FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL

DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Gestión de mantenimiento productivo total para incrementar la

productividad del área de producción de la empresa SERMARSU S.A.C.
Sullana, 2021

AUTORES:
Camino Carhuatocto, Javier Eduardo (ORCID: 0000-0002-5482-8677)

Villalobos Atapaucar, Junior Ernesto (ORCID: 0000-0001-5055-7040)

ASESOR:
Carrascal Sánchez, Jenner (ORCID: 0000-0001-5882-8339)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión Empresarial y Productiva

Piura, Perú

2022
 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 9
II. MARCO TEÓRICO......................................................................................... 13
III. METODOLOGÍA........................................................................................................ 24
3.1. Tipo y diseño de investigación ................................................................ 24
3.2. variables .................................................................................................. 24
3.3. Población, muestra, muestreo, unidad de análisis .................................. 25
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................... 26
3.5. Procedimientos........................................................................................ 27
3.6. Método de análisis de datos .................................................................... 27
3.7. Aspectos éticos ....................................................................................... 27
IV. RESULTADOS ............................................................................................... 28
V. DISCUSIÓN ................................................................................................... 42
VI. RECOMENDACIONES .................................................................................. 46
VII. CONCLUSIONES........................................................................................... 47
REFERENCIAS .............................................................................................................. 48
ANEXOS ........................................................................................................................ 52
Anexo 1. Matriz de operacionalización ........................................................................... 52
Anexo 2. Instrumentos de recolección de información ................................................... 53
Anexo 3. Propuesta de Gestión de Mantenimiento de la empresa SERMARSU S.A.C.
según Susuki (2017) ...................................................................................................... 65

ii
 ÍNDICE DE TABLA

Tabla 1: Diagrama de movimiento del proceso del mantenimiento desarrollado en los

equipos en la empresa SERMARSU S.A.C.................................................................... 28
Tabla 2: Tiempos del proceso del desarrollo de mantenimiento preventivo de equipos
del mes de julio 2020. .................................................................................................... 30
Tabla 3: Tiempos del proceso de mantenimiento de los equipos del mes de agosto
2020. .............................................................................................................................. 31
Tabla 4: Tiempos del proceso de mantenimiento de los equipos del mes de septiembre
2020. .............................................................................................................................. 32
Tabla 5: Registro de la situación del actual de equipos - confiabilidad y disponibilidad
julio, agosto y setiembre de SERMASUR S.A.C. 2020. ................................................. 33
Tabla 6: Cálculos para elaborar el diagrama de Pareto ................................................. 37
Tabla 7: Eficiencia, eficacia y productividad de la empresa SERMARSU S.A.C. ........... 40

iii
 INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estado o vida útil de los equipos de la empresa SERMASUR S.A.C .............. 34
Figura 2: Diagrama de Ishikawa ..................................................................................... 35
Figura 3: Matriz Vester ................................................................................................... 36
Figura 4: Diagrama de Pareto ........................................................................................ 37

iv
 RESUMEN

La investigación titulada “Gestión de mantenimiento productivo total para incrementar

la productividad del área de producción de la empresa SERMARSU S.A.C. Sullana,
2021”, tuvo como objetivo principal proponer herramientas de la Gestión de
Mantenimiento para mejorar la productividad del área de producción de SERMARSU
S.A.C. 2021. El tipo de investigación desarrollada fue aplicada con diseño no
experimental. La población estará conformada por recursos humanos: 8 operarios y 6
técnicos de mantenimiento del área de producción; y máquinas: 3 fajas y 2 tolvas
transportadoras, 2 laminadoras y los 2 equipos de frio con que cuenta el área de
producción de la empresa. La técnica empleada consistió en el análisis documental,
mediante el uso de un cuestionario, matriz de análisis documental y fichas de cálculo
de eficacia y eficiencia. Determinó En los procesos de mantenimiento de los equipos
del mes de julio 2020 de los cuales se realizaron 6 mantenimientos en el mes, donde
el promedio de mantenimiento fue de 5.29 horas. Siendo los tiempos más
significativos mantenimiento 1 con un 32.01% y mantenimiento 2 con un 50.50% del
promedio total respectivamente. Concluye En los procesos de mantenimiento de los
equipos del mes de julio 2020 de la empresa SERMASU S.A.C. de Sullana 2021, se
realizaron 6 mantenimientos en el mes, donde el promedio de mantenimiento fue de
5.29 horas. Siendo los tiempos más significativo el del primer mantenimiento con un
32.01% y el del segundo mantenimiento con un 50.50% del promedio total
respectivamente. Recomienda La empresa SERMARSU S.A.C. Sullana, 2021, deberá
aplicar la propuesta de gestión de mantenimiento, para mejorar la productividad de la
empresa.

Palabras reservadas: gestión de mantenimiento, productividad, disponibilidad,

confiabilidad, eficiencia, eficacia.

v
 ABSTRACT

The research entitled "Total productive maintenance management to increase

the productivity of the production area of the company SERMARSU S.A.C.
Sullana, 2021”, had as its main objective to propose Maintenance Management
tools to improve the productivity of the production area of SERMARSU S.A.C.
2021. The type of research developed was applied with a non-experimental
design. The population will be made up of human resources: 8 operators and 6
maintenance technicians from the production area; and machines: 3 belts and 2
conveyor hoppers, 2 laminators and the 2 cold equipment that the company's
production area has. The technique used consisted of documentary analysis,
through the use of a questionnaire, documentary analysis matrix, and
effectiveness and efficiency calculation sheets. Determined In the maintenance
processes of the equipment for the month of July 2020, of which 6 maintenances
were carried out in the month, where the average maintenance was 5.29 hours.
Being the most significant times maintenance 1 with 32.01% and maintenance 2
with 50.50% of the total average respectively. Concludes In the maintenance
processes of the equipment for the month of July 2020 of the company
SERMASU S.A.C. of Sullana 2021, 6 maintenances were carried out in the
month, where the average maintenance was 5.29 hours. The most significant
times being the first maintenance with 32.01% and the second maintenance with
50.50% of the total average, respectively. Recommends The company
SERMARSU S.A.C. Sullana, 2021, must apply the maintenance management
proposal, to improve the productivity of the company.

Reserved words: maintenance management, productivity, availability, reliability,

efficiency, effectiveness.

vi
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por haberme otorgado una

familia maravillosa, quienes han creído en mí
siempre, dándome ejemplo de superación,
humildad y sacrificio, enseñándome a valorar todo
lo que tengo. A todos ellos les dedico mi trabajo,
porque han fomentado en mí, el deseo de
superación y de triunfo en la vida. Espero contar
siempre con su valioso apoyo.

Junior Villalobos – Javier Camino.

vii
 DEDICATORIA

Este proyecto lo dedico a mi madre Matilde

Atapaucar, mi padre Ernesto Villalobos y mi
abuela Carmen Rivas, quienes me han apoyado
para poder llegar a estas instancias de mis
estudios, ya que ellos siempre han estado
presentes para apoyarme moral y
psicológicamente en toda mi etapa universitaria.

Junior Villalobos.

Lo dedico con todo mi corazón mi tesis, a mi

madre, pues sin ella no había logrado tu bendición
a diario a lo largo de mi vida me protege y me lleva
por el camino del bien por eso te doy mi trabajo en
la ofrenda por tu paciencia y amor de madre mía
te amo.

Javier Camino.

viii
 I. INTRODUCCIÓN

La inserción del sector manufacturero nacional al mundo global, requiere de empresas

competitivas para mantenerse en el mercado, lo cual requiere incrementos de
productividad, mediante estrategias de mejora continua. Bajo este enfoque es que en los
años 70 los nipones, introducen en su procesos productivos la práctica de gestión de
Mantenimiento Productivo Total (TPM), práctica que se enfoca en todo aspecto
relacionado con el mantenimiento de máquinas y/o equipos, el comportamiento de las
personas y el proceso de producción.
La gestión eficiente del TPM, genera reducción de fallas en máquinas, menos tiempo
perdido por paradas innecesarias. Lo antes mencionado requiere la ejecución de tareas
de mantenimiento programado y autómata, que aseguran la confiabilidad en el
funcionamiento de máquinas y/o equipos, teniendo como fin mejorar continuamente los
procesos productivos, lo cual lleva a una mayor productividad de las máquinas y el
recurso humano, que a su vez incrementa la productividad y competitividad en la
industria.

A nivel internacional son varias las investigaciones que destacan la importancia de la

metodología TPM para ganar eficiencia de los equipos /máquinas. Así tenemos a Forero
(2020), Espinoza (2018), los cuales destacan la importancia del tener equipos de trabajo
bien capacitados, y comprometidos con el buen funcionamiento de máquinas y equipos
de sus áreas de trabajo, con el objetivo de incidir significativamente sobre las 6 grandes
pérdidas de los equipos del área de producción: tiempos muertos, disminución de
velocidad, defectos en productos, los cuales son los que inciden de forma significativa
sobre la productividad de la empresas industriales.
Así mismo, a nivel nacional, investigaciones como las de García (2020), enfatiza que
entre las causas raíz de la ineficiencia en productividad están, la falta de control en la
ejecución del plan de mantenimiento, se da una ejecución inadecuada de los trabajos, no
hay un procedimiento estándar de reparación, no hay capacitación, hay técnicos no
calificados y hay fallas por una mala calibración, además no hay un control de máquinas
y equipos. Así mismo Enríquez (2019), Anchante, pone énfasis en el mantenimiento
autónomo, para incrementar la productividad. En esta misma línea Mantilla y Pereyra
(2018), deja en claro la importancia del mantenimiento autómata, la calidad, planificación,

9
la seguridad y salud de los colaboradores. En suma todos los autores destacan la
importancia del sistema de gestión TMP para el incremento de productividad.

La investigación se enfoca en la productividad, indicador que se evalúa mediante el

índice de efectividad global de los equipos (OEE), propuesta por Nakajima (1988).
Tsarouhas (2019), argumenta que la eficiencia general de equipo/maquinas (OEE) es
una métrica que permite estimar efectividad del equipo de los sistemas de producción y
se obtiene del producto de tres factores: disponibilidad (D), rendimiento (R) y calidad (C).
La disponibilidad se refiere a la relación entre el tiempo de carga menos el tiempo de
inactividad y el tiempo de carga. El Rendimiento, evalúa el aprovechamiento correcto de
la capacidad de la máquina (solo en el momento operativo). Por otra parte, la Calidad,
evalúa las unidades producidas en buen estado, y lo relaciona con el total de producción
(Belohlavek, 2006).
La productividad de las empresas peruanas, se ubica entre las más bajas de
Latinoamérica. Esto se pone de manifiesto en el rango de competitividad y productividad
del año 2019, donde Perú se ubica en el puesto 55 de 63 economías observadas;
habiendo bajado un peldaño con referencia al año anterior que contaban con 54. Esta
ubicación lo deja debajo de países como Colombia con un 52, México con 50, Chile con
42, por encima únicamente de Brasil, Argentina y Venezuela (Diario Gestión, 2019). Lo
que es peor, es que la productividad nacional permanece casi estancada, a pesar de que
se crece en promedio al 6% anual, la productividad lo hace a tasas menores al 1.5%
(Lavado, 2018).
Entre las múltiples causas que explicarían la baja productividad de las empresas
industriales en el Perú, esta investigación, toma en cuenta la deficiente gestión en las
áreas productivas, la cual se hace evidente en el acotado gasto que se realiza dentro de
las empresas en formación de capital humano y nuevas tecnologías, donde debe jugar
un rol importante la inversión constante en Investigación y Desarrollo, lo cual lleva a una
mejora continua.
La investigación se realiza en la empresa SERMARSU SAC, empresa dedicada al
procesamiento de productos hidrobiológicos, se encuentra ubicada en la zona industrial
de la provincia de Sullana, su actividad se centra en el procesamiento y la exportación de
moluscos como el calamar gigante (pota), esta se da en diferentes presentaciones.

10
Como otras empresas del rubro industrial del país, SERMARSU SAC, tiene problemas
de productividad en su área de producción, su productividad es baja. Esto se da producto
de causas múltiples, que explicarían el problema, según lo apreciado de manera previa
por los investigadores y las conversaciones realizadas con el personal administrativo, las
principales causas del escaso conocimiento de los trabajadores acerca del
funcionamiento de sus equipos/máquinas, un no eficiente del mantenimiento previo y
bajo compromiso de los operadores, falta de capacitación y ausencia de un plan de
gestión de mantenimiento.

La productividad baja de áreas productivas genera incumplimientos del cronogramas de

producto terminado para la exportación, lo cual incide sobre la rentabilidad y
competitividad de SERMARSU.
Como entes comprometidos con el desarrollo industrial, se hace relevante
investigaciones que apliquen modelos de mejora continua, tal como, un Mantenimiento
Productivo Total (MPT), enfocados en incrementar la productividad del sector
manufacturero primario.
Una adecuada gestión de TPM sobre el área de producción trae beneficios sociales ya
que se reduce o elimina las potenciales causas de accidentes, así mismo, se mejora la
situación laboral de los trabajadores, ya que al lograr mayor productividad mayores
ingresos; así, como mejor condiciones laborales (Enríquez et al. 2019).

Ante la problemática expuesta es que surge la siguiente pregunta general, que orienta la
investigación: ¿Cómo mejorar la productividad en el área de producción de SERMARSU
S.A.C. 2021? Considerando para su resolución las siguientes preguntas específicas:
¿Cuál es la situación actual de la gestión de mantenimiento de SERMARSU S.A.C.
2021?, ¿Qué factores de la teoría de gestión de mantenimiento productivo total son
necesarios para elaborar la propuesta?, ¿Cuál es el nivel de productividad del proceso
productivo de SERMARSU S.A.C. 2021?, ¿Cuál es la propuesta de Gestión de
Mantenimiento para mejorar la productividad del área de producción de SERMARSU
S.A.C. 2021?
La investigación se justifica en lo económico en la medida que trabajar sobre gestión de
Mantenimiento productivo total reduce las fallas que se manifiestan en máquinas /
equipos, acotando los tiempos improductivos por paradas innecesarias, fundamentado
en tareas de mantenimiento autómata y programado, que asegure la confiabilidad y

11
asegurar los incrementos de eficiencia y eficacia, lo cual repercute sobre la productividad
del área de producción, dando como resultado mayores beneficios, por el incremento de
ventas y disminución de costos.
Metodológicamente la aplicación de estrategias de mejora continua como lo es la gestión
del TPM genera métodos de trabajos eficientes y prácticos, los cuales buscan disminuir
las fallas y paradas innecesarias, llevar un control adecuado, mejorar la calidad de las
operaciones y ambiente laboral, brinda mayor disponibilidad de las máquinas/equipos.
La hipótesis general de este trabajo de investigación es: La propuesta de Gestión de
Mantenimiento productivo total permitirá mejorar la productividad del área de producción
de la empresa SERMARSU S.A.C. Sullana, 2021.

