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DEDICATORIA

INTRODUCCION
En el Per ms de la mitad de los ciudadanos consumen algn
tipo de bebida alcohlica, de las cuales, la cerveza es el
producto ms consumido, ya que est al alcance de todos los
nivele socioeconmicos.
El consumo per cpita de cerveza en el Per se elev 3,9% en
el 2010, impulsado por la mejora de la capacidad adquisitiva
de los peruanos, ante el comportamiento positivo de la
actividad econmica del pas.
Actualmente, el mercado cervecero peruano es un negocio
con alto potencial de crecimiento y rentabilidad debido a su
bajo consumo per cpita (41,8 litros en el 2010), en
comparacin a otros pases de la regin. Cabe mencionar que
en la regin latinoamericana, entre los pases que destacan
por su mayor nivel de consumo per cpita figuran Mxico (61
litros), Brasil (57 litros), Argentina (44 litros) y Colombia (43
litros), sin embargo, Repblica Checa es el de mayor consumo
a nivel mundial (155 litros).
El mercado cervecero era anteriormente un mercado
monopolstico, donde reinaba la corporacin Backus, que
lideraba con sus productos: Cristal, Cuzquea, Pilsen Callao,
entre otros. Pero en la actualidad, tiene como competidores al
grupo brasilero Ambev con su producto Brahma, y el grupo
Aje Per con Franca.
El consumidor ahora tiene una gran variedad de cervezas
para elegir, y sumado a ello, la publicidad y promociones que
salen da a da, las nuevas marcas y presentaciones han
hecho que este sector sea un sector rentable, importante
econmicamente para el pas e interesante para analizar,
debido a como se desenvuelve y compite.

HISTORIA A TRAVS DE TIEMPO


1879:
El origen de Backus El origen de Backus se remonta al ao
1876, ao en el que los seores Jacobo Backus y Howard
Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fbrica
de hielo en el tradicional distrito del Rmac, la cual, se
convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.
1954:
Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios
peruanos Liderados por Don Ricardo Bentn Mujica, quienes la
convierten en la Cervecera Backus & Johnston S.A.,
estableciendo un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa
privada y accionariado difundido.
1993:
Inauguracin Planta de Ate Esta importante inversin permiti
contar con la capacidad instalada necesaria para la expansin
del mercado cervecero, convirtindose en una de las ms
modernas de Amrica.
1994:
Se adquiere Compaa Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el
62% de las acciones comunes de la Compaa Nacional de
Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por ms de un
siglo, adems de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del
pas.

1996:
Creacin de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. Con una visin de futuro y buscando aprovechar las
sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de
Cervecera Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de
Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera
de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la
incorporacin de todas ellas en Backus la que modifica su
denominacin creando a Unin de Cerveceras Peruanas
Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera ms
importante del Per.
2000:
Se adquiere Compaa Cervecera del Sur del Per S.A. En el
ao 2000, Compaa Cervecera del Sur del Per S.A.
(Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el
objetivo de consolidar una compaa capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado.
2002:
El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de
Backus Fortalecindonos al convertirla en parte de una
importante transnacional americana. Se inicia un proceso de
la desinversin en sectores que no constituye el core
business con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y
de bebidas, con miras a una mayor competitividad.
2005:
SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusin
del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa
sudafricana, con sede en Londres; pasamos a formar parte del
segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en
ms de 60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas.
El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecera Regional) vendi
su participacin accionaria en Unin de Cerveceras Peruanas
Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.

2008:
Record de ventas y consolidacin del portafolio de marcas El
Grupo Backus anunci en octubre del 2008 un nuevo rcord
en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas de
cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se
suma la consolidacin de su portafolio de marcas a travs de
una acertada estrategia de segmentacin, posicionamiento y
mensajes claramente diferenciados para cada una de sus
marcas.

