Brand Relevance

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Marca
Relevancia
Hacer que los competidores sean irrelevantes
David A. Aaker
GANAR LA MARCA
BATALLA DE RELEVANCIA
Primero te ignoran. Entonces te ridiculizan. Entonces

te pelean. Entonces ganas.
Mahatma Gandhi
No gestiones, lidera.
—Jack Welch, ex director general
de GE y gurú de la gestión
La relevancia de la marca tiene el potencial de impulsar y explicar la

dinámica del mercado, el surgimiento y el desvanecimiento de categorías
y subcategorías y las fortunas asociadas de las marcas conectadas a
ellas. Las marcas que pueden crear y administrar nuevas categorías o
subcategorías que hacen que los competidores sean irrelevantes
prosperarán, mientras que otras se verán envueltas en batallas debilitantes
en el mercado o perderán relevancia y posición en el mercado. La historia
de la industria cervecera japonesa y la industria informática de EE. UU. lo ilustran.
La industria cervecera japonesa Durante
tres décadas y media, el mercado cervecero japonés fue hipercompetitivo,

con entradas interminables de nuevos productos (del orden de cuatro a
diez por año) y publicidad agresiva, innovaciones de empaque y
promociones. Sin embargo, la trayectoria de la cuota de mercado de los
dos principales competidores durante estos treinta y cinco años cambió
solo cuatro veces: tres instigadas por la introducción de nuevas
subcategorías y la cuarta por el reposicionamiento de una subcategoría.
Las marcas que impulsaron el surgimiento o el reposicionamiento de las
subcategorías ganaron relevancia y posición en el mercado,
1
2 RELEVANCIA DE LA MARCA
mientras que las otras marcas que no son relevantes para las nuevas
subcategorías perdieron posición, un comentario notable sobre lo que impulsa la
dinámica del mercado.
Kirin y Asahi fueron los principales actores durante este tiempo.
Kirin, la marca dominante de 1970 a 1986 con una participación inquebrantable
del 60 por ciento, era la "cerveza de los amantes de la cerveza" y estaba
estrechamente asociada con el sabor rico y algo amargo de la cerveza lager
pasteurizada. Una carrera notable. No hubo ofertas que generaran nuevas
subcategorías para molestar.
Aparece Asahi Súper Seco
Asahi, que en 1986 tenía una participación decreciente que se había hundido
por debajo del 10 por ciento, introdujo a principios de 1987 Asahi Super Dry, una
cerveza más aguda y refrescante con menos regusto. El nuevo producto, que
contenía más alcohol y menos azúcar que las cervezas lager y tenía una levadura
especial, atrajo a una nueva generación más joven de bebedores de cerveza.
Su atractivo se debió en parte a una imagen occidental cuidadosamente
elaborada respaldada por su etiqueta (ver Figura 1.1), patrocinadores y publicidad.
Tanto el producto como la imagen contrastaban fuertemente con Kirin.
En solo unos pocos años, la cerveza seca capturó más del 25 por ciento del
mercado. Por el contrario, a la cerveza ligera le tomó dieciocho años ganar el 25
por ciento del mercado estadounidense. Fue un fenómeno del que Asahi Super
Dry, percibida como la auténtica cerveza seca, fue la beneficiaria. En 1988, la
participación de Asahi se duplicó a más del 20 por ciento y la de Kirin cayó al
50 por ciento. Durante los siguientes doce años, Asahi continuó construyendo
su posición en la categoría de cerveza seca, y en 2001 superó a Kirin y se
convirtió en la marca número uno en Japón con una participación del 37 por
ciento, un resultado notable.
Piense en Coors pasando a Anheuser Busch, una empresa con un dominio de
mercado a largo plazo similar al que disfrutó Kirin.
No es casualidad que Asahi fuera la firma que revolucionara el mercado. En
1985, Asahi tenía un director ejecutivo agresivo que, sobre todo, quería cambiar
el statu quo, tanto interna como externamente.
Con ese fin cambió la estructura organizativa y
GANAR LA BATALLA DE LA RELEVANCIA DE LA MARCA 3
cultura para fomentar la innovación. Por supuesto, fue “bendecido” con crisis
financieras y de mercado. Kirin, sin embargo, tenía una organización
completamente enfocada en mantener el impulso actual y en hacer exactamente
lo que siempre había hecho.
Kirin respondió en 1988 con la cerveza Kirin Draft Dry pero, después de
haber promocionado la cerveza lager de Kirin durante décadas, carecía de
” posteriores, en
credibilidad en el nuevo espacio. Además, las "guerras secas"
las que Asahi obligó a Kirin a realizar cambios en su empaque para reducir la
similitud de Kirin Draft Dry con el producto Asahi, reforzaron el hecho de que
Asahi era la auténtica cerveza seca. Kirin, cuyo corazón nunca estuvo en hacer
una cerveza que pudiera competir con su gallina de los huevos de oro con su
rica tradición y muchos compradores leales, fue percibido por muchos como el
matón que intentaba aplastar al luchador advenedizo. Durante los años
siguientes, una cantidad desconcertante de esfuerzos de Kirin y las otras
empresas cerveceras para hacer mella en el avance de Asahi no tuvieron éxito.
Llega Kirin Ichiban
La única excepción a los esfuerzos por crear nuevas subcategorías con nuevas
variantes de cerveza fue Kirin Ichiban, presentada en 1990, elaborada a partir
de un proceso nuevo y costoso que involucraba más malta; filtración a baja
temperatura; y, lo más importante, utilizando sólo el “primer” producto. Su sabor
prensaera más suave y suave que el de Kirin, sin regusto amargo. Los
el competidores se vieron obstaculizados por Lager: el costo del proceso,
poder de la marca Kirin Ichiban y la influencia de distribución de Kirin. Kirin
Ichiban provocó una pausa en la caída de la cuota de mercado de Kirin que
duró de 1990 a 1995. Su papel en la cartera de Kirin creció constantemente
hasta que, en 2005, vendió más que Kirin Lager, aunque la combinación de los
dos era entonces muy por detrás de Asahi Super Dry.
La subcategoría seca se revitaliza
En 1994, Asahi, en ese momento la única marca de cerveza seca, desarrolló

una poderosa estrategia de posicionamiento de subcategoría en torno a la frescura
y ser la cerveza de barril número uno con presencia mundial.

Mientras Asahi estaba mejorando la subcategoría seca, Kirin estaba dañando
simultáneamente la subcategoría lager. Quizá irritado por el reclamo de
cerveza de barril número uno de Asahi, Kirin pasó a un proceso de
elaboración de cerveza de barril y cambió Kirin Lager a Kirin Lager Draft (la
original todavía estaba en el mercado como Kirin Lager Classic pero fue
relegada a un pequeño nicho). Kirin trató de hacer que Kirin Lager Draft
fuera más atractivo para un público más joven, pero en lugar de eso su
imagen se volvió confusa y su base de clientes principal no estaba satisfecha.
Como resultado, de 1995 a 1998 la batalla de subcategoría entre seco y
lager dio como resultado que Asahi Super Dry extendiera su participación de
mercado ocho puntos a poco más del 35 por ciento, mientras que Kirin
estaba cayendo nueve puntos a alrededor del 39 por ciento.
Happoshu entra
En 1998, una nueva subcategoría denominada a "cerveza" que estafa

happoshu , que tenía un bajo nivel de malta y, por lo tanto, calificaba para
una tasa impositiva significativamente más baja, cobró fuerza cuando Kirin
ingresó con su marca Kirin Tanrei (Suntory introdujo la primera cerveza
happoshu en 1996, pero perdió su posición). a Tanrei). A principios de 2001,
después de que esta nueva subcategoría hubiera obtenido alrededor del 18
por ciento del mercado de la cerveza, Asahi finalmente entró, pero no pudo desalojar a Kirin.
La entrada de Asahi tenía una clara desventaja de sabor, en gran parte
porque Kirin Tanrei tenía un sabor más fuerte que recordaba a Asahi Super
Dry. Asahi no quería tal similitud para su entrada hap poshu debido al daño
potencial resultante para Asahi Super Dry.
Para 2005, Kirin había tomado el liderazgo tanto en la subcategoría

happoshu como en otra subcategoría, una bebida sin malta denominada "la
tercera cerveza", que tenía una ventaja fiscal aún mayor. A partir de 2005,
estas dos nuevas subcategorías captaron más del 40 por ciento del mercado
cervecero japonés. En 2009, a las dos entradas de Kirin les fue bien, con
más del triple de ventas que las entradas de Asahi, y en realidad vendieron
más que la suma de las ventas de Kirin Lager y Kirin Ichiban.
en un 50 por ciento. Como resultado, Kirin recuperó el liderazgo en participación de

mercado en la categoría de cerveza total, incluidas la happoshu y la tercera cerveza,
aunque por una pequeña cantidad, a pesar de que Asahi tenía una ventaja de casi
dos a uno en la categoría de cerveza convencional.
Los cambios en lo que la gente compra y en la dinámica de categorías y
subcategorías son a menudo los que impulsan los mercados. La Figura 1.2 muestra
claramente las cuatro veces que cambió la trayectoria de participación de mercado
en el mercado de la cerveza japonesa, todo impulsado por la dinámica de las subcategorías.
Las marcas que sean relevantes para la categoría o subcategoría nueva o
redefinida, como Asahi Super Dry en 1986 o Kirin Ichiban en 1990 o Kirin Tanrei en
1998, serán las ganadoras. Y las marcas que pierden relevancia porque carecen de
alguna propuesta de valor o simplemente están enfocadas en la subcategoría
equivocada perderán. Eso puede suceder de manera insidiosa a las marcas
dominantes y exitosas, como ocurrió con Kirin Lager a mediados de la década de
1980 y Asahi a fines de la década de 1990.
Figura 1.1 Lata súper seca de Asahi
Tenga en cuenta los términos en inglés.

Figura 1.2 La guerra de la cerveza AsahiKirin
70
Hacer una Hacer una
60 Ichiban entra
(1990)
Hacer una
50
Entra Happoshu
(1998)
Cerveza
40
mercado
Cuota
de
seca
reposicionada (1995)
30
Asahi
20 Entra Dry Beer

(1987)
10
Asahi
0
1980 1987 1990 1995 1998 2006
Año
Tenga en cuenta la importancia de las marcas en la capacidad de

las empresas para afectar la posición de categoría y subcategoría. Kirin
Lager capturó la esencia de la cerveza y la herencia de Kirin. Asahi
Super Dry defi nió y representó la nueva subcategoría seca, incluso
cuando se introdujo Kirin Draft Dry. Kirin Tanrei fue el principal
representante de la categoría happoshu. Y el reposicionamiento de Asahi
Super Dry realmente reposicionó la subcategoría seca, porque en ese
momento Asahi era la única entrada viable.
La industria informática de EE. UU.

Considere también la dinámica de la industria informática estadounidense
durante el último medio siglo y cómo esta dinámica afectó a los ganadores
y perdedores en el mercado. La historia comienza en la década de 1960
cuando siete fabricantes, todos respaldados por grandes empresas,
compitieron por un lugar en el espacio de mainframe. Sin embargo, como
“
computadoras como proveedores de hardware se volvieron irrelevantes
frente a IBM, quien defi nió su oferta como un problema relevante
proveedor de soluciones de sistemas y, por lo tanto, creó una subcategoría. Luego

vino la subcategoría de minicomputadoras a principios de la década de 1970,
liderada por Digital Equipment Corporation (DEC), Data General y HP, en la que
una computadora servía a un conjunto de terminales y en la que las marcas de
mainframe no eran relevantes.
El negocio de las minicomputadoras en sí se volvió irrelevante con la llegada

de los servidores y las computadoras personales como hardware, y Data General y
DEC desaparecieron mientras HP se adaptaba pasando a otras subcategorías. Ken
Olsen, el fundador y director ejecutivo de DEC, dijo en 1977: “No hay razón por la
que una persona quiera una computadora en su hogar. ”
Aunque la cita se sacó de contexto, el punto de que las subcategorías emergentes,

en este caso la subcategoría de la computadora personal (PC), a menudo se
subestiman, es bueno. 1
La subcategoría de PC se fragmentó en varias subcategorías nuevas

impulsadas por empresas muy diferentes. IBM fue la primera marca dominante en
la subcategoría de PC, brindando confianza y confiabilidad. Dell definió y lideró
una subcategoría basada en la construcción bajo pedido con tecnología actualizada
y ventas y servicios directos al cliente. Se forjó un nicho portátil o transportable en
el segmento de las computadoras personales, inicialmente por Osborne en 1981
con un monstruo de veinticuatro libras y, finalmente, en 1983 por Compaq, quien
se convirtió en el primer líder del mercado. Luego vino la computadora portátil, que
era verdaderamente portátil. Toshiba lideró esta subcategoría al principio, hasta
que IBM ThinkPad asumió la posición de liderazgo con un diseño atractivo y
características inteligentes.
Sun Microsystems lideró el mercado de las estaciones de trabajo en red y

SGI (Silican Graphics) lideró el mercado de las estaciones de trabajo gráficas,
ambas involucrando computadoras de un solo usuario para trabajos pesados. El
mercado de estaciones de trabajo evolucionó hacia la subcategoría de servidores.
Sun era una marca de servidor dominante a fines de la década de 1990 para
aplicaciones de Internet, pero retrocedió cuando estalló la burbuja de Internet.
En 1984 Apple lanzó Macintosh (Mac), creando una nueva subcategoría de
computadoras. Fue revolucionario porque cambió la interacción de un usuario con
una computadora al introducir
nuevas herramientas, un nuevo vocabulario y una interfaz gráfica de usuario.

era un Había un “escritorio” con íconos intuitivos, un mouse que cambiaba la
comunicación con una computadora, una caja de herramientas, ventanas para
realizar un seguimiento de las aplicaciones, un programa de dibujo, un
administrador de fuentes, y así sucesivamente. Y estaba en un gabinete de
diseño distintivo bajo la marca Apple. En palabras del padre de la Mac, Steve
Jobs, fue “increíblemente
2 El anuncio
genial.de 1984 en el que una mujer joven con
pantalones cortos de color rojo brillante arroja un mazo contra una pantalla
donde el "hermano mayor" (que representa, por supuesto, a IBM) vocifera una
ideología de igualdad fue uno de los anuncios más notables de los tiempos
modernos. Durante la siguiente década y más, hubo usuarios principales de
Mac, especialmente entre la comunidad creativa, que fueron apasionadamente
leales a la Mac y disfrutaron de los beneficios visibles y expresivos de comprar
y usar la marca. Microsoft tardó seis años en encontrar algo comparable.
En 1997 Steve Jobs, regresando de una forzada carrera de doce años

exiliado de Apple, fue la fuerza impulsora detrás del iMac ("Inicialmente ”
representaba" habilitado para Internet "pero llegué a significar simplemente"
Apple "). El iMac proporcionó un nuevo capítulo a la saga Mac y se convirtió en
una subcategoría nueva, o al menos revisada. La computadora más vendida
de la historia, su diseño y color eran llamativos.
Al incorporar el entonces novedoso uso del puerto USB, Apple tomó la notable
decisión de omitir un disquete. En lugar de condenar al producto como muchos
predijeron, esto hizo que el producto pareciera avanzado, hecho para una era
en la que las personas compartirían archivos a través de Internet en lugar de
discos.
Otra revolución informática está en marcha. Productos como los teléfonos
inteligentes y las tabletas como el iPad están reemplazando a las computadoras
portátiles e incluso a las computadoras de escritorio para muchas aplicaciones.
Los nuevos ganadores son empresas como Apple, Google con su software
Android, las empresas de comunicación AT&T y Verizon, granjas de servidores
y empresarios de aplicaciones. Los perdedores serán las empresas
convencionales de hardware y software informático.
Como en el caso de la cerveza japonesa, fue el surgimiento de nuevas
subcategorías como soluciones mainframes enfocados, minicomputadoras,
estaciones de trabajo, servidores, PC, Macintosh, portátiles,
portátiles, notebooks y tabletas que crean la dinámica de mercado que

cambió la suerte de los participantes. Una y otra vez los competidores
retrocedían o desaparecían, y surgían nuevos a medida que se formaban
nuevas subcategorías. Los esfuerzos de marketing en curso que
involucran publicidad, ferias comerciales y promociones tuvieron poco
impacto en la dinámica del mercado. Se podría hacer un análisis similar
con respecto a la mayoría de las industrias.
■■■
La relevancia de la marca es un concepto poderoso. Comprender y

administrar la relevancia puede ser la diferencia entre ganar aislándose
de los competidores o quedar atrapado en un entorno de mercado difícil
donde la diferenciación es difícil de lograr y, a menudo, de corta duración.
Sin embargo, no es fácil, pero requiere una nueva mentalidad que sea
sensible a las señales del mercado, mire hacia el futuro y valore la
innovación.
Este capítulo comienza definiendo y comparando las dos perspectivas
del mercado, el modelo de preferencia de marca y el modelo de relevancia
de marca. Luego describe el concepto central de crear una nueva
categoría o subcategoría y el papel de la innovación sustancial y
transformadora en ese proceso. La siguiente sección describe la nueva
tarea de gestión, para infl uir y gestionar las percepciones y la posición
de la nueva categoría y subcategoría. Luego, el capítulo se centra en el
poder potencial de la ventaja de ser el primero en moverse y el valor de
ser un impulsor de tendencias. A continuación, se detalla la recompensa
de crear nuevas categorías y subcategorías, seguida de una descripción
de las cuatro tareas necesarias para crear una nueva categoría o
subcategoría. Finalmente, se contrasta el concepto de relevancia de
marca con enfoques de otros autores hacia un objetivo similar y se
esboza el resto del libro.
Ganar preferencia de marca

