Está en la página 1de 22

LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 1

TEMA 4º LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

1.- PLANIFICAR EN PRODUCCIÓN.

Por planificar todos entendemos, vagamente, la actividad de organizar


nuestras actuaciones futuras hacia un fin, de acuerdo con criterios de economía en
la obtención de los resultados.

En el contexto de la producción, la planificación tiene un sentido mucho más


específico, técnico: es la descripción de las cantidades a producir en cada uno de los
períodos de tiempo de forma que no se vulneren las limitaciones de capacidad de las
instalaciones y se disponga de suficientes productos para satisfacer la demanda de
los mismos.

La planificación de la producción o de operaciones pretende, por tanto,


transformar las previsiones de la demanda en un plan maestro, director o base de
producción, es decir, en unas cantidades de los diversos productos a producir
durante unos determinados intervalos de tiempo (normalmente un año dividido en
períodos mensuales).

El nivel de decisión que representa la planificación es por su propia naturaleza


agregado: se manejan conceptos de producto y no artículos diferenciados por su
referencia específica. El nivel de agregación es una decisión previa en la planificación.
Podemos considerar un único concepto de producto cuya medida sea, por ejemplo, en
euros o toneladas producidas; descender a líneas de productos (lavadoras, lavaplatos,
neveras) o bien intentar directamente la programación total de la producción de los
artículos finales (modelos de lavadoras, etc.).

Por otra parte, el plan debe ser factible, es decir, debe poder realizarse con
los recursos de que se dispone, por tanto habrá sido necesario evaluar las
necesidades de recursos (críticos) que representa el plan maestro en cada intervalo,
compararlas con las disponibles y tomar medidas para eliminar los desajustes. En
ocasiones será necesario modificar la estructura inicial del plan, bien en volumen
global, bien en su distribución en el tiempo; en otras habrá que buscar procedimientos
de adquisición definitiva o temporal de nuevos recursos (ampliación de la capacidad
instalada, ampliación de plantilla, horas o turnos extra, empleo temporal,
subcontratación, etc.). Por tanto, forma parte de todo plan maestro de operaciones
la forma en que se van a utilizar los recursos para realizarlo (plan de capacidades).
LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 2

Las limitaciones de la capacidad instalada también se contemplan de forma


agregada en la planificación. Lo usual es considerar un solo concepto de recurso y
expresar la capacidad disponible como el máximo nivel de empleo de dicho recurso
que resulta aceptable. Es habitual que en estos casos el recurso se describa en
términos de horas disponibles por periodo considerado.

2.- ESTRATEGIAS BÁSICAS.

El plan maestro de operaciones representa un compromiso entre las


expectativas existentes respecto a la demanda y las posibilidades tecnológicas y
humanas de la empresa. Frente a una determinada situación existen diversas
posibilidades de compromiso, diferentes planes maestros válidos. La elección de uno
de ellos podrá realizarse eficientemente tras una evaluación de los mismos en la que
deberán tenerse en cuenta factores de naturaleza económica, técnica, comercial,
social, etc.

A la hora de establecer el Plan Agregado y responder con la producción a las


necesidades de productos finales, derivadas fundamentalmente de la demanda
prevista, podemos plantearnos tres posibilidades (que podemos utilizar de forma
combinada):

1. Actuar sobre la demanda: hacerla subir en los períodos en que es inferior a la


capacidad de la empresa y disminuirla cuando ocurre lo contrario (para
transferirla a los períodos de demanda baja). Se puede conseguir mediante:

 Acciones comerciales de promoción, disminución de precios, etc. (p.e. días


azules de RENFE, bonos de hoteles, etc.).
 Generación de nuevos productos con ciclos de demanda complementarios a
los existentes.
 Servir con retraso (si es posible) para desplazar la demanda.
 Etc.
LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 3

2. Actuar sobre la capacidad: aumentándola o disminuyéndola para adaptarse a la


demanda mediante las medidas de ajuste transitorio más habituales (teniendo en
cuenta sus ventajas e inconvenientes):

 Contratación y despido de trabajadores


 Realización de horas extras.
 Subcontratación.
 Programación de vacaciones.
 Etc.

3. Actuar sobre los inventarios: cuando sea posible almacenar el producto, podemos
producir más de lo necesario en los períodos en que tengamos exceso de capacidad
y utilizar el inventario sobrante en las épocas de sobrecarga (mayor demanda que
capacidad). Esta posibilidad implica, lógicamente, un incremento en los costes de
posesión, seguros, obsolescencia, inmovilización financiera, etc. Pero evita la
pérdida de ventas por plazos de entrega largos y mejora la calidad de servicio.

