacitación e

D3: Cobranza X incentivos de cobros.
59
Actividades de Apoyo Fortaleza Debilidad ¿Por qué?
D4: Distrital: Visión de corto plazo: por falta de planes a largo plazo
Observación, se localiza en oficinas x entre distritales y gerente de banco.
centrales.
D5: Gerencia del banco: Visión de corto plazo: ausencia de planes a largo plazo
En el interior de la agencia bancaria. X entre gerente de banco y áreas especializadas
(captación, préstamos y operaciones bancarias).
D6: Recursos humanos: Falta de comunicación: escases de información entre

Observación, se ubican en oficinas recursos humanos y gerente de banco, en referencia, a
X
centrales. los cambios de sistemas de comisiones y falta de
capacitación del personal.
F3: Sistemas: Apoyo optimo del departamento de sistemas central del

Observación, se localiza en oficinas banco hacia la sucursal del banco: Capacidad
X
centrales. tecnológica para solventar cualquier tipo de problemas en
referencia sistema de servicios financieros.
Factores adicionales de la sucursal: Presencia en Guatemala por ocho años, además tiene
publicidad en medios de comunicación escritos y
F4: Imagen reconocida del banco. X televisión.
F5: Concepto único banco y comercio. X Forma de operar única de banco y comercio.
F6: Capacidad financiera sólida. X Solvencia económica, según informe superintendencia

de banco.
F7: ubicación de la sucursal. X
Lugar muy transitado por personas.
D7: Metas y objetivos estratégicos de la X Muy amplia, hace referencia a países latinoamericanos.
entidad bancaria (filosofía de la
Organización.)
60
4.5.4. Fase IV: Formulación de la estrategia a nivel de negocios
MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
D1: Área de inversión y ahorro: declive de la
productividad.
F1: Área de cajas: adecuada atención al público objetivo. D2: Préstamos de dinero: nivel bajo de desempeño.
F2: Área de atención al cliente: correcta atención al público en D3: Cobranza: descenso en productividad.
general. D4: Distritales: Visión de corto plazo entre distrital y
Internas F3: Apoyo optimo del departamento de sistemas central del gerente de banco.
banco hacia la sucursal del banco. D5: Gerencia del banco: visión de corto plazo en las
Externas F4: Imagen reconocida del banco. acciones de la entidad bancaria.
F5: Concepto único banco y comercio. D6: Recursos humanos: falta de comunicación con el
F6: Capacidad financiera sólida. gerente de banco y ausencia de capacitación del
F7: ubicación de la sucursal, muy concurrida por personas. personal.
D7: metas y objetivos estratégicos: Muy amplia, hace
referencia a países latinoamericanos.
Oportunidades Estrategias (FO) Estrategias (DO)
O1: Según estudios, la mitad de la población
guatemalteca es joven. DO1. Área de captación: capacitar al personal en
O2: Existe mayor cantidad de fuerza laboral de mujeres ventas. (D1 Y O2)
jóvenes. FO1. Área de cajas: renovar la publicidad interna con el
O3: Crecimiento de la demanda: Internet y aparatos propósito de mejorar ventas. (F1 Y O3) DO2. Área de préstamos: optimizar el trabajo en
tecnológicos, puede ocasionar nuevos servicios y conjunto entre área de préstamos y créditos (D2 Y O1)
reducir costos.
O4: Según informe de Banguat, la economía de
Guatemala se mantiene estable. DO3. Interior de la entidad bancaria: realizar reformas a
la filosofía de la empresa. (D7 y O4)
Amenazas Estrategias (FA) Estrategias (DA)

DA1. Área de cobranza: mejorar el sistema de
compensación y capacitar al personal en cobros. (D3 Y
A1: Posibles cambios en la tasa de interés de crédito y A3)
secreto bancario.
A2: Inestabilidad política en el país. FA1. Exterior del banco: mejorar la publicidad externa con el fin DA2. Área de distrital y Área de gerencia del banco:
A3: Incremento de poder al consumidor por uso de implementación del modelo de administración
de incrementar ventas. (F6,F7 Y A5)
internet. estratégica del presente estudio. (D4 y A2) y (D5 Y A5).
A5: Aumento de casas de empeño y cooperativas.
DA3. Área de recursos humanos: mejorar la
comunicación entre recursos humanos y gerente de
banco. (D6 y A1)
61
62
4.6. Propuesta del modelo de administración estratégica para la empresa
A continuación se presenta una propuesta con base al diagnóstico de la empresa

descrita anteriormente. Es significativo mencionar que algunos de los elementos
de la empresa se modificaron con el fin de proponer una alternativa estratégica a
la entidad bancaria. Los elementos que variaron de forma mínima son: la visión,
misión, objetivo general por otra parte, los valores no fueron modificados.
4.6.1. Misión
Somos una organización orientada en solventar las necesidades de

servicios financieros de la base de la pirámide. Y la forma de satisfacer a
nuestros clientes, es por medio del ofrecimiento de productos competitivos,
utilizando la tecnología y brindando un excelente servicio al cliente.
4.6.2. Visión
Ser el banco líder de la capital del segmento de la base de la pirámide,

ofreciendo servicios financieros sencillos y accesibles para mejorar el nivel
de vida de nuestros clientes.
4.6.3. Valores
a. La honestidad, es un valor que implica congruencia entre lo que uno

siente, piensa, dice y hace. Permite establecer una relación de confianza
y respeto indispensable para trabajar en equipo.
b. Inteligencia, es la capacidad para comprender, aprender y asociar ideas.