Hay dos formas de competir en los mercados existentes: ganar preferencia
de marca y hacer que los competidores sean irrelevantes.
La primera ruta y la más utilizada para ganar clientes y ventas se

centra en generar preferencia de marca entre las opciones de marca
consideradas por los clientes, en vencer a la competencia. La mayoría
de los estrategas de marketing se perciben a sí mismos como involucrados
en una batalla de preferencia de marca. Un consumidor decide comprar
una categoría o subcategoría de producto establecida, como los SUV.
Varias marcas tienen la visibilidad y credibilidad para ser consideradas,
tal vez Lexus, BMW y Cadillac. Luego se selecciona una marca, tal vez
Cadillac. Ganar implica asegurarse de que el cliente prefiera Cadillac a
Lexus y BMW. Esto significa que Cadillac tiene que ser más visible,
creíble y atractivo en el espacio de los SUV que Lexus y BMW.
El modelo de preferencia de marca dicta los objetivos y la estrategia

de la empresa. Cree ofertas y programas de marketing que ganen la
aprobación y la lealtad de los clientes que compran la categoría o
subcategoría establecida, como los SUV.
Ser preferido sobre las marcas de los competidores que se encuentran
en esa categoría o subcategoría, lo que a su vez significa ser superior en
al menos una de las dimensiones que definen la categoría o subcategoría
y ser al menos tan bueno como los competidores en el resto. El mercado
relevante consiste en aquellos que comprarán la categoría o subcategoría
establecida, y la participación de mercado con respecto a ese mercado
objetivo es una medida principal del éxito.
La estrategia consiste en participar en la innovación incremental para
hacer que la marca sea cada vez más atractiva o confiable, que la oferta
sea menos costosa o que el programa de marketing sea más eficaz o
eficiente. Se trata de la mejora continua —más rápido, más barato, mejor
— que tiene sus raíces en la gestióncientífica de Fredrick Taylor con sus
estudios de tiempo y movimiento hace un siglo y continúa con enfoques
como Kaisan (los programas japoneses de mejora continua), Six Sigma,
reingeniería y reducción de personal.
Este modelo clásico de preferencia de marca es un camino cada
vez más difícil hacia el éxito en el dinámico mercado actual porque los
clientes no están inclinados o motivados para cambiar la lealtad a la marca.
Las marcas se perciben como similares al menos con respecto a la
entrega de beneficios funcionales y, a menudo, estas percepciones son precisas.

¿Por qué repensar una decisión de producto y marca que ha funcionado cuando
las alternativas son similares? ¿Por qué tomarse la molestia de encontrar
alternativas? Buscar alternativas es un esfuerzo mental y conductual con poca
recompensa percibida. Además, las personas prefieren lo familiar, ya sea en lo
que respecta a una ruta al trabajo, música, personas, palabras sin sentido o
marcas.
Es excesivamente difícil crear una innovación que altere significativamente el
impulso del mercado. Cuando hay una oferta mejorada que debería estimular el
comportamiento de cambio, los competidores generalmente responden con tal
velocidad y vigor que cualquier ventaja suele ser de corta duración. Además, los
programas de marketing que alteran el mercado son raros porque es difícil
conseguir la brillantez y los recursos para la implementación son escasos.
Como resultado de la dificultad de cambiar el impulso de los clientes y el

hecho de que hay rendimientos decrecientes en los programas de reducción de
costos, preservar los márgenes frente a competidores capaces y bien financiados
es un desafío. Un mercado con competidores que participan en estrategias de
preferencia de marca suele ser una receta para una rentabilidad insatisfactoria.
Compañías cerveceras japonesas como Asahi y también Suntory y Sapporo

siguieron estrategias de preferencia de marca desde 1960 hasta 1986 sin hacer
mella en la posición de Kirin. La herencia y el atractivo de la cerveza lager de
Kirin, su base de compradores leales y la influencia de distribución asociada
hicieron que Kirin fuera capaz de resistir todo tipo de iniciativas de productos y
marketing de los competidores, por agresivos e inteligentes que fueran.
Las estrategias de preferencia de marca, el enfoque de la mayoría de las

empresas, son particularmente riesgosas en los mercados dinámicos porque la
innovación incremental a menudo se vuelve intrascendente debido a la dinámica
del mercado. Bob McDonald, el CEO de P & G, introdujo el acrónimo VUCA para
describir el mundo actual: volátil, incierto, complejo y ambiguo. 3 Las categorías y
subcategorías de productos ya no son estables, sino que emergen, se desvanecen
y evolucionan.
Los productos están proliferando a un ritmo cada vez más rápido.
Hay una serie de tendencias contundentes que impulsan nuevas

categorías y subcategorías. Para tener una idea de las tendencias
que existen, considere lo siguiente:
• El surgimiento de sitios web como centros de conocimiento

ha permitido que las marcas se conviertan en autoridades.
Pampers, por ejemplo, redefinió su negocio de venta de
pañales a innovación en el cuidado de bebés y un centro para la
interacción social en torno a los bebés.
• El movimiento verde y los objetivos de sustentabilidad han
afectado la elección de marca. Las empresas, desde automóviles
hasta tiendas para empacar productos, etc., han ajustado sus
operaciones y ofertas para responder.
• La creciente popularidad de la cocina asiática ha creado
subcategorías en restaurantes y productos envasados.
• El crecimiento proyectado de la población mayor de sesenta y cinco años de
poco menos de cuarenta millones en 2010 a más de setenta millones en
2030 crea oportunidades para desarrollar subcategorías desde tiendas de
regalos hasta cruceros y automóviles.
• Las personas que toman el control de su salud personal sugieren
oportunidades para que surja una gran cantidad de categorías de
apoyo médico, que van desde el control del peso hasta la fisioterapia
y la estimulación mental.
El cambio está en el aire en todas partes, y el cambio afecta lo que la

gente compra y las marcas que son relevantes. Las estrategias de
marketing deben mantenerse al día. Una estrategia ganadora hoy puede
no prevalecer mañana. Puede que ni siquiera sea relevante mañana. El
éxito se convierte en un objetivo en movimiento, y los mismos estilos de
gestión que funcionaron en el pasado pueden estar perdiendo su
capacidad para generar ganancias continuas. Seguir ciegamente una
estrategia que abogue por una empresa para "seguir con su tejido",
sucesivamente "mantener su enfoque", "evitar diluir" y así
puede seguir siendo óptimo, pero es más arriesgado que nunca.
El modelo de relevancia de marca
La segunda ruta hacia el éxito competitivo es cambiar lo que compra la gente

mediante la creación de nuevas categorías o subcategorías que alteren la
forma en que ven la decisión de compra y la experiencia del usuario.
Por lo tanto, el objetivo no es simplemente vencer a los competidores; es más
bien hacerlas irrelevantes atrayendo a los clientes a comprar una categoría o
subcategoría para la cual la mayoría o todas las marcas alternativas no se
consideran relevantes porque carecen de visibilidad o credibilidad en el
contexto. El resultado puede ser un mercado en el que no haya competencia
en absoluto durante un tiempo prolongado o uno en el que la competencia se
reduzca o debilite, el boleto al éxito financiero continuo.
Definición de relevancia
Para comprender mejor la relevancia, considere un modelo simple de interacción

entre la marca y el cliente en el que la elección de la marca involucra cuatro
pasos organizados en dos fases distintas, la relevancia de la marca y la
preferencia de la marca, como se muestra en la figura 1.3.
Paso uno: la persona (cliente o cliente potencial) debe decidir qué categoría
o subcategoría comprar y usar. Con demasiada frecuencia, una marca no se
selecciona o ni siquiera se considera porque la persona no selecciona la
categoría o subcategoría correcta en lugar de porque prefirió una marca sobre
otra. Si una persona decide comprar una minivan en lugar de un sedán o un
SUV, por ejemplo, excluirá un gran conjunto de marcas que no son creíbles en
el espacio de las minivan.
Un desafío es crear la categoría o subcategoría mediante la concepción y

ejecución de una oferta innovadora. Otro desafío es administrar la categoría o
subcategoría resultante e infl uir en su visibilidad, percepciones y lealtad de las
personas hacia ella. El objetivo es animar a la gente a pensar y seleccionar la
categoría o subcategoría.
El hecho de que la persona seleccione la categoría o subcategoría, quizás

un híbrido compacto, hace que el punto de partida sea muy
Figura 1.3 Preferencia de marca versus relevancia de marca
Marca Marca
Relevancia Preferencia
Seleccionar
Seleccionar Seleccione un
marca de Uso
Categoría/ conjunto de
Consideración Experiencia
Subcategoría marcas a considerar
Grupo
Crear Conexión Creando Entrega el

categoría o inadecuada a diferenciación y experiencia
subcategoría categoría o fidelización
Desafíos
subcategoría
Gestionar su
visibilidad, Mantener la visibilidad/
percepciones energía de la marca

y actitudes.
Victorioso Marcas de la competencia Marca de la competencia

no consideradas no preferida
diferente que bajo el contexto de preferencia de marca en el que se supone

que se da la categoría o subcategoría. En lugar de abarcar solo a aquellos que
compran una categoría o subcategoría establecida, el mercado objetivo es
mucho más amplio y consiste en cualquiera que pueda beneficiarse de la
nueva categoría o subcategoría.
La selección de la categoría o subcategoría es ahora un paso crucial que
influirá en qué marcas se consideran y, por lo tanto, son relevantes.
Paso dos: la persona necesita determinar qué marcas considerar. Este es

un paso de selección para excluir marcas que son inaceptables por alguna
razón. Una marca no es relevante a menos que aparezca en los desafíos de
'
relevancia del cipio de la s conjunto de consideración. Hay dos impresiones
persona: relevancia de categoría o subcategoría
y visibilidad y relevancia energética (estos serán desarrollados en el

Capítulo Diez).
Relevancia de la categoría o subcategoría: la empresa, representada
por una marca, debe ser percibida como productora de lo que la gente
compra y tener credibilidad con respecto a su oferta. No debe haber
' poder una percepción dentro de la categoría o subcategoría seleccionada
de que la marca carece de la capacidad o el interés de ser un jugador,
o que la marca carece de una característica clave de la categoría o
subcategoría.
Visibilidad y Relevancia Energética: La marca, particularmente
cuando se establece o ingresa a una nueva categoría o subcategoría,
debe tener visibilidad; debe tenerse en cuenta cuando se selecciona la
categoría o subcategoría del producto. Además, la marca necesita crear
y mantener la energía suficiente para que no se desvanezca en un
segundo plano. Las marcas que están cansadas, carecen de
personalidad, no están asociadas con la innovación y simplemente no
son interesantes pueden no ser consideradas a pesar de que son
conocidas y creíbles.
Paso tres: Quizás después de alguna evaluación, la persona elige
una marca. Esa marca es preferida sobre otras, quizás por una razón
lógica, debido a algún beneficio emocional o autoexpresivo, o quizás
simplemente por conveniencia o hábito. El reto es crear diferenciación
y bases de fidelización para que la marca sea preferida.
Paso cuatro: la persona usa el producto o servicio y resulta una

experiencia de usuario. La evaluación del uso dependerá no solo de
sus expectativas de la marca, sino también de las expectativas de la
categoría o subcategoría de producto conceptualizada en el primer
paso. La experiencia del usuario puede infl uir en el próximo ciclo de
interacción marca persona.
La relevancia de la marca implica los dos primeros pasos. Una
marca será relevante si se incluye en el conjunto de consideraciones
para una categoría o subcategoría objetivo y si esa categoría o
subcategoría precipita la decisión. Ambas condiciones son necesarias.
Si falta alguno, la marca carece de relevancia y ninguna cantidad de
la diferenciación, las actitudes positivas o la marca: la relación con el cliente

ayudará.
Más formalmente, definimos la relevancia de la marca como algo que ocurre cuando
se cumplen dos condiciones:
•
Se selecciona la categoría o subcategoría de destino . Existe una
necesidad o deseo percibido por parte de un cliente para la
categoría o subcategoría objetivo, que se define por alguna combinación
de atributos, aplicaciones, grupos de usuarios u otras características
distintivas.
• La marca está en el conjunto de consideraciones . El cliente
considera la marca cuando toma la decisión de comprar o usar esa

categoría o subcategoría objetivo. En otras palabras, la marca pasa la
prueba de detección.
Los pasos tres y cuatro definen la preferencia de marca. Se prefiere una

marca dentro de un conjunto de marcas que se están considerando. En los
mercados estáticos, la preferencia de marca es el objetivo principal de la
competencia y el marketing pero, como ya se señaló, este tipo de competencia
es difícil y frustrante y los mercados son cada vez más dinámicos, lo que hace
que las estrategias de preferencia de marca sean inútiles.
Ganar bajo el modelo de relevancia de marca ahora es cualitativamente
diferente que bajo la competencia de preferencia de marca. Bajo el modelo de
preferencia de marca, la marca ganadora es preferida a otras en la categoría
o subcategoría establecida. Bajo la relevancia de la marca, por el contrario, se
gana cuando no se consideran otras marcas dada la selección de la categoría
o subcategoría. Algunas o todas las marcas de la competencia no son visibles
y creíbles con respecto a la nueva categoría o subcategoría, aunque en otras
categorías establecidas pueden no solo ser visibles y creíbles, sino incluso
tener la mayor reputación y lealtad del cliente. Cuando no se consideran las
marcas de los competidores, la única marca relevante gana por defecto.
La relevancia y la preferencia están interrelacionadas. En particular, la

relevancia afecta a ambos componentes de la preferencia de marca. Definición y
enmarcar la categoría o subcategoría afectará las percepciones de la

marca y, por lo tanto, la preferencia de marca. Por ejemplo, si la categoría
o subcategoría se redefine para elevar la importancia de un beneficio,
como la seguridad en los automóviles, ese beneficio jugará un papel más
importante en la decisión de preferencia de marca. Además, debido a que
la relevancia puede afectar el conjunto de consideraciones de tal manera
que se excluyen las marcas, el desafío de la preferencia puede reducirse.
En el extremo, si el conjunto de consideraciones se reduce a uno, la
decisión de preferencia viene dictada por la relevancia.
La preferencia de marca también puede afectar la relevancia de la
marca. Si se prefiere una marca debido a una propuesta de marca
convincente, una personalidad fuerte, una experiencia de usuario
satisfactoria y una relación positiva con el cliente, entonces afectará el
conjunto de consideraciones y puede influir o impulsar las actitudes hacia
la categoría o subcategoría. Además, si la experiencia del usuario de la
marca supera las expectativas, la marca debería volverse más prominente' s
en la mente de una persona. Entonces, si un Prius logra generar interés,
energía y admiración, estará firmemente en el conjunto de consideraciones
y también debería reforzar la decisión de selección de categoría o
subcategoría. De manera similar, si la experiencia en la tienda en
Nordstrom es positiva, esto reforzará la actitud hacia una experiencia
minorista de alto contacto y las inclusiones de Nordstrom en el conjunto
de consideración.
Creación de nuevas categorías o subcategorías