Dos son las estrategias de operaciones puras que podemos adoptar para
satisfacer las fluctuaciones de la demanda en el tiempo (figura 1). Una estrategia
pura es "nivelar la fuerza de trabajo" manteniéndola constante a lo largo del periodo
de planificación, la otra consiste en "relacionar" la demanda con la fuerza de trabajo,
variando ésta en función de aquella (estrategia de caza).

Con una estrategia perfectamente nivelada, al estar fijada la mano de obra, la


tasa de producción en horas normales será constante. En consecuencia, cualquier
variación en la demanda deberá absorberse mediante los inventarios, la realización
de horas extras, la contratación de personal eventual, la subcontratación, etc.

Con la estrategia de caza, simplemente se varía la fuerza de trabajo para


adaptar la producción a la demanda. En este caso no es necesario mantener
inventarios ni utilizar ninguna de las otras variables. La fuerza de trabajo absorbe
todos los cambios de la demanda.
LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 4

Estrategia de CAZA Estrategia de NIVELACION

Unidades Unidades

Demanda Demanda

Producción

Producción

Tiempo Tiempo

Figura 1.- Estrategias puras para la planificación de la producción.

Por supuesto, ambas estrategias están en los extremos opuestos. Rara vez
alguna de estas políticas pueden ser una solución satisfactoria al problema de la
planificación de operaciones.

En la práctica son posibles muchas combinaciones para realizar el ajuste entre


producción y demanda. Todas ellas tienen sus ventajas e inconvenientes, sus
limitaciones, sus condicionantes y sus costes. Para elegir entre los distintos planes
se requiere algún criterio que permita cuantificar el resultado de cada uno de ellos.
Idealmente, deseamos aquella solución que represente el menor coste total para la
empresa.

3.- LOS COSTES DE PLANIFICACIÓN.

El criterio de valoración de planes alternativos debe tener en consideración


los siguientes costes:

1) Coste de producción, que valora el asociado directamente al número de


unidades producidas.

2) Coste de mantenimiento del stock, asociado a las cantidades


almacenadas cuando la producción es superior a la demanda.

3) Coste de ruptura del stock, correspondiente a los pedidos no servidos


a tiempo.
LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 5

4) Coste de variación de la capacidad de producción, que se asocia al


incremento o disminución de la capacidad de producir debido a la mano
de obra disponible (horas extras o subactividad).

5) Coste de variación de la producción, dependiente de las tasas de


producción.

6) Coste de la mano de obra, cuando depende directamente de las


cantidades empleadas (personal eventual, despidos, etc.).

La forma en que los costes anteriores varían con las cantidades producidas,
las almacenadas en stock, los pedidos insatisfechos y los niveles de mano de obra
empleados, es un tema complejo y difícilmente resuelto.

Al comparar planes de producción no suelen tenerse en cuenta aquellos en los


que se incurre independientemente del plan elegido (ya que no son útiles para
distinguir entre planes), lo cual sucede con la mayoría de costes fijos. En los modelos
sólo suelen de incluirse los llamados costes incrementales, aquellos en los que se
incurre de forma distinta según el plan elegido. En consecuencia, los costes asociados
al plan que se seleccione no suelen coincidir con los correspondientes a la valoración
contable que de dicho plan se derive.

Otro aspecto a tener en cuenta es el de mantener una actitud pragmática al


modelar. No tiene mucho sentido plantearse un modelo que represente de forma
fiable la realidad si luego es tan complejo que los datos que requiere no son accesibles
o su obtención resulta costosa en exceso. Es necesario buscar un equilibrio entre el
realismo del modelo, la accesibilidad de los datos, el coste de su obtención y los
conocimientos e infraestructura disponibles para su resolución.

4.- TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES.

Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la
planificación agregada de la producción pueden clasificarse en tres grupos
fundamentales:

 Intuitivos o de prueba y error: utilizan gráficos y tablas y son los más


utilizados en la práctica.
LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 6

 Analíticos: se basan en modelos matemáticos de dos tipos:

 En la programación matemática y pretenden encontrar la solución


óptima.
 Heurísticos, que tratan de encontrar una solución satisfactoria.

 De simulación por ordenador, en los que se muestran múltiples soluciones que


se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda.

Los métodos intuitivos son los más populares porque son fáciles de entender y
utilizar, aunque no garantizan un plan de producción óptimo. En general siguen cinco
pasos:

1. Determinar las necesidades de producción de cada período (que


dependerán de la demanda prevista y los stocks de seguridad a mantener).
2. Determinar la capacidad en tiempo normal de trabajo, las horas extras y
la subcontratación para cada período.
3. Calcular los costes de la mano de obra, contrataciones y despidos y los
costes de mantener inventarios.
4. Considerar las políticas de la empresa que deben aplicarse a los
trabajadores y a los inventarios.
5. Desarrollar planes alternativos y calcular sus costes totales
(incrementales).

