Planeación Control de la

Producción
Agregada

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PERFIL GLOBAL DE UNA COMPAÑÍA: Frito-Lay
• La planeación agregada le proporciona una ventaja competitiva
a Frito-Lay
• Al igual que otras organizaciones en todo el mundo, Frito-Lay se
basa en una planeación agregada efectiva para igualar la
demanda fluctuante de miles de millones de dólares con la
capacidad de sus 36 plantas de América del Norte. La
planeación a mediano plazo (3 a 18 meses) es la base de la
planeación agregada.
• La planeación agregada efectiva en combinación con la
programación estricta, el mantenimiento eficaz, sus empleados
eficientes y la programación de instalaciones son la clave para
una alta utilización de la planta. El alto nivel de utilización es un
factor crítico en instalaciones como las de Frito-Lay, donde la
inversión de capital es considerable.

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 • Frito-Lay tiene más de tres docenas de marcas
de botanas y papas fritas, de éstas 15 venden
más de 100 millones de dólares al año y 7
venden más de mil millones de dólares. Sus
marcas incluyen nombres tan conocidos como
Fritos, Lay’s, Doritos, Sun Chips, Cheetos,
Tostitos, Flat Earth y Ruffles.
• Para producir cada uno de estos productos, se
requieren procesos únicos utilizando equipos
diseñados especialmente. Debido a que estos
procesos especializados generan grandes costos
fijos, deben funcionar a muy alto volumen. Pero
estas instalaciones enfocadas en el producto
poseen el beneficio de tener bajos costos
variables. La alta utilización y el rendimiento por
encima del punto de equilibrio requieren una
buena correspondencia entre la demanda y la
capacidad. Contar con equipos ociosos siempre
resulta desastroso.

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En la sede de Frito-
Lay, cerca de Dallas…
• Los planeadores crean un perfil de la
demanda total. Utilizan los datos de las
ventas históricas de sus productos, los
pronósticos de productos nuevos, las
innovaciones del producto, las
promociones por producto y la dinámica
de la demanda local, obtenidos de los
gerentes de cuenta, para pronosticar la
demanda. Después, los planeadores
ajustan con el perfil de la demanda total
con la capacidad existente, los planes de
expansión de la capacidad y el costo. Esto
se convierte en el plan agregado.

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El proceso y el plan agregado
• El plan agregado se ajusta de acuerdo con la ubicación de
la siembra, el rendimiento y las cantidades de papa
necesarias para la entrega oportuna de las variedades
únicas que requiere Frito-Lay. Durante la época de la
cosecha, las papas van directamente a la planta. Durante
los meses en los que no hay cosecha las papas se
almacenan en ambientes con un clima controlado para
mantener su calidad, textura y sabor.
• Conforme las papas llegan a la planta, se lavan y pelan
con prontitud para garantizar su frescura y sabor.
Después de ser peladas, las papas se cortan en rodajas
finas, se enjuagan para retirar el exceso de almidón, y se
cocinan en aceite de girasol o aceite de maíz.
• Después de terminada la cocción, las operaciones de
inspección, empaquetado, pesaje y embalaje preparan
las papas fritas Lay’s para su envío a los clientes, todo en
cuestión de horas.

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 • Cada planta utiliza su plan trimestral para
desarrollar un plan de 4 semanas, que a su
vez asigna productos específicos a líneas
de producto particulares para ejecutar las
corridas de producción. Por último, cada
La ventaja semana se asigna la materia prima y la
mano de obra de cada proceso.
competitiva… • Una planeación agregada efectiva es un
factor importante para lograr la alta
utilización y el bajo costo. La excelente
planeación agregada le ofrece una ventaja
competitiva a Frito-Lay.

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 Planeación de
tareas y
responsabilidades

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 La naturaleza de la planeación
agregada…
• Un equipo construye un plan agregado que satisfaga la
demanda pronosticada mediante el ajuste de las tasas de
producción, los niveles de mano de obra, los niveles de
inventario, las horas extra, las tasas de subcontratación y
otras variables controlables. El plan puede ser para Frito-Lay,
Whirlpool, hospitales, colegios, entre otros.
• Con independencia de la empresa, por lo general, el objetivo
de la planeación agregada es satisfacer la demanda
pronosticada mientras se disminuye al mínimo el costo
durante el periodo de planeación. Sin embargo, puede
haber otros aspectos estratégicos más importantes que el
bajo costo. Estas estrategias pueden ser el suavizamiento del
empleo, la reducción de los niveles de inventario, o el
cumplimiento de un alto nivel de servicio, sin importar el
costo.