La estrategia de relevancia de la marca es crear ofertas tan innovadoras
que se formen nuevas categorías y subcategorías. La idea es crear un
escenario competitivo en el que tus competidores estén en clara desventaja
y evitar otros en los que falte esa condición. Sun Tzu, el estratega militar,
dijo hace más de dos mil años que “el camino es evitar lo fuerte y atacar
lo débil. 4 _
La oportunidad es redefinir el mercado de tal manera que el competidor

sea irrelevante o menos relevante, posiblemente haciendo
'
el ejemplo del Las fortalezas de s en realidad se convierten en debilidades. Para
competidor, cuando Asahi introdujo la cerveza seca, la fortaleza de Kirin,
es decir, su herencia y reputación como una cerveza lager superior que
bebían nuestros padres, se convirtió en una debilidad significativa en un
mercado emergente que se conectaba con lo joven, lo cool y lo occidental.
Una nueva categoría o subcategoría se caracterizará por tener
un nuevo:
• Conjunto de competidores que estará vacío u ocupado con

marcas escasas y débiles
• Definición de la categoría o subcategoría , con un claro punto
de diferenciación de otras categorías o subcategorías
• Propuesta de valor que cambia o aumenta la base de una
relación con una marca o crea una nueva
• Base de clientes leales que vale la pena económicamente
• Conjunto de barreras a los competidores basadas en activos estratégicos
o competencias
Ganar preferencia de marca, por supuesto, también intentará

lograr puntos claros de diferenciación, una fuerte propuesta de
valor y una base de clientes leales. Entonces, ¿cuál es la diferencia
entre buscar preferencia de marca y crear una nueva categoría o
subcategoría? La diferencia puede ser difícil de discernir. Depende
en parte del grado de diferenciación, la fuerza de la nueva propuesta
de valor y el tamaño e intensidad de la lealtad engendrada.
También depende de la duración prevista de estas ventajas de la
marca. Si la ventaja es de corta duración, como una promoción de
gran éxito, será en gran medida una acción de preferencia de
marca, incluso si su impacto es grande.
La diferencia con la preferencia de marca es clara cuando el
cambio en la oferta es cualitativamente diferente en lugar de tener
funciones o rendimiento mejorados. Un híbrido es un tipo diferente
de automóvil y una computadora portátil es un concepto de
computadora diferente. Por supuesto, cada uno de estos tiene beneficios asociados, pe
categoría o subcategoría no se piensa en ese nivel. Ahora está en el

mercado de un híbrido y no de un automóvil que obtenga un rendimiento de
gasolina superior, o está buscando una computadora portátil en lugar de una
que ocupa poco espacio.
La diferencia es más sutil cuando el cambio en la oferta representa una
mejora sustancial de la capacidad de la oferta para ofrecer valor,
diferenciación y lealtad en lugar de un tipo diferente de oferta. Por ejemplo,
la marca podría tener un desempeño notablemente mejor, como un Lexus
460, o podría tener una característica significativa adicional en el empaque,
como la que permite almacenar el ketchup para que esté listo para servir. Si
ese cambio es menor, será una ayuda para la batalla de preferencia de
marca. Sin embargo, si el cambio es importante y significativo para los
clientes, existe un mayor potencial para formar una nueva categoría o
subcategoría.
Los clientes tendrán una razón para excluir otras marcas en lugar de
simplemente no preferirlas.
Otra diferencia es que en el modelo de relevancia de marca la
diferenciación será sostenible. La diferenciación en el modelo de preferencia
de marca suele ser marginal y temporal, ya que los competidores copian
rápidamente. La clave para formar una nueva categoría o subcategoría es
que la diferenciación sea lo suficientemente sostenible como para
proporcionar una ventana significativa para aprovechar la nueva categoría o
subcategoría antes de que los competidores se vuelvan relevantes. Eso
significa que existen barreras para la nueva categoría o subcategoría en
forma de activos estratégicos o competencias que son sustanciales e
inhiben a los competidores. Un activo estratégico es un recurso,como el valor
de una marca o la base de clientes instalada. Una competencia estratégica
es lo que una unidad de negocios hace excepcionalmente bien, como
administrar un programa de relación con el cliente.
Hay una gran cantidad de fuentes de barreras que pueden convertir un
punto de diferenciación a corto plazo en uno duradero (que se describirá en
el Capítulo Nueve). Entre estas fuentes de barrera se encuentran la
tecnología protegida, como la capacidad de elaboración de cerveza Kirin
Ichiban happoshu; un efecto de tamaño o escala, como el que han disfrutado
Amazon y eBay; una ventaja de operaciones como
el que ha desarrollado UPS; un avance de diseño como el que tuvo

Chrysler en su innovación de minivan a principios de la década de 1980;
valor de marca; o la lealtad de una base de clientes. La lealtad del cliente
(con la fortaleza de la marca asociada) suele ser la barrera más
importante o al menos juega un papel de apoyo clave. Ya sea que la
lealtad se base en el hábito y la conveniencia o en intensos beneficios
emocionales o autoexpresivos, puede ser costoso para el competidor superarla.
El continuo de la innovación
Hay un continuo de innovación, resumido en la Figura 1.4 que se ,

extiende de incremental a sustancial a transformacional y refleja la
medida en que la mejora de la oferta afecta el mercado. En un contexto
empresarial saludable, una empresa se esforzará por mejorar su producto
o servicio. La pregunta es: ¿cuál es el impacto de esa mejora en la oferta
y cuánto durará ese impacto? ¿Cuándo crea una nueva categoría o
subcategoría?
La innovación incremental proporcionará una mejora modesta que

afectará la preferencia de marca. Por lo tanto, el nivel de diferenciación
será menor. En algunos casos, la mejora será tan modesta o tan
inadvertida o tan poco apreciada por los clientes que su impacto no será
perceptible, aunque una acumulación de tales mejoras podría tener un
efecto. En otros, la innovación incremental proporcionará un aumento
medible
Figura 1.4 Continuidad de innovación
Ofrecimiento Impacto notable en Nueva categoría Juego

Mejora Preferencia de marca o subcategoría Cambiador
Innovación incrementales Sustancial transformacional

en salud y lealtad de marca. Pero en cualquier caso es un juego de

preferencia de marca.
Cuando la innovación es sustancial, hay una mejora en la oferta que es
tan notable que un grupo de clientes no considerará una marca que no sea
comparable. La oferta podría ser una nueva característica como la cama
Heavenly Bed en Westin. O puede haber una mejora en el rendimiento que
sea significativa, como seguridad, economía o diseño superiores. Con una
innovación sustancial, la oferta básica y las estrategias competitivas de
salida al mercado pueden ser las mismas o tener solo diferencias menores,
pero la mejora en la oferta será tan sustancial que defi nirá una nueva
categoría o subcategoría. La diferenciación resultante será importante,
notable e incluso "de interés periodístico" en el contexto de compra. El iMac,
con su diseño novedoso, fue una de esas innovacionessustanciales, al igual
que la cerveza Asahi Super Dry. La oferta en cada caso era muy similar a
otras subcategorías, pero se creó un nuevo conjunto de dimensiones que
proporcionó la base para una nueva definición de subcategoría. El resultado
fue un cambio tan sustancial que los clientes se vieron motivados a repensar
sus lealtades y percepciones de la categoría o subcategoría. Si faltara la
nueva dimensión de una marca competitiva, esa marca no se consideraría.
La distinción entre incremental y sustancial está en

lo importante del asunto. Un juicio por parte de los gerentes involucrados
que es necesario se hace difícil por el sesgo que existe. La mayoría de los
gerentes se inclinan a ver muchas innovaciones incrementales como
sustanciales porque lo son en sus mentes. Por lo tanto, la decisión de si una
innovación es incremental o sustancial debe tomarse sobre la base de un
pensamiento y datos más objetivos. El Capítulo Ocho abordará dicha
evaluación con más detalle.
Cuando la innovación es transformadora, la oferta básica ha cambiado
cualitativamente hasta el punto de que las ofertas y formas de hacer negocios
existentes son obsoletas para un segmento objetivo o una aplicación, y los
competidores existentes simplemente no son relevantes. Implicará una
nueva tecnología, una reconfiguración del producto, un enfoque diferente
de las operaciones o la distribución, o un cambio radical
a alguna otra palanca estratégica que cambiará cualitativamente la propuesta

de valor, las bases para la lealtad, la forma en que se percibe la oferta y los
activos y competencias necesarios para entregarla. La diferencia resultante es
dramática, creando un punto de inflexión en el mercado. La nueva categoría o
subcategoría será fácil de identificar.
La innovación transformacional también se denomina innovación disruptiva :

altera el panorama competitivo. Tide (Ariel fuera de los Estados Unidos)
introdujo una tecnología de detergente sintético que hizo que los jabones en
polvo quedaran obsoletos. Southwest Airlines introdujo una personalidad
divertida y optimista y viajes de punto a punto que cambiaron los viajes aéreos.
Las computadoras Dell, las miniacerías y las maquinillas de afeitar Gillette
representan innovaciones que cambiaron sus respectivas industrias. En la
tienda de comestibles, la nueva forma de Odwalla de entregar bebidas de frutas
frescas hizo que el jugo de naranja congelado quedara obsoleto para algunos.
La distinción entre una innovación sustancial y una transformacional no
siempre es clara. Sin embargo, en cualquier caso, se forma una nueva categoría
o subcategoría. Por ejemplo, una tecnología que permitió la introducción de
zanahorias baby creó una nueva subcategoría, lo que resultó en una fuerte
reducción en las ventas de zanahorias presentadas de manera convencional.
Podría debatirse si se trata de una innovación sustancial o transformadora.
De manera similar, Cisco presentó una tecnología de videoconferencia de

nueva generación llamada Telepresencia que utiliza cantidades masivas de
ancho de banda para brindar una experiencia de alta fidelidad, lo que la
convierte en una alternativa viable para reuniones en persona para empresas
con operaciones remotas. También podría clasificarse de cualquier manera.
La distinción entre transformacional, sustancial e incremental no necesita
basarse en la magnitud de un avance tecnológico. Se basa más bien en
cuánto se ve afectado el mercado y en si se forma una nueva categoría o
subcategoría. Enterprise RentACar, que proporcionaba autos de alquiler a
personas cuyos autos estaban en reparación, fue una innovación transformadora
porque representaba una propuesta de valor, un segmento objetivo, un
conjunto de activos y competencias y un negocio tan diferentes.
modelo. Pero la innovación que apoyó a la empresa fue menor,

principalmente en proceso. Cuando Westin presentó una mejor
cama en 1999, llamada Heavenly Bed, no se trató de un gran
avance en I+D. La cama simplemente usó tecnología existente y
presentó una calidad mejorada, pero podría considerarse
transformadora porque cambió la forma en que se perciben y
evalúan los hoteles.
A veces, un grupo de innovaciones incrementales puede
combinarse para crear una innovación sustancial o incluso
transformadora. Algunos minoristas emergentes, como Whole Foods
Market, tienen una gran cantidad de innovaciones incrementales.
Por sí mismas, cada una de estas mejoras incrementales no sería
notable, pero juntas pueden ser creadores de categorías o
subcategorías e incluso cambiar el juego.
Una innovación sustancial o transformacional puede que ni
siquiera implique un cambio en la oferta. Puede ser impulsada por
una reformulación de la categoría o subcategoría. DeBeers
reformuló su categoría objetivo de joyas a expresiones de amor.
Así, la línea “Los diamantes son para siempre”, más las asociaciones
con el matrimonio y las bodas, reformulan la categoría sin cambios
en su oferta. DeBeers ya no competía con otras empresas que
vendían gemas o joyas.
Identificar si una innovación es incremental es crucial porque
esto afecta la gestión y la inversión detrás de esa innovación. Si es
incremental, entonces no hay oportunidad de crear una nueva
subcategoría, y se pueden evitar los desafíos de gestión y la
inversión que conlleva la formación de una nueva subcategoría. Sin
embargo, si la innovación es sustancial y ofrece la oportunidad de
crear una nueva categoría o subcategoría, es vital que la innovación
sea etiquetada de tal manera que se desarrollen los programas
necesarios y se realicen las inversiones. Por supuesto, hacer la
distinción entre incremental y sustancial no siempre es fácil. Como
ya se señaló, lo que los campeones de la marca consideran
sustancial a menudo es considerado por los consumidores, que
viven en un entorno mediático dinámico y abarrotado, como incremental.
Un riesgo importante es que se pierda una oportunidad porque se subestimó

una innovación que tenía el potencial de crear una nueva categoría o subcategoría,
porque la organización no se creó para considerar o buscar tales opciones o porque
los recursos se absorbieron en otra parte. Este riesgo es particularmente insidioso
porque no tiene un impacto visible en las finanzas y, sin embargo, una gran
oportunidad perdida puede afectar materialmente las estrategias y la fortuna de
una organización en el futuro. ¿Dónde estarían hoy la marca y la empresa Virgin
si le hubieran dado la espalda a la oportunidad de las aerolíneas?
El otro riesgo, más visible, es que el cambio incremental se malinterprete

como uno importante y un esfuerzo por crear una nueva categoría o subcategoría
fracasó y absorbió valiosos recursos y capital de riesgo. Ciertamente hubo una
gran cantidad de nuevos productos en el mercado cervecero japonés que se
incendiaron a pesar de las inversiones sustanciales y las altas expectativas.
Al evaluar la posición de una innovación en el continuo, la base del análisis

debe ser la medida en que se logran las cinco características de una nueva
categoría o subcategoría. ¿Cambiará el elenco potencial de personajes entre los
competidores? ¿Será diferente y nuevo lo que se está comprando, haciendo que
las ofertas existentes sean irrelevantes? ¿Existe una propuesta de valor
cualitativamente nueva? ¿Va a surgir una nueva base de clientes leales? Además,
¿se formarán barreras de competencia para que la innovación tenga patas, no sea
un éxito a corto plazo?
En última instancia, es el mercado el que decidirá dónde se encuentra la oferta

modificada en el continuo. A menudo, la empresa percibirá una innovación o una
mejora de la oferta como capaz de cambiar el mercado. En realidad, sin embargo,
puede ser visto por el mercado como otra mejora en un borrón de reclamos en
competencia. Es poco probable que un paquete con las palabras “nuevo y
mejorado” cambie los procesos de elección fundamentales.
La mayoría de las organizaciones carecen de una combinación saludable de

innovaciones transformacionales, sustanciales e incrementales. Un estudio concluyó
que el porcentaje de innovaciones importantes en las carteras de

desarrollo se redujo de 20,2 a 11,5 entre 1990 y 2004. Y desde
mediados de la década de 1990 hasta 2004, el porcentaje de las
ventas totales atribuido a la innovación transformacional cayó de 32,6
”
a 28,0 en 2004. Hay un sesgo hacia incremental, “poco innovaciones
i Es causado en parte por el hecho de que las innovaciones
incrementales para los negocios centrales existentes tienden a tener
el apoyo de los ejecutivos que generan la mayor parte de las ventas y
utilidades de la empresa, y en parte porque la recompensa parece
más cierto y cuantificable. Más sobre este sesgo y cómo se puede
neutralizar en el Capítulo Once.
Niveles de relevancia
Una marca no es necesariamente relevante o irrelevante. En algunos
casos, habrá un espectro de relevancia. La confusión o la incertidumbre
pueden ocurrir porque la nueva categoría o subcategoría aún no es la
mejor opción clara para un cliente. Puede haber una probabilidad de
que se seleccione, pero que no se acerque ni a la certeza ni a la
probabilidad cero.
La confusión de relevancia también puede ocurrir debido a la
incertidumbre sobre si una marca tiene visibilidad y credibilidad en el
nuevo espacio. Algunas marcas serán codificadas por los clientes
como si estuvieran en el conjunto de consideración de una categoría o
subcategoría con confianza todo el tiempo. Otros nunca pasarán el
corte y son irrelevantes. Sin embargo, habrá otros que pueden ser
relevantes en algún momento. En cualquier caso, puede existir un
límite borroso que separe las marcas relevantes de las irrelevantes.
La incertidumbre sobre qué marcas son relevantes dependerá de
la claridad de la definición de la categoría o subcategoría. Si la definición
tiene alguna incertidumbre, ambigüedad o confusión, la composición
del conjunto de marcas relevantes puede cambiar según las
circunstancias, la aplicación, la disponibilidad y el precio de la marca,
el precio de la competencia, etc. Nada es sencillo.
El desafío de la nueva marca