5.- ELABORACIÓN DEL PLAN MAESTRO.

La planificación de operaciones, como ya se ha indicado, tiene por objeto


establecer un plan maestro de producción (PMP) que indique qué productos deben
fabricarse y cuándo deben estar disponibles.

En su forma más simple tendrá el aspecto de la figura 2. Según la complejidad


y variedad de los productos y los objetivos perseguidos, los intervalos podrán
corresponder a unidades de tiempo mayores o menores y las filas de productos
corresponderán a cada producto final diferenciado o bien a agrupaciones de los
mismos en familias o grupos homogéneos.
LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 7

Producto Meses
Enero Febrero Marzo Abril Mayo ..... Total
A 23 42 37 41 35 ..... 376
B 18 21 16 32 19 ..... 232
C 39 17 27 7 12 ..... 218
Días .....
laborables 21 20 21 17 20 220

Figura 2. Forma del Plan Maestro.

Los objetivos que se persiguen al establecer el PMP son dos, uno a medio plazo
y otro a corto plazo (relativamente). A medio plazo el PMP permite saber lo que se
pretende producir, con un horizonte suficientemente amplio como para poder tomar
las medidas adecuadas de ajuste de los recursos críticos de producción
(esencialmente relativas a las capacidades de producción) tales como adaptación de
maquinaria, variaciones de plantilla, subcontratación, introducción de turnos
especiales, constitución de stocks de previsión, etc. A corto plazo, el plan maestro,
que recibe el adjetivo de detallado (PMD), constituye la alimentación de las funciones
de "gestión de materiales" y "programación de la producción" que estudiaremos en
temas posteriores.

Vamos a desarrollar un ejemplo de determinación de un plan maestro en un


caso ficticio muy sencillo en el que todos los productos de la empresa se han agrupado
en uno solo. Los datos, que se corresponden con un horizonte de 12 meses.

Ejemplo 1:

Supongamos una empresa que fabrica una única familia de productos. La obtención de cada
unidad de dicha familia requiere 1´5 horas de mano de obra y cada operario desarrolla, por término
medio, 8 horas diarias. En el momento actual, diciembre, la plantilla de la empresa está formada por
150 trabajadores (50 fijos y 100 eventuales) y aunque el stock de seguridad deseado es de 500
unidades, el stock disponible de productos es nulo. En la tabla 3 se muestran las previsiones de
demanda así como los días productivos de cada mes.

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Noviemb. Diciemb.
LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 8

Demanda
14.500 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 8.000 10.000 15.000 17.000
Prevista
Días
20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20
productivos
Tabla 3.

Los costes calculados por la empresa son los siguientes:

 Materiales por unidad de familia: 5.000 u.m.


 Hora de mano de obra en jornada regular: 1.000 u.m.
 Hora extra de mano de obra: 1.500 u.m.
 Hora ociosa de mano de obra: 1.100 u.m.
 Contratación: 100.000 u.m./operario.
 Despido de un trabajador eventual: 150.000 u.m.
 Subcontratación de una unidad de la familia: 1.000 u.m. sobre el coste de producción
regular en la empresa.
 Posesión: 200 u.m./unidad y mes.
 Servicio con retraso: 1.500 u.m./unidad y mes.

Otros factores a considerar para el desarrollo de la planificación agregada, derivados de las


políticas de la empresa son:

 Existen tres turnos, siendo posible el trabajo simultáneo de 50 operarios. Ello implica un
máximo de 1.200 horas/día. La empresa trabaja siempre a plena capacidad.
 El máximo de horas extras diarias permitidas por el convenio es el 10% de las disponibles
en jornada regular.
 No se contempla la posibilidad de despidos de operarios fijos.
 Todos los costes se consideran funciones lineales.
 La empresa intentará alcanzar el mayor nivel de servicio posible (conseguir constituir el
SS con horas extras, subcontratación, etc.).
 La empresa incurrirá en costes de posesión o de retraso exclusivamente por las unidades
que excedan o no lleguen al stock de seguridad deseado.

Dado que no disponemos de ningún Plan de Producción de partida, la empresa se plantea


elaborar dos planes con estrategias puras:

Alternativa 1 (de caza), consistente en producir mensualmente una cantidad igual a las
necesidades de producto, ajustando la capacidad, básicamente, a través de variaciones en la mano de
obra.

Alternativa 2 (de nivelación de la mano de obra), consistente en que la plantilla, y, por tanto,
la producción regular permanecerá constante, realizándose los ajustes necesarios a través de la
variación de los inventarios.
LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 9

Solución 1:

Empezaremos por calcular las “necesidades de producción” derivadas de la demanda prevista


y de la política a mantener sobre los stocks de seguridad (tabla 4).

