915 - S 05

1 0 D E D I C I E M B R E D E 2 013

HOWARD H. STEVENSON

MI CH A EL J . RO B E RT S

Martin Blair
Martin Blair conducía por las calles de Charlotte, Carolina del Norte, agradecido que este viaje al
trabajo en las primeras horas de la mañana le haya permitido evitar la gran cantidad de tráfico que
habitualmente llena estas calles. Eran las 4:30 de una hermosa mañana de julio del año 2013 y Blair se
dirigía a ayudar a abrir Viva Italia, una trattoria ambientada al estilo italiano que había fundado en el
2012. De hecho, Viva Italia (“Viva”) era uno de los dos restaurantes que Blair había fundado en el
2012; el otro era Pizzetta, un fastfood de sándwiches italianos y pizzas. Mientras manejaba al trabajo,
Blair estaba entusiasmado por la posibilidad de hacer crecer uno de estos negocios (o ambos):

“Después de trabajar 6 años para otros en el negocio de los restaurantes, finalmente he

abierto no uno, sino dos restaurantes con conceptos diferentes. Creo que ambos marchan bien,
aunque son bastante diferentes. Viva es un concepto de restaurante más elaborado, con un
menú más amplio y mayores gastos, pero también un mayor volumen de ventas. Pizzetta se
centra en la pizza, es más económico y operativamente más simple. Creo que cualquiera de
estos conceptos podría ofrecer un buen potencial para un crecimiento orgánico o una
franquicia. Se me han acercado algunos agentes inmobiliarios para informarme sobre nuevas
ubicaciones; por lo tanto, debo decidir de qué manera me expandiré”.

Antecedentes
Martin Blair creció en el área de Chicago y asistió a una universidad especializada en negocios de
primer nivel en la región. Después de su graduación en el año 2006, trabajó para una cadena de
restaurantes con operaciones en todo el país (1.200 unidades) con sede principal en el área de
Charlotte:

“El negocio de los restaurantes siempre me ha resultado atractivo, había trabajado algunos
veranos y me había especializado en diversas áreas. Parecía ser una industria poco elegante en
comparación con las industrias en las que se especializaban mis compañeros de clase, pero
pensaba que era importante hacer algo que me apasionara”.

Después de cuatro años, renunció y se unió a un empresario local que tenía seis restaurantes de
servicio completo:

El caso de LACC número 915-S05 es la versión en español del caso de HBS número 914-521. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
915-S05 Martin Blair

“Eran restaurantes elegantes, con manteles blancos. Aprendí mucho, pero finalmente,
descubrí que prefería el formato más intensivo a nivel operativo, como el formato de una
cadena más grande. Después de dos años, sentía que había aprendido todo lo que podía
aprender. Pude vivir de cerca lo que significaba ser un empresario en este espacio—algo que
nunca había visto en la cadena nacional: tratar con inversores, solucionar asuntos legales, hacer
de todo. Fue divertido descubrir tantas cosas”.

Un viaje a Italia
Su esposa organizó un viaje a Italia para el cumpleaños número 30 de Blair:

“Los amigos de mi esposa se quedaron con nuestros dos hijos y nos tomamos diez días
para visitar Roma, Florencia, y el área rural en los alrededores de la Toscana. Cualquiera
creería que alguien a quien le interesa tanto la comida como a mí ha estado antes en Italia,
pero no he viajado mucho. Fue verdaderamente fascinante ver cómo preparan y sirven la
comida, con qué seriedad lo toman y cómo se nota en el producto y el servicio.

“Observé que a pesar de que los sándwiches y las pizzas parezcan tan familiares, es
posible aprender algo de la manera en que se presentan y se sirven en Italia. Parece un
cliché; sé que Starbucks fue creado por Howard Shultz cuando regresó de su viaje por Italia.
Pero además de los nombres difíciles de pronunciar, no estoy seguro de que Starbucks
tenga algo de ese sabor extranjero. Se ha tornado tan omnipresente que parecería ser
estadounidense por excelencia.

“En mi caso, las dos ideas que parecían ofrecer el mayor potencial fueron, en primer
lugar, un simple restaurante de pizzas y sándwiches, enfocándose en los ingredientes de
calidad y la preparación fresca. No la habitual salchicha y hongos, sino combinaciones más
interesantes con un pequeño cambio; de producción local o artesanal fabricado a mano
frente al cliente. También quería un interior moderno y a la moda. Aún si la cantidad de
mesas era limitada y teníamos como objetivo trabajar mucho con comidas para llevar,
quería que el lugar tuviera una gran atmósfera que transmitiera la calidad y la originalidad
del producto. Todos hemos estado en millones de pizzerías con grandes carteles plásticos
con el menú detrás de la caja registradora y el surtidor de Coca Cola a un costado. Creía
que había una manera de ambientarlo para tener un lugar único y atractivo. En segundo
lugar, me entusiasmaba la idea de un restaurante estilo trattoria de primer nivel, con un
componente de cafetería/pastelería. En Italia, la trattoria es un restaurante informal y
barrial, con comida sustanciosa, porciones grandes y precios razonables. Allí se pueden
servir tres comidas por día y el componente de cafetería/pastelería nos coloca en una buena
posición para servir comidas ligeras, además de café y bocadillos durante todo el día. Tiene
menos de la temática relacionada con el sándwich en comparación a Au Bon Pain o Panera,
pero, nuevamente, éstos me parecen restaurantes de cadena. Supongo que si llego a tener 50
tiendas, podría tener el mismo problema, pero estaré feliz de poder cruzar ese puente
cuando llegue el momento”.