Requiere destreza y habilidad para adaptarse a situaciones nuevas o
para encontrar soluciones a problemas. Hay distintos tipos de
inteligencia: debemos identificarlas y aprovecharlas.
c. La ejecución, es un valor que significa que el empleado debe estar

orientado a cumplir objetivos concretos y se debe hacerse responsables
de ellos. Solo así, se creará la confianza y el respeto mutuo que exige el
trabajo en equipo.
63
4.6.4. Objetivo estratégico
El enunciado se refiere a la línea de negocios: captación, préstamos y

servicios bancarios. La meta principal se presenta a continuación.
Obtener un nivel de ventas mayor en un cincuenta por ciento comparado

con la semana correspondiente del año anterior.
4.6.5. Listado de estrategias a implementar
De acuerdo a la matriz Foda se presentan las estrategias a ejecutar y se

muestran en secuencia para su implementación en la entidad bancaria.
1 DA2. Implementar el modelo de administración estratégica del

presente estudio.
2 DO3. Realizar reformas a la filosofía de la empresa.
3 DO1. Capacitar en ventas al personal de ahorro e inversión.
4 DA1. Capacitar en cobros al personal de cobranza.
5 DO2. Optimizar el trabajo en conjunto entre área de préstamos y
créditos.
6 DA1. Mejorar el sistema de compensación del personal de cobranza.
7 DA3. Mejorar la comunicación entre recursos humanos y gerente de
banco.
8 FO1. Renovar la publicidad interna con el propósito de mejorar
ventas.
9 FA1. Mejorar la publicidad externa con el fin de incrementar ventas.
Fuente: elaboración propia.
4.7. Ejecución de las estrategias

4.7.1. Fase I: Planes operativos
A continuación, se despliega los planes operativos correspondientes a cada

estrategia formulada.
Plan operativo no. 1
Estrategia DA2: Implementar el modelo de administración estratégica del presente estudio.

Área: Gerencia de banco y gerencia distrital.
Objetivo: Lograr la autorización de las propuestas del plan estratégico.
No. Actividades Metas Responsable Costo

Realizar una exposición
Gerente y subgerente presentará el plan estratégico del presente Gerente y
1 de la propuesta factible Q 300.00
estudio a gerente distrital. subgerente
de comprender.
Ofrecer la información
Segunda reunión, entre gerente, subgerente y gerente distrital Gerente y
2 oportuna del proyecto al Q 150.00
para aclarar cuestiones respecto al proyecto. subgerente
gerente distrital.
Tercera reunión, entre gerente distrital y gerentes de banco para Llegar a un acuerdo entre
3 dialogar sobre posible correcciones a los planes del plan gerente de banco y Gerente distrital Q 150.00
estratégico. distrital.
Consolidar en un solo Gerente y
4 Gerente de banco consolidar correcciones al plan estratégico. Q 50.00
documento el plan. subgerente
Lograr la aprobación del Gerente y
5 Presentación final del documento a gerente distrital. Q 200.00
gerente distrital. subgerente
Confirmación para trabajar en conjunto entre gerentes de banco y Conseguir acuerdo entre
6 Gerente distrital Q 150.00
gerente distrital. las dos partes.
Exponer a todos los
Presentación a empleados sobre el plan estratégico a Gerentes de banco
7 colaboradores sobre plan Q 100.00
implementación en la institución bancaria. y gerente distrital
estratégico.
TOTAL Q1,100.00
64
Estrategia DO3: Realizar reformas a la filosofía de la empresa.

Área: Gerencia del banco.
Objetivo: Implementar la renovación de la misión, visión y el objetivo estratégico.

Gerentes de banco acordar con gerente distrital sobre las Lograr acuerdo entre
Gerentes de banco
1 modificaciones a la filosofía de la empresa (misión, visión y gerente, subgerente y Q 150.00
y gerente distrital
objetivo estratégico). gerente distrital.
Realizar material publicitario interno para colaboradores, en el cual Informar sobre los
2 Gerentes de banco Q 400.00
se expone la misión, visión y objetivo estratégico renovados. elementos cambiados.
Colocar rótulos en
3 Colocar rótulos en lugares visibles por trabajadores. Subgerente Q 0.00
lugares concurridos.
Proveer información
Comunicar al personal de captación, préstamos, atención al
sobre los cambios a
4 cliente, ejecutivos cobros y cajeros sobre los nuevos cambios en Gerentes de banco Q 150.00
todos los
los elementos de la filosofía de la empresa.
colaboradores.
Retroalimentación cada dos días en relación a la filosofía de la Informar sobre misión,
5 empresa, mediante reuniones con los empleados. visión y objetivo Gerentes de banco Q 150.00
estratégico.
TOTAL Q 850.00
65
Estrategia DO1: Capacitar en ventas al personal de ahorro e inversión.

Área: Captación.
Objetivo: Alcanzar el fortalecimiento de competencia de ventas.

Gerentes de banco acordar con gerente distrital sobre la Lograr acuerdo entre
Gerente y
1 necesidad de capacitar a los vendedores de ahorro e inversión en gerentes de banco y Q150.00
subgerente
técnicas de ventas. gerente distrital.
Proveer el
Reunión entre gerente, subgerente y vendedores de ahorro e
conocimiento de Gerente y
2 inversión con el fin de comprender las necesidades de capacitar a Q150.00
implementación de subgerente
los vendedores de captación.
capacitación.
Realizar gestión para adquirir los servicios de la organización que Inscribir a los
3 impartirá, la capacitación en ventas. (Instituto técnico de vendedores de Gerente Q 1,050.00
capacitación y productividad) captación.
Subgerente conversará con vendedores de captación para lograr Lograr el compromiso
4 Subgerente Q 250.00
el compromiso de obtener buenas notas en el curso. de los vendedores.
Convencer sobre la
Subjefe solicitará a vendedores, resumen de cada unidad del
5 forma de trabajar el Subgerente Q50.00
curso de capacitación.
curso.
Alcanzar el
Subgerente pedirá a cada vendedor de captación realizar examen compromiso de
6 Subgerente Q50.00
de cada unidad del curso de capacitación. obtener notas
apropiadas.
Al finalizar el curso subjefe verificará resúmenes y unificará en un Agrupar en un solo
7 Subgerente Q300.00
solo documento. folleto los resúmenes.
TOTAL Q 2,000.00
66
Estrategia DA1: Capacitar en cobros al personal de cobranza.
Área: Cobranza.
Objetivo: Lograr el fortalecimiento de competencia de cobros.

