Estrategia Financiera y Control de Gestión

CASO PRÁCTICO
ESTRATEGIA FINANCIERA HOTEL COSTA PLATEADA

El hotel Costa Plateada es un pequeño hotel situado en una zona vacacional dentro de la
Península Ibérica. Es un hotel independiente, no perteneciente a ninguna cadena hotelera,
aunque compite con hoteles cercanos que sí pertenecen a grandes cadenas y también con
otros independientes como él.
A lo largo de los últimos años, el hotel ha conseguido tener beneficios todos los años
aportando valor a los accionistas y ha mantenido buenos niveles de ocupación. Sin
embargo, en 2020 ha obtenido un resultado por debajo del crecimiento presupuestado por
el departamento de Control de Gestión y aprobado por el Comité de Dirección. Este
presupuesto de 2020 respondía a las líneas estratégicas de la compañía para el año 2020
en las cuales se pretendía un incremento en el índice de ocupación y en el resto de las
actividades del hotel, mejorándose los niveles de eficiencia y de productividad.
A continuación, se indican las algunos de los puntos fundamentales del plan estratégico de
la compañía para 2020:

• Incremento en los clientes alojados en el hotel (especialmente los extranjeros) y

aumento en los cubiertos registrados en el restaurante.

• Consolidar el programa de puntos de fidelización lanzado por el departamento

comercial del hotel.

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otro propósito distinto del docente queda prohibida. Todos los derechos reservados.

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 • Ampliar los canales de comunicación externa y de gestión de reserva de
habitaciones.
• Medir el valor percibido por los clientes en todos los servicios que les presta el hotel.
• Cuidar los niveles de calidad y excelencia en los servicios tratando de optimizar
todos los procesos.

• Mejorar la relación y tiempos de respuesta con los clientes especialmente en lo que

respecta al proceso de reservas.

• Minimizar y optimizar los tiempos de respuesta en los partes de averías y

mantenimiento.
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• Mejorar los niveles de satisfacción de los empleados.

• Establecer planes de carrera y desarrollo para los empleados del hotel.
• Consolidar el programa de beneficios sociales para los empleados basado en el
sistema de retribución flexible.

• Aumentar el valor generado para los accionistas.

• Continuar con la mejora de eficiencia y control de gastos operativos.
• Mejorar la productividad por empleado.
• Vigilar el endeudamiento del hotel para garantizar un crecimiento estable y
sostenido.
• Revisar los contratos de compras de materias primas.
El balance de situación del hotel en 2020 es el siguiente, incluyendo el análisis vertical de
sus partidas:
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO Real P.esp.%
2020
Inmovilizado material 5.560,00 73,25%
Inmovilizado intangible 1.400,00 18,45%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 6.960,00 91,70%
Existencias 50,00 0,66%
Clientes 230,00 3,03%
Tesorería 350,00 4,61%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 630,00 8,30%
TOTAL ACTIVO 7.590,00 100,00%
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 PASIVO Real P.esp.%
2020
Capital Social 2.350,00 30,96%
Reservas 1.338,00 17,63%
Resultado del Ejercicio 360,00 4,74%
TOTAL PATRIMONIO NETO 4.048,00 53,33%
Deudas con EECC a L/P 2.212,00 29,14%
Otros Pasivos Financieros a L/P 820,00 10,80%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3.032,00 39,95%
Deudas con EECC a C/P 230,00 3,03%
Proveedores 250,00 3,29%
Acreedores 30,00 0,40%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 510,00 6,72%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 7.590,00 100,00%

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Por su parte, a continuación, se muestra la Cuenta de Resultados del hotel en 2020 y la

comparativa con el presupuesto de 2020:
Real Var.
CUENTA RESULTADOS P.esp.% Presup.2020 Var. %
2020 Abs
Ventas por Hospedaje 2.450,00 61,71% 2.500,00 -50,00 -2,00%
Ventas por Restaurante y 1.100,00 27,71% 1.130,00 -30,00 -2,65%
Bebidas
Ventas por Otros Servicios 420,00 10,58% 415,00 5,00 1,20%
TOTAL VENTAS 3.970,00 100,00% 4.045,00 -75,00 -1,85%
Otros ingresos de Gestión 120,00 3,02% 125,00 -5,00 -4,00%
TOTAL INGRESOS 4.090,00 103,02% 4.170,00 -80,00 -1,92%
Consumos (Coste Ventas
Restaurante y 330,00 8,31% 335,00 -5,00 -1,49%
Bebidas)
Arrendamientos 40,00 1,01% 40,00 0,00 0,00%
Reparación y Conservación 250,00 6,30% 240,00 10,00 4,17%
Servicios exteriores 120,00 3,02% 115,00 5,00 4,35%
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 Suministros 310,00 7,81% 300,00 10,00 3,33%
Materiales varios 50,00 1,26% 55,00 -5,00 -9,09%
Gastos Comerciales 220,00 5,54% 210,00 10,00 4,76%
Tributos 20,00 0,50% 20,00 0,00 0,00%
Gastos de Personal 1.660,00 41,81% 1.665,00 -5,00 -0,30%
Provisiones por Insolvencias 90,00 2,27% 80,00 10,00 12,50%
de Tráfico
GASTOS DE 3.090,00 77,83% 3.060,00 30,00 0,98%
OPERACIONES
RESUL. OPERACIONES 1.000,00 25,19% 1.110,00 - -9,91%
(EBITDA) 110,0
0
Amortizaciones 360,00 9,07% 360,00 0,00 0,00%
RESULTADO DE 640,00 16,12% 750,00 - -
EXPLOTACIÓN (EBIT) 110,0 14,67%
0
Ingresos Financieros 5,00 0,13% 5,00 0,00 0,00%
Gastos Financieros 160,00 4,03% 155,00 5,00 3,23%
RESUL. ANTES IMPTOS 485,00 12,22% 600,00 - -
115,0 19,17%
0
Impuesto de Sociedades 125,00 3,15% 150,00 -25,00 -
16,67%
RESUL. NETO 360,00 9,07% 450,00 -90,00 -
20,00%

