Facultad de Ingeniería Ingeniería

Textil y Confecciones

Programa Especial de Titulación

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA BPM PARA LA MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE HILATURA DE MEZCLA DE
FIBRAS DE ALPACA Y ACRÍLICO EN UNA EMPRESA TEXTIL, LIMA - 2020

Leyne Paola Jara Mendieta

Para optar el Título Profesional de Ingeniero Textil y de Confecciones

Asesor: Carlos Rojas

Lima - Perú
2021
 Leine2
INFORME DE ORIGINALIDAD

18 %
INDICE DE SIMILITUD
17%
FUENTES DE INTERNET
2%
PUBLICACIONES
8%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE

FUENTES PRIMARIAS

1
repositorioacademico.upc.edu.pe
Fuente de Internet 4%
2
repositorio.uss.edu.pe
Fuente de Internet 1%
3
alicia.concytec.gob.pe
Fuente de Internet 1%
4
repositorio.uwiener.edu.pe
Fuente de Internet 1%
5
repositorio.ug.edu.ec
Fuente de Internet 1%
6
repositorio.ucv.edu.pe
Fuente de Internet 1%
1library.co
7 Fuente de Internet
1%
vitela.javerianacali.edu.co
<1 %
8 Fuente de Internet

Submitted to Universidad Nacional

9 de Colombia <1 %
DEDICATORIA

A mis padres: Celestina y Félix por

brindarme su apoyo durante todos mis años
de vida, porque sin ellos no hubiera
logrado nada, a mi hermano Kenly por ser
mi mejor amigo. Y a cada uno de mis tíos
por brindarme siempre un apoyo en todo
momento.

II
AGRADECIMIENTO:

Doy gracias a Dios por encima de todo por

estar conmigo siempre y cuidar de mi
camino, a mi alma Mater UTP, y a mis
docentes por sus enseñanzas en las aulas
día a día durante mi etapa académica, a mis
amigas por cada momento compartido.

II
 INDICE

RESUMEN........................................................................................................................8

INTRODUCCION.............................................................................................................9

CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.....................................................10

1.1. Planteamiento y formulación del problema......................................................10

1.2. Objetivos...........................................................................................................13

1.3. Justificación e Importancia...............................................................................14

CAPITULO II: ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO......................................15

2.1. Estado del Arte..................................................................................................15

2.2. Marco teórico....................................................................................................17

CAPITULO III: METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN.....................................................24

3.1. Variables...........................................................................................................24

3.2. Metodología......................................................................................................25

3.3. Descripcion de la empresa................................................................................26

3.4. Análisis FODA de las operaciones...................................................................26

3.5. Cadena de Valor de los procesos de la empresa...............................................27

3.6. DAP - Diagrama de actividades del proceso....................................................29

3.7. DOP - Diagrama de Operaciones del proceso a Evaluar..................................31

3.8. Identificación de problemas y sus causas.........................................................32

3.9. Impacto económico...........................................................................................34

3.10. Identificación de problemas..........................................................................34

3.11. Reconocimiento de causas............................................................................46

CAPITULO IV: DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA SOLUCIÓN...................48

4.1. Identificación del método a utilizar..................................................................48

I
 4.2. Explorando acciones.........................................................................................50

4.3. Análisis del proceso actual AS-IS....................................................................51

4.4. Diseño del proceso TO-BE usando PDCA – Etapa PLAN..............................62

4.5. Realización del proceso TO-BE mediante el PDCA – Etapa DO....................64

CAPITULO V: PRESENTACION DE RESULTADOS................................................79

5.1. ANALISIS ECONOMICO...............................................................................81

CONCLUSIONES...........................................................................................................89

RECOMENDACIONES.................................................................................................90

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................91

ANEXOS.........................................................................................................................95

V
 INDICE DE GRAFICOS

Gráfico 1: FODA – Empresa Textil 2020......................................................................26

Gráfico 2: Cadena de valor de la empresa Textil – 2020...............................................28
Gráfico 3: Diagrama de operaciones del Proceso..........................................................31
Gráfico 4: Productos no conformes de la empresa Textil (%) – 2020...........................33
Gráfico 5: Costos de productos no conformes – Empresa textil - 2020........................34
Gráfico 6: Porcentaje de productos considerados merma de la empresa Textil
Trimestralmente 2018 -2020...........................................................................................35
Gráfico 7: Porcentaje de productos reprocesados de empresa Textil – 2020 . 37 Gráfico
8: Porcentaje de productos reprocesados según su defecto de la empresa Textil – 2020
.........................................................................................................................................39
Gráfico 9: Diagrama de Pareto del producto reprocesado de la empresa Textil – 2020.40
Gráfico 10: Porcentaje de reprocesos por falta de control – 2020.................................41
Gráfico 11: DOP General – Ubicación de Operaciones................................................43
Gráfico 12: Impacto económico por falta de control.....................................................46
Gráfico 13: Causas del defecto “Fuera de control” – Enero – diciembre 2020 47 Gráfico
14: Matriz de relación entre causa y solución.................................................................49
Gráfico 15: MAPA ESTREATEGICO..........................................................................52
Gráfico 16: Organigrama actual Empresa Textil - 2020................................................54
Gráfico 17: Identificación del Piloto en el organigrama - 2020....................................55
Gráfico 18: Mapa de procesos de empresa Textil AS-IS (Situación Actual) - Nivel 1. 57
Gráfico 19: DOP Proceso del hilado - control actual – Empresa Textil........................59
Gráfico 20: Mapa de procesos de hilado AS-IS - Nivel 2.............................................61
Gráfico 21: Cronograma para la implementación del BPM por procesos.....................62
Gráfico 22: Calendario de actividades para la implementación del BPM.....................63
Gráfico 23: Ficha del proceso de hilatura.......................................................................67
Gráfico 24: Tabla de valoración (evaluación) del proceso de hilado............................75
Gráfico 25: Formato de evaluación para nuestros Proveedores Internos.......................76
Gráfico 26: Formato de evaluación – Proveedor interno...............................................78

V
Gráfico 27: Productividad tomada en el año 2020.........................................................79
Gráfico 28: Productividad durante el año 2021.............................................................80
Gráfico 29: Cuadro de costos de implementación del BPM..........................................82
Gráfico 30: Cuadro de costos de implementación del proceso mejorado del hilado82
Gráfico 31: Retorno de la inversión...............................................................................83
Gráfico 32: Escenarios después de la implementación..................................................84
Gráfico 33: Valor actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR)...................87

V
 RESUMEN

El tema elaborado en este trabajo de suficiencia profesional titulado es “implementación

de la metodología BPM para el incremento de la productividad en el proceso de hilatura
de mezcla de fibras en una empresa textil.”
Siendo así la pregunta ¿Es posible incrementar o aumentar los ratios de productividad a
través de la metodología BPM?
Esta implementación del BPM nos permitirá reducir los productos no conformes dentro
de la empresa a su vez nos ayudará a la preservar un sistema de mejora continua con la
finalidad de incrementar la productividad.
El presente trabajo consta de 4 partes, en la primera establecemos el problema y la
justificación de la presente investigación, en la segunda parte tenemos el marco teórico,
y los casos relacionados que se tomaron como referencia.
En el capítulo 3 describimos la situación actual de la empresa, así mismo también se da
a conocer el producto que se presenta al mercado y se realiza un pequeño análisis
FODA a fin de identificar las principales oportunidades, debilidades y amenazas.
También se da a conocer su ventaja competitiva y se establece el problema principal que
es ·falta de control en el proceso de hilado, motivo por el cual tenemos gran incidencia
en los repurgados. Después identificamos la metodología a utilizar desarrollándolo con
la herramienta PDCA que se inicia con la planificación que la empresa tomara a fin de
llevar a cabo el proyecto.

8
 INTRODUCCION

Hoy en día la economía se encuentra en un periodo de recuperación después de una

crisis económica para todos los sectores, en el cual al ser bien competitivo se juega un
papel muy importante el tema de los precios, y los precios dentro de nuestro país.

Es por ello por lo que las empresas siempre buscan estar a la vanguardia, y es así como
las empresas como la tomada para desarrollar el trabajo es que tienen que esforzarse el
doble para lograr mantenerse en el mercado y ser competitivos frente a otras empresas
teniendo una sostenibilidad adecuada, ofreciendo productos de calidad a un precio
accesible al mercado.
Sin embargo también es bueno buscar que la empresa mejore sus recursos, su producto,
aumente su eficiencia, eficacia y sobre todo aumente su productividad sin olvidar el
principal objetivo de la empresa que es justamente mantener la calidad del producto.
Es por elloq ue el trabajo consta de 4 partes en la cual, se establecen los principales
problemas, luego de ellos se trabaja sobre los conceptos y metodologias en las que se
basara la mejora de la prodpuesta.

A cotinuacion realizamos un estudio a detalle de todos los problemas que vienen

aquejando a fin de determinar el principal problema y atacarlo, logrando reducir la
incidencia de errores a futuro.

9
CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento y formulación del problema

Hoy en día vivimos en un mundo tan competitivo que nos obliga a estar siempre en
constante cambio y a la vanguardia, siempre observando como las empresas pueden
mejorar sus sistemas de producción y estar inmerso dentro de la globalización que viene
incrementando su demanda tanto a nivel nacional como internacional. (Puerto, 2018).
En este trabajo se tomará la definición de proceso como secuencias repetitivas de
actividades que varias personas desarrollan de forma coordinada y con uso de recursos
para lograr un valor apreciado por el destinatario de este. Referente a la mejora de
proceso las organizaciones deben definir pautas o instrucciones para que se ejecute de
forma correcta y así lograr garantizar que la próxima repetición de procesos se
desarrollara de acuerdo con las instrucciones marcadas, es de importancia ya que según
Workmeter (2018) señala que:

“la mejora de procesos es importante para trabajar en cualquier

compañía. Los procesos son los caminos que nos van a permitir
llegar a las metas que tenemos como empresa. Por eso es
importante que estén claros y optimizados”.

La productividad presenta una relación directa con la mejora del proceso de elaboración
o producción, es decir, tiene que existir un resultado favorable al momento de evaluar la
cantidad de herramientas o recursos utilizados para la producción y el bien o servicio
que se llegó a obtener por parte de la producción, según Sánchez (2015) la
productividad en una empresa corresponde a aquellos resultados obtenidos a partir de
los ademanes realizados con la finalidad de lograr alcanzar los objetivos planteados por
una empresa, asimismo, señala que, esta productividad solo podrá ser medida cuando se
realice el análisis correspondiente entre los esfuerzos hechos por el personal, el material
utilizado y los recursos de la empresa, con el resultado obtenido. Por otro lado, señala
que, esta productividad se puede ver alterada drásticamente por el clima laboral con la
que se cuenta en la empresa, si el personal obrero y el administrativo trabajan de la
mano con un solo objetivo, la producción se verá reflejada de

1
manera positiva, en cambio, si existe desavenencia o disconformidad entre estos, la
producción se verá perjudicada, esto a pesar de que se cuenta con máquinas que hagan
el trabajo más sencillo.