Gerente,
Gerentes de banco acordar con gerente distrital sobre la Lograr acuerdo entre
1 Subgerente y Q 150.00
necesidad de capacitar al personal en cobros. las dos partes.
gerente distrital.
Realizar gestión para la elección y contratación de empresa de Selección de una
2 Gerente. Q 2,000.00
capacitación de cobros. institución calificada.
Reunión entre gerente, subgerente y ejecutivos de cobros con el Informar sobre la Gerente y
3 propósito de dar a conocer la implementación del curso de capacitación de subgerente Q0.00
capacitación de cobros. cobros. (subjefe).
Obtener el
Subgerente conversará con ejecutivos de cobros para lograr el
4 compromiso de los Subgerente Q 150.00
compromiso de obtener buenas notas en el curso.
vendedores.
Subjefe solicitará a ejecutivos, resumen de cada unidad del curso Obtener buenos
de capacitación. resúmenes.
Alcanzar notas
Subgerente pedirá a ejecutivos realizar examen de cada unidad
6 aceptables en el Subgerente Q 50.00
del curso de capacitación.
curso.
Al finalizar el curso, el subjefe verificará resúmenes y unificará en Agrupar en un solo
un solo folleto. folleto los resúmenes.
TOTAL Q2,600.00
67
Estrategia DO2: Optimizar el trabajo en conjunto entre área de préstamos y créditos.
Área: Préstamos de dinero.
Objetivo: Alcanzar la eficacia en la aprobación de clientes nuevos.
Proceso: El cliente solicita un crédito al banco, el vendedor de préstamos sirve de intermediario para ingresar los datos de la persona en el sistema de banco
para posteriormente ser autorizado o rechazado, la solicitud. El departamento de créditos (Localización externa a sucursal) es el responsable de autorizar.

Primera reunión entre gerente, subgerente y colaboradores del área
Identificar necesidades
préstamos, con el propósito de realizar un listado de necesidades. En las
1 básicas del área de Gerente y subgerente Q 200.00
cuales deben cumplir la condición de respetar las políticas de la institución.
préstamos.
Segunda reunión entre gerente, subgerente y vendedores de préstamos, Lograr un listado
2 para exponer lluvia de ideas en respuesta a las necesidades del área de importante de Gerente y subgerente Q 200.00
préstamos. soluciones posibles.
Primera reunión, en el cual, gerente de banco solicitará a jefe de créditos
Conseguir la
(localización en oficinas centrales) identificar necesidades comunes del Gerente, subgerente
3 aceptación por parte Q 200.00
área de créditos para reducir el problema de rechazos de clientes que no y gerente de créditos.
del área de créditos.
califican.
Segunda reunión, entre gerentes de banco y gerente de créditos, para Reconocer
obtener el listado de necesidades del área de créditos. Gerente, subgerente
4 necesidades básicas Q 200.00
y gerente de créditos.
del área de créditos.
Tercera reunión, entre gerentes de banco y gerente de créditos con el
Lograr un acuerdo Gerente, subgerente
5 propósito de comparar los dos listados de las dos áreas y priorizar cuales Q 250.00
entre las dos áreas. y gerente de créditos.
son las más importantes a solventar.
Elaborar un plan entre gerentes de banco y gerente de créditos en base a Lograr que los tres
Gerente, subgerente
6 las necesidades a solventar de las dos áreas. gerentes aporten ideas Q 1,500.00
y gerente de créditos.
y trabajo en conjunto.
Elaborar un informe gerencial sobre el plan y presentar a gerente distrital Crear un documento
Gerente y
7 (localización oficinas centrales) para la decisión final. explicando beneficios y Q 150.00
subgerente.
costos.
Obtener la autorización por parte de gerente distrital. Autorización del
8 programa de trabajo en Distrital Q 150.00
conjunto.
Exposición a vendedores de préstamos sobre la implementación de nuevo Informar a los Gerente y
9 programa. Q 100.00
colaboradores. subgerente.
TOTAL Q2,950.00
68
Estrategia DA1: Mejorar el sistema de compensación del personal de cobranza.
Área: Cobranza.
Objetivo: Impulsar el bono incentivo para mejorar la recuperación de cartera.

Localización interna de la sucursal. Estudio de las necesidades Determinar
Gerente y
1 del área de cobranza. Gerente y subgerente recolectarán datos de necesidades básicas Q 200.00
subgerente
la actividad interna. del área de cobranza.
Primera reunión, gerente, subgerente y gerente de cobranza
Llegar a acuerdo entre
(localización oficinas centrales), en el cual se conversará sobre la
gerentes para la Gerente,
2 necesidad de crear un bono incentivo en el área de cobranza con Q 200.00
creación de bono subgerente
el objetivo de mejorar la recuperación de la cartera de clientes con
incentivo.
morosidad.
Segunda reunión, entre gerente, subgerente y gerente de
cobranza. La actividad será para determinar la asignación de Gerente,
Asignar
3 trabajo a cada gerente con el propósito de crear el programa subgerente y Q 150.00
responsabilidades.
incentivo en el área de cobranza. gerente distrital
Tercera reunión, entre gerente, subgerente y gerente de cobranza, Lograr la Gerente,
4 se presentará trabajo correspondiente al programa para la consolidación del subgerente y Q 150.00
consolidación. programa. gerente distrital
En base al programa unificado, gerente desarrollará un resumen Crear documento, en
gerente,
5 gerencial, en el cual se expone beneficios. el cual, presenta Q 150.00
subgerente
costos y beneficios.
Presentación a gerente distrital para exposición. Realizar una excelente Gerente y
6 Q 200.00
exposición. subgerente
Autorización de parte del distrital. Alcanzar la
autorización.
Exposición de parte de gerentes de banco a ejecutivos de cobros Informar a los Gerente y
8 Q100.00
sobre la implementación de nuevo programa de incentivos. colaboradores. subgerente
TOTAL Q1,300.00
69
Estrategia DA3: Mejorar la comunicación entre recursos humanos y gerente de banco.

Área: Recursos humanos.
Objetivo: Mantener informado a gerentes de bancos sobre cambios constantes en el sistema de compensación de los trabajadores.