La llegada de la cerveza al Per: 151 aos de


historia
Inmigrantes alemanes y estadounidenses empezaron con la
historia de una de las bebidas alcohlicas preferidas por peruanos

El alemn Federico Bindels nunca imagin que la creacin de su


cerveza Pilsen Callao sera el punto de inicio de una de las
industrias ms importantes de nuestro pas. El 15 de octubre
de 1863, el cervecero artesanal fund la Cervecera Pilsen en lo
que hoy es la avenida Senz Pea. Su nombre lo deba a la
variedad checa Pilsen: una cerveza ligera, de suave aroma y color
dorado. En 1904 el empresario italiano Faustino Piaggio adquiere la
compaa. A cargo del ejecutivo, Pilsen Callao refuerza su xito en
el mercado y la empresa pasara a llamarse Compaa Nacional de
Cerveza (CNC). Pero, en 1922 llegara su principal competidor:
Cristal.
Haca 46 aos atrs, en 1879, los estadounidenses Jacobo Backus
y Howard Johnston haban fundado una fbrica de hielo en el
Rmac que, tres aos despus, se convertira en Backus & Johnston
Brewery Ltd.
Pero Pilsen y Cristal no eran las nicas marcas de la poca. En el
interior del pas tambin haba un amplio mercado cervecero.
Antes de finalizar el siglo XIX, estaban en el Cusco las cerveceras
de Ernesto Gunther, la alemana de Gustavo Mangelsdorff y la
'francesa' (de Leoncio Vignes y Julio Ariansen).
Estas dos ltimas se unieron en 1898 y formaron Cervesur en
Arequipa. En 1918 se funda la fbrica de Cerveza Trujillo en la
ciudad del mismo nombre. Esta empresa elabora las marcas Pilsen
Trujillo y Pilsen Callao. En 1954 se marca un nuevo hito en la
historia del mercado cervecero peruano. Un grupo de empresarios
peruanos, liderados por Ricardo Bentn Mujica, adquiere Backus &
Johnston. Esta es la primera vez que una empresa cervecera es
dirigida por nacionales.
Con la llegada del gobierno militar, en los setenta, se lanzan
incentivos tributarios para la instalacin de fbricas en provincias.
Backus & Johnston aprovecha esta oportunidad para organizar la

Cervecera San Juan en Pucallpa y la Cervecera del Norte en


Motupe (Lambayeque), las que comienzan a operar en 1971 y
1972, respectivamente. Con la puesta en marcha de estas firmas
llegan las cervezas regionales San Juan y Real.
LA GUERRA POR EL MERCADO
A finales de la dcada de los ochenta comienza la guerra entre las
tres principales empresas del mercado: Backus & Johnston, CNC y
Cervesur. La batalla primero se dio en el campo de la publicidad
(donde comienza a aparecer mujeres voluptuosas con prendas
diminutas junto con las cervezas).
Para los noventa la guerra se intensifica. Se hacen grandes
inversiones en publicidad, se lanzan promociones y se 'jalan'
ejecutivos de la competencia. En medio de esta competencia, se
establecieron nuevas medidas econmicas que impactaron
-principalmente- a CNC. Segn rumores de la poca, gran parte de
la cada de Pilsen (que se dio en el 94) se debi a una mala jugada
de Backus quien habra distribuido productos de esta marca en mal
estado.
Aunque nunca se comprob que esto fuera cierto, la situacin fue
aprovechada por la empresa de la familia Bentn, quien se hizo del
62% de la CNC en una transaccin que fluctu entre los US$125
millones y US$135 millones. En la carrera quedaron la argentina
Cervecera Quilmes y el grupo Santo Domingo de Colombia.
Esa misma poca, Backus adquiere el control de Sociedad
Cervecera de Trujillo. Con la adquisicin de estas empresas, la
familia Bentn concentr el 90% del mercado. En 1996 se forma la
Unin de Cerveceras Backus & Johnston (UCBJ).
Hasta 1994 la competencia entre Cervesur y la compaa de la
familia Bentn se haba llevado en relativa paz. Pero todo cambi
cuando la firma de provincia lanzara en Lima su cerveza

Cusquea. Con esta movida, su producto estrella pasa de una


participacin de 14% al 21%. Backus respondi con su 'Cristal
light' y enfoc sus iniciativas al sur del pas, el bastin de Cervesur.