Para lograr medir la productividad de una empresa, es necesario que se tengan en

cuentan dos elementos muy importantes, los cuales corresponden a la eficiencia y la
eficacia, los mismos que serán analizados mediante indicadores establecidos
previamente. El resultado de esta productividad hará que los directivos de las empresas
logren tomar decisiones con relación a los actos relacionados por el personal. Para
Gutiérrez (2014), lograr que se aumente la productividad tiene como punto de partida la
reducción de tiempo en la planeación y en la organización por parte de las actividades
de producción, lo cual, si bien suena de manera sencilla, esta corresponde a una de las
decisiones más complicados que debe de realizar los altos cargos de las empresas.
Asimismo, señala que, se debe aumentar y perfeccionar las habilidades de los operarios
de producción con relación a sus actividades diarias, por ejemplo, realizar talleres en la
cual se explique los pasos de producción en totalidad. Por otro lado, señala que, es
necesario que las empresas también velen por la parte emocional y social de la empresa,
es decir, tiene que crear una relación de compañerismo entre el personal, pero sin
descuidar el primer punto de la parte emocional.
En el Perú la industria del textil y confecciones tienen perspectivas alentadoras según El
peruano (2019) a través de una entrevista en ADEX señaló que, en el año 2018, las
exportaciones realizadas por parte de las industrias textiles lograron un monto total de
1,400 millones de dólares, con lo cual se logró superar en un 11.5% comparándolo con
el año anterior. Asimismo, indica que, la industria textil tiene una presencia promedio
del 1,9% en relación con el PBI anual del país. Por otro lado, es necesario recalcar que,
la exportación textil por parte de las empresas peruanas cuenta con gran acogida dentro
de los mercados internacionales, ya que nuestros productores cuentan con material de
altísima calidad con la que logran fabricar sus productos. El material que en este trabajo
se investigará corresponde a la mezcla de fibras de aplaca y acrílico.
Por otro lado, es necesario tener en cuenta que la producción dentro del campo textil se
ha logrado disparar de una manera muy abrupta durante estos últimos

1
años, logrando superar en gran manera las expectativas que se establecen anualmente, lo
cual lastimosamente no se ha visto concurrido por estrategias netamente comerciales, ya
que la mayoría de estas empresas han ido desarrollándose de una manera empírica,
donde su personal obrera y gerentes desarrollaron sus habilidades a partir del trabajo
diario y la experiencia, siendo casi nulo su conocimiento a partir del estudio.
El trabajo de investigación desarrollado se enfocará principalmente en el rubro de la
manufactura textil, con un enfoque específico en la mejora del proceso a fin de
incrementar la productividad del área de hilandería de una empresa TEXTIL, ya que la
productividad es el camino clave para que se aumente la sostenibilidad, competitividad
y rentabilidad en una organización. Para lograr ello se busca las herramientas que logren
mejoras en los procesos productivos.
En cuanto la situación de la empresa TEXTIL en la que basaremos la investigación se
tiene que señalar que su actividad económica es la fabricación de hilados especialmente
en fibras de alpaca y algodón, con más de 20 años en el mercado y que se encuentra
ubicado distrito de Ate Vitarte. Donde actualmente se presenta un problema resaltante
que es la baja productividad y el poco uso de las herramientas para la mejora de los
procesos, ya que la empresa cuenta con clientes tanto a nivel nacional como en el
exterior, sin embargo, la productividad no se ha fortalecido por no actualizar sus
procesos para la realidad que se vive actualmente. Por lo cual, se procedió a realizar un
diagrama de Pareto para verificar de los principales problemas del área de hilandería en
una empresa textil.
Ante esta realidad se plantea realizar la siguiente pregunta, como aplicar la metodología
BPM para la mejora de la productividad en la hilatura de mezcla de fibras de alpaca y
acrílico en una empresa textil, Lima – 2020.

1
1.1.1. Formulación del problema

Problema general

¿En qué medida la aplicación de la metodología BPM mejorara la productividad en el

proceso de hilatura de mezcla de fibras de alpaca y acrílico en una empresa textil, Lima
– 2020?

Problemas específicos

- ¿De qué manera la aplicación de la metodología BPM mejorara la calidad el

proceso hilatura de mezcla de fibras de alpaca y acrílico en una empresa textil,
Lima – 2020?

- ¿De qué manera la aplicación de la metodología BPM incrementara la

efectividad general del proceso de hilatura de mezcla de fibras de alpaca y
acrílico en empresa textil, Lima – 2020?

1.2. Objetivos

1.2.1. General
Determinar de qué manera la aplicación de la metodología BPM mejorara la
productividad en el proceso de hilatura de mezcla de fibras de alpaca y acrílico en una
empresa textil, Lima – 2020.

1.2.2. Específicos
- Establecer de qué manera la aplicación de la metodología BPM mejorara la
calidad en el proceso de hilatura de mezcla de fibras de alpaca y acrílico en una
empresa textil, Lima – 2020.

- Establecer de qué manera la aplicación de la metodología BPM incrementara la

efectividad general del equipo en la hilatura de mezcla de fibras de alpaca y
acrílico en una empresa textil, Lima – 2020.

1
1.3. Justificación e Importancia

El presente trabajo es de vital importancia, puesto a que actualmente la empresa no

cuenta con una mejora en sus procesos y esto viene ocasionando una serie de
problemas, en consecuencia no se logra a cumplir con las metas deseadas, y existe una
demora en la entrega a los clientes del producto.
De la misma manera mediante el uso de la metodología BPM podremos obtener
mayores ganancias para la empresa y a su vez elevar la productividad en el proceso de
hilatura de mezcla de fibras de alpaca y acrílico, por lo que se tendrá que producir más
kilos con los mismos recursos que se tienen hoy en día, logrando así tener una mayor
producción y como consecuencia se podrá tener una participación de manera más activa
en el mercado y lograr obtener mejores y mayores ingresos.
Este tipo de problemas suele darse comúnmente en las empresas del mismo rubro, por
lo cual el trabajo presente puede servir como ayuda o referencia para futuro a resolver
casos de mejora en el proceso de hilatura de fibras de mezcla alpaca – acrílico.
Por otro lado, la presente investigación tiene relevancia social ya que permitirá
implementar mejoras en la empresa, lo que implica que se pueda ofrecer un producto de
calidad a menor precio. Lo que es sumamente beneficioso para los clientes que optan
por los productos producidos por la empresa.

1
CAPITULO II: ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO

2.1. Estado del Arte

2.1.1. Nacionales

Castillo (2016), en su investigación, tiene como principal objetivo determinar el

incremento de la mejora de todo el proceso de manufactura haciendo uso del tiempo
estándar y la disminución de desperdicios para lograr incrementar la productividad en el
área. La metodología de la investigación es de tipo aplicada, de enfoque cuantitativo y
con un diseño cuasi experimental. Respecto a la población, estas fueron tomadas de la
producción generada en el mes de abril, asimismo, la muestra fue la población que se
tenía diariamente. Los datos fueron exportados del sistema ERP, posteriormente, los
resultados obtenidos históricos fueron procesados por el programa estadístico SPSS. El
autor concluye que posterior a la contrastación de las hipótesis, se procedió a las
alternativas de mejora para incrementar la productividad.

Orozco (2016), en su tesis tuvo como objetivo general diseñar e implementar un plan de
mejora con la finalidad de aumentar la productividad en el área productiva de la
empresa. En el caso de la metodología utilizada, esta es de tipo básica, aplicando la
observación directa y de enfoque cuantitativo. Los resultados señalaron que existe falta
de compromiso y de trabajo en equipo por parte de los trabajadores, el incumplimiento
de pedidos, la falta de personal, el desorden, falta de mantenimiento, falta de limpieza y
los movimientos innecesarios, vienen a ser problemas de mayor importancia que
terminan por afectar la producción y con ello el rendimiento de la empresa. Asimismo,
se logra determinar que el factor de mayor ocurrencia en la baja de producción de la
empresa es por problemas en el capital humano debido a la falta de capacitación
constante al personal.

Soto (2018), en su tesis para incrementar la productividad nos propone una mejora del
proceso productivo en la cual la problemática principal de esta empresa se da en su
proceso productivo, es decir, la empresa tiene como problema principal la devolución
de prendas (blusas), una distribución

1
inadecuada del área, exceso de merma, un ambiente de trabajo con mucho desorden y
sobre todo personal poco capacitado. En ese sentido, se realiza un diagnóstico a todo el
proceso operativo productivo a fin de lograr proponer mejoras dentro de dicho proceso
y se realizó un análisis de costo- beneficio, para evaluar la mayor rentabilidad futura.
Respecto a los resultados de la investigación, las herramientas aplicadas tales como
estudio de tiempo, métodos de trabajo, y planeación sistemática de la distribución, dan
como resultado final un incremento del 5% en la productividad de la materia prima y un
aumento significativo de la eficiencia de la mano de obra en un 32%. De esta manera,
por los resultados mostrados la propuesta planteada es rentable con un TIR del 8%.

2.1.2. Internacionales

Cabanilla y Pérez (2017), en su tesis nos habla sobre los procesos administrativos donde
el objetivo fue proponer mejora de los procesos administrativos, mismo que consiste en
formalizar los procesos actuales. Respecto a la metodología, esta es una investigación
exploratoria, descriptiva y con un enfoque cuantitativo. Los instrumentos que se usaron
para la investigación fueron el cuestionario y la entrevista. Así mismo sus resultados
señalaron que el taller tiene una considerable clientela femenina con un 76% en
comparación a los clientes masculinos. Asimismo, los clientes indican su preferencia a
asistir al taller al momento de requerir prendas de vestir, ya que les resulta más efectivo
con un 71% de efectividad alta. Finalmente, se detalla que, en relación con el tiempo de
entrega del pedido, se evidencia que el cliente recibe su pedido en menos de dos
semanas, de esta manera, se contrasta que el servicio es eficiente en cuanto a tiempo y
calidad.

Ortiz (2018), en su tesis donde el objetivo principal fue desarrollar un piloto a fin de
implementar un sistema de manufactura esbelta en la empresa con la finalidad de lograr
optimizar sus procesos operativos de producción textil. Respecto a la metodología
empleada, esta fue de tipo explicativa, con un nivel aplicado y de diseño experimental
con el grado preexperimental. Sin embargo los resultados señalaron que con el modelo
del sistema de manufactura esbelta se logró optimizar los procesos de confección
textil, es decir, se eliminó los

1
desperdicios o actividades que no agregan valor, el tiempo de ciclo se redujo respecto a
la fabricación por prenda en un 15,52%.

Obando y Otero (2017), desarrollo una tesis cuyo objetivo principal fue el de abordar
como problema a la baja productividad que presenta la empresa de calzados de cuero.
Posterior a la caracterización de los principales problemas, se lograron diseñar
propuestas de ingeniería para conseguir mejorar la situación. En ese sentido, se utilizó
un modelo de simulación por computadora y diversos análisis cuantitativos tales como
la Simulación Montecarlo para la creación y evaluación de algunas propuestas de
solución. Finalmente, se presentó y consideró un plan integrador con su respectivo
análisis económico ante la empresa en cuestión. Utilizando como referencia la Teoría de
restricciones, Lean Manufacturing, Análisis Sistémico y teorías de Productividad.
Algunas de las soluciones creadas más relevantes es la aplicación conjunta de un
software de planeación de producción y un modelo heurístico de distribución de planta
creado por los autores.

2.2. Marco teórico

2.2.1. Bases Teoricas

 Gestión por Procesos (BPM)

La gestión por procesos, conocida como BPM, se considera una disciplina o enfoque
disciplinado que se centra en los procesos comerciales, pero crea una alineación integral
entre los diferentes procesos, el potencial humano y también la tecnología de la
información. Esta tiene por propósito identificar, diseñar, monitorear, documentar,
medir y controlar todos los procesos de negocios implementados por una organización.
Este enfoque incluye procesos tanto manuales y automatizados más no está diseñado
para la implementación de software. Cabe mencionar que es importante considerar que
BPM no es una tecnología de software, sino que es compatible y se utiliza para una
implementación eficaz, dependiendo del cómo es que se utilicen y lleguen a aplicarse
las directrices.

1
 “BPM de cierto modo es considerada una metodología, o también un
conjunto de herramientas tecnológicas, puesto que no existe una
definición precisa ya que todo va depender de la perspectiva en que se
analice la realidad”. (Follegatti, 2019).

BIZAGI (2018, como se citó en Follegatti, 2019) señala que la BPM es una disciplina
que cubre cualquier mixtura de modelado, procesamiento de datos, cumplimiento,
control, calculo y optimización de los flujos de actividad institucional con el propósito
de alcanzar objetivos comerciales, sistemas de extremo a extremo, trabajadores, clientes
y socios dentro de la empresa que apoyan los límites de la organización. Esta disciplina
se implementa en organizaciones en todo el mundo con la finalidad de alcanzar una
serie de objetivos como eliminar tareas irrelevantes, optimizar los niveles de producción
que los empleados, llevar. un producto con mayor velocidad al mercado, y optimizar la
experiencia del consumidor.