Realizar reunión entre gerente, subgerente y empleados para Determinar el Gerente,
1 identificar el problema. Q 100.00
problema. subgerente.
Reunión entre gerentes del banco en el cual, se trabajará en la Crear un listado de Gerentes del
2 identificación de criterios de decisión. Q 100.00
criterios de decisión. banco.
Primera reunión entre gerentes de banco y gerente de recursos Gerentes del banco
Realizar ponderación
3 humanos. La actividad se concentrará en ponderar los criterios de y gerente de Q 100.00
de criterios.
decisión. recursos humanos.
Gerentes de banco, crearán un listado de alternativas o soluciones Elaborar un listado de
Gerente,
4 con base a los criterios ponderados. alternativas o Q 100.00
subgerente.
soluciones.
Gerente de banco y gerente de recursos humanos, evaluará Gerentes de banco
Realizar examen de
5 listado de soluciones o alternativas que solventará el problema. y gerente de Q 100.00
alternativas.
recursos humanos.
Gerente de banco y gerente de recursos humanos, elegirán Seleccionar opción Gerente,
6 alternativa o programa más conveniente que solventará el según criterios subgerente y Q 250.00
problema. establecidos. recursos humanos.
Exposición, gerentes de banco a trabajadores en general sobre la Informar a los Gerente y
7 aplicación de nuevo programa. Q100.00
colaboradores. subgerente
TOTAL Q850.00
70
Estrategia FO1: Renovar la publicidad interna con el propósito de mejorar ventas.

Área: Cajas, en la fila de espera.
Objetivo: Crear un medio de publicidad interno del banco para incrementar ventas de servicios bancarios.

Reunión entre gerente y subgerente en el cual, se expondrá la
necesidad de adquirir una valla publicitaria pequeña y contratar a
un diseñador de publicidad para la misma. Lo anterior, es para Lograr el acuerdo entre
1 Gerentes del banco Q 150.00
colocar una la valla publicitaria pequeña enfrente de la fila de gerente y subgerente.
espera de cajas, con el fin de promover los servicios financieros
del banco.
Segunda reunión entre gerentes de banco. La actividad se Definir criterios de
concentrará en identificar criterios de decisión, ponderación para decisión, ponderación y
luego crear listado de posibles vallas y diseño publicitario. desarrollo de listado de
alternativas.
Cotización de valla digitales y diseñadores. Determinar cotizaciones
de las opciones.
Tercera reunión entre gerentes de banco, en el cual se enfocará Examinar y selección de
en evaluación las opciones y elección de la mejor alternativa. la mejor opción.
Gerente y subgerente desarrollará documento en el cual, se
Realizar informe Gerente y
5 explicará porque se eligió alternativa, se describirá diseño, costos Q250.00
gerencial. subgerente
y beneficios.
Presentación de documento gerencial a gerente distrital. Presentar de informe
6 Gerentes del banco Q150.00
gerencial.
Aprobación de la propuesta por parte del gerente distrital. Lograr autorización de
propuesta.
Adquisición de valla publicitaria pequeña y contratación de Ejecutar compra y
8 diseñador. Gerentes del banco Q 8,000.00
desarrollo de publicidad.
Exposición de parte de gerentes de banco a trabajadores en Informar a los
Gerente y
9 general sobre la aplicación de la valla publicitaria interna. colaboradores sobre el Q100.00
subgerente
programa.
TOTAL Q 9,150.00
71
Estrategia FA1: Mejorar la publicidad externa con el fin de incrementar ventas.

Área: Exterior del banco.
Objetivo: Crear un medio de publicidad exterior del banco para incrementar las ventas de servicios bancarios.

Reunión entre gerente y subgerente, en la actividad se conversará
sobre la obtención de una valla digital grande externa, contratación
Determinar los beneficios
de un diseñador de publicidad y un quiosco. Lo anterior, es para Gerente y
1 de instalar una valla digital Q 150.00
promocionar los servicios financieros del banco. La valla digital y subgerente
externa.
el quiosco se colocarán frente a la pasarela más concurrida de
personas.
Segunda reunión, entre gerente y subgerente con el fin de Definir criterios de decisión,
Gerente y
2 identificar criterios de decisión, ponderación para después realizar ponderación y listado de Q 150.00
subgerente
listado de posibles opciones de solución. alternativas.
Cotización de vallas digitales exteriores, quioscos y diseñadores. Realizar listados de
3 Este último realizará los diseños publicitarios. cotización de vallas Subgerente Q 200.00
digitales y diseñador.
Análisis de posibles opciones y selección de la valla digital externa Acordar entre los dos
Gerente y
4 y quiosco. gerentes del banco sobre Q 150.00
subgerente
elección.
Solicitud de requisitos a municipalidad, en el cual se expondrá la
Obtener requisitos sobre
5 intención de colocar una valla digital externa enfrente de pasarela Subgerente Q 1,000.00
autorización.
del trébol.
El subgerente de banco realizará un informe en el cual, se explica Crear un informe detallado
6 diseños, costos y beneficios del proyecto. Subgerente Q 200.00
de proyecto.
Gerentes de banco presentará informe a gerente distrital sobre el Lograr una excelente Gerente y
7 Q 150.00
proyecto. presentación. subgerente
Obtener la aprobación de la propuesta por parte del gerente Alcanzar el visto bueno de Gerente y
8 distrital. Q 150.00
la propuesta. subgerente
Compra de valla digital, contratación de diseñador y quiosco. Adquirir elementos para la
9 Subgerente Q 18,000.00
publicidad.
Exposición de parte de gerentes de banco a trabajadores en Informar a los Gerente y
10 Q 100.00
general sobre la aplicación de la valla publicitaria externa. colaboradores. subgerente
Q 20,250.00
TOTAL
72
73
4.7.2. Fase II: Presupuesto de gastos y de inversión
Descripción Cantidad
No. Inversión
Plan global para incrementar el rendimiento
Q 41,050.00
general de la institución bancaria.
No. Gastos
Implementar el modelo de administración
1 Q 1,100.00
estratégica del presente estudio.
2 Realizar reformas a la filosofía de la empresa. Q 850.00
Capacitar en ventas al personal de ahorro e
3 Q 2,000.00
inversión.
4 Capacitar en cobros al personal de cobranza. Q 2,600.00
Optimizar el trabajo en conjunto entre área de
5 Q 2,950.00
préstamos y créditos.
Mejorar el sistema de compensación del personal
6 Q 1,300.00
de cobranza.
Mejorar la comunicación entre recursos humanos
7 Q 850.00
y gerente de banco.
Renovar la publicidad interna con el propósito de
8 Q 9,150.00
mejorar ventas.
Mejorar la publicidad externa con el fin de
9 Q 20,250.00
incrementar ventas.
Total gastos Q 41,050.00