La creación de una nueva categoría o subcategoría de productos requiere una
nueva perspectiva de marca y marketing. No basta con gestionar la marca;
también es necesario gestionar la percepción de la categoría o subcategoría e
infl uir qué categoría o subcategoría comprará la gente en contraposición a
qué marca prefiere.
Asahi pudo luchar contra un competidor mucho más grande y con más recursos
precisamente porque administraron la marca de la subcategoría de cerveza
seca desde el principio y, al mismo tiempo, aumentaron sus ventas. Y a
mediados de la década de 1990 reposicionaron la subcategoría para recuperar
una saludable tasa de crecimiento de participación de mercado.
Definir y administrar la categoría o subcategoría es algo nuevo y extraño
para los estrategas de marca y marketing. El desafío familiar, además de
diferenciar la marca de los competidores, es posicionar una marca como
relevante para una categoría o subcategoría existente. IBM está en el negocio
de servicios, por ejemplo, o HP fabrica enrutadores. Sin embargo, cuando el
desafío es definir y administrar la categoría o subcategoría y diferenciarla de
otras categorías o subcategorías, la tarea es muy diferente. El enfoque no
está en marcas alternativas sino en categorías o subcategorías alternativas,
que es cualitativamente diferente. La tarea es construir la categoría o
subcategoría a pesar de que un competidor podría volverse relevante y
beneficiarse.
Una categoría o subcategoría no es una marca. Una marca tiene un

nombre que refleja una organización que respalda la oferta.
Aunque una categoría o subcategoría a veces tiene un nombre, como cerveza
seca o happoshu, a menudo no lo tiene y debe basarse en una descripción.
Más importante aún, una marca tiene una organización detrás de ella, mientras
que una categoría o subcategoría en general no la tiene. La excepción es
cuando la categoría o subcategoría está representada por una sola marca y su
organización.
Sin embargo, una categoría o subcategoría comparte algunas similitudes
con una marca. Está defi nido por un conjunto de asociaciones ricas que
necesitan ser priorizadas y gestionadas. Es objeto de decisiones de elección.
Las personas pueden tener diversos grados de lealtad hacia él.
Se define por sus asociaciones. La gestión de una categoría o subcategoría

también es similar a la gestión de cualquier marca. En particular, la empresa
necesita un plan para hacer visible la categoría o subcategoría, identificar sus
asociaciones aspiracionales y diseñar programas para realizarlas. Estos
desafíos se discutirán en detalle en el Capítulo Ocho.
Una tarea básica es identificar las asociaciones aspiracionales prioritarias,

normalmente de una a cinco, que defi nirán la nueva categoría o subcategoría.
Estas asociaciones, que se pueden seleccionar de un conjunto más amplio de
asociaciones de aspiraciones, pueden incluir características, beneficios, rasgos
de personalidad, valores, imágenes de usuarios, aplicaciones o cualquier otro
descriptor que sea capaz de definir una categoría o subcategoría y atraer
personas. lo.
El conjunto de asociaciones debe diferenciar la categoría o subcategoría de
las alternativas, atraer a los clientes, brindar beneficios funcionales y, si es
posible, autoexpresivos y emocionales, e impulsar las decisiones de elección.
También debe diseñarse para incluir la marca como una opción relevante y
proporcionar barreras para que otras marcas ganen relevancia. La definición
debe ser clara en cuanto a qué marcas califican como relevantes para la
categoría y subcategoría y cuáles no porque son deficientes en una de estas
asociaciones.
La subcategoría de cerveza seca podría definirse como crujiente con

menos regusto, occidental y fría. Después del reposicionamiento, podría
agregar presencia global y productos frescos al conjunto de definición. La
categoría lager podría definirse como la favorita de los bebedores de cerveza,
el gusto de la lager y la cerveza que bebe mi padre.
Una segunda tarea es el posicionamiento. Se debe identificar una o más
de las asociaciones definitorias para guiar la tarea de comunicación a corto
plazo. Con una nueva categoría, el desafío es identificar una o dos
asociaciones que cuenten una historia convincente y enmarquen la categoría
de tal manera que la marca tenga una ventaja de relevancia continua. Una
marca como TiVo, que tenía una gran cantidad de ventajas en torno al
complejo DVR (grabador de video digital), tuvo problemas para encontrar la
posición correcta y, por lo tanto, luchó para explotar su ventaja de ser el
primero en moverse.
En el caso de una subcategoría, el posicionamiento generalmente se

basará en aquellas asociaciones que están impulsando la definición de la
subcategoría. Por ejemplo, Bud Light Golden Wheat tiene todas las
asociaciones de Bud Light, incluido el hecho de que es una cerveza
ligera, pero el impulsor de la subcategoría es el hecho de que es una
cerveza de trigo con un toque de sabor cítrico.
El posicionamiento puede diferir según el segmento. Un subconjunto
de las asociaciones de definición podría usarse para un segmento y otro
para un segundo segmento. Por lo tanto, Asahi podría haber enfatizado
la personalidad joven, occidental y fresca de los veinteañeros y el sabor
limpio y nítido de los bebedores de cerveza mayores.
La tercera tarea, construir la “marca”, es comunicar la categoría y la
subcategoría y hacerla atractiva. Eso significa que necesita romper el
desorden y las barreras perceptivas aprovechando la innovación
sustancial o transformadora para crear un zumbido, una sensación de
que esta nueva categoría o subcategoría es interesante y vale la pena
hablar de ella. También significa una comprensión de las señales
perceptivas que estimularán a las personas a pensar y tal vez hablar
sobre la categoría o subcategoría. Si es posible, se deben emplear
metáforas, historias y símbolos.
¿Cómo se puede construir una categoría o subcategoría? En general,
la mejor manera es utilizar la marca y sus programas de construcción de
marca para crear visibilidad, imagen y lealtad de categoría y subcategoría.
Lo último es que la marca represente la categoría o subcategoría como
su modelo, un concepto que se describe con más detalle en el Capítulo
Dos. En ese caso, se hará referencia a la categoría o subcategoría
mediante la marca ejemplar, como iPod, JellO o A.1. salsa de bistec Un
cliente describirá la categoría o subcategoría en términos del ejemplo:
Quiero JellO, A.1., un iPod o un producto similar.
La marca, al asumir el papel ejemplar, deberá centrarse en definir y

construir la categoría o subcategoría. Los atributos de la marca tenderán
a ser implícitos más que explícitos asumiendo las características de la
categoría o subcategoría. La idea es vender la categoría o subcategoría
más que la marca.
Tal táctica, por supuesto, corre el riesgo de ser subóptima cuando la

marca se encuentra con un contexto de preferencia de marca. Hay
ventajas, sin embargo, en la promoción de la nueva categoría o
subcategoría en lugar de la marca de oferta.
En primer lugar, una nueva categoría o subcategoría es
inherentemente más interesante y valiosa que otra oferta, incluso una
nueva, y puede estar en una mejor posición para brindar beneficios de
autoexpresión. Un cliente puede tener una relación con una categoría o
subcategoría más fuerte que con una marca. Una persona puede creer
que asistir a un spa de alto nivel dice mucho sobre él o ella y que la
marca del spa es menos importante. Un alpinista se ganará el respeto
de participar en la actividad, y la marca del equipo será de menor
importancia.
En segundo lugar, la información sobre una categoría o subcategoría
puede ser más creíble que una campaña de comunicación que
promociona una marca, que puede parecer egoísta. El mensaje de la
marca queda entonces implícito en lugar de declarado. Cualquier marca
que tenga tanto conocimiento y esté tan entusiasmada con una nueva
categoría o subcategoría probablemente será percibida como un ejemplo
innovador y capaz, una marca que representa la categoría o subcategoría.
El papel ejemplar se describirá con más detalle en el Capítulo Dos). Si el
cereal Fiber One comunica que el alto contenido de fibra es una buena
característica de los alimentos en lugar de que Fiber One tiene más fibra
que otras marcas de cereales, el mensaje será más creíble.
Tercero, usar la marca como vehículo para promocionar la categoría
o subcategoría creará un vínculo entre los dos. Para que una marca sea
relevante para la nueva categoría o subcategoría, es necesario que se
establezca un vínculo. Sería trágico que una empresa establezca una
nueva categoría o subcategoría y no vincule su marca a ella; la marca
entonces no sería relevante. La marca Asahi Super Dry al promover la
nueva subcategoría se vinculó estrechamente a ella y reforzó su rol como
subcategoría ejemplar.
Es posible que el rol ejemplar no surja porque la marca no logra
obtener un liderazgo temprano en el mercado o porque la categoría o
subcategoría es confusa o está mal definida. En ese caso
el papel de la marca podría ser un poco menos ambicioso: moldear en lugar

de definir la definición de la categoría o subcategoría enfatizando aquellos
elementos en los que la marca tiene una ventaja y vinculando la marca a la
categoría o subcategoría. Todavía debe haber un concepto claro de cuáles
son las asociaciones aspiracionales de la categoría o subcategoría y cómo
deben priorizarse para que la marca pueda tener una posición de liderazgo
de relevancia activa, si no dominante.
Ya sea que se asuma o no un papel ejemplar, es útil adjuntar una

etiqueta a la categoría o subcategoría, como cerveza seca, happoshu o
computación en la nube , que se describe en el Capítulo Nueve. Una
etiqueta puede ser un recurso poderoso si es descriptiva y atrae la atención.
Puede ayudar al desafío de crear visibilidad, la imagen adecuada y lealtad.
Sin embargo, el ascenso de una etiqueta aceptada es relativamente raro.
Cuando falta, las asociaciones de definición deben ser claras para que las
marcas u ofertas que se excluyen sean claras.
El concepto psicológico de encuadre proporciona información sobre la respuesta

'
tanto la sensibilidad de los clientes a situaciones aparentemente menores.
cambia en la forma en que se presenta la categoría o subcategoría como la
importancia de identificar las asociaciones correctas. El encuadre se
describe en el Capítulo Dos. En los capítulos tres, cuatro y cinco, varios
estudios de casos que describen la creación de nuevas categorías o
subcategorías ilustrarán cómo se han definido.
La ventaja del primer motor
La creación de una nueva categoría o subcategoría es estratégicamente

atractiva en parte debido a las posibles ventajas de ser el primero en actuar
que puede resultar. Uno de los más atractivos es la posibilidad de obtener
importantes rendimientos de la inversión porque, con poca o ninguna
competencia, los márgenes pueden ser atractivos. La tenencia de esta
posición comercial dependerá de las barreras que cree la empresa, que se
detallan en el Capítulo Nueve. Muchas de estas barreras están directamente
relacionadas con la ventaja de ser el primero en moverse e incluyen la lealtad del cliente,
una imagen de autenticidad, economías de escala, estrategias preventivas e

inhibiciones de la competencia.
El primero en moverse tiene la oportunidad de crear la lealtad del cliente a
la nueva oferta y marca. Si la exposición y la experiencia con la nueva oferta son
atractivas o incluso satisfactorias, es posible que no haya ningún incentivo para
que un cliente se arriesgue a probar algo diferente. La lealtad también se puede
basar en clientes reales: costos de cambio, tal vez con compromisos a largo
plazo. O podría haber externalidades de red. Si una gran comunidad comienza
a utilizar un servicio, como eBay, puede ser difícil para otra empresa crear una
comunidad competidora.
El innovador también puede ganar la valiosa etiqueta “auténtica”

descrito más en el Capítulo Nueve. Este fue un factor al que se enfrentaron
competidores como Kirin cuando intentaron duplicar el éxito de Asahi Super Dry
en Japón. Ser auténtico no solo es atractivo, proporciona credibilidad al innovador
e introduce incertidumbre en la oferta de cualquier seguidor.
También hay economías de escala disponibles para el primer motor.

El primer líder del mercado podría tener ventajas de escala con respecto a la
logística, el almacenamiento, la producción, el apoyo administrativo, la gestión,
la publicidad y el reconocimiento y la percepción de la marca. Es matemática
simple. Distribuir los costos fijos, como el almacenamiento, en una gran base de
ventas dará como resultado un costo por unidad más bajo.
Los primeros líderes del mercado también pueden adelantarse a las mejores
estrategias. Para los minoristas, eso podría significar asegurar las ubicaciones
principales, para otros, podría significar alcanzar la posición de marca principal.
“
Para choco late, por ejemplo, una posición un vaso de leche en cada bar”
privilegiada y podría no estar disponible para la segunda marca en un mercado.
La preferencia es particularmente importante si da como resultado un monopolio
natural (por ejemplo, un área podría admitir solo un multicine).
Un competidor puede ser incapaz o no estar dispuesto a responder a la

un primer motor 'oferta de s. La tecnología puede ser una barrera, como cuando
los competidores carecían de la tecnología para responder al Ichiban de Kirin.
innovación. O podría haber limitaciones organizacionales. Muchos

minoristas intentaron duplicar el servicio al cliente de Nordstrom pero no
tuvieron éxito porque, aunque podían copiar lo que hacía Nordstrom, no
podían duplicar lo que era Nordstrom como organización: su gente,
incentivos, cultura y procesos.
Los competidores también pueden no estar dispuestos a responder.
Pueden creer que el nuevo negocio es simplemente demasiado
pequeño para que valga la pena, que podría canibalizar su negocio
existente o que podría empañar sus marcas. Todas estas preocupaciones
impidieron que Xerox ingresara en la década de 1970 a las
fotocopiadoras de escritorio emergentes de gama baja que ofrecía
Canon, a pesar de que Xerox tenía acceso a una de su filial japonesa
Fuji: Xerox. El resultado fue una erosión en el negocio de Xerox de
abajo hacia arriba, ya que Canon y otros ampliaron sus líneas de productos hacia arriba.
Quizás la ventaja potencial más importante de un primer motor es
representar la categoría o subcategoría y así darle forma, si no definirla.
El primero en moverse podrá resaltar y enmarcar las asociaciones clave.
Luego, otros tendrán que adaptarse al primer motor.
'
s conceptualización. Además, una vez que el primer
motor ha tomado el control de la categoría o subcategoría, tiene la
capacidad de cambiar su definición con el tiempo para reflejar su
innovación creando así un objetivo en movimiento.
El término pionero se refiere a una entrada que es capaz de atraer
la atención de la nueva categoría o subcategoría, un líder temprano del
mercado que rara vez es el pionero de esa categoría. El pionero, el
primer entrante, por lo general es un jugador insignificante porque
carece de recursos financieros para lograr un impacto, tiene una falla
en la oferta, todavía no existe la tecnología habilitadora o el mercado no
está listo para la nueva oferta. . La investigación categoría tras categoría
demuestra que el pionero rara vez es el líder temprano del mercado,
sino que se ve abrumado por un jugador que tiene recursos y ha creado
una oferta superior. Pioneros como Dreft en detergente para ropa,
Gablinger's en cerveza light, Royal Crown Cola en refrescos dietéticos,
Star en maquinillas de afeitar, Ampex en videograbadoras, Chux en
pañales desechables y Harvard Graphics en software de presentación no
o no pudieron sacar provecho de su condición de pioneros. 5 La lista es
virtualmente interminable.
Controladores de tendencia
Los impulsores de tendencias son aquellas organizaciones que realmente encabezan

las tendencias y participan en la creación de definiciones de nuevas categorías o
subcategorías, obteniendo así ventajas de ser los primeros en moverse. Anticipan e
influyen en lo que la gente compra en lugar de las marcas que elige. Pocas empresas
tienen la oportunidad o la capacidad de ser impulsores de tendencias, e incluso esas
empresas tienen solo unas pocas ventanas de oportunidad.
El momento debe ser el adecuado. El mal momento es a menudo la causa de

que una oferta no pueda capturar una oportunidad. Un esfuerzo prematuro para crear
una categoría o subcategoría puede fallar, quizás porque la tecnología subyacente
no está lista, quizás porque el tamaño del mercado no ha alcanzado el punto de
inflexión. Recuerde el esfuerzo prematuro de Apple Newton para crear la categoría
PDA (asistente digitalpersonal). Y llegar tarde puede ser igualmente fatal. Es importante
tener tanto la capacidad de conocer los mercados y la tecnología como el instinto de
saber cuándo es el momento oportuno para una nueva oferta.
Hay dos tipos de impulsores de tendencia. Uno estará dispuesto a probar las
aguas con nuevas ideas, pero mantendrá la fl exibilidad para retirarse. El otro se
comprometerá. Ciertamente, Asahi estaba en la última categoría, haciendo enormes
apuestas que involucraban inversiones en planta, proceso y construcción de marca.
A medida que la marca obtuvo una aceptación temprana, Asahi “dobló su apuesta”,
incluso frente a la respuesta de Kirin.
Para ser un impulsor de tendencias, la empresa debe ser un jugador

extremadamente fuerte o tener el potencial para convertirse en un jugador fuerte.
En cualquier caso, una empresa debe tener municiones reales con las que trabajar,
como un producto innovador como la cerveza seca que permitió a Asahi definir una
nueva subcategoría. Además, la empresa debe ser capaz de convertir una ventaja de
ser el primero en moverse.
en una posición sostenible gestionando activamente las percepciones de la nueva categoría

o subcategoría de productos y afirmando una posición dominante de la marca en el nuevo
escenario. Eso requiere no solo recursos y reconocimiento de la tarea de construcción de
marca ampliada, sino también voluntad organizacional y competencia en la construcción de
marca.
Otra opción es ser un respondedor de tendencias, una empresa que es seguidora

rápida en lugar de líder. Estas empresas rastrean tendencias y eventos, evalúan su impacto
futuro y crean estrategias de respuesta para enfrentar los desafíos de relevancia. En

algunos casos pueden entrar y hacerse cargo de una categoría o subcategoría emergente.
Sin embargo, los respondedores de tendencia suelen jugar a la defensiva. Se mantienen al