NP = Demanda prevista + SS deseado – Inventario inicial


Inventario inicial (período t) = Inventario final (período t-1)

Inventario Demanda SS deseado Necesidad de


Mes inicial prevista (inventario final) producción
Enero 0 14.500 500 15.000
Febrero 500 15.000 500 15.000
Marzo 500 10.000 500 10.000
Abril 500 5.000 500 5.000
Mayo 500 5.000 500 5.000
Junio 500 5.000 500 5.000
Julio 500 10.000 500 10.000
Agosto 500 5.000 500 5.000
Septiembre 500 8.000 500 8.000
Octubre 500 10.000 500 10.000
Noviembre 500 15.000 500 15.000
Diciembre 500 17.000 500 17.000
TOTAL 119.500 120.000

Tabla 4. Cálculo de las necesidades de producción mensuales.

Alternativa de “Caza”:

La capacidad máxima de producción se obtendría cuando se trabajara con 3 turnos (50


trabajadores máximo en cada uno) de 8 horas cada uno. Eso supone:

3 x 50 x 8 = 1.200 horas/día; que suponen 1.200/1´5 = 800 unidades/día

Con estos datos es posible producir las necesidades de producción mensuales de todos los
meses excepto las del mes de diciembre (800 x20 < 17.000). Como la empresa trabaja a plena
capacidad, una posible solución es utilizar las cantidades sobrantes para cubrir el desfase de ese mes.

La mano de obra necesaria para satisfacer las necesidades de cada mes se obtendría de la
siguiente forma (ver tabla 5):

M.O (nº trabajadores )Enero = (Necesidad de producción x 1´5)/(jornada laboral x días productivos)
= (15.000 x 1´5)/(8x20) = 140´625 = 141 trabajadores

M.O. (nº trabajadores) Febrero = (Necesidad de producción neta x 1´5)/ (8 x 20) =


LOGÍSTICA (I) Tema 4 Pág 10

= (15.000-40) x 1´5/ (8 x 20) = 140,25 = 141 trabajadores

Hay que tener en cuenta que en aquellos meses que nos salgan un nº de trabajadores inferior
a los 50 que son fijos, nos tendremos que quedar con estos últimos.

Los inventarios finales de cada mes se calculan de la siguiente forma:

Inventario Final (enero) = Inventario inicial de enero (final mes anterior) + Producción de
enero (de todo tipo) – demanda prevista de enero

Al querer alcanzarse el mayor nivel de servicio posible (es decir que no se dejen demandas sin
satisfacer) tendremos que utilizar para conseguirlo, aparte de la producción en tiempo normal, la
realización de horas extra o la subcontratación. Siempre utilizaremos la posibilidad menos costosa.

A la hora de valorar los costes de posesión de los inventarios o la no constitución del stock de
seguridad deseado, sólo lo haremos por aquellas unidades que exceden o no llegan a dicho stock de
seguridad, por ser éste una decisión estratégica de la empresa.

Coste producción de una unidad en tiempo regular = 1´5 x 1.000 = 1.500 u.m.
Coste producción de una unidad en tiempo extra = 1´5 x 1.500 = 2.250 u.m.
Coste de una unidad subcontratada = 1´5 x 1.000 + 1.000 = 2.500 u.m.

Alternativa de “Nivelación”:

La mano de obra (nº de trabajadores) nivelada para todo el período de planificación sería:

M.O (nivelada) = (Total necesidades producción x 1´5)/(Total días productivos x 8) =


= (120.000 x 1´5)/(250 x 8) = 90 trabajadores/día

Los resultados de esta alternativa pueden verse en la tabla 6.

En nuestro caso, y desde el punto de vista económico es mejor plan es “la estrategia de Caza”,
aunque como tendremos ocasión de ver en un ejercicio no es el mejor plan imaginable.

Hay que ser conscientes de que, una vez elaborado, el PMP necesitará ser actualizado cuando
ello sea necesario, pues, en caso contrario, se correrá el riesgo de que deje de ser representativo de
la realidad. Son múltiples las causas que pueden dar lugar a la necesidad de puesta al día: la demanda
real puede variar significativamente respecto a la prevista, la mano de obra puede trabajar con una
productividad distinta a la supuesta, la cantidad de producción planificada para un cierto mes puede
no ser obtenida, etc. Estos y otros acontecimientos inesperados pueden ser tenidos en cuenta
recalculando el PMP de acuerdo con la nueva información.
LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 11

Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. TOTAL

Necesidades producción 15.000 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 8.000 10.000 15.000 17.000 120.000

-40 -80 -53 -386 -1.252 -1.852 -65 -931 -88 -8 -16

Demanda prevista 14.500 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 8.000 10.000 15.000 17.000