4.7.3. Fase III: Calendario
Meses del año 2016
Septiembre
Noviembre
Diciembre
No. Área Estrategia
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Mayo
Enero
Junio
Julio
Abril
Gerencia
1 Implementar el modelo de administración
del banco y
estratégica del presente estudio.
distrital P
Gerencia
2 Realizar reformas a la filosofía de la empresa.
del banco P
Captación
(inversión y
3 inversión.
ahorro) P
4 Cobranza Capacitar en cobros al personal de cobranza. P
Planeado P
74
Meses del año 2017
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Mayo
Enero
Junio
Julio
Abril
5 Préstamos
préstamos y créditos. P
Mejorar el sistema de compensación del personal
6 Cobranza
de cobranza. P
7 Recursos Mejorar la comunicación entre recursos humanos y
humanos gerente de banco. P
Planeado P
Meses del año 2018
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Mayo
Enero
Junio
Julio
Abril
8 Cajas
mejorar ventas. P
Exterior
9 del
incrementar ventas.
banco. P
Planeado P
75
76
4.7.4. Fase IV: Método de difusión
Antes de implementar el plan estratégico, se comunicará a todos los colaboradores de

la empresa en forma de cascada, en el cual, la información fluirá de gerente a
subgerente, luego a colaboradores. Es relevante, dar a conocer a los trabajadores
sobre la aplicación del sistema estratégico, porque esto creará compromiso y mayor
participación en los proyectos.
La cadena de divulgación en forma de cascada no solo tiene la función de proveer

información desde arriba hacia abajo, también toma en cuenta la retroalimentación, la
cual, consiste en obtener información proveniente desde los puestos operativos hacia
los niveles superiores. El gerente cuyo enfoque es alcanzar las metas planteadas
debe de utilizar la retroalimentación para verificar si se está cumpliendo los objetivos
trazados en las áreas correspondientes.
Por lo cual, todos los días se realizará una reunión y se les recordará los indicadores
de desempeño de cada empleado para obtener retroalimentación de las metas que se
están cumpliendo, además se colocarán rótulos para evocar alcanzar el objetivo
estratégico de la organización.
Fuente: Serna Gomez, H. (2003). Gerencia Estratégica, 3R Editores, Octava edición. Bogotá, p.p. 237.
77
4.7.5. Fase V: Método de evaluación y seguimiento
Los gerentes implementarán un sistema de control con el propósito de verificar

el desempeño de los trabajadores, el cumplimiento de las metas, entre otros.
El control es una herramienta que apoya la supervisión de lo planeado, además
permite la retroalimentación respecto a las diferencias entre lo planificado y lo
realizado. A continuación, se presenta introducción y hoja de control
correspondiente.
a. Hoja de control de ejecución de estrategias
Control de retroalimentación, registra la terminación de cada estrategia. En

la tabla, de izquierda a derecha.
1. Columna No. 1; Número de cada plan.

Explicación: Enumeración de los planes operativos.
2. Columna No. 2; Nombre del plan operativo.

Explicación: Describe brevemente, del plan operativo o estrategia.
3. Columna No. 3; Número de las actividades planteadas.

Explicación: Cada plan contiene un número pasos establecidos según
plan operativo.
4. Columna No.4; Número de actividades realizadas.

Explicación: En la práctica, de acuerdo a la finalización de cada plan, el
gerente registrará el número de actividades llevadas a cabo.
5. Columna No. 5; Índice de gestión.

Explicación: Determina el porcentaje de la totalidad del cumplimiento de
los pasos de la estrategia. El gerente hará el cálculo correspondiente
según indica la columna, de acuerdo al porcentaje, se puede señalar
que la diferencia entre lo planeado con lo ejecutado.
a. Hoja de control de ejecución de estrategias
No. de No. de Índice de gestión

No. Estrategia actividades actividades (realizadas/planteadas)x10
planteadas realizadas 0
Implementar el modelo de administración
1 estratégica del presente estudio. 7
Realizar reformas a la filosofía de la empresa.

2 5

3 inversión. 7
Capacitar en cobros al personal de cobranza.

4 7
5 préstamos y créditos. 9
Mejorar el sistema de compensación del
6 personal de cobranza. 8
Mejorar la comunicación entre recursos humanos
7 7
y gerente de banco.
8 mejorar ventas. 9
9 10
incrementar ventas.
TOTAL
78
79
b. Hoja de control de cambios en actividades de las estrategias
Control concurrente, registra la secuencia de cada actividad de la estrategia. En la

tabla, de izquierda a derecha.
1. Columna No. 1; Número de cada plan.
Explicación: Enumeración de los planes operativos.
2. Columna No. 2; Nombre del plan operativo.

Explicación: Describe brevemente, del plan operativo o estrategia.
3. Columna No. 3; Número de las actividades planteadas.

Explicación: Cada plan contiene un número pasos establecidos según lo
indicado.
4. Columna No.4; Número de actividades eliminadas.

Explicación: En la práctica, de acuerdo a la terminación de cada plan, el
administrador anotará el número de actividades suprimidas. En la práctica,
existen atajos que pueden descartar pasos establecidos y por consiguiente,
acelerar el cumplimiento de un plan.
5. Columna No. 5; Número de actividades sustituidas.

Explicación: registra las actividades cambiadas por otras, existe la posibilidad
que el plan contenga pasos, que no contemplo variables externas y como
consecuencia, el gerente sustituyo una actividad por otra, con el objetivo de
alcanzar el cumplimiento del plan operativo planteado. En todo caso es
necesario anotar la variación.
6. Columna No.6; Número de actividades sumadas.

