CONTA

UNIVERSIDAD DE CHILE
BILIDAD
sis y
temas

Sigifredo Laengle S.
Doctor en Administración Universidad Konstanz (Alemania)
Magíster en Ingeniería Industrial-Universidad de Chile
Licenciado en Ciencias de la Ingeniería, Universidad de
Concepción
Ingeniero Civil, Universidad de Concepción
Profesor Asistente, Departamento de Sistemas de Información
y Auditoría-Universidad de Chile
slaengle@fen.uchile.cl

Jorge Candia D.
MBA en Ingeniería Industrial-Universidad de Chile
Licenciado en Ciencias de la Ingeniería Universidad de Chile
Ingeniero Civil-Universidad de Chile
Director-Codelco Chile

Contención de Costos en Codelco Chile

TABLA DE CONTENIDOS

1. RESUMEN EJECUTIVO 36
2. DIAGNÓSTICO DE LOS COSTOS UNITARIOS 37
3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA CONTENCIÓN DE COSTOS 39
3.1. INTRO DUC CIÓ N 39
3.2. LA VEL O CIDAD C O M O DESA FÍO F UNDA M ENTAL 39
3.3. F O CALIZACIÓ N EN C OSTOS Y PRO CESOS POTENCIALM ENTE M EJO RABLES 40
3.4. C O NTRO L DE L OS RESULTAD OS TOP-D O W N Y RO L DE LA DIRECCIÓ N 41
3.5. TECN O L O GÍA DE LA IN F O RM ACIÓ N O RIENTADA A LA C O NTENCIÓ N DE C OSTOS EN C O DELC O 41
3.6. ACCIÓ N PARA EL CA M BIO CULTURAL Y N O AL REVÉS 41
3.7. C O NTENCIÓ N DE C OSTOS BASAD OS EN C OSTE O PO R ACTIVIDADES (ABC) 41
3.8. RESU M EN DE L OS FACTO RES CRÍTIC OS 43
4. PROPUESTA 43
4.1. INTRO DUCCIÓ N 43 35

4.2. PROYECTOS F UNCIO NALES INTUID OS 44

4.3. M ÉTO D O: BUSINESS PRO CESS M ANAGE M ENT (BPM) 45
4.4. INSERCIÓ N DE BPM EN LA OPERACIÓ N DE C O DELC O 51
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DE CHILE

1. RESUMEN EJECUTIVO
Los costos totales unitarios de la Corporación han aum entado en el último tie mpo. Ello se debe, en parte, al deterioro de
las variables que son inherentes a la vida de los yacimientos mineros y al incremento de precios de los insumos relevantes.
La influencia de estas variables mineras y de m ercado en el aum ento de los costos es difícil de revertir en el corto y
m ediano plazo, porque tales variables dependen de factores externos a la Corporación.

Sin e mbargo, Codelco también puede actuar eficazm ente para contener los costos crecientes influyendo sobre variables
relativas a la productividad y uso eficiente de los activos y recursos. Más aún, un esfuerzo sistemático y una acción efectiva
sobre estas variables causarán una reducción de costos rápida y controlada, no siendo necesario esperar dos a tres años
para obtener resultados de contención o reducción de costos concretos.

La Corporación ha hecho esfuerzos permanentes de perfeccionamiento. Los proyectos de m ejoramiento que se han
desarrollado, como los relativos a los Servicios Compartidos, Excelencia O peracional y G estión del M antenimiento
Corporativo, han representado probable m ente los esfuerzos siste máticos más importantes. A pesar de ello, parece ser
que tales iniciativas han estado enfocadas a m ejoras de la calidad o aum ento del valor económico del negocio con poco
impacto en la reducción de los costos unitarios totales.

La presente propuesta pretende responder a la pregunta de cómo puede la Corporación contener o reducir sus costos
unitarios de manera veloz y segura. El presente inform e está conformado por tres partes: la primera parte contiene un
diagnóstico general obtenido a partir de la información pública disponible. Los factores relevantes identificados en este
diagnóstico son:

Por otro lado, en esta prim era parte se concluye la necesidad de abordar el proble ma de la contención de costos con un
plan de m ejora integral, veloz y altam ente efectivo. A esta iniciativa le he mos llamado proyecto transversal, porque éste
se hace cargo de los proyectos e iniciativas locales o funcionales y asume una perspectiva de Proceso de Negocio transversal
a las unidades operativas.

La segunda parte de la propuesta contiene una descripción detallada de los factores críticos que aseguran el éxito del
proyecto transversal. Éste transversal coordina y dirige un conjunto de planes de mejoramiento que satisface las siguientes
condiciones críticas:

• proyectos veloces, desde la imple m entación hasta el control de resultados,

• proyectos focalizados en procesos de negocios relevantes y con alta potencialidad de m ejora,
• proyectos controlados y dirigidos desde la Presidencia Ejecutiva,
• proyectos con capacidad de introducir tecnología de información con velocidad y eficacia,
• proyectos que consideran la acción como m ecanismo básico para el cambio cultural y no al revés y
• proyectos basados en costeo por actividades.

Esta segunda parte contiene también un conjunto de proyectos intuidos que con alta probabilidad reducirán o contendrán
costos en la Corporación si son administrados eficazmente en el contexto del proyecto transversal. A este grupo le hemos
llamado proyectos funcionales intuidos. Los proyectos funcionales que a priori parecen más relevantes son los siguientes:

• optimización de servicios de terceros,

• m ejora de la gestión de los contratos,
• uso eficiente de la energía y del recurso hídrico, y
• planificación efectiva de dotaciones.

La tercera parte de la propuesta contiene un detalle del proyecto transversal de contención de costos. En esta sección
se detalla cómo éste asum e los factores críticos de éxito. Al final de esta sección, se describe la forma de cómo hacer
operable el proyecto transversal en la Corporación, también se especifica el equipo de proyecto y sus competencias y se
estiman plazos y cronogramas.
36
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sis y
Contención de Costos en Codelco Chile
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2. DIAGNÓSTICO DE LOS COSTOS UNITARIOS incre m ento de 22 % alcanzando los US$5.723 millones
y B H P B illi t o n P L C tuvo u n a u m e n t o d e 18 %

L
os costos de explotación de la industria del cobre
aumentan con el envejecimiento de sus yacimientos.
Las e m pre sas productoras d e b e n e nfre nt ar
condiciones operacionales adversas como el aumento
de las distancias de transporte, disminución de las leyes de
mineral y endurecimiento de la roca entre otros factores.
Por otra parte, también es conocido que ha aum entado el
precio de los insumos como el petróleo, la energía, el acero
y los neumáticos. En los últimos cinco años se ha casi
triplicado el precio del caucho natural.
Entre 2004 y 2005 muchas mineras experim entaron alzas
importantes en sus costos operacionales. Anglo American
PLC experim entó un avance de 9,5 % hasta alcanzar los
US$24.90 millones. También Phelps Dodge Corp. Tuvo un
aproximadam ente. En Chile, Anglo A m erican elevó sus
costos operacionales en 19,1 % desde US$531,9 millones
a US$633,6 millones entre 2004 y 2005, mientras que su
costo unitario de producción se elevó a US$0,73 la libra.
Sin embargo los costos de la Corporación son los que más
han aum entado en los últimos años. Durante el prim er
se m estre de 2006, los gastos totales alcanzaron a los
US$ 1,083 la libra de cobre con un alza de 12,1 % en el
mismo periodo del año pasado. Entre el año 2000 y 2005,
Codelco experimentó un alza de US$0,30 la libra alcanzando
los US$0,98 la libra. La figura A muestra la razón entre
costos de explotación y el ingreso de explotación para varias
e mpresas que están operando en Chile para el periodo
Enero-Junio de 2006.