El objetivo general de este trabajo de investigación establecido es el de: Proponer

herramientas de la Gestión de Mantenimiento para mejorar la productividad del área de
producción de SERMARSU S.A.C. 2021. Como objetivos específicos se tienen: Realizar
un diagnóstico de la situación actual de la gestión de mantenimiento de SERMARSU
S.A.C. 2021; Determinar factores de la teoría de gestión de mantenimiento productivo
total necesarios para elaborar la propuesta; Determinar el nivel de productividad del
proceso productivo de SERMARSU S.A.C. 2021; y diseñar la propuesta de Gestión de
Mantenimiento para mejorar la productividad del área de producción de SERMARSU
S.A.C. – 2021.

12
 II. MARCO TEÓRICO

En el ámbito internacional son varios los estudios que destacan lo importante de la

implementación de métodos de mejora continua como el TPM en el sector industrial, en
el afán de incrementar la eficiencia de los equipos /máquinas, teniendo como pilar
fundamental el compromiso y participación integral de todos los comprometidos con el
proceso de producción (Maldonado, 2017). Entre las investigaciones encontradas
destacan:

Forero (2020), realiza un análisis bibliográfico de los factores de éxito y las trabas que
suelen presentarse en los procesos de planificación, implementación y gestión del TPM.
Donde se destaca la importancia de contar con un equipo adecuado de trabajo, donde
se involucre y comprometa a todos en los procesos donde tenga afectación el
funcionamiento de máquinas y equipos, desarrollando un sistema de mantenimiento
preventivo y productivo sistematizado con el objetivo de incidir significativamente sobre
las 6 grandes pérdidas de los equipos del área de producción: tiempos muertos,
disminución de velocidad, defectos en productos, los cuales son los que inciden de forma
significativa sobre la productividad de la empresas industriales.

Espinoza (2018) llevó a cabo un trabajo de investigación buscando la mejora de las

operaciones y la producción de operaciones de gestión de mantenimiento, a través de un
modelo de, mantenimiento productivo total (TPM), ésta propuesta se pensó para la
empresa Hormiconcretos en Ecuador. El trabajo de investigación consideró el análisis del
ciclo de Deming (PHVA), además del mejoramiento de las 4 fases, planificación, hacer,
actuar y verificar sobre las operaciones y la producción de mantenimiento de los equipos.
Entre las principales conclusiones destacan: La escasa capacitación de los operarios
incide significativamente sobre los resultados esperados de mantenimiento preventivo.
La eficiente gestión del TPM, lleva a una mejor reducción de los recursos (económicos y
tiempos) en la producción. Así mismo se toma decisiones acertadas en base a
pronóstico y enfocadas al mantenimiento previo de las máquinas, para evitar las paradas
y el no cumplimiento del cronograma del área de producción.

En el ámbito nacional se han encontrado las investigaciones de los autores, García

(2020), Márquez y Enríquez (2019), Lock (2019), Anchante (2018), De La Cruz (2017).
13
García (2020) en su tesis “Aplicación del TPM para incrementar la productividad en la
empresa Frusan Agro S.A.C Lambayeque 2020”, Investigación aplicada que tuvo como
objetivo ejecutar la metodología TPM para mejorar la productividad. La investigación
inicia con una diagnóstico del área de producción, mediante la espina de pez de
Ishikawa, se realiza un análisis documental, se tuvo la participación activa de los
trabajadores, a quienes se les aplica un cuestionario, para determinar las causas de la
productividad baja. Conocida la problemática se implementa el TPM, iniciando con la
implementación de la herramienta 5S, con lo cual se espera incremente la productividad.
La investigación determina un incremento de productividad de 12%. Así mismo se
determina que los problemas que explican la problemática de la línea productiva, los más
comunes son: corte de energía eléctrica (36%), falla de máquina (29%), falla de repuesto
a tiempo (24%) y otros (11%). La aplicación del TPM tiene una relación B/C de 2.32
soles.

Márquez y Enríquez (2019), en su tesis propuso una mejora de la eficiencia de su

producción en una planta de harina de pescado haciendo uso de la metodología de
Mantenimiento Productivo, Total (TPM), la cual tiene como propósito el incremento de
eficiencia del área de producción. El pre test arroja una eficiencia de la línea productiva
de 84,86% muy por debajo de su estándar interno de 90.00%. Las pérdidas de dinero en
sus últimas 04 temporadas de pesca fueron de S/. 115,278.00 soles por horas hombre y
S/. 177,271.83 soles por gasto en combustible y energía lo que da un total de S/.
292,508.83 soles en pérdidas. Las causas que genera el 80% del problema son: paradas
de máquina, inadecuado inventarios de repuestos y materiales, y reproceso de pescado.
Entre las causas raíz del problema se resalta que no existe un control de un plan de
mantenimiento, además existe una mala ejecución de trabajos, no cuenta con un
procedimiento estándar para la reparación de maquinarias, hay una ausencia de
capacitación, los operadores técnicos no se encuentran calificados y se presentan fallas
de calibración y hay una ausencia de control de puntos. La implementación de las
metodologías del TPM, Kanban y Gestión de abastecimiento de repuestos incrementaran
la eficiencia de la línea de producción a un 91%, con un VAN mayor a 0, una TIR mayor
que el COK, lo que indica que la que la implementación será viable y sostenible en el
tiempo.

14
Lock (2019) en su tesis sobre el desarrollo de la gestión de mantenimiento productivo
total en sector industrial de los últimos diez años, el autor realizó una revisión sistemática
de 14 investigaciones (revistas científicas, artículos y tesis), relacionadas con gestión del
TPM en la industria. Se apoya en una búsqueda vía base de datos (Redalyc, Scielo y
Google académico). El estudio indica que la gestión eficiente del TPM genera impactos
positivos en las empresas, disminuye las pérdidas e incrementa la productividad, y su
éxito se sustenta en la disposición y compromiso de los trabajadores, haciéndolos
participes de todo lo que se programa, motivándolos y así se pueda lograr una
implementación eficiente dentro de la empresa. La investigación deja en claro que el
éxito del TPM se sustenta sobre el capital humano.

Anchante (2018) desarrolló un trabajo de investigación de la tesis del TPM con la

finalidad de mejorar la productividad en una línea de chocolatería de la empresa
Industrias Alimenticias Cusco S.A. La investigación mejorará un proceso productivo
mediante el TPM. La investigación es de tipo aplicada con enfoque cuantitativa, utiliza la
técnica de recojo de información documental (usando como instrumento una ficha de
registro). El autor llega a la conclusión que el haber implementado el TPM, se ven
disminuidas las fallas de maquinaria, gracias al mantenimiento autómata, se ve
incrementar la productividad en un 21.4%, producción 27% y eficacia de máquinas en un
8%.

Mantilla y Pereyra (2018) desarrolló un tesis proponiendo la implementación de un

sistema de mantenimiento productivo total con el objetivo de incrementar la productividad
Servicios Industriales AYBAR, con la finalidad de incrementar la productividad a través
de la implementación del TPM. La investigación es aplicada, de enfoque cuantitativo, de
diseño pre experimental. Parte de un diagnóstico del área productiva de la empresa,
luego de conocer el problema raíz se diseña la propuesta de implementación con
enfoque en las fases del TPM, teniendo en todo momento bien en claro la importancia
del mantenimiento autómata, la calidad, planificación, la seguridad y salud de los
colaboradores. Las técnicas utilizadas fueron la observación y entrevista (usando como
instrumentos: ficha diagnóstico y un cuestionario no estructurado, Check List). La
investigación entre sus principales conclusiones destaca: incremento de la efectividad
global (31.91 %), Tiempo Promedio de Reparación cae (40.04 %) y en la productividad
de la maquinaria incrementó (96.36 %), el proceso (43.17 %), y producción (80.16%). Del

15
análisis económico, la relación B/C =2.11, VAN S/. 370,471.84, TIR de 47%, con lo cual
se afirma la aplicabilidad del TPM es rentable y genera mejoras de productividad.

De La Cruz (2017) realizo un trabajo de investigación proponiendo un plan de mejora de

la gestión de mantenimiento dentro de un área de pozos con el objetivo de mejorar la
productividad de equipos de bombeo de una empresa llamada Agroindustrias San
Jacinto S.A.A. El autor destaca que los principales problemas de productividad son: el
no contar con programa de mantenimiento preventivo, que genero 254 paras para
mantenimiento correctivo en el 2016, lo cual llevo a perder S/.1, 263,243. Así mismo en
el año 2016 las máquinas estuvieran paradas 9,745 horas (reparaciones), también se
determina un MTTR de equipos Ῡ = 40 horas y un MTBF Ῡ = 336 horas. Se observa
escaso personal especializado, escasa capacitación, lo cual se refleja en el pago de
servicios pro mantenimiento del exterior, el cual tuvo un monto de S/. 64,575.00; así
mismo se puede ver deficiente control de inventarios, ya que hay herramientas faltantes
y obsoletas, lo cual retarda los mantenimientos, la empresa no cuenta con equipos de
predicción de fallas, existe desorden, no se cuenta con manuales de procedimiento de
mantenimiento. Las pérdidas generales son de S/.257,427.64. Los autores desarrollan 6
etapas en su implementación del TPM, las cuales incluyen, capacitaciones, charlas de
discusión y entrenamiento en el área de Pozos, con el fin de educar y crear una cultura
basada en el TPM, que lleve a maximizar la eficiencia de los equipos de bombeo. La
evaluación económica presenta indicadores positivos (VAN = S/. 624,133, TIR = 59,10%
y un retorno de inversión =1.98 años), lo que demuestra la rentabilidad del proyecto.

Respecto a las teorías relacionadas se han considerado las variables de estudio de

gestión de mantenimiento y productividad. Tomando en cuenta las investigaciones y
publicaciones de los autores, Rodríguez (2017), Gutiérrez (2010), Carro y Gonzales
(2016), Céspedes et al. (2016), (Singh et al., (2018), Wudhikarn (2016), Saleem et al.,
(2017), Nakajima (1988).

Para Rodríguez (2017) la variable productividad evalúa el uso de los recursos en la

producción de servicios y bienes, mientras que para Gutiérrez (2010), la productividad se
relaciona con los resultados que se han obtenido en procesos de producción, por lo que
se entiende que al incrementarse, sería un indicador de la optimización de los recursos
utilizados.

16
Para Carro y Gonzales (2016) la productividad conlleva a mejorar procesos productivos,
esto traería efectos positivos en la utilización de los medios aprovechados tanto en
materiales como en materia prima. Además señala que el rendimiento viene a ser un
enlace entre lo que se ha generado y los recursos utilizados para el desarrollo de los
procesos. Además el autor considera que uno de los recursos utilizados es el tiempo y
mejorando los procesos se puede disminuir el tiempo utilizado a diferentes actividades, lo
que se traduce en respuesta a mejorar la productividad.

La productividad viene a ser un indicador que mide la eficacia y eficiencia del manejo de
los factores productivos, como puede ser el capital, el trabajo, las maquinas, las materias
primas, etc. Entonces se puede decir que la productividad laboral viene a ser la cantidad
de productos medida en unidad de trabajo (Céspedes et al. 2016). En términos de
recursos humanos, la productividad viene a ser un sinónimo de rendimiento, algo o
alguien productivo es aquel que hace uso de cantidad de recursos, maximizando el
rendimiento, en un tiempo determinado.

Las dimensiones que miden la productividad son la eficiencia y la eficacia, ambas

dimensiones se miden en base a los recursos utilizados, los productos logrados, los
tiempos utilizados y planificados, y los servicio cumplidos y planificados; teniendo las
siguientes representaciones matemáticas:

Eficacia =

Eficiencia =

En cuanto a la gestión de mantenimiento

La disponibilidad se refiere a la relación entre el tiempo de carga menos el tiempo de

inactividad y el tiempo de carga.
En otros términos la disponibilidad es la parte de tiempo que la máquina está en
operación, relacionado con el tiempo planificado de producción (tiempo realmente
productivo Díaz et al., 2019).

17
Dónde:

TPdP: tiempo planificado de producción.

Tiempo de inactividad: Paradas y/o averías

Una variedad de autores logran afirmar que cuando existe una mayor productividad, se
da como producto de una eficaz gestión del área de mantenimiento, área que tiene un rol
fundamental sobre la productividad y calidad, enfocados en la eliminación de paras
innecesarias e improductivas, que afectan la rentabilidad. Para ello se hace necesario
que las máquinas y/o equipos de producción se manejen por operarios autómatas y con
conocimiento de fallas y averías, para lograr fortalecer eficiencia y calidad de producción
(Lock, 2019).

Para desarrollar un breve repaso por el estado del arte de la gestión de mantenimiento,
se toma en consideración al autor Villanueva (2007), quién enfatiza que la
transformación de la definición de mantenimiento date de hace muchos años atrás, entre
1880 y 1914, se hablaba de un mantenimiento correctivo (MC), orientado en la máquina,
donde se actúa solamente en situaciones donde la maquinaria se deteriora o falla. Entre
1914 y 1950 se pone de manifiesto el mantenimiento preventivo (MP), el cual también se
enfoca en la máquina, con establecimiento de algunas tareas preventivas. De 1950-
1970, se habla de mantenimiento productivo (PM), con enfoque del servicio que q
presentan las máquinas, donde se da una mayor importancia a la fiabilidad para poder
brindar un servicio al cliente, en este servicio se busca una eficiencia económica para el
diseño de una planta. De 1970 para los años siguiente se ingresa e incorpora el
concepto de Mantenimiento Productivo Total (TPM), centrado al servicio que prestan las
máquinas; llegando a lograr la eficiencia del PM mediante un sistema comprensivo
eficiente y con una participación casi total de los trabajadores y operarios de la compañía
participativo total, de los trabajadores de producción y su mantenimiento. Del
mantenimiento preventivo se da el concepto del término de Mantenimiento Productivo
Total o también conocido por sus siglas en inglés TPM, refundado en 1971 por el
Instituto nipón para el mantenimiento de planta como una definición que abarca los
puntos siguientes: (a) Formación de una cultura organizacional para llegar a maximizar la
eficiencia en los procesos productivos. (b) Implantar sistemas de gestión de planta que
18
prevenga las pérdidas y logre la minimización de las 6 grandes pérdidas, tales como,
cero cantidad de accidentes, ningún defecto o falla presentada, en los equipos
involucrados en los sistemas de producción. (c) Implicar a todos los comprometidos con
los procesos de la empresa; producción, ingeniería, mantenimiento, operarios y otros, en
la participación activa (Tiburcio 2016). Para mejorar la administración de los equipos, en
los años 70 los nipones llevan a sus fábricas la terminología de mantenimiento
preventivo (MP), el cual es oriundo de américa (nace en los 50), el cual resalta lo
importante que es involucrar a todos los colaboradores que tiene relación con la
productividad (operarios, personal de mantenimiento), en la ejecución de la labor de
mantenimiento productivo, para el incremento de la eficiencia de los equipos y máquinas.