Misin
Mantener Un Portafolio De Marcas Globales Y Nacionales Que
Sea La Primera Opcin De Nuestros Consumidores. Fomentar
Que Nuestras Marcas Nacionales Invoquen Un Fuerte Sentido
De Peruanidad. Poseer y potenciar las marcas de bebidas
locales e internacionales preferidas por el consumidor
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e
internacionales preferidas por el consumidor. satisfacer la
necesidades de sus consumidores, brindando una adecuada
rentabilidad a sus accionistas y promover responsablemente
el desarrollo de su gente y del pas.

Visin
Continuar siendo reconocidos como la mejor empresa en el en
el pas por: Su modelo de gestin empresarial. La calidad y
preferencia de sus productos La rentabilidad y lealtad de su
gente Su responsabilidad social y su compromiso con el
desarrollo del pas
Ser El Grupo Empresarial Peruano Ms Admirado, As Como Un
Importante Contribuidor De Valor Y Reputacin Para Sabmiller
Plc, Todo Esto A Travs De:
Crecimiento Del Valor De Nuestra Participacin Del
Mercado A Travs De Nuestro Portafolio De Marcas
Ser El Mejor Socio De Nuestros Proveedores
Contar Con Un Modelo De Gestin Ejemplar Que
Desarrolla Y Retiene Talento

Ser Un Actor Ejemplar En La Sociedad


Mantenernos Entre Las 5 Principales Operaciones De
Sabmiller Plc

FORTALEZAS
Alianzas estrategias con empresas alemanas para garantizar
la calidad de los productos, de acuerdo a los estndares
internacionales. Extenso canal de distribucin. Amplia
capacidad productiva. nico productor nacional de cerveza.

OBJETIVOS
recimiento de las marcas y categoras y desarrollo del
portafolio
Continan desarrollando su portafolio de marcas y productos,
asegurando de ser la primera opcin de sus clientes para
todas sus ocasiones de consumo.
Trabajan en consolidar las marcas Quara y Maltin Power, por
medio de acciones de marketing segmentadas y de alto
impacto a nivel nacional. Asimismo, continan impulsando el
crecimiento de participacin de sus aguas y bebidas
gaseosas. Tambin, sigue incrementando la presencia de las

marcas, con especial nfasis de sus nuevos lanzamientos,


extensiones y en las marcas worthmore.
Asimismo, y para ampliar su mercado potencial, han seguido
enfocando sus esfuerzos en luchar contra la informalidad en la
industria nacional de bebidas.
Finalmente, buscan no slo mantener su participacin de
mercado, sino incrementar su participacin de valor, siempre
buscando promover una cultura de consumo responsable de
alcohol.
Desarrollo de nuevos productos
La bsqueda de una constante innovacin y el esfuerzo por
satisfacer las necesidades de sus consumidores seguirn
estando entre las prioridades de Backus en el siguiente
ejercicio.
Se apuntar hacia nuevas oportunidades de mercado que
incrementen principalmente la penetracin y las ocasiones de
consumo y que, al mismo tiempo, sean rentables y generen
valor tanto para el consumidor como para los accionistas.
Desarrollo del punto de venta
Continuarn con la estrategia de Ganar en el Punto de
Venta, al desarrollar un modelo integrado que incluya las
necesidades del detallista, del comprador y del consumidor,
as como asegurar un nivel de servicio ideal y la minimizacin
de los stock outs.
Adems, continuar con el ya exitoso uso de la tele-venta,
como una herramienta que permita que sus vendedores sean
desarrolladores de canales, en vez de simples tomadores de
pedidos.
Control de costos