Progreso
Cuando Blair regresó del viaje, comenzó a elaborar un plan de negocios para cada idea, tratando
de determinar qué concepto era más sensato:

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Martin Blair 915-S05

“La operación con la pizza parecía ser un emprendimiento menos arriesgado, pero también
con menores ganancias. Lo que me hizo tomar la decisión fue que un día mientras estaba
manejando vi un pequeño local en alquiler. Parecía ser el lugar ideal para Pizzetta. Había
empresas cercanas que podrían ayudar en el negocio del almuerzo y también se encontraba en
el límite con un distrito residencial, por lo que generaría oportunidades comerciales de noche y
los fines de semana. Me detuve a verlo y observé que era propiedad de un gran agente
inmobiliario en Charlotte, donde trabajaba uno de mis compañeros de escuela, Scott Becker.
Así que él me recomendó y preparé un buen discurso sobre las ventajas de mi concepto.
Aunque tuve que garantizar personalmente el alquiler, al menos tenía mi espacio. Finalmente,
firmamos un alquiler a 10 años con dos opciones de renovación cada cinco años a valor de
mercado”.

Financiación
Blair había ahorrado algo de dinero durante sus seis años de trabajo. Su esposa también trabajaba,
lo cual facilitaba un poco juntar el capital necesario:

“Para el armado del espacio necesitaba aproximadamente US$300.000. Tenía

aproximadamente la mitad y mis padres ofrecieron prestarme la otra mitad. Me incomodaba
un poco aceptar el dinero, había escuchado muchas historias de reuniones incómodas en los
días festivos después de perder el dinero de la familia. Pero estaba seguro que podría lograrlo
y mis padres también querían hacerlo. Afortunadamente, mi esposa apoyó la idea; entonces,
nos arriesgamos en lo que parecía ser ahora o nunca. A principios de septiembre firmamos el
contrato de alquiler y comencé a trabajar con un arquitecto para diseñar el espacio, buscar
contratistas y comenzar a trabajar en el menú, terminar recetas, diseñar uniformes, todos los
detalles que toman mucho más tiempo cuando se comienza a trabajar en ellos. Había decidido
no contratar un “chef” verdadero; el concepto era suficientemente simple y por eso pensé que
podría desarrollar y perfeccionar las recetas y luego conseguir un buen “cocinero” para
reproducirlas fielmente. Una de las claves era conseguir un verdadero y buen horno a leña de
ladrillos. Son todavía muy difíciles de conseguir en Charlotte y es un gran punto que nos
diferencia del resto”.

Para mediados de enero de 2013, la tienda estaba lista para abrir.

“El proceso de apertura del restaurante fue una locura. Los contratistas no venían, no se
entregaban los equipos a tiempo, todos los problemas habituales, seguramente. Después de
trabajar en un emprendimiento, no me sorprendía tanto, pero cuando mi dinero y reputación
están en juego, el riesgo parece mucho mayor. Afortunadamente, por cada persona que me
desilusionaba había dos o tres personas que hacían un trabajo increíble. El hombre que
construyó el horno a leña era un artesano maravilloso y ahora es un buen amigo; el hombre
encargado de las cerámicas resultó ser familiar de un compañero de la secundaria y fue muy
divertido trabajar con él. Finalmente, estaba muy contento con lo que habíamos armado”.

Una nueva oportunidad

Poco tiempo antes de que Pizzetta estuviera lista para abrir, el mismo agente inmobiliario se
acercó a Blair con otro espacio.

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915-S05 Martin Blair

“Scott me vino a ver un día cuando estábamos construyendo Pizzetta y me dijo que su
firma tenía otro edificio a unas pocas cuadras. Estaba ubicado un poco más cerca del distrito
comercial, pero aún así con gran potencial para los negocios de fin de semana y las noches de
la zona residencial. Tenía 3.200 pies cuadrados (297 m2) mucho más de lo que necesitaba para
otra Pizzetta, pero era ideal para el concepto de trattoria que había comenzado a imaginar para
Viva Italia. Comencé a analizar esta posible ubicación, observé el tráfico, conté los transeúntes
e imaginé el concepto en este lugar. Me ofrecieron algo que consideraba un trato justo para el
alquiler: solo porcentaje y US$250.000 en mejoras para el inquilino [dinero que el dueño
pagaría para la construcción del lugar]. En parte, creo que el dueño creía que una operación
exitosa como esta ayudaría a mejorar el área y permitiría atraer inquilinos más atractivos y con
mejores alquileres en los otros proyectos del barrio.

“Cuando le conté a Scott que el dinero sería un obstáculo, me ofreció tratar de buscar gente
para respaldarnos. Él había mantenido el contacto de algunos compañeros de clases en el
sector financiero en Charlotte y Nueva York, y habían efectuado algunas inversiones de capital
ángel juntos en el pasado. Scott pensaba que podría reunir entre 8 a 10 personas para que
aporten entre US$50.000 y US$100.000 cada uno. Señalé mi voluntad de considerarlo, él habló
con sus amigos y me acercaron la propuesta. Básicamente, invirtieron US$ 1 millón en acciones
preferidas que pagaban dividendos pequeños (acumulativos). Las opciones tenían preferencia
de liquidación y conformaban aproximadamente el 33% de la participación accionaria del
negocio. Me parecía un trato justo. Estoy seguro de que la relación de Scott con el dueño del
inmueble y el hecho de que ya habían realizado varias operaciones fue una gran ventaja para
los posibles inversores.

“El 1° de diciembre firmé el contrato de alquiler. Sentía que todo lo que había aprendido en la
primera ronda de trabajo con Pizzetta me ayudaría con Viva, estaba muy conforme con el
arquitecto y los contratistas que había utilizado y ellos estaban felices por participar.