Días productivos 20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20 250

Producción regular 15.040 15.040 9.973 5.333 5.866 5.600 8.213 5.866 7.157 9.920 15.008 16.000 119.016

Producción tiempo extra 984 984

Producción subcontratada 0

(47) (40) (34) (43) (160)

M.O. (nº trabajadores) 141 141 85 50 50 50 77 50 61 93 134 150

Variación M.O. -9 - - 56 - 35 - - + 27 - 27 + 11 + 32 + 41 +16 (+127) (-127)

Inventario final 540 580 553 886 1.752 2.352 565 1.431 588 508 1.500 500 (+ 5.755)

Diferencia con SS deseado + 40 + 80 + 53 + 386 +1.252 +1.852 + 65 + 931 +88 +8 +1.000 0 (- 0)

Coste producción regular 119.016 x 1500 = 178.524.000

Coste producción tiempo extra 984 x 2.250 = 2.214.000

Coste producción subcontratada 0 x 2.500 0

Coste contrataciones y despidos 127 x 100.000 + 127 x 150.000 = 31.750.000

Coste posesión y retraso 5.755 x 200 + 0 x 1.500 1.151.000

COSTE TOTAL 213.639.000

Tabla 5.- Alternativa de “Caza”.


LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 12

Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. TOTAL

Necesidades producción 15.000 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 8.000 10.000 15.000 17.000 120.000

Demanda prevista 14.500 15.000 10.000 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 8.000 10.000 15.000 17.000

Días productivos 20 20 22 20 22 21 20 22 22 20 21 20 250

Producción regular 9.600 9.600 10.560 9.600 10.560 10.080 9.600 10.560 10.560 9.600 10.080 9.600 120.000

Producción tiempo extra 0

Producción subcontratada 0

M.O. (nº trabajadores) 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90

Variación M.O. - 60 - - - - - - - - - - - (+ 0) (- 60)

Inventario final -4.900 -10.300 -9.740 -5.140 420 5.500 5.100 10.660 13.220 12.820 7.900 500 (+ 52.200)

Diferencia con SS deseado -5.400 -10.800 -10.240 -5.640 -80 +5.000 +4.600 +10.160 +12.720 +12320 +7.400 0 (-32.160)

Coste producción regular 120.000 x 1.500 = 180.000.000

Coste producción tiempo extra 0 x 2.250 = 0

Coste producción subcontratada 0 x 2.500 = 0

Coste contrataciones y despidos 0 x 100.000 + 60 x 150.000 = 9.000.000

Coste posesión y retraso 52.200 x 200 + 32.160 x 1.500 = 58.680.000

COSTE TOTAL 247.680.000

Tabla 6.- Alternativa de “Nivelación”.


LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 13

6.- DETERMINACIÓN DEL PLAN MAESTRO MEDIANTE LA TABLA DE


COSTES (MÉTODO DE BOWMAN).

Una forma alternativa de tratar el problema anterior y que nos puede dar una
solución óptima en determinadas circunstancias, es el llamado método de Bowman,
que vamos a plantear con el siguiente ejemplo.

Ejemplo 2:

Los datos relativos a las demandas previstas para el próximo año, así como los días laborables
de cada mes, vienen recogidos en la siguiente tabla:

Mes Enero Febr. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos. Sept. Oct. Nov. Dic. Total
Demanda
350 320 300 270 250 230 200 170 250 330 400 460 3.530
prevista
Días
21 18 20 19 21 20 18 5 19 20 20 19 220
laborables

Consideremos los datos siguientes para evaluar planes alternativos:

 Tasa de producción en horas normales: 16 unid./día.

 Tasa de producción en horas extra: 4 unid./día.

 Coste de producción en hora normal: 100 u.m./unidad.

 Coste de producción en hora extra: 150 u.m./unidad.

 Stock de seguridad: 10% de la demanda prevista mensual.

 Stock inicial: 34 unidades.

 Coste exceso de stock: 20 u.m./unidad y mes (sólo se valorará como coste de posesión las
unidades que excedan del stock de seguridad deseado).

 Coste de defecto de stock: 40 u.m./unidad y mes (se considerará también la no


constitución del SS deseado).

Si no se permite, en principio, servir con retraso ni no constituir el stock de seguridad deseado,


determine el plan de producción en el que se incurra en los menores costes.
LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 14

Solución 2:

Empezaremos por calcular las “necesidades de producción” de cada mes, en función de la


demanda prevista y de los stocks de seguridad a mantener (tabla 7).