Figura 1. Razón de Costo de Explotación a Ingreso de Explotación

(en %, Enero-Junio 2006).

70 65,2
60
50 39,5
40 33,2 35,4
27,4 28,1 28,6 30,4 31
30 22,9 24,3
20 13,8 14,5 15,4 16,1
10
0
o
ia

do
ca

o
a

es

ra

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Lo

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om

M
és
Q

Pr
In
ña
Do

Fuente: Diario Estrategia 4 de septiembre de 2006

Cabe destacar que el concepto más

utilizado para las comparaciones de
co m p e titividad y la relación d e los 37

costos con el precio de m ercado es

el Costo N eto a Cátodo, que deduce
d e l tot al d e C ostos y G astos los
ingresos por la venta de subproductos.
UNIVERSIDAD
DE CHILE

Según la Figura 1, la razón costos a ingresos de explotación
durante el primer semestre de 2006 de la mina Candelaria,
controlado el 80 % por Phelps Dodge, alcanzó al 13,8 % .
Luego se ubican los Pelambres, de Antofagasta Minerals,
con 14,5 % y le sigue la Minera Escondida. Michilla junto a
Codelco se ubican en los últimos lugares.
En el mismo sentido, también es interesante revisar los
costos en relación a los aum entos de producción de la
Corporación y de la industria. La Figura 2 muestra que,
durante el periodo 2000 a 2004, la industria ha mostrado un
aumento de producción de un 14% aproximadamente y un
au m e nto d e costo op eracional unitario d e un 22,3 %
(considerando Codelco). Sin embargo, la Corporación aumenta
su producción en un 8,9 % y sus costos operacionales
unitarios en un 40,9 %
O tro factor de interés a analizar es la productividad de la
mano de obra. La Figura 3 muestra un aum ento de la
productividad sobre la dotación propia no significativamente
inferior al de la minería privada, sin embargo la productividad
sobre la dotación total de Codelco es considerable m ente
inferior al prom edio de la industria.

Figura 2: Producción y Costos de Codelco y de la Industria.

2001 2002 2003 2004 Aum. (%)

Producción (Miles de tons)
Codelco 1.592 1.520 1.552 1.733 8,9
Minería Privada 2.985 2.924 2.931 3.485 16,8
Total 4.577 4.444 4.483 5.218 14,0

Costos Operacionales (MMUS$)

Codelco 3.059 2.947 2.978 4.692 53,4
Minería Privada 3.582 3.816 4.046 4.568 27,5
Total 6.641 6.763 7.024 9.260 39,4

Costo Operacional Unitario (cUS$/lb)

Codelco 87,12 87,95 87,06 122,79 40,9
Minería Privada 54,44 59,19 62,63 59,46 9,2
Total 65,81 69,02 71,08 80,50 22,3

Fuente: Diario Estrategia 4 de septiembre de 2006

Figura 3: Productividad (Toneladas/dotación)

2001 2002 2003 2004 Aum. (%)

Productividad Sobre la Dotación Propia
Codelco 93 90 94 103 11,2
Minería Privada 248 247 253 282 13,5
Total 159 156 162 182 14,8

Productividad Sobre Dotación Total

Codelco 51 49 45 47 -8,3
38 Minería Privada 122 122 117 122 0,0
Total 84 81 77 81 -2,8
Fuente: Diario Estrategia 4 de septiembre de 2006

Un cuarto factor importante en el aum ento de los costos
de explotación de la Corporación lo constituye la gestión de
las inversiones. Codelco ha invertido más de US$3.700
millones desde el 2000 con el objeto de aum entar la
producción en un 26%, obteniendo un resultado de un 14%.
M ás aún, los planes de la Corporación son invertir más de
US$12.000 millones con un aum ento de producción de
800.000 toneladas, lo que da una razón de US$15.000 por
tonelada adicional. Esto está por bastante arriba del promedio
de la industria a nivel mundial que alcanza a los US$9.000.
3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA
CONTENCIÓN DE COSTOS EN CODELCO
3.1. INTRO DUCCIÓ N
La Corporación ha hecho esfuerzos permanentes para
imple m entar proyectos de m ejoramiento, tales como los
relativos a los Servicios Compartidos, Excelencia Operacional
y G estión del M antenimiento Corporativos, éstos han
representado probablemente los esfuerzos más relevantes.
Sin e m bargo, apare nt e m e nt e tale s e sfu erzos s e han
enfocado a m ejoras de la calidad o aum ento del valor
económico del negocio y han tenido poco impacto en la
reducción de los costos operacionales.
¿Por qué tales esfuerzos han tenido poco impacto? ¿Cómo
asegurar que tales proyectos reduzcan o contengan de
manera veloz los costos operacionales de la Corporación?
En esta sección se explican los factores críticos para asegurar
el éxito de tales proyectos. Aquellos factores son una
condición necesaria, en el sentido de que si no se asumen,
los objetivos de contención de costos corren riesgo relevante
de no ser alcanzados.
Los factores críticos de éxito que se detallan en esta sección
son los siguientes:
• proyectos veloces, desde la imple m entación hasta el
control de resultados,
• proye ctos focalizados e n proc e sos d e n e gocios
relevantes y con alta potencialidad de m ejora,
Figura 4: Fases de la Gestión de Costos
CONTA
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sis y
Contención de Costos en Codelco Chile
temas
• proyectos controlados y dirigidos desde la Presidencia
Ejecutiva,
• proyectos con capacidad de introducir tecnología de
información con velocidad y eficacia,
• proyectos que consideran la acción como m ecanismo
básico para el cambio cultural y no al revés, y
• proyectos basados en costeo por actividades.
3.2. LA VEL O CIDA D C O M O D ESA FÍO F U N DA M E NTAL
Ha habido esfuerzos importantes por contener costos. Tales
esfuerzos se han basado en aum entos de la producción y
en iniciativas de m ejora de la productividad. La mayor
parte de tales proyectos de m ejora están ya operando
desde el año 2000. Entre los proyectos de m ejoras están
los relativos a servicios compartidos como abastecimiento,
mantenimiento, tecnologías de la información, recursos
humanos y excelencia operacional.
La pregunta no es si estos proyectos han aportado a la
contención de costos, o si han satisfecho las exigencias de
gestión, porque probable m ente éstos proyectos han sido
más o m enos relevantes para contener los costos. La
pregunta de fondo es si estos proyectos de mejora se han
realizado a la velocidad adecuada.
¿Cuál es la velocidad adecuada de un proyecto de contención
de costos? ¿Cuál es el orden de magnitud de duración de
un proyecto de m ejora? ¿Se manas o años? Hoy existen
m étodos y tecnología para realizar m ejoras de gestión en
corto ti e m po. Para e llo, la C orporación dispon e d e
herramientas de diseño y optimización de procesos, de
imple m entación rápida y de monitoreo en línea que debe
utilizar eficiente m ente.
En la medida en que la Corporación conozca sus procesos
de negocios puede realizar mejoras en semanas o meses,
pero no en años. La velocidad consiste en acelerar la
capacidad de rediseño, imple m entación y control de los
resultados. Se trata de un proyecto que se puede realizar
usando m etodologías y técnicas adecuadas y existentes.
Las fases de proyectos de m ejora a alta velocidad se
muestran en la figura 4.
39
UNIVERSIDAD
DE CHILE