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a) Analizar las desviaciones de Presupuesto respecto a los datos de 2020 y
señalar cuáles son las más relevantes, en función del plan estratégico del hotel.

Según el presupuesto presentado, las desviaciones más relevantes se verifican en:

 Ventas por hospedaje, con una DA de -50 y una DR del -2%.

 Ventas por restaurantes y bebidas con una DA de -30 y DR DEL -2.65%
 Otros ingresos por gestión con una DA de -5% y una DR del -4%.
 Materiales varios con DA de -5% y una DR del -9.09%

Estas desviaciones llevaron al hotel a presentar una EBITDA con una DA de -110% y una
DR del -9.91%, mientras que el EBIT fue del -100 con una DR
del -14.67%. Los resultados antes de impuestos fueron de DA -115 y
de la DR del 19.17% en donde el RESULTADO NETO de DA de
-90 y de la DR de -20%.

Considerando que el 2020 fue un año que tuvo un gran impacto económico a
nivel global, producto de las cuarentenas debido a la prevención de
contagios del COVID19, presentando así situaciones difíciles para
diversos sectores entre ellos los hoteleros.

Ventas por Hospedaje, con una DA de -50 y una DR del

b) Siguiendo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Financiera, Clientes
Procesos y Personas), determinar cuáles son los indicadores o KPIs más indicados
para este sector (hotelero).

En un escenario óptimo, los KPIs más indicados para el sector

hotelero deberían ser:

EFICIENCIA: esto debido a los gastos de operación sobre

Eficiencia con el tema de las ventas, competitividad de precios, rentabilidad por
cliente, coste de ventas, coste competitivo y margen
comercial medio, lo cual puede llevar a hacer valoraciones
sobre ingresos a través del alquiler de habitaciones, uso de
restaurante, entre otros servicios, así como la duración media de
estancia y temporadas altas y bajas.

CALIDAD: con base a medir calidad de servicio y reclamos, así

CALIDAD: con base a medir calidad de servicio y proceder a atender las reclamaciones de
los clientes para saber dónde se debe trabajar en oportunidades de mejoras y lo
que sí funciona.

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 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: con relación a % de satisfacciónde los clientes,
lealtad, proporciones de incremento dnuevos clientes, reconocimiento de marca,
imagen, así se
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: con relación a % de satisfacción
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: con relación a % de satisfacción
Satisfacción de los clientes, lealtad, proporciones de incremento de
nuevos clientes, reconocimiento de marca, imagen, así se
permite tener estimaciones del tipo de cliente, qué es lo que los
hace hacer uso del servicio, oportunidades de crecimiento, qué
tanto se habla bien de la marca, qué tan cimentada está entre los
clientes la marca, qué tanto se puede recomendar a otros
clientes, entre otros

c) De acuerdo con las líneas estratégicas y a los datos del Balance de Situación y de
la Cuenta de Resultados, señalar cuáles son los indicadores o KPIs claves para
introducir en el Cuadro de Mando Integral personalizado para este hotel.

La propuesta para integrar las KPIs claves en el CUADRO DE MANDO INTEGRAL

personalizado serían:

INNOVACIÓN: colocaría este KPI para dar paso a nuevos

Crear innovadores productos y servicios, tales como el desarrollo de APP para gestionar
de forma más personalizada la comunicación por medio de la tecnología con el uso
de chatbots, reservas en línea,
además de suponer que ya existen canales como catálogo virtual.
Asimismo, acortar tiempos de espera, abrir canales como centros
de llamadas, así como el uso de las redes sociales para agilizar
tiempos de respuesta.

verificando en primer lugar las

Satisfacer a los empleados realizando evaluaciones internas, luego la seguridad y
salud ocupacional como ente de mejora, rotaciones para entender la
experiencia de los colaboradores en la empresa; importes
destinados a la formación técnica es necesario atender
necesidades como atención al cliente, administración, gestión
actualizada en el rubro hotelero entre otros procesos formativos
para la mejora continua.

EFICACIA: para darle cumplimiento a las líneas estratégicas y

Eficacia para que se cumplan las estrategias de la empresa y asi poder mejorar los
resultados del Balance de Situación también será necesario medir resultados de los
procesos para comparar las propuestas presupuestarias y los históricos, por lo
tanto, se deberá atender % de cumplimiento por metas, ventas por
mes, promedio de reservas y cantidad de personas que
ingresan, afinidad de productos y los paquetes que se
puedan vender en esta etapa y sus resultados según datos
históricos y en la misma temporada
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