Necesidad de Producción = Demanda + (Stock de seguridad deseado – Inventario inicial)

Inventario Demanda Stock seguridad Necesidades


Mes Inicial prevista deseado de producción

Enero 34 350 35 351


Febrero 35 320 32 317
Marzo 32 300 30 298
Abril 30 270 27 267
Mayo 27 250 25 248
Junio 25 230 23 228
Julio 23 200 20 197
Agosto 20 170 17 167
Septiembre 17 250 25 258
Octubre 25 330 33 338
Noviembre 33 400 40 407
Diciembre 40 460 46 466
TOTAL 3.530 3.542
Tabla 7. Necesidades de producción.

Vamos a construir una tabla (tabla 8) de 144 casillas, 12 x 12, en donde en las filas se indican
las necesidades de producción de cada mes, y en las columnas las posibilidades de producción; dado
que es posible producir en horas normales y en horas extras, cada columna tiene dos subcolumnas, una
encabezada por las disponibilidades de producción en horas normales (días laborables x 16) y otra por
las de producción en horas extras (días laborables x 4).

En la parte central de las casillas hemos indicado el coste correspondiente de atender la


demanda con las disponibilidades: por ejemplo, atender la necesidad de un mes con la producción normal
de dicho mes tiene un coste de 100 u.m./unidad, y de 150 si se atiende con las horas extraordinarias.
Sin embargo, si atendemos la necesidad con las disponibilidades de producción de un mes anterior
dichas cantidades deben ser aumentadas en 20 u.m. por cada mes de almacenaje que ello represente.
La tabla es muy voluminosa. De momento, hemos supuesto la imposibilidad de atender la necesidad
mediante la producción en un mes posterior al de la necesidad. Estrictamente en nuestro caso, esto
es posible al coste de 40 u.m. por mes de retraso, pero hemos preferido eliminar esta posibilidad para
incrementar la sencillez de la presentación.
LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 15

Una vez establecido el cuadro vamos a atender sucesivamente las necesidades de cada mes,
primero atenderemos enero, después febrero, etc., y en cada caso con la fuente o posibilidad más
económica hasta su agotamiento. Para ello, cada vez que asignemos parte de la producción potencial a
una necesidad, inscribiremos el valor correspondiente en la parte inferior de la casilla y efectuaremos
las sustracciones subsiguientes para conocer el remanente de capacidad de producción que queda para
la eventual utilización en meses posteriores. Para atender las 351 unidades de necesidad de enero
utilizamos en primer lugar las producidas en el mismo mes en horas normales, de las que se disponen
como máximo 336. Agotada esta fuente, las 15 unidades que faltan debemos obtenerlas de las
producidas en horas extraordinarias, con un sobrecoste de 50 u.m. (ver tabla 9).

Potencialmente disponemos, pues, de 69 unidades producibles en enero en horas extras, para


atender la necesidad de algún mes posterior. Así, sucesivamente, actuaríamos en los siguientes meses.
LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 16

POSIBILIDADES DE PRODUCCION
Enero Febr. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octub. Noviemb. Diciemb.
N E N E N E N E N E N E N E N E N E N E N E N E
336 84 288 72 320 80 304 76 336 84 320 80 288 72 80 20 304 76 320 80 320 80 304 76

N Enero
100 150
E 351
C Febrero
120 170 100 150
E 317
S Marzo
140 190 120 170 100 150
I 298

D Abril
160 210 140 190 120 170 100 150
A 267
D Mayo
180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
248
D Junio
200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
E 228
Julio
P 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
197
R
Agosto
O 240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
167
D
Septiemb.
U 260 310 240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
258
C
C Octubre
280 330 260 310 240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
338
I
O Noviembre
300 350 289 330 260 310 240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
N 407
Diciembre
320 370 300 350 280 330 260 310 240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
466
Tabla 8. Cuadro para la aplicación del método de Bowman (situación inicial).
LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 17

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
336 84 288 72 320 80 304 76 336 84 320 80 288 72 80 20 304 76 320 80 320 80 304 76
336 84
Enero
100 150
351
336 15
- 69 288 72
Febrero
120 170 100 150
317
288 29
- 69 - 43 320 80
Marzo
140 190 120 170 100 150
298
298 -
- 69 - 43 22 80 304 76
Abril
160 210 140 190 120 170 100 150
267
267 -
- 69 - 43 22 80 37 76 336 84
Mayo
180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
248
248 -
- 69 - 43 22 80 37 76 88 84 320 80
Junio
200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
228
228 -
- 69 - 43 22 80 37 76 88 84 92 80 288 72
Julio
220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
197
197 -
- 69 - 43 22 80 37 76 88 84 92 80 91 72 80 20
Agosto
240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
167
87 - 80 -
- 69 - 43 22 80 37 76 88 84 92 80 4 72 - 20 304 76
Septiembre
260 310 240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
258
258 -
- 69 - 43 22 80 37 76 88 84 92 80 4 72 - 20 46 76 320 80
Octubre
280 330 260 310 240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
338
18 - 320 -
- 69 - 43 22 80 37 76 88 84 92 80 4 72 - 20 28 76 - 80 320 80
Noviembre
300 350 280 330 260 310 240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
407
28 - 320 59
- 69 - 43 22 80 37 76 88 84 92 80 4 72 - 20 - 76 - 80 - 21 304 76
Diciembre
320 370 300 350 280 330 260 310 240 290 220 270 200 250 180 230 160 210 140 190 120 170 100 150
466
65 - 21 304 76
Remanente - 69 - 43 22 80 37 76 88 84 92 80 4 72 - 20 - 76 - 15 - - - -
Producción 336 15 288 29 298 - 267 - 248 - 228 - 284 - 80 - 304 - 320 65 320 80 304 76
Tabla 9. Cuadro para la aplicación del método de Bowman (situación final).
LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 18