“Entonces, empecé a trabajar en la construcción de Viva. Era un trabajo más grande y

complicado, pero sentía que toda mi experiencia me ayudaría a hacerlo bien, ya sea en el
diseño de un área de cocina más grande, el desarrollo de un menú más complicado, la
experiencia de Pizzetta verdaderamente fue de mucha ayuda. Dado que sabía que estaría
ocupado con Pizzetta y debido a que este menú era más complicado, en este caso quería
contratar a un “chef” verdadero. Había una mujer que conocía de una pastelería del otro lado
de la ciudad, un lugar con mucha reputación porque había estado allí un par de veces. Pasé
algún tiempo investigando el lugar cuando estaba buscando algo para el concepto de Viva.
Cuando iba temprano por la mañana, ella estaba en el fondo, pero después de algunas visitas,
salió y tomamos un café. Le dije lo que estaba haciendo y le pedí su número de teléfono, le dije
que quería hablar con ella para que se involucrara en el proyecto. Después de algunas semanas
de conversaciones, aceptó incorporarse como Chef Ejecutiva y Socia. Le ofrecí el 10% de la
participación, que adquiriría con el transcurso del tiempo. En parte, quería que se
comprometiera, y por otro lado, no podía pagarle la remuneración vigente en el mercado; por
lo tanto, fue una manera de ahorrar dinero. Tenía excelentes ideas acerca de la pastelería y fue
de vital importancia para armar la cocina tal como la queríamos. En cuanto a los alimentos, mis
sugerencias fueron esenciales, ella no había trabajado nunca antes en un concepto de
restaurante de servicio completo. Juntos, desarrollamos lo que creía que sería un gran menú
que funcionaría para el desayuno, la merienda, el almuerzo y la cena, abarcando la mayor
cantidad de partes del día. Como muchos de los costos son fijos, realmente ayuda abarcar el
mayor volumen posible y repartir esos costos”.

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Martin Blair 915-S05

Apertura de Pizzetta
Pizzetta abrió el 19 de enero. Blair describió la reacción:

“Los vecinos parecían estar entusiasmados y teníamos una fila de gente en la puerta,
aunque regalamos muestras gratis los primeros días. Ciertamente, tuvimos que solucionar
algunos inconvenientes, pero en general todo anduvo bien. La pieza más difícil del
rompecabezas fue el personal: contraté empleados que ni siquiera se presentaron a trabajar el
primer día; o las personas que vinieron fueron un desastre. Parecía que debía contratar a tres
personas para encontrar una que realmente durara.

“En general, todo salió bien. Las ventas del primer mes fueron aproximadamente US$27.000
y aumentaron de manera sostenida a un poco más de US$60,000 el mes pasado, nuestro
séptimo mes de trabajo. La teoría de que tendríamos tráfico comercial y residencial ha probado
ser cierta, y estamos llenos una buena parte del día”.

Apertura de Viva Italia

Viva abrió el 10 de mayo. Blair describió la experiencia:

“Abrimos Viva hace aproximadamente dos meses. Las ventas han aumentado de
US$133.000 por mes en mayo a US$196.000 el mes pasado. Quizás un poco más lento de lo que
experimentamos con Pizzetta, pero bastante positivo, para mi punto de vista. El
funcionamiento de una unidad como esta es algo totalmente diferente. La preparación de la
pizza es bastante simple, básicamente comenzamos todos los días con harina, agua y levadura,
hacemos la masa y, luego, preparamos una variedad limitada de ingredientes. Pero aquí,
donde hay tanta variedad, tenemos tanto que trabajar con un día o dos de anticipación, y
debemos preparar comidas más sofisticadas. Por lo tanto, tenemos más personal y, aun así,
seguimos trabajando algunos pequeños detalles. Puedo dejar tranquilamente a Pizzetta a cargo
del Gerente General, pero aquí, aún debo estar todo el tiempo involucrado”.

Participación
A principios de julio, Pizzetta había estado abierta durante seis meses y Viva, dos. Desde el punto
de vista de Blair, a ambos les estaba yendo muy bien,. (Consulte los Anexos 1a y 1b para conocer los
resultados operativos iniciales, además del balance corporativo y el estado de resultados de la
entidad que operaba ambos negocios).

“Claro, quisiera cambiar algunas cosas, unas podré cambiarlas pero otras resultaría
demasiado costoso hacerlo, en este punto. Aún así, ambos conceptos funcionan como esperaba.
Estamos trabajando sobre la reputación y el nombre, desarrollando fidelidad en la clientela y
buscamos llevar las operaciones hasta el punto donde pueden marchar bien sin mi supervisión
diaria.

“Naturalmente, pienso expandir el negocio y he recibido propuestas para financiar más

unidades. Scott dijo que sus amigos estarían dispuestos a aportar más dinero para otra unidad
de cualquiera de los conceptos. La opción más interesante sería convertirlo en franquicias.
Nunca antes he trabajado para una operación de franquicias pero es cierto que muchos de

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915-S05 Martin Blair

nuestros competidores eran franquicias. Con el paso de los años, después de visitar estas
unidades y hablar con los gerentes, pude apreciar las ventajas y desventajas de ese enfoque”.

En cuanto a sus percepciones sobre los dos conceptos, Blair explicó “Viva Italia no tiene un
concepto de mercado en masa como Pizzetta. Necesita estar ubicado en un lugar de mucho tránsito,
con clientela sofisticada, un área de compras en el centro o un centro de oficinas serían ideales. Nunca
aumentaremos la cantidad de unidades como con Pizzetta. Pero se expandirá. Y las unidades son
mucho más rentables de manera absoluta; por lo tanto, no necesitaremos tener tantas para lograr un
negocio sustancial”.