Variedad de autores resaltan dos grandes tipos de mantenimiento: Correctivo y el

Preventivo. El primero de ellos se ejecuta después de la avería y tiene como fin poner en
marcha o en funcionamiento la máquina, en otros términos a su estado normal de
funcionamiento, hay que dejar en claro que el mantenimiento correctivo no solo se
enfoca en reparar, sino además en determinar la causa de falla para evitar que esta
suceda. Este mantenimiento se debe realizar con una gestión eficiente, teniendo en
cuenta el correcto uso de los recursos que se tienen en la empresa (Dounce, 2015)
El mantenimiento preventivo se define como el grupo de tareas que están en la
prevención y predicción de averías en función de criterios estándar de fallas. Este tipo de
mantenimiento realiza inspecciones de equipos y máquinas, detectando a tiempo y
reducir las paradas innecesarias (por cambio de piezas desgastadas, engrase, etc.), se
ejecuta teniendo en cuenta una programación enfocada en tareas que tendrán como fin
la prevención y/o predicción de fallas, fundamentados en criterios probabilísticos
(Lozada, 2017).

La eficiente gestión del mantenimiento preventivo se deberá enfocar en evitar críticas

fallas, que resulten significativas e intolerables para el área de proceso. Ello en base que
en esta gestión de mantenimiento van a darse averías, que tendrán que darse y solo
esperar que estas sucedan, para su intervención posterior.

La falta de MP, se torna en el corto plazo más costoso, más aun cuando las decisiones
de intervención no son oportunas y con conocimiento autómata, por lo que se hace
importante aceptar que este tipo de mantenimiento en máquinas, permitirá la detección

19
de posibles fallas antes de que estas se den o que se incremente el grado de la avería,
que lleva a paradas. Queda claro que el MP trae beneficios como: reducción de la
periodicidad de los mantenimientos correctivos, incremento de la vida útil de máquinas,
minimización de costos de reparaciones, dinero ahorrado, detección de puntos que se
deben reparar por medio de inspecciones periódicas y programadas (Espinoza, 2018).

Para Silva (2016) los mantenimientos predictivos se debe basar en análisis y ensayos no
invasivos, como realizar un análisis vibrante, termográfico, partículas magnéticas
ensayos de ultrasonido, etc., pruebas que permiten diagnosticar estado o condición de
máquinas, para predecir su comportamiento en un futuro.
Las inspecciones del operario (rondas de operación), son aquellas donde el operador
haciendo uso de su experiencia y sentidos determina posibles fallas, también conocido
como manteniendo autómata.

El TPM en sentido restringido se define como el mantenimiento productivo ejecutado por

todos los trabajadores, mediante actividades que son ejecutadas en pequeños grupos
(actividades de mantenimiento autómata), fundamentado en la idea de que la mejora de
los equipos debe implicar a toda las áreas de la empresa, no solo a los operarios sino
hasta el gerente debe estar involucrado (Tiburcio 2016).

El TPM en su sentido ampliado se define como una doctrina gerencial que fomenta el
cambio de la cultura organizacional hacia la calidad y productividad a todo nivel en la
empresa bajo un esquema de administración participativa (Valle, 2017). Dicha gestión
tiene como finalidad eliminar las pérdidas de producción que se dan por falla de equipos,
es decir se busca tener a los equipos en su máxima operatividad (Valle, 2017).

Para su efectividad el TPM reconoce 6 “seis grandes pérdidas” que minimizan la

efectividad de la producción: (1) Defectos en el proceso de producción (productos en mal
estado). (2) Tiempos muertos por ajustes a máquinas y equipos (3) Fallas producidas
tanto en máquinas como en equipos, genera pérdidas no consideradas en el tiempo. (4)
Se presentan averías medianas, (5) se genera una, lentitud en la producción lo que
origina pérdidas productivas. (6) Se da una pérdida de tiempo, producto de un nuevo
proceso.

20
Para Valle (2017) el TPM tiene como fin incrementos en productividad y seguridad
industrial, por medio de empoderar a operadores y líderes de grupo, para la participación
en inspección, lubricación y limpieza cotidianas. La gerencia deberá crear un clima
organizacional en apoyo de las actividades continuas a través de ocho pilares de
actividad:
1. Mantenimiento autónomo, los operadores deberán supervisar el estado de las
máquinas, así como sus áreas de trabajo, con el objeto de mejorar la eficiencia global de
las máquinas.
2. Mejora de procesos y máquinas: aquí los líderes de grupo por medio de diagnóstico
recaba información de operarios y sus áreas de trabajo, para ver las prioridades y
requerimientos, para plantear las mejoras.
3. Mantenimiento preventivo: aquí tanto los operadores y líderes de equipo se
comprometen en realizar las tareas y los programas de mantenimiento preventivo en
conjunto.
4. Gestión temprana máquinas y equipos nuevos: los líderes de equipos anticipan y
planean partes de los ciclos de vida de los equipos e informan a los gerentes basándose
en informes de mantenimiento.
5. Gestión de la calidad del proceso, se da una responsabilidad compartida con las
operaciones y también con relación a la gestión de mantenimiento, se brinda un aumento
de las propuestas de mejora de la calidad en las diferentes áreas de trabajo.
6. Trabajo del área administrativa: el área administrativa priorizan la información obtenida
de las bases anteriores y son compartidos con todo el equipo de trabajo.
7. Educación y capacitación: Pilar relevante ya que es la base una buena capacitación a
los operadores.
8. Seguridad y éxito: se hace necesario asegurar seguridad en las áreas de trabajo, para
el éxito sostenido de todo programa TPM.

El Mantenimiento autónomo, es uno de los pilares de la gestión de mantenimiento

productivo TPM y se podría definir como el conjunto de tareas y/o actividades de
pequeños mantenimientos que realizan los operarios (limpieza, lubricar, verificación,
etc.). Este tipo de mantenimiento debe iniciar con la identificación y pertenencia de los
operarios con sus equipos; dándoles el sentido de responsabilidad y compromiso con el
buen estado de máquinas y área de trabajo, para así mantener los equipos en buen
funcionamiento y actividad (Gómez, 2015).

21
De acuerdo a Lozada (2017) el mantenimiento vendría hacer un conjunto de procesos ya
sea administrativos y de gestión operacional que se ejecutan con la finalidad de
precautelar la conservación de su buen funcionamiento y así alargar su vida útil. Como
se puede observar el término “precautelar” deja en claro que actualmente las labores de
mantenimiento, no solo se encarga del arreglo de averías, si no que el área de
mantenimiento debe evitarlas, mediante el conocer las condiciones de máquinas y
equipos que se manejan, lo cual amerita que todos y trabajadores del área de producción
y mantenimiento se deben involucrar y comprometer con los mantenimiento autómata,
preventivo, que pasa primero por una capacitación.

Para el presente trabajo se consideró lo dicho por Lozada (2017) quién menciona que el
Plan de mantenimiento se organiza mediante un documento guía, el cual contiene: el
accionar, los procesos, recursos, método y los tiempos de ejecución de cada una de las
tareas para su correcto desarrollo. Aquí se gestiona las tareas con enfoque en la
recuperación y desgate de los máquinas, evitando así averías de criticidad, que resultan
significativas pérdidas para las empresas (Lozada, 2017).

Es este documento guía el que se elaboró en la presente investigación, considerando al

autor Susuki (2017), quien determina que el TPM se ejecuta en 4 fases: preparación,
introducción, implantación y consolidación, que pueden descomponerse en 12 pasos:

Fase de preparación:
En esta fase se descompone en 5 pasos
1. Anuncio a todos los trabajadores que se la aplicación del programa TPM.
2. Educación y capacitación sobre el TPM.
3. Designación de responsables del TPM, el cual se capacitara y se le dará conocimiento
pleno del TPM, para su aplicabilidad en la empresa.
4. Establecimiento de objetivos y políticas del TPM, en relación a la problemática.
5. Elaboración del plan maestro TPM.

Fase de introducción:
6. El lanzamiento oficial del programa TPM dentro de la empresa, anunciado mediante
una junta oficial de trabajo.
7. Creación de una cultura empresarial enfocada en maximizar la eficacia global de la
22
Implantación:

8. Creación de un sistema de gestión temprana equipos y productos nuevos.

9. Creación un sistema de la calidad en los mantenimientos, condicionado en cero fallas.
10. Creación de un plan administrativo y de apoyo eficaz al TPM.
11. Desarrollar un plan de gestión de salud, seguridad.

23
III. METODOLOGÍA

3.1. Tipo y diseño de investigación

Para el CONCITEC (2018) la investigación puede ser de tipo básica o aplicada. La

presente investigación será aplicada, debido a que se buscó una alternativa de solución
a sus problemas, mejorando los procesos de producción. La investigación aplicada
identifica en primer momento las causas que originan un problema en particular, para
después plantear alternativas de solución (Vara Horna, 2012).

Respecto al diseño de la presente investigación se puede ver por su nivel, que este
trabajo de investigación fue explicativa, ya que logró identificar y evaluar las causas de la
problemática en el área de producción, de la empresa de productos de tipo
hidrobiológicos SERMASU S.A.C.

Según su enfoque, la presente investigación fue cuantitativa, ya que las variables se

pudieron medir, y según su alcance, fue transversal, debido a que se llevará a cabo
durante un tiempo determinado y un lugar determinado.

La investigación fue de diseño no experimental, aquí el investigador no manipula ni la

variable de Gestión de TPM ni la variable de Productividad.

Esquema del diseño es el siguiente:

Rp X P: R
Dónde:
Rp: Realidad de la Gestión de Mantenimiento
X: TPM
P: Pre test
R: Nueva realidad de la productividad

3.2. Variables

Variable Independiente: Gestión de Mantenimiento

La gestión de mantenimiento: Es el conjunto de operaciones con el objetivo de garantizar

la continuidad de la actividad operativa, evitando atrasos en el proceso por averías de
máquinas y equipos. (Prando, R, 2010).

Dimensiones de la variable independiente (VI)

24
 - Confiabilidad
Se refiere al grado de confianza o seguridad con el cual se pueden aceptar los
resultados obtenidos por un investigador basado en los procedimientos utilizados
para efectuar su estudio. (Guillermo Briones,2015)
- Disponibilidad
Es la probabilidad de que un elemento esté en un estado operable y
comprometible al comienzo de una misión cuando la misión se solicite en un
tiempo aleatorio, y generalmente se define como tiempo de actividad
dividido por el tiempo total. (Bryan, 2016)

Variable Dependiente: Productividad (VD)

La productividad: La productividad, es un indicador de efectividad en los procesos y está

relacionada con la eficiencia y eficacia (Agurto, 2019).

Dimensiones de la VD.

- Servicios cumplidos
Prestación que satisface alguna necesidad humana y que no consiste en la
producción de bienes materiales. (Valladares, 2014)
- Vehículos utilizados
Permite que las empresas puedan optimizar no solo el tiempo que demoran en
realizar sus empleados los diferentes recorridos, sino además cumplir con las
metas económicas establecidas. (Esteban, 2018)

3.3. Población, muestra, muestreo, unidad de análisis

La población es conformada por todos los elementos o unidades de análisis que

conforman el espacio en el que se realizará el proyecto. (Carrasco, 2013, p.236). En la
investigación la población estará conformada por recursos humanos: 8 operarios y 6
técnicos de mantenimiento del área de producción; y máquinas: 3 fajas y 2 tolvas
transportadoras, 2 laminadoras y los 2 equipos de frio con que cuenta el área de
producción de la empresa. La unidad de análisis es la productividad de máquinas y del
recurso humano

25
La muestra del presente trabajo de investigación, debido al principio de conveniencia
vienen a ser la misma población, debido a que la población es una cantidad reducida
para la investigación.
.
La investigación realiza un muestreo por conveniencia: consiste en seleccionar a los
individuos que convienen al investigador para la muestra.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Las técnicas de investigación vienen a ser un grupo de reglas que guían las actividades
que desarrollará el investigador en cada etapa de la investigación (Hernández et al.,
2014). La técnicas de muestreo se realiza para determinar el un conjunto de cosas o
personas que se determinarán representativos en el grupo al que forman parte, con el fin
de determinar o estudiar las características de un grupo determinado (Carrasco, 2015).
Entre estas tenemos observación, encuesta, entrevista y análisis documental. La
investigación hará uso del análisis documental y observación de los procesos en el área
de producción.

Según Hernández et al. (2014), un instrumento de medición viene a ser un recurso

utilizado por el investigador mediante el cual se registra la información o los datos sobre
las variables determinadas. La confiabilidad del instrumento hace referencia al grado en
el que su aplicación de manera repetida al mismo sujeto produce iguales resultados. En
la investigación documental se usara una ficha de análisis documental y una ficha de
observación directa, un cuestionario.

26
3.5. Procedimientos

Se llevaron a cabo una serie de coordinaciones con la escuela de Ingeniería Industrial de

la Universidad Cesar Vallejo, solicitando una carta de presentación para presentar a la
empresa SERMARSU S.A.C, con la finalidad de solicitar los permisos correspondientes
para el desarrollo del presente trabajo. Una vez entregada la carta de aprobación se
estableció la fecha y horarios para las visitas a la empresa SERMARSU S.A.C. Se
analiza los indicadores de productividad del área de producción de SERMARSU (OEE),
para determinar un punto de partida de la gestión del TPM. Se diseñó del el plan de
implementación del TPM para el área de producción de empresa SERMARSU. Por
último se evalúa el plan de implementación del TPM para el área de producción de
SERMARSU.

3.6. Método de análisis de datos

Los datos se analizan en Excel (donde se ejecutara el análisis descriptivo de los datos);
la presentación del informe final se realiza en PDF.

3.7. Aspectos éticos

Los aspectos éticos se definen en mención a PYGÉP (1979), que indica al informe
Belmont:

Respeto a las personas. Se tienen que respetar los derechos de cada persona, también
se debe tener en cuenta la autonomía de cada persona y valorar la opinión que emita al
momento de realizar dicha investigación.

Beneficencia. Se va a respetar las opiniones o puntos críticos que realicen personas

dentro de la organización, lo cual los investigadores que estén realizando dicha
investigación no deben causar ningún daño o tratar de manipular la información para
poder beneficiarse y a su vez disminuir las opiniones que generen los resultados.

Justicia. Determina que el sujeto de estudio fue beneficiado, y no fue tratado con
igualdad ni equidad.

Consentimiento informado, hace referencia a que se trató con respeto a las personas en
considerando sus capacidades, la oportunidad de elegir lo que pueda ocurrirles o no. Se
da la oportunidad cuando se han satisfecho los criterios adecuados.

27
 IV. RESULTADOS
En relación al primer objetivo, se ha desarrollado un diagnóstico sobre la actual situación
del proceso de gestión de mantenimiento de SERMARSU S.A.C, a través de una revisión
de análisis documental de los procesos de gestión de mantenimiento realizados en la
empresa SERMARSU S.A.C, además de una entrevista al gerente de la empresa y unas
encuestas desarrolladas a los trabajadores.
Partiendo de la revisión documental se considera el estado de la gestión de
mantenimiento actual, en la Tabla 1 se observa el diagrama de movimiento del proceso
del mantenimiento desarrollado en los equipos que cuenta con 13 movimientos, las
cuales son:
- Proceso de desarrollo de operación : 6
- Proceso de transporte : 2
- Proceso de demoras : 1
- Proceso de desarrollo de inspección: 4
Tabla 1: Diagrama de movimiento del proceso del mantenimiento desarrollado en los
equipos en la empresa SERMARSU S.A.C.