En la tabla 10 se recogen los resultados de la aplicación del procedimiento en la forma habitual: las unidades producidas cada mes en horas normales
o extras y el stock al final de cada mes. Podemos ya evaluar el plan que denominamos (Bowman 1), su coste es de 373.690 u.m.,

PLAN BOWMAN 1

Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. TOTAL

Necesidades producción 351 317 298 267 248 228 197 167 258 338 407 466 3542

Días productivos 21 18 20 19 21 20 18 5 19 20 20 19 220

Producción tiempo normal 336 288 298 267 248 228 284 80 304 320 320 304 3.277

Producción tiempo extra 15 29 65 80 76 265

PRODUCCIÓN TOTAL 351 317 298 267 248 228 284 80 304 385 400 380 3.542

Stock seguridad deseado 35 32 30 27 25 23 20 17 25 33 40 46

Stock final 35 32 30 27 25 23 107 17 71 126 126 46

Diferencia con stock de 0 0 0 0 0 0 +87 0 +46 +93 +86 0 (+ 312)


seguridad deseado

Coste producción t. normal 3.277 x 100 = 327.700

Coste producción t. extra 265 x 150 = 39.750

Coste exceso stocks 312 x 20 = 6.240

Coste defecto stocks

COSTE TOTAL 373.690

Tabla 10. Plan Bowman 1.


LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 19

El método utilizado conduce a la solución óptima en las condiciones indicadas,


no existe posibilidad de diferir la demanda o retrasar las entregas. En el caso en que
tuviéramos esta última posibilidad, aparentemente lo único que deberíamos hacer es
completar las casillas de la parte superior derecha de la tabla, introduciendo el coste
de diferir (40 u.m./unid.-mes). No Obstante, llegar a la solución óptima en este caso
no podría lograrse de una forma tan sencilla como antes. Normalmente lo que se
aconsejaría sería proceder primero a asignar la producción sin tener en cuenta la
posibilidad de diferir, y posteriormente intentar mejorar la solución hallada
mediante la utilización de dicha posibilidad.

En nuestro caso, dados los valores manejados, podemos observar que la única
posibilidad interesante se presenta el mes de marzo, en que disponemos de
remanente de unidades producibles en horas normales (22 unidades), que pueden
servirnos para evitar parte de las horas extras de febrero. Dado que producir en
horas normales de marzo unidades para febrero tiene un coste unitario de 140
u.m./unid. y la producción en horas extra en febrero para febrero es de 150
u.m./unid. el ahorro obtenido así es de 10 u.m./unid. Puesto que las unidades diferidas
son como máximo 22, el ahorro total obtenido puede alcanzar las:

22 x 10 = 220 u.m.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


336 84 288 72 320 80 304 76 336 84 320 80
336 84
Enero
100 150 140 190 180 230 220 270 260 310 300 350
351
336 15
- 69 288 72
Febrero
120 170 100 150 140 190 180 230 220 270 260 310
317
288 29
- 69 - 43 320 80
Marzo
140 190 120 170 100 150 140 190 180 230 220 270
298
298 -
- 69 - 43 22 80 304 76
Abril
160 210 140 190 120 170 100 150 140 190 180 230
267
267 -
- 69 - 43 22 80 37 76 336 84
Mayo
180 230 160 210 140 190 120 170 100 150 140 190
248
248 -

Tendríamos así un nuevo plan (que denominamos Bowman 2) y cuyo coste es


de 373.470 u.m., tal como puede verse en la tabla 11..
LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 20