3 . 3 . F O C A LIZ A C I Ó N E N C O ST O S Y P R O C E S O S El foco debe realizarse sobre los costos de los procesos de

POTENCIALM ENTE M EJO RABLES
Los recursos destinados a los proyectos de m ejora son
siempre escasos y la administración de un proyecto global
de contención de costos es compleja. Por esta razón, la
focalización tiene dos caras: foco en el objetivo y foco en
procesos relevantes.
Focalizar los esfuerzos en objetivos de contención de costos
significa:
• especificar estándares de medición basados en costos
de los procesos de negocios,
• alinear los objetivos operacionales como estándares de
producción, productividad y eficiencia a los objetivos
de costo y
• medir el desempeño en tiempo real para tomar medidas
veloces en situaciones fuera de estándares.
negocios que involucren una serie amplia de actividades
ordenadas en secuencia que van a dar lugar en un producto
con exigencias claras de satisfacción. La técnica estándar
para abordar la gestión de costos es Costeo Basado en
Actividades. La Corporación tiene las tecnologías y el
conocimiento disponibles para enfrentar este tipo de costeo
y debe aplicarse donde sea posible o diseñar los siste mas
para su aplicación en el m ediano plazo.
Focalizar los esfuerzos en los procesos relevantes significa
que la intensidad del esfuerzo debe variar dependiendo de
las potencialidades de m ejoras de cada proceso. M ás
esfuerzo en aquellos procesos de negocios potencialmente
m ejorables y m enos en los que no lo son. Una tarea
importante de un proyecto global de m ejora es identificar
y priorizar todos los procesos potencialm ente m ejorables
y destinar los esfuerzos que correspondan. A continuación
mostramos los procesos agregados de una División de la
Corporación típica. El foco en los procesos debe partir por
id e ntificar los costos d e proc e sos m ás relevant e s y
d e t erminar la pot e ncialidad d e m ejora. U n re sultado
esque mático de este análisis es el que se muestra en la
figura 5.

Figura 5: Selección del portafolio de procesos

Foco de Mejora

Proceso
(+)

Proceso
Recursos Mantenimiento
Humanos Mina

Proceso
Mantenimiento Proceso
Proceso
Potencialidad de Mejora

Planta Extracción Abastecimiento

Subterránea

Proceso
Mantenimiento Proceso
Planta Extracción Rajo

Proceso
Proceso Fundición
Concentración Refinería
40
(-)

(-) Costo Unitario de los Procesos (+)

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Contención de Costos en Codelco Chile
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3.4. C O NTRO L D E L O S RESULTA D O S TO P-D O W N Y RO L

DE LA DIRECCIÓ N

C o n trolar lo s proy e c t o s d e m e jora e s u n a t ar e a

imprescindible, pero más importante aún es el control de
los resultados de la implementación. Un proyecto de mejora
de tres o cuatro m eses de duración debe verificar de
in m e diato la cont e nción d e costos. E l re dis e ño, la
imple m entación y la evaluación son parte de un mismo
proyecto. La iniciativa de contención de costos es buena
sólo si es veloz y si cumple lo que prom ete. Si esto no es El foco debe
posible, es decir si no se puede obtener resultados rápidos
y tangibles, no vale la pena invertir en ella. Hoy existen realizarse sobre los
técnicas y métodos para asegurar velocidad y eficiencia en
proyectos de m ejora. costos de los
La relevancia de un proyecto de este tipo amerita asegurar pro c e s o s d e n e g o cio s q u e
y comprometer el liderazgo de la alta gerencia. Tal proyecto
exige ser dirigido directamente por la Presidencia Ejecutiva
centralizadam ente. Las divisiones a través de su G erente involucren una serie amplia de
G e n eral d e b e n co m pro m e t ers e , colaborando e n las
ejecuciones de los proyectos y en la gestión del cambio; actividad e s ord e nadas e n
sin embargo, el control detallado de los resultados en tiempo
real debe alojarse en la Presidencia Ejecutiva. secuencia que van a dar lugar
en un producto con exigencias
3.5. TE C N O L O GÍA D E LA IN F O R M ACIÓ N O RIE NTA DA A
LA C O NTENCIÓ N DE C OSTOS claras de satisfacción.
La estandarización de la información y de los procedimientos,
así como la determinación más precisa de los recursos
técnicos y humanos necesarios son ele m entos de m ejora
relevantes. Sin e mbargo, el uso intensivo de Tecnologías
de la Información ofrece alternativas de mejora insuperables.
La industria de servicios ofrece eje mplos impresionantes
d e m ejoras e n la re ducción d el tie m po y costos d e
proc e sa m i e nto. Gran cantidad d e actividad e s d e la
Corporación son en realidad servicios. Entonces, ¿por qué
no imitar tales m ejoras con apoyo de Tecnologías de la
Información? Liderazgo y proyectos de mejora adecuadamente controlados
provoca en el mediano plazo el cambio cultural y no al revés.
El uso intensivo de Tecnologías de la Información que
permitan desintermediar tareas, usar extensamente el SAP
(ERP) e integrar la información con otras plataformas, es 3.7. C O NTE N CIÓ N D E C O STO S BASA D O S E N C O STE O
una tarea fundamental. Si bien existen actualmente iniciativas PO R ACTIVIDADES (ABC)
de tecnologías de la información, cabe preguntarse en
cuánto aportan tales iniciativas a la contención de costos. Se propone un monitoreo detallado de los costos que nos
La gestión de los proyectos tecnológicos debe enfocarse p ermita d e finir un sist e m a basado e n el cost e o por
en la reducción de costos, basándose en proyectos pequeños actividades (A B C Costing Syste m). Para ello necesitamos
de m ejora bien controlados. D e esta manera reducimos el usar las herramientas computacionales disponibles en la
riesgo de la inversión en tecnología y aseguramos que tal Corporación para tener un control de los costos por actividad
inversión sea efectiva. en tie mpo real. Esto permitirá analizar en forma detallada
las causas y generar una gestión de costos que permita su 41
control y contención.
3.6. ACCIÓ N PARA EL CA M BIO CULTURAL Y N O AL REVÉS
La manera óptima de gestionar basado en costos es el
Parece ser que la Corporación ha adoptado una rigidez A B C Costing, pero este siste ma debe contrastarse con el
fundamental que se ve reflejada en la afirmación “primero esfuerzo de obtención y disponibilidad de la información.
debe cambiarse la cultura para cambiar el comportamiento”,
es decir se condiciona la acción al cambio cultural. La cultura El siste ma de costeo A B C puede realizarse a distintos
es un efecto y no una causa. La causa del cambio cultural niveles de detalle; sin embargo, se requiere un mínimo de
la constituyen el complejo acción-liderazgo. partida como el que se muestra en la figura 6.
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Figura 6: Detalle de costeo por actividades

1. Procesos Primarios
1.1. Proceso de Súlfuro
Nivel 1 Extracción Concentración Fundición Refinería
Nivel Planificación Mina Perforación Tronadura Carguío Transporte Chancado Flotación
Ítem de Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
1.2. Proceso de Óxido
Nivel 1 Extracción Plantas Hidro
Nivel 2 Planificación Mina Perforación Tronadura Carguío Transporte
Ítem de Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
1.3. Exploración
Nivel 1 Exploración
Ítem de Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
1.4. Comercialización
Nivel 1 Comercialización
Ítem de Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital

2. Procesos Secundarios
2.1. Mantención Mina Programada
2.1.1. Mantención Camiones Programada
Nivel 1 Mantención Camiones Programada
Ítem de Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
2.1.2. Mantención Palas Programada
Nivel 1 Mantención Palas Programada
Ítem de Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
2.1.3. Mantención Equipos de Movimiento de Tierras Programada
Nivel 1 Mantención Equipos de Movimiento de Tierras Programada
Ítem de Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
42 Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
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3.8. RESU M EN DE L OS FACTO RES CRÍTIC OS

La figura 7 busca re su mir los conc e ptos t é cnicos y

capacidades para enfrentar el proyecto de contención de
costos.