Franquicias en los Estados Unidos

La obtención de franquicias era una de las rutas más populares hacia la propiedad de un negocio
independiente. En el 2012, había, en los Estados Unidos, casi 750.000 establecimientos bajo franquicia
que representaban US$700 mil millones de ganancias.1 (Consulte las generalidades de las franquicias
en los Estados Unidos en el Anexo 2a. El Anexo 2b describe los sectores más populares para la
obtención de franquicias, además de la tasa de empleo y los ingresos por sector. El Anexo 3 muestra
los principales 25 sistemas de franquicias en los Estados Unidos).

El formato de franquicias fue creado en el año 1850 en los Estados Unidos por Isaac Singer, quien
vendió licencias a personas físicas para establecer negocios de venta al público de las máquinas de
coser Singer. Otros de los primeros franquiciantes fueron Coca Cola y General Motors. En los Estados
Unidos, se desarrollaron dos tipos generales de franquicias: (1) franquicias de productos, en el cual los
fabricantes de nuevos tipos de máquinas y equipos utilizaban una modificación del sistema de
agentes o licencias para vender sus productos; y (2) franquicias de formato comercial, que apareció por
primera vez en la década de los años 20 con Howard Johnson y más tarde se popularizó con
conceptos tales como McDonald's.2

Los franquiciados eran empresas independientes que aceptaban cumplir con determinados
estándares de imagen comercial (el aspecto del negocio) y aceptaban ofrecer determinados elementos
del menú y también cumplir con diversos estándares. A cambio del derecho para operar en nombre
del franquiciante, el franquiciado aceptaba pagar una tarifa. El franquiciante era el propietario de los
derechos del negocio y el franquiciado tenía el derecho para operar en una determinada área
geográfica. En ocasiones, estas tarifas comprendían una tarifa por tienda o una regalía como
porcentaje de las ventas o aporte de un porcentaje de ventas a un fondo de publicidad general. En
ocasiones, los franquiciantes otorgaban a los franquiciados “franquicias maestras” que incluían el
derecho a abrir varias tiendas (en ocasiones, la cantidad que deseaba el franquiciado) en una región o
estado determinado. En otras ocasiones, la franquicia estaba destinada a una única ubicación de la
tienda y, a menudo, el franquiciante otorgaba exclusividad a ese franquiciado en esa área (es decir,
acordaba no otorgar en franquicia ninguna otra tienda adicional dentro de una determinada
distancia).

En algunos casos, los franquiciados estaban obligados a comprar los productos al franquiciante,
por ejemplo, una marca en particular de helado, yogur helado o hot dog. En otros casos, los
franquiciados podían comprar solo a proveedores aprobados. Los franquiciados usualmente recibían

1 Franchise Business Economic Outlook for 2013 (Previsión económica del negocio de franquicias), HIS Global Insight, 17 de
diciembre de 2012, página 1.
2 A Note on Franchising (Nota sobre franquicias), nota de HBS n.° 9-297-108, 29 de febrero de 2012, Paul Gompers, página 2.

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Martin Blair 915-S05

una determinada capacitación y ayuda para aprender el negocio. Por ejemplo, McDonald’s tenía su
famosa “Universidad de la Hamburguesa”. Los franquiciantes normalmente proporcionaban
manuales de equipos, capacitación, recetas y manuales operativos detallados.

Si bien las franquicias variaban ampliamente según el capital necesario (consulte los Anexos 3 y
4), las tarifas de una unidad individual se ubicaban en el rango comprendido entre US$20.000 y
US$50.000 (pago por adelantado), y la regalía típica oscilaba entre 5% al 7% de las ventas. A menudo,
el aporte requerido para el fondo de publicidad era en promedio el 1% o 2% adicional de las ventas.
Las franquicias habitualmente exigen al franquiciante mantener la franquicia durante al menos 20
años.

Debido al historial de abusos en la industria de franquicias, la Comisión de Comercio Federal de

los Estados Unidos exigía una gran cantidad de divulgación a los posibles franquiciados. (Consulte el
Anexo 5 para conocer las divulgaciones requeridas en general). Como ejemplo del tipo de problemas
que podían enfrentar los franquiciantes, el Wall Street Journal ha informado varios casos de litigios de
franquiciados contra las compañías matriz. Los franquiciados de Cold Stone Creamery demandaron
al franquiciante y exigieron a la compañía matriz divulgar información sobre cómo gastaban los
fondos de marketing que pagaban los franquiciados. Los franquiciados de Burger King demandaron
a la compañía matriz, alegando que habían obrado de mala fe cuando obligaron a los franquiciados a
vender una hamburguesa con queso doble a solo US$1. Los franquiciados de Edible Arrangements
demandaron a la compañía matriz y afirmaron que habían sido víctimas de abuso de autoridad
discrecional cuando obligaron a las franquicias ubicadas en los Estados Unidos a permanecer abiertas
dos horas más por día, incluso los domingos.3

Blair se sentía atraído por las franquicias porque serían una manera de expandirse rápidamente
sin una gran cantidad de capital. Por otro lado, ser franquiciante era muy diferente a estar en el
negocio de los restaurantes:

“En el negocio del servicio de comidas, estás sirviendo la comida y tratando de complacer
al cliente. En el negocio de franquicias, el cliente es la persona que ha pagado miles de dólares
por la franquicia. El trabajo no implica servir la porción de pizza más exquisita, sino ayudar a
otra persona a tener éxito; para ello, se lo debe ayudar a armar el lugar, preparar la comida,
comercializar el producto y servir al cliente. Es un negocio diferente”.