“BPM es utilizado en organizaciones de todo el mundo a fin de lograr

una variedad de objetivos que incluyen: eliminar tareas innecesarias,
optimizar la eficiencia de los empleados, llevar un producto más ágil al
mercado y sobre todo mejorar la experiencia del cliente. Cuando un
enfoque está orientado a procesos se obtiene un mejor resultado pues
ya que las actividades y los recursos se gestionan como un proceso
logrando así un trabajo más eficiente. El hecho de que se agrupen las
actividades que representan visualmente procesos identificados y
delimitados permite a las organizaciones enfocar su atención en los
resultados obtenidos. (p.41)

Según Jeston y Nelis (2008), BPM no es sinónimo de herramienta tecnológica o

iniciativa de procesos de negocio. Existe una mejora significativa en los procesos
comerciales que se puede lograr sin tecnología. ¿Puede BPM involucrar tecnología y la
tecnología es algo bueno? Absolutamente, en las circunstancias adecuadas y cuando
pueda justificarse. ¿Son útiles las herramientas de gestión y modelado de procesos para
lograr mejoras de procesos en circunstancias no tecnológicas? Si las herramientas
mencionadas son herramientas de modelado de procesos, pueden ser de gran ayuda en
este proceso. De hecho, es difícil

1
completar proyectos complejos de mejora de procesos de una manera eficiente en el
tiempo sin utilizar estas herramientas. Una advertencia: existe el peligro de que las
empresas crean que después de comprar una herramienta de modelado de procesos,
todos sus problemas se resolverán y seguirán las mejoras del proceso. No podría estar
más lejos de la verdad. Una herramienta de modelado de procesos es solo una parte del
software. Sin una metodología o marco, recursos capacitados para usarlo y un
compromiso real por parte de la gerencia, es inútil. Consulte el Apéndice L para obtener
información sobre cómo elegir una herramienta del modelado de procesos. BPM, como
muchos otros acrónimos de tres letras en el pasado reciente, como CRM y ERP, se
abusa y se malinterpreta.

Actualmente, BPM es utilizado por algunos proveedores que solo se enfocan en

soluciones de mejora de procesos, otros proveedores que ven BPM como modelado de
procesos de negocios o gestión del desempeño comercial, algunos consultores que usan
BPM para continuar su mensaje sobre BPR, algunos gerentes que quiero súbete al tren
de BPM y no tienes idea de hacia dónde se dirige. Algunos analistas de procesos que
utilizan BPM para incrementar sus esfuerzos de modelado de procesos.

Muchos sectores industriales, En los sectores industriales para sus proyectos se basan en
la tecnología de la información, así como la consultoría de la gestión y la construcción,
en la que se basan cada vez más proyectos, de los cuales la construcción es
considerablemente la más compleja y amplia. La importancia de los directores de
proyectos es reconocida de manera amplia en los sectores de la industria basada en
proyectos. En base a esto se realiza el trabajo de investigación para los directores de
proyecto.
Al realizar la investigación sobre los directores, estos se dividen en cinco categorías:
(1) Estudios sobre la competencia de los directores de proyecto,
(2) Estudios sobre la selección de directores de proyecto,
(3) Estudios sobre liderazgo de gestores de proyectos,
(4) Estudios sobre la personalidad e inteligencia emocional en directores de
proyectos.
(5) Estudios sobre el papel de los directores de proyectos.

1
Estos estudios en su conjunto aportan a poder comprender de manera actualizada los
conocimientos existentes sobre los directores de proyectos y de la gestión de proyectos.
La conclusión de los resultados de la investigación ha tomado diferentes enfoques, en
las que se reconoce a los directores de proyectos como los grandes gestores de la
innovación en empresas basadas en proyectos (Meng & Boyd, 2017).

BPM realiza una mixtura de métodos que ya han sido probados y establecidos de
gestión de procesos con una clase de herramienta de software empresarial innovadora.
Esta ha permitido avances considerables en cuanto a la velocidad y agilidad con que las
empresas mejoras su rendimiento de negocio. Se tiene que detallar que con BPM los
directores de negocios logran de forma directa, medir, controlar y responder tanto a los
elementos y aspectos de los procesos operacionales. En segundo lugar, permite que las
tecnologías de la información puedan aplicar sus habilidades, capacidades y recursos de
manera más directa en cuanto a las operaciones de negocio. En tercer lugar, permite que
tanto la dirección como los empleados puedan alinearse sus esfuerzos, aumentar su
productividad y mejorar el rendimiento personal. En cuarto lugar, la empresa, como
unidad, permite responder de manera más rápida a cambios y desafíos al momento de
buscar cumplir sus propósitos y metas. Esta herramienta parece ser sospechosamente
benéfica, y en verdad lo es, puesto que la BPM está cambiando de manera acelerada el
programa de negocios a escala mundial.

Dimensiones de BPM.
 Eficacia
Se refiere a la capacidad de lograr un objetivo determinado de manera efectiva. La
importancia en la eficacia recae en que se concluya el logro del objetivo que se ha
planteado, sobre otros factores y por lo tanto buscan favorecer al máximo la
consecución de esta. (Laborí Ruiz et al., 2017). Este término también puede ser
entendido como la capacidad para lograr el resultado deseado o esperado, así como la
capacidad de una organización para lograr sus objetivos, incluida la eficiencia y los
factores ambientales (Rojas et al., 2018).
.

2
  Eficiencia
Eficiencia se refiere a la acción de buscar obtener mejores resultados con el menor gasto
posible en cuanto a recursos y esfuerzo realizado. Esto implica que bajo el parámetro de
la eficiencia no solo se evalúa el logro del objetivo, sino que se espera que los recursos
hayan sido utilizados de manera eficiente (Laborí Ruiz et al., 2017). Este término
también se entiende como la capacidad de tener a alguien o algo para crear un efecto
determinado, además se tiene que considera que esta mide la capacidad o calidad del
desempeño de un sistema o un sujeto económico para lograr el cumplimiento de una
meta específica y minimizar el consumo de recursos (Rojas et al., 2018).

 Productividad
Se entiende por productividad la relación que existe entre la cantidad de bienes, o
servicios producidos entre la cantidad de recursos utilizados. En la ejecución de una
empresa, la productividad se emplea para cuantificar el desempeño de los talleres,
maquinaria, equipos de trabajos, y colaboradores. En cuanto a la relación con los
empleados es sinónimo de desempeño en un enfoque sistemático. Se dice que algo o
alguien es productivo cuando en un determinado tiempo genera un máximo de
productos terminados. En cuanto a las máquinas y plantas se expresa como partes de sus
características técnicas, y no en términos de personal o mano de obra, por lo cual es
necesario considerar los factores que intervienen (Yeren, 2017).

Miller (2017) señala que la productividad se define como:

“Es la cantidad de productos y/o servicios realizados con los

recursos utilizados. Es aquella medida de desempeño que tiene
como consecuencia la ejecución de metas y además es la
relación entre el logro de resultados y los insumos requeridos
para conseguirlos” (p. 15).

2
Gómez (2017) explica que dentro de la productividad hay tipos de esta, la primera
es la productividad efectiva que es:

“La relación entre las toneladas nominales cargadas (totales) y el

tiempo efectivo de carga, incluyendo el tiempo de cuadrado. Esto
quiere decir que es el todo entre la cantidad de materiales
procesados en un tiempo determinado o efectivo.(p. 27).

“Luego está la productividad horaria o también conocida como la

productividad por hora, la cual es la relación entre las toneladas
nominales y el tiempo total productivo (tiempo de carga, tiempo de
producción y tiempo de espera)” (p. 27).

2.2.2. Definición de términos

- Productividad
“La productividad se define como un indicador del proceso, ya que
es el punto objetivo que nos sirve para medir cuanto se logró
producir durante un determinado tiempo.” (Cabrera & Pillaca,
2019).

- Gestión de Procesos de Negocio (BPM)

“Es una disciplina de gestión que incluye cualquier combinación de

2
 modelado, procesamiento de datos, cumplimiento, control, cálculo
y optimización de los flujos de actividad empresarial con el fin de
lograr los objetivos comerciales, sistemas de punta a punta,
empleados, clientes y socios en los límites de la empresa de
soporte de la empresa.” (Follegatti, 2019).

- Calidad
Es la calidad de un producto o servicio lo que atribuye su capacidad para satisfacer
necesidades y el valor que tiene en relación con el resto de su clase. Superioridad o
excelencia de un producto o de una persona (Cabrera & Pillaca, 2019).
- Competitividad
Es la capacidad de una empresa o industria para diseñar, fabricar y vender artículos que
tienen características únicas que crean valor y generan interés por parte de los clientes y
proveedores, en lugar de otros productos que pueden ofrecer competidores similares en
el mercado. (Cabrera & Pillaca, 2019).
- Producto
Es el efecto de un proceso, es decir, lo que se ha producido. Tienen su origen en
productos materiales e inmateriales. (Coello Arias, 2008).
- Sistema de Gestión
“Se trata de una descripción general de los procesos y recursos
que garantizan que la empresa lleve a cabo todas las actividades
necesarias para lograr sus objetivos. Este instrumento ayuda a
dar un sentido de coherencia a todas las actividades que se
exponen en todos los niveles con el fin de lograr los objetivos
propuestos de la organización.” (Coello Arias, 2008).
- Variabilidad
Es la diversidad de los resultados de un proceso. Minimizar las interrupciones del
proceso es un propósito principal del control de calidad. (Pereira, 2016).

2
CAPITULO III: METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN

3.1. Variables

- Variable independiente:
Mejora de procesos mediante la metodología BPM

Mallar (2010) señala que la metodología BPM es:

“Un proceso es una serie de actividades laborales

interrelacionadas que se caracterizan por el hecho de que ciertos
insumos (insumos: productos o servicios obtenidos de otros
proveedores) y actividades específicas que contienen valor
agregado son requeridos para lograr ciertos resultados
(productos)” (Pág.7).

Para Gutiérrez (2014) asegura que la mejora de los procesos se da por examinar todas
las actividades de gran relevancia con el fin de encontrar el inicio de los problemas
generados por el incumplimiento, equiparando las causas y excluyendo estos procesos
improductivos con el fin de determinar, Soluciones a problemas. (Pág.59).

- Variable dependiente:
Productividad
“La productividad se encuentra relacionada directamente a los
resultados que se logran en un determinado proceso o línea de
producción, en consecuencia el aumentar la productividad
conduce a mejores resultados cuando se tienen en cuenta los
recursos utilizados para producirlos.” (Gutiérrez P., 2014, pág. 21)

Según Certo (2001), explica el índice de crecimiento de la productividad. El director

concede una gran importancia a los procesos de producción, ya que estos deben
producirse en la medida de lo posible. En los últimos años, la tasa

2
de crecimiento de la productividad en términos de fabricación innovadora y gestión de
la producción se ha quedado rezagada en países como EE. UU., Alemania, Francia y
Japón. Los siguientes ítems son estrategias comunes para incrementar la productividad:

a. "Desarrollo del grado de eficacia de la plantilla de la empresa a través de la

formación"
b. "El proceso de producción debe mejorarse mediante la automatización"
c. "Es necesario mejorar el diseño del producto para que sea más fácil de montar"
d. Compra de equipos más modernos que mejoren la producción de la planta.
e. Al cubrir las vacantes, se debe mejorar la calidad del trabajo. (P.444).

3.2. Metodología
3.2.1. Tipo de estudio
Se utiliza el tipo de investigación aplicada porque resuelve un problema. Según Tamayo
y Tamayo (2003) “la investigación aplicada también se denomina activa o dinámica y
está estrechamente ligada a la anterior, ya que depende de sus descubrimientos y aportes
teóricos. Intenta confrontar la teoría con la realidad” (Pág. 43).

3.2.2. Diseño de investigación

Pre-experimental, en un estudio pre-test / post-test con un grupo de control o un grupo
experimental clásico, los sujetos se asignan aleatoriamente tanto al grupo de control
como al grupo experimental (R). Ambos grupos se prueban previamente de antemano
(Manterola & Otzen, 2015).

3.2.3. Método de investigación

El estudio se basa en el enfoque cuantitativo y es apoyado por (Rodríguez, 2010) quien
indica que “el método cuantitativo se enfoca en los hechos o causas del fenómeno
social, con poco interés en los estados subjetivos del individuo” (p. 36).

2
3.3. Descripcion de la empresa

La empresa Textil en la cual se realizó el estudio es una empresa peruana- italiana que
tuvo sus inicios hace más de 25 años y pertenece al sector de la industria Textil, se
encuentra ubicada en Lima, en el distrito de Ate Vitarte.
Trabaja en la elaboración de hilos con fibras de origen natural y sintéticas, desde el
proceso de hilatura, hasta el proceso de acabados.
Actualmente cuenta con 300 trabajadores aproximadamente de los cuales 260 son
personas vinculadas directamente al proceso productivo. Esta empresa textil busca
siempre que sus productos tengan una calidad superior a la del mercado con la única
finalidad de lograr satisfacer las necesidades de los clientes a fin de fidelizarlos.