Explicación: hace referencia aquellos pasos que el gerente considero
indispensable agregar en el plan. Existe la posibilidad que surjan
circunstancias improvistas y se necesite realizar otras actividades con el
propósito de culminar un plan operativo.
7. Columna No.7; Razón

Explicación: en el espacio correspondiente, el encargado debe anotar, por qué,
se eliminó, se sustituyó o se sumó una actividad. Es importante para los
directivos, actualizarse sobre las variaciones presentadas en la ejecución.
b. Hoja de control de cambios en actividades de las estrategias
Observaciones
No. de No. de No. de No. de
No. Estrategia actividades actividades actividades actividades Razón
planteadas eliminadas sustituidas sumadas
Implementar el modelo de
1 administración estratégica del 7
presente estudio.
Realizar reformas a la filosofía
2 de la empresa. 5
Capacitar en ventas al personal

3 de ahorro e inversión. 7
Capacitar en cobros al personal

4 de cobranza. 7
Optimizar el trabajo en conjunto
5 entre área de préstamos y 9
créditos.
Mejorar el sistema de
6 compensación del personal de 8
cobranza.
Mejorar la comunicación entre
7 recursos humanos y gerente de 7
banco.
Renovar la publicidad interna
8 con el propósito de mejorar 9
ventas.
Mejorar la publicidad externa
9 10
con el fin de incrementar ventas.
TOTAL
80
81
c. Hoja de control del empleado
Control concurrente, registra la secuencia de cada actividad de la estrategia. En la

tabla, extremo izquierdo, de arriba hacia abajo.
1. El encabezado de la tabla, se escribe los datos del empleado.
2. Fila No. 1; Descripción.

Explicación: describe la categoría a medir.
3. Fila No. 2; Cuota del día.

Explicación: el gerente anotará, las metas de ventas de un empleado, según
lo planeado, en los días específicos que corresponde.
4. Fila No. 3; Ventas real del día.

Explicación: el encargado, registrará la cantidad de ventas efectuadas por un
empleado en el día correspondiente.
5. Fila No.4; Índice de gestión.

Explicación: se realiza el cálculo respectivo, el porcentaje hace referencia al
nivel de desempeño del trabajador en un día correspondiente de la semana.
6. Fila No. 5; Solicitudes nuevas ingresadas.

Explicación: El jefe debe registrar el número total de clientes nuevos
ingresados en el sistema del banco en un día correspondiente de la semana.
En referencia a un empleado o vendedor.
7. Fila No.6; solicitudes nuevas autorizadas.

Explicación: hace alusión de la fila No. 5, los cuales, si fueron aceptadas por
el banco, en referencia de apertura de crédito o inversión.
8. En la tabla de izquierda a derecha; columna no.9; en la casilla, Total.

Explicación: al realizar las anotaciones y cálculos respectivos, señala el
desempeño del trabajador en una semana.
c. Hoja de control del empleado
Nombre empleado : _______________________________

Código del empleado : _______________________________
Número de semana : _______________________________
Descripción Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Total
Cuota del día
Venta real del día
Índice de gestión
(Real del día / cuota
del día)X100
Solicitudes nuevas
ingresadas
Solicitudes nuevas
autorizadas
82
83
d. Hoja de control para el gerente
Control concurrente, registra la sucesión de cada actividad de la estrategia. En la

tabla, extremo izquierdo, de arriba hacia abajo.
1. El encabezado de la tabla, se escribe los datos del gerente y el número de

semana a evaluar.
2. Fila No. 1; Descripción.

Explicación: describe la categoría a medir.
3. Fila No. 2; Cuota del día.

Explicación: el gerente anotará, las metas de ventas totales de un
departamento, según lo planeado, en los días específicos que corresponde.
4. Fila No. 3; Ventas real del día.

Explicación: el encargado, registrará la cantidad de ventas totales efectuadas
por un departamento, en el día correspondiente.
5. Fila No.4; índice de gestión.

Explicación: se realiza el cálculo respectivo, el porcentaje hace referencia al
nivel de desempeño del departamento en un día correspondiente de la
semana.
6. Fila No. 5; Solicitudes nuevas ingresadas.

Explicación: El jefe debe registrar el número total de clientes nuevos
ingresados en el sistema del banco en un día correspondiente de la semana.
En referencia a un departamento completo.
7. Fila No.6; solicitudes nuevas autorizadas.

Explicación: hace alusión de la fila No. 5, los cuales, si fueron aceptadas por
el banco, en referencia de apertura de crédito o inversión.
8. En la tabla de izquierda a derecha; columna no.9; en la casilla, Total.

Explicación: al realizar las anotaciones y cálculos respectivos, señala el
desempeño de un departamento completo, en un número específico de la
semana.
d. Hoja de control para el gerente
Nombre del gerente : _______________________________
Numero de semana : _______________________________
Total ingresadas semanal : _______________________________
Total autorizadas semanal : _______________________________
Descripción Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Total
Cuota del día
Venta real del

día
Índice de
gestión (Real del
día / cuota del
día)X100
Solicitudes
nuevas
ingresadas
Solicitudes
nuevas
autorizadas
Fuente: Elaboración propia
84
Conclusiones
1. Los directivos de oficinas centrales de la organización deberán reconocer la

necesidad de promover políticas que motiven a los gerentes en generar nuevas
estrategias. El argumento es mejorar la participación de los gerentes y el
compromiso con los objetivos de la empresa.
2. Es importante reforzar el conocimiento de los gerentes del banco para que el

plan estratégico se ejecute de manera adecuada y así se alcance la misión
determinada.
3. Los gerentes deberán apoyarse en los tipos de control existentes de la

administración con el objetivo de supervisar que se esté realizando lo planeado.
Al administrador permitirá obtener retroalimentación sobre el funcionamiento de
las tácticas, ya que, brinda información en relación al progreso de las
actividades establecidas, identificando desempeños de programas y
empleados.
4. Los gerentes deben considerar que una estrategia también puede surgir desde
la base de una empresa. Es importante examinar las opiniones y sugerencias
de los empleados operativos porque las ideas de los colaboradores permiten
hacer más eficiente y eficaz a una organización.
5. Para alcanzar el éxito del plan, la motivación de los colaboradores es un factor