día para que puedan tomar medidas para evitar la irrelevancia.
El Capítulo Diez detalla las estrategias de respuesta a la tendencia.
Existe un tercer tipo de organización que se puede etiquetar como “inconsciente de la
tendencia”. Estas empresas simplemente desconocen las tendencias del
mercado y corren el riesgo de despertarse sorprendidas al descubrir que sus marcas ya no
son relevantes. Los que no son conscientes de la tendencia a menudo tienen sistemas de
detección externos inadecuados, ejecutivos que no están orientados al mercado, infl
exibilidad organizacional o un enfoque excesivo en estrategias que han funcionado bien en
el pasado. En realidad, hay dos tipos de tendencias: las empresas que no se dan cuenta.
“
Una de ellas es una firma que simplemente hace este año lo que se hizo el año pasado. La
otra es la empresa “comprometida” que tiene un enfoque único en una estrategia comercial
y mejora continuamente su posición competitiva mejorando la propuesta de valor, reduciendo
costos y negándose a dejarse distraer por la dinámica del mercado.
la recompensa
Si puede crear o ser dueño de un nuevo campo de negocios en el que sus competidores no
sean relevantes, como lo hicieron iPod, Cirque du Soleil, Prius, Asahi Super Dry y eBay,
entonces tiene el potencial de obtener ganancias excepcionales, a veces durante muchos
años. Richard Rumelt, el gurú de la estrategia de UCLA, habló sobre cómo la mayoría
El camino factible hacia un desempeño sustancialmente mayor para la mayoría

de las empresas es “explotar algún cambio en su entorno (en tecnología, gustos
del consumidor, leyes, precios de los recursos o comportamiento competitivo) y
manejar ese cambio con rapidez y habilidad. Este camino es como lo hacen las
6_
empresas más exitosas.
El éxito financiero tiene algunos elementos que no suelen ser tan evidentes.
Primero, una nueva categoría o subcategoría puede representar una plataforma
de crecimiento propia capaz de generar nuevos negocios. En segundo lugar, la
nueva categoría o subcategoría puede crear nuevos clientes que pueden haber
estado sentados al margen debido a su percepción de que los competidores
existentes carecen de ofertas que se ajusten a ellos oa sus necesidades. Antes
de que apareciera la barra energética Luna para mujeres, los clientes no estaban
interesados en los productos que estaban diseñados y posicionados para
hombres, de hecho, para hombres machos. Antes de ESPN, los fanáticos de los
deportes estaban confinados a los periódicos y revistas.
De hecho, existe evidencia empírica que respalda la proposición de que,

en promedio, durante muchas décadas, un porcentaje anormal de ganancias
llega a aquellas empresas que han dominado una nueva área de negocios. Esta
evidencia proviene de una variedad de estudios que involucran diferentes
perspectivas, bases de datos y marcos de tiempo. Revisaremos la evidencia de
la investigación del desempeño financiero, la investigación de nuevos productos
y los datos de innovación percibida.
Investigación de rendimiento financiero
McKinsey ha recopilado una base de datos de más de mil empresas (todas con
ventas superiores al 50 por ciento en una industria) de quince industrias durante
cuarenta años. Uno de los hallazgos fue que los nuevos participantes en la base
de datos (el 84 % de las empresas fueron nuevos participantes en algún
momento) lograron un rendimiento para los accionistas más alto que el promedio
7 Esa prima de
de la industria durante los primeros diez años posteriores al ingreso.
retorno fue del 13 por ciento el primer año, cayendo al 3 por ciento en el quinto
y nunca superando ese nivel durante los siguientes cinco años.
Además, había una correlación extremadamente alta entre la industria
novedad (definida como el número de nuevas empresas que entran, menos el

número de empresas que salen, durante un período de siete años) y la
rentabilidad de la industria. Está bien documentado que los nuevos participantes
tienden a crear nuevas categorías y subcategorías. Por lo tanto, una conclusión
razonable es que aquellos que creen nuevas categorías o subcategorías
obtendrán ganancias superiores.
Las empresas con negocios establecidos luchan por crecer y prosperar sin
importar cuán excelente sea su gestión. Un análisis de una base de datos de
unas 1.850 empresas en siete países seguidas durante diez años reveló que
solo el 13 por ciento de las empresas pudieron lograr un crecimiento modesto
(crecimiento real del 5,5 por ciento) y objetivos de rentabilidad (superando el
costo del capital) en un período de diez años. período de año. 8 Si una empresa
se ha desempeñado bien durante varios años, es muy probable que fracase
pronto. Los estudios de la dinámica de las empresas proporcionan evidencia de
apoyo. Del S & P 500 en 1957, solo 74 empresas permanecieron en 1997, y
estas empresas se desempeñaron un 20 por ciento por debajo del promedio de
S & P durante ese período, lo que significa que las empresas más nuevas se
desempeñaron a un nivel más alto. 9
Otro estudio de cincuenta empresas de capital de riesgo encontró que seis
tenían una rentabilidad anormalmente alta. La característica común de estos
seis era que habían identificado posibles áreas prometedoras, como tecnologías
de soporte de Internet y empresas sembradas en el área. Por lo tanto, estaban
invirtiendo por delante de otros que esperaban que las tendencias se hicieran
más visibles y maduras. En consecuencia, estas seis empresas, sin duda, tenían
más probabilidades de crear nuevas categorías o subcategorías que las demás
y las ventajas resultantes de ser las primeras en moverse probablemente
explicaron su éxito financiero.
La evidencia más directa proviene de un estudio que consideró las
decisiones estratégicas dentro de una empresa. Kim y Mauborgne analizaron
los movimientos estratégicos de 108 empresas; el 14 por ciento que se categorizó
como creación de nuevas categorías tenía el 38 por ciento de los ingresos y el
10
61 por ciento de las utilidades del grupo.
Una serie de estudios que examinan el efecto de los anuncios de actividades
de I + D en el rendimiento de las acciones ha demostrado una relación
significativa, los anuncios tuvieron un impacto positivo en la rentabilidad de las acciones.
devolver. Uno de esos estudios de más de cinco mil anuncios de sesenta y nueve
empresas en cinco industrias de alta tecnología, como impresoras y memorias de
escritorio, encontró que cuando los anuncios que implican seleccionar una
tecnología, desarrollarla y llevarla al mercado se combinaron, la respuesta del
mercado de valores fue rápida y sustancial. 11 Debido a que muchos de estos
desarrollos involucraron una nueva categoría o subcategoría, este estudio
proporciona evidencia de que el mercado de valores cree que tales actividades
darán sus frutos.
La mayor parte de la vitalidad económica en los Estados Unidos proviene de

nuevos negocios. De hecho, desde 1980 hasta 2008 los nuevos puestos de trabajo
netos fueron creados por empresas de menos de cinco años. 12 Es razonable
suponer que un gran porcentaje de este conjunto de nuevas empresas exitosas,
para lograr un crecimiento en las ventas, tuvo que generar ofertas nuevas y
diferenciadas que crearon o fomentaron nuevas categorías y subcategorías.
Aunque estos estudios no distinguen entre nuevas categorías y nuevas

subcategorías, sí es cierto que muchas veces se crean más subcategorías que
nuevas categorías.
Sin embargo, debido a que estarán presentes los mismos impulsores fundamentales
de ganancias (competencia reducida o inexistente y propuestas de valor
convincentes), deberían producirse ganancias anormales para cada uno.
Investigación de nuevos productos
La investigación de nuevos productos, ya sea que tome la forma de mercados de

prueba o introducciones de productos o servicios, sugiere que las nuevas ofertas
que crean nuevas subcategorías reciben ganancias anormalmente altas.
Docenas de estudios han demostrado que el éxito de nuevos productos está
impulsado sustancialmente por la diferenciación: debe ser una de las relaciones
empíricas más sólidas en los negocios. La diferenciación afecta no solo la propuesta
de valor sino también la visibilidad, la capacidad del nuevo producto para llamar la
atención en el mercado. Los nuevos productos tienden a fallar si no se diferencian
lo suficiente de las ofertas existentes.
Es probable que una nueva oferta de productos altamente diferenciada, que

sabemos por la investigación que es, en promedio, altamente rentable, cree una
nueva categoría o subcategoría porque la diferenciación suele ser un definidor
clave de una nueva categoría o subcategoría. Un nuevo producto fallido, por el
contrario, es muy probable que no se diferencie y sea parte del campo de batalla
de la preferencia de marca. La falla de un producto no solo tendrá un efecto
adverso directo en la rentabilidad debido al costo de desarrollar e introducir la
oferta, sino que también representará un costo de oportunidad significativo. Esa
inversión en personas y recursos podría haberse ido a otra parte.
Datos de innovación percibida
Al ser pionera y ser propietaria de una categoría o subcategoría emergente, se

percibe que una marca está asociada con la innovación. Ganar percepciones
de innovación es una prioridad para casi todas las empresas porque proporciona
energía de marca y credibilidad para nuevos productos. Pero pocas marcas
rompen y alcanzan ese objetivo. Examine las quince marcas principales en una
escala de innovación, según el Brand Asset Valuator (BAV) de 2007 de una
base de datos de Young & Rubicam (Y & R) que cubre más de tres mil marcas,
que se muestra en la Figura 1.5.
13 Casi todos
han creado o son propietarios de un nuevo submercado utilizando la innovación
transformacional.
Figura 1.5 Innovación percibida—2007
1 Bluetooth 6. DreamWorks 11. Disney
2. Pixar 7. TiVo 12. Google
3. iPod 8. Mac 13. Más veloz
4. IMAX 9. Canal de descubrimiento 14.Wikipedia _
5. microsoft 10. BlackBerry 15. Dyson

Crear nuevas categorías o

Subcategorías — Cuatro Desafíos
Los especialistas en marketing están preocupados, a menudo obsesionados,
con la competencia de preferencia de marca y le dan demasiados recursos y
demasiada atención. La relevancia de la marca, por el contrario, tiene un
papel demasiado pequeño en la estrategia y muy poca financiación. Las
estrategias comerciales, de marketing y de marca sin duda se beneficiarían
de elevar la relevancia de la marca en sus planes de juego. Mi objetivo es
hacer que esto suceda presentando evidencia, métodos, teorías, marcos y
modelos a seguir que señalarán el camino.
La pieza central de una estrategia de relevancia de marca debe ser un
intento de crear una nueva categoría o subcategoría en la que la competencia
se reduzca, debilite o incluso no exista. No hay duda de que el éxito resultará
en una gran recompensa si se pueden crear barreras a la competencia o si la
competencia es desviada por otras oportunidades o amenazas.
La pregunta es cómo hacerlo. ¿Cómo puede una empresa crear y dominar

una nueva categoría o subcategoría? ¿Cómo puede evaluar los riesgos de
que la subcategoría no sea lo suficientemente atractiva para los clientes o no
pueda resistir los ataques inmediatos de la competencia?
¿Puede la empresa realmente producir y comercializar la oferta? ¿Cómo se
crea una cerveza Asahi Super Dry, una cerveza Kirin happoshu, un Plymouth
Caravan, un Toyota Prius, un Enterprise RentACar, un iPod, un Kindle o
cualquiera de los otros ejemplos de creación exitosa de categorías o
subcategorías? ?
Crear una nueva categoría o subcategoría no es nada fácil.
Supone el surgimiento de una nueva propuesta de valor diferente, capaz de
generar visibilidad, energía y un grupo de clientes fieles. Los beneficios
resultantes para el cliente deben ser nuevos, diferentes y significativos, porque
el cargo es cambiar las percepciones y el comportamiento con respecto a lo
que se compra y usa.
Los beneficios deben ser relevantes para los clientes, deben resonar.
Benefi cios que parecen significativos para una empresa, particularmente para el
campeones de la nueva oferta, pueden no ser lo suficientemente significativos

para los clientes como para crear una nueva categoría o subcategoría. No es
solo la lógica lo que está involucrado, porque incluso con una historia
convincente sobre la nueva oferta, los clientes deben estar motivados para
prestar atención y cambiar el comportamiento. ¿Cuál es el problema para el
cual esto es una solución? El “problema”puede no ser obvio.
Incluso si los beneficios valen la pena, la tarea de comunicación puede
ser demasiado difícil de superar. A menudo, un indicador de éxito es si la
nueva categoría o subcategoría obtiene o no suficiente interés y energía para
autoimpulsarse, que haya un zumbido que impulse y apoye a la base de
clientes leales emergentes y los haga parte de la fuerza de creación. Sin esa
energía puede ser difícil. Entonces, ¿cómo procede una empresa que aspira
a cambiar lo que compran los clientes?
Los esfuerzos más exitosos para crear nuevas categorías o subcategorías

de una forma u otra han abordado cuatro tareas o pasos interrelacionados.
Como se resume en la Figura 1.6, son:
1. Generación de conceptos . Se necesitan buenas opciones y es más

probable que se generen desde múltiples perspectivas. Es mejor
hacer elecciones inferiores a partir de grandes opciones que hacer
grandes elecciones a partir de opciones inferiores. como una pelota de futbol
Figura 1.6 Creación de ofertas que generarán nuevas

categorías o subcategorías
Generación de conceptos
Evaluación del concepto
Creación de nuevas categorías/subcategorías

Hacer que los competidores sean irrelevantes Definición y gestión de la
Categoría o Subcategoría
Creando Barreras a
la Competencia
Entrenador que cree que la competencia en cada posición hace

mejores a los jugadores y brinda respaldo si el primer larguero falla, el
estratega lo hará mejor cuando haya varias buenas alternativas.
2. Evaluación del concepto . La evaluación proporciona herramientas para

centrar los esfuerzos en las mejores perspectivas de concepto. Un
error fatal es atascarse con demasiadas opciones, lo que significa
que ninguna puede obtener el compromiso de los recursos necesarios
para ganar, o aferrarse a un concepto cuyas perspectivas se desvanecen.
3. Definición y gestión de la categoría o subcategoría . Además de administrar

la marca, los gerentes ahora deben defi nir y administrar la categoría o
subcategoría. La clave es identificar las asociaciones aspiracionales
prioritarias, desarrollar una estrategia de posicionamiento basada en
esas asociaciones, crear innovaciones para avanzar en la categoría o
subcategoría y utilizar la marca. y su marca: programas de construcción
para crear visibilidad e imagen para la nueva categoría o subcategoría.
4. Crear barreras de entrada . Crear barreras es la última tarea que

convertirá una nueva categoría o subcategoría en un flujo de
ganancias. Si ese flujo puede extenderse, los resultados no solo significan
más recursos recuperados, sino también una mejor posición e impulso
en el mercado.
El modelo de relevancia de marca frente a otros

¿Qué tiene de diferente el modelo de relevancia de la marca de la competencia?
Después de todo, hay innumerables autores con teorías que abogan por la
innovación transformacional u otras vías estratégicas para el crecimiento. Blue
Ocean Strategy de Kim y Mauborgne, The Growth Gamble de Campbell y Park,
Gary Hamel's Leading the Revolution
, Beyond the Core de Chris Zook , Creative Destruction de
Foster y Kaplan, Winning Through Innovation de Tushman y O'Reilly, y The
'
Innovator Raynor conforman una lista s Solución de Christensen y
parcial. 14
Estos trabajos y una docena más que no se mencionan son, en mi opinión,

excelentes libros que, en general, han hecho contribuciones sustanciales a la
literatura sobre estrategia. He aprendido de todos ellos. Todos son diferentes, por
supuesto, y cada uno tiene un punto de vista. Sin embargo, es posible identificar
cuatro aspectos interrelacionados de este libro y el modelo de relevancia de la
marca que no están cubiertos en estos otros libros. Este libro de relevancia de
marca enfatiza la importancia de defi nir y administrar las nuevas categorías y
subcategorías. No deben ser desarrollados y luego quedarse ahí definidos por el

mercado. Más bien, deben gestionarse activamente como se gestiona cualquier
marca.
La nueva categoría o subcategoría necesita ser defi nida, gestionar activamente

su percepción y vincularla a la marca. Por el contrario, los otros grandes libros de
estrategia dan por sentada esta tarea y no mencionan la marca en absoluto o no
la consideran como una parte agresiva de la estrategia.
Este libro también enfatiza la necesidad de crear barreras a la categoría o

subcategoría formada. Es economía clásica. Cree una arena competitiva y luego
construya una valla a su alrededor para que los demás no puedan entrar. Hay una
variedad de barreras que se pueden crear, pero la marca, además de ser una
barrera en sí misma, puede servir para organizar y aprovechar otras barreras. Por
ejemplo, una ventaja de distribución puede ser una barrera clave para los
competidores y también convertirse en parte de la visión de la marca y servir para
crear y comunicar una propuesta de valor.
Este libro incluye explícitamente la innovación sustancial como rutas hacia

nuevas categorías o subcategorías. Los otros libros se enfocan en gran medida
en innovaciones transformacionales como un Cirque du Soleil o innovaciones
incrementales como en "simplemente ejecutar cada vez mejor" y "aprovechar el
éxito ingresando a mercados adyacentes".
Hay muchas más innovaciones sustanciales que transformacionales, y la
innovación incremental está en el corazón del modelo de preferencia de marca.
Este libro también sugiere explícitamente que la creación de nuevas

subcategorías en las que los competidores sean menos relevantes debería ser un objetivo.
de la estrategia de relevancia de marca. No hace falta aguantar un jonrón