3.4. Análisis FODA de las operaciones

En la reunión ejecutada con las gerencias y jefes de área de la empresa, se logró

identificar los factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos
(oportunidades y amenazas) de las operaciones de producción. (Ver Gráfico 01)

Gráfico 1: FODA – Empresa Textil 2020

FORTALEZAS
- Se cuenta con supervisores con
experiencia.
- Productos sin mucha competencia y
reconocidas por su calidad.
OPORTUNIDADES
- Exclusividad del mercado, trabajo con
diseñadores.
- Variedad de trabajo con lotes
pequeños.
Fuente: Empresa Textil 2020
DEBILIDADES
- Aumento de reclamos por calidad del
producto.
- Falta de procedimientos
AMENAZAS
- China viene ofreciendo productos con
materia prima más barata, por lo que su
precio es mucho más barato, y existen
clientes que optan por ellos.

Tal como puede observarse en el análisis FODA anterior, la gerencia y la jefatura

identifica como una principal amenaza el costo inferior de la materia prima lo que

2
conlleva a vender sus productos a precios más accesibles, mientras como debilidad se
puede observar que existe un incremento de reclamos por parte de los clientes, debido a
la calidad del hilado.
Estos reclamos presentados por el cliente deben ser tomados en cuenta por la empresa,
ya que al tener como una fortaleza que el producto es reconocido por la calidad, esto
podría afectar su imagen.
Mientras que como debilidad tenemos que no existen procedimientos de trabajo y
control de los productos que se encuentran en proceso, esta debilidad puede mejorarse
gracias a la gestión por procesos del BPM realizando que todas las áreas donde se
genere el problema se involucren de manera adecuada a fin de entregar un producto con
menos errores que garanticen una excelente calidad.

3.5. Cadena de Valor de los procesos de la empresa

En general los procesos de la empresa siempre deben estar enfocados en lograr

satisfacer al cliente, sin embargo para esta propuesta de mejora también debemos de
tener en cuenta a los proveedores ya que ellos también forman parte de la cadena de
valor del proceso, a fin de que la empresa entregue a sus clientes el material a tiempo y
con la calidad garantizada.

2
 Gráfico 2: Cadena de valor de la empresa Textil – 2020

Fuente: Empresa Textil - 2020

2
3.6. DAP - Diagrama de actividades del proceso

En el siguiente diagrama de actividades (DAP) desarrolladas durante el proceso de la

empresa se conocerá la responsabilidad de las áreas con relación al proceso de
producción. Inicia cuando el cliente realiza el pedido hasta que este sale como producto
terminado.
Sin embargo el área en el cual desarrollaremos la mejora del proceso es la de
Hilandería, en la cual hacemos el proceso del hilado, ya que es un área que carece de
controles.

2
 FLUJOGRAMA PARA EL PROCESO DEL HILO
C.CALIDAD / HILANDERIA
VENTAS GERENCIA ALMACEN HILANDERIA
DESARROLLO DEL PRODUCCION TINTORERIA
LOCAL / EXPORTACION GENERAL 5000 SERVICIO
PRODUCTO
CLIENTE

Solicita pedido

Nacionalo Exportaciones
local

Analisis
muestrade la

Ordenan desarrollo de
la Muestra

Inicia desarrollo
de la muestra
3

¿Hay
mate NO
rial ¿Hay material NO
en en Solicita Material
stock proceso?
?
SI SI

1
servicio de hilatura
Genera Orden

Solicitar
Solicita material preparación
de muestra

Hilatura

¿Hilatura NO
ok ? 1

SI

¿va a
2o NO
mas cabos?

SI

doblado/retorcido

¿Se tiñe? NO 2

SI

Madejas

Generar orden

Teñido

Acabado

Tejer muestra

NO
¿TeñidoOK?

SI 2

Devana/parafina

NO
¿Calidad ok?

(*) PRUEBAS DE CALIDAD (final):

-PILLING
SI -ENCOGIMIENTO
-SOLIDECES
¿Calidad
de NO
muestra 3
OK?

SI

Envio muestra
cliente Genera ficha

3
3.7. DOP - Diagrama de Operaciones del proceso a Evaluar

El diagrama presentado en el gráfico 3 nos representa a las principales operaciones que

se desarrollan en la elaboración del hilado dentro de una empresa textil.
Gráfico 3: Diagrama de operaciones del Proceso

3
3.8. Identificación de problemas y sus causas

La empresa textil tiene en promedio una capacidad de producción de 100,968.00 kilos

de hilado por mes. Durante el último año (2020) la empresa registro en promedio
12,646.42 kilos de material no aceptable (Ver anexo Nº1 y Gráfico 4). Se consideran
materiales no aceptables a aquellos que se encuentran con una serie de defectos, que no
pueden ser considerados primera, sin embargo pueden ser recuperados. Estos productos
no conformes representan aproximadamente el 12.5% de la producción. Siendo la
política de la empresa una tolerancia máxima del 7%, adicional a ello también se debe
de tener en cuenta que una de las políticas de la empresa es ofrecer productos de calidad
para así lograr diferenciarse en el mercado.

3
 Gráfico 4: Productos no conformes de la empresa Textil (%) – 2020

PRODUCTOS NO CONFORMES REPROCESADO-MERMA

MAXIMO ACEPTABLE 7%

16.00%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%

ABRIL

MAYO
MARZO

JULIO

DICIEMBRE
NOVIEMBRE
JUNIO

OCTUBRE
ENERO

AGOSTO

SETIEMBRE
FEBRERO

2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020

Fuente: Empresa Textil - 2020

3
3.9. Impacto económico

Muchos de estos reclamos o fallas por productos no conformes nos ha generado retrasos
en el pago de letras, o incluso se han llegado a emitir notas de crédito por un total de $
57,064.80 (ver gráfico 05).

Gráfico 5: Costos de productos no conformes – Empresa textil - 2020

COSTO DE PRODUCTOS NO CONFORMES

FECHA MOTIVO MONEDA VALOR OBSERVACION

Marzo Reclamo $ $ 26,904.00 Descuento por falla (Figueroa)

Julio Reclamo $ $ 8,071.20 Descuento por falla (Suarez)

Agosto Reclamo $ $ 12,744.00 Descuento por falla (Figueroa)

Diciembre Reclamo $ $ 9,345.60 Descuento por falla (Huanca)

TOTAL $57,064.80
Fuente: Empresa Textil 2020

3.10. Identificación de problemas

3.10.1. Merma generada fuera de tolerancias

Uno de los problemas a considerar es la merma generada, esta se produce por el trabajo
inadecuado por parte de los operarios, ya que no realizan de manera adecuada el
proceso de purgado de la cinta o mecha. Adicional a ello también existen fallas durante
el proceso que pueden ser controladas de manera adecuada.
La gerencia de producción en conjunto con la jefatura de control de calidad a
establecido que el máximo permisible de merma será de 1% de la producción total
producida. Este dato lo tenemos gracias a la información recolectada durante los dos
últimos años de manera trimestral. (ver gráfico 6). Sin embargo se puede apreciar que
durante los últimos trimestres esto viene incrementando.

3
 Gráfico 6: Porcentaje de productos considerados merma de la empresa Textil Trimestralmente 2018 -2020

% DEL PRODUCTO CONSIDERADO MERMA - TRIMESTRAL

MAXIMO ACEPTABLE 1%
1.60%
1.47%
1.42% 1.41%
1.40%
1.22%
1.20% 1.13%
1.09%
0.98% 0.96%
1.00% 0.93%
0.82%
0.80% 0.72% 0.73%

0.60%

0.40%

0.20%

0.00%

2018-1 2018-2 2018-3 2018-4 2019-1 2019-2 2019-3 2019-4 2020-1 2020-2 2020-3 2020-4

Fuente: Empresa textil -2018 - 2020

3
3.10.2. Producto Reprocesado fuera de tolerancias

Uno de los problemas de calidad latentes hoy en día el cual viene afrontando la empresa
es la calidad del producto, puesto a que este nos genera dificultades en el área de
acabados, por el cual nosotros tenemos que reprocesar la producción, priorizando los
lotes identificados con defectos, es por ello por lo que se tomara en cuenta para ser
analizado a profundidad.
Este producto reprocesado presenta una serie de defectos pero sufriendo un proceso
adicional de repurgado puede ser considerado un producto de calidad y puede ser
vendido a los clientes sin riesgo. Sin embargo esto representa un gasto adicional a la
empresa.
La empresa carece de información de reprocesos, se realizaban anteriormente pero no
eran cuantificados, solo se realizaban para salir del problema, sin embargo no se media
el impacto que esta causaba, se comenzó recién a tomar datos para un control más
ajustado desde enero del 2020.
En una reunión conjunta con la gerencia de producción y tanto la jefatura de planta
como de calidad se acordó tomar como máximo un 5% de porcentaje de reprocesos por
kilos producidos en planta.
Sin embargo podemos apreciar en el grafico que durante todo el año 2020 hemos venido
excediéndonos el valor máximo permisible. (ver gráfico 7).

3
 Gráfico 7: Porcentaje de productos reprocesados de empresa Textil – 2020

PORCENTAJE DE PRODUCTO REPROCESADO

14.00%MAXIMO ACEPTABLE 5%

11.92% 12.27% 12.68% 12.49%

12.00% 11.54% 11.20%
10.73% 10.96% 10.69%
10.53%
10.00% 8.94%

8.00%

6.00%

4.00%

2.00%

0.00%
ABRIL

MAYO
MARZO

JULIO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE
JUNIO

AGOSTO

SETIEMBRE

OCTUBRE
FEBRERO

2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020

Fuente: Empresa Textil 2020

3
3.10.3. Análisis de los productos Reprocesados (repurgados)

Para realizar un análisis adecuado empleamos el uso de una herramienta de ingeniera

industrial que es el “Diagrama de Pareto” a fin de determinar los defectos más
recurrentes y que tienen un mayor impacto.

Según el grafico podemos observar que existen una serie de problemas que interfieren
en la generación de defectos, siendo un total de 135 mil kilos de material reprocesados
durante el año 2020.

El 34.10% de productos reprocesados, lo que equivale a aproximadamente 46mil kilos

que vienen siendo reprocesados, se deben a “falta de control” (ver gráfico 08 y gráfico
09) en todo el proceso de hilatura, esto es desde que la fibra empieza a mezclarse hasta
convertirse en hilos.

Otros defectos como la falta de supervisión, el mal adiestramiento del personal, y fallas
en las monturas representan el 40% de los productos que ingresan a reproceso, es por
consiguiente que se ha visto la necesidad de evaluar el proceso de hilatura, a fin de
determinar las posibles causas.
En general estos defectos se deben a una falta de gestión por procesos o BPM orientadas
al cliente. En consiguiente se busca evaluar el impacto que generara el BPM para la
reducción de productos con defectos.

Además es importante integrar y normalizar cada uno de los procesos que se desarrollan
en la empresa a fin de lograr una mejora continua, con la propuesta de desarrollo e
implementación del BPM se espera lograr la estandarización de los procesos y así
alinear todos los procesos de la empresa a fin de incrementar la productividad.