Durante el 2010, Backus ha seguido fortaleciendo la cultura


de reduccin continua de costos, llevando ms all la
implementacin de una disciplina de presupuestos basecero.
Junto con la cultura de control de costos, continuar aplicando
el enfoque de mejora del capital de trabajo de la empresa y
consecuentemente, su conversin de caja para dar un mayor
retorno al accionista.
En la bsqueda constante de oportunidades de mejora,
trabajar estrechamente entre las diferentes reas de la
empresa, desarrollando sistemas integrados y tambin
utilizando las mejores prcticas de la regin y del mundo
dentro del Grupo SABMiller.
Desarrollo de su recurso humano
Mantener un equipo de primera lnea y ejemplar para la
comunidad empresarial peruana continuar siendo uno de los
principales objetivos de Backus. En el prximo ejercicio,
procurar seguir incrementando el nmero de funcionarios,
gerentes y ejecutivos con alto potencial de desarrollo,
desplegando un modelo de liderazgo para optimizar las
capacidades gerenciales del personal.
Se mantendr la activa gestin del talento, garantizando la
sostenibilidad de su negocio a lo largo del tiempo; as como el
desarrollo de un grupo de ejecutivos peruanos exportables
para todas las operaciones de SABMiller en el mundo.
Desarrollo sostenible
Backus continuar desplegando una cultura de desarrollo
sostenible, consolidando su posicionamiento y reputacin
como una empresa lder a nivel nacional, a travs de una
estrategia que integra los aspectos ambientales y sociales al
negocio.

En el 2011, seguir poniendo nfasis en las acciones


vinculadas al manejo sostenible del agua y la reduccin de
emisiones de efecto invernadero, desarrollando proyectos de
manejo de cuencas y reforestacin.
En lo que se refiere a las acciones de inversin social
corporativa, Backus continuar implementando programas
que contribuyan a la generacin de capacidades y al
desarrollo regional y nacional. El programa Progresando
Juntos, que se orienta a la capacitacin y formalizacin de la
micro y pequea empresa (MYPE), ya ha capacitado a
centenares de MYPES y seguir ampliando su alcance en el
2011. Los programas educativos Escuela Virtual Backus y
Maestro Digital seguirn extendindose con el objeto de
mejorar la calidad de la educacin, mediante la actualizacin
y capacitacin de docentes en diversas materias, incluyendo
las tecnologas de la informacin y la comunicacin.

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

* Poder de negociacin de los compradores o clientes:


Nmero de Compradores importantes: La cerveza es un
producto de consumo masivo, los canales de distribucin son
diversos y en gran nmero (mayoristas, detallistas,
minoristas, bodegas), para satisfacer un nmero importante
de clientes. Esta es una barrera altamente atractiva para la
industria.
Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una
amplia gama de bebidas alcohlicas con diferentes grados de
alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen
sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de stos sustitutos,
podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino,
entre otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva
para la industria.
Costos de Cambios de los Compradores: Dada la
disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas
locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre
bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual
consideramos una barrera altamente no atractivo para la
industria.
Amenaza de Integracin hacia atrs de los compradores: Esta
es una barrera muy atractiva para la industria porque requiere
de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para
que sean capaces de integrarse hacia atrs.
* Poder de negociacin de los proveedores
Nmero de proveedores importantes: Consideramos que el
nmero de proveedores es medio y la industria se encuentra
integrada hacia atrs, sin embargo hay proveedores de
insumos crticos como es el lpulo que podran tener mayor
poder de negociacin. Consideramos que es medianamente
atractivo para la industria.
Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza
estn regidos por frmulas que garantizan el sabor original y
la diferenciacin de las mismas, por lo que las materias
primas utilizadas son ingredientes crticos en la produccin;
por ello la utilizacin de materias primas son de muy difcil
sustitucin. En base a lo expuesto consideramos a sta, una
barrera altamente no atractiva.