Figura 7: Resumen de los factores críticos de éxito

Factores críticos de éxito

Gestión Top-Down
Control del
Ciclo Completo
F a ctore s
Lenguaje Técnico crític o s d e Ejecución Divisional
Común ée xito

Control de Causas Costeo por Procesos

(no síntomas)

Monitoreo Corporativo
de la Reducción de Costos

Id Vorgänger Ty p Name O rg a nis atio n s ein h eit

Entwicklungs-
1 0 Ereignis daten
sind erfaßt
Arbeitsplan
2 1 Funktion Kalkulator
erstellen
3 2 XOR
Neues Werk-
4 3 Ereignis zeug ist zu
kalkulieren
ziemlich Neues
5 4 Funktion Werkzeug Werkzeugbau
kalkulieren

Planificación de la
Neue Ver-
10 9 Ereignis packung ist
zu kalkulieren
Neue
11 10 Funktion Verpackung Verpackungstechnik

capacidad
kalkulieren
Verpackung
12 11 Ereignis ist

Modelamiento gráfico
kalkuliert
Keine neue
13 9 Ereignis Verpackung ist
zu kalkulieren
14 13;12 XOR
Herstellkosten
berechnen,
15 14 Funktion Kalkulator
Liefertermin
festlegen
Berechnung
16 15 Ereignis abgeschlossen

G e stió n d e v aria bilid a d

v.1 8.2006 SL/RD/JC 13

4. PROPUESTA El segundo ítem de la propuesta consiste en cómo abordar

4.1. INTRO DUCCIÓ N
La propuesta que se detalla a continuación tiene tres puntos.
El primer ítem contiene un conjunto de proyectos funcionales
o iniciativas de gestión intuidos o visualizados a partir del
diagnóstico que, con alta probabilidad, reducirán o contendrán
costos en la Corporación si son administrados eficazmente.
Los proyectos funcionales o iniciativas de gestión que a
priori parecen más relevantes son:
• optimización de servicios de terceros,
• m ejora de la gestión de los contratos,
• Uso eficiente de la energía y del recurso hídrico y
• planificación efectiva de dotaciones.
estos proyectos de contención de costos en un proyecto
global, consistente y con alta probabilidad de éxito. Tal
proyecto tiene algunas condiciones que deben satisfacerse
y que atienden a los factores críticos de éxito que detallamos
en la sección 3, a saber:
• proyectos veloces, desde la imple m entación hasta el
control de resultados, 43
• proye ctos focalizados e n proc e sos d e n e gocios
relevantes y con alta potencialidad de m ejora,
• proyectos controlados y dirigidos desde la Presidencia
Ejecutiva,
• proyectos con capacidad de introducir tecnología de
información con velocidad y eficacia,
• proyectos que consideran la acción como m ecanismo
básico para el cambio cultural y no al revés, y
• proyectos basados en costeo por actividades.
UNIVERSIDAD
DE CHILE
El tercer punto de la propuesta contiene la forma concreta
de hacer operable las dos prim eras partes de la propuesta
en la Corporación. Contiene además los plazos, cronogramas,
así como los recursos humanos y técnicos para llevarla
a cabo.
4.2. PROYECTOS F UNCIO NALES INTUID OS
A continuación se m encionan proyectos funcionales e
iniciativas de gestión que han sido intuidos o visualizados
y que van en la dirección de la reducción o contención de
los costos, éstos son:
• Optimización de servicios de terceros. Se debe
concordar un programa de externalización de funciones,
proc e sos y s er vicios qu e no co m pro m e t e n las
co m p e t e ncias c e ntrale s d el n e gocio d e C od elco,
disminuyendo fuertemente dotaciones de terceros. Un
eje mplo de lo anterior son los llamados “ contratos
carne” para apoyo a la gestión. Tales contratos son muy
difundidos e n la e m pre sa, g e n erando ad e m ás un
sobrecosto adicional por las e mpresas que hacen de
contacto con los profesionales finalmente contratados.
En definitiva, se deben minimizar los contratos con
terceros para hacer las actividades y servicios que los
profesionales internos deben y pueden desarrollar.
En años recientes, los administradores
de Tecnologías de la Información se
han enfrentado a menudo a problemas
de la cuantificación de los beneficios de las inversiones en tecnologías. En la
práctica, factores tales como la reducción de costos, incrementos de productividad,
s a t is fa c c ió n d e l c li e n t e o d e l e m p l e a d o t e r m in a n s i e n d o ig n ora d a s
• Mejorar la gestión de contratos. El manejo de contratos
afecta a la totalidad de requerimientos asociados al
suministro de bienes y servicios. La mejora de la gestión
de contratos consiste en: (1) Construir alianzas de
mediano y largo plazo con proveedores específicos. (2)
44 Q u e tale s contratos cont e m ple n e sp e cificacion e s
pre cisas d e alcanc e , m onto y plazos para evit ar
re form ulacion e s, atrasos e incu m pli m i e ntos. (3)
Incorporar un siste ma de incentivos adecuado para
asegurar flexibilidad ante incertidumbres o cambios en
el entorno. Esta propuesta se aplica también a los
c o n tra t o s c ol e c tivo s q u e d e b e n s e r c e rra d o s
ad e cuada m e nt e para no p ermitir las p erniciosas
negociaciones entre contratos colectivos como actividad
permanente, negativa y poco saludable que sólo daña
el clima laboral y aum enta los costos laborales.
• Uso eficiente de la energía y del recurso hídrico.
Respecto de la eficiencia y/o al uso eficiente de los
re cursos e n erg é ticos e hídricos s e d e b e n re alizar
diagnósticos detallados de estos temas en las Divisiones
y en cada uno de sus diferentes procesos que permita
definir una cartera de proyectos de gestión e inversiones,
que permita con bases técnicas concretas impulsar un
programa de Uso Eficiente de energía y agua. Tal proyecto
d e b e s er coordinado con C o m unicacion e s para
imple m entar un programa de capacitación en estos
te mas. En este sentido se valora la aprobación de la
Norma de Eficiencia Energética para Proyectos de
Inversión, lo que significará un cambio relevante en el
proceso tradicional de desarrollo de iniciativas mineras.
A partir de ahora la Corporación considerará el uso
eficiente de la energía como otra variable relevante de
diseño en todo el ciclo de vida de un proyecto, que
supone preinversión; inversión y operación. También se
incluye e st a di m e nsión e n todos los proc e sos,
inst alacion e s y e quipos. E st a norm ativa d e bie s e
replicarse para el recurso hídrico cuando corresponda.
• Planificación efectiva de dotaciones. Se debe asegurar
el vector dotacional consignado en los Planes de Negocio
de las Divisiones. Actualmente no se está planificando
bien, ya que hay una desviación importante en los
resultados porque no se cumplen los compromisos. Un
eje mplo es la dotación de G estión, Administración y
C ontrol qu e ha au m e ntado e n form a significativa
últimamente. Resulta evidente que la dotación en general
ha crecido, cada vez que se reorganiza un área o se
crea una nueva subgerencia se debe obligar a utilizar la
dotación existente para hacer el trabajo respectivo.
Igualm ente se percibe que se debe terminar con la
contaminación de los procesos de selección a fin de
recuperar este proceso como medida de transparencia
y rigurosidad.
• Seguridad Patrimonial. Como parte de la gestión
integral de riesgo operacional. Algunas Divisiones de la
Corporación tienen un sistema de seguridad patrimonial
basado en vigilantes privados y guardias externos y con