3
 Gráfico 8: Porcentaje de productos reprocesados según su defecto de la empresa Textil – 2020

PORCENTAJE DE REPROCESOS SEGUN DEFECTO

40.00%
35.00% 34.12%
30.00%

25.00%

20.00% 18.77%

15.00% 12.86% 10.83%

7.72% 4.55%
10.00%
3.70%
5.00% 2.36% 2.25% 1.73% 1.11%
0.00%

Fuente: Empresa Textil 2020

3
 Gráfico 9: Diagrama de Pareto del producto reprocesado de la empresa Textil – 2020

DIAGRAMA DE PARETO DEL PRODUCTO REPROCESADO POR DEFECTO

40.00% 120.00%

35.00% 98.89% 100.00%

94.91% 97.16%
92.55% 100.00%
88.85%
30.00% 84.30%
76.58%
80.00%
25.00% 65.74%

20.00% 52.89% 60.00%

15.00%
34.12% 40.00%
10.00%
20.00%
5.00%

0.00% 0.00%

Fuente: Empresa Textil 2020

4
3.10.4. Análisis del producto por falta de control

El análisis realizado nos sirve para evaluar que el producto reprocesado por el defecto
de falta de controles durante el 2020 tuvo un impacto de 3.79% de promedio del total de
la producción. A su vez se puede verificar que existen variaciones entre periodos que
tienden a ser significativas mes a mes teniendo como máximo un porcentaje de 6.91%%
en el mes de mayo y un mínimo de 2.24% en el mes de abril. Esto se puede deber a la
existencia de falta de controles durante todo el proceso. (Ver gráfico 10)

Gráfico 10: Porcentaje de reprocesos por falta de control – 2020

PORCENTAJE DE REPROCESO POR FALTA DE CONTROL – 2020

46,085.00

PRODUCCION FALTA DE
MES %
TOTAL Kg CONTROL Kg
ENERO 92,566.60 3,800.00 4.11%
FEBRERO 97,172.90 2,400.00 2.47%
MARZO 110,472.00 3,200.00 2.90%
ABRIL 93,911.80 2,100.00 2.24%
MAYO 102,727.30 7,100.00 6.91%
JUNIO 107,923.00 4,200.00 3.89%
JULIO 98,358.00 3,100.00 3.15%
AGOSTO 113,354.00 5,100.00 4.50%
SETIEMBRE 106,247.00 4,200.00 3.95%
OCTUBRE 92,193.00 2,085.00 2.26%
NOVIEMBRE 101,501.00 3,040.00 3.00%
DICIEMBRE 95,197.00 5,760.00 6.05%

PROMEDIO ENERO - DICIEMBRE 3.79%

Fuente: Empresa Textil - 2020

4
 PORCENTAJE DE REPROCESO POR FALTA DE CONTROL 2020

PROMEDIO 3.79%
8.00%
7.00% 6.91%
6.00%
5.00% 6.05%

4.50%
4.11% 3.89% 3.95%
4.00%
3.15% 3.00%
2.90%
3.00% 2.47% 2.24% 2.26%
2.00%
1.00%
0.00%

3.10.5. El proceso de hilatura de fibras de mezcla alpaca - acrílico

El defecto que se genera por la falta de control se desarrolla en el área de hilandería,

específicamente dentro del proceso de hilatura. Seguidamente nos vamos a ubicar en el
DOP general a fin de identificar el área en el que se realizara la mejora. (Ver gráfico
11).
Los controles se realizan por lo general desde que ingresa la fibra a la planta, estos son
llevados a control de calidad, para su evaluación, sin embargo el muestreo es muy
escaso, por lo que podría generar problemas a futuro.
A continuación estas cintas ingresan al área de preparación, en el cual las cintas se van a
uniformizar y las fibras van a paralelizarse, y cada proceso se irán adelgazando, para
posteriormente entrar a continuas, donde se realiza el estirado de la cinta y termina
transformándose en hilo (canillas). Estas canillas suelen ser purgadas ya que presentan
una de defectos (partes gruesas, partes delgadas, neps, borrillas, entre otros), este
proceso se realiza por la conera, que mediante sensores ópticos y calibraciones realizan
el proceso de purgado, para después ser reenconadas y estar listas para futuros procesos.

4
 Gráfico 11: DOP General – Ubicación de Operaciones

Fuente: Empresa Textil - 2020

4
La Hilatura consta de 3 procesos: preparación, hilado (continuas) y por último el
purgado (conera). A continuación, se procederá a describir cada uno de estos procesos:

PREPARACION
Es el primer paso para lograr obtener un hilo de alta calidad, este proceso consta de 3
operaciones.
- Mezcladora:
En esta operación se unen las cintas de fibra tanto de acrílico como de alpaca en
una proporción de 7 cintas de acrílico y 3 de alpaca.
- Autorreguladoras y pasajes
En esta operación las cintas de fibra se siguen mezclando a fin de obtener una
mezcla uniforme de ambos compuestos, a su vez se van uniformizando y
paralizando las fibras según el peso que se requiera y el titulo que vaya a ser
hilado.
- Finisor
En este proceso las cintas se convierten en mechas, que posteriormente
alimentaran a las continuas, en esta máquina reciben una falsa torsión, mediante
los guiadores.

HILATURA
Esta segunda operación es trabajada en las continuas de hilar maquina encargada de
transformar las mechas provenientes del finisor, mediante la aplicación de un
estiramiento y una torsión, esto es de acuerdo con la ficha del hilado, para
posteriormente entregarlo al cliente interno cumpliendo así los requisitos específicos.

Esta torsión se logra gracias al movimiento del huso giratorio presente en las maquinas,
sin embargo este sistema de hilado es un método de cierto modo lento, y en el caso de la
empresa se debe limpiar cada 4 horas en promedio por la cantidad de pelusa que el
material tiende a soltar.

4
PURGADO
La máquina que se encarga de trabajar esta operación es la conera, que mediante un
sensor óptico se encarga de purgar (eliminar) las partes delgadas, partes gruesas, neps,
borrillas, materias extrañas, etc. Presentes en el hilo, luego estas que se encuentran en
canillas pasan a ser enconadas teniendo un formato de presentación de conos.

3.10.6. Impacto económico del defecto “Falta de control”

Para considerar importante la “falta de control” se realizó el impacto económico que
esta representa considerando así la cantidad de kilos producidos durante el año 2020 con
este defecto.

El precio de cada kilo de hilo se vende a $23.60 dólares, al tipo de cambio es

aproximadamente S/.96.30 soles

Durante el año 2020 se presentó el defecto de falta de control en 46,085.00 kilos de

material siendo aproximadamente el 34% del producto total de material fallado, lo que
monetariamente hubiera representado ingresos por S/. 4,437,985.50 soles.

Sin embargo al ser un material con fallas en muchas ocasiones tienden a realizarse
descuentos a los clientes e incluso se llegan a vender como segunda por un valor de
S/.3,550,388.40 soles, puesto a que se venden a un 20% menos del precio de venta.
Debido a estos problemas la empresa viene perdiendo un ingreso por S/.
887,597.10 soles.

Adicional a ello también el defecto de los 46,085.00 kg de hilos fallado por “falta de
control” puede ser repurgado y representa un costo total de S/.343,333.25 soles para
poder ser vendido al precio original. (Ver gráfico 12).

4
 Gráfico 12: Impacto económico por falta de control

Fuente: Adaptado de la empresa Textil 2020

3.11. Reconocimiento de causas

Dentro de todas las actividades desarrolladas en el área de calidad se encuentra como
prioridad determina cuál fue la causa que genero el defecto encontrado en los hilos y
registrado en la base de datos; ya en muchas ocasiones esta información no fue revisada
y analizada a detalle por la empresa.
Sin embargo para el trabajo se tuvo que ordenar y tomar datos para analizar la
información de los productos que ingresan a ser reprocesados, lo que viene
representando el 34% de las fallas totales.
En el siguiente grafico (ver gráfico 13), se observa la estadística de la identificación de
las causas de este problema en el periodo de enero a diciembre durante el año 2020.

4
 Gráfico 13: Causas del defecto “Fuera de control” – Enero – diciembre 2020

CAUSAS DEL DEFECTO

ESTADISTICA DE ENERO A DICIEMBRE - 2020

Pegado de cintas
11%

Ausencia de procedimiento 30%

Variacion de pesos 19%

Cintas irregulares 18%

Control de lubricante 8%
Rotacion de personal 14%

Fuente: Adaptado de empresa textil 2020

Del grafico podemos concluir que las causas de mayor impacto se deben a la ausencia
de procedimientos (30%), variación de pesos (19%) y las cintas irregulares (18%).

4
CAPITULO IV: DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA SOLUCIÓN

En el capítulo anterior se procedió a explicar la problemática principal de la empresa, en

base a las herramientas empleadas se logró concluir que el problema principal respecto
a los repurgados como consecuencia de los reprocesos es la “falta de control”,
posteriormente a ellos se analizaron las posibles causas y se concluyó que existe
“ausencia de procedimientos” dentro de la empresa.
En este capítulo vamos a analizar la metodología a emplear en función del problema
encontrado en la empresa, luego de ello comenzaremos a planificar para poder tomar
estrategias y evaluar el proyecto.

4.1. Identificación del método a utilizar

Para ello es necesario conocer las opiniones del personal responsable de dirigir cada uno
de los procesos en las que se generen ideas de las posibles soluciones del problema
principal (fuera de Control).
Para esto se solicitó a cada uno de los encargados que nos faciliten un listado de lo que
ellos consideran que es la mejor alternativa de solución para eliminar las causas al
problema. Cabe mencionar que esto se realiza mediante una votación por los
responsables con las alternativas de solución sugeridas por ellos mismo, esto se realiza
con un sistema ponderado de las causas y alternativas de solución posibles (ver gráfico
14).
Los responsables de las áreas consultadas son los siguientes:
- Jefe de planta de hilatura cuenta con 25 años de conocimiento.
- Jefe de calidad cuenta con 10 años de trayectoria.
- Jefe de operaciones y mantenimiento cuenta con 14 años de trayectoria.
- Jefe de logística y administración cuenta con 20 años de conocimiento. Luego de
ello se realizó la matriz de relación entre las causas y sus soluciones tentativas al
defecto.
A raíz del análisis de la matriz se establece que la solución a nuestro problema es la
gestión por procesos o BPM y en segundo lugar se optaría por realizar capacitaciones al
personal.

4
La gestión por procesos o BPM nos va a permitir utilizar metodologías de trabajo que
nos va a permitir agregar valor a cada una de las etapas del proceso además integrara las
áreas de la empresa a un objetivo en común, adicional a ello también considera dentro
de sus etapas capacitar al personal, es por ello por lo que se considera la mejor solución
para el problema.

Gráfico 14: Matriz de relación entre causa y solución

Capacitacion del personal

Control de materia prima

Cambio de Maquinaria

Establecer metodos de
SOLUCIONES

trabajo o BPM
CAUSAS

Informacion reservada 0 9
Falta de comunicación 0 7
Falta informacion estadistica de controles 0 7
No existe seguimiento de reclamos 0 9
Faltan indicadores 0 9
Agentes contaminantes 1 3
Falta de sistemas de calibrado 5 3
Mezclas de lotes 0 5
Ausencia de control de calidad en proceso 0 9
Ausencia de registro de fallas 5 7
Falta de procedimientos de trabajo 0 9
Personal que realiza cambios sin control 0 7
Personal poco capacitado 0 7
Dificultad para conseguir repuestos 9 0
Maquinas antiguas 9 3
Rotacion de personal 0 7
Personal sin compromiso 0 7
29 108
7 0
7 3
5 0
3 1
7 1
5 9
5 1
9 5
7 7
5 0
5 0
7 0
9 0
0 0
0 0
7 5
9 3
97 35

Fuente: Elaboración propia

4
4.2. Explorando acciones

A continuación se evaluará las soluciones que se están tomando para eliminar el

principal problema de los defectos.
- Establecer métodos de trabajo mediante el BPM
Lo que buscamos con esta opción es mejorar y estandarizar la relación del cliente con el
proveedor (interno), empleando nuevos métodos de trabajo y uso de KPI (indicadores),
complementados con la capacitación constante al personal para de esa manera lograr
una mejora continua de la gestión por procesos o BPM así mismo se reducirá el defecto
causado por la falta de control.
Esta metodología es recomendable para solucionar el problema, es por ello por lo que
también en la matriz de relaciones tiene un puntaje alto.
- Capacitación al personal
Esta solución solo busca realizar una evaluación al personal a fin de capacitarlo de
manera íntegra. Sin embargo esta solución está considerada dentro del BPM. Lo que se
busca es fidelizar al personal con la empresa e ir eliminando la alta rotación de personal
operativo en la planta.

En conclusión podemos decir que la mejor alternativa como solución viable de nuestro
problema defectos “fuera de control”, se pueden solucionar aplicando la “Gestión por
procesos o BPM”.

5
4.3. Análisis del proceso actual AS-IS

4.3.1. Mapa estratégico de la empresa

Se debe comenzar estableciendo el grado de afinidad del desarrollo del proyecto con los
objetivos estratégicos de la empresa, estas deben de guardar relación. Para ello el mapa
estratégico de la empresa nos brindara la facilidad de tener una representación sencilla,
visual y rápida del proceso en busca de la creación de valor y asimismo de la relación de
causa y efecto de las 4 perspectivas (finanzas, clientes procesos y aprendizaje).

Siempre que se elabore el mapa estratégico de la empresa se debe tener en cuenta la

misión y visión de la empresa a fin de dirigir los esfuerzos; también es importante
conocer la prioridad competitiva, en el caso de nosotros esta centralizada en ofrecer
hilados de calidad superior a la del mercado.
En consecuencia la causa efecto es: promover en los trabajadores la cultura de la mejora
continua, implementado la metodología BPM a fin de disminuir el defecto presentado,
lo que lograra incrementar el margen operativo para lograr incrementar la productividad
de la empresa.
Se observa en el mapa estratégico (ver gráfico 15) que la implementación de la
metodología BPM se encuentra muy de acorde con la perspectiva de la empresa,
fomentando así el logro de los objetivos establecidos.

Dentro del análisis TO-BE se evalúa como el desarrollo e implementación de la

metodología BPM impacta de manera directa en los resultados del mapa estratégico.