EQUIPOS OPERACIÓN /MATERIAL/EQUIPO

DIAGRAMA NUM 2 RESUMEN
OBJETO ACTIVIDAD
ACTIVIDAD MANTENIMIENTO OPERACIÓN 8
PREVENTIVO BASICO TRANSPORTE 2
LUGAR:TALLER LUBRISENG EIRL DEMORA 1
OPERARIO:JOSE MARTIN ROSAS VILELA INSPECCION
SIMBOLO
ACTIVIDAD T (MIN) OBSERVACIONES

INGRESO AL SISTEMA
TRASLADO DE MAQUINA A ZONA DE
TRABAJO
REVISION GENERAL DE LA MAQUINA
INGRESAN LAS OBSERVACIONES
CORTAR SISTEMA ELECTRICO
DRENAR ACEITE
ESPERAR LA ENTREGA DE REPUESTOS
RECEPCION Y CORROBACION DE
REPUESTOS
TRASLADO DE REPUESTOS A ZONA DE
TRABAJO
MATENIMIENTO
REVISAR SISTEMA ELECTRICO
TRASLADO DE MAQUINA A LUGAR DE
OPERACION
INGRESO DE OBSERVACIONES
CHECK LIST DEL TECNICO MECANICO /
OPERATIVO
TOTAL 0 6 2 1 4 0

28
Fuente: Elaboración propia, - revisión documental de la empresa SERMASUR S.A.C

29
 En los procesos de mantenimiento desarrollado en julio 2020, de los equipos,
donde el promedio de tiempo del proceso de mantenimiento fue de 5.29
horas. Siendo los tiempos más significativos los del mantenimiento 1 el cual
tiene un 32.01% y un mantenimiento 2 con un promedio total de
50.50%respectivamente.

Tabla 2: Tiempos del proceso del desarrollo de mantenimiento preventivo de equipos del
mes de julio 2020.

MES DE JULIO
CICLO DE OBSERVACION TIEMPO EN MINUTOS
ACTIVIDAD EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO
1 2 3 4 5 6
INGRESO AL SISTEMA 1.30 1.20 1.15 1.24 2.00 1.25
TRASLADO DE MAQUINA A ZONA DE 3.30 3.40 2.45 3.2 4.10 3.00
TRABAJO
REVISION GENERAL DE LA 4.00 4.20 5.00 4.40 4.50 3.51
MAQUINA
INGRESAN LAS OBSERVACIONES 1.50 2.00 2.10 1.40 2.20 2.25
CORTAR SISTEMA ELECTRICO 0.20 0.25 0.20 0.30 0.35 0.22
DRENAR ACEITE 1.00 1.00 0.50 1.10 1.11 0.50
ESPERAR LA ENTREGA DE 2.00 2.10 2.20 1.50 2.09 2.10
REPUESTOS
RECEPCION Y CORROBACION DE 0.40 0.50 1.00 0.45 0.50 1.11
REPUESTOS
TRASLADO DE REPUESTOS A ZONA 3.30 4.00 4.05 3.40 4.10 3.45
DE TRABAJO
MATENIMIENTO 2.30 2.40 3.00 2.50 3.10 2.30
REVISAR SISTEMA ELECTRICO 2.30 3.00 2.50 2.40 3.11 2.45
TRASLADO DE MAQUINA A LUGAR 3.00 2.30 2.30 1.56 2.21 2.10
DE OPERACION
INGRESO DE OBSERVACIONES 110.0 95.00 105.0 99.00 108 115.0
0 0 0
CHECK LIST DEL TECNICO 20.00 21.00 22.00 21.30 20.12 21.30
MECANICO / OPERATIVO
INGRESO AL SISTEMA 160.0 170.0 162.0 155.0 190 175
0 0 0 0
TRASLADO DE MAQUINA A ZONA DE 3.30 4.00 3.50 3.40 4.13 3.50
TRABAJO
TOTAL MINUTOS 325.2 323.3 326.4 308.8 359.1 346.4
0 5 5 0 6 5
TOTAL 05:25 05:23 05:26 05:08 05:59 05:46
HORAS

Fuente: Elaboración propia, sobre revisión documental de la empresa SERMASUR

S.A.C.
En la Tabla 3 se muestran los tiempos del proceso de mantenimiento de los equipos de
la empresa SERMASUR S.A.C durante el mes de agosto 2020, habiéndose realizado
06 mantenimientos, con un promedio de tiempo de 5.28 horas, siendo los más
significativos el mantenimiento 1 con 39.17% y el mantenimiento 2 con un 43.38% del
promedio total respectivamente.

Tabla 3: Tiempos del proceso de mantenimiento de los equipos del mes de agosto
2020.

EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO

1 2 3 4 5 6

Fuente: Elaboración propia, sobre revisión documental de la empresa

SERMASUR S.A.C.

En la Tabla 4 se muestran los tiempos del proceso de mantenimiento de los equipos de

la empresa SERMASUR S.A.C durante el mes de Septiembre 2020, habiéndose
realizado 06 mantenimientos, con un promedio de tiempo de 5.30 horas, siendo los
más significativos el mantenimiento 1 con 40.48% y el mantenimiento 2 con un 42.14%
del promedio total respectivamente.
 Tabla 4: Tiempos del proceso de mantenimiento de los equipos del mes
de septiembre 2020.

MES DE SETIEMBRE
CICLO DE OBSERVACION TIEMPO EN
MINUTOS
ACTIVIDAD EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO
1 2 3 4 5 6
INGRESO AL SISTEMA 1.41 1.55 1.59 1.37 1.45 1.46
TRASLADO DE MAQUINA A ZONA 3.50 3.10 3.33 2.7 3.43 3.30
DE TRABAJO
REVISION GENERAL DE LA 3.55 4.47 3.40 4.31 4.50 4.59
MAQUINA
INGRESAN LAS OBSERVACIONES 1.56 1.40 1.56 1.53 1.59 2.23
CORTAR SISTEMA ELECTRICO 0.32 0.28 0.23 0.22 0.28 0.22
DRENAR ACEITE 1.20 1.07 0.48 1.10 1.3 1.03
ESPERAR LA ENTREGA DE 2.00 2.15 2.04 2.06 1.8 1.50
REPUESTOS
RECEPCION Y CORROBACION DE 1.00 1.20 0.48 1.3 0.92 1.3
REPUESTOS
TRASLADO DE REPUESTOS A 3.49 3.51 3.43 3.58 3.50 3.35
ZONA DE TRABAJO
MATENIMIENTO 3.01 2.32 2.46 2.40 2.50 2.59
REVISAR SISTEMA ELECTRICO 3.03 2.50 2.50 2.50 2.59 2.45
TRASLADO DE MAQUINA A 2.44 2.58 2.45 2.59 2.5 2.00
LUGAR DE OPERACION
INGRESO DE OBSERVACIONES 121.00 118.00 150.00 129.00 134 150.00
CHECK LIST DEL TECNICO 21.31 21.36 21.25 20.50 20.11 21.19
MECANICO / OPERATIVO
TOTAL MIN 301.17 293.44 384.63 339.07 326.21 336.74
TOTAL 05:01 04:53 06:24 05:39 05:26 05:36
HORAS

Fuente: Elaboración propia

Cabe resaltar que durante el año 2020 a causa de la pandemia de covid 19 y de la

revisión documental, se determinó que se llevaron a cabo tres etapa de gestión de
mantenimiento, divididas entre el mes de Julio, Agosto y Septiembre.
Determinados los tiempos utilizados en los procesos de mantenimiento y contempladas
las presencia de fallas en las maquinarias de la empresa SERMASURS S.A.C se
desarrolló un análisis de la confiabilidad y la disponibilidad de la empresa durante los
meses de Julios, Agosto y Septiembre del año 2020, pudiendo ser apreciado en la
Tabla 5, dando una confiabilidad de 66.11% y una disponibilidad de 48.10%.

Tabla 5: Registro de la situación del actual de equipos - confiabilidad y disponibilidad

julio, agosto y setiembre de SERMASUR S.A.C. 2020.

MES SEMANA To Tr N° Hr. MTBF MTTR CONFIABILI DISPONIBILI

Fallas Maq DAD DAD

prog

SEM 1 27.07 20.93 6 48 48.00 20.93 71.24% 56.40%

JULIO SEM 2 23.40 24.60 6 48 48.00 24.60 66.32% 48.75%

SEM 3 15.70 16.30 6 48 48.00 24.10 66.77% 49.79%

SEM 4 15.90 16.10 6 48 48.00 25.80 65.26% 46.25%

SEM 1 22.90 25.10 6 48 48.00 25.10 65.90% 47.71%

AGOS SEM 2 23.80 24.20 6 48 48.00 24.20 66.76% 48.38%
TO
SEM 3 14.75 17.25 6 48 48.00 24.10 66.77% 49.79%

SEM 4 14.75 17.25 6 48 48.00 25.80 65.20% 46.25%

SEM 1 22.20 25.80 6 48 48.00 25.80 65.21% 46.25%

SEPTI SEM 2 23.40 24.60 6 48 48.00 24.60 66.32% 48.75%
EMBR
E
SEM 3 15.70 16.30 6 48 48.00 24.10 66.77% 49.79%

SEM 4 15.90 16.10 6 48 48.00 25.8 65.26% 46.25%

PROMEDIO 66.11% 48.10%

Fuente: Elaboración propia, sobre revisión documental de la empresa

SERMASUR S.A.C.
 Equipos que se usan para el mantenimiento
vehicular (cámara frigorífica)
1995 2000 2005 2010 2015 2020

Año de adquisición Vida útil (años)

2008
Equipo 1 15
Equipo 2 2010
Equipo 3 2010 10
Equipo 4 10
2009
Equipo 5
2010 12
Equipo 6 15
2008 15

Figura 1: Estado o vida útil de los equipos de la empresa SERMASUR S.A.C

Fuente: Elaboración propia

Luego de aplicarse la entrevista no estructurada (Anexo 2) al gerente de la empresa

SERMARSU S.A.C, el cual labora hace un periodo de 10 años, se ha podido
determinar que el mantenimiento con el que cuentan las máquinas, como se ha
podido identificar, es un mantenimiento correctivo y no es ejecutado por
especialistas, siendo los encargados de desarrollarlo, los mismos operadores.

Además se pudo determinar que los costos de mantenimiento son variables, y estos
dependen de la situación que se presente, esta se atiende de forma inmediata por
parte del operario que se encuentre de turno en ese momento, sin embargo, si el
operario no cuenta con un conocimiento requerido para brindar soluciones a los
problemas, esta maquinaria permanece inoperativa, hasta contactarse con un
especialista. Además determina que el mantenimiento de las maquinarias se lleva a
cabo durante 03 meses, divididos en tres grupos, 2 fajas y 1 tolva transportadora
durante el mes de julio, 1 faja y 1 tolva transportadora, 1 laminadora durante el mes
de Agosto, 1 laminadoras y los 2 equipos de frio durante el mes de Septiembre.
Tiempo en el cual los servicios son detenidos, tampoco cuenta con las piezas de
reemplazo, y conseguirlas no agiliza la reactivación de la maquinaria. El
mantenimiento mencionado incluye también el cambio de aceite respectivo. Luego
de haber aplicado el cuestionario (Anexo 2) se ha señalado que hay un plan de
mantenimiento no actualizado, no tiene personal especializado para llevar a cabo

34
una tarea de gestión de mantenimiento, tampoco se lleva a cabo una capacitación
debida a los trabajadores. Cuenta con un inventario de las maquinarias sujetas a
mantenimiento, pero no hay un stock de repuestos de maquinarias de la empresa.
Se han determinado paradas de producción sin identificar fallas, y se dan demoras
en el proceso de mantenimiento.

Figura 2: Diagrama de Ishikawa

Fuente: elaboración propia

En la figura 4 se puede ver que la disminución de productividad de debe a que la

compañía, no tiene un plan de gestión de mantenimiento adecuado, este ocasiona
retrasos en la realización de actividades de producción, debido a la presencia de
problemas que los trabajadores u operarios de las mismas, no pueden resolver de
manera inmediata. Respecto a la logística se toma en cuenta que no se cuentan
con repuestos disponibles para poder desarrollar el proceso de mantenimiento,
como consecuencia de una gestión mala en la adquisición de la logística, lo que
ralentiza el proceso de mantenimiento.

Se determinó así mismo que la empresa posee un el plan de mantenimiento de

gestión, desactualizado, además al no tener un personal capacitado debidamente
ni especializado para llevar a cabo el proceso de mantenimiento de la maquinaria

35
de la empresa, estas pueden presentar fallas que no tendrán una atención debida,
ni tampoco podrán ser registradas debidamente en el sistema o requerir un
tratamiento especial para su mantenimiento, teniendo que esperar al especialista
en gestión de mantenimiento y tendrán la necesidad de actualizar constantemente
su inventario. Siguiendo la normativo y estándares de la Norma ISO 4001, para
tener un desarrollo correcto de una plan de gestión de mantenimiento preventivo,
es requisito indispensable mantener un sistema actualizado. De la misma manera
se pudo identificar que la solicitud del personal especializado para requerir de un
especialista o para solicitar algún repuesto, no es inmediata, por lo que puede
incurrir en demoras, y esto trae consigo paradas de maquinaria innecesarias.

Se ha determinado finalmente que se han identificado las presentes fallas

acaecidas en las maquinarias se producen y surgen de una mala manipulación de
las mismas por parte del operario; el mismo operario cabe recalcar que al mismo
tiempo es el encargado de realizar el mantenimiento de la maquinaria, si es que
tiene el conocimiento.
Causas A B C D E F G H I J Total
A 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 3
B 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 4
C 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 5
D 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 4
E 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 3
F 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 4
G 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 4
H 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 3
I 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
J 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
Figura 3: Matriz Vester

Fuente: elaboración propia

La Figura 3 muestra la matriz Vester la cual se ha elaborado para poder

determinar el grado de influencia de cada una de las causas identificadas, sobre el
problema determinado, para luego elaborar un diagrama de Pareto (Figura 4).

Para elaborar el diagrama de Pareto se utilizaron las siguientes equivalencias:

36
A Los operarios de las maquinarias no son especializas en su manejo.
B El personal no ha sido capacitado para operar las maquinarias.
C Los operarios llevan a cabo las labores de mantenimiento.
D Las maquinarias son manipuladas inadecuadamente.
E El mantenimiento preventivo no es considerado.
F Cuentan con un plan de mantenimiento desactualizado.
G No se realizan análisis de fallas
H Se presenta una demora en el llamado de los especialistas de GM.
I Carece de inventario de repuestos
J No hay una gestión de compras adecuada.

Tabla 6: Cálculos para elaborar el diagrama de Pareto

Causas A B C D E F G H I J F FA FA%
C 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 5 6 18.19
B 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 4 10 25.12
D 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 4 14 39.81
F 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 4 16 50.12
G 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 4 20 63.10
A 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 3 23 69.70
E 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 3 26 79.43
H 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 3 29 87.88
I 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 31 93.94
J 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 33 100.00
Fuente: Elaboración propia.