importante. La alineación entre la estrategia y las acciones de los trabajadores
por medio de incentivos crea mayor impulso hacia el logro de los objetivos
estratégicos y genera doble impacto en la rentabilidad de la empresa y en los
beneficios económicos de los empleados.
85
Recomendaciones
1. Los directivos de oficinas centrales de la organización deben evaluar la

implementación incentivos, premios, bonos u otros, con el fin de crear el
ambiente que promueva la búsqueda proactiva de nuevas estrategias y planes
con el propósito de obtener buenos resultados.
2. Orientar a todos los gerentes a utilizar la administración estratégica como

herramienta de planificación, para que los administradores en su momento
puedan hacer uso en situaciones en donde exista oportunidad y también para
alinear las estrategias con las operaciones diarias de la empresa.
3. los gerentes deberán desarrollar hojas de control adicionales ya que al medir

desde diferentes puntos de vista permite tener una mejor apreciación sobre las
fortalezas y debilidades de la actividad planificada.
4. El gerente debe generar programas de participación con los empleados en

donde se desarrollen diálogos de opiniones y establecer actividades que
promuevan la generación de ideas que puedan influir positivamente en las
operaciones diarias de la organización.
5. Es necesario supervisar cómo se desarrolla el plan de incentivos y los

resultados. Retroalimentación que permitirá al gerente valorar si se está
alcanzando lo propuesto y confirmar si corresponde la alineación de la
estrategia con las acciones de los empleados en beneficio de meta
estratégica de la empresa.
86
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31. wikipedia. (01 de 2015). wikipedia. Obtenido de

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia empresarial
Anexo 1
Proceso de la administración estratégica
Modelo de negocios
existente
Misión, Visión, valores

y metas
Análisis externo: Opción estratégica Análisis interno:

oportunidades y FODA Fortalezas y
amenazas debilidades
Estrategias de
funcional
Estrategias de
negocios
Estrategias globales
Estrategias
corporativas
Gobierno y ética
Diseño de la estructura Diseño de la cultura Diseño de los controles

organizacional organizacional de la organización
Fuente: HILL Charles W. L., JONES Gareth R, Administración estratégica, octava edición, Editorial McGraw-
Hill. 2009, p.p. 12.
90
Anexo 2
Cuestionario

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS DE GRADO
Buen día. El siguiente cuestionario busca obtener información por parte de los
empleados, con respecto al tema administración estratégica.
Instrucciones: Favor de marcar con una “X” la respuesta que considere correcta.
La información servirá para fines de investigación y no será divulgada.
1. ¿Qué puesto desempeña en la empresa?
Cajero Vendedor Cobrador
2. ¿Cuántos años tiene en el puesto?
Un año dos años tres años o más
3. ¿Conoce claramente la misión de la empresa?
Si no
4. ¿Sabe la visión de la empresa?
Si no
5. ¿Conoce los objetivos estratégicos de la empresa?
Si no
6. ¿Conoce el objetivo principal de su departamento?
Si no
91
92
7. ¿En su departamento, en comparación con el año anterior, el desempeño ha

mostrado ser?
Positivo Negativo
8. ¿Usted, considera necesario mejorar los procesos para alcanzar los objetivos
de su departamento?
Si no
9. ¿Usted ha observado que los encargados utilizan hojas de control para

supervisar actividades?
Si no
10. ¿Considera que el banco debe mejorar el servicio en términos generales?
Si no
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.

Anexo 3
Entrevista estructurada para el gerente

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS DE GRADO
Objetivo: Recabar la información para determinar la necesidad de implementar un

plan estratégico.
Instrucciones: Favor de escribir su opinión respecto a los siguientes temas, que a

continuación se muestran.
1. ¿Qué opinión tiene sobre la ausencia de planes en los cuales involucra a todas
las áreas del banco para alcanzar las metas de la agencia?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿Considera que es necesario implementar un plan general con el objetivo de

incrementar las ventas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿Qué opinión tiene usted sobre la aplicación de un plan que sí considera las
decisiones a largo plazo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
93
94
4. ¿Desde su perspectiva de gerente, cree que existe en la agencia el enfoque de

trabajo a corto plazo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. ¿Cree que es oportuno implementar en la agencia del banco, un plan estratégico

para orientar todos los cambios necesarios con el fin de mejorar el desempeño?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Anexo 4
Glosario
Actividades: Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.

Análisis: Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus
principios, elementos, etc.
Bloques: Conjunto coherente de personas o cosas con alguna característica común.
Burocracia: Organización regulada por normas que establecen un orden racional para
distribuir y gestionar los asuntos que le son propios.
Competitivo: Persona o cosa que, por su calidad o sus propiedades, es capaz de
competir con alguien o algo.
Concepto: Idea que concibe o forma el entendimiento.
Congruencia: Relación lógica y coherente que se establece entre dos o más cosas:
Contemporáneo: Perteneciente o relativo al tiempo o época en que se vive.
Contexto: Entorno físico o de situación, ya sea político, histórico, cultural o de
cualquier otra índole, en el cual se considera un hecho.
Coordinar: Concertar medios, esfuerzos, etc., para una acción común.
Crédito: Cantidad de dinero, o cosa equivalente, que alguien debe a una persona o
entidad, y que el acreedor tiene derecho de exigir y cobrar.
Decenio: Período de diez años.
Desarrollo: mejora de un aspecto físico, intelectual o moral.
Descriptivo: Que describe.
Desempeño: Actuar, trabajar, dedicarse a una actividad.
Dilema: Argumento formado de dos proposiciones contrarias disyuntivamente, con tal
artificio que, negada o concedida cualquiera de las dos, queda demostrado lo que se
intenta probar.
Eficacia: capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas.
Eficiencia: capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de
tiempo esfuerzo y recursos.
Enfocar: Dirigir la atención o el interés hacia un asunto o problema desde unos
supuestos previos, para tratar de resolverlo acertadamente.
95
96
Factores: elementos condicionantes que contribuye a lograr un resultado.