5
 Gráfico 15: MAPA ESTREATEGICO

Fuente: Elaboración Propia

5
4.3.2. Mapa de procesos AS-IS (Situación Actual) – NIVEL 1

Es importante mencionar que la empresa no cuenta con un mapa de procesos funcional,

es por lo que se vio conveniente su desarrollo y elaboración.
A consecuencia se representa el organigrama de la empresa (ver gráfico 16), por el tipo
de organigrama podemos afirmar que tiene un esquema funcional donde cada área
reporta a su jefe inmediato, respetando de esta manera las jerarquías.

5
 Gráfico 16: Organigrama actual Empresa Textil - 2020

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA DE
VENTAS GERENCIA DE GERENCIA
PRODUCCION ADMINISTRATIV
A

JEFATURA DE
JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE RECURSOS FINANZAS Y
VENTAS EXPORTACIONE PLANTA CONTROL TINTORERIA MANTENIMIENT HUMANOS LOGISTICA CONTABILIDA
S O D

ASIST. VENTAS SUP. JEF.

LOCAL HILANDERI SUP. CONTROL LABORATORIO COMPRAS
A

ASIST.VENTAS
NACIONAL SUP. SUP. GRAL
ACABADOS TINTORERIA

Fuente: Adaptado de Empresa textil 2020

5
 Gráfico 17: Identificación del Piloto en el organigrama - 2020

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE VENTAS GERENCIA DE PRODUCCION GERENCIA ADMINISTRATIVA

JEFATURAJEFATURA
DE DE EXPORTACION
JEFATURA
ES DE JEFATURA DE JEFATURA JEFATURA
DE DE MANTENIMIENT
RECURSOS
O FINANZAS Y CONTABILIDA D
VENTAS PLANTA CONTROL TINTORERIA HUMANOS LOGISTICA

ASIST. VENTAS LOCAL SUP. CONTROL JEF. LABORATORI O

SUP. HILANDERIA
COMPRAS

ASIST.VENTA S NACIONAL SUP. ACABADOS SUP. GRAL TINTORERIA

PROCESO PILOTO

Fuente: Adaptado de Empresa textil 2020

5
Para poder implementar el BPM, se tiene que identificar cuáles son los procesos claves,
los procesos estratégicos y los procesos de apoyo o soporte para la empresa, mediante el
mapa de procesos (ver gráfico 18).
Como todos sabemos los procesos siempre generan valor para el cliente.
1. Procesos Clave
Son todos aquellos procesos que le dan un valor añadido, logrando así cubrir las
necesidades del cliente logrando su satisfacción.
En el caso de la empresa tal como se puede apreciar, sería el proceso de ventas
más toda el área productiva (Hilandería, tintorería y acabados) Sin embargo la
empresa textil no considera como un proceso clave al
laboratorio de Control de calidad, a pesar de que forma parte del
proceso para lograr la satisfacción final del cliente. Luego en el
análisis posterior (TO-BE), se logra definir si debe ser considerado un proceso
clave.
2. Procesos Estratégicos
Son todos los procesos que establecen la directriz de la empresa, para así
determinar cómo se lograra las metas dentro de la empresa, este proceso está
conformado por la dirección general.
Sin embargo, si la empresa busca siempre diferenciarse por calidad
de sus competidores, se debería considerar como proceso
estratégico a la Gestión de la calidad. Que es posible que posteriormente
al análisis TO-BE se considere un proceso estratégico.
3. Procesos de soporte o apoyo
Estos procesos brindan soporte a todos los procesos claves y son importantes
para cada uno de los procesos dentro de la organización. Puesto a que ayudan a
cumplir con el valor requerido, es por ello por lo que es necesario que todos los
procesos se integren.
En esta parte del mapa de procesos se puede ver al are de mantenimiento,
recursos humanos, TI, gestión contable y financiera, control de calidad.
Posterior al análisis TO-BE se determinará si los procesos encontrados ahí se
mantienen como apoyo, o cambian.

5
 Gráfico 18: Mapa de procesos de empresa Textil AS-IS (Situación Actual) - Nivel 1

Fuente: Adaptada de la empresa textil – 2020

5
4.3.3. Desarrollo del piloto para la implementación– “Falta de control” Para
implementa la metodología BPM, se tiene que seleccionar, evaluar y sobre todo
priorizar los procesos que debemos estandarizar y optimizar.
Cabe mencionar que nuestro piloto para desarrollar la implementación del BPM es el
proceso de “hilatura”.
Se escogió este proceso porque, es donde se producen los defectos, siendo nuestro
principal problema la “falta de control”.
A continuación se puede visualizar en el DOP de la operación del proceso de hilatura.
(ver gráfico 19).
Dentro del flujo de hilatura se puede apreciar que hacen falta actividades de inspección
dentro de las operaciones, teniendo solo una inspección al final del proceso de
preparación, y otra al final del proceso de hilado.

5
 Gráfico 19: DOP Proceso del hilado - control actual – Empresa Textil

Fuente: Adaptado de la empresa Textil 2020

4.3.4. Mapa de procesos “Control – Hilado” AS-IS (Situación Actual) –

Nivel 2

En el mapa de procesos del proceso de Hilado, se debe examinar la relación que existe
en el proceso de control con todos los demás procesos dentro del mapa de procesos de la
empresa.

5
Para ello es necesario considerar los procesos de Nivel 2, ya que vienen a ser modelos
donde se resaltan las variantes de los procedimientos para el macroproceso plantado en
el Nivel 1.
Para tal efecto se planteará la relación existente entre el hilado y los procesos relevantes
mediante el uso de la metodología BPM y la reducción de los defectos generados por la
Falta de control. (Ver gráfico 20).
1. Procesos Clave:
En el mapa de procesos se observa que el proceso de hilado considera a la
preparación, hilado y purgado como un proceso clave.
Sin embargo la empresa no cuenta como proceso clave a la evaluación que debe
de realizar el departamento de control de calidad y así mismo el “muestreo de
los lotes o materiales” se consideraría como un proceso de soporte.
En el análisis TO-BE se logrará determinar si esta debe de considerarse un
proceso clave.
2. Procesos Estratégicos:
En el mapa de procesos es considerado como procesos estratégicos a los
objetivos de calidad y a las políticas de calidad que busca tener presente la
empresa.
Sin embargo la empresa busca crear una ventaja competitiva basada en la
calidad, y esta no es considerada como un proceso estratégico que vaya de
acorde a la gestión de la calidad.
Sin embargo luego del análisis TO-BE, se determina si debe considerar como un
proceso estratégico.
3. Procesos de Apoyo:
Como se puede observar en el mapa de procesos se considera como órganos de
apoyo a los siguientes: Control de calidad, muestreo de lotes, mantenimiento, TI,
etc.
Posterior al análisis TO-BE se podrá definir si dichos procesos se deben de
considerar como procesos de soporte o apoyo.

6
 Gráfico 20: Mapa de procesos de hilado AS-IS - Nivel 2

Fuente: Elaboración propia

6
4.3.5. Definir las mejoras a realizar - Análisis AS-IS y TO-BE
Dentro de este punto presentaremos el DOP del proceso de “hilado actual AS- IS” y el
DOP del proceso de “Hilado propuesto” todo esto en base a la aplicación del BPM,
dándole mayor valor a las actividades que suman un valor extra al producto.
Como se puede observan se han aumentado operaciones e inspecciones al proceso.

A. Evaluar los materiales de ingreso

B. Evaluar las cintas de fibra en cada operación
C. Evaluar el peso de las mechas
D. Evaluar el hilado de continuas
E. Evaluar el proceso de purgado del hilo

4.4. Diseño del proceso TO-BE usando PDCA – Etapa PLAN

Esto se desarrollará mediante la aplicación de la metodología BPM o llamada también
gestión por procesos en el proceso piloto que se desarrollará en la hilatura usando la
metodología PDCA.

4.4.1. Cronograma de la implementación

Para el presente trabajo de implementación de la metodología BPM en el proceso de
hilado se realiza en 32 días laborables (Ver gráfico 21 y gráfico 22).

Gráfico 21: Cronograma para la implementación del BPM por procesos

ENERO FEBRERO

Nombre Duracion Inicio Fin

Definir los objetivos y lineamientos 4 dias 4/01/2021 7/01/2021

Implementacion de metodologia 5 dias 8/01/2021 14/01/2021

Establecer Recursos 10 dias 15/01/2021 28/01/2021

Establercer las funciones y procedimientos 9 dias 29/01/2021 10/02/2021

Medir y Mantener 4 dias 11/02/2021 16/02/2021

6
 Gráfico 22: Calendario de actividades para la implementación del BPM
ENERO FEBRERO
Nombre Duracion Inicio Fin 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 26 28 29 1 2 3 4 5 8 9 10 11
Definir los objetivos y lineamientos 4 dias 4/01/2021 7/01/2021
Elaborar el Mapa Estrategico Elaborar el Mapa
1 dia
de procesos Definir el proceso piloto Entregar documentacion
dia
dias
0 dias
Implementacion de metodologia 5 dias 8/01/2021 14/01/2021
Realizar Fichas del proceso Realizar mapa del 3proceso
dias Definir mejoras a realizar
Entregar documentacion del proceso 1 dia
1 dia
0 dia
Establecer Recursos 10 dias 15/01/2021 28/01/2021
Definir costos dias
Definir equipo de implementacion Definir funciones
dias
Entregar presupuestos 3 dias
0 dia
Establercer las funciones y procedimientos 9 dias 29/01/2021 10/02
Establecer funciones de puesto1 dia
Establecer procedimientos para el proceso 2 dias Establecer formatos1 dia
Realizar simulacion
Capacitar al personal involucrado
Entregar procedimientos y do
Medir y Mantener Establecer inic Estable

Fuente: Elaboración propia

6
4.5. Realización del proceso TO-BE mediante el PDCA – Etapa DO

4.5.1. Mapa de procesos TO-BE – Nivel 1

Se puede apreciar el mapa de procesos de la empresa (Ver gráfico) y se clasifican
de la siguiente manera.

1. Procesos Claves
Como puede visualizarse en el mapa de procesos se ha tomado en cuenta áreas
antiguas como Hilandería, tintorería, acabados y en los procesos claves se
procedió a agrupar los procesos en hilado (hilandería), control de las fallas
(Laboratorio de control de calidad), teñido (tintorería), acabados.
Es importante mencionar que se considera como un agregado el área de control,
puesto que se necesita una participación en la propuesta de implementación del
BPM para reducir los defectos por falta de Control.

2. Procesos Estratégicos
Tal como podemos aprecias en el mapa de procesos se consideran áreas
antiguas, adicional a ellos también se está agregando el proceso de Gestión de
Calidad, esto lo tomamos en cuenta por la finalidad de la empresa que busca ser
reconocida por la calidad producto.

3. Procesos de apoyo
En el mapa de procesos, se encuentra como procesos de apoyo al área de
mantenimiento, TI, logística, gestión financiera y contable, seguridad.
Eliminando de esa manera el área de control de calidad, formando a ser parte del
proceso de hilado, considerándolo un proceso clave con la finalidad de verificar
que el producto cumpla con las necesidades a futuro del cliente y se logre la
ventaja competitiva.

6
6
4.5.2. Estandares en el proceso de hilado TO-BE

En el analisis AS-IS vamos a poder observar que no existen objetivos y tampoco

indicadores que nos permitan tener un control adecuado de los procesos; la empresa
solo mide el defecto al final de los procesos y con ello se obtienen los kilos
reprocesados, mas no se detecta el àrea que genera el defecto, debido a ello es un poco
complicado controlar el proceso que genera los defectos producidos por falta de control.
Despues se realiza un analisis de cada uno de las operaciones del proceso de hilatura
para la implementacion del BPM y asi reducir el defecto que es generado por la falta de
controles; se presentan algunos requerimientos como:

- El material al realiza el ingreso a planta debe de tener el mismo lote.

- El departamento de logistica debe informar a las areas correspondientes cuando
ingrese algun lote distinto al que esta ingresando en un mismo pedido.
- Se deben comparar cada uno de los pesos de las cinta con valores tomados como
estandar de articulos similares, o de controles anteriores que hayan pasado sin
observacion.
- Cada proceso desde el ingreso de las cintas a planta, hasta que el material salga
en hilado debe ser evaluado, cada uno antes de su pase al siguiente proceso.