Blair continuó invirtiendo tiempo y energía pensando sobre la opción de la franquicia. Sabía que
cualquier intento por otorgar una franquicia implicaría investigar e identificar los requisitos de
capital probables para nuevas ubicaciones para cada concepto, además de las posibles unidades
económicas para el propietario de la franquicia. (En el Anexo 6 se muestran los requisitos de capital
calculados para las nuevas tiendas de Pizzetta y Viva. Los Anexos 7a y 7b muestran los mejores
cálculos aproximados posibles del estado de resultados y flujo de caja). Blair habló sobre los
requisitos de cada uno de los conceptos:

“Pizzetta es un negocio más fácil manejar e imagino que el franquiciado podría ser
relativamente poco sofisticado y podría hacerlo bien con la capacitación adecuada, que
recibiría de nuestra parte. Asimismo, un franquiciado podía contratar un Gerente General por,
aproximadamente, US$55.000 y ejercer menor supervisión diaria. En el caso de Viva, el
concepto es más complicado. Quisiera tener un franquiciado con sólida experiencia en el

3 Wall Street Journal, “Tough Times for Franchising” (Épocas complicadas para las franquicias) Sarah Needleman, 9 de febrero
de 2012.

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915-S05 Martin Blair

negocio de los restaurantes. O bien, nuevamente, el franquiciado podría contratar a un Gerente

General capacitado, supongo que por US$75.000.”

También estaba la pregunta acerca de la repercusión del éxito de las unidades de Blair:

“Charlotte ocupa el puesto 23 de las ciudades más grandes de Estados Unidos, con un área
circundante amplia, que comprende a Greensboro y Winston-Salem. Incluso las áreas del
centro tienen una buena combinación de zonas residenciales y empresas, lo cual no es habitual
en otros lugares. ¿Cuán seguro estoy (o cuán seguro debo estar) de que el concepto funcionará
en otras ubicaciones?”

A medida que Blair se acercaba a Viva, pensaba con mayor intensidad sobre la reciente oferta de
mayor espacio, y tendría que actuar rápido:

“Danziger, otra gran empresa inmobiliaria en el área de Charlotte, me llamó la semana

pasada y tendremos una reunión mañana. Básicamente, se encuentran en el proceso de
reacondicionamiento de media docena o más de grandes edificios de oficinas en el área del
centro de Charlotte. El ejecutivo me explicó que estaba interesado en mis dos conceptos y que
quisieran hablar acerca de colocar uno o ambos conceptos en algunos o todos estos edificios.
Ayer pasé por ellos y no me parecen todos perfectos, pero hay tres o cuatro que creo que
funcionarían bien. Por lo tanto, ahora todos mis conceptos se han podido plasmar en la
realidad. ¿Quiero otorgar franquicias por un concepto o ambos? En este caso, ¿es ahora el
momento o debo demostrar más experiencia y éxito con el concepto? ¿Quiero hacer crecer
algunos de estos conceptos orgánicamente? ¿Cuánto capital necesitaré para la estrategia que
elija? En mi escenario de crecimiento, es probable que necesite la incorporación de una
cantidad significativa de capital externo. Creo que puedo hacerlo, pero cambiará la naturaleza
del negocio tener más inversores externos en busca de ingresos”.

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Martin Blair 915-S05

Anexo 1a Resultados operativos iniciales a nivel del negocio

Final del período (2013)
Cant. de Prom. Ventas Alimentos, Total (%)
semanas Ventas en en US$ por Insumos costo variable
Pizzetta en el período US$ semana (%) Personal (%) 1

19-ene 5 27.030 5,406 38,2 38,8 77,0

16-feb 4 32.598 8,148 36,3 29,8 66,1
15-mar 4 44.703 11,175 24,5 23,9 48,4
12-abr 4 51.750 12,936 28,0 22,5 50,5
10-mayo 4 50.088 12,522 34,6 25,6 60,2
7-jun 4 52.038 13,011 38,5 25,4 63,9
5-jul 4 61.806 15,450 31,1 21,0 52,1

Viva Italia
10-may 4 133.410 33,354 37,7 33,5 71,2
7-jun 4 158.763 39,690 27,4 25,4 52,8
5-jul 4 196.461 49,116 25,9 23,1 49,0

1 = alimentos, insumos y personal

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915-S05 Martin Blair

Anexo 1b Balance General Corporativo

Activo
Activo corriente
Depósitos a plazo US$360.000
Cuentas a cobrar US$4.575
Inventario US$20.007
Gastos pagados por adelantado US$46.035
Gastos diferidos US$3.186
Impuesto a las ganancias diferido US$21.750
Total activo corriente US$455.553
Mejoras de equipos e inmuebles de terceros US$1.202.223
Gastos de incorporación—al costo US$21.453
Total activo no corriente US$1.223.676
Total activo US$1.679.229

Pasivo
Pasivo corriente
Préstamos bancarios US$4.308
Cuentas por pagar y provisiones US$374.208
Dividendos a pagar US$13.500
Total pasivo corriente US$392.016

Patrimonio Neto
Capital social US$1.350.000
Déficit (US$62.787)
Total patrimonio neto US$1.278.213
Total pasivo US$1.679.229

Período desde el inicio,

4 de septiembre de 2012 al 30
Estado de resultados junio de 2013 (sin auditar)
Ventas US$808.284
Costo de ventas US$509.757
Ganancia bruta operativa US$298.527
Gastos del negocio US$235.419
Ingresos de las operaciones del negocio US$63.108
Otros ingresos—intereses US$44.916
Ingresos operativos US$108.024
Gastos administrativos US$192.561
Pérdida neta antes del impuesto a las ganancias (US$84.537)
Impuesto a las ganancias diferido US$21.750
Pérdida neta (US$62.787)
Déficit, fin del período (US$62.787)

El Anexo continúa en la página siguiente.