Figura 4: Diagrama de Pareto

Mediante Pareto se determinan las siguientes causas principales; los mismos

operarios llevan a cabo el mantenimiento, además de la mala praxis en el uso de

37
la maquinaria, personal sin capacitación, falta de repuestos y falta de análisis de
fallas.

En relación al segundo objetivo, se ha podido determinar los factores de las

teorías de gestión de mantenimiento (GM) rescatando la información necesaria
para el desarrollo de la propuesta de gestión de mantenimiento de la empresa
SERMARSU S.A.C. Para poder realizar la revisión de literatura, se han
considerado los resultados previos, que detallan las causas de la problemática,
como los motivos de paradas de producción originado por fallas maquinaria,
carencia de repuestos de equipos en inventario. Identificadas en primer lugar las
causas, se procedió a realizar el análisis documental sobre las teorías de Gestión
de Mantenimiento (GM), para poder seleccionar los aspectos de la misma, que
serán considerados para elaborar la propuesta de gestión de mantenimiento de la
empresa SERMASU S.A.C.
Se revisó así la teoría de gestión de mantenimiento o también llamada la
metodología TPM o la teoría del Mantenimiento Productivo Total o en inglés Total
Productive Maintenance”. Esta teoría tiene sus inicios en Japón y nace con el
objetivo de desarrollar un tiempo de mantenimiento eficaz que pueda aplicarse a
todo los tipos de industria, en este caso puntual se centrará en el rubro de la
empresa SERMASU S.A.C. Para desarrollar la propuesta de TPM de la empresa
SERMASU S.A.C, se ha considerado como objetivo general, que la empresa logre
producir el máximo de su capacidad, sin incurrir en paradas que no estén
programadas, logrando mejorar la productividad total de SERMASU S.A.C.

Así mismo para poder determinar de manera más exacta la lista de teorías que se
tomaron en cuenta para la elaboración de la propuesta, se tomaron en cuenta
para las teorías de gestión de mantenimiento relacionadas a las fallas de las
maquinarias, además fue necesario considerar las teorías para determinar los
tipos de gestión de mantenimiento para poder seleccionar el más adecuado y
capaz de replicarse en la problemática presentara en la empresa de SERMARSU
S.A.C., en suma para la elaboración de la propuesta se consideraron las teorías
expuestas en el texto llamado “técnica de mantenimiento de la Universidad de
Cantabria” (2017), además de las teorías del autor

38
Cuán se habla de manteamiento correctivo se habla de una gestión de
mantenimiento que se desarrolla en un momento determinado en el cual se ha
identificado la avería. Esta puede darse de manera inmediata, con los medios que
se están disponibles en el inventario de la empresa. También puede ser diferida
realizando un paro, en la producción y asumiendo que el paro en la producción ya
estaba programado.

Se tomó en consideración las teorías de un Plan de Gestión de Mantenimiento

que puntualiza el MOF de la empresa y el conocimiento de los trabajadores
necesario para el desarrollo de sus actividades en la empresa, con el objetivo de
desarrollar el proceso de manera más efectiva.

Para diseñar el plan de trabajo de la gestión de mantenimiento productivo, se

determinaron las responsabilidades de cada uno de los operarios y supervisores
dentro del proceso de uso de las maquinarias, con el objetivo de facilitar el flujo de
los procesos basados en RCM para garantizar la implantación y el buen
funcionamiento del proceso de mantenimiento, se consideró dentro de las teorías
el indicador de la gestión de mantenimiento, la confiabilidad MTBF, para lo cual se
considera la elaboración y teoría de la matriz del sistema de índices medibles o
llamado también IPR (Prioridad de Riesgo).

Se tomó en consideración el proceso de valorización en el cual se determina la

cantidad mínima mensual de horas, si la maquinaria o unidad de trabajo es
ingresada por un tiempo inferior a los 30 días, este se calculará
proporcionalmente al periodo de incorporación. Las horas programadas se
determinan mensualmente, y la valoración de las maquinarias se empezarán a
contar, desde el día en el que se ingresaron a la empresa.

En relación a las teorías se considera para el plan de gestión de mantenimiento,

TOM, la falta de repuestos de los equipos, entre otros. Palmer (2010) desarrolló
un estudió de los modelos de la gestión de inventario de repuestos, consideró los
aspectos logísticos y además tomaron en consideración los métodos de
pronóstico. Para Kontrec (2015) se puede poner una aproximación de la

39
 planeación y el control de los repuestos de la industria aeronáutica, no obstante
se tomó en cuenta que la aplicación de sus determinaciones para construir un
modelo de confiabilidad de las maquinarias en la empresa SERMARSU S.A.C.

Para dar cumplimiento al tercer resultado, se determinó el nivel de productividad

del proceso productivo de SERMARSU S.A.C. 2021. Tomando en cuenta los
datos previos recopilados y la información de las teorías relacionadas a través de
un análisis documental llevado a cabo dentro de la empresa SERMARSU S.A.C.
en relación de los servicios atendidos, y programados, de la misma manera se
tomaron en cuenta las horas trabajadas y las horas programadas, las cuales se
recopilaron en la ficha de eficiencia y eficacia, se tabuló la información en el
programa Excel y se puede apreciar en la Tabla 8, gracias a ello se puede
determinar la productividad total del año 2021 en la empresa SERMARSU S.A.C.

Tabla 7: Eficiencia, eficacia y productividad de la empresa SERMARSU S.A.C.

Productivi
atendidos

programa

Eficiencia
planificad
trabajada
Servicios

Servicios

Eficacia
Horas

Horas
Mes

dad
dos

as
s

Julio 31 36 9.00 12 0.75 0.86 0.65

Agosto 19 25 8.00 12 0.67 0.76 0.51
Septiembre 33 40 8.80 12 0.73 0.83 0.61
Octubre 25 33 7.50 12 0.63 0.76 0.47
Noviembre 37 43 8.00 12 0.67 0.86 0.57
Diciembre 42 50 9.00 12 0.75 0.84 0.63
Promedio 28.32 36.43 9.50 12 0.75 0.82 0.61
Fuente: elaboración propia de acuerdo a los datos recabados en la empresa
de SERMARSU S.A.C.

El nivel de productividad de la empresa SERMARSU S.A.C., del año 2020, fue de

28.32 en promedio de los servicios atendidos frente a un promedio de 36.43 de los
servicios programados, con un promedio de 9.50 de horas laboradas frente a 12
programadas, dando como resultado un promedio de eficiencia de un porcentaje de

40
0.75% y un porcentaje de 0.82% de eficacia, llegando a concluir que la
productividad promedio al año es de 0.61% el 2021.

Se diseñó la propuesta de Gestión de Mantenimiento para mejorar la productividad

del área de producción de SERMARSU S.A.C. – 2021, la cual se puede apreciar
en el Anexo 3.

41
 V. DISCUSIÓN

En este trabajo se logró diagnosticar la actual situación de la gestión de

mantenimiento de la empresa SERMARSU S.A.C, a través de un análisis
documental, en relación al primer objetivo donde se llevó a cabo el diagnóstico de
la actual situación de gestión de mantenimiento de equipos, a través de un
diagrama de procesos, incluyendo el tiempo del mantenimiento de los equipos
durante el mes de julio, de estos se realizaron 06 mantenimientos durante el mes,
el promedio de mantenimiento llegó a ser de 5.29 horas, los tiempos más
significativos fueron los del mantenimiento 1 con un 32.01% y además del
mantenimiento 2 con un porcentaje de 50.50% del total promedio de manera
respectiva. En agosto se realizaron 06 mantenimientos con un promedio de 5.28
horas, los tiempos más significativos fueron los del mantenimiento 1 con un
39.17%, además el mantenimiento 2 tiene un 43.38% con un promedio total
respectivamente. En el mes de setiembre se realizaron 06 mantenimientos, el
promedio de mantenimiento fue de 5.30 horas, los tiempos más significativos son
el del mantenimiento 1 con un 40.48% y el además el mantenimiento 2 con un
porcentaje de 42.14% del promedio total de manera respectiva.

Además se determinó un conjunto de problemáticas producto de la ausencia de

un plan de gestión de mantenimiento en la empresa, y a pesar de que las
máquinas tienen una guía de mantenimiento, no está actualizada y la desarrollan
los mismos operadores de las máquinas, si el operario no cuenta con el
conocimiento inmediato, la maquinaria queda inoperativa, además se determinó
que los costos de mantenimiento son variables, debido a que no se tiene un plan
de gestión de mantenimiento adecuado, se desarrolla un mantenimiento
correctivo imprevisto y sin planificar, por ende cuando se lleva a cabo un proceso
de gestión de mantenimiento de una maquinaria o equipo, durante el plazo que se
encuentre en mantenimiento, se encuentra inoperativo y se ralentiza el proceso
de producción.

42
 Esto origina la necesidad de plantear una propuesta de gestión de mantenimiento
para incrementar la productividad del área de producción de la empresa
SERMARSU S.A.C. Sullana, 2021; de la misma manera Anchante (2018) propuso
un plan de gestión de mantenimiento para lograr una mejora en la productividad
de la empresa Industrias Alimenticias Cusco S.A. dicha investigación al igual que
esta, es de tipo aplicada y cuenta con un enfoque cuantitativa, además hace uso
de la técnica de recopilación de información documental mediante el uso del
mismo instrumento que se usó en este trabajo, una ficha de registro. Finalmente
el autor concluye que mediante la implementación de esta propuesta, se reducen
las fallas de maquinarias y equipos, gracias al mantenimiento autómata se
incrementó la productividad en un 21.4%, la producción 27% y la eficacia de la
maquinaria en un 8%.

Al determinar el nivel de productividad de la empresa SERMARSU S.A.C. Sullana,

2021, se hizo uso de las funciones matemáticas para eficiencia y la eficacia,
servicios realizados sobre servicios programados, y servicios realizados sobre
horas utilizadas, respectivamente, determinando que durante 12 meses se logró
un promedio de 28.32 en servicios atendidos frente a un promedio de 36.43 de
servicios programados, con un promedio de 9.50 de horas trabajas contra 12
programadas, dando un resultado promedio de la eficiencia de 0.75% y un 0.82%
de eficacia, resolviendo que la productividad promedio anual del 2021 de 0.61%.
Mantilla y Pereyra (2018) identifican una disminución en la productividad de la
empresa de su estudio, servicios industriales AYBAR, la investigación es aplicada
y de enfoque cuantitativo, los autores tienen en todo momento clara la importancia
de realizar un mantenimiento autómata, además de haber considerado criterios
similares a los del presente trabajo, tomando en cuenta la planificación, calidad, la
seguridad y salud de los trabajadores. Utilizaron técnicas de observación directa y
entrevistas cómo las realizadas en esta investigación, llegaron finalmente a
determinar que se realizó un incremento de la efectividad de un 31.91 %, y el
tiempo promedio de reparación se redujo a 40.04 % y la productividad por
maquinaria aumentó en un 96.36 %.

Habiéndose determinado las teorías de la gestión de mantenimiento, para

43
considerar en la propuesta del presente trabajo, se tomaron en cuenta el
mantenimiento correctivo y sistemático, en base a los autores Kontrec (2015) y
Palmer (2010), el mantenimiento correctivo inmediato considera tomar medidas de
mantenimiento de manera inmediata una vez detectado el problema, y para ello se
hace uso de los repuestos con los que cuenta la empresa en ese momento. El
mantenimiento correctivo diferido se refiere a realizar una parada en la producción
para llevar a cabo la reparación, haciendo los requerimientos necesarios y se divide
así mismo en mantenimiento preventivo que repara y revisa incluso antes de
producirse la avería, y programado o sistemático: sigue programa determinado en
el tiempo.

Aplicando la gestión de mantenimiento se espera lograr una mejora en la

productividad de la empresa SERMARSU S.A.C, aumentando de manera
progresiva los indicadores de eficiencia y la eficacia del área de producción,
logrando evitar desperfectos de equipos, o una manipulación inadecuada por los
trabajadores. SEAS (2010) determina que la gestión de mantenimiento es un
conjunto determinado de acciones dirigidas a mantener o restablecer un equipo en
determinadas condiciones, que permita desarrollar una tarea para la cual fue
creado, y haciendo uso de pocos recursos, sin dejar de lado la calidad del producto
terminado y la seguridad de los trabajadores.

Se diseñó la propuesta de Gestión de Mantenimiento para mejorar la

productividad del área de producción de SERMARSU S.A.C. – 2021, la cual se
puede apreciar en el Anexo 3. Al igual que Espinoza (2018), quien realizó un
modelo de mantenimiento productivo total (TPM), para la empresa
Hormiconcretos, en Ecuador, para mejorar la producción y las operaciones de
mantenimiento de equipo pesado, mediante el ciclo de Deming (PHVA) y el
mejoramiento continuo en sus cuatro fases: planificar, hacer, verificar y actuar
sobre la producción y operaciones de mantenimiento de equipos. Entre las
principales conclusiones destacan: La escasa capacitación de los operarios incide
significativamente sobre los resultados esperados de mantenimiento preventivo.
La eficiente gestión del TPM, lleva a una mejor reducción de los recursos

44
(económicos y tiempos) en la producción. Así mismo se toma decisiones
acertadas en base a pronóstico y enfocadas al mantenimiento previo de las
máquinas, para evitar las paradas y el no cumplimiento del cronograma del área
de producción. De la misma manera García (2020) en su tesis “Aplicación del
TPM para incrementar la productividad en la empresa Frusan Agro S.A.C
Lambayeque 2020”, buscó aplicar la metodología TPM para mejorar la
productividad. La investigación inició con una diagnóstico del área de producción,
mediante la espina de pez de Ishikawa, se realiza un análisis documental, se tuvo
la participación activa de los trabajadores, a quienes se les aplica un
cuestionario, para determinar las causas de la productividad baja. Conocida la
problemática se implementa el TPM, iniciando con la implementación de la
herramienta 5S, con lo cual se espera incremente la productividad. La
investigación determina un incremento de productividad de 12%. Así mismo se
determina que los problemas que explican la problemática de la línea productiva,
los más comunes son: corte de energía eléctrica (36%), falla de máquina (29%),
falla de repuesto a tiempo (24%) y otros (11%). La aplicación del TPM tiene una
relación B/C de 2.32 soles.

45
 VI. RECOMENDACIONES

La empresa SERMARSU S.A.C. Sullana, 2021, deberá aplicar la propuesta de

gestión de mantenimiento, para mejorar la productividad de la empresa.

Los administrativos de la empresa deberán plantear un plan de capacitación en

gestión de mantenimiento productivo a los trabajadores de la empresa sobre las
maquinarias utilizadas, para prever su uso incorrecto y posibles soluciones
inmediatas que reduzcan el tiempo de paradas.

Se deberá realizar investigaciones que aborden las diferentes clasificaciones de

gestión de mantenimiento para aplicarlas sobre la empresa SERMASU S.A.C., lo
que se traducirá en la aplicación de un correcto mantenimiento adecuado a la
necesidad identificada.