Entre los objetivos del proceso tendriamos:

- Uniformidad de cintas sin mezclas, que nos produzcan desperdicio
- Obtener una cinta mas uniforme en todo el proceso
- Obtener las muestras de las maquinas de manera oportuna
- Pesado oportuno de las cintas y evaluacion de USTER
- Eliminar los defectos producidos por faltas de proceso de control

4.5.3. Ficha del proceso de hilatura propuesto

Se muestra la ficha del proceso de hilatura en la cual se procede a detallar cada

6
una de las caracteristicas y requisitos que se necesitan dentro del proceso (Ver grafico
23), esta se debe repartir y compartir entre cada uno de los integrantes del proceso y
debe estar a dispocion de la jefatura de planta y control de calidad, a su vez debe ser
descargada en el sistema con la finalidad de mantener la informacion, y se debe
almacenar fisicamente por un año a fin de que se requiera el fisico.

Gráfico 23: Ficha del proceso de hilatura

PROCESO DE HILATURA DE MEZCLA ALPACA ACRILICO

CONTROLISTA: FECHA:
TURNO:

VALORES ESTANDARES:

Fuente: Adaptada de la empresa Textil - 2020

6
CONTROLES POR REALIZAR:
PREPARACIÓN

MEZCLADORA AUTO I AUTO II AUTO III 3er PASAJE A 4to PASAJE FINISOR I
Peso Peso Peso Peso Peso Cv% Peso Peso NºHus Peso Cv% Observacion
Fecha Lote Kg Articulo Color Nm CV% CV% CV% CV% Cv% Izq CV% TD CV% TI
(g/m) (g/m) (g/m) (g/m) (g/m) Der (g/m) (g/m) o (g/m) Der

CONTROLES POR REALIZAR:

CONTINUAS

I II III IV V PROMEDIOS
Fecha Lote Materia Color Frente Titulo Nº CV Thin Thick Neps Nº CV Thin Thick Neps Nº CV Thin Thick Neps Nº CV Thin Thick Neps Nº CV Thin Thick Neps CV% Thin Thick Neps

6
4.5.4. Procedimientos en el proceso de optimizacion

Todos los resultados de un trabajo optimizacio dependen bastante de la facilidad que el

personal tenga para poder ser instruido y capacitado, es por ello que se realizo un
instructivo de trabajo en el departamento de control para tener el cuidado necesario al
momento de evaluar los materiales solicitados ppor los clientes.
Estos procedimientos deben ser considerados de forma especifica dentro del proceso,
estando estos procedimiento en un nivel 3.

Se establecio que los procedimientos de los controles a realizar son:

- Procedimiento de Muestreo para evaluar el contenido de Grasa
- Procedimiento de control de cintas de preparacion
- Procedimiento para evaluar hilos en montajes y primeras paradas de la
continua
- Procedimientos para evaluar hilos de un cabo.

6
 INSTRUCTIVO PARA DETERMINAR CONTENIDO DE GRASA

OBJETIVO
Determinar en porcentaje (%), el contenido de grasa de muestras de lana, pelos finos y el
contenido de carga de fibras sintéticas.

NORMAS POR UTILIZAR

 Method for Determination of the Dichloromethane Soluble Matter in Combed Wool
sliver IWTO 10-62(E)
 Manual de Instrucción para la Extracción Rápida de Aceite con el Equipo SDL 217
 ISO 1407-1992

GENERALIDADES
- El DCM es reconocido como un solvente apropiado para extraer aceites y grasas y
esta especificación prescribe un método de determinar la cantidad presente de
materia extraíble en una muestra de lana.

EQUIPOS Y MATERIALES:
- Equipo Extractor de Grasa SDL 217 (Equipo fabricado en la empresa)
- Diclorometano (DCM)
- Bencina
- Probeta (con escala)
- Embudo metálico
- Embolo del embudo metálico
- Bandejas de aluminio
- Balanza de precisión con exactitud de ± 0.01gr.
- Algodón

7
PROCEDIMIENTO

1. Muestrear material y pesar exactamente 10 ± 0.01 gramos del material muestreado

2. Introducir en el embudo metálico una porción de algodón
(0.12 Grs. Aprox.) Como filtro, luego los 10 gramos del material muestreado, el
embalaje debe ser tal que 10 ml tome de 5 a 10 minutos para colar a través del
espécimen. El émbolo y el peso son colocados en su posición en el equipo.
3. Pesar la bandeja de aluminio (tara)
4. Colocar el embudo metálico en el soporte del extractor y la bandejita de aluminio en
la base del extractor, donde genera calor, alinearlos.
Graduar con la perilla, para fijar la temperatura de la base del extractor.
5. Medir 100 mililitros de solvente DCM en una probeta y verter por la parte
superior del embudo metálico, dejar percolar a través del espécimen.
6. Previamente haber colocado unas gotas de solvente en la bandejita, para que no
salpique al momento de gotear el aceite extraído.
7. Dejar que termine de gotear (un tiempo aproximado de 30 minutos).
8. Agregar 50 ml más y repetir el procedimiento.
9. Cuando el DCM cese de fluir, presionar el embolo en el embudo metálico, para
retirar cualquier exceso de solvente del espécimen.
10. Cuando el solvente se ha evaporado completamente continúe calentando la bandejita
de aluminio por 10 segundos más, antes de retirarla.
Esperar que la bandeja se enfríe por 1 minuto y repesarla: (Peso
de bandeja + grasa).
11. Calcular % Grasa.
12. Si él % de grasa determinada por cálculos está muy cerca de 0.8% a más, deberá
regresarse la bandejita al equipo, y adicionar 100 ml más de solvente DCM, esperar
que termine de gotear para extraer más grasa remanente, si hubiera.
13. Repetir procedimiento del punto 9 al punto 11.

7
 CALCULOS Y EXPRESION DE RESULTADOS

Peso Grasa (grs.) = (Peso de Bandeja + Grasa) – Peso de Bandeja

% Grasa = Peso Grasa (gr.) x 100

10 gr.

PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CINTAS PREPARACION

EQUIPOS PARA UTILIZAR

Uster Tester I, devanadora de cintas, balanza y PC

NORMAS PARA UTILIZAR

- Método de prueba estándar para medir irregularidad de materiales textiles
utilizando equipos capacitores. ASTM D: 1425-96

MAQUINAS A EVALUAR:
- Mezcladora,
- Autorregulador I
- Autorregulador II
- Maquina 3 y 3A,
- Maquina 4
- Finisores.

7
PROCEDIMIENTO

1. El Supervisor debe realizar los controles previos de peso a cada pasaje de

preparación (arranques) y cuando tiene la regulación correcta respecto a valores
estandarizados de cada pasaje informa al Controlista para anotar los pesos (5) en
el formato de preparación y en el sistema (control de pesos de preparación).
2. Después de regular y aprobar el peso, el Supervisor trae material (tacho o bobina)
del pasaje respectivo para que el controlista lo analice por el uster.
3. El Supervisor es responsable de la regulación, limpieza y calibración del Uster
antes de iniciar cualquier prueba.
4. Según los resultados de irregularidad leídos en el Uster (CV%, diagrama de masa
y espectrograma) el laboratorista es responsable de aprobar y continuar con la
producción. Los resultados deben ser contrastados con las tablas estándar de
preparación por cada tipo de material y pasaje. En caso de que no se obtenga
buenos resultados, debe informar al supervisor o jefe de Planta para mejorar la
calidad de las cintas, de lo contrario no dará orden de arranque.
5. Este procedimiento es válido para todos los pasajes de preparación, hasta el
finisor. En el caso del finisor debe respetarse las tablas de muestreo.
6. La información debe ser anotada en los formatos respectivos y mantener un
orden que facilite el manejo de la información. Finalmente ingresar resultados de
Uster al Sistema y los pesos al Archivo Excel diseñado para tal fin.
7. Los pesos de todos los pasajes deben muestrearse en cada turno y se debe
respetar las muestras tomadas para evaluar un promedio, mínimo deben ser 4.

7
 PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR HILOS EN MONTAJES Y PRIMERA
PARADA DE CONTINUAS

EQUIPO POR UTILIZAR

Devanadora de hilos, balanza, PC y Torsiómetro

NORMAS QUE UTILIZAR

- Método de prueba estándar para determinar el número del hilo (Título) método de la
madeja. ASTM D: 1907- 97
- Método de prueba estándar para determinar torsión de hilos simples (Método
de torsión – destorsión) ASTM D: 1422- 99

MAQUINAS A EVALUAR:
- Todos los frentes de continuas (14),
- Continua Mackie (2 frentes),

PROCEDIMIENTO
1. Los montajes son realizados por el supervisor de turno, la prueba en cinco husos,
hasta que el titulo esté dentro de lo correcto (tolerancia: 3% del título, con
tendencia a delgado)
2. Aprobado el título, el laboratorista toma nota del resultado y determina la torsión,
hasta que esté dentro del estándar (tolerancia: ± 3%)
3. El jefe de Área firma el cuaderno con resultados de título y torsión y da la orden
de arranque de producción.
4. Terminada la primera parada, el Supervisor debe traer cinco husos etiquetados
con el número correspondiente de muestreo.
5. El laboratorista debe evaluar título, irregularidad e imperfecciones, determinar el
promedio, anotar en el cuaderno y en el sistema e informar al jefe de Área, quien
firma el cuaderno para proseguir con las subsiguientes paradas.

4.5.5. Evaluacion de proveedores internos

7
En muchas empresas funcionales es importante la evaluacion de desempeño todos los
colaboradores, puesto a que nos ayuda a un proceso de mejora y a la retroalimentacion.
En varias organizaciones funcionales se viene realizando una evaluacion al proveedor
interno, para identificar las oportunidades de mejora que pueden existir, y en
consecuencia los resultados que se percibiran. Estas evaluaciones se desarrollaran de
forma cualitativa y cuantitativa, mediante el uso de indicadores que nos permitan la
mejora continua.
- Frecuencia de Evaluacion: Mensual
- Responsable de evaluacion: Responsable del proceso – Cliente Interno
- Entrega de resultados: Primer dia del mes
- Forma de comunicación: Publicacion en mural

Gráfico 24: Tabla de valoración (evaluación) del proceso de hilado

7
 Gráfico 25: Formato de evaluación para nuestros Proveedores Internos

Fuente: Elaboracion propia

7
4.5.6. Satisfaccion de clientes

Adicionalmente a la evaluacion de proveedores se tiene que realizar el nivel de

satisfaccion del cliente (Ver gràfico 26).
Se debe tener en cuenta que la empresa no cuenta con una estadistica que nos sirva
como referencia del nivel de satisfaccion del cliente, sin embargo esta evaluacion nos va
a yudar a conocer si los esfuerzos se estan enfocando a lograr conseguir la satisfaccion
del cliente, teniendo en cuenta uno de los objetivos de la empresa que es buscar una
prioridad competitiva.

- Frecuencia de la evaluacion: Se desarrolla de forma trimestral

- Evaluador principal: cliente
- Entrega de resultado: 2do Dia de Mayo – Agosto – Noviembre – Febrero
- Comunicación: Publicacion mural

7
 Gráfico 26: Formato de evaluación – Proveedor interno

Elaboracion propia

7
CAPITULO V: PRESENTACION DE RESULTADOS

Debido a la aplicación del proceso de mejora se logra aumentar la tasa de productividad de la empresa (ver grafico 27 y grafico 28), según se
puede apreciar la diferencia entre el año 2020 y en los tres primeros resultado del trimestre del año 2021, esta en una mejora del 9%.