PLAN BOWMAN 2

Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. TOTAL

Necesidades producción 351 317 298 267 248 228 197 167 258 338 407 466 3542

Días productivos 21 18 20 19 21 20 18 5 19 20 20 19 220

Producción tiempo normal 336 288 320 267 248 228 284 80 304 320 320 304 3.299

Producción tiempo extra 15 7 65 80 76 243

PRODUCCIÓN TOTAL 351 295 320 267 248 228 284 80 304 385 400 380 3.542

Stock seguridad deseado 35 32 30 27 25 23 20 17 25 33 40 46

Stock final 35 10 30 27 25 23 107 17 71 126 126 46

Diferencia con stock de 0 - 22 0 0 0 0 +87 0 +46 +93 +86 0 (+ 312)


seguridad deseado
(- 22)

Coste producción t. normal 3.299 x 100 = 329.900

Coste producción t. extra 243 x 150 = 36.450

Coste exceso stocks 312 x 20 = 6.240

Coste defecto stocks 22 x 40 = 880

COSTE TOTAL 373.470

Tabla 11. Plan Bowman 2.


LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 21

7.- LA DESAGREGACIÓN DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN:


OBTENCIÓN DEL PROGRAMA MAESTRO DETALLADO (PMD).

El proceso de desagregación pretende convertir las cantidades que constan


en el plan agregado (PMP) en unidades de familia por mes, en cantidades de
productos concretos por semana, de forma que:

 Se cubran las necesidades de fabricación contenidas en el PMP.


 Se eviten los retrasos en el servicio.
 Se lleve a cabo todo ello con el menor coste posible.

En la práctica, las empresas suelen apoyarse en procedimientos de prueba y


error, basándose, pues, en la habilidad de los planificadores. Estos suelen
estructurarse en las siguientes fases:

1. Descomposición de las familias del plan agregado en cifras mensuales de


productos concretos, normalmente en función de las proporciones
previstas de los productos de cada familia en la demanda futura.
2. Periodificación de las unidades de producto en los cubos de tiempo,
normalmente semanas.
3. Dimensionado de los lotes de pedido y determinación de la fecha de emisión
de los mismos.

Vamos a analizar todo esto, de una forma más detallada, en la siguiente


aplicación práctica.

Ejemplo 3:

Tomando como datos del PMP agregado los de la mejor alternativa (la de caza) de las
analizadas en el ejemplo 1º y para finalizar, obtenga el Programa Maestro Detallado (PMD) para los
meses de Enero a Marzo (en semanas) en el supuesto de que la familia tiene únicamente dos productos
P1 y P2, que los porcentajes de reparto estimados son, respectivamente, del 60 y 40%, que el reparto
semanal es uniforme y que la empresa fabrica lotes constantes de 4.000 unidades para el P1 y 3.500
unidades para P2. Se sabe, además, que existe un pedido en curso de 4.000 unidades de P1 y 3.500 de
P2 cuya conclusión está prevista en la semana 1.

Solución 3:

La semana la consideramos de 5 días laborables. Al tener Marzo 22 días laborables, sólo


consideraremos los 20 primeros días (4 semanas). El PMD puede verse en la tabla 12, en el que:

NNi = NBi – IEi - PCi


LOGÍSTICA (I) Tema 5 Pág. 22

MESES ENERO FEBRERO MARZO

Plan Agregado 9.973 (22 días)


15. 040 (20 días) 15.040 (20 días)
(unidades de familia) 9.066 (20 días)

Plan Agregado
9.024 9.024 5.440
(unid. P1/mes)= 60%

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Plan Agregado P1
2.256 2.256 2.256 2.256 2.256 2.256 2.256 2.256 1.360 1.360 1.360 1.360
(unid./sem.) (NBi)

Inventario en exceso sobre


0 1.744 3.488 1.232 2.976 720 2.464 208 1.952 592 3.232 1.872
Plan Agregado (IEi)

Pedidos en Curso (PCi) 4.000

Necesidades Netas de
-1.744 512 -1.232 1.024 -720 1.536 -208 2.048 -592 768 -1.872 -512
Producción (NNi)

PMD de P1 0 4.000 0 4.000 0 4.000 0 4.000 0 4.000 0 0

Plan Agregado
6.016 6.016 3.626
(unid. P2/mes) = 40%

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Plan Agregado P2
1.504 1.504 1.504 1.504 1.504 1.504 1.504 1.504 906 907 906 907
(unid./sem.) (NBi)

Inventario en exceso sobre


0 1.996 492 2.488 984 2.980 1.476 3.472 1.968 1.062 155 2.749
Plan Agregado (IEi)

Pedidos en Curso (PCi) 3.500

Necesidades Netas de
-1.996 -492 1.012 -984 520 -1.476 28 -1.968 -1.062 -155 751 -1.842
Producción (NNi)

PMD de P2 0 0 3.500 0 3.500 0 3.500 0 0 0 3.500

Tabla 12. Plan maestro de producción desagregado (PMD) sobre alternativa de “Caza”

También podría gustarte