Diferenciacin o costos de cambio a los productos de los


proveedores: Como se indic en el punto anterior, los
proveedores de aquellos insumos crticos ejercen un poder
sobre la industria, y los costos de cambio podran ser altos.
Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo.
Amenazas de los proveedores para una integracin hacia
adelante: Altamente atractivo ya que los proveedores tienen
un mercado cautivo y la inversin que tuvieran que realizar
sera muy importante para que logren integrarse hacia
adelante.
Amenazas de la industria de integrarse hacia atrs:
Recientemente se vienen realizando alianzas estratgicas con
proveedores de los principales insumos, tales como el lpulo,
con la finalidad de garantizar el abastecimiento. Por otro lado,
vemos que la industria est integrada verticalmente hacia
atrs (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo cual,
consideramos un factor medianamente atractivo para la
industria.
Contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio:
Como ya se mencion, la calidad de la cerveza y su
diferenciacin son producto de la calidad de las materias
primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que los
proveedores contribuyen de manera importante con la calidad
del producto.
* Amenaza de nuevos entrantes
Economas de Escala: Consideramos que la industria
cervecera es medianamente atractiva, dado que empresas
competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso
superar las economas de escala de la industria cervecera
peruana.
Diferenciacin del Producto: La cerveza es una bebida
alcohlica que de acuerdo a los insumos utilizados logra una
gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido
alcohlico y presentaciones (envases). Asimismo hay una
amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran
posicionadas en el mercado. Consideramos que es una
barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos
competidores sera difcil incursionar en el mercado sin

conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de


cervezas.
Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de
entrada altamente atractiva, dado el alto grado de
especializacin, experiencia desarrollada en la industria, y el
conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se
encuentran
integradas
verticalmente
porque
poseen
empresas de envases, transporte, distribuidores, entre otros y
les sera muy difcil salir de mercado.
Acceso a los Canales de Distribucin: Como mencionamos en
el punto anterior, producto de la integracin vertical, los
distribuidores bsicamente mayoristas, son parte de las
compaas y por ende es difcil la incursin en el mercado a
travs de dichos canales. Sin embargo, el acceso de
competidores extranjeros se ha dado en canales de detallistas
(supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto,
consideramos que es una barrera medianamente atractiva.
Requerimientos de Capital: Consideramos una barrera
altamente atractiva, ya que se requiere una alta inversin no
slo en planta o equipo de tecnologa de punta, sino tambin
en empresas relacionadas que complementan la cadena de
valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros).
Acceso a Tecnologa de Punta: Existe acceso a la adquisicin
de equipos de ltima tecnologa en lo que a produccin
cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su
acceso; por lo que la consideramos una barrera neutra.
Acceso a Materia Prima: Los insumos para la produccin de
cervezas como el lpulo, cebada, malta, etc., se encuentran
disponibles en el mercado, y estn cotizados en los mercados
internacionales.
Sin
embargo,
estos
se
encuentran
condicionados por factores climticos pudiendo limitar su
obtencin. En ese sentido lo consideramos medianamente
atractivo para la industria.
Curva de Experiencia: Altamente atractivo como barrera de
entrada, porque las industrias han desarrollado un amplio
conocimiento del proceso y lo ms importante, el mercado
donde se localizan o dirigen. En Latinoamrica se ha visto un
proceso continuo de adquisiciones crendose oligopolios en
los mercados, los ocho fabricantes ms importantes

comprometen alrededor del 85% del mercado latino,


observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev
(American Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico
que concentran conjuntamente ms del 60% del total.
*Amenaza de productos sustitutos
Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia
gama de bebidas alcohlicas con diversos niveles de alcohol y
diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos
cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos
mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre
otros. Consideramos un factor altamente no atractivo.
Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de
sustitutos, el costo de cambio de un producto a su sustituto
no es relevante o de considerable valor. Consideramos un
factor altamente no atractivo para la industria.
Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo
consideramos neutro, ya que en cuestiones de publicidad y
precios, no existe una marcada agresividad por parte de los
productores de los sustitutos.
Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los mrgenes de precios
de la cerveza y sus productos sustitutos se encuentran
establecidos, y las guerras de precios son bsicamente entre
productores de cerveza, consideramos este punto como
neutro.
* Rivalidad entre los competidores
Nmero de Competidores Similares: A nivel local cuenta con
competidores importantes como Ambev Per, quien
incursion en el mercado nacional bajo la marca Brahma
(actualmente a su vez cuenta con la marca Zenda). Por otro
lado, tenemos a Aje, grupo nacional dedicado a la venta de
bebidas no alcohlicas, quien incursion en el mercado
cervecero bajo la marca Franca (actualmente tambin
comercializa la marca Club). Finalmente, como otro
competidor importante, podemos considerar al grupo peruano
Torvisco quien actualmente comercializa la marca Ampay. Si
bien Backus cuenta con tales competidores, debe tenerse en