46
 VII. CONCLUSIONES

− En los procesos de mantenimiento de los equipos del mes de julio 2020 de la

empresa SERMASU S.A.C. de Sullana 2021, se realizaron 6 mantenimientos en el
mes, donde el promedio de mantenimiento fue de 5.29 horas. Siendo los tiempos
más significativo el del primer mantenimiento con un 32.01% y el del segundo
mantenimiento con un 50.50% del promedio total respectivamente.

− Con respecto a las teorías consideradas para el plan de gestión de

mantenimiento, cubriendo el problema de falta de repuestos de los equipos, se
consideró al autor Palmer (2010), sobre el estudio de modelos de gestión de
repuestos reparables, tomó en cuenta los aspectos logísticos y los métodos de
pronóstico..

− El nivel de productividad del proceso productivo de una empresa SERMARSU

S.A.C., determinado en el año 2021, fue de un promedio de 28.32 en servicios
atendidos frente a un promedio de 36.43 de servicios programados, con un
promedio de 9.50 de horas trabajas contra 12 programadas, dando un resultado
promedio de la eficiencia de 0.75% y un 0.82% de eficacia, resolviendo que la
productividad promedio anual del 2021 de 0.61%.

− La propuesta de Gestión de Mantenimiento para mejorar la productividad del

área de producción de SERMARSU S.A.C. – 2021, se diseñó en base a la teoría
de Susuki (2017), dividiendo en 4 fases el documento, la preparación, la
introducción, implantación y consolidación.

47
REFERENCIAS

ALLEN D. Get organized effectively Allen teaches you to organize better

based on your personal experiences so that get your tasks done in a much
more productive and efficient way, 2016.

ALPÍZAR, Emilio. Mantenimiento. Tratamiento de agua para consumo

humano Plantas de filtración rápida [en línea]. Manual IV. 02 de mayo
2011, [fecha de consulta: 20 de septiembre 2020] Disponible en:
http://www.ingenieriasanitaria.com/pdf/manual4/ma4_cap5.pdf

AGUIRRE, Ricardo. Gestión del mantenimiento mediante Six Sigma para

la optimización de la productividad de las máquinas y equipos diversos de
la empresa Remap S.A.C. Lima. Huancayo: Universidad nacional del
centro del Perú, 2015. Disponible en:
http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/1485/TESIS%20GE
STI%C3%93N%20DEL%20MANTENIMIENTO%20MEDIANTE%20SIX%2
0SIGMA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

AGUAIZA José. Diseño de un plan de mantenimiento preventivo y

predictivo para la planta de producción de la empresa electrificaciones del
Ecuador S.A “Elecdor”. Quito: Escuela Politécnica Nacional, 2016.
Disponible en: https://bit.ly/2LZnfsh

ARENAS, José. Control de tiempos y Productividad. 1da. ed. España.

Thomson Ediciones, 2005. Disponible en:
https://www.paraninfo.es/catalogo/9788428326902/control-de-tiempos-y-
productividad--la-ventaja-competitiva

AYALA y JIMÉNEZ. Propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento

del sistema de almacenamiento y despacho de gnl. UPC, Lima 2016.

48
Disponible:
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/619075/A
yala_pe%20y%20Jimenez_ve.pdf?sequence=2&isAllowed=y

BERNAL, Cesar. Metodología de la investigación. 2da ed. México:

Pearson Educación, 2010. Disponible en: https://bit.ly/3tjmbE1

CABEZAS, Juan. Gestión de procesos para mejorar la productividad de la

línea de productos para exhibición en la empresa Instruequipos Cía. Ltda.
Tesis (Ingeniería Industrial) Ambato: Universidad Técnica de Ambato,
2014. Disponible en: https://bit.ly/3uw3VHA

Control De Los Materiales Y De La Productividad, 2013. [en línea]. [Fecha

de consulta: 22 de octubre de 2020]. Disponible en:
https://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/9170/proyecto.pdf
?sequence=1

DAVID Bain. PRODUCTIVIDAD La solución a los problemas de la

empresa. 1a. ed. México Mc Graw-Hill, 1985. Disponible en:
https://bit.ly/3mB2zbM

Deloitte (2020). Productivity management while working remotely.

Obtenido de Deloitte: https://bit.ly/3d5VT25

DONAYRE, Enzo. Propuesta de diseño de un sistema de gestión de

mantenimiento para una empresa de servicios de elevación de Lima. Tesis
(Ingeniera Industrial) Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
2014. Disponible en: https://bit.ly/3mxsUrg

Galindo, Mariana y Viridiana Ríos. Productividad en Serie de Estudios

Económicos, Editorial México ¿cómo vamos? 2015. Disponible en:
https://scholar.harvard.edu/files/vrios/files/201508_mexicoproductivity.pdf

49
GARCIA, Alfonso. Productividad y reducción de costos. 2da ed. México,
D.F.: Editorial Trilla, 2011. Disponible en:
http://biblioteca.unach.edu.ec/opac_css/index.php?lvl=notice_display&id=5
071

GESTION de proyectos. Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (guía del PMBOK). Pensilvania: Proyect Management Institute,
2013. Disponible en: https://bit.ly/39XqAVg

HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar.

Metodología de la Investigación. 5a ed., México, D.F. McGraw-Hill, 2010.
Disponible en: http://observatorio.epacartagena.gov.co/wp-
content/uploads/2017/08/metodologia-de-la-investigacion-sexta-
edicion.compressed.pdf

HERNÁNDEZ y NAVARRETE. Sistema de cálculo de indicadores para el

mantenimiento. Revista Club de mantenimiento. Brazil, 2001. Disponible
en: http://www.mantenimientomundial.com/notas/6calculo.pdf

Javier, J., & Pallini, R. Sector hidrocarburos líquidos: influencia delos

precios internacionales del petróleo en la competitividad empresarial de
las actividades downstream en el Perú entre los años 2004 y 2016.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, 2018. Disponible en:
https://bit.ly/2OzKcaw

Meledez & Rodriguez. Propuesta de Mejora de la Gestión de

Mantenimiento basado en la Mantenibilidad de Equipos de Acarreo de una
Empresa Minera de 176 Cajamarca. Universidad Privada Del Norte.
Cajamarca, Perú, 2012. Disponible en: https://bit.ly/2RfZrq4

50
OLIVERIO, García Palencia (2008). En su libro, gestión moderna del
mantenimiento industrial. Disponible en:
https://es.scribd.com/book/436221759/Gestion-Moderna-del-
Mantenimiento-Industrial-Principios-fundamentales

Rodríguez y Gómez, Indicadores de calidad y productividad en la

empresa, Corporación Andina de Fomento, 1991. Disponible en:
https://bit.ly/36ouWSx
SANMARTIN, Jhonattan. Propuesta de un sistema de Gestión para el
Mantenimiento de la empresa Cerámica Andina C.A. Tesis (para optar el
Título de Ingeniero Industrial). Cuenca: Politécnica Salesiana sede
Cuenca, 2014. Disponible en: https://bit.ly/3wIbvRe

Schneider, A., & Domonoske, C. (8 de marzo de 2020). Oil Prices, Stocks

Plunge After Saudi Arabia Stuns World With Massive Discounts. Obtenido
de National Public Radio. Disponible:
https://www.npr.org/2020/03/08/813439501/saudi-arabia-stuns-world-with-
massive-discount-in-oil-sold-to-asia-europe-and-u-

Silupú, K. (2019). Mejoras técnicas-operativas para optimizar la

producción de hidrocarburo minimizando el impacto ambiental.
Universidad Nacional de Piura.

VASQUEZ, Aurelia. Gestión de mantenimiento para incrementar la

productividad del staff técnico del área de ingeniería MICSAC, 2016. Lima:
Universidad Cesar Vallejo, 2016. Disponible:
https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/18719

VALDERRAMA, Santiago. Pasos para elaborar proyectos de investigación

científica. 2.a ed. Lima: Universidad San Marcos, 2013. Disponible en:
https://bit.ly/2Qa2f7F

51
 ANEXOS

Anexo 1. Matriz de operacionalización

Técnicas de Instrumentos de
Definición Definición Escala de
Variable Dimensión Indicador recolección de recolección de
Conceptual Operacional Medición
Información información

Cuestionario los
Nominal Encuesta trabajadores
(Anexo 2)
Guía de Entrevista
para el Supervisor
Nominal Entrevista
de mantenimiento
MTBF = (Anexo 2)
Confiabilidad
(C) Tiempo Guía de análisis
Análisis
promedio Nominal documental (Anexo
documental
entre fallas 2)

Análisis Ficha de Costos

Razón
documental (Anexo 2)
Sistema
Ficha de cálculo de
responsable de la Análisis
Razón confiabilidad
correcta documental
(Anexo 2)
Gestión de operatividad de la
Mantenimie maquinaria Cuestionario
nto involucrada en el dirigido a los
Nominal Encuesta
proceso trabajadores
productivo (Anexo 2)
(Donayre, 2014)

Guía de Entrevista
para Supervisor de
MTTR = Nominal Entrevista
D =(MTBF mantenimiento
Disponibilidad Tiempo
)/(MTBF + (Anexo 2)
(D) promedio de
MTTR) x100
reparación
Guía de análisis
Análisis
Nominal documental (Anexo
documental
2)

Ficha de cálculo de
Análisis
Razón disponibilidad
documental
(Anexo 2)

Indica el grado de E1 =(Actividades

eficiencia y Servicios realizados Análisis Ficha de cálculo de
Eficacia (E1) Razón
eficacia de un cumplidos )/(Actividades documental eficacia (Anexo 2)
departamento en planificados)
Productivid
una empresa,
ad
siendo la relación
E2 =(Actividades
entre producción e Vehículos Eficiencia Análisis Ficha de cálculo de
realizadas)/(Hora Razón
insumos. (Stoner, utilizados (E2) documental eficiencia (Anexo 2)
s empleadas)
1996)

52
Anexo 2. Instrumentos de recolección de información

A. Validación de los instrumentos de recolección de información

53
54
55
B. Instrumentos de recolección de información

56
57
58
59
60
61
62
63
64
Anexo 3. Propuesta de Gestión de Mantenimiento de la empresa SERMARSU
S.A.C. según Susuki (2017)

PROPUESTA DE
GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO -
SERMARSU S.A.C.
SULLANA – PERÚ
2021

65
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha de
vigencia

Sergio Jaramillo Coaguila Sergio Jaramillo Chero

31/05/2023
Investigadores Jefe de Operaciones Gerente General
autorizados

1
 El paso 7 requiere de indicadores de efectividad o eficiencia o general de los
equipos OEE, los cuales miden el desempeño de las máquinas.

A. FASE DE PREPARACIÓN:

I. GENERALIDADES

La empresa SERMARSU S.A.C. se dedica al procesamiento de productos

hidrobiológicos, ubicada en la zona industrial de Sullana, su actividad es el
procesamiento y exportación de calamar gigante (pota) en diversas
presentaciones.

Como muchas empresas industriales peruanas SERMARSU SAC, presenta

problemas de productividad baja en el área de producción. Entre las
múltiples causas que estarían explicando el problema de baja productividad,
se considera como causas principales el escaso conocimiento de los
operarios sobre sus equipos/máquinas, deficiente mantenimiento previo y
poco compromiso de los trabajadores.

La baja productividad de áreas productivas genera incumplimiento del

cronograma de producto terminado para exportación, lo cual incide sobre la
rentabilidad y competitividad de SERMARSU.

I. Objetivos

2.1 General
Elaborar la propuesta de mantenimiento productivo total (TPM) para
incrementar la productividad de la empresa SERMARSU SAC.

2.2. Específicos
 Realizar un análisis de los equipos que producen másdemoras, para
clasificarlos en diferentes tipos de mantenimiento.
 Implementar de un plan de mantenimiento preventivo y planificado para los

2
equipos del servicio.
 Programar capacitaciones a los encargados del área el mantenimiento
de la empresa.

II. Normativa

Norma ISO 55000 acerca del manejo de activos físicos.

Norma ISO 9001:2015 sobre sistema de gestión de calidad

III. Alcance

El desarrollo de la propuesta de una metodología de mantenimiento

productivo total (TPM) , considera la aplicación de un mantenimiento
autónomo, toma en cuenta la limpieza y atención básica, además cuenta con
la elaboración e implementación de estándares de control de maquinaria,
equipos y seguridad e higiene industrial que ayudará a mantener limpia la
maquinaria y facilitará su inspección, además ayudará a crear planes de
mantenimiento correctivo y preventivo, logrando así un incremento de la
eficacia y eficacia del área de producción de la empresa.
Organigrama de la empresa SERMARSU S.A.C.

Fuente: empresa Sermarsu S.A.C

3
B. FASE DE INTRODUCCIÓN

IV. Políticas de la empresa

5.1. Política General

Ofrecer un servicio de operaciones de importaciones y exportaciones de
productos hidrobiológicos, dando como garantía la calidad de su
producto mediante el correcto uso de su maquinaria, demostrando en
cada fase de su producción, su responsabilidad y respeto de los tiempos
en la entrega de los productos a los respectivos clientes.

5.2. Política de calidad

Fomentar el desarrollo de los trabajadores, además de incentivar su

cooperación, participación, el reconocimiento tanto individual como de
equipo, dando sentido a su labor, mediante la realización de una operación
de excelencia con base en procesos de aprendizaje permanente, mejora
continua y difusión del conocimiento.

5.3. Política ambiental

Basada en la norma ISO 14001, son normas que las organizaciones deben
tomar en cuenta para realizar acciones sobre el medio ambiente, con la
finalidad de conseguir la mejora ambiental de una manera constantemente,
minimizando el impacto ambiental que deriva de las actividades realizadas
en los procesos de la empresa.

4
C. LA FASE DE IMPLANTACIÓN

6.1. Unidad de análisis

Se consideró en el estudio al personal del área de producción, al área de

mantenimiento, al gerente, la administración, y al supervisor.

6.2. Pilar de mantenimiento autónomo

El mantenimiento autónomo es el eje de todo sistema de mantenimiento ya

que busca un trabajo conjunto de los operadores y el personal de
mantenimiento, para eliminar el pensamiento actual de que el que realiza las
operaciones es el mismo que arregla las fallas presentadas.
Busca mejorar el nivel básico del equipo en la colaboración del personal que
opera el equipo. Buscar incrementar la capacidad de operación, conservación
y grado de conocimiento del operador de las instalaciones industriales. Es
conveniente antes crear una cultura de la 5s en el centro de trabajo para
facilitar la aplicación del mantenimiento autónomo en los equipos. Aunque en
algunas ocasiones no es suficiente para lograr un mantenimiento autónomo
pleno, es por ello que se plantea el mantenimiento autónomo.
Los objetivos fundamentales de mantenimiento autónomo son:

- Evitar el deterioro de los equipos, mediante una correcta operación y

permanente verificación del cumplimiento de los estándares del deterioro del
equipo.
- Hacer uso de un equipo como instrumento destinado al aprendizaje y
adquisición de conocimiento.
- Desarrollar actividades para analizar el problema.
- Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo de los
operadores.
- Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione
sin averías y rendimiento pleno.