en forma de nuevas categorías. La realidad es que por cada oportunidad
de crear nuevas categorías, como canales de televisión deportivos o
cruceros, hay docenas de oportunidades para crear subcategorías, como
un canal de golf o tenis o cruceros para niños o solteros. La inclusión de
subcategorías otorga un amplio alcance al impulso estratégico del modelo
de relevancia.
Casi todos los negocios pueden estar continuamente buscando
oportunidades de subcategorías.
lo que viene
En el próximo capítulo se profundizará en el concepto de relevancia.
Basándose en teorías y hallazgos de la psicología social y del consumidor,
la discusión nos ayudará a comprender y utilizar este
concepto.
Los capítulos tres, cuatro y cinco consideran el desarrollo de nuevas
categorías y subcategorías en tres industrias muy diferentes: comercio
minorista, automóviles y bienes empaquetados. Al describir una veintena
de estudios de casos, intentaré mostrar de dónde provienen las ideas,
cómo se definen las categorías o subcategorías, por qué los competidores
responden o no, qué barreras se levantan y las causas subyacentes del
éxito o el fracaso.
Los Capítulos Seis a Nueve examinarán cómo crear una nueva
categoría o subcategoría. Se analizan cuatro tareas de misión crítica:
encontrar conceptos, evaluar conceptos, definir la categoría o subcategoría
y crear barreras para los competidores.
Los lectores para quienes estos capítulos tengan un interés práctico
inmediato pueden pasar directamente a ellos.
El capítulo diez examina la otra cara de la moneda. ¿Cuál es la
amenaza para las empresas que enfrentan categorías y subcategorías
emergentes que hacen que sus áreas comerciales existentes sean
vulnerables? ¿Cómo responden mejor? El Capítulo Once detalla las
características de una organización que apoyará la innovación. Sin una
organización que aliente y capacite, creando importantes
y la innovación transformacional es ciertamente difícil. El libro concluye con

un epílogo que pone todo esto en perspectiva al señalar los riesgos y desafíos
que deben abordarse para ganar con éxito la batalla de la relevancia de la
marca.
Conclusiones clave
El modelo de preferencia de marca, en el que las marcas compiten en
categorías establecidas, es una receta para mercados estáticos y ganancias
insatisfactorias. El modelo de relevancia de la marca, en el que se forman
nuevas categorías y subcategorías, brinda la oportunidad de cambios
drásticos en la posición del mercado, competencia reducida o incluso nula y
un desempeño financiero superior. Una nueva categoría o subcategoría no
tendrá competidores o tendrá competidores débiles, un punto claro de
diferenciación con otras categorías o subcategorías, una nueva propuesta de
valor, una base de clientes leales y un conjunto de barreras para los
competidores. Por lo general, se basará en una innovación sustancial o
transformadora. El desafío de la marca es gestionar no solo la marca sino
también la categoría o subcategoría y el vínculo entre ambas.
Existe considerable evidencia de que la creación exitosa de una nueva

categoría o subcategoría dará como resultado un desempeño financiero
superior. Los estudios muestran, por ejemplo, que a los nuevos participantes
en una industria, que por lo general formarán nuevas categorías o
subcategorías, les va notablemente mejor que a sus pares. Es bien sabido
que el éxito de un nuevo producto es directamente proporcional al grado de
diferenciación de otros productos y, por lo tanto, a la probabilidad de que se
forme una nueva categoría o subcategoría. Gran parte de este éxito se debe
a las ventajas de ser los primeros en actuar, como los efectos de escala, las
estrategias preventivas, la lealtad a la marca de los primeros usuarios y el valor de la marca.
Para discusión
1. Identificar categorías o subcategorías para las que ha prevalecido el
modelo de relevancia de marca. ¿Cuáles son las características de
esos mercados?
2. Identificar ejemplos de innovación sustancial que crearon

nuevas categorías o subcategorías. ¿Fue el canal de televisión ESPN una
parte sustancial de la innovación transformacional? ¿Por qué? ¿Cuál fue
su ventaja de ser el primero en moverse?
3. ¿A qué empresas les ha ido bien en la creación y gestión de nuevas

categorías o subcategorías?
2
COMPRENDER LA MARCA
RELEVANCIA
Categorización, encuadre, consideración
y medición
Es divertido hacer lo imposible.

—Walt Disney
Me di cuenta de que mi competencia era el papel, no
ordenadores.
—Jeff Hawkins, inventor del primer

asistente digital personal, el PalmPilot
En este capítulo echamos un vistazo más profundo a la relevancia. Los

psicólogos del consumidor y los teóricos del marketing han realizado un
extenso trabajo a lo largo de los años mediante la experimentación
inteligente y la creación de teorías perspicaces relacionadas con el
concepto de relevancia. Aprovechar sus esfuerzos proporcionará
conocimiento de los fundamentos científi cos de relevancia y agregará una
visión más profunda y estructurada del concepto y sus aplicaciones.
El capítulo comienza con una discusión sobre la categorización. En
su esencia, la relevancia implica formar categorías y subcategorías y
usarlas para organizar marcas. El titular de la categorización es que una
marca debe aspirar a ser un ejemplo de la nueva categoría o subcategoría.
En la segunda sección se explora el encuadre.
Enmarcar los conocimientos de la investigación brinda orientación a
quienes definen, posicionan y comunican nuevas categorías o
subcategorías. Estudiado extensamente por psicólogos, el encuadre sugiere que
47
las pequeñas señales pueden tener un gran efecto en las percepciones, el

procesamiento de la información, las actitudes y el comportamiento, y cómo es
importante la elección de qué asociaciones usar para posicionar una categoría o
subcategoría. La tercera sección analiza la investigación sobre conjuntos de consideración.
¿Qué evidencia hay sobre la inclusión de un paso de selección en la elección de

marca en el que se considera que vale la pena considerar o no una marca? La
sección final analiza la medición de la relevancia, dando al concepto el último nivel

de especificidad.
Categorización
La categorización, cómo las personas forman categorías y subcategorías, está en

el centro de la relevancia de la marca. Los investigadores y psicólogos del
consumidor han estudiado la categorización, que se define como el proceso de

agrupar objetos y eventos en categorías sobre la base de las similitudes percibidas.
1 Algunos psicólogos, de hecho, argumentan que la categorización es una
actividad mental humana fundamental que está en la base de todas las situaciones
y actividades. Una persona siempre está tratando de dar sentido a las personas,
los contextos y las cosas clasificándolos con respecto a algún esquema.
Las personas usan categorías para estructurar y simplificar la miríada de estímulos

con los que son bombardeados continuamente. Cualquiera que sea la importancia
general de la categorización, la investigación en esta área proporciona varios
conocimientos y construcciones útiles para comprender y administrar la relevancia
de la marca.
Cómo clasifican las personas
Las personas categorizan de dos maneras. Un enfoque, “coincidencia de

”
utiliza una regla proceso de definición. Una categoría o subcategoría se
atributos, tiene un conjunto de características ideales. Tener o no tener tracción
en las cuatro ruedas puede defi nir una subcategoría de automóvil. Otra
subcategoría podría definirse como un SUV con un exterior elegante, buen
consumo de combustible y un interior cómodo. Luego se evaluaría una nueva
oferta en cuanto a si tenía o no esos
ENTENDIENDO LA RELEVANCIA DE LA MARCA 49
características. Si faltara alguno, la nueva oferta no se percibiría como

parte de la subcategoría SUV.
En lugar de ser “ ” alternativamente,
juzgarse la oferta puede entrar o salir,
en función de lo cerca que está de la categoría (empleando el concepto
de conjuntos borrosos). El resultado es un juicio de “bondad de ajuste”.
La distancia de la categoría puede basarse en el número y la identidad
de las características para las que falta una coincidencia.
O podría basarse en qué tan lejos está la oferta del ideal en dimensiones
para las cuales la coincidencia es menos que perfecta. El millaje de
gasolina puede ser más bajo de lo que se desearía, por ejemplo, pero
no tan bajo como para excluir la oferta de la categoría.
Por el contrario, el enfoque “ejemplar” se basa en la premisa de
que la categoría o subcategoría puede representarse mediante un
o más “buen ejemplo” o ejemplares. Entonces, para los híbridos
compactos, el Prius puede ser el ejemplo, ya que básicamente define
la categoría. De manera similar, iPod y TiVo defi nin sus propias
categorías, al igual que JellO, Gortex, Google y otros. Luego, las
nuevas ofertas se evalúan en cuanto a qué tan similares son al
ejemplar. Nuevamente, en lugar de estar dentro o fuera de la categoría,
una marca podría medirse según una escala de “cercanía”.
¿Qué enfoque se utilizará y cuándo? Un factor es si existe un
ejemplar aceptado y visible. Si es así, lo más probable es que se utilice
el enfoque ejemplar. Sin embargo, si la identidad de uno o más
ejemplares no está clara o no se conoce bien, será menos probable
que el cliente utilice el enfoque ejemplar.
Si una categoría, como los alimentos bajos en grasa, evoluciona en función de las
tendencias del consumidor y ningún ejemplar ha desempeñado un papel definitorio,
entonces es probable que el cliente emplee el enfoque de coincidencia de atributos.
La investigación también sugiere que es más probable que se use
el proceso de emparejamiento de atributos cuando el contexto es
simple, mientras que el enfoque ejemplar será más probable si el
contexto es más complejo en términos del número de alternativas, el
número de dimensiones definitorias, y la dificultad de evaluar opciones
con respecto a las dimensiones. Entonces, si un sedán con tracción en
las cuatro ruedas defi ne una categoría, se determinará que un automóvil está o no
la categoría — una determinación simple e inequívoca. Sin embargo, si

una categoría se describe con múltiples dimensiones que no se basan
simplemente en "tener", "nootener", es más probable que el cliente utilice
un enfoque ejemplar. La seguridad, por ejemplo, puede ser ambigua. Si
una categoría está defi nida por los estándares de seguridad del automóvil,
Volvo podría ser un ejemplo. Entonces, la pregunta es si una marca de
automóviles está lo suficientemente cerca del modelo de Volvo para ser
considerada parte de la categoría.
Ganar estatus ejemplar
Claramente, hay una gran recompensa para la empresa que puede

establecer una marca como un ejemplo. En primer lugar, la empresa
puede ayudar a crear la categoría proporcionando un ancla defi nidora.
Sin un ejemplar, la existencia misma de una categoría y su poder de
permanencia pueden volverse problemáticos. En segundo lugar, la marca
que es un ejemplar es relevante por definición, y cualquier competidor se
encuentra en la incómoda posición de definir su relevancia de una manera
que solo reafirme la autenticidad del ejemplar.
¿Cómo puede una marca convertirse en un ejemplo? Algunas pautas.
Primero, avanza la categoría o subcategoría en lugar de la marca.
Entienda que el objetivo es defi nir la categoría o subcategoría y
asegurarse de que gane. Sea un defensor. No te preocupes por la marca.
Si gana la categoría o subcategoría, también ganará la marca. Asahi
Super Dry era un defensor de la cerveza seca, y cuando ganó la
subcategoría, ganó Asahi Super Dry.
En segundo lugar, sé un líder de opinión. Piense en la definición de la
categoría y subcategoría y su motivación y lógica subyacentes. ¿Cuál es
el porqué detrás de los autos híbridos o la comida orgánica? ¿Se puede
refinar o ampliar productivamente la conceptualización de la categoría o
subcategoría?
En tercer lugar, seguir innovando. No te quedes quieto. La innovación,
la mejora y el cambio harán que la categoría o subcategoría sea más
dinámica, la marca más interesante y el papel de la
ejemplar más valorado. Disneyland es el ejemplo de los parques

temáticos y siempre está innovando.
Finalmente, ser el primer líder del mercado en términos de ventas
y participación de mercado. Es difícil ser un ejemplo y aprovechar ese
papel sin liderazgo en participación de mercado. A veces, ser el primero
en entrar en el mercado da una ventaja. Sin embargo, hay otros
contextos en los que las marcas pioneras preparan el escenario al
introducir el área, y es el momento adecuado para que otra empresa
con recursos y una oferta mejorada se convierta en el ejemplo y los
primeros líderes del mercado.
Cómo afecta la categorización a la información

Procesamiento y Actitudes
La categorización tiene un impacto sustancial en el procesamiento de

la información y las actitudes. En algunos casos, se ha demostrado que
las personas categorizan un objeto sobre la base de algunas
dimensiones clave y luego dejan de recopilar y procesar más información.
La asignación de un objeto a una categoría puede basarse simplemente en una pista.
Por ejemplo, un producto de abarrotes de marca privada con un paquete
'
similar al de la categoría en la Se puede suponer que el ejemplar es
categoría sin la información del cliente. 's analizando más detalladamente
Las personas a menudo carecen de la motivación y, a veces, de la
capacidad para realizar un análisis detallado de la capacidad de un
objeto para ser clasificado como miembro de una categoría o subcategoría.
La persona asume que la investigación adicional cuesta tiempo y dinero
y es poco probable que cambie sus juicios iniciales.
Cuando se categoriza un objeto, cualquiera que sea el proceso,

las percepciones de la categoría influirán, si no dominarán, en las
percepciones de ese objeto. Es el típico problema de los estereotipos
en todos los contextos, ya sean mujeres, minorías étnicas, jubilados,
cazadores, autos de alto rendimiento, grandes almacenes o panaderías.
De hecho, la teoría de la consistencia de la psicología postula que existe un
impulso hacia la consistencia que explicaría por qué las personas enfatizan
las diferencias y asumen similitudes al considerar los miembros de las
categorías. Por lo tanto, se pueden requerir esfuerzos extraordinarios para
lograr que un cliente cambie la categoría de una marca.
La categorización también puede afectar las actitudes. Si se cree que una
marca está en una categoría o subcategoría, incluso si un análisis objetivo
mostrara que no lo está, las actitudes hacia esa categoría o subcategoría
dominarán las actitudes hacia el objeto o la marca. En un experimento clásico,
Mita Sujan mostró a personas que no eran expertas en cámaras dos cámaras
alternativas, una etiquetada como 35 mm y la otra como modelo desechable
110. 2 Incluso cuando se invirtieron las especificaciones, los sujetos aún
preferían el que tenía la etiqueta de subcategoría que sabían que era superior.
Su análisis se basó en subcategorías. Este hallazgo es similar a la investigación
en psicología que muestra que las actitudes iniciales hacia las personas
dependen en parte de la categoría en la que se clasifican esas personas.
Una persona será percibida de manera diferente si se le asigna una categoría

sofisticada y engreída, por ejemplo, en lugar de una categoría enérgica y de
actividades al aire libre.
Conjuntos superpuestos de categorías
Eleanor Rosch, la pionera de la categorización, afirmó que las categorías de

objetos se organizan de forma jerárquica. 3 Una categorización básica, como
hamburgueserías de comida rápida, podría tener una supercategoría de
restaurantes de comida rápida y una subcategoría de hamburgueserías de
comida rápida con buenas ensaladas disponibles.
El esquema podría involucrar múltiples supercategorías y
la estructura de categorías que prevalece afectará la percepción del cliente. 's
Febreze, el refrescante de telas de P&G que elimina los olores de las telas,
podría relacionarse con los detergentes para ropa porque funciona en las
telas y con los ambientadores porque elimina el olor. La relevancia y la
credibilidad de la marca dependerán de la supercategoría que un consumidor
crea que es aplicable.
A menudo prevalece la primera formulación de la supercategoría en 's
la mente de un cliente. Un estudio comparó la conexión de una cámara

digital a cámaras de película en oposición a escáneres digitales. 4
Descubrieron que cualquier asociación que se expusiera primero
dominaría las percepciones, expectativas y preferencias.
La categorización no necesita estar restringida a categorías o
subcategorías nominales de productos, como automóviles compactos o
papas fritas. Si los objetivos del consumidor que impulsan la decisión son
ambiguos (por ejemplo, evitar alimentos poco saludables) o están en
conflicto (por ejemplo, automóviles que sean seguros y divertidos de
conducir), las alternativas bien podrían extraerse de más de una clase de
producto nominal. En un estudio que usó helados y barras de granola,
los participantes tendieron a seleccionar opciones de ambas categorías
cuando los objetivos de nutrición y “refrescarse en un día caluroso” eran
destacados o cuando no había ningún objetivo especificado. 5 Sin
embargo, cuando se enfatizó un solo objetivo (nutrición o enfriamiento),
los participantes tendieron a considerar opciones de una clase de producto
nominal.
Se trata de enmarcar
Es necesario definir nuevas categorías o subcategorías y comunicar esta
definición a los clientes. El concepto de encuadre, estudiado extensamente
por psicólogos y lingüistas, tiene implicaciones para ambas tareas.
El encuadre consiste en influir en la perspectiva de un objeto, en este