pocos ele m e ntos t e cnológicos. La e structura d e
operación tiene una baja automatización y la tradicional
formación del personal no corresponde al perfil requerido
para esta función. La condición de trabajo tiende a ser
re activa a situacion e s si e m pre ca m biant e s. E l
acoplamiento de la función de seguridad al resto de las
funciones es escaso. No hay una política clara, los
manuales y procedimientos no siguen ningún estándar
o norma de uso internacional. Esto se traduce en una
gestión poco m edible, en una reacción inoportuna y
en un escaso impacto en el resultado del negocio. Los
cambios que se propone imple m entar para realizar un
control de pérdidas patrimoniales efectivo (se estiman
en U$ 4.000.000 anuales) están dirigidos a incorporar
a la gestión una estructura de hard ware, soft ware y
procedimientos que coloquen a Protección Industrial
al mismo nivel de comunicación y control que sus pares
de países desarrollados. Consiste básicamente en una
migración cultural y tecnológica a un sistema de mayor
capacidad de gestión y rendimiento, con personal más
capacitado, con mejores procedimientos, con unidades
d e C ontrol y Proc e sa m ie nto, para re sguardar e l
patrimonio de la Corporación. Este proyecto disminuye
significativam ente los tie mpos de reacción, m ejora el
control de los accesos, la docum entación de eventos
y su comunicación, con lo cual se logran niveles de
servicio esperados, se disminuyen las pérdidas no
operacionales y se refuerza la confianza en el siste ma
de seguridad.
• Disminución de costos de salud. Éstos han aumentado
significativam ente y para su contención se propone
acordar con la dirigencia sindical la incorporación de un
incentivo eficiente a las prestaciones que permita atenuar
el crecimiento inorgánico de las consultas m édicas.
Adicionalm ente se debe estudiar la factibilidad de
recuperar el IVA que actualm ente se está perdiendo.
• Rediseño de la Alianza Estratégica (AE). La AE definida
como un instrum ento que asegura la gobernabilidad,
sustentabilidad y paz social entre los trabajadores,
supervisores y la Administración ha generado una
dinámica continua de transacción para la solución de
conflictos, lo que ha motivado un manejo no maduro
de la misma, que se ha traducido en un incremento del
costo laboral más allá de lo planificado debido a las
p erm an e nt e s n e gociacion e s e ntre n e gociacion e s
colectivas. Se tiene entonces un tremendo desafío, que
es reinventar y dar vida a una nueva fase de la Alianza
Estratégica, corrigiendo aquellos defectos o desviaciones
de su propósito central a fin de asegurar el mandato
que el país espera ver cumplido en la forma de gestionar
los recursos de la Corporación, por ello se necesita un
enfoque global y sistémico, no soluciones parciales; se
necesita un sustrato valórico, no soluciones de intereses
sectoriales; se necesita compromisos maduros, que
convoqu e n a los distintos actore s d el e sc e nario
organizacional, una acción que enfatice la visión de un
Codelco competitivo, estatal y eficiente.
• Diseño de centros de trabajo para los proyectos ancla
del Plan de Negocio, a fin de incorporar mayores niveles
de autonomía y eficiencia en la gestión e mpresarial.
CONTA
BILIDAD
sis y
Contención de Costos en Codelco Chile
temas
Para ello se deben eliminar las malas prácticas actuales
y no transmitir ineficiencias a los nuevos yacimientos
y proyectos. Se percibe que los procesos de reconversión
no han dado los resultados esperados, lo cual debiese
ser demostrado a través de un estudio en el corto plazo.
• Potenciamiento del ente supervisor. Los profesionales
han perdido atribuciones y credibilidad. Esta falta de
confianza conlleva a que no se crea en las soluciones
técnicas dadas por los profesionales propios y, por ende,
no es el ente conductor del proceso de cambio como
se necesitaría que fuese. Esto significa además que se
contrata una cantidad exagerada de consultores y
asesores, para cualquier actividad se contrata un tercero,
siendo finalm ente los profesionales muchas veces
m eros administradores de mano de obra, con su real
potencial muy subutilizado.
• Uso de energía nuclear. Incorporar la generación
eléctrica en las divisiones del norte con centrales
nucle are s, a fin d e abaratar costos y as e gurar el
abastecimiento energético. La tecnología que se propone
e stá basada e n e l uso d e l Torio co m o principal
co m bustible , qu e hac e qu e bajo el dis e ño d e un
generador se pueda generar corriente continua a un
costo efectivo atractivo, lo cual permite vía el proceso
de electrolisis, entregar hidrógeno, oxígeno y vapor
industrial en grandes cantidades, con cero impacto al
m edio ambiente y a la seguridad de la población. El
propósito es poder entregar principalm ente hidrógeno
y vapor industrial como alternativa al uso del gas natural
en plantas de electricidad de ciclo combinado, como
las existentes en el norte y en el resto del país. Basado
en los precios actuales del gas natural proveniente de
Argentina (G N A), la propuesta ofrecida a Codelco es
entregar la energía para este primer generador, un 10%
mas bajo que el M illón de BTU que el G N A, para el
segundo generador con 15 % de reducción y para el
tercero en adelante entre 15 y 30 % .
• Contratos de corresponsabilidad: Los je fe s d e
proyectos y las e mpresas que realizan los estudios de
ingeniería deben hacerse responsables de los indicadores
e conó micos d el proye cto, pre supu e stos y plazos
co m pro m e tidos. Para lo cual s e propon e dis e ñar
sistemas de asociación con empresas de ingeniería en
que si se logran los objetivos del proyecto haya una
suerte de beneficio para ellos y, de lo contrario, grandes
multas y penalidades si éstos no cumplen las condiciones
de diseño y operación. No se deben admitir errores,
ineficiencias y falsedades que nos lleven a invertir y no
obtener los resultados ofrecidos.
45
4.3. M ÉTO DO: BUSINESS PRO CESS M ANAGE M ENT (BPM)
B P M y la C ont e nción d e C ostos e n la C orporación
¿Cómo asegurar que las acciones de contención de costos
den el resultado deseado en el corto plazo? ¿Q ué hacer
para cumplir los requisitos o factores críticos de velocidad,
gestión top-dow n, costeo por procesos y actividades, y
otros que se muestran en la figura siguiente y que se detalló
en la sección 3?
UNIVERSIDAD
DE CHILE