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 Alternativas de Capacidad

1. Cambiar los niveles de inventario: Los

administradores pueden incrementar el inventario
durante periodos de demanda baja para satisfacer la
demanda alta en periodos futuros.
2. Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante
contrataciones y despidos: una forma de satisfacer la
demanda es contratar o despedir trabajadores de
producción para ajustar las tasas de producción.
3. Variar las tasas de producción mediante tiempo
extra o tiempo de ocio: a veces es posible mantener
una fuerza de trabajo constante mientras se varían las
horas de trabajo.

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Alternativas de
Capacidad
4. Subcontratar: una empresa puede
adquirir capacidad temporal
subcontratando el trabajo en los
periodos de demanda pico.
5. Usar trabajadores de tiempo
parcial: sobre todo en el sector de
servicios, los trabajadores de
tiempo parcial llegan a satisfacer las
necesidades de mano de obra no
calificada. Esta práctica es común
en restaurantes, tiendas y
supermercados.

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 Alternativas de demanda

1. Influir en la demanda: cuando la demanda es baja,

una compañía puede tratar de incrementarla
mediante publicidad, promociones, ventas personales
y descuentos.
2. Órdenes pendientes durante periodos de demanda
alta: las órdenes pendientes son pedidos de bienes o
servicios que la empresa acepta pero que no es capaz
de satisfacer en ese momento.
3. Mezclar productos y servicios con estacionalidad
opuesta: para nivelar las actividades, una técnica muy
común aplicada entre fabricantes consiste en elaborar
una mezcla de productos con estacionalidad opuesta.

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 • La estrategia de persecución
Estrategia de persecución
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intenta lograr tasas de
producción para cada periodo
que correspondan al pronóstico
de la demanda para ese periodo.
Existen varias formas de aplicar
esta estrategia. Por ejemplo,
variar los niveles de la fuerza de
trabajo contratando o
despidiendo empleados; o varía
la producción mediante tiempo
extra, tiempo de ocio,
empleados de tiempo parcial o
subcontrataciones. Muchas
organizaciones de servicios están
a favor de la estrategia de
perseguir la demanda porque es
difícil o imposible adoptar la
alternativa de mantener el
inventario. Algunas industrias
que han cambiado a una
estrategia de perseguir la
demanda son la educación, el
turismo y la construcción.
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Estrategia de
nivelación

• Una estrategia de nivelación (o programación nivelada) es

un plan agregado en el que la producción diaria es
uniforme de un periodo a otro. Empresas como Toyota y
Nissan mantienen su producción en niveles uniformes y
pueden (1) dejar que el inventario de bienes terminados
suba o baje para amortiguar la diferencia entre demanda
y producción o (2) encontrar tareas alternativas para los
empleados.
• Su filosofía es que una fuerza de trabajo estable se
traduce en un producto de mejor calidad, menor rotación
y ausentismo, y un mayor compromiso del empleado con
las metas de la corporación. Otros ahorros ocultos
incluyen empleados con más experiencia, programación y
supervisión más sencillas, y una menor cantidad de
empresas que inician y quiebran de inmediato. La
programación nivelada funciona bien cuando la demanda
es razonablemente estable.

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Método gráfico
Las técnicas gráficas son populares porque resultan fáciles de entender y usar. Básicamente, estos
planes funcionan con unas cuantas variables a la vez para que los planeadores puedan comparar la
demanda proyectada contra la capacidad existente. Se trata de enfoques de prueba y error que no
garantizan un plan de producción óptimo, pero que requieren pocos cálculos que pueden ser
realizados por personal de oficina. Los cinco pasos del método gráfico son los siguientes:
1. Determinar la demanda en cada periodo.
2. Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra y la subcontratación en cada
periodo.
3. Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido, así como los costos de
mantener el inventario.
4. Considerar la política de la compañía que se aplica a los trabajadores o a los niveles de
inventario.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.