caso una categoría o subcategoría. ¿Qué asociación debe tenerse en
cuenta? Para un automóvil híbrido, por ejemplo, ¿debería ahorrar dinero,
conservar energía o salvar el planeta? ¿Cómo se debe estimular la
asociación dado que diferencias sutiles pueden afectar las percepciones?
El encuadre reconoce que las asociaciones no existen de forma
independiente sino que están en una red. Estimular una asociación puede
estimular indirectamente a otras que pueden o no ser útiles para una
empresa que intenta administrar una categoría o subcategoría.
Hay dos metáforas de marco que ayudan a iluminar el concepto. El

primero es un marco de imagen que proporciona un borde, mostrando
lo que está en el marco y lo que no. Delinea el alcance de la categoría
o subcategoría, ya sea cerveza, cerveza ligera o cerveza de trigo. La
segunda metáfora es el marco de un edificio en construcción, es una
estructura que une los componentes y proporciona una base. Entonces,
el encuadre de una categoría o subcategoría de productos especifica
un marco o estructura que puede involucrar una combinación de
atributos, beneficios, aplicaciones,
o usuarios.
Resulta que el encuadre puede afectar la forma en que una persona

percibe una oferta; habla de una ofrenda; desarrolla actitudes hacia
una ofrenda; y, en última instancia, compra y utiliza una oferta. La
misma información se procesará o no se procesará, se distorsionará o
no se distorsionará, afectará las actitudes y el comportamiento o no
afectará las actitudes y el comportamiento, según el marco. La
percepción de que el objetivo de lavar la ropa es obtener colores más
vivos afectará la forma en que una persona procesa los anuncios de
detergentes y ve un lavado. La persona será sensible a la dimensión de
viveza, mientras que con otro marco esa persona podría no notar tal
dimensión. Un marco puede afectar las decisiones de compra, incluso
cuando no se está procesando la información, debido a la credibilidad
percibida de una marca con respecto a los criterios destacados por el
marco.
En las organizaciones prevalece la ilusión de que los clientes son
racionales y buscan información relevante, establecen objetivos claros,
sopesan mucho los beneficios funcionales y toman decisiones lógicas.
Tal modelo del mundo es atractivo. Coincide con nuestro instinto,
especialmente si residimos en el sector de alta tecnología o B2B, que
la estrategia ganadora es desarrollar y comunicar beneficios lógicos y
funcionales. Además, cuando se les pregunta a los clientes por qué
compran esta marca o la evitan, dan razones funcionales porque pueden
hacerlo y porque cualquier otra cosa no se reflejaría bien en ellos ni en
su toma de decisiones. Pero, desafortunadamente, este modelo está
equivocado.
Los clientes están lejos de ser racionales. Incluso si tuvieran la motivación

y el tiempo, que normalmente no tienen, a menudo carecende información creíble,
capacidad de memoria, habilidad computacional e incluso conocimiento suficiente
sobre un área de producto para obtener información relevante y utilizarla para
optimizar la toma de decisiones. .
No hay duda de que incluso los ejecutivos de Singapore Airlines encargados de
comprar aviones, provistos de montones de detalles de propuestas sobre
opciones, al final se verán influidos por su intuición. Los clientes, en lugar de
optimizar una decisión de compra, confían en sustitutos de información perfecta
y señales que señalan los resultados. Por eso es tan importante enmarcar. Un
marco, al influir en el diálogo que rodea a un producto o servicio, puede afectar
todo el proceso de decisión y la experiencia del usuario. Puede triunfar sobre la
lógica, incluso para aquellos que están informados.
George Lakoff, el lingüista de Berkeley, habla sobre el framing en la esfera

política y cuán infl uencial es en términos de manejo de la discusión. 6 Considere
la diferencia en las perspectivas sobre impuestos estimulada por una frase que
enmarca el debate.
“Desgravación fiscal” engendra la metáfora de un héroe que está liberando a la
gente de una carga y sugiere que cualquiera que obstaculice esa noble búsqueda
es, en el mejor de los casos, ingenuo. “Los impuestos como
inversión en el futuro” produce la imagen de caminos construidos, niños

educados y una fuerza de defensa mejorada. “Impuestos como cuotas como las
que paga en un club” es una metáfora asociada con el pago de su parte justa por
los servicios que lo benefician a usted y a otras personas cercanas a usted. Cada
encuadre infl uye en el discurso de manera muy diferente al alterar implícitamente
los objetivos.
No importa si está comprando una barra energética para atletas, una barra
energética para oficinistas, una barra energética para mujeres, una barra nutritiva,
una barra de desayuno, una barra de proteínas o una barra dietética. Realmente
importa Afecta la información que procesa, su evaluación de una marca, su
decisión de compra y su experiencia de usuario. Si vas a comprar una barrita
energética para mujer, un producto que tenga un hombre
'
La apariencia y el tacto de s pueden no ser apropiados, incluso si
tiene los ingredientes correctos. Simplemente nunca tiene una oportunidad, aunque
objetivamente puede haber sido una buena elección. Se topó con el marco
equivocado, lo que lo hizo irrelevante.
Lakoff observa que los marcos son a menudo cognitivamente
inconscientes en el sentido de que las personas ni siquiera se dan cuenta
de que existe un marco o que el marco influye.
7 Eso es en parte por qué el
encuadre es tan poderoso. El marco no logra el dominio porque sea
lógicamente apropiado o justo; simplemente se desliza allí porque un
competidor explotó un papel de primer jugador, creó una metáfora vívida
para representar un marco, o simplemente fue más fuerte y más persistente
que el oponente.
Un marco, una vez establecido, puede persistir. Es difícil de cambiar
incluso cuando se presenta por primera vez. A Lakoff le gusta comenzar
sus clases en Berkeley con la advertencia de no pensar en un elefante. Por
supuesto, a los estudiantes les resulta imposible quitarse el elefante de la
cabeza.
Evidencia empírica
Una gran cantidad de experimentos han demostrado que las personas

procesan la información y toman decisiones que se ven afectadas por el
encuadre. Un estudio mostró que si la carne se enmarca de acuerdo a cuán
magra es en lugar de cuán grasa, será preferida. 8 Las personas prefieren
consistentemente un 75 por ciento magro a un 25 por ciento de grasa. El
número 75 por ciento parece alto, por lo que se juzga que el contenido de
grasa es relativamente bajo. Cuando la etiqueta dice 25 por ciento de
grasa, la estadística de grasa está en su cara. En general, los atributos
que se retratan positivamente tienen un mayor impacto que los mismos
atributos retratados negativamente. En general, existe una preferencia por
el encuadre positivo sobre el encuadre negativo.
Otro estudio mostró la diferencia en las opiniones de los clientes que se produce
cuando una empresa se presenta como una institución sin fines de lucro en lugar de
9 Los investigadores mostraron y describieron a un
una institución con fines de lucro.
'
grupo experimental de mujeres bolsa de Mozilla.org. El uso de
que .org sugiere una organización sin fines de lucro. Otro grupo tuvo una
experiencia idéntica, excepto que Mozilla.com informó que la bolsa era.
El “.org La ” empresa se percibía como más cálida pero menos

que la " .con competente ” la empresa. Los sujetos estaban más
dispuestos a comprar de la firma con fines de lucro, a menos que ambos
fueran respaldados por el Wall Street Journal . En ese caso, la diferencia
de competencia percibida se desvaneció, al igual
El encuadre puede dictar a una persona'que la diferencia en la disposición
a comprar. s perspectiva, un punto de vista acerca de una evaluación o
decisión. A veces, esa perspectiva tiene la forma de un ancla en mente, ya
sea un precio o un nivel de servicio. En una ilustración dramática del poder
de un ancla, se le preguntó a un grupo de estudiantes graduados si
pagarían por una buena botella de vino una cantidad igual a los dos últimos
dígitos de sus números de seguro social, un número completamente
arbitrario. 10 Luego, los investigadores pidieron a los estudiantes que
pujaran por una botella. El número de oferta se vio significativamente
afectado por el número de seguro social; se convirtió en un ancla a pesar
de que era obvio para todos que estos números no estaban relacionados con el valor d
Otro ejemplo: las personas tienden a creer que un vaso descrito como
medio lleno comenzó vacío, mientras que aquellos que tenían el mismo
vaso descrito como medio vacío creían que el vaso comenzó lleno.
Si hay una dimensión clave que defi ne una categoría o subcategoría,

es importante comprender y manejar el ancla significativa. ¿Es premium
entregando prestigio? Si es así, una categoría o subcategoría aspirante
podría ser excluida si tuviera señales que indicaran un mal ajuste. Sin
embargo, si el ancla fuera de una calidad excepcional basada en el
rendimiento, es posible que no lo sea.
La pertenencia a la categoría del producto puede afectar las
percepciones, las actitudes y el comportamiento. Dan Ariely y sus colegas
investigadores realizaron una serie de experimentos que ilustraron este
punto de manera bastante gráfica. 11 Dijeron a los voluntarios, que se
contaban por cientos, que cada uno podía tomar un vaso de cerveza gratis.
Solo necesitaban seleccionar entre dos jarras en función de una pequeña muestra de s
Uno de los cántaros tenía una cerveza premium, como Samuel Adams, y
el segundo tenía la misma cerveza pero con un poco de vinagre balsámico
agregado. Cuando ambos cántaros fueron representados como cerveza, el
la gran mayoría de los encuestados eligió la cerveza con vinagre.

Sin embargo, a la mitad de la muestra se le dijo que la segunda opción
consistía en una cerveza con vinagre añadido; la gran mayoría eligió
entonces la cerveza sin adulterar y de hecho les repugnaba la cerveza
con vinagre. Entonces, cuando una opción claramente no estaba dentro
del alcance de la categoría de producto, se rechazó como inaceptable,
aunque objetivamente era superior.
El experimento cervecero de Dan Ariely y sus colegas tuvo una
secuela. Intentaron determinar qué sucedería si les dijeran a los
encuestados que a una de las cervezas se le había agregado vinagre
después de que probaron las cervezas y seleccionaron la cerveza con
vinagre agregado como la mejor
12 Resultó
de lasque
dos.la actitud hacia la cerveza
añadida con vinagre no cambió y, de hecho, muchos voluntarios,
cuando se les dio un gotero de vinagre, añadieron vinagre a sus cervezas
por elección.
Una conclusión del experimento de la cerveza es que la marca que
define una categoría o subcategoría de producto debe dejar clara esa
'
definición para que sea un competidor. El cliente debe los defectos son visibles
estar motivado para evitar la marca de un competidor porque es
irrelevante. Si la definición de categoría o subcategoría es ambigua y un
cliente termina probando una comida para llevar de un competidor, es
'
que En la oferta, los defectos pueden no ser tan fundamentales. Otro
una marca que intenta ingresar a una categoría o subcategoría
emergente debe ocultar cualquier falla potencial hasta después de que
haya una experiencia de prueba, momento en el cual su aparición será
menos dañina y podría ser una ventaja, al igual que el vinagre en la
cerveza fue considerado positivo por quienes preferían su sabor.
Los marcos pueden afectar la experiencia emocional, como lo
demostró un estudio de Heineken y Coors. 13 La cerveza Heineken: la
experiencia de beber se asoció con un grupo social cálido y accesible
de personas de alto nivel. La experiencia de beber una Heineken en ese
tipo de ambiente creó una emoción de calidez bastante diferente a
cuando se colocó a Coors en el mismo contexto porque Coors se
enmarcó de manera muy diferente. La experiencia de beber cerveza
Coors se asoció con el aire libre y una fogata y
por lo tanto, no creó las mismas emociones en el entorno social que

Heineken.
Asociaciones como el área o el país de origen también afectan el
marco de un conjunto de opciones. En un estudio, un grupo de
comensales recibió copas de vino de una nueva bodega de Dakota del
Norte llamada Noah Winery.
14 Otro grupo tuvo la misma experiencia, pero se
suponía que el mismo vino era de California en lugar de Dakota del
Norte. El primer grupo no solo disfrutó más su vino, sino que creía que
su comida sabía mejor, comió un 11 por ciento más y pasó un 15 por
ciento más de tiempo en la mesa, tal vez porque el disfrute del vino hizo
que quisieran prolongar la experiencia de comer. Ninguno cree que la
etiqueta del vino los haya influido de alguna manera.
El alcance de la oferta: agregar opciones
Una estrategia competitiva es reducir el número de competidores

definiendo la categoría o subcategoría para minimizar el número de
opciones relevantes. Sin embargo, hay contextos en los que ampliar el
número de opciones puede resultar útil. Ese es el caso del efecto
alternativo inferior y el efecto de compromiso.
El atractivo de una marca puede mejorarse si se incluye una

alternativa inferior en el conjunto de consideraciones. WilliamsSonoma,
la tienda de electrodomésticos de cocina de primer nivel para gente a la
que le gusta cocinar, ofreció una panadería casera con un precio de $
275. Cuando agregaron una unidad más grande con un precio un 50 por
ciento más alto, no se vendió de manera significativa, pero las ventas
del artículo original casi se duplicó. La panadería original parecía tener
un precio más razonable cuando había una alternativa de alto precio
que era inferior debido a su tamaño. Este fenómeno se ha replicado en
muchos contextos experimentales. Por ejemplo, en un estudio clásico,
Simonson y Tversky dieron a elegir a un grupo experimental entre $6 y
un elegante bolígrafo Cross y encontraron que el 36 por ciento eligió el 15
bolígrafo Cro
En otro grupo experimental, cuando un segundo, menos atractivo
Se incluyó como opción un bolígrafo con una marca menos conocida,

el porcentaje que eligió el bolígrafo Cross pasó del 36 por ciento al 46
por ciento, y solo el 2 por ciento seleccionó el bolígrafo inferior.
Cuando se incluyó la opción inferior, el bolígrafo Cross se volvió más
atractivo.
“ ”
DiGiorno de Kraft introdujo en 1995 su pizza masa leudante,
la primera pizza con masa fresca congelada, no precocinada. 16 En
lugar de competir en la sección de pizza congelada, DiGiorno optó por
reformular la categoría para incluir la pizza entregada. Con el lema
'
"No es entrega, es Como DiGiorno, “la marca fue un éxito
para Kraft con $125 millones el primer año y una notable tasa de
recompra del 50 por ciento, un récord en Kraft. Para hacer más viva
la nueva categoría, se creó el repartidor de DiGiorno que, por
supuesto, no tiene nada que hacer. Una promoción implicó un salario
de $ 100,000 para ser un repartidor de DiGiorno, el ganador podía
cobrar un salario y no tenía trabajo que hacer. Al reformular la
categoría para incluir la pizza a domicilio, DiGiorno, en lugar de ser
una pizza congelada de precio premium, ahora tenía una clara ventaja
de precio al costar a menudo la mitad del precio de la pizza a
domicilio. Además, ahora se sugería que su calidad era comparable a
la pizza entregada y, por lo tanto, muy por encima de otras pizzas
congeladas. El encuadre exitoso persistió mientras DiGiorno retuvo el
estatus de marca líder, disfrutando de una prima de precio sustancial.
También hay un efecto de compromiso. A la gente generalmente
le gusta comprometerse, eligiendo entre la oferta premium más alta y
la de menor valor. Tomar el más alto puede parecer indulgente o
correr el riesgo de no obtener un buen valor. Tomar la oferta más
baja, por el contrario, corre el riesgo de obtener una opción inferior.
Best Buy tiene dos ofertas de marca privada, Insignia y Denox.
Insignia, que tiene un precio por debajo de las marcas nacionales,
parece una opción más cómoda con Denox a un precio aún más bajo.
Existe la sensación de que la elección final no es la alternativa más
barata. En otro estudio de cámaras Minolta, la más costosa de las dos
cámaras vio aumentar la preferencia por ella cuando se agregó una
cámara Minolta de mayor precio al conjunto17 Ladecámara
opciones.
de mayor precio
era inferior en el sentido de que su precio se percibía como excesivo, pero

permitía que otra opción de cámara se convirtiera en una opción de compromiso.
En términos más generales, las personas tienden a evitar las elecciones extremas,
por lo que si se pueden agregar opciones al conjunto de opciones de manera que
una marca ya no represente la opción superior o inferior, su atractivo aumentará.
¿Qué cuadro gana?
Entonces, ¿qué marco será la infl uencia dominante de la perspectiva de la

categoría o subcategoría? El más apropiado debería ganar ya veces lo hace.
Sin embargo, en muchos casos es el último marco en pie, y en más casos es el
que se usa más comúnmente.
Un estudiante mío una vez planteó la hipótesis de que gana la última

metáfora. Si durante una discusión alguien presenta una metáfora y no hay una
contrametáfora sobre la mesa, la discusión suele terminar. En una discusión
sobre el precio de la marca, si alguien dice: “Estamos en guerra y nuestra
dice, competencia nos ha atacado con una caída de precios”, la implicación es
que debemos ser agresivos y enojados. Ese encuadre será infl uencial. Sin
embargo, si alguien más en la misma reunión caracteriza el mismo evento
sugiriendo la metáfora de que el competidor estaba perdiendo la batalla y,
desesperado por sobrevivir, optó por reposicionarse como marca de precio, la
discusión tomará un rumbo muy diferente. ¿Qué marco o metáfora sobrevivirá,
el ataque o la supervivencia? Sin duda, la última metáfora en pie tiene una gran
ventaja.
En muchos casos, sin embargo, es el marco que se usa con más frecuencia
el que gana. Volviendo al panorama político de Lakoff, las frases y los marcos
“
asociados, como impuestos y gastos, "muerte a favor del aborto" y "reforma del
”“
agravio" se han utilizado con éxito.
impuestos, utilizados por los republicanos para manejar la discusión y enmarcar
los temas. Hicieron esto en parte por ser disciplinados y repetitivos.
Después de que estos términos fueran tan omnipresentes, sus oponentes, los
demócratas, comenzaron a usarlos también. Cuando los demócratas comienzan
a usar las metáforas republicanas, la batalla casi está ganada.
Consideración establecida como paso de selección