Figura 8: Resumen de los factores críticos de éxito

Factores críticos de éxito

Gestión Top-Down
Control del
Ciclo Completo
F a ctore s
Lenguaje Técnico crític o s d e Ejecución Divisional
Común ée xito

Control de Causas Costeo por Procesos

(no síntomas)

Monitoreo Corporativo
de la Reducción de Costos

Id Vorgänger Typ Name Organisationseinheit

Ent wicklungs-
1 0 Ereignis daten
sind erfaßt
2 1 Funktion Arbeitsplan Kalkulator
erstellen
3 2 XO R
N eues Werk-
4 3 Ereignis zeug ist zu
kalkulieren
zie mlich N eues
5 4 Funktion Werkzeug Werkzeugbau
kalkulieren

Planificación de la
N eue Ver-
10 9 Ereignis packung ist
zu kalkulieren
N eue
11 10 Funktion Verpackung Verpackungstechnik

capacidad
kalkulieren
Verpackung
12 11 Ereignis ist

Modelamiento gráfico
kalkuliert
Keine neue
13 9 Ereignis Verpackung ist
zu kalkulieren
14 13;12 XO R
H erstellkosten
berechnen,
15 14 Funktion Kalkulator
Liefertermin
festlegen
Berechnung
16 15 Ereignis abgeschlossen

Gestión de variabilidad
v.1 8.2006 SL/RD/JC 13

La respuesta se encuentra en la iniciativa G estión de los

Procesos de N egocios (BP M). Este proyecto satisface los
requerimientos de velocidad, acción por procesos y da un
rol relevante a la tecnología de la información y al control En términos prácticos, BP M también se enfrenta con
de resultados. Todos aspectos que fueron destacados como múltiples aspectos de gestión de Codelco que requieren
críticos para abordar un proyecto de gestión de costos global alta integración y coordinación. Otros aspectos como Gestión
de manera exitosa. de la Calidad, introducción de normas IS O y siste mas de
G estión de Riesgos son parte de este mismo proyecto.
Asimismo, hoy también están disponibles los Enterprises
¿Qué es Business Process Management? S ervic e s, t e cnologías para im ple m e ntar sist e m as d e
Business Process Manage m ent es un enfoque de gestión información integrados de manera rápida sobre, en principio,
que se ha discutido de comienzos de 1990. Las prim eras cualquier plataforma computacional. Todos estos aspectos
dis c u sio n e s tra t aro n d e l t e m a B u sin e s s Pro c e s s m ú lt ip l e s d e g e s t ió n s e f u n d a m e n t a n e n B P M .
46 R e e n g in e e rin g ( B P R) y s e fo c a liz ó e n a s p e c t o s Sin BP M , tampoco es posible tomar decisiones prácticas
organizacionales de corto plazo. El objetivo fue alcanzar acerca de in-sourcing u out-sourcing. Hoy las posibilidades
rápidos cambios organizacionales a procesos de negocios d e ext ernalizar proc e sos co m ple tos son m uchas y la
seleccionados. Ninguno de estos proyectos y su metodología evaluación de estas alternativas es imposible sin un adecuado
fue integrado al m ejoramiento continuo. Es importante conocimiento y gestión de los procesos candidatos a
comprender que BPM en sí mismo representa un proceso externalizar.
que consiste de las fases Business Process Strategy,
B usin e ss D e sign, Proc e ss Im ple m e ntation y Proc e ss Los sistemas de indicadores de desempeño para el control
M onitoring. El desafío de Codelco es imple m entar este estratégico o de apoyo al m ejoramiento continuo de los
proceso en la compañía para asegurar cambios veloces y proc e sos d e b e n s er e nfre nt ados t a m bi é n d e sd e la
efectivos de sus procesos de negocios. perspectiva BPM.
 CONTA
BILIDAD
sis y
Contención de Costos en Codelco Chile
temas

La Gestión del Ciclo de Vida de los Procesos de Negocios

En este docum ento visualizare mos el enfoque BPM como un ciclo de vida que usa la imagen de una rueda. Cuántas ruedas
se requiere y, más importante todavía, el tamaño y velocidad de cada rueda es un aspecto muy relevante de decisión
estratégica. La e mpresa se puede sentir conform e con un par de ruedas como una bicicleta sin e mbargo, un camión por
eje mplo necesita unas 10 ruedas para funcionar.

Figura 9: Ciclo de Vida de BPM

La prim era rueda es Strategic Process M anage m ent. Sin

esta rueda, el sistema no puede funcionar o funcionará con
una enorme fricción. Si esta rueda está bien lubricada, todo
funcionará m ejor y más rápido, pero más aún, tendrá
dire cción y foco. Por e sta razón re co m e nda m os qu e
comience el proyecto con esta fase. Esta fase cumple el
requisito de foco que he mos detallado en la sección 3.
La segunda rueda es la que rodea al centro llamada Change
Management. Change Management es análogo al lubricante
que tiene el efecto de acelerar el cambio sin dañar el sistema.
Hoy han salido al m ercado ruedas construidas a base de
cerámica que no requieren lubricantes, sin e mbargo, a
diferencia de esto, las compañías son siste mas sociales y
es probable, que a diferencia de los vehículos de carrera,
el lubricante sie mpre será necesario. Esta fase o “rueda ”
cumple el requisito de acción para el cambio cultural y no
al revés que detallamos en la sección 3.
L a s o tra s ru e d a s s o n B u sin e s s Pro c e s s D e sig n ,
Imple m entation y M onitoring. Las ruedas externas de la
compañía son las que les dan sentido a las ruedas internas.
Nada puede mejorarse si no se rediseña, no se implementa
ni se monitorea a la velocidad deseada. Estas otras fases
47
cumple el resto de los requisitos de éxito detallados en la
sección 3.
Business Process Strategy
Esta fase permitirá encontrar los procesos con los costos
más altos y de mayor potencialidad de reducción. Esta fase
constituye una piedra fundam ental de todo el proyecto.
En esta fase se determinan también los objetivos de los
proyectos, el portafolio de proyectos a mejorar, los factores
de éxito y se adoptan los pasos a seguir con cada uno
de ellos.
UNIVERSIDAD
DE CHILE

Esta fase se caracteriza por la realización de workshops, en la cual se identifican las potencialidades relevantes de m ejora.
Con ellos se modela el Business Segm ent Matrix. Un eje mplo de esta matriz se ha mostrado en la sección 3 y la repetimos
aquí:

Figura 10: Matriz de segmento de negocios

Foco de Mejora

Proceso
(+)

Proceso
Recursos Mantenimiento
Humanos Mina

Proceso
Mantenimiento Proceso
Proceso
Potencialidad de Mejora

Planta Extracción Abastecimiento

Subterránea

Proceso
Mantenimiento Proceso
Planta Extracción Rajo

Proceso
Proceso Fundición
Concentración Refinería
(-)

(-) Costo Unitario de los Procesos (+)

Basado en esta matriz, se realiza el análisis de los factores críticos de éxito que involucra el análisis de posición de los
competidores o empresas similares usando los benchmarking necesarios. Esta fase también requiere identificar los procesos
de negocios clasificados en tres categorías: procesos de gestión, procesos primarios y procesos secundarios. La visión end-
to-end de los procesos capacita para asegurar una visión global del problema. Este es el punto de partida del modelamiento.