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 Ejemplo 1

900/22=
40.91

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¿Qué hacer?
• La gráfica anterior ilustra la diferencia que hay entre el pronóstico y la demanda
promedio. Ya se habían mencionado algunas estrategias para cumplir con el pronóstico.
• Por ejemplo, la empresa puede asignar personal de manera que logre una tasa de
producción que satisfaga la demanda promedio (indicada por la línea discontinua).
• También puede producir a una tasa estable, por ejemplo, de 30 unidades, y después
subcontratar la demanda excedente con otros proveedores de materiales para techos.
• Otros planes podrían combinar el trabajo con tiempo extra y la subcontratación para
absorber la demanda. En los siguientes ejemplos se ilustran tres estrategias posibles.

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Soluciones posibles…
• Una estrategia posible (que puede llamarse plan 1) para el fabricante
descrito en el ejemplo 1 es mantener una fuerza de trabajo constante a lo
largo del periodo de 6 meses.
• Otra estrategia (plan 2) es mantener una fuerza de trabajo constante al
nivel requerido para satisfacer la demanda del mes más bajo (marzo) y
cumplir la demanda registrada por arriba de este nivel mediante
subcontrataciones. Tanto el plan 1 como el 2 tienen una producción
nivelada y, por lo tanto, se denominan estrategias de nivelación.
• El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los
requerimientos exactos de la producción mensual, una estrategia de
persecución.
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 Información relevante del problema

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PLAN 1 Para el proveedor de techos —una
fuerza de trabajo constante

• Aquí se supone que se producen 50 unidades por día y que se tiene una fuerza de
trabajo constante, sin tiempo extra ni tiempo de ocio, no hay inventario de
seguridad ni subcontratistas. La compañía acumula inventario durante el periodo
de poca demanda, de enero a marzo, y lo agota durante la temporada cálida
cuando la demanda es más alta, de abril a junio. Se asume el inventario inicial = 0
y el inventario final planeado = 0.
• SOLUCIÓN ▶ Se elabora la tabla siguiente y se acumulan los costos.

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 Solución plan 1
22x50=1100
1100-900=+200

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 • Unidades totales de inventario mantenidas de un mes al siguiente = 1850
unidades.
Solución, plan 1, • Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10
trabajadores.
fuerza de trabajo • Como la producción de cada unidad requiere 1.6 horas de mano de obra, cada
constante trabajador producirá 5 unidades en una jornada de 8 horas. Así, para producir 50
unidades, se necesitan 10 trabajadores. Por último, los costos del plan 1 se
calculan de la siguiente manera:
8 horas / 1.6 horas = 5 unidades
50 / 5 = 10 trabajadores

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PLAN 2 Para el proveedor de techos —uso de subcontratistas
dentro de una fuerza de trabajo constante

8 horas / 1.6 horas = 5 unidades

38 / 5 = 7.6 trabajadores

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 • MÉTODO DE ANÁLISIS DEL PLAN 3 ▶ La
PLAN 3 Para el estrategia final, el plan 3, implica variar el tamaño
de la fuerza de trabajo contratando y
proveedor de despidiendo trabajadores según sea necesario. La
techos — tasa de producción será igual a la demanda y no
hay cambios en la producción en relación con el
contratación y mes anterior, diciembre.
despidos • SOLUCIÓN ▶ En la siguiente tabla se muestran
los cálculos y el costo total del plan 3. Recuerde
que reducir el nivel diario de la producción del
mes anterior tiene un costo de $600 por unidad
producida, y que aumentar la tasa de producción
diaria a través de contrataciones cuesta $300 por
unidad.

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Cálculos del costo para el plan 3

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 Comparación de los 3 planes:
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Plan 4:

• El fabricante de materiales para techos descrito en los ejemplos anteriores

quiere considerar una cuarta estrategia de planeación (plan 4). En este
plan se mantiene una fuerza de trabajo constante de ocho personas y se
usa el tiempo extra cada vez que se requiera para satisfacer la demanda.
De nuevo, suponga que los inventarios inicial y final son iguales a cero.

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 8 horas / 1.6
horas = 5
unidades
5 x 8 personas
= 40 u/día
22 x 40 = 880

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 Hoja de trabajo
Desarrolle otros 2 planes para el fabricante
mexicano de techos:
• Para este plan, el plan 5, la empresa quiere mantener
una fuerza de trabajo constante de seis trabajadores y
recurrir a subcontrataciones para satisfacer la demanda
restante. ¿Es preferible este plan?
• El mismo fabricante de techos tiene un sexto plan. Una
fuerza de trabajo constante de siete personas y
satisfacer la demanda restante con subcontrataciones.
• ¿Es mejor este plan que los planes 1 a 5?

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