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Martin Blair 915-S05

Anexo 1b, continuación

Datos del negocio desde el comienzo hasta

el 5 de julio de 2013

Pizzetta Viva
Ventas US$319.212 US$488.235
Costo de alimentos US$105.270 US$134.583
Ganancia bruta US$213.942 US$353.652
Gastos operativos
Insumos US$18.249 US$21.777
Personal US$87.747 US$156.999
Total gastos operativos US$105.996 US$178.776
Ganancia bruta operativa US$107.946 US$174.876
Gastos generales US$6.684 US$5.976
Costos de ocupación US$58.233 US$106.827
Costo administrativo US$16.326 US$24.411
Gasto total US$81.243 US$137.214
Ganancia neta derivada de las operaciones US$26.703 US$37.662
Depreciación y amortización acumulada US$16.101 US$27.015
Flujo de caja derivado de las operaciones US$42.804 US$64.677

Anexo 2a Generalidades de la franquicia

2007 2008 2009 2010 2011 2012 (est) 2013 (proyección)

Cantidad de locales 770.835 774.016 747.646 740.098 736.114 746.828 757.055
Empleo (000) 7.994 8.028 7.800 7.780 7.930 8.100 8.262
Ingresos (Miles de
millones de US$) 675 696 674 699 733 769 802

Fuente: Franchise Business Economic Outlook (Previsión económica del negocio de franquicias), HIS Global Insight, 17 de
diciembre de 2012, página 1.
Anexo 2b Franquicias por sector

Ingresos (Miles de
Sector Cantidad de locales Empleo millones de US$)
Automotor 30.526 182.541 38,2

Servicios comerciales 93.581 932.972 148,9

Servicios comerciales y residenciales 61.926 356.533 53,4

Alojamiento 25.911 706.430 79,8

Servicios personales 109.079 662.284 87,9

Restaurantes de comidas rápidas 153.425 3.083.134 206,2

Bienes raíces 87.601 302.371 49,5

Venta de comida al público 61.262 490.515 38,7

Productos y servicios al público 97.308 488.370 39,7

Restaurantes con mesas/servicio completo 36.436 1.056.908 59,9

Fuente: Adaptado de Franchise Business Outlook 2013, página 3.

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Anexo 3 Principales 25 franquicias según la revista Entrepreneur Magazine

Ubicación Nombre Empresa Capital necesario

1 Hampton Hotels Hoteles de precio medio US$3,7M–US$13,52M

2 Subway Sándwiches y ensaladas US$85,2K–US$260,35K

3 Jiffy Lube Int’l. Inc. Cambio rápido de aceite US$196,5K–US$304K

4 7-Eleven Inc. Mini mercado US$30,8K–US$1.5M

5 Supercuts Peluquería US$103,55K–US$196,5K

6 Anytime Fitness Gimnasio US$56,3K–US$353,9K

Seguros/limpieza y restauración en caso

7 Servpro de desastre US$134,8K–US$183,45K

Restaurante familiar de servicio

8 Denny’s Inc. completo US$1,18M–US$2,4M

9 McDonald’s Hamburguesas, pollos, ensaladas US$1,03M–US$2,18M

10 Pizza Hut Inc. Pizza, pasta, alas de pollo US$295K–US$2,15M

Preparación de impuestos y presentación

11 H & R Block electrónica US$31,51K–US$138,7K

Jimmy John’s Gourmet

12 Sandwich Shops Sándwiches gourmet US$300,5K–US$489,5K

13 Dunkin’ Donuts Café, donas, productos horneados US$310,25K–US$1,77M

14 Hardee’s Hamburguesas, pollo, galletas US$1,15M–US$1,54M

15 KFC Corp. Pollo US$1,31M–US$2,47M

Kumon Math & Reading

16 Centers Educación complementaria US$66,51K–US$140,62K

17 Days Inn Hoteles US$200,67K–US$7,13M

Venta y alquiler de aparatos,

computadoras, productos electrónicos y US$263,87K–
18 Aaron’s muebles US$692,58K

Jan-Pro Franchising Int’l.

19 Inc. Limpieza comercial US$3,15K–US$50,41K

20 System4 Limpieza comercial US$6,16K–US$37,75K

21 Miracle-Ear Inc. Instrumentos auditivos US$122,5K–US$450K

22 ampm Mini mercado y estación de servicio US$1,82M–US$7,77M

23 Papa John’s Int’l. Inc. Pizza US$175K–US$250K

Limpieza y restauración en caso de

24 ServiceMaster Clean desastre comercial y residencial US$47,86K–US$168,92K

Vanguard Cleaning
25 Systems Limpieza comercial US$9,85K–US$35,83K

Fuente: http://www.entrepreneur.com/franchises/rankings/franchise500-115608/2013,-1.html

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Anexo 4 Estadísticas de franquicias por categoría