El concepto de relevancia se basa en parte en la premisa de que el juicio
sobre qué marcas están en el conjunto de consideraciones es un paso de
selección que las marcas deben pasar antes de que una persona las
evalúe más extensamente. Luego sigue la selección de la marca preferida.
Solo aquellas marcas que pasan la prueba de selección califican para
participar en este paso de preferencia de marca. Resulta que esta idea de
un paso de detección tiene un apoyo sustancial en la literatura relacionada
con el comportamiento del consumidor, la psicología y la economía.
Existe evidencia empírica en contextos de empresa a empresa (B2B)

y de consumidores de que, de hecho, los clientes a menudo participan en
un paso de selección en el que seleccionan las marcas que se
considerarán. No es sólo una hipótesis teórica. 18 El paso de selección
implica la eliminación de aquellas opciones que no pasan un umbral
mínimo en un cierto número de atributos o dimensiones.
El paso de selección en la compra de cereales, por ejemplo, podría
implicar la eliminación de todos los productos de cereales con más de 5
gramos de azúcar por porción. Se denomina toma de decisiones no
compensatoria porque no existe la posibilidad de que tener un alto nivel
en una dimensión compense el ser insatisfactorio en otra. Tener mejor
sabor y textura no compensará una deficiencia en cuanto al contenido de
azúcar si este último forma parte de la defi nición de la subcategoría a
comprar: un alto contenido de azúcar excluirá la marca sin importar otras
características de marca que pueda tener .
El proceso de decisión luego pasa a la fase de preferencia de marca,
una evaluación de aquellas marcas que pasan la prueba de selección y,
por lo tanto, son relevantes. Esta evaluación y decisión de compra podría
basarse en cualquier cantidad de estrategias de decisión, incluido un
proceso compensatorio mediante el cual una deficiencia en una dimensión
puede superarse mediante una evaluación positiva en otras dimensiones.
Por lo tanto, una elección de cereal podría evaluarse por el sabor, la
textura, el contenido de fibra y el valor nutricional, y una deficiencia en una
dimensión podría compensarse con calificaciones altas en las otras.
El concepto de un paso de selección no compensatorio se basa en

parte en el hecho de que los clientes tienen una capacidad limitada para
recibir, procesar y recordar información y para participar en esfuerzos
computacionales para respaldar la toma de decisiones. Incluso si los
clientes pudieran participar en el análisis necesario para tomar la decisión
perfecta, el sentido común y la economía de costobeneficio sugerirían
que simplemente no vale la pena realizar un análisis en profundidad de
una decisión que es trivial o repetitiva. . La decisión de masticar chicle
simplemente no merecemucho esfuerzo. Como resultado, los clientes
aceptan decisiones menos que perfectas y buscan formas de lidiar con un
exceso de información y complejidad.
Herbert Simon, quien recibió el Premio Nobel de economía por un
trabajo que reposicionó los puntos de vista convencionales sobre la toma
de decisiones del cliente, denominó a este conjunto de limitaciones del
cliente racionalidad limitada y la aceptación de decisiones imperfectas
como satisfactorias .
19 Su opinión era que las personas tenían límites en su
capacidad y motivación para ser racionales y tomar decisiones óptimas
mediante el procesamiento de toda la información disponible. En su lugar,
satisfacen o utilizan decisiones heurísticas como el modelo no
compensatorio que eliminó las marcas de la consideración, aunque eso
podría dar lugar a decisiones no óptimas, aunque satisfactorias. Quienes
toman las decisiones de compra reconocen que la optimización requiere
tiempo y esfuerzo que no valen la pena ni son factibles. El uso de un
modelo de selección no compensatorio es un mecanismo que reducirá el
número de opciones y, por lo tanto, reducirá la información involucrada y
la complejidad de la decisión.
La investigación empírica ha demostrado que es más probable que
ocurra un paso de selección no compensatorio a medida que aumenta el
número de alternativas, aumenta el número de dimensiones y la decisión
se vuelve compleja. Si hay pocas alternativas y también pocas dimensiones,
es posible que no sea necesario un paso de selección para simplificar.
La etapa no compensatoria se verá afectada por el contexto. Cuanta

más incertidumbre exista, más marcas probablemente se incluirán en el
conjunto de consideración. Si una dimensión es binaria,
por ejemplo, un coche es o no es híbrido, entonces la pantalla se aplica

fácilmente. Sin embargo, si el criterio es bajo versus alto consumo de
gasolina, y no hay certeza sobre el consumo de gasolina de las
alternativas, la pantalla puede permitir que pasen más marcas. La
pantalla también puede depender de la fiabilidad de los datos. Un
estudio sobre la elección de apartamentos reveló que se tendía a
descartar más apartamentos si la información sobre el tamaño o la
ubicación era fiable. 20 Si la información era menos confiable, era
probable que se incluyeran más alternativas. Los encuestados se
mostraron reacios a excluir opciones cuando la información era incierta.
El desafío para el gerente de marca o el ejecutivo de marketing que
busca definir una nueva categoría o subcategoría es posicionar la
categoría o subcategoría en torno a una o más dimensiones claramente
definidas, con una barra establecida de la manera menos ambigua
posible. Por lo tanto, es útil encontrar una característica o contexto de
uso que esté conectado con poca ambigüedad a la marca y no a otras marcas.
Una opción es elevar una dimensión y luego sugerir que solo se
considere la mejor marca en esa dimensión. Por lo tanto, la "mejor
garantía de
s Estados Unidos" de Hyundai y la afirmación de General Mills
de que ninguna marca tendrá más fibra que Fiber One ofrecen un
criterio de corte que es claro: acepte solo lo mejor en dimensiones clave.
Al aceptar este argumento, es posible que el consumidor no sienta que
la marca ofrece lo que es literalmente lo mejor, pero puede estar seguro
de que la marca está al menos muy cerca de lo mejor y que simplemente
no vale la pena molestarse en afinar el producto. análisis.
Relevancia de medición
La medición de la relevancia debe comenzar con una categoría o
subcategoría bien definida. Si hay una etiqueta, como barras energéticas
o minicomputadoras, eso es útil. Si el mercado no acepta ninguna
etiqueta, se necesita una descripción estricta, por ejemplo, "productos
de afeitado para mujeres". Luego, la primera dimensión de relevancia se
mediría mediante una serie de preguntas que reflejen la probabilidad de
que el encuestado compre la categoría o
subcategoría. ¿Compraste? ¿Compraras? ¿Estás interesado? La segunda

dimensión de relevancia determinará qué marcas están en el conjunto de
consideración. Si vas a comprar la categoría o subcategoría, ¿qué marcas
considerarías?
Las páginas de la base de datos de seguimiento de alta tecnología de
Techtel ilustran cómo la medición basada en la relevancia puede generar
conocimientos estratégicos. Durante la década de 1990, Intel quería asociarse
con atributos como velocidad, potencia y procesadores estándar de la
industria. Los datos de seguimiento mostraron a fines de la década de 1990
que el programa Intel Inside había funcionado bien para estos criterios, pero
no estaba funcionando bien para un nuevo criterio, la búsqueda de soluciones
poderosas relacionadas con la Internet emergente. Mientras que más del 55
por ciento de los encuestados encontraron que IBM estaba fuertemente
,
asociado con términos como comercio electrónico y negocios electrónicos ,
Intel con un 12 por ciento y Dell estaban bajos en esta medida. Por lo tanto,
Intel y Dell tenían el problema de que pocos los consideraban relevantes
para una categoría emergente, las aplicaciones basadas en Internet. Con el
tiempo, Intel intentó responder expandiendo la marca Intel Inside para que
fuera relevante más allá de los microprocesadores dentro de las computadoras,
y Dell buscó marcar su línea de servidores de gama alta.
Una alternativa a la pregunta de conjunto de consideraciones que a
veces es fácil de incluir en un instrumento de encuesta es hacer preguntas
de recuerdo sin ayuda a los clientes potenciales como: ¿Qué marcas se te
ocurren que son capaces de proporcionar la oferta de categoría o
subcategoría? Esta pregunta exige que las marcas sean lo suficientemente
destacadas como para recordarlas sin ninguna indicación. Aunque el resultado
del recuerdo sin ayuda puede incluir marcas que no están en el conjunto de
consideración, a menudo existe una estrecha relación entre los dos.
Y si una marca no hace la prueba de recuerdo sin ayuda, probablemente no
estará en el conjunto de consideración.
El reconocimiento simple (¿qué marcas de esta lista están asociadas
con esta categoría o subcategoría?) es generalmente una medida demasiado
débil. De hecho, las marcas con alto reconocimiento y poca recordación se
denominan marcas de cementerio . Estas son marcas de las que la gente ha
oído hablar pero que están tan bajas en la escala de relevancia que no
vienen a la mente al considerar una categoría o subcategoría de producto.

Supongamos que se le pide a un segmento de audiencia que nombre los autos
compactos, y luego se le muestra una lista de veinte marcas compactas y se le
pide que marque las que reconocen como fabricantes de autos compactos. Si
Dodge fuera reconocido por la mayoría, pero pocos hubieran nombrado a Dodge
en la tarea de recuerdo, entonces Dodge tendría un alto reconocimiento pero
poco recuerdo.
Estar en el cementerio es mucho peor que ser completamente desconocido,

porque es difícil crear noticias en torno a una marca de cementerio. Debido a que
la marca es familiar, los miembros de la audiencia asumen que saben lo suficiente
sobre la marca y no le prestan atención.
"
noticias ” al respecto. Sin embargo, una marca que no es familiar tiene más
potencial para ser de interés periodístico.
Un error común es utilizar categorías o subcategorías asociadas a la marca
como medida de relevancia. Tales asociaciones brindan pistas sobre la imagen
actual de la marca y las barreras para cambiarla. La imagen de Sony se puede

entender mejor sabiendo que está asociada con televisores, productos electrónicos
de consumo, películas, música y juegos. Sin embargo, la asociación
estratégicamente más importante, y la que impulsa la relevancia, es lo que los
clientes de las marcas asocian con la categoría o subcategoría. Si un cliente
menciona a Sony como una opción al considerar cámaras de video, entonces
Sony es relevante para las cámaras de video, independientemente de cualquier
otro producto que el cliente suponga que fabrica Sony. De hecho, una marca que
aspira a ser relevante para múltiples categorías o subcategorías puede encontrar
que algunas personas no pueden recordar todas las categorías para las que la
marca es relevante cuando el nombre de la marca es el estímulo. Eso realmente
no importa, porque es el recuerdo de la marca impulsado por la categoría o
subcategoría lo que determina el poder de mercado.
Con el concepto de relevancia de la marca ahora elaborado, pasamos a dos

docenas de estudios de casos de marcas que han intentado luchar y ganar la
batalla de la relevancia de la marca. La mayoría ha intentado crear nuevas

categorías o subcategorías. La idea es crear un conjunto de contextos que
iluminen los temas,
los desafíos y las recompensas de convertirse en los primeros líderes del

mercado y el ejemplo de una nueva categoría o subcategoría.
Conclusiones clave
La categorización, cómo las personas forman y definen categorías y subcategorías,
está en el centro de la relevancia. Si una marca puede convertirse en la marca
ejemplar que se utiliza para defi nir la categoría o subcategoría, las demás
marcas estarán en desventaja.
El encuadre, que infl uye en la forma en que se percibe una categoría o
subcategoría, afecta el procesamiento de la información, las actitudes y el
comportamiento. Las diferencias sutiles en la presentación de la categoría o
subcategoría pueden tener diferencias en las percepciones. Las personas a
menudo usan un paso de selección en la elección de la marca para determinar si
se debe considerar una marca. Una marca será descartada si tiene un problema
de relevancia de categoría o subcategoría o si carece de visibilidad y energía. La

medición de la relevancia se basa en si se selecciona la categoría o subcategoría
y luego, dada esa elección, se considerará la marca.
Para discusión
1. ¿Cuáles son algunas marcas ejemplares? ¿Qué impacto ha tenido ese

estatus en sus programas de marketing?
2. Para el automóvil o alguna otra industria, describa cómo se enmarcan sus

subcategorías. ¿Hay alguna marca que esté impulsando ese encuadre?
3. Identifique una marca que a menudo no se encuentra en el conjunto de

consideraciones para una categoría o subcategoría, pero que la mayoría
sabe que hace una oferta que debería calificar como relevante.
4. Elija dos marcas y diseñe un sistema de medición de relevancia

para ellos.

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Primero te ignoran. Entonces te ridiculizan. Entonces

La relevancia de la marca tiene el potencial de impulsar y explicar la

La industria cervecera japonesa Durante

tres décadas y media, el mercado cervecero japonés fue hipercompetitivo,

Aparece Asahi Súper Seco

GANAR LA BATALLA DE LA RELEVANCIA DE LA MARCA 3

Llega Kirin Ichiban

La subcategoría seca se revitaliza

En 1994, Asahi, en ese momento la única marca de cerveza seca, desarrolló

y ser la cerveza de barril número uno con presencia mundial.

En 1998, una nueva subcategoría denominada a "cerveza" que estafa

Para 2005, Kirin había tomado el liderazgo tanto en la subcategoría

GANAR LA BATALLA DE LA RELEVANCIA DE LA MARCA 5

en un 50 por ciento. Como resultado, Kirin recuperó el liderazgo en participación de

Figura 1.1 Lata súper seca de Asahi

Tenga en cuenta los términos en inglés.

Figura 1.2 La guerra de la cerveza Asahi­Kirin

20 Entra Dry Beer

Tenga en cuenta la importancia de las marcas en la capacidad de

La industria informática de EE. UU.

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proveedor de soluciones de sistemas y, por lo tanto, creó una subcategoría. Luego

El negocio de las minicomputadoras en sí se volvió irrelevante con la llegada

Aunque la cita se sacó de contexto, el punto de que las subcategorías emergentes,

La subcategoría de PC se fragmentó en varias subcategorías nuevas

Sun Microsystems lideró el mercado de las estaciones de trabajo en red y

nuevas herramientas, un nuevo vocabulario y una interfaz gráfica de usuario.

En 1997 Steve Jobs, regresando de una forzada carrera de doce años

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portátiles, notebooks y tabletas que crean la dinámica de mercado que

La relevancia de la marca es un concepto poderoso. Comprender y

Ganar preferencia de marca

La primera ruta y la más utilizada para ganar clientes y ventas se

El modelo de preferencia de marca dicta los objetivos y la estrategia

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entrega de beneficios funcionales y, a menudo, estas percepciones son precisas.

Como resultado de la dificultad de cambiar el impulso de los clientes y el

Compañías cerveceras japonesas como Asahi y también Suntory y Sapporo

Las estrategias de preferencia de marca, el enfoque de la mayoría de las

Hay una serie de tendencias contundentes que impulsan nuevas

• El surgimiento de sitios web como centros de conocimiento

El cambio está en el aire en todas partes, y el cambio afecta lo que la

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El modelo de relevancia de marca

La segunda ruta hacia el éxito competitivo es cambiar lo que compra la gente

Para comprender mejor la relevancia, considere un modelo simple de interacción

Un desafío es crear la categoría o subcategoría mediante la concepción y

El hecho de que la persona seleccione la categoría o subcategoría, quizás

Figura 1.3 Preferencia de marca versus relevancia de marca

Crear Conexión Creando Entrega el

percepciones energía de la marca

Victorioso Marcas de la competencia Marca de la competencia

diferente que bajo el contexto de preferencia de marca en el que se supone

Paso dos: la persona necesita determinar qué marcas considerar. Este es

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y visibilidad y relevancia energética (estos serán desarrollados en el

Paso cuatro: la persona usa el producto o servicio y resulta una

la diferenciación, las actitudes positivas o la marca: la relación con el cliente

considera la marca cuando toma la decisión de comprar o usar esa

Los pasos tres y cuatro definen la preferencia de marca. Se prefiere una

La relevancia y la preferencia están interrelacionadas. En particular, la

Figura 1.2 La guerra de la cerveza AsahiKirin