Figura 11: Estrategía de Proceso de Negocio

48

Business Process Design
La fase Business Process D esign sigue a la fase Business
Process Strategy y contiene el análisis y optimización de
los procesos relevantes identificados en la fase previa.
El objetivo esencial de la fase de diseño es analizar los
procesos de negocios existentes para proponer puntos de
optimización y rediseñarlos. Los puntos de optimización se
pueden encontrar por ejemplo en interfaces entre personas
o sistemas no estándares, actividades redundantes que no
crean valor o automatizables, actividades paralelizables o
que tienen asignados una dim ensión incorrecta de los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos (capacity
planning).
E s t a fa s e u s a e x t e n s i va m e n t e h e rra m i e n t a s d e
modelamiento no sólo para el análisis y la optimización,
sino además para la implementación del proceso modelado.
E sta fas e d e b e incluir el cálculo d el RoI (Re turn-on-
Investm ent) de las m ejoras propuestas.
Business Process Implementation
El objetivo de esta fase es doble: por un lado buscar la
adaptación de la organización a la nueva forma de trabajar
y, por otro, imple m entar las tecnologías de información
previam ente diseñadas en el paso anterior.
Figura 12: Diseño de Proceso de Negocio
CONTA
BILIDAD
sis y
Contención de Costos en Codelco Chile
temas
La introducción del proceso de negocio rediseñado no
requiere necesariam ente el abandono de las estructuras
organizacionales establecidas, pero sí de una considerable
voluntad de cambio. El cambio organizacional, desde este
punto de vista más profundo será abordado más adelante
y le llamamos Change Manage m ent.
El segundo aspecto que se aborda en esta fase con fuerza
es la adaptación óptima de las Tecnologías de la Información
al proc e so d e n e gocio. Para hac er e sto, e s n e c e sario
adapt ar los sist e m as exist e nt e s e introducir nu evos
siste mas. La Tecnologías de la Información debería ser
considerada como un “habilitador” en esta fase y no como
una “ fu erza d e e m puje”. E l conc e pto d e Proc e ss-to-
Applications no sólo se refiere a las tareas generales de
proporcionar un apoyo eficiente y efectivo para el desarrollo
de las tecnologías de la información. Las arquitecturas de
soft ware orientadas a objetos, U M L y los W eb Services
son los ele m entos técnicos fundam entales del cambio.
Sin e mbargo, sin el conocimiento del proceso y sin una
descripción detallada de los mismos, los siste mas de
aplicación m od ernos no tra erán los b e n e ficios qu e s e
esperan.
49
UNIVERSIDAD
DE CHILE
Figura 13: Implementación de Proceso de Negocio
Business Process Controlling
El éxito corporativo, el cual se refleja en última instancia en
indicadores financieros, es el resultado de las acciones
ejercidas en los procesos de negocios de la compañía. El
control del dese mpeño de los procesos relevantes es por
lo tanto indispensable. Para alcanzar los resultados financieros
es necesario monitorear constante m ente la eficiencia de
los procesos, de modo que se puedan abordar los problemas
o comportamientos fuera de estándares con acciones
tempranas. El objetivo de Business Process Controlling es
monitorear de manera continua y evaluar los procesos de
negocios de la compañía, con el objeto de proporcionar una
base de cambio para acciones de mejoramiento estratégico.
Este enfoque es el fundam ento del control corporativo
basado en indicadores de desempeño y procesos. Business
Process Controlling combina el nivel de desempeño con el
nivel de gestión y cierra el gap entre la estrategia corporativa
y el nivel d e im ple m e ntación d e sus obje tivos. U na
organización orientada a procesos, control constante y
gestión del dese mpeño de los procesos de negocios son
los elementos básicos de la verdadera flexibilidad corporativa.
Figura 14: Monitoreo de Proceso de Negocio
50
En años recientes, los administradores de Tecnologías de
la Información se han enfrentado a m enudo a proble mas
de la cuantificación de los beneficios de las inversiones en
tecnologías. En la práctica, factores tales como la reducción
de costos, incre m entos de productividad, satisfacción del
cliente o del e mpleado terminan siendo ignorados. Sin
e mbargo, el Return-on-Investm ent se puede obtener con
el monitoreo detallado de los procesos. Por ejemplo, después
de la introducción de una adaptación al ERP es posible
determinar si de disminuyeron los costos o el tie mpo de
ciclo del proceso.
O tros asp e ctos qu e d e b e n s er consid erados co m o
ventajosos al instalar un sistema de monitoreo de procesos
son por eje mplo ¿Q ué efectos puede tener en el proceso
la introducción de tecnología y qué aspectos debe tener en
cuenta el experto tecnológico para asegurar el éxito de su
proyecto? Se puede usar Business Process Controlling para
obtener una experiencia considerable en esta área.
 CONTA
BILIDAD
sis y
Contención de Costos en Codelco Chile
temas

Change Management interior de nosotros mismos. Estas consideraciones iniciales

Los factores determinantes del proceso de cambio son las
actitudes, el carácter, la personalidad, las relaciones, los
valores comunes para asumir el proceso, y la búsqueda
permanente de oportunidades de ser mejores, de identificar
opciones de m ejoramiento del dese mpeño de los costos,
en todos los aspectos del comportamiento y de los procesos.
Los procesos de m ejoramiento son proyectos de cambio
planeado, organizado, que busca la efectividad y optimización
en cuanto a la ejecución y operación de las actividades en
dire cta relación con un nivel d e calidad previa m e nt e
establecido y a un mínimo costo. El proceso de cambio,
por buscar reiteradam ente este nivel de suficiencia, es un
cambio centrado en los clientes, entendiendo con ello a los
co m pradore s, a los du e ños, a la co m unidad, a los
trabajadores, ya sean ellos internos y externos. Identifica
con precisión y claridad cuáles son sus necesidades nuevas
y futuras y aquello que debe ser re e mplazado, m ejorado y
cambiado radicalm ente. El enfoque de procesos asegura
esta visión de cliente.
Este cambio debe ser tal que en todos los trabajadores
inspire, eleve, desarrolle, motive un cambio inspirado en
valores, autoestima y orgullo de pertenecer. No es el cambio
por el cambio mismo, ni tampoco de la tecnología, es el
cambio con rumbo y dirección, es el cambio humano, es el
cambio entendido como inspiración, como crecimiento al
conducen a la conclusión de que un proceso de cambio con
propósitos de m ejora continua tiene dos componentes
principales: el cambio en los sistemas, métodos, materiales,
e quipos, sist e m as d e inform ación y el ca m bio d e las
personas.
El dese mpeño m ejorado en los indicadores operacionales
necesariamente debe imputarse y reflejarse en el sistema
financiero contable. Esto implica un expreso interés en
analizar y determinar la "bancabilidad" del resultado exitoso
de las opciones de mejoramiento. Este concepto debe ser
abordado siste máticam ente ya sea para proyectos de
inversión como también para proyectos de m ejoramiento.
4.4. INSERCIÓ N DE BPM EN LA OPERACIÓ N DE C O DELC O
El equipo de proyectos
El equipo del proyecto se constituye por el Director del
Proyecto, el Jefe de Proyecto y los equipos de Business
Proc e ss Im prove m e nt (B PI). C ada e quipo d e B PI e s
responsable de planificar y coordinar las iniciativas relativas
a su proceso de negocio, desde la concepción hasta el
monitoreo y la obtención de los resultados. El organigrama
siguiente muestra el equipo de proyectos de contención
de costos global.