Categoría de franquicia Tasa de franquicia Inversión total
Contabilidad/Crédito/Cobros US$17.286 US$31.329
Publicidad y promoción US$17.813 US$32.107
Productos y servicios para automotores US$21.848 US$207.746
Mantenimiento/limpieza/inspección de edificios US$18.967 US$61.262
Construcción y remodelación US$23.509 US$104.373
Protección/cobro de cheques US$21.650 US$115.920
Productos/educación/desarrollo infantil US$21.646 US$133.013
Ropa/zapatos/accesorios US$16.667 US$93.443
Venta y servicio de computadoras US$17.833 US$109.913
Mini mercados/supermercados/farmacias US$23.481 US$380.726
Educación/desarrollo personal para adultos US$27.948 US$123.567
Empleo y personal US$21.037 US$105.238
Alimentos - Donas/Galletas/Pan US$24.676 US$261.165
Alimentos - Servicio rápido/para llevar US$20.084 US$299.618
Alimentos - Helado/Yogur US$18.316 US$190.177
Alimentos - Restaurante/Estilo familiar US$32.925 US$772.927
Alimentos - Especialidades US$22.714 US$213.318
Salud/estado físico/belleza US$11.389 US$91.240
Mejoras para la casa y Ferreterías US$14.333 US$118.900
Lavandería/lavado en seco US$20.205 US$171.121
Alojamiento US$27.300 US$6.600.000
Empaque/envíos por correo US$22.054 US$148.600
Productos y servicios para mascotas US$15.800 US$103.820
Productos y servicios de fotografía US$31.317 US$121.067
Sistemas de protección y seguridad US$18.381 US$99.913
Carteles US$20.288 US$85.269
Deportes/recreación y entretenimiento US$14.983 US$295.310
Viajes US$19.945 US$76.036
Video/audio/electrónica US$24.883 US$135.744

Fuente: Annual Franchising Industry Overview, Bond's Franchise Guides.

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Anexo 5 Áreas que requieren divulgación

De la Comisión Federal de Comercio (FTC) http://business.ftc.gov/documents/inv05-buying-

franchise-consumer-guide

Antecedentes del franquiciante

Antecedentes del negocio
Historial de litigios
Bancarrota
Costos iniciales y actuales
Restricciones
Rescisiones
Capacitación
Publicidad
Franquiciados actuales y anteriores
Asociaciones de franquiciados que operan tiendas similares
Información de ganancias
Historial financiero

Anexo 6 Requisitos aproximados de capital para las nuevas tiendas

Pizzetta
Paquete de equipos US$45.000
Construcción general (incluidas las mejoras de inmuebles de terceros y
accesorios) US$120.000–US$180.000
Insumos e inventarios al momento de apertura US$25.000
Varios (diseño, seguros, permisos, salarios previos a la apertura,
promoción de apertura, reintegros al propietario, capital de trabajo) US$30.000

TOTAL US$220.000–US$280.000

Viva Italia
Paquete de equipos US$435.000
Construcción general (incluidas las mejoras de inmuebles de terceros y
accesorios) US$510.000–US$705.000
Muebles e insumos US$105.000–US$135.000
Varios (capital de trabajo, diseños, permisos, promoción de apertura,
salarios previos a la apertura, adelanto de alquiler) US$60.000–US$120.000

TOTAL US$1.110.000–US$1.395.000

Nota: los valores estimados anteriormente no comprenden las tasas de franquicias del franquiciado. Si se
cobrara alguna, se sumará a los valores anteriores.

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Anexo 7a Posibilidad de ganancias estimadas

Posible estado de resultados anual y flujo de caja de Pizzettaa

Local de 350 pies cuadrados (32m2) Bajo % Medio % Alto %
Ventas por semana US$9.000 US$12.000 US$15.000
Ventas anuales US$468.000 US$624.000 US$780.000
Costo de alimentos 1 US$145.080 31,00% US$187.200 30,00% US$234.000 30,00%
Insumos para la venta US$21.060 4,5 US$28.080 4,5 US$35.100 4,5
Personal (incluidos los beneficios) 2 US$93.600 20 US$112.320 18 US$124.800 16
Ganancia bruta operativa US$208.260 44,5 US$296.400 47,5 US$386.100 49,5
Gastos operativos:
Regalías US$28.080 6 US$37.440 6 US$46.800 6
Teléfono US$1.500 0,3 US$1.500 0,2 US$1.500 0,2
Servicios públicos US$10.500 2,2 US$11.400 1,8 US$12.000 1,5
Uniformes y lavandería US$1.800 0,4 US$1.800 0,3 US$1.950 0,3
Publicidad US$9.360 2 US$12.480 2 US$15.600 2
Mantenimiento y reparaciones US$2.400 0,5 US$2.400 0,4 US$2.400 0,3
Seguros US$2.700 0,6 US$2.700 0,4 US$2.700 0,3
Ocupación total (alquiler) 3 US$50.400 10,8 US$52.500 8,4 US$63.000 8,1
Depreciación y amortización 4 US$21.000 4,5 US$21.000 3,4 US$21.000 2,7
Gastos varios 5 US$4.680 1 US$6.240 1 US$7.800 1
Total gastos operativos US$132.420 28,3 US$149.460 24 US$174.750 22,4
Ganancias antes de interés e impuestos 6 US$75.840 16,2 US$146.940 23,5 US$211.350 27,1
Más: depreciación y amortización 7 US$21.000 4,5 US$21.000 3,4 US$21.000 2,7
Flujo de caja antes de intereses, impuestos
y aportes del franquiciado US$96.840 20,70% US$167.940 26,90% US$232.350 29,80%

a Posteriores a la apertura; sin incluir aportes del franquiciado/operador.