5
 - Mejorar la seguridad en el trabajo.

- Lograr un completo sentimiento de pertenencia y responsabilidad del

trabajador.

6.2.1. Procedimiento del mantenimiento autónomo

Paso Actividades
Eliminar suciedad y polvo, lubricar y ajustar pernos, descubrir el
1. Limpieza Inicial
problema y corregirlo
2. Contramedidas Mejoramiento de partes de difícil acceso para su limpieza,
en la fuente de además de lubricar y disminuir el tiempo para lubricar y limpiar.
los problemas
3. Estándares de Establecer estándares para disminuir el tiempo de operaciones
limpieza y de limpieza.
lubricación
4. Inspección Se descubren y corrigen defectos
general
5. Inspección Hacer uso de Check List para inspección autónoma
autónoma
Establecer estándares para llevar a cabo la inspección de áreas de
6. Organización y
trabajo, considerando inspección para limpieza, lubricación,
orden
registro de datos, mantenimiento piezas y herramientas.
7. Mantenimiento Establecer políticas para incrementar la regularidad con la que se
autónomo desarrollan análisis MTBF y determinadas medidas al respecto.

6
6.3. Pilar de mantenimiento planificado
El mantenimiento planificado cumple un papel importantísimo en la
eliminación de las pérdidas, ya que su desarrollo busca asegurar las
condiciones óptimas de funcionamiento de los equipos.
Algunas empresas con amplia experiencia en el MPT lo llaman “progresivo
“debido a que para su práctica han seguido los pasos secuenciales
propuestos por el JIPM para lograr un sistema de mantenimiento planificado
eficiente. Este pilar involucra las acciones que los expertos y técnicos de
mantenimiento deben desarrollar para mejorar la eficacia del sistema de
mantenimiento planificado. Esté mantenimiento abarca 3 tipos de
mantenimiento.

6.4. Mantenimiento de averías

Se realiza una vez que el equipo falle y detenga su operación. Este tipo de
mantenimiento solo se recomienda utilizar cuando las averías no a afecten
significativamente la operación de las máquinas.

6.5. Mantenimiento preventivo

A grandes rasgos consiste en inspeccionar, limpiar y reemplazar las piezas
de los equipos con una periodicidad establecida, con el fin de evitar averías
fortuitas o inesperadas.

6.6. Mantenimiento correctivo

Busca una mejora de sus equipos y componentes corrigiendo debilidades de
diseño que facilita el correcto desarrollo del mantenimiento preventivo.

7
 6.7. Pilar mantenimiento de la calidad
Su objetivo es buscar una relación entre los defectos de los productos y las
entradas de todos los procesos, mano de obra, maquinas, métodos y
materiales con el fin de estableces parámetros que puedan fijar las
condiciones del proceso y así ejecutar acciones que prevengan fututos
defectos.

V. Manual de organización de funciones

7.1. Alcance

El ámbito que comprende el presente manual está enmarcado dentro de los

límites orgánicos de la entidad, siendo éstos los órganos de Gerencia,
Asesoría, Control, y Apoyo. Comprende a administrativos y empleados que
laboran en la empresa.

7.2. Objetivos
La empresa SERMARSU S.A.C. innovará dentro de su organización para
lograr mejoras significativas en sus procesos, con la finalidad de ser eficiente
y ser una empresa rentable.

Así mismo el MOF proporciona información al personal, sobre sus:

 Competencias laborales es decir sus funciones.

 Competencias básicas y específicas de educación y formación.

 Ubicación dentro de la estructura orgánica

 Las interrelaciones formales.

8
 PROPUESTA TPM INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD PROPUESTA DE
DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA SERMARSU MEJORA pág. 8
S.A.C.

UNIDAD Gerencia
CARGO Gerente
ORGÁNICA General

Objetivo:

Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir

las actividades Administrativas y operativas de la empresa, en el marco de las
políticas nacionales, normas y reglamentos aprobados por el Directorio, ejerciendola
representación institucional de la empresa, siendo la Máxima Autoridad Ejecutiva.

Funciones Específicas:

a) Ejercer la representación legal, judicial, comercial y administrativa de la

empresa.
b) Negociar, convenir y suscribir contratos vinculados a las operacionesregulares
de la empresa.
c) Dirigir las operaciones de la empresa, tomando decisiones en base a
investigación o proyectos que vayan en beneficio de la empresa.
d) Aprobar el Plan Operativo Anual (POA).
e) Aprobar el presupuesto anual.
f) Aprobar los documentos normativos de gestión.
g) Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar
las desviaciones o diferencias.
h) Supervisar la administración de los recursos materiales, humanos,económicos y
financieros de la empresa conforme lo señala la Ley ypolíticas de la empresa.

9
 i) Coordinar con el Jefe de Comercialización y Venta las reuniones, para aumentar
el número y calidad de clientes; Con el Jefe de Logística y Sistemas para realizar
las compras de materiales; con el jefe de servicios y Mantenimiento para resolver
sobre las reparaciones o desperfectos en la empresa; y, con el Jefe de Seguridad
y Control de Calidad sobre las planificaciones, capacitaciones y mejoras dentro
de la empresa.
j) Aprobar la contratación, reemplazo, capacitación y retiro, según sea el caso,
al personal permanente o temporal, fijar sus remuneraciones y las
condiciones en los cuales prestarán sus servicios, con sujeción al
presupuesto de la empresa.
k) Suscribir la correspondencia y documentos administrativos de la empresa,
así como las operaciones regulares para la gestión de la empresa.
l) Autorizar el pago de los gastos ordinarios con cargo al presupuesto.
m) Ejercer las facultades financieras y bancarias.
n) Aprobar los Planes Generales de Inversión, de Proyectos y de Operación.
o) Organizar, programar, dirigir y controlar las políticas y acciones de gestión
empresarial, relacionadas con la ejecución y cumplimiento de los planes
generales, de inversión y de operación, de acuerdo al presupuesto de la
empresa.
p) Programar, organizar, dirigir y controlar los procesos de modernización y
fortalecimiento empresarial, para garantizar el desarrollo de la organización
acorde a los objetivos estratégicos de la empresa.
q) Evaluar el desarrollo de las actividades de la empresa, velando por el
cumplimiento de las metas de rentabilidad, productividad, solvencia, liquidez
y otros indicadores de gestión.
r) Resolver y disponer la atención de los asuntos internos de la empresa, en
concordancia de la normatividad legal vigente y políticas de la empresa.
s) Delegar funciones y competencias a subordinados.
t) Deducir o concluir los análisis realizados.

Línea de Autoridad:

10
Depende de: Ninguno

Ejerce mando –
Supervisión sobre Sub Gerencia (Administración de Personal y Finanzas)

Formación

Nivel Educativo Mínimo: Lic. Administración, Ing. Industrial

Experiencia

a) Mínimo tres años desempeñando funciones de Gerencia o Sub Gerencia en

empresas del mismo rubro.

Conocimientos Básicos

 Conocimientos básicos de las actividades de los subordinados.

 Conocimiento de uso y comercialización de lubricantes, llantas y repuestos
automotrices.
 Conocimiento en servicios mecánicos.
 Contar con brevete para conducción de automóvil (mínimo A-I).
 Manejo de Office e Internet.

Perfil de Competencias

11
  Compromiso.
 Comunicación.
 Integridad.
 Ética.
Competencias Genéricas  Organización y planificación.
 Orientación a resultados.
 Orientación al cliente interno y externo.
 Trabajo en equipo.

 Liderazgo.
 Habilidades Numéricas.
 Habilidades de Lenguaje.
 Negociación.
Competencias Específicas
 Pensamiento estratégico.
 Habilidad Analítica.
 Desarrollo de equipos.

Condiciones de Trabajo

Condiciones Ambientales Observaciones

Iluminación

Frio

Calor

Ruido

Humedad
Temperatura

Ambiente

12
 Factores de Riesgo Observaciones

Maquinaria

Alturas

Esfuerzos

Movilidad

Posición

Tensión/Ansiedad/Estrés

Manipulación
Responsabilidad Observaciones

Maquinaria y/o Equipo

Herramientas

Materiales

13
 PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO

EXIGENCIAS DEL PUESTO GRADO

FACTORES COGNITIVOS 1 2 3 4 5

1 Compresión

2 Atención

3 Observación

4 Orientación Espacial

5 Memoria Visual

6 Memoria Auditiva

7 Memoria para Ideas

FACTORES SENSORIALES

8 Agudeza Visual

9 Agudeza Auditiva

10 Sentido del Olfato

11 Discriminación Táctil

ACTITUDES FÍSICAS

12 Resistencia

13 Fuerza

14 Coordinación Manipulativa

15 Manutención y Transportes de Cargas

FACTORES ACADÉMICOS

16 Lectura

17 Escritura

18 Conocimientos Matemáticos

14
 HABILIDADES SOCIALES Y COMUNICATIVAS

19 Expresión Verbal

20 Escucha Activa

21 Empatía

22 Asertividad

AUTONOMÍA PERSONAL

23 Toma de Decisiones

24 Desplazamientos

25 Adaptabilidad

26 Iniciativa

HÁBITOS Y ACTITUDES SOCIOLABORALES

27 Responsabilidad

28 Apariencia Personal

29 Relaciones Laborales

30 Ritmo de Trabajo

31 Organización

15
 UNID
AD Área de Servicios y Asistente de Serviciosy
CARGO
ORGÁ Mantenimiento Mantenimiento.
NIC
A
Objetivo:

Manejar la información y registros de los trabajos realizados por el personal de mecánica

en las diferentes Órdenes de Servicio, así como los documentos de gestióndel área de
Servicios y Mantenimiento.

Funciones Específicas:

a) Ingresar al sistema los trabajos realizados por los mecánicos, asociándolos a la orden
de servicio correspondiente.
b) Cerrar las órdenes de servicio, generar la conformidad para que sea aprobada por el
cliente.
c) Envía la documentación y las ordenes de servicio al área de Administración para que
proceda a generar el comprobante de pago.
d) Registrar los trabajos del personal mecánico y generar los reportes de producción
mensuales de cada uno.
e) Elabora estadísticas e informes de los servicios de reparación y mantenimiento de
vehículos.
f) Coordina con las áreas de Logística y de Comercialización el abastecimiento de
repuestos, materiales, insumos y servicios externos necesarios para la ejecución de
lasórdenes de servicio.
g) Apoya y coordina con el área de Comercialización en la elaboración de las
cotizacionesde servicios para los clientes.
h) Coordina y supervisa la ejecución de los mantenimientos programados de los equipos
yherramientas del área, archivando la documentación sustentaría de los servicios
internos y externo realizados.
i) Realizar el inventario de los equipos y maquinaria del área.
j) Cumple y supervisa el cumplimiento de los procedimientos de los servicios mecánicos.

Línea de Autoridad:

Depende de: Jefe de Servicios y Mantenimiento

16
  Jefe de Mecánicos
Ejerce mando –Supervisión sobre
 Coordinador

Formación

Bachiller en cualquiera de las siguientes profesiones:

 Ingeniero Mecánica.
Nivel Educativo Mínimo:
 Ingeniero Industrial.

 Licenciado en Administración.

Experiencia

a) Mínimo 01 año de experiencia como trabajador.

Conocimientos Básicos

 Conocimiento de normas de seguridad y salud ocupacional aplicables en los

servicios mecánicos.
 Deseable manejo de MS Office e Internet.
 Curso de Seguridad Industrial.
 Herramientas y Equipos.
 Lubricantes.
 Curso de Excel y Costos.

Perfil de Competencias

Competencias Genéricas Compromiso.

 Integridad.
 Ética.
 Organización y planificación.
 Orientación a resultados.
 Orientación al cliente interno y externo.
 Trabajo en equipo.

17
  Ordenado
 Habilidad Analítica.
Competencias Específicas  Trabajo bajo presión.
 Liderazgo.

UNIDAD Área de Logística y Jefe de Logística y

ORGÁNICA Sistemas CARGO Sistemas

Objetivo:

o Programar, coordinar, ejecutar y controlar el abastecimiento oportuno de bienes

materiales y prestación de servicios que requieren las unidades funcionales de la
empresa, a fin que dispongan de los bienes materiales para cumplir con su misión.
o Planear, organizar, Dirigir y Controlar, el funcionamiento del área de sistemas,además
de proponer, elaborar e implantar nuevos sistemas necesarios en la institución.

Funciones Específicas:

a) Elaborar el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones, Elabora

periódicamente planes estratégicos y operativos.
b) Programar, coordinar, ejecutar y controlar los procedimientos para realizar los
procesos de selección para la adquisición de bienes, servicios y obras.
c) Comunica los planes, objetivos, metas, políticas, normas y procedimientos al
personal a su cargo.
d) Suscribir las órdenes de compra y/o de servicios que formalicen la adquisicióny
contratación de los bienes y servicios.

18
e) Controlar, supervisar, visar los contratos referidos a las contrataciones y
adquisiciones de bienes y servicios.
f) Llevar el registro de los procesos de selección y custodiar los expedientes
administrativos respectivos y los contratos celebrados, de acuerdo con la
normatividad aplicable.
g) Implementar las políticas de uso y seguridad en las instalaciones de la
empresa, de los inmuebles a su cargo, y de los muebles, equipos y
maquinarias de propiedad de la empresa.
h) Administrar y supervisar la actualización permanente del catálogo de bienes
y servicios de la empresa.
i) Programas, organizar, dirigir y controlar las actividades de almacén y de
distribución de los bienes y servicios para la ejecución de las actividades.
j) Ejecutar y controlar las actividades del inventario de bienes de activo fijo.

k) Proponer las altas y bajas de bienes y/o activos de la empresa distintos a la

propiedad inmobiliaria, fiscalizando su destino final de acuerdo con los
dispositivos legales vigentes.
l) Supervisar y controlar los depósitos y almacenes de la empresa cautelando
la integridad de los bienes que se internan en ellos.
m) Programar las actividades de limpieza, mantenimiento y de reparaciones
menores de los ambientes de la empresa.
n) Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin perjuicio
a la empresa.
o) Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales.
p) Formalizar la contratación de los servicios complementarios que requiera el
desarrollo de la actividad empresarial.
q) Coordina y supervisa la recepción de los pedidos solicitados por los clientes
o usuarios autorizados.

19
 r) Coordinar con la Sub Gerencia Administrativa, Gerencia General y
Contabilidad la ejecución del inventario de mercaderías y materiales.
s) Realizar en forma mensual la conciliación del stock entre los saldos de los
listados de los sistemas y la existencia física.
t) Supervisar la entrega de herramientas y equipos de protección personal.
u) Otorgar la conformidad a las Órdenes de Compra enviadas a los
proveedores.
v) Emitir periódicamente informes sobre sus actividades e indicadores de
gestión.
w) Dirige procesos de evaluación y cambios tecnológicos.
x) Evalúa sistemas y procesos.
y) Define enfoques y estrategias de gestión tecnológica.
z) Promueve el desarrollo de proyectos de tecnología de información y/o
comunicación.
aa) Propone el uso de herramientas tecnológicas en el ambiente de trabajo de
los usuarios.
bb) Proporciona asesoría en las funciones de soporte técnico, desarrollo de
sistemas y administración de tecnología de información y/o comunicación.
cc) Realiza estudios de factibilidad.
dd) Gestiona programas de adiestramiento al personal del área.
ee) Evalúa el curso de acción y desempeño de su área.
ff) Establece métodos y estándares relativos al proceso de desarrollo de
productos y servicios de tecnología de información y/o comunicación.
gg) Asiste a la dirección en la formulación, gestión y evaluación de planes y
proyectos en el área de su competencia.
hh) Evalúa el software y/o hardware a ser adquiridos por la institución.
ii) Supervisa las actividades del personal a su cargo.
jj) Otras tareas asignas afines a sus funciones.