Figura 15: Organigrama Implementación BPM

Presidente
Ejecutivo

Proyecto Integral
de Reducción de
Costos

51

Equipo BPI Equipo BPI Equipo BPI

Equipo BPI Procesos Equipo BPI Jefe de
Procesos Mina Procesos Procesos
Mantención Procesos RR.HH. Abastecimiento Proyecto
Plantas
UNIVERSIDAD
DE CHILE

A su vez, cada Equipo de Proyecto BPI de cada proceso de negocio se constituye según el siguiente organigrama:

Process Owner

Equipo de
Proyecto BPI

Analistas Modeladores Apoyo Técnico

Usuarios de Procesos Informático

Analistas del Modeladores

Sponsor Proceso de de Procesos
Negocio de Negocios

Champion Analista Modeladores

Informático de Costos ABC

El Jefe de Proyecto BPI responde directam ente al equipo
de proyectos global y, con ello, a la Presidencia Ejecutiva.
El equipo de Proyecto BPI está dirigido por un Process
O w ner responsable de asegurar el éxito de los proyectos
BPI desde su concepción hasta la obtención de los resultados
52 de reducción de costos, incluido el monitoreo. El rol de los
modeladores es representar la situación actual o propuesta
e n m od e los e stándare s d e sd e la e sp e cificación d e
requerimientos hasta la descripción de la imple m entación
tecnológica. El rol de los analistas es proporcionar soluciones
de mejora de los procesos para la reducción de costos. El
equipo también cuenta con dos tipos de usuarios: el sponsor
y el champion. El sponsor tiene la función de proporcionar
auspicio de alto nivel gerencial durante el desarrollo del
proyecto, mientras que el champion tiene la misma tarea,
pero a niveles interm edios.
Los procesos de negocios de Codelco se muestran en la
figura siguiente. En principio, habrá tantos Equipos de
Proyectos BPI como procesos macros se identifiquen.
 CONTA
BILIDAD
sis y
Contención de Costos en Codelco Chile
temas

Figura 16: Macroprocesos de Negocios Codelco

Procesos Primarios

Procesos de Sulfuros

Planificación Perforación Tronadura Chancado Flotación Fundición Refinería

Procesos de Óxido

Planificación Perforación Tronadura Chancado Plantas Hidro

Procesos Secundarios

Mantención Mantención Mantención Equipos Abastecimiento Gestión de

Pala Camión Gestión de Capacitación
Movimiento de Tierras Equipos Contratos
Progaramada Programada Programada Mayores Personal

Mantención Mantención Mantención Equipo Gestión Gestión de

Abastecimiento Competencias
Pala Camión Movimiento de Equipos Financiera
Imprevista Imprevista Tierras Imprevista Contable del Personal

Procesos de Management

Gestión de Proyectos Gestión de Incentivos Gestión de Comuncaciones

53
UNIVERSIDAD
DE CHILE

La agrupación por procesos del “equipo de proyecto integral los factores críticos de éxito detallados anteriorm ente en
de contención de costos ” permite abordar iniciativas de la sección 3.
m an era transversal a las unidad e s organizacionale s
asegurando la satisfacción de los respectivos servicios. La agrupación por procesos también permite abordar los
Además aborda los proyectos de manera integral y con un proyectos o iniciativas funcionales como muestra el ejemplo
foco basado en el costeo por actividades. D e esta manera de la tabla siguiente:
se enfrentan los proyectos atendiendo al cumplimiento de

Figura 17: Relación entre Iniciativas Funcionales y Proyectos BPI

Proyectos Funcionales

Optimización Racionalización Disminución Otras

Servicios de Dotación Ausentismo Iniciativas
Terceros Existente

Procesos de
Extracción

Procesos de
Concentración
Proyectos Business Improvement (Proyectos Transversales)

Procesos de
Fundición

Procesos de
Refinería

Procesos de
Mantención

Procesos de
Abstecimiento

Gestión de
Proyectos
54

Procesos de
Management

Otros
Procesos
 CONTA
BILIDAD
sis y
Contención de Costos en Codelco Chile
temas

Los equipos de proyectos BPI, agrupados por procesos de

n e gocios abordan los proye ctos d e m an era int e gral,
focalizados en la reducción de costos y responden a un
equipo corporativo. Los proyectos parten con un análisis de
focalización, continúan con un rediseño imple m entado y
monitoreado. También aseguran la puesta en marcha de las
m ejoras de contención de costos y apoyan la gestión del
cambio. Los plazos y cronograma de un proyecto BPI tipo
se explican en la sección siguiente.

Plazos y cronograma
La prim era fase del proyecto consiste en determinar los
focos de mejora o de reducción de costos. Etapa que debe
durar cuatro se manas. Luego continúan los proyectos
Business Process Improvement (BPI) como se muestra en
la figura siguiente. Cada proyecto BPI dura aproximadamente
uno a dos meses, incluidos la implementación y el monitoreo.
Dependiendo de la cantidad de recursos que se destinen,
el equipo de proyecto puede asumir una carga de 20
proyectos BPI permanente m ente.

Figura 18: Fases de Proyecto BPI

Strategy Design Implementation Monitoring

Determinar Determinar Monitorear

Outputs del Puesta en Marcha
as- is (requirement D ese mpeño del
Proceso Infraestructura Proceso
analysis)

Monitorea
Determinar Diseñar Ejecutar Desempeño
Voz del Cliente Proceso to-be Configuración de la solución
(IT neutral) Del proceso

Monitora
Desempeño
Priorizar Ejecutar Ejecutar Organizacional
Macro-Procesos Componentes IT Integración del
Proceso
Monitorea
service -Level
Diseñar Agreements
Determinar Proceso to-be
Cadena de Valor (IT based)
Añadido Realizar Verificar
Pruebas y Cálculo
Determinar Validaciones Costo -Beneficio
Determinar Conceptos
Objetivos Datos Maestros

Determinar Realizar
Gatillar
Iniciativas Determinar go-live
Priorizadas Infraestructura management
Acciones
Correctivas
55
Sistemas

Business Case Business Blueprint Live System Improvement Strategy

Business Process Anlaysis and Implementation Tool (1 mes)

Business Process Integration Tool

Controlling and Change Management

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Rol de la tecnología otros siste mas ligados. El nivel de integración permite

La tecnología de la información cumple un rol fundamental
en el proyecto integral de reducción de costos. La arquitectura
tecnológica se compone básicam ente de tres partes: el
nivel de w orkflo w, el nivel de integración y el nivel de
procesos. El nivel de workflow considera la conexión con
los siste mas SAP (mySAP.com), PI Syste ms, Dispatch y
conectar y orquestar coordinadamente la capa de workflow.
Finalmente el nivel de procesos describe los requerimientos
y las tecnologías que se usan en las capas inferiores. La
misma capa de proceso permite hacer análisis de Costeo
Basado en Actividades.

Figura 19: Tecnología de Integración e Implementación Proyectos BPI

C o m pany Vie w

C o m pon e nt
Vie w

SAP Solution Manager

SAP N e t W e aver

B usin e ss Proc e ss

SAP XI

Int e gration
Sc e nario

D
A Int e gration
E
Proc e ss

Workflo w
No-SAP SAP PI Dispatch
56
gacySAP
po w ere d Le by Syst eNmest W e aver