Notas de proyecciones de flujo de caja de Pizzetta

1 Basado en la experiencia de Charlotte.

2 Basado en un período de ventas semanales de 70 horas con salarios por hora de US$11,50–US$14,00 para el personal de
panadería, US$9,00–US$12,00 para el personal a tiempo completo y US$9,00–US$10,00 para empleados a tiempo
parcial. No se incluyen los aportes del propietario-operador.
3 La ocupación total comprende todos los servicios que factura el propietario del inmueble, incluido el alquiler, tarifas de
asociación de comerciantes, gastos del área común, calefacción, ventilación, aire acondicionado, impuesto a los bienes
inmuebles, etc. La ocupación total podría variar según la ubicación. Se supone que el alquiler base es de US$40 por pie
cuadrado de una tienda de 350 pies cuadrados (32 m 2) o el 7% de las ventas (lo que fuera mayor) más US$8 por pie
cuadrado en “extras.”
4 La depreciación y la amortización se calculan al aplicar el método de línea recta sobre US$210.000 durante 10 años.

5 Los gastos varios pueden incluir recortes de efectivo, licencias y permisos, insumos de oficina, honorarios profesionales, etc.

6 Las ganancias antes de intereses, impuestos y aportes del franquiciado se expresan de esa manera debido a las grandes
variaciones en aportes abonados, el importe de deuda por servicios, el tratamiento contable individual de gastos, etc.
7 La depreciación es un gasto que no implica desembolso en efectivo; por lo tanto, se agrega para ilustrar el total de efectivo
generado antes de intereses, impuestos y aportes del franquiciado.

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915-S05 Martin Blair

Anexo 7b

Posible estado de resultados anual y flujo de caja de Viva Italiab

Local de 3,000 pies cuadrados
(278 m2) Bajo % Medio % Alto %
Ventas por semana US$42.000 US$54.000 US$66.000
Ventas anuales US$2.184.000 US$2.808.000 US$3.432.000
Costo de alimentos US$698.880 32,00% US$898.560 32,00% US$1.063.920 31,00%
Insumos para la venta US$65.520 3 US$84.240 3 US$102.960 3
Personal (incluidos los beneficios)
1 US$611.520 28 US$730.080 26 US$858.000 25
Ganancia bruta operativa US$808.080 37 US$1.095.120 39 US$1.407.120 41
Gastos operativos:
Regalías US$131.040 6 US$168.480 6 US$205.920 6
Servicios públicos 2 US$42.000 1,9 USUS$45.000 1,6 US$51.000 1,5
Teléfono US$2.100 0,1 US$2.100 0,1 US$2.100 0,1
Uniformes y lavandería US$6.600 0,3 US$7.800 0,3 US$9.000 0,3
Publicidad 3 US$21.840 1 US$28.080 1 US$34.500 1
Mantenimiento y reparaciones 4 US$15.000 0,7 US$18.000 0,6 US$21.000 0,6
Reemplazos5 US$10.500 0,5 USUS$13.500 0,5 US$16.500 0,5
Seguros US$9.000 0,4 US$9.000 0,3 US$9.000 0,3
Ocupación total (alquiler) 6 US$225.000 10,3 US$231.000 8,2 US$268.500 7,8
Depreciación 7 US$90.000 4,1 US$90.000 3,2 US$90.000 2,6
Gastos varios 8 US$21.840 1 US$28.080 1 US$34.500 1
Total gastos operativos US$574.920 26,3 US$641.040 22,8 US$742.020 21,6
Ganancias antes de interés e
impuestos US$233.160 10,7 US$454.080 16,2 US$665.100 19,4
Más: depreciación 9 US$90.000 4,1 US$90.000 3,2 US$90.000 2,6
Flujo de caja antes de intereses,
impuestos y aportes del
franquiciado US$323.160 14,80% US$544.080 19,40% US$755.100 22,00%

b Seis meses después de la apertura; sin incluir aportes del franquiciado/operador.

Notas de proyecciones de flujo de caja

1 Basado en un período de ventas semanales de 70 horas con salarios por hora de US$12,00–US$15,00 para el personal de
panadería, US$10,00–US$14,00 para el personal a tiempo completo US$9,00–US$11,00 para empleados a tiempo
parcial. Los salarios de la gerencia comprenden el asistente del gerente de la tienda a US$44.000 por año y el jefe de
panaderos a US$47.000 por año. No se incluye el salario del propietario-operador.
2 Basado en la experiencia real de la tienda de Charlotte. Los gastos de servicios públicos pueden variar ampliamente según la
ubicación, el uso de horno eléctrico o a gas, horario de funcionamiento, etc.
3 La asignación de uno por ciento se utiliza para promoción y publicidad local. En este momento, el franquiciante no mantiene
un fondo nacional de publicidad.
4 Como la mayoría del equipo está bajo garantía, los gastos de reparaciones del primer año deben ser más bajos que las
proyecciones. El costo real en los años futuros variará considerablemente debido a fallas periódicas, programas de
mantenimiento preventivo, uso de equipos, etc.
5 Los reemplazos comprenden los costos de reemplazar los insumos de utensilios, platos, cubiertos, bandejas, etc.

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Martin Blair 915-S05

6 La ocupación total comprende todos los servicios que factura el propietario: alquiler, tarifas de la asociación de comerciantes,
gastos del área común, calefacción, ventilación y aire acondicionado, impuestos inmobiliarios, etc. Suponemos un
alquiler base de US$38 por pie cuadrado para un local de 3.000 pies cuadrados o el 6% de ventas (lo que fuera mayor)
más US$20 por pie cuadrado en concepto de extras fuera del alquiler. Los costos reales de ocupación variarán según
cada ubicación y se deben evaluar de manera individual.
7 La depreciación se calcula al aplicar el método de línea recta sobre US$1.080.000 durante 12 años.

8 Los gastos varios pueden incluir honorarios profesionales, licencias y permisos recortes de efectivo, insumos de oficina, etc.

9 La depreciación es un gasto que no implica desembolso en efectivo; por lo tanto, se agrega para ilustrar el total de
efectivo generado antes de intereses, impuestos y aportes del franquiciado.

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