Fenómeno: Toda manifestación que se hace presente a la consciencia de un sujeto y
aparece como objeto de su percepción.
Financieras: Perteneciente o relativo a la hacienda pública, a las cuestiones bancarias
y bursátiles o a los grandes negocios mercantiles.
Foráneas: Forastero, extraño.
Función: Actividad propia de un cargo, oficio, etc.
Función: f. Tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos
o personas.
Gestionar: Dirigir o administrar una empresa o negocio.
Imprescindible: Necesario, obligatorio.
Interrelacionadas: Correspondencia mutua entre personas, cosas o fenómenos.
Jerarquía: Organización por categorías o grados de importancia entre diversas
personas o cosas.
Método: Modo de decir o hacer con orden.
Metodología: Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en
una exposición doctrinal.
Oportunidad: Sazón, coyuntura, conveniencia de tiempo y de lugar.
Orientar: Dirigir o encaminar a alguien o algo hacia un lugar determinado.
Particularidades: Singularidad, especialidad, individualidad.
Percepción: Conocimiento, aprehensión de conceptos e ideas.
Periódica: Que ocurre o tiene lugar cada cierto periodo de tiempo:
Perspectiva: Punto de vista desde el cual se considera o se analiza un asunto o tema.
Plusvalía: Acrecentamiento del valor de una cosa por causas extrínsecas a ella.
Predecir: Anunciar de antemano algo que va a suceder.
Predisponer: Preparar, disponer anticipadamente algo o el ánimo de alguien para un
fin determinado.
Premisa: Idea que se toma de base para un razonamiento.
Procedimiento: Método estructurado para ejecutar tareas.
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación
artificial.
97
Productividad: Incremento o disminución de los rendimientos finales en función de

los factores productivos.
Proliferar: Multiplicarse abundantemente el número o la cantidad de alguna cosa.
Pronóstico: Conocer por algunos indicios lo futuro.
Pyme: Empresa pequeña o mediana en cuanto a volumen de ingresos, valor del
patrimonio y número y trabajadores.
Réditos: Renta, utilidad o beneficio renovable que rinde un capital.
Rendimiento: Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo.
Rentabilidad: producto, rendimiento, beneficio provecho y renta.
Sistema: conjunto ordenado de normas y procedimientos que regulan el
funcionamiento de un grupo o colectividad.
Sucursal: (Establecimiento) dependiente.
Tarea: Cualquier obra o trabajo.
Técnica: Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte.
Tradicional: Que sigue las ideas, normas o costumbres del pasado.
Utilidades: Provecho, conveniencia, interés o fruto que se saca de una cosa.
Valor: Cualidad, virtud o utilidad que hacen que algo o alguien sean apreciadas.
Ventaja competitiva: es cuando una empresa tiene un índice de utilidades mayor que
el promedio de la industria.
Verbigracia: es igual a ejemplo

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de La Administración Escuela de Administración de Empresas

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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO

ROLANDO XILOJ SANTAY

GUATEMALA, DICIEMBRE DE 2015

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA

TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO

Previo a optar al Grado Académico de

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA ADMINSTRACIÓN

GUATEMALA, DICIEMBRE DE 2015

Decano de la Facultad Doctor Carlos Federico Cárdenas

Presidente: Licda. MSC. Rosa María Ortega Lemus

Secretaria: Licda. Vivian Margarita Jiménez Guzmán

Vocal: Licda. M.A. Irma Azucena Arroyo Ruiz

Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de tesis. Su

II. Marco teórico 8

III. Marco metodológico 40

En la actualidad, en los sectores económicos donde operan las empresas se observa

La administración estratégica surge como respuesta en apoyo a los gerentes que

El presente estudio muestra la implementación del sistema estratégico a una

El marco conceptual, conformado por los antecedentes de la administración

El marco teórico, presenta el análisis de la evolución de la estrategia iniciando con las

Se describe la planeación como herramienta esencial de la administración estratégica

El marco metodológico, consiste en el desarrollo de trabajo de campo que contiene la

En el marco de propuesta de trabajo, se describe el plan estratégico que tiene como

En el capítulo cinco, marco administrativo, se presentan las conclusiones y

1.1. Antecedentes del problema

El tema administración estratégica en la banca ha sido estudiado desde otras

Es necesario señalar la transición de un concepto a otro, el sistema estratégico ha

En la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala se encontraron las siguientes

El estudio “La planeación estratégica como herramienta para mejorar la eficiencia

El trabajo de tesis “Planeación estratégica y balance scorecard BSC en el servicio

El estudio “administración estratégica de la actividad aseguradora en Guatemala”4,

Es significativo señalar la similitud entre banco y cooperativas por ofrecer servicios

La “planeación estratégica para la competitividad caso: cooperativa de ahorro y

El trabajo “planeación estratégica en una cooperativa de ahorro y crédito”6. El

presenta estrategias apropiadas que permitirá alcanzar mayor competitividad

Como se puede observar, las tesis de investigación consultadas con anterioridad,

1.2. Justificación del problema

La globalización a nivel internacional, ha causado importantes transformaciones

Mencionar que el ambiente externo brinda importantes oportunidades como

La falta de planes estratégicos en algunas empresas es una realidad que debe

La administración estratégica permite monitorear el ambiente externo e interno de

estratégico serán los distintos agentes que conforman a la organización, los

Los gerentes poseerán mejores herramientas para la toma de decisiones y

Los clientes se beneficiarán en la obtención de servicios financieros que cumplan

1.3. Planteamiento del problema

El presente estudio tiene la finalidad de mejorar el rendimiento a largo plazo para

La administración estratégica permite examinar el ambiente de la empresa para

La implementación de la administración estratégica en las entidades bancarias, es

¿Qué procesos pueden utilizarse para alcanzar un sistema estratégico en

1.4. Alcances y límites del problema

1.4.1. Alcances del problema

La presente investigación proporcionará procedimientos del plan

1.4.2. Límites del problema

1.4.2.1. Límite geográfico

Se aplicará como estudio piloto en una institución bancaria ubicada

1.4.2.2. Límite temporal

Se inició en Febrero del dos mil catorce y finalizó en Diciembre del

2.1. Reseña histórica

En la antigua Grecia A. C. se observa el uso del término estrategia que proviene

En China se descubrió un manuscrito considerado uno de los mejores libros de