20
Línea de Autoridad:

Gerencia
Depende de: Sub Gerencia

Ejerce Mando
 Asistente de Logística.

Ejerce mando –  Almacenista.

Supervisión sobre  Auxiliar de Sistemas.
 Auxiliar Logístico
Coordina con:
Administradores y demás Jefaturas.

Formación

Nivel Educativo Mínimo: Ing. De Sistemas, Ing. Industrial y de Sistemas

Experiencia

 Mínimo 3 años como Jefe de Sistemas o Logística.

 Experiencia Haciendo Sistemas.

 Experiencia en Gestión Logística.

Conocimientos Básicos

 Técnicas gerenciales.
 Sistemas operativos.
 Sistemas de información.
 Redes.
 Inglés técnico.
 Análisis y diseño de sistemas, base de datos.
 Telecomunicaciones.
 Normas y procedimientos.

21
Perfil de Competencias

Competencias Genéricas
Competencias Específicas
Condiciones Laborales
 Compromiso.
 Comunicación.
 Integridad.
 Ética.
 Organización y planificación.
 Orientación a resultados.
 Orientación al cliente interno y externo.
 Trabajo en equipo.
 Toma de decisiones.
 Expresión y comunicación en forma efectiva,
tanto oral como escrita.
 Elaboración de informes técnicos.
 Analizar y comprender situaciones complejas.
 Creatividad e iniciativa.
 Realizar cálculos numéricos.
 Razonamiento lógico.

UNIDAD Área de Servicios y Jefe de Servicios y

CARGO
ORGÁNICA Mantenimiento Mantenimiento

Objetivo:

Coordinar las actividades de mantenimiento y reparación de bienes muebles e inmuebles

propios y de clientes, proveeduría de materiales y equipos, planificando ycontrolando las
áreas componentes del servicio, a fin de satisfacer los requerimientosde los usuarios y
garantizar las óptimas condiciones de las instalaciones de la empresa.

Funciones Específicas:

a) Planifica y coordina los trabajos a realizarse en los locales comerciales que venden
los servicios mecánicos.
b) Controla el mantenimiento y las reparaciones realizadas en los vehículos de clientes
y propios.

22
c) Supervisa el diagnóstico de los vehículos de los clientes y recomienda las
reparaciones pertinentes al usuario final.
d) Efectuar inspecciones de los equipos, herramientas e instalaciones de zonas de
servicios para detectar fallas y recomendar los cambios y/o reparaciones necesarias.
e) Emitir la conformidad de los servicios mecánicos realizados por terceros.
f) Planifica, coordina y controla el mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y
herramientas.
g) Asigna los trabajos al personal del taller.
h) Coordina y supervisa el mantenimiento y reparación de equipos y aparatos
mecánicos.
i) Autoriza el despacho de las requisiciones internas de materiales de oficina y de
limpieza.
j) Vela por el cumplimiento de los contratos y otros servicios de la Institución.
k) Asiste y participa en reuniones y comisiones de trabajo.
l) Solicita transporte para el traslado de personal, de materiales y equipos cuando
realizan servicios fuera del taller.
m) Elabora correspondencia, memorándum, informes, oficios o cualquier otro
documento de la unidad a su cargo.
n) Participa en la ejecución de trabajos en el taller resolviendo problemas mecánicos
que el personal no esté en capacidad de solucionar.
o) Aprueba el trabajo realizado por los mecánicos.
p) Contacta con los talleres o empresas mecánicas para resolver problemas mecánicos
de los vehículos, en caso sea necesario.
q) Elabora y presenta reportes estadísticos referidos a aspectos de su competencia.
r) Cumple y supervisa el cumplimiento de las normas de seguridad integral.
s) Mantiene en orden equipos y sitios de trabajo, reportando cualquier anomalía.
t) Elaborar informes de servicios mecánico realizado por cada orden de servicio.
u) Coordinar con los responsables de Mantenimiento Automotriz de las empresas
clientes que tienen contrato vigente de servicio; considerando los procedimientos de
atención establecidos en el contrato.

23
 v) Asegurarse que el taller permanezca en buenas condiciones respecto a limpieza,
seguridad y estado del equipo, realizando inspecciones en forma periódica para
mantener un servicio de calidad.
w) Realizar pruebas de manejo a los vehículos, probar los accesorios y sistemas.
x) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.

Línea de Autoridad:

Gerente
Depende de: Sub Gerente.

Ejerce Mando Sobre

 Asistente de Servicios y Mantenimiento
 Coordinador de Servicios.
 Mecánico de Reparación
Ejerce mando –
 Mecánico Mantenimiento
Supervisión sobre
 Mecánico de Suspensión y Dirección.
 Electricista Automotriz
Coordina con:
Administradores y las demás Jefaturas.

Formación

Titulado en cualquiera de las siguientes profesión o

afines:
 Licenciado en Administración.
Nivel Educativo Mínimo:  Ingeniero Industrial.

 Ingeniero Mecánico

 Ingeniería Mecatrónica

Experiencia

24
 a) Mínimo tres años de experiencia como Jefe de Taller, Supervisor Mecánico o
Mecánico Senior.

Conocimientos Básicos

 Conocimiento de normas de seguridad y salud ocupacional aplicables en los

servicios mecánicos.
 Curso de Seguridad Industrial
 Lubricantes
 Manejo de MS Office e Internet.
 Excel y Costos.
 Contar con brevete para conducción de motocicleta y/o automóvil (mínimo A-I).
 Manejo de estadísticas.

Perfil de Competencias

 Compromiso.
 Integridad.
 Ética.
 Organización y planificación.
Competencias Genéricas
 Orientación a resultados.
 Orientación al cliente interno y externo.
 Trabajo en equipo.

 Negociación.
 Habilidad Analítica.
Competencias Específicas  Trabajo bajo presión.
 Pensamiento estratégico.

25
  Liderazgo

Condiciones Laborales

Condiciones Ambientales Observaciones

Iluminación

Frio
Calor

Ruido
Humedad
Temperatura

Ambiente

Factores de Riesgo Observaciones

Maquinaria

Alturas

Esfuerzos
Movilidad

Posicion

Tension/Ansiedad/Estrés

Manipulacion

Resposabilidad Observaciones
Maquinaria y/o Equipo
Herramientas

26
 7.1. Perfil del Formador:

 Grado y título académico en seguridad y calidad en el trabajo, competencias

y capacidad de resolver situaciones imprevistas.
 Capacidad para alinear la capacitación a los objetivos estratégicos de la
organización.
 Maneja la gestión del tiempo y conocer los distintos momentos de un proceso
de capacitación en relación a los indicadores.

7.2. Capacidades y competencias.

.
 Interés por las motivaciones de los participantes.
 Valoración dentro de la organización
 Conocimiento de los momentos del proceso de capacitación
 Coherencia entre su lugar en la organización y su rol de capacitador.
 Capacidad para reflexionar sobre su propio trabajo.
 Facilidad para comunicarse.
 Conocimiento del tema y del modo en que otros pueden aprenderlo
 Tolerancia, escucha, entusiasmo.
 Gusto por la tarea, paciencia, sentido del humor.
 Conocimiento del planeamiento de la tarea y del sistema de evaluación.
 Conciencia de su doble rol, capacita para transformar situaciones en las
que tiene que permanecer.

27
 CONTROL DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

TEMA DE CAPACITACIÓN: .......................................................

CAPACITADOR: .........................................................................

FECHA DE CAPACITACIÓN: ....................................................

TIEMPO: ....................................................................................

NRO NOMBRE DEL PERSONAL FIRMA EVAL. OBS.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

Administrador Supervisor

28
8.1. Programa de mantenimiento preventivo máquinas y equipo
El soporte del programa de mantenimiento preventivo se encuentra en el sistema
de información, que permite llevar el mantenimiento de una manera organizada y
programada. El sistema de información ayuda a controlar las actividades e
intervenciones hechas a los equipos como también los repuestos empleados y
sus costos, saber si el personal es el adecuado ó si su número es suficiente y los
costos por mano de obra se justifican y están bien controlados.

8.2 Inventario de máquinas y equipo: Este formato recoge las máquinas y

equipos que se encuentran en el área de producción

 Nombre de máquina o equipo.

 Código AVM.
 Modelo.
 Serie.
 Año de fabricación.
 Documentación técnica.
 Fichas de mantenimiento.

8.3 Ficha técnica. Es el registro donde se consignan las características

técnicas y variables físicas de cada equipo.

8.4 Carta de lubricación. Describe las instrucciones sobre las actividades de

lubricación que se deben realizar con determinada periodicidad sobre el
equipo.

29
 VI. Formatearía
Inventario de Máquinas y Equipos

1. 2. 3. 4. 5.
AÑO
6. DOCUMENTACIÓN
7. FICHAS DE
8.
CÓDIGO NOMBRE DE MÁQUINA FABRICANTE MODELO SERIE FABRICA TÉCNICA MANTENIMIENTO
O EQUIPO CIÓN MF MO P FT C LR MA MM ME CL HM

MF = MANUAL FABRICANTE FT = FICHA TÉCNICA MA = MANTENIMIENTO AUTÓNOMO CL = CARTA DE LUBRICACIÓN

MO = MANUAL DE OPERACIÓN C = CATÁLOGOS MM = MANTENIMIENTO MECÁNICO HM = HISTORIA MÁQUINAS Y EQUIPO
P = PLANOS LR = LISTA DE REPUESTOS ME = MANTENIMIENTO ELÉCTRICO

30
 PROPUESTA TPM INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD PROPUESTA DE
DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA SERMARSU MEJORA pág. 32
S.A.C.

Mantenimiento Autónomo

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

CÓDIGO AVM:
1.

EQUIPO:
2.

FABRICANTE:
3.

5.FOTO EQUIPO
MODELO:
4.

6.COMENTARIOS

7.NORMAS A CUMPLIR DURANTE EL FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO

LUBRICACIÓN
8.

NORMAS DE SEGURIDAD
9.

31
Inspección de Máquinas y Equipos.

1. MÁQUINA: 2. FABRICANTE: 3. MODELO: 4. CÓDIGO AVM:

5. TIPO DE INSPECCIÓN: 6. FRECUENCIA:

7. ESTADO: B: BUENO R: REGULAR M: MALO 8. ASIGNADA POR: 9. ASIGNADA A: 10. FECHA D/M/A:
12.EQUIPO EN 14.SE 15.GENERA
MOVIMIENTO 13.ESTADO CORRIGIÓ SOLICITUD
11. ELEMENTO CONSTRUCTIVO TRABAJO 16. OBSERVACIONES
SI NO B R M SI NO SI NO

17.OBSERVACIONES:

18.REALIZADO POR: 19.REVISADO POR:

FIRMA: FIRMA:
NOMBRE: NOMBRE:
FECHA: FECHA:

32
VIII. Orden de trabajo de mantenimiento

1.SOLICITADA POR: 2.FECHA : 3.SOLICITUD DE TRABAJO No.

HORA:
4.EQUIPO O INSTALACIÓN: 5.CÓDIGO AVM: 6. TIPO DE SOLICITUD
NORMAL URGENTE
7. PARTE 8.ANOMALÍA 9.CAUSA 10. POSIBLE SOLUCIÓN

11. DTO.
ADMS. Y CONTROL DE
LA PRODUCCIÓN

GENERA ORDEN DE TRABAJO DE

MANTENIMIENTO.

SI: NO:

12.SOLICITADA POR: 13.REVISADA POR: 14.AUTORIZADA POR:

FIRMA: FIRMA: FIRMA:
FECHA: FECHA: FECHA:

15ORDEN DE TRABAJO ASIGNADA POR: 16 ORDEN DE TRABAJO ASIGNADA A: 17.FECHA: 18.ORDEN DE TRABAJO DE MTO
No.
HORA:
19. No. 20. DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS A REALIZAR 21. TIPO ORDEN DE TRABAJO
NORMAL URGENTE

22. CONDICIÓN DE PARADA

CON PÉRDIDA DEPRODUCCIÓN

SIN PÉRDIDA DEPRODUCCIÓN

23. TIPO DE MANTENIMIENTO

CORRECTIVO PREVENTIVO

MECÁNICO ELÉCTRICO

24. MATERIALES, REPUESTOS, HERRAMIENTAS E INSUMOS REQUERIDOS

25. No. 26.CANTIDAD 27. DESCRIPCIÓN 28. REFERENCIA 29.VALOR 30.VALOR
UNITARIO TOTAL

31.DESCRIPCIÓN DE LOS DAÑOS ENCONTRADOS : 33. FECHA DE INICIO

D/M/A: HORA:

34. FECHA DE TERMINACIÓN

D/M/A: HORA:

32.DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS : 35. COSTOS

36MANO DE OBRA

37.MATERIALES

38.TOTAL

39.OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES :

40
IX. Plan de capacitación

OBJETIVO
Que los mecánicos deben realizar las actividades de mantenimiento para¨:
 Evitar problemas
 Detectar problemas
 Reparar el problema

Alcance
El proyecto busca realizar el diseño del plan de mantenimiento autónomo
en el proceso de producción que está realizando en sus equipos en el cual
se realiza un mantenimiento propuesto para dicho proyecto debido a los
avances tecnológicos en los equipos y en la industria automotriz.
Esto significa transformar sus culturas y desarrollar el crecimiento.
Incrementar la efectividad y eliminar perdida de los equipos.
Mejorar las habilidades de los colaboradores.
Se crea la visión del mantenimiento autónomo

Visión del plan de mantenimiento

Se determino el mantenimiento que contienen herramientas para realizar
las inspecciones de mantenimiento a los equipos.
Se realizarán inspecciones de acuerdo a los estándares en horas y
tiempos programados.
El tiempo óptimo para el aprendizaje de los colaboradores del área.

41
 TIEMPO DE ACTIVIDADES (Antes y Después)

Mantenimientos HORAS

Tiempo de mantenimiento antes de la implementación 8

Tiempo mantenimiento autónomo 6

Tiempo optimizado de mantenimiento 2

D. FASE DE CONSOLIDACIÓN

X. Cronograma de actividades
ACTIVIDADES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Mantenimiento autónomo
Mantenimiento
preventivo para
equipos y
maquinaria
Capacitación
y medidas de
seguridad
Adiestramiento
permanente a los
colaboradores
Establecer y
controlar
procedimiento y
medidas de
control
Consolidación del TPM

42
43