cuenta que pese a ello, cuenta con posicionamiento a travs


de sus marcas.
Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el
consumo latinoamericano de cerveza per-cpita (Per 22 lt.,
Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela 85lt.) an es bajo, el
crecimiento del mismo est influenciado por factores
econmicos (capacidad adquisitiva de la poblacin). Creemos
que s hay potencial pero el crecimiento ser lento. Esto se
refuerza cuando comparamos el consumo con pases
europeos como Espaa 70 lt., Inglaterra 99 lt. y Alemania 128
lt.
Por lo antes mencionado consideramos que es medianamente
no atractivo para la industria.
Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la
alta inversin en activos los cuales no estn siendo utilizados
al 100%.
Caractersticas del Producto: Por la existencia de gran
variedad de cervezas, con distintas calidades, densidades,
grados de alcohol, entre otras caractersticas, las cuales son
producto
del
conocimiento
del
proceso
productivo,
consideramos
que
es
medianamente
atractivo.
Adicionalmente consideramos que dada esta gran variedad de
productos y precios, es necesario que las empresas de esta
industria sean innovadoras y creativas no solamente en el
producto final, sino en tambin en sus envases, empaques y
otras formas de presentacin, complementadas con
promociones y publicidad creativa.
Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento del consumo
per-cpita en latinoamrica es bajo comparado con otros
pases, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo,
el cual no ha sido impulsado an por las altas tasas de
impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder
adquisitivo de la poblacin latinoamericana. Lo consideramos
medianamente atractivo.
Diversidad de los Competidores: Como mencionamos
anteriormente son 8 las empresas ms importantes en la
produccin
cervecera
latinoamericana
y
mantienen
aproximadamente el 85% de participacin, siendo por tanto
medianamente atractiva para la industria.

Riesgos Estratgicos: Lo consideramos medianamente no


atractivo, ya que los grandes grupos econmicos pudieran
adquirir las compaas ms pequeas, como parte del proceso
de la globalizacin.

VALORES
Los valores de Backus son:

LIDERAZGO: Se forja a travs de un proceso de


sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que
las personas hagan lo que se debe hacer.

BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma


como el lder transmite sus valores y principios.

CONFIANZA-AMISTAD: Condicin para lograr compromiso


con la empresa y autonoma para crear. Estimula la eficiencia
y evita limitarse a sealar los errores, sino por el contrario,
ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en
equipo.

TRABAJO EN EQUIPO: Asociacin de esfuerzos. Los


miembros del equipo comparten los objetivos, planes,
estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto
prevalezcan sobre los objetivos individuales.

INNOVACIN: Implica respaldar la iniciativa y creatividad


personal y del equipo, tolerando errores y buscando la accin
permanente. Sin este valor no se aprovecharan las
oportunidades, ya que stas por definicin son inciertas.

CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde


el principio, en una cadena de responsabilidades,
satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados
al menor costo, optimizando la utilizacin de los recursos, que
son escasos y costosos, buscando lograr ventajas
competitivas.

RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armona con


el entorno ecolgico, promoviendo la conservacin de la
naturaleza, requerimiento bsico para lograr mejores
condiciones de vida en el futuro.

MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley,


sin incurrir en actos deshonestos o de dudosa negociacin
("no al soborno"). Es respetar los derechos de los dems,
evitando sacar ventaja de nuestra posicin empresarial. Da

estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la


moralizacin de nuestro pas.

SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de


las personas que la conforman, en apoyo de la comunidad.
Este valor se potencia an ms debido a las diferencias
sociales de nuestro pas.