Gráfico 27: Productividad tomada en el año 2020

PROMEDIO
Veloc. 1 Hora 1 Turno Num Num Nm P.Teorica Prod. Prod. Prod. Prod. Prod. Prod. P.Real
MENSUAL POR Eficiencia
(mt/min) (min) (horas) Turnos Husos (mt/Kg) (kg/dia) 1º T 2º T 1º T 2º T 1º T 2º T (kg/dia)
TURNO

ENERO 16 60 11 2 576 16,000 760 234.0 265.0 235.0 285.3 287.0 295.0 266 531 69.9%
FEBRERO 18 60 11 2 512 16,000 760 225.4 223.8 247.8 247.8 228.2 236.4 235 469 61.7%
MARZO 18 60 11 2 512 16,000 760 236.2 272.4 236.4 271.4 250.2 235.0 250 500 65.7%
ABRIL 17 60 11 2 576 16,000 808 245.6 387.2 143.4 253.8 213.6 210.2 232 464 57.4%
MAYO 18 60 11 2 512 16,000 760 90.2 231.2 245.6 315.0 196.4 272.2 210 420 55.3%
JUNIO 17 60 11 2 512 16,000 718 220.0 246.6 245.6 323.2 196.4 247.0 244 487 67.8%
JULIO 16 60 11 2 576 16,000 760 272.1 298.0 271.2 303.6 289.2 249.0 280 560 73.6%
AGOSTO 17 60 11 2 512 16,000 718 285.0 230.8 283.4 217.0 215.0 232.4 242 485 67.5%
SEPTIEMBRE 18 60 11 2 512 16,000 760 274.0 230.7 262.4 211.7 302.5 221.0 248 497 65.3%
OCTUBRE 18 60 11 2 576 16,000 855 279.9 254.0 276.7 298.0 306.3 259.9 279 557 65.1%
NOVIEMBRE 17 60 11 2 576 16,000 808 231.0 278.0 256.6 304.7 233.2 275.7 262 524 64.8%
DICIEMBRE 16 60 11 2 512 16,000 676 259.8 311.8 247.2 241.8 246.7 306.7 267 535 79.2%

7
Gráfico 28: Productividad durante el año 2021

8
5.1. ANALISIS ECONOMICO

5.1.1. Análisis financiero para desarrollar la implementación de BPM

A continuación se proceden a detallar cada uno de los costos que implica implementar
el BPM y así mismo la puesta en marcha de las mejoras del proceso de Hilado.
La forma correcta de utilizar los insumos nos permitirá una reducción de los costos del
proceso, del tiempo del proceso y sobre todo se mejorará la calidad del producto.
El costo que implica implementar el BPM dentro del proceso de “hilado” según cada
una de los procedimiento o actividades señaladas en cronograma corresponde a S/.
6,635.00 soles, mientras que el costo de las mejoras realizadas es S/ 34,797.50.
El proyecto tiene un costo total de S/ 41,432.50. Sin embargo este monto puede ser
financiado por la empresa, pero por finalidad de investigación se tomará una tasa
efectiva de interés anual de un banco local del 27.00%. que fue producto de una
cotización en el banco (Ver Anexo 2).

La función de la viabilidad del trabajo se encuentra en función a la reducción de los

defectos producidos por la falta de control, siendo esta aceptable.
Adicional a ello se han realizado los tres escenarios a fin de evaluar el proyecto
(optimista, medio y el pesimista), determinándose en todos los casos nos sale un valor
de VAN y TIR positivos. (Ver gráfico 33).

Adicional a ello se debe tener en cuenta que los responsables a cargo de desarrollar el
proyecto son personas que laboran en la empresa y que los materiales y equipos a ser
utilizados están a libre disposición.

A continuación vamos a poder observar cada uno de los costos realizados de manera
detallada, como es: el factor humano, así como también el costo de la implementación
de BPM, los costos de la implementación del proceso de mejora de la hilatura y el
retorno de la inversión (TIR).

8
 Gráfico 29: Cuadro de costos de implementación del BPM.

Gráfico 30: Cuadro de costos de implementación del proceso mejorado del hilado

8
Gráfico 31: Retorno de la inversión

8
Gráfico 32: Escenarios después de la implementación

8
8
8
 Gráfico 33: Valor actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR)

* El V.A.N. es el valor actual de la inversión. Debido a que el VAN>0, el proyecto es viable.

* El T.I.R es la tasa de interés, es una TIR de 63%, una inversión favorable.

8
* El V.A.N. es el valor actual de la inversión. Debido a que el VAN>0, el proyecto es viable.
* El T.I.R es la tasa de interés, es una TIR de 50%, una inversión favorable.

* El V.A.N. es el valor actual de la inversión. Debido a que el VAN>0, el proyecto es viable.

* El T.I.R es la tasa de interés, es una TIR de 17%, una inversión favorable.

8
 CONCLUSIONES

- El principal objetivo de la empresa es implementar BPM para aumentar cada

uno de los niveles de la productividad en la empresa textil:
En la búsqueda de información durante el desarrollo del tema presentamos
inconvenientes respecto a información acerca de proceso de hilatura en mezclas
de acrílico/alpaca. Sin embargo podemos notar que la productividad incremento
en un 10% entre el año 2020 y lo que va del 2021.

- El implementar la metodología BPM y las herramientas de mejora continua nos

permiten un mejor control de procesos de hilado, permitiéndonos reducir la
generación de defectos, que son básicamente por falta de control que representan
el 32% del total de los productos no conformes.

- El uso de herramientas como mapa de Procesos y DOP dentro de la

implementación nos facilita realizar un análisis adecuado de la situación en la
que estaba la empresa a fin de identificar todas las deficiencias presentes y de
esta manera realizar mejoras en el proceso como controles de cintas, pesos, en
cada una de las maquinas, mientras que en el proceso de continuas un mejor
control de títulos, mediante el control de primeras paradas y arranques; así como
también evaluaciones de USTER, esto nos permite mejorar nuestra calidad de
hilado.

8
 RECOMENDACIONES

1. Se recomienda establecer capacitaciones a nivel operativo sobre la mejora

continua en las áreas y así lograr fomentar un trabajo organizado logrando así un
incremento en la productividad año tras año, ya sea en la parte operativa como
administrativa, ya que este proyecto es un proyecto piloto.

2. Se recomienda realizar un seguimiento continuo de la implementación, y

auditorias de control, para de esta manera no adulterar los procesos y hacer que
se incurran en fallas continuas.

3. Los resultados que se obtienen producto de las auditorias siempre deben de

encontrarse visibles para los trabajadores, solo así ellos tendrán el compromiso
de trabajar con la empresa logrando una mejora continua conjunta.

9
 BIBLIOGRAFÍA

Anaguano. (2018). Modelo de un plan de mantenimiento basado en procesos

para el área de Preparación Hilatura. Quito: Universidad Andina Simón

Bolívar. Recuperado el 9 de Agosto de 2021, de

https://repositorio.uasb.edu.ec/bitstream/10644/6344/1/T2690-MBA- Anaguano-

Modelo.pdf

Barahona T., Z. (2018). Mejora de procesos para incrementar la productividad de

la línea de producción de calzados de la empresa Levaros S.A.C, San

Martín de Porres, 2018. Tesis de pregrado, Universidad César Vallejo, Lim.

Obtenido de http://repositorio.ucv.edu.pe/handle/UCV/33963

Cabanilla, & Pérez. (2017). Propuesta de mejora de los procesos administrativos

para el taller textil Mariana´s Fashion ubicado en la ciudad de Guayaquil.

Guayaquil: Universidad de Guayaquil. Recuperado el 9 de Agosto de 2021, de

http://repositorio.ug.edu.ec/

Castillo M., J. (2016). Mejora del proceso de manufactura para incrementar la

productividad en el área de serigrafía de la Empresa Melaform S.A.C,

2016. Tesis de pregrado , Universidad Cesar Vallejo, Lima. Obtenido de

http://repositorio.ucv.edu.pe/handle/UCV/2977

Certo, S. (2001). Administración Moderna. Person Educación de Colombia Ltda.

EL peruano. (19 de Marzo de 2019). Sector textil y confecciones exportó US$

1,400 mllns. Recuperado el 28 de Agosto de 2019, de

9
 https://elperuano.pe/noticia-sector-textil-y-confecciones-exporto-1400-

mllns-76728.aspx

Gutiérrez P., H. (2014). Calidad Total y Productividad. McGRAW-HILL.

Mallar, M. (Enero de 2010). La gestión por procesos: Un enfoque de gestión

eficiente.Visión de futuro. Recuperado el 28 de Agosto de 2019, de

http://www.redalyc.org/pdf/3579/357935475004.pdf

Mora P., M., Gasca H., Y., & Gonzales M., C. (2019). Mejoramiento de la

productividad en la empresa Cilindros Company S.A.S utilizando

herramientas Lean Manufacturing e industria 4.0 en los procesos

automatizado y semi-automatizado. Tesis de pregrado, Universidad

Cooperativa de Colombia, Neiva. Obtenido de

http://hdl.handle.net/20.500.12494/14430

Neyra C., E. (2018). Mejora de procesos de fabricación del calzado de cuero

sintético para incrementar la productividad en la empresa Floremía

KIK’GES SAC, 2018. Tesis de pregrado , Universidad César Vallejo, Lima.

Obtenido de http://repositorio.ucv.edu.pe/handle/UCV/31530

Obando M., S., & Otero T., A. (2017). Propuesta integral de mejora de la

productividad a partir de un análisis sistémico en una empresa

manufacturera de calzado en Cali. Tesis de pregrado , Pontificia Universidad

Javeriana , Calí. Obtenido de

http://hdl.handle.net/11522/8770

Orozco. (2016). Plan de mejora para aumentar la productividad en el área de

producción de la empresa Confecciones Deportivas Todo Sport.

Chiclayo

9
- 2015. Pimentel: Universidad Señor de Sipán. Recuperado el 9 de Agosto

9
 de 2021, de

https://repositorio.uss.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12802/2312/Orozc o

%20Cardozo%20Eduard.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Ortiz. (2018). Modelo de implementación del sistema de manufactura esbelta

para la optimización de los procesos de producción textil. Ambato:

Universidad Técnica de Ambato. Recuperado el 9 de Agosto de 2021, de

https://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/28326/1/Tesis_t1441

mgo.pdf

Puerto. (Junio de 2018). La globalización y el crecimiento empresarial a través de

estrategias de internacionalización. Revista de la Escuela de Negocios de la

Universidad del Norte, 1. Recuperado el 9 de Agosto de 2021, de

https://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/10

25/4971

Sánchez, L. (24 de Junio de 2015). ¿Qué es la productividad

empresarial?.emprendepyme.net. Recuperado el 28 de Agosto de 2019, de

https://www.emprendepyme.net/que-es-la-productividad-

empresarial.html

Soto A., M. (2018). Propuesta de mejora del proceso productivo de la empresa

Confecciones Eka S.A.C. para incrementar la productividad. Tesis de

pregrado , Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo.

Obtenido de http://hdl.handle.net/20.500.12423/1564

Tamayo & Tamayo, M. (2003). El Proceso de la Investigacion Cientifica-Cuarta

Edicion. Mexico: EDITORIAL LlMUSA, S.A. DE C.V. GRUPO NORIEGA

EDITORES.

9
Tamayo R., A. (2016). Desarrollo de un estudio de tiempos y movimientos en los

procesos de fabricación de zapato casual de mujer para mejorar la

productividad en la fábrica Calzado Armandiny. Tesis de pregrado ,

Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Ambato. Obtenido de

http://repositorio.pucesa.edu.ec/handle/123456789/1752

Workmeter. (1 de Junio de 2018). Consejos para hacer crecer tu negocio.

Recuperado el 29 de Agosto de 2019, de

https://es.workmeter.com/blog/como-mejorar-los-procesos-en-una- empresa

9
 ANEXOS

ANEXO 1

PRODUCTO NO CONFORME - REPROCESADO EN ACABADO /MERMA

AÑO MES PRODUCCION REPROCESADO MERMA TOTAL

2020 ENERO 92,566.60 9,310.10 1,149.80 10,459.90
2020 FEBRERO 97,172.90 10,423.20 1,287.27 11,710.47
2020 MARZO 110,472.00 9,872.80 1,219.29 11,092.09
2020 ABRIL 93,911.80 10,835.60 1,338.20 12,173.80
2020 MAYO 102,727.30 12,249.60 1,512.83 13,762.43
2020 JUNIO 107,923.00 13,241.90 1,635.37 14,877.27
2020 JULIO 98,358.00 12,470.20 1,540.07 14,010.27
2020 AGOSTO 113,354.00 11,934.20 1,473.87 13,408.07
2020 SETIEMBRE 106,247.00 11,898.90 1,469.51 13,368.41
2020 OCTUBRE 92,193.00 10,100.80 1,247.45 11,348.25
2020 NOVIEMBRE 101,501.00 10,848.30 1,339.77 12,188.07
2020 DICIEMBRE 95,197.00 11,889.60 1,468.37 13,357.97

PROMEDIO ENERO - DICIEMBRE 12,646.42

9
ANEXO 2

CALCULO DE PRESTAMO

ANEXO 3
AREA DE MEJORAS DE ZONA DE HILANDERIA
- PROCESO DE PREPARACION

9
- PROCESO DE CONTINUAS DE HILAR

9
 - PROCESO DE CONERAS

ANEXO 4
CAPACITACIONES BRINDADAS AL PERSONAL OPERATIVO

9
ANEXO 5
FORMATOS DE CONTROL RAPIDOS

1
ANEXO 6
ERRORES ENCONTRADOS QUE GENERAN RECLAMOS

1
 Colillas de las coneras

Mezcla de materiales